Application de l'analyse de la valeur à l'élaboration d'un projet de

territoire (PADD)

Organismes concepteurs

    * Association pour les Pratiques du Développement Durable
    * Césame 3 ­ Bureau d'études expert en analyse de la valeur

Contexte de l'élaboration de la méthode

Les collectivités territoriales françaises sont de plus en plus incitées à introduire les 
principes du développement durables dans leur politique territoriale et dans les 
actions qui en découlent. En effet, plusieurs lois font maintenant clairement 
référence au développement durable :  

    * la loi Barnier1 reprend quatre principes de la déclaration de Rio pour définir les 
fondements de la politique française en matière de protection de l'environnement : le 
principe pollueur­payeur, le principe de participation, le principe de la priorité à 
l'action préventive sur l'action corrective, le principe de précaution.

    * la LOADDT2 oblige les collectivités à travailler en intercommunalité au niveau 
des agglomérations et des pays pour définir des politiques communes, devant, 
notamment pour les pays, décliner les recommandations de l'Agenda 21 de Rio à 
l'échelle du territoire concerné. De plus, cette loi impose à chaque région de définir 
des schémas de services collectifs en terme de réponses à des besoins d'usagers et 
non plus en terme de construction d'équipements.
    * la loi sur l'air et l'utilisation rationnelle de l'énergie 3 impose à toutes les 
agglomérations de réaliser un plan de déplacement urbain (PDU) dont l'un des 
objectifs principaux est de diminuer la place de l'automobile en ville.
    * la loi "Solidarité et Renouvellement Urbains" 4 (dite loi SRU) instaure un nouvel 
outil de planification, le Schéma de Cohérence territoriale (SCOT), nécessitant une 
mise en cohérence des différentes politiques sectorielles (logement, déplacement, 
cadre de vie…) sur une échelle territoriale dépassant celle de l'agglomération, avec 
une information obligatoire de la population. Par ailleurs, cette loi oblige également 
les collectivités à se préoccuper de l'habitat social dans leur politique de logement.

Tous ces textes contribuent, entre autre, à renforcer la transversalité entre des 
politiques encore trop sectorialisées, à mettre en œuvre des processus de 
participation et à travailler à des échelles territoriales pertinentes par rapport au 
problème traité. L'accès aux fonds structurels européens nécessite également la 
prise en compte d'objectifs de développement durable dans les projets qui sont 
financés. Enfin, les politiques régionales de contractualisation entre les régions et 
certains territoires affichent également, pour la plupart, des objectifs de 
développement durable. Dans ce contexte, toutes les communes, communautés de 
communes, pays, départements ou régions doivent progressivement modifier leur 
politique territoriale de manière à mieux prendre en compte les objectifs et principes 
de développement durable. Ce travail, souvent difficile, nécessite une approche 
méthodologique structurée et la méthode développée ici s'inscrit dans ce cadre.

Champ d'application : une méthode pour qui et pour quoi faire ?

La méthode décrite dans cette fiche aide la collectivité territoriale à adapter les 
objectifs et principes généraux du développement durable à la réalité de son 
territoire. Elle permet ensuite d'analyser la prise en compte, dans la politique 
actuelle, de ces objectifs déclinés à l'échelle du territoire. Cette analyse conduit à 
une réorientation de la politique menée et à une modification des documents de 
planification ou de contractualisation porteurs de cette politique.

La méthode proposée s'appuie sur les principes et outils de l'analyse de la valeur, en 
utilisant le logiciel Valorise, développé par le bureau d'études Césame3. En effet 
l'analyse de la valeur permet de mettre en évidence et de prendre en compte les 
attentes de l'ensemble des parties intéressées au projet étudié. Cette méthode est 
principalement utilisée pour la conception d'objets ou de services, elle offre des 
outils particulièrement pertinents pour le développement durable, car elle est 
adaptés à la nécessité de prendre en compte les principes de transversalité et de 
globalité. L'analyse de la valeur L'analyse de la valeur est une méthode de 
conception ou de reconception des produits et services qui permet à ceux­ci 
d'assurer, au moindre coût, la satisfaction du besoin de l'utilisateur. L'analyse de la 
valeur est une méthode de compétitivité, voire même une méthode de management, 
qui recentre l'entreprise sur son produit, sur l'adéquation de celui­ci à son marché et 
sur la préoccupation permanente de sa performance économique. Pour un produit, 
cette méthode vise aussi bien à augmenter les services offerts par le produit (à 
ressources consommées égales) qu’à réduire les ressources qu’il faut consacrer 
pour obtenir les mêmes services rendus. L’Analyse de la Valeur est pratiquée au sein 
d’un groupe de travail temporaire représentatif des principaux métiers concernés:

    * par la prise en compte des besoins qu’il y a lieu de satisfaire et des fonctions qui 
les traduisent,
    * par la mise en œuvre du savoir­faire et des ressources mobilisables, afin 
d’obtenir la définition optimale de la fourniture et de ses modes de réalisation.

Pour un produit, l'analyse de la valeur consiste à en identifier les différentes 
fonctions. Le but est de vérifier, pour chacune de ces fonctions, si elle correspond à 
un réel besoin, quel est son coût et comment il peut être réduit. L'analyse peut 
également porter sur la valeur ajoutée à chacune des étapes de la fabrication. Cette 
méthode s'adapte aussi bien à la conception d'un nouveau produit qu'à un produit 
existant. Le contexte du projet de territoire Applicable à l'élaboration de projets à 
l'échelle d'un territoire, elle permet l'intégration des enjeux, principes et objectifs du 
développement durable dans les programmes et projets politiques, et notamment au 
niveau des documents de planification et de contractualisation.

Elle peut notamment être utilisée dans le cadre de l'élaboration :

   1. d'un plan d'aménagement et de développement durable (PADD). Ce document 
rendu obligatoire par la loi SRU, fixe le projet stratégique du territoire, qui sera traduit 
par le SCOT5 ou le PLU. Il définit les orientations d'urbanisme et d'aménagement 
retenues par la collectivité territoriale dans le respect des objectifs de la loi SRU qui 
peuvent être résumés comme suit :

    * assurer l'équilibre entre le développement et la protection des espaces naturels 
en respectant les objectifs du développement durable ;
    * assurer la diversité des fonctions urbaines et la mixité sociale dans l'habitat ;
    * assurer une utilisation économe de l'espace, la maîtrise des besoins de 
déplacement, la préservation de la qualité de l'air, de l'eau, du sol et du sous­sol 
ainsi que la prévention des risques naturels ;
    * préserver la qualité architecturale et l'environnement.

   2. d'une charte de pays. Ces chartes, instaurées par la loi Voynet, définissent une 
politique territoriale à l'échelle d'un pays et doivent intégrer les principes généraux du 
développement durable tels qu'ils ont été énoncés dans l'Agenda 21 de Rio.
   3. d'un contrat de développement définissant une politique contractuelle entre un 
Conseil Régional et un territoire défini (souvent un pays).

On peut imaginer d'autres applications à la méthode à partir du moment où il s'agit 
d'introduire, par un travail concerté et multi­acteurs, des objectifs de développement 
durable dans une politique territoriale et de traduire cette politique en actions 
concrètes. Cependant, le groupe de travail, pour être efficace, ne doit pas 
comprendre plus d'une dizaine de participants. Si la concertation oblige d'associer 
davantage d'acteurs, il est alors nécessaire de former plusieurs groupes de travail 
avec un système de coordination effectif entre chacun (voir exemple d'application).

Objectifs

L'objectif de cette méthode est d'accompagner et de faciliter la construction d'un 
programme ou projet politique au regard des besoins réels du territoire d'application 
de ce programme ou projet. Il s'agit donc d'amener les participants à exprimer le 
projet politique à construire, en terme d'objectifs sans présumer des solutions à 
mettre en oeuvre.

La méthode vise à atteindre successivement les objectifs suivants :

   1. Faire partager une grille de lecture référence sur le développement durable, à 
l'échelle du territoire de projet, commune à l'ensemble des partenaires. Cette 
première étape amène les participants à s'interroger sur les objectifs et enjeux de 
développement durable auxquels le projet de territoire doit contribuer.
   2. Analyser la prise en compte des principes et objectifs du développement durable 
dans les documents et pratiques existantes. Il s'agit ici d'évaluer dans quelle mesure 
les objectifs et enjeux mis en évidence dans la première étape ont été intégrés dans 
les documents préexistants à la démarche, et au niveau des actions mises en 
œuvre.
   3. Envisager comment le(s) document(s) à élaborer peu(ven)t contribuer à 
atteindre les objectifs retenus. L'identification des lacunes et contradictions 
éventuelles dans le(s) projet(s) préexistant(s) à la démarche permet de définir des 
recommandations à prendre en compte pour leur correction dans le projet à élaborer.
   4. Déterminer les critères et indicateurs permettant de mesurer si les objectifs fixés 
sont atteints. Un tableau de bord d'indicateurs est indispensable pour vérifier que les 
solutions mises en œuvre dans le cadre du projet de territoire permettent 
effectivement d'atteindre les objectifs fixés.

Descriptif

La méthode développée s'appuie sur la combinaison de deux outils de l'analyse de 
la valeur : l'analyse fonctionnelle et le réseau de valeur.  

Analyse Fonctionnelle : définition des objectifs en groupe
L’analyse fonctionnelle est l’une des méthodes les plus utilisées dans le cadre de 
l'analyse de la valeur. Cette technique est reconnue pour architecturer des séries 
d’objectifs, notamment dans des contextes de multiplicité d’acteurs dont les intérêts 
et les contraintes peuvent être partiellement divergents. Elle favorise l’échange et la 
concertation, jusqu’à la recherche de compromis. Bien qu'issue du monde de 
l'industrie, la méthode de l'analyse fonctionnelle constitue un outil pertinent pour 
structurer le questionnement permettant de préciser les grands objectifs d'un 
programme ou projet au regard des enjeux, principes et exigences du 
développement durable.

Les diverses étapes de la méthode sont :

          o le recensement des éléments du système environnant l'objet de l'étude, soit 
tous les acteurs ou ressources (également appelés "inter­acteurs") sur lesquels 
l'objet est susceptible d'avoir une action. Ceci permet d'élaborer une rosace (voir 
Fig.1 ci­dessous) qui sert de base pour l'étape suivante.

  Fig.1 : Rosace des inter­acteurs pour le P.A.D.D de Bourg­lès­Valence  

          o la recherche des fonctions du P.A.D.D.. Chaque élément de la rosace est 
systématiquement et successivement mis en relation avec chacun des autres inter­
acteurs (voir Fig.2 ci­dessous) afin de faire apparaître le rôle de l'objet (ici le 
P.A.D.D.) dans cette relation. Une mise en relation peut aboutir à une ou plusieurs 
fonctions.

          Fig. 2 : Exemple de fonction développée dans le cadre du P.A.D.D. de Bourg­
lès­Valence  

          o la constitution d'une arborescence fonctionnelle par regroupement logique 
des fonctions. Cette étape vise à regrouper les fonctions en vue de faire apparaître 
les priorités d'action. Ce regroupement permet de définir différents niveaux de 
fonctions : les fonctions majeures, qui sont l'expression des principaux objectifs 
stratégiques du projet, généralement en nombre restreint et les sous­fonctions, qui 
en sont la traduction en objectifs opérationnels. Il est possible de définir plusieurs 
niveaux de sous­fonctions et de détailler ainsi le projet. (voir Tableau 1)

F7. Permettre l'accès de tous à l'ensemble du territoire par tous les modes de 
déplacement
F7.1 Structurer et hiérarchiser les infrastructures de déplacement sur la commune

F7.1.1 Développer les liaisons entre les quartiers

F7.1.1.1 Faciliter l'accès des habitants à l'ensemble du territoire de l'agglomération

F7.1.1.1.1 Permettre aux salariés de se rendre dans les entreprises

F7.1.1.1.2 Permettre aux consommateurs de se rendre dans les commerces
F7.1.2 Développer les transports alternatifs sur l'axe Est­Ouest

F7.1.3 Gérer le stationnement public et privé en centre ville

F7.1.4 Limiter l'impact du transit (grandes distances) sur les déplacements bourcains

F7.1.4.1 Contrôler les embouteillages dus au transit

F7.1.4.2 Optimiser les structures routières existantes plutôt qu'en développer d'autres
F7.1.4.3 Achever le contournement de l'agglomération (prise en compte 
environnement)

F7.1.4.4 Diriger le transit vers les axes structurants

F7.1.4.4.1 Améliorer la signalétique liée aux transports

F7.1.5 Vérifier et optimiser l'adéquation entre offre de transports et logement

F7.2 Améliorer l'offre de déplacements alternatifs à la voiture particulière

F7.2.1 Favoriser les déplacements domicile travail par mode alternatif
F7.2.2 Développer des plates­formes multimodales aux entrées de la commune 
(favoriser les transports en commun)

F7.2.3 Permettre l'accès aux équipements publics en déplacement alternatifs

F7.2.4 Renforcer les haltes ferroviaires locales

F7.3 Organiser le déplacement des personnes à mobilité réduite
Tableau 1 : Extrait de l'arborescence fonctionnelle du P.A.D.D. de Bourg­lès­Valence

          o la définition d'indicateurs permettant à la fois d'analyser le niveau de prise en 
compte des objectifs du développement durable dans les différentes actions du 
programme et de proposer un tableau de bord de suivi du programme par rapport à 
ces objectifs.

    Exemple :
    Fonction : Favoriser les déplacements domicile travail par mode alternatif
    Indicateur de suivi : Nombre de déplacements domicile­travail effectués en mode 
alternatif / Nombre total de déplacements domicile­travail

A ce niveau de la démarche, le projet politique est fixé à travers les objectifs 
stratégiques (exprimés par les fonctions de rang 1). Ceux­ci sont traduits en objectifs 
opérationnels (fonctions de rangs 2) et se déclinent en pistes d'actions au travers 
des fonctions de rang 3 ou plus.

Réseau de Création de Valeur : la description de l'existant
Cette seconde partie de la démarche fait appel à la technique du " Réseau de 
création de valeur ". Il s'agit ici de voir dans quelle mesure le(s) document(s) de 
planification et les projets préexistants répondent aux objectifs de développement 
durable issus de l'analyse fonctionnelle.

Chaque objectif ­ ou action ­ mentionné dans le(s) document(s) analysé(s) est 
exprimé en terme de résultats obtenus, par exemple : "Restaurer les façades du 
centre ville" devient "Façades du centre ville restaurées". Chaque action est ensuite 
rattachée à l'objectif auquel elle répond.

Cet outil facilite la représentation, voire la modélisation des enchaînements de 
solutions conduisant à remplir un objectif final. Cela permet de préciser les 
contributions locales à une finalité globale, de détailler les ressources, acteurs, 
activités et contributions nécessaires et d'identifier les points forts et les points 
faibles du projet au regard des objectifs de développement durable retenus dans la 
première phase.  

Fig.3 : Exemple de chaînage extrait du réseau de valeur du P.O.S existant de Bourg­
lès­Valence

Comparaison des objectifs issus de l'analyse fonctionnelle avec la représentation de 
l'existant

Cette troisième étape vise à confronter les résultats des deux premières phases afin 
de rechercher des solutions complémentaires pour atteindre les objectifs fixés. Elle 
permet de tirer un plan d'actions pour rectifier les lacunes ou erreurs identifiées.

Elle est réalisée au travers d'un tableau synoptique mettant en correspondance les 
objectifs du projet et les actions d'ores et déjà existantes. Ceci permet de faire 
apparaître les points non traités et de corriger leur prise en compte dans le 
document à élaborer, qui traduira le projet de territoire.

Objectifs du P.A.D.D

POS
Actions prévues dans le POS en cours

Actions à mettre en œuvre dans le P.LU. à venir

F3.4 Contribuer à l'amélioration de la qualité de l'habitat

F3.4.1 Résorber l'habitat insalubre (lutte contre le saturnisme)

    * Ravalement des façades
    * OPAH 

#  OPAH intercommunale
# Développer un service d'hygiène (communal ou intercommunal)

F3.4.2 Réhabiliter l'habitat ancien

F3.4.3 Améliorer la qualité de l'habitat social

    * Pourcentage de logement sociaux augmenté 
    * Nombre de logements sociaux construits par an augmenté à 40 

Tableau 2 : Extrait du tableau de comparaison "P.A.D.D. / P.O.S. en cours" de Bourg­
lès­Valence

Exemple d'application

L'élaboration du PADD de Bourg­lès­Valence

L'application de cette méthode au plan d'aménagement et de développement 
durable de la commune de Bourg­lès­Valence s'est déroulée de mars à juillet 2002. 
Elle a été menée en plusieurs étapes :

    * Séance de formation des élus et des techniciens participants à la démarche

Il est indispensable que l'ensemble des participants à la démarche maîtrisent les 
bases théoriques du concept de développement durable, notamment, dans le cas de 
la réalisation d'un P.A.D.D., ceux mentionnés dans la loi "Solidarité et 
renouvellement urbains". Ces enjeux et principes doivent être de constants 
"référents" lors de l'élaboration et de la rédaction des fonctions.

Cette première séance a également permis de présenter sommairement la méthode, 
ses attendus et son fonctionnement. Cette appropriation de l'outil est importante car 
l'investissement des participants en temps et en travail est élevé.  

    * Constitution des groupes de travail

Afin de diviser le travail technique de la validation politique, deux groupes de travail 
ont été constitués en amont de la démarche :

    * un comité technique, composé du Directeur général des services, du Directeur 
des services techniques et des chargés de mission responsables des compétences 
concernées par le P.A.D.D. Ce comité technique a été chargé d'élaborer les 
propositions sur lesquelles les élus ont eu à s'exprimer.
    * un comité de pilotage, composé du premier adjoint au maire, des élus en charge 
des diverses compétences concernées par le P.A.D.D. et d'un élu de l'opposition. 
Lieu de validation politique, ce groupe de travail a également contribué, bien que de 
façon plus limitée, au travail technique : ceci d'une part afin d'acquérir la méthode et 
d'en comprendre les finalités et fonctionnement, d'autre part afin de s'assurer que les 
décisions politiques n'étaient pas trop influencées par les propositions du comité 
technique.

Les deux comités ont travaillé en parallèle tout au long de la démarche. La 
technicienne en charge du P.A.D.D. et le Directeur des services techniques ont 
systématiquement assisté aux réunions du comité de pilotage de façon à assurer 
des passerelles entre les deux groupes de travail.  

    * Articulation et objet des séances de travail

La démarche a nécessité 6 séances de travail : 3 en comité technique pour 
l'élaboration des supports de réflexion et 3 en comité de pilotage pour le débat et la 
validation politique.

Séance  Groupe de travail  Objet de la séance  Résultat de la séance

1  Comité Technique 

    * Appropriation de la méthode
    * Recensement des inter­acteurs
    * Identification de fonctions 

    * Proposition de rosace des inter­acteurs
    * 185 fonctions identifiées 

2  Comité de Pilotage 

    * Appropriation de la méthode
    * Modification / validation de la rosace
    * Modification / validation des fonctions 

    * Rosace validée
    * 216 fonctions validées 

3  Comité Technique 
    * Hiérarchisation des fonctions
    * Identification des thèmes principaux 

    * Proposition d'arborescence autour des 7 thèmes principaux :

    * identité de la commune
    * positionnement dans l'intercommunalité
    * qualité de vie
    * environnement
    * aménagement du territoire
    * économie
    * transports 

4  Comité de Pilotage 

    * Définition de la problématique afférente à chaque thème principal
    * Hiérarchisation des fonctions principales 

    * Arborescence finale
    * Plan de présentation du P.A.D.D 

5  Comité Technique 

    * Elaboration du réseau de valeur du P.O.S. en cours
    * Mise en évidence des points forts et faibles au regard des objectifs fixés 

    * Représentation visuelle des points forts et faibles du P.O.S. en cours 

6  Comité de Pilotage 

    * Comparaison P.A.D.D. / P.O.S.
    * Identification des lacunes auxquelles remédier dans le futur P.LU.
    * Propositions d'actions et de projets complétant l'existant 
    * Evaluation du P.O.S. au regard des objectifs du P.A.D.D.
    * Plan d'actions à intégrer au futur P.LU. 

    * Rédaction du cahier des charges

Le document prospectif ainsi obtenu fixe les enjeux de développement durable de la 
commune. Volontairement, certains champs échappant au P.A.D.D., mais 
considérés comme importants aux yeux des élus ont été conservés. Le document 
pourra servir de grille d'analyse ou d'évaluation de projets futurs, au­delà de 
l'élaboration du cahier des charges du P.A.D.D.

Une dernière étape a donc consisté à isoler les éléments relevant du P.A.D.D., selon 
les champs décrits dans la loi SRU, et à rédiger le cahier des charges en fonction 
des objectifs retenus.

Intérêts et limites

Intérêts de la méthode

    * La méthode permet l'exhaustivité dans la prise en compte des acteurs du 
territoire concernés par le projet. Le balayage systématique, facilité par l'utilisation de 
la rosace, permet de n'omettre aucun impact potentiel du projet analysé, à condition 
bien évidemment, que les participants connaissent suffisamment le territoire et 
soient conscients des éléments de référence à prendre en compte (dans le cas de 
Bourg­lès­Valence, les principes de la loi SRU).
    * Elle permet en outre, en s'appuyant sur le bilan des besoins et des spécificités 
du territoire, de faire émerger des objectifs du projet de territoire auxquels les acteurs 
ne pensent pas forcément dans une démarche plus classique s'appuyant sur la 
recherche de solutions. Ainsi sur l'exemple de Bourg­lès­Valence, la fonction 
principale F.1 "Renforcer l'identité de BLV auprès des habitants et des partenaires 
extérieurs" n'avaient pas été identifiée dans le travail préalable sur le P.A.D.D. Lors 
de la hiérarchisation des priorités, celle­ci est clairement apparue aux élus et aux 
techniciens comme étant le principal objectif du projet.
    * Elle amène à structurer le questionnement applicable au territoire autrement 
qu'en fonction des compétences de l'organisme porteur de la démarche. En ceci, 
elle offre une approche transversale et globale.
    * Enfin, elle favorise l'échange et la concertation. A ce titre, il est indispensable 
que le(s) groupe(s) de travail soi(en)t représentatif(s) de l'ensemble des 
compétences concernées par le projet voire, lorsque ceci est possible, de l'ensemble 
des parties concernées (représentants de la société civile, des décideurs 
économiques, etc…).

  Limites de la méthode

    * La méthode nécessite un fort investissement de la part des participants au(x) 
groupe(s) de travail. C'est pourquoi, lorsque cela est possible, il sera préférable de 
séparer la fonction technique de la fonction de validation politique. En effet, il paraît 
peu probable de réaliser l'ensemble de la démarche directement avec des élus.
    * L'utilisation de cette méthode n'est possible qu'après appropriation des 
techniques de l'analyse de la valeur. Elle nécessite donc que le coordonnateur de la 
démarche et animateur des séances de travail maîtrise ces techniques.

Le point de vue des utilisateurs

    * Services techniques de Bourg­lès­Valence

      L'avis des services techniques est unanime : la démarche a permis de mener un 
travail de fond sur les enjeux et objectifs de la commune et a amené les diverses 
compétences à s'exprimer sur un projet global commun. Cette confrontation des 
approches est positive.

      L'exhaustivité de la méthode oblige à traiter toutes les problématiques de la 
commune au même niveau, sans a priori préalable et fait ainsi ressortir comme 
prioritaires des domaines de réflexion jusque là jugés subalternes (question de 
l'identité locale).

      En outre, bien que la décision politique reste du ressort des élus, elle a permis 
aux techniciens et aux élus de travailler sur un pied d'égalité au niveau de 
l'identification des enjeux et des propositions d'actions et d'intégrer ainsi des 
problématiques liées à la mise en œuvre du projet politique.

      En revanche, la démarche est lourde en temps et en investissement, 
principalement de la part de la personne chargée de son suivi en interne. La 
mobilisation autour de la démarche n'est pas toujours aisée, notamment pour 
organiser les réunions de travail avec des agendas chargés et parfois peu 
compatibles.  
    * Elus de Bourg­lès­Valence

      La démarche a été perçue comme bénéfique par les élus de la commune, 
principalement par les élus les plus récemment intégrés à l'équipe municipale qui y 
ont vu un outil formateur à la réflexion politique. Par ailleurs, en obligeant à une 
approche rationnelle exhaustive et globale, la méthode permet de s'affranchir des 
préoccupations les plus anciennement ancrées dans le paysage politique local et de 
redéfinir les priorités réelles. Elle permet également de remettre en question les 
habitudes de gestion qui peuvent s'installer après quelques années d'exercice de la 
fonction politique et oblige à faire le constat de certains partis pris.

      La nécessité de réunir les élus sur plusieurs séances implique d'étaler fortement 
la démarche dans le temps, leurs agendas étant généralement très chargés. La 
première séance de travail sur la méthode, qui vise à présenter l'outil utilisé et les 
étapes de travail, a été perçue comme étant très technique par certains élus. 
Toutefois, elle reste indispensable afin que ceux­ci s'approprient cette méthode et ne 
se positionnent pas uniquement sur l'étape des choix politiques.

Pour en savoir plus

Contacts :

    * Christèle LEBOULANGER, Mairie de Bourg­lès­Valence
      Service Urbanisme, Espace François Mitterrand, 26 502 Bourg­lès­Valence 
Cedex
      Tel : 04 75 79 45 66 Fax : 04 75 79 45 46 Mèl : urbanisme@bourg­les­valence.fr

    * Damien MARX, Bureau d'études Césame 3
      17 bis, rue Jean­Marie Vianney, 69 130 Ecully
      Tel : 04 78 33 99 82 Fax : 04 78 33 38 08 Mèl : cesame3@valorise.com

    * Sophie SZYMKOWIAK , Association pour les Pratiques du Développement 
Durable
      Saint Etienne Métropole, 35 rue Ponchardier, BP 23, 42 009 Saint Etienne Cedex 
2
      Tel : 04 77 49 55 09 Fax : Fax : 04 77 47 22 52 Mél : apdd2@st­etienne­
metropole.com