LENTREPRISE DE DEMAIN

OPPORTUNITES POUR LES DIRECTEURS FINANCIERS

GLOBAL CEO STUDY

Lentreprise de demain

INTRODUCTION
La troisime dition de ltude IBM Global CEO Study intitule Lentreprise de demain a t labore sur la base dentretiens avec 1 130 dirigeants dentreprises implantes dans 40 pays et reprsentant 32 secteurs dactivit. Les rsultats de lenqute esquissent une entreprise de demain caractrise par cinq attributs majeurs. Les dirigeants souhaitent que leur entreprise soit avide de changement, innovante et avant-gardiste dans son approche client, et intgre lchelle internationale.1 Ils souhaitent galement que leur entreprise soit rvolutionnaire par nature, cest--dire quelle introduise de nouveaux business models capables de transformer la nature de leur activit et dacqurir un avantage comptitif. Enfin, lentreprise de demain doit tre non seulement responsable mais aussi authentique, cest--dire quelle affiche un rel engagement social allant bien au-del des notions traditionnelles de philanthropie. Parmi tous ces objectifs, dans quels domaines le Directeur Financier et son dpartement peuvent-ils jouer un rle critique ? De part sa vue globale de lentreprise, de son accs des informations stratgiques, ses capacits danalyse et de conseille, le directeur financier joue un rle clef dans la dfinition des orientations et des contrles qui feront de lEntreprise de Demain une ralit.

AVIDE DE CHANGEMENT

Les dirigeants dentreprise anticipent dimportants changements. Les Directeurs Financiers sont-ils bien quips pour donner les bonnes orientations et tendances ? Leur expertise analytique peut-elle aider lentreprise grer plus efficacement les changements annoncs ?
LEntreprise de Demain doit savoir sadapter rapidement au changement, et lanticiper plutt que dy rpondre. Les volutions du march doivent tre pour lentreprise une occasion de dpasser ses concurrents, et non une menace conomique. Les dirigeants que nous avons interviews assistent une acclration du rythme des changements, et sont surtout proccups par les consquences de trois forces externes : les facteurs de march, les comptences des collaborateurs et lvolution des technologies. Ils sont plus nombreux que jamais - huit sur dix - annoncer des changements majeurs et prvoir dy apporter des rponses.2 Mais ils sont moins confiants quand il sagit denvisager leur mise en uvre.

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Quant aux Directeurs Financiers, leur rle va sintensifier auprs de leur direction gnrale. Grce leur capacit grer la fois la performance et les risques, ils sont parfaitement positionns pour favoriser une adaptation rapide et efficace au changement. Par consquent, ce nest pas surprenant que leur rle augmente dans le domaine de la gestion et du contrle des performances (Voir Illustration 1). En sappuyant sur les plates-formes ERP mises en uvre au cours des dix dernires annes, les structures financires peuvent se consacrer la mise en uvre dimportants systmes de gestion des informations. Bien que les systmes ERP soient efficaces dans la production des reporting statutaires et rglementaires, ils doivent dsormais inclure des capacits souples et efficaces de rapports dinformations de gestion.

ILLUSTRATION 1 :

LVOLUTION DE LA MESURE ET DU SUIVI DE LA PERFORMANCE POURSUIT SON ASCENSION AUPRES DES DIRECTEURS FINANCIERS

Pourcentage de Directeurs et de responsables financiers sniors accordant une importance majeure la gestion de la performance.
68% 84%

65%

2003

2005

2007

Source : IBM Global CFO Studies en 2003, 2005 et 2008.

Opportunits pour les Directeurs Financiers

La gestion de la performance - production dinformations appropries dans les dlais impartis - fournit des donnes cruciales pour naviguer dans un environnement changeant. Notre dernire tude IBM Global CFO Study montre que les entreprises qui sappuient sur cette notion mettent davantage en parallle un grand nombre dinformations au sein de leurs organisations, dpassant leurs concurrents et grant ainsi les risques plus efficacement. 3 Par ailleurs, cette nouvelle gestion permet de sassurer dun contrle ncessaire dans lenvironnement conomique incertain actuel. Les rapports de gestion manquent presque tous dune vue holistique du risque. Traditionnellement, les services financiers proposent une dfinition du risque assez restreinte, tenant principalement compte de facteurs tels que le crdit, la trsorerie et la mise en conformit. Mais le risque est maintenant prsent sur tous les fronts : les Directeurs Financiers doivent donc tre capables dvaluer une liste grandissante de risques lis au march, risques gopolitiques, juridiques ou risques oprationnels. En dpit de la prvalence du risque, notre rcente tude a fait ressortir que seule la moiti des personnes interroges (52 %) avait mis au point un programme pour y faire face.4 Pour pouvoir voluer dans des conditions favorables, les entreprises auront besoin des comptences des directeurs financiers, capables de leur fournir une vue prcise des risques auxquels lentreprise est expose. David Viniar, Directeur Financier de Goldman Sachs, dmontre clairement linfluence exerce par les services financiers sur lorientation stratgique et analytique de lentreprise. Fin 2006, il a organis une runion portant sur le risque hypothcaire afin dexaminer avec la direction gnrale la totalit du portefeuille de lentreprise. Il a alors propos des solutions afin de diminuer les prts hypothcaires en cours et contracter donreuses assurances contre

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des pertes ventuelles venir. 5 Lintervention du directeur financier a t prcieuse : tandis que de nombreux concurrents affichaient de fortes pertes en 2007, Goldman pouvait se targuer dune augmentation du cours de son action pendant cette mme anne. Ensuite, lors de lintensification de la crise du crdit, Goldman na pas pu chapper la baisse de son cours de bourse, mais elle a t moins importante que celle enregistre par ses concurrents.6 La fonction Finance a dsormais besoin daller au del de la simple comparaison de donnes historiques pour adopter une approche plus prvisionnelle, de nature clairer les orientations futures de lentreprise. Pour tre efficace, elle doit apporter de meilleures capacits daide la prise de dcisions : modles/outils prdictifs et personnel ractif. Lentreprise a besoin de dfis visionnaires et de la libert daction correspondante, le dpartement financier aussi. Bien sr, les organisations financires auront toujours besoin de comptences comptables, mais pour augmenter leur influence, elles doivent penser de faon stratgique et analytique, en regardant vers lavenir tout autant que vers le pass et le prsent.

Opportunits pour les Directeurs Financiers

tes-vous prts ?

Comment amliorez-vous vos capacits daide la prise de dcisions au sein de votre dpartement financier ? Avez-vous une vue complte des risques encourus ? La gestion du risque est-elle intgre la gestion de la performance ? Quelles sont les principales mesures prises pour permettre le suivi en termes de degrs et defficacit - des changements apports ?

INNOVANTE ET AVANTGARDISTE DANS SON APPROCHE CLIENT

Lentreprise de demain

Les dirigeants dentreprise sengagent sur de nouveaux marchs et sintressent de nouvelles mthodes pour attirer des clients mieux informs et plus collaboratifs. Leurs Directeurs Financiers les conseillentils dans leurs objectifs stratgiques ou seulement respecter les budgets ?
Les clients sont de plus en plus exigeants et les dirigeants dentreprise font toujours plus pour les satisfaire. Pour de nombreuses entreprises, laugmentation de la richesse, tout particulirement dans les pays en voie de dveloppement, cre de nouvelles opportunits de croissance. Par exemple, il suffit de constater les possibilits induites par les centaines de millions de consommateurs de la classe moyenne en Chine et en Inde pour illustrer ce point. Mais le fait de cibler les nouveaux marchs gographiques et dmographiques ncessite une meilleure comprhension des clients et ladoption dune approche beaucoup plus personnalise. Plus de produits. Plus de segments. Plus de marchs. Au fur et mesure que le nombre et la complexit des opportunits augmentent, les entreprises sappuient sur leurs directeurs financiers pour les conseiller. Quelle direction prendre, surtout lorsque lusage du capital est contraint ? Jusquo adopter des stratgies risques ? Pour prendre des dcisions prudentes en matire dallocation de capital, les directeurs financiers doivent tre capables de bien mesurer la fois les opportunits, les risques, et leurs implications.

Opportunits pour les Directeurs Financiers

Les directeurs financiers et les dirigeants dentreprises doivent possder une bonne comprhension de leur situation avant de pouvoir prendre les bonnes dcisions face un march fluide et dynamique. Bien que les responsables financiers se soient historiquement concentrs sur limpact financier de telles dcisions, ils doivent maintenant faire preuve dun sens des affaires dgale importance. La direction financire doit savoir identifier les donnes financires et non financires ncessaires la prise de dcisions en tenant compte des risques encourus. Pour cela, elle doit utiliser une mthode systmatique dvaluation des opportunits, qui associe gestion de la performance et gestion du risque, afin dobtenir une valuation plus juste des cots rels et des bnfices de ces opportunits. Les Directeurs Financiers doivent aider la ralisation danalyses stratgiques en apportant une situation unique et relle de toute lentreprise. Les entreprises, quant elles, doivent tre capables de sappuyer sur ces informations pour raliser des analyses pertinentes par client, segment, produit et opportunit. Notre tude sur les directeurs financiers fait ressortir que les entreprises qui sont trs efficaces dans le domaine de la gestion de la performance sont celles qui sont orientes analyses produits, clients et zones gographiques (voir lIllustration 2). Une utilisation quilibre de donnes financires et oprationnelles permet dobtenir une vision pertinente du march capable dinfluencer le comportement des clients.

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ILLUSTRATION 2 : UNE GESTION EFFICACE DE LA PERFORMANCE PERMET DOBTENIR UNE VISION PLUS LARGE

Les dpartements financiers dont la gestion de la performance est trs efficace produisent des rapports plus cohrents.
Efficacit de la gestion de la performance
60% 45% 58% 46% 47% 29%

Moyenne inefficace

PRODUIT/MARQUE

GOGRAPHIE

CLIENT

Source : IBM Global CFO Study 2008.

Plus important encore, les entreprises doivent pouvoir anticiper les changements de prfrences des clients. Les entreprises faisant preuve dune grande efficacit sont dune fois une fois et demie plus susceptibles dutiliser les analyses prdictives. Celles qui ragissent rapidement (parfois avant mme que les changements ne deviennent tangibles) sont capables de rassembler et dintgrer des informations disparates afin daboutir une meilleure connaissance des clients. Elles chargent leurs services financiers de dvelopper de nouvelles mesures visant dtecter les changements venir. Ces directions financires ont dj en place les comptences et les processus qui leur permettent danalyser et de faire des recommandations partir de ces donnes intgres.

Opportunits pour les Directeurs Financiers

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tes-vous prts ?

Comment aidez-vous votre entreprise dtecter les volutions des prfrences et des comportements des clients ? Comment pouvez-vous facilement et objectivement comparer des analyses entre diffrents produits/ marques, zones gographiques ou clients ? Quels sont les complexits et les silos qui affectent la capacit de votre entreprise obtenir de nouvelles informations pertinentes ?

INTGRE LCHELLE MONDIALE

Les dirigeants dentreprise mettent en place de nombreuses transformations pour pouvoir capitaliser sur les opportunits dintgration lchelle mondiale. Mais les directions financires sont-elles capables de favoriser ces transformations ? Peuvent-elles sintgrer globalement ?
Le monde devient plus connect et accessible : les entreprises ont donc davantage de possibilits dtendre leurs domaines dexpertise et datteindre de nouveaux marchs. Lintgration lchelle mondiale facilite la collaboration internationale, mais ncessite une reconfiguration rapide lorsque de nouvelles opportunits apparaissent. La question est de savoir si les directions financires possdent une souplesse ncessaire pour accompagner ces changements lchelle de lentreprise ? LIBM Global CFO Study fait ressortir un besoin fondamental concernant les directeurs financiers qui ont lintention dtre des conseillers aviss indispensables : lintgration de la fonction financire. Parmi les 1 200

CHAPTER ONE

directeurs financiers interrogs, ceux qui disposaient de dfinitions de donnes communes, dun plan comptable standard et de processus communs lchelle de lentreprise - ce que lon appelle une Organisation Financire Intgre - avaient manifestement une longueur davance.

Opportunits pour les Directeurs Financiers

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La standardisation, contrairement ce que lon pourrait penser premire vue, cre la fois transparence et souplesse. Des processus, des dfinitions de donnes et systmes dinformations communs permettent aux entreprises de combiner, dintgrer et de reconfigurer les capacits dont elles ont besoin. Cela se vrifie au niveau des entreprises comme au niveau des directions financires. Les Organisations Financires Intgres crent un langage financier commun dans lentreprise, qui permet de faire des comparaisons avises dobjectifs. Cette standardisation rend galement la consolidation des donnes financires moins onreuse. Par exemple, si les composantes de la rentabilit sont dfinies de faon cohrente parmi les diffrentes divisions de lentreprise et gammes de produits, il en dcoule une plus grande prcision dans lvaluation de la rentabilit globale des clients. En dautres termes, les directions financires passent moins de temps rapprocher les donnes et plus de temps dgager de prcieuses analyses pour leur entreprise. De nouvelles informations stratgiques peuvent galement se dgager. Les entreprises disposant dune Organisation Financire Intgre ont pu raliser des taux de croissance plus de deux fois suprieurs aux organisations financires non intgres (voir lIllustration 3).7 Et puisque ces organisations financires intgres bnficient dune reprsentation proportionnelle dans notre chantillon de donnes, nous pouvons en dduire quelles constituent une meilleure pratique, et non le simple reflet dun modle de structure dentreprise, dun secteur, dun chiffre daffaires donn ou dune rgion. Les Organisations Financires Intgres refltent une philosophie dentreprise globale de gouvernance et de collaboration.

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ILLUSTRATION 3 : LES ENTREPRISES POSSDANT UNE ORGANISATION FINANCIRE INTGRE PEROIVENT DES AVANTAGES FINANCIERS

Elles affichent des taux moyens de croissance annuelle atteignant pratiquement le double de celles dont les organisations sont non intgres.

Organisation Financire Intgre

Organisation Financire Non Intgre

18% 10%

24% 14%

EXEMPLE GLOBAL

PRSENCE SUR LES MARCHS A FORTE CROISSANCE

Source : IBM Global CFO Study 2008.

La cration dun langage commun au sein de lentreprise permet dliminer les fosss existant entre les diffrents secteurs dactivit et dobtenir de prcieuses informations non visibles lchelle dune division. Par ailleurs, lutilisation des mmes normes dans toute lentreprise simplifie la technologie et permet dutiliser des modles plus rentables - Centres de Services Partags et externalisation, par exemple. Les processus et les donnes communs favorisent galement ladaptabilit aux nouveaux modles, ainsi que leur volutivit. Au sein des directions financires, les directeurs financiers peuvent optimiser leurs modles via la consolidation de tches rptitives : ainsi, cela leur permet de raliser des conomies dchelle, de spcialiser des mtiers et de mettre en uvre les meilleures pratiques. LIBM Global CFO Study a rvl que les Organisations Financires Intgres sont deux fois plus susceptibles dutiliser des services transactionnels partags et trois fois plus susceptibles dutiliser lexternalisation que les organisations non intgres.

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De plus, elles sont aussi trois fois plus susceptibles de mettre en place des centres dexcellence daide la prise de dcisions. Ces modles permettent aux organisations financires de traiter plus facilement les acquisitions et les dmantlements ncessaires lvolution du business model de lentreprise. Pour acclrer lintgration, les entreprises doivent dsigner des responsables pour les processus cls. Ce facteur est primordial, car il permet de contourner les barrires qui se dressent. Plus de 70 % des Organisations Financires Intgres - contre 20 % seulement pour les organisations non intgres - ont mis en place ce systme au sein de lentreprise.8 Il permet de dfinir clairement les responsabilits et de garantir la cohrence de la conception et du dploiement. Il facilite galement le partage des meilleures pratiques, ainsi quune constante amlioration des processus. Il constitue un vritable mcanisme de gouvernance, permettant le cas chant deffectuer un control local. Pendant longtemps, le modle dentreprise dcentralis dABB, leader mondial des technologies dnergie et dautomatisation, a favoris son expansion rapide dans plus de 140 pays, avec environ 1 000 entits lgales. En revanche, Michel Demar, directeur financier du groupe, a constat que la complexit dABB devrait tre imprativement simplifie pour sadapter la mondialisation : Il est devenu vident que nous devions rationnaliser les cots et rpondre

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plus rapidement aux nouvelles rglementations en matire de conformit. Nous avions besoin de systmes et de processus plus cohrents pour fournir nos dirigeants laide requise pour planifier et poursuivre la croissance dABB. Lintgration lchelle mondiale a commenc en 2005, lors du lancement dOsA (One Simple ABB). Le projet OsA est men par le sige et affiche dambitieux objectifs de consolidation et dintgration pour chaque pays (au niveau ERP, gestion financire et ressources humaines).9 Beaucoup dentreprises ont une vision consolide errone de leur ralit conomique lchelle mondiale. Elles autorisent la prolifration de standards locaux alors que plus que jamais, la gouvernance, la transparence et lintgrit des informations doivent tre cohrentes lchelle de lentreprise. Grce lapplication de normes communes, la mise en uvre dun plan comptable standard, llaboration de dfinitions de donnes communes et au dploiement de processus communs au sein de la fonction financire, les entreprises peuvent aboutir lmergence dOrganisations Financires Intgres. Cela leur permet dtre plus ractives, plus souples, et doccuper une position de leaders par rapport leurs concurrents. Pour atteindre cet objectif, les directeurs financiers doivent sapproprier les processus financiers lchelle de toute lentreprise, simplifier la technologie et les modles dexcution, et apporter une version unique de la ralit de la situation de lentreprise.

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tes-vous prts ?

Vos processus et vos rfrentiels de donnes sont-ils cohrents au sein de la direction financire de votre entreprise ? Qui est charg de la gestion des informations de lentreprise et den garantir la ralit ? Si ce nest pas le dpartement financier, avezvous voix un droit de regard ? Quel est le rle des responsables de processus dans vos efforts de standardisation ?

RVOLUTIONNAIRE PAR NATURE

Linnovation du business model - et plus particulirement les modifications qui lui sont apportes - fait partie des priorits des dirigeants dentreprises. La direction financire constitue-t-elle un obstacle ou un facteur facilitateur ?
Prs de 70 % des dirigeants dentreprises sont impliqus dans linnovation du business model de leur entreprise.10 Ils souhaitent modifier ce modle en raison des difficults prouves assurer leur avantage concurrentiel sur la seule base de leurs produits et services. En dautres termes, la manire dont lentreprise produit devient dsormais aussi importante que ce quelle produit. Mais si les dirigeants dentreprises changent de business model cest aussi parce quils ont dsormais les moyens de le faire. Par exemple, la technologie leur permet datteindre des marchs de niche. Les processus sont de plus en plus lis linternet et de nouveaux canaux de distribution voient le jour. Pour rester comptitives dans ce nouvel environnement, les entreprises doivent adopter une approche plus prdictive, et donc disposer immdiatement des informations dont elles ont besoin. Les entreprises qui russiront le mieux sont celles qui observent dautres secteurs et segments de march la recherche de concepts et de business model qui pourraient transformer leur propre secteur dactivit. Quel sera donc le rle des directions financires pour aider lentreprise devenir rvolutionnaire ?

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Lune des principales contributions des directeurs financiers et de leur organisation consiste imbriquer connaissance du march et perspectives financires (voir lIllustration 4). Au sein dun environnement incertain, et en constante volution, les directions financires doivent saffirmer dans dautres domaines que la comptabilit. Les directeurs financiers doivent aider fixer les orientations stratgiques et contribuer la croissance de lentreprise. Ils doivent avoir le recul historique ncessaire et adopter une approche plus prvisionnelle, de manire clairer lorientation future de lentreprise tout en maintenant et en amliorant la performance actuelle de lentreprise. Ltude IBM Global CEO Study mentionne que les principaux changements apports aux business models sont lis aux reconfigurations de lentreprise : 44 % des dirigeants apporteront des modifications innovantes leur entreprise au cours des trois prochaines annes. Ces modifications ont pour but daccentuer la spcialisation des entreprises et leur avantage concurrentiel, en repensant le mode de fonctionnement interne et celui vis--vis de leurs partenaires. La mise en uvre de ces modles innovants ncessite une plus grande collaboration, tant interne quexterne.
ILLUSTRATION 4 : LES ORGANISATIONS FINANCIRES INTGRES OFFRENT DES PERSPECTIVES PLUS TENDUES

Les Organisations Financires Intgres offrent davantage de cohrence au sein des diffrents secteurs dactivit et canaux
Organisations Financires Intgres
49% 37% 30% 20%

Organisations Financires Non Intgres

INDUTRIE/SECTEUR

CANAL

Source : IBM Global CFO Study 2008.

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Par exemple, lentreprise corenne de transport maritime STX Pan Ocean affiche une croissance soutenue ; quittant ainsi sa porte rgionale, elle fait dsormais partie des cinq premires entreprises de transport maritime au monde. Son Directeur Financier, Yong Hee Byun, constate alors que sa structure a besoin de sadapter et dvoluer rapidement. Byun sest donc engag dans un effort de transformation et dadaptation des principaux processus de lentreprise incluant les services de transport maritime, la finance et comptabilit, la gestion des informations clients - et de son infrastructure technologique. Cela a permis STX Pan Ocean de bnficier dune aide la dcision optimise, et de rduire le temps requis pour la prparation de rapports de gestion concernant la fluctuation du march, les opportunits dinvestissement, la couverture des risques, et galement pour llaboration de vues centralises du portefeuille oprationnel, des performances commerciales et des prvisions de ventes bases sur diffrents scnarios.11 Linnovation apporte aux business models dans les divisions, fonctions et services de lentreprise sappuie sur lintgration conjugue des stratgies, donnes et technologies. LOrganisation Financire Intgre peut favoriser cette innovation grce la normalisation et la simplification des processus et des informations, chaque fois que cela est possible. Par exemple, elle peut crer une structure de gouvernance permettant dharmoniser les normes applicables en matire dinformations, ou encore de rationaliser les outils de budgtisation et de prvisions. Pour renforcer davantage laide la dcision, les organisations financires doivent galement incorporer des donnes relatives au march, aux concurrents et aux clients, afin de renforcer les hypothses de leurs modles de prvision et de planification. Cela permet aux dirigeants dentreprise de mener des actions en toute confiance afin de faire voluer leur business model et potentiellement de prendre un avantage concurrentiel.

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tes-vous prts ?

De quelle faon la direction financire permet-elle didentifier et dactiver des nouveaux business models ? Qui est charg de fournir les donnes et les analyses utilises pour dvelopper les orientations stratgiques de lentreprise ? Comment identifiez-vous les meilleures pratiques des autres secteurs et comment vous en inspirezvous ?

RESPONSABLE ET AUTHENTIQUE

Les dirigeants dentreprise augmenteront de lordre de 25 % au cours des trois prochaines annes leurs investissements dans le domaine de la responsabilit sociale. De quelle faon les directions financires peuvent-elles sassurer quelles sont sur la bonne voie ?
Une gnration mergente de clients, demploys, de partenaires, de militants et dinvestisseurs dots dune conscience sociale observe le comportement des entreprises. Et lorsque ces comportements ne leur plaisent pas, ils diffusent linformation dans le monde entier en quelques secondes seulement, via lenvoi de-mail ou encore la publication dinformations sur des blogs ou au sein de rseaux sociaux. Toutefois, pratiquement 70 % des dirigeants dentreprise pensent que les attentes croissantes des clients en matire de responsabilit sociale constituent une opportunit davantage concurrentiel.12 Ils investissent donc dans ces initiatives, qui touchent toutes les fonctions de la chane de valeur de lentreprise. Tous secteurs dactivit confondus, les entreprises commencent

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intgrer la responsabilit sociale leurs stratgies globales dentreprise. Au fur et mesure de lvolution de ce domaine vers plus de complexit, les directeurs financiers sont amens tudier le potentiel de cration de valeur de ces initiatives, calculer les cots et gains associs, suivre par exemple le bilan carbone, et valuer les risques financiers dune ventuelle non-conformit aux attentes en matire de responsabilit sociale.Par consquent, la responsabilit sociale de lentreprise peut devenir une composante part entire dun modle largi de gestion de la performance et des risques de lentreprise (voir lIllustration 5).

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Dans ce contexte, les directeurs financiers peuvent apporter du recul et de la structure un projet qui peut parfois tre emmen par de forts idaux et passions (tant favorables que dfavorables). Le directeur financier agit alors comme une conscience et apporte le temps de la rflexion : il doit rappeler lentreprise que toute initiative de responsabilit sociale comporte des cots et des avantages qui doivent tre quantifis et soupess, comme pour toute autre dcision dentreprise. Ce rle daccompagnant doit se situer en quilibre entre le risque dinaction en matire de responsabilit sociale et le gaspillage de ressources prcieuses dans des initiatives peu porteuses de retour. Pour aider la gestion de ces initiatives, la direction financire est idalement positionne pour tre le gardien des donnes relatives la responsabilit sociale de lentreprise, elle assurera galement le pilotage de la performance. La direction financire pourrait galement jouer un rle dans lintgration de la responsabilit sociale au sein de la stratgie de gestion globale de la performance de lentreprise, et aussi dans llaboration de processus et de systmes qui intgreraient ces informations tout au long de la chane de valeur.

ILLUSTRATION 5 : LES INITIATIVES DE RESPONSABILIT SOCIALE ONT UN IMPACT SUR LA GESTION DE LA PERFORMANCE ET DES RISQUES

Le reporting sur la responsabilit sociale permettra doptimiser la gestion de la performance et des risques.
GESTION DE LA PERFORMANCE
Coordonner des messages externes dans le cadre de la stratgie de responsabilit sociale Reporter sur la progression des initiatives de responsabilit sociale par rapport aux objectifs

Intgrer la notion de risque dans la gestion de la performance Grer la fois les risques financiers et non financiers en vue dune prise de dcision intelligente

GESTION DES RISQUES

Evaluer des risques prsents et futurs en termes de responsabilit sociale (risques lgaux, politiques, dinterruption de la chane logistique, ou encore risques lis la rputation de lentreprise) Intgrer les thmes lis la responsabilit sociale dans le fonctionnement de lentreprise au quotidien

GESTION DE LA RESPONSABILIT SOCIALE/ REPORTING

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Lentreprise de demain

tes-vous prts ?

La responsabilit sociale dentreprise fait-elle partie de vos objectifs ? Avez-vous la possibilit de quantifier les cots et les avantages rels des activits de responsabilit sociale menes par votre entreprise ? Incluez-vous des notions de responsabilit sociale dans votre gestion de la performance et des risques ?

Opportunits pour les Directeurs Financiers

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CONCLUSION
Les directeurs financiers ont un rle majeur (voire mme dcisif) jouer dans les activits mentionnes dans ltude IBM Global CEO Study. Au sein dune entreprise avide de changements, la direction financire doit apporter une aide plus solide la prise de dcisions afin de mieux anticiper les volutions ; elle doit galement mieux grer les risques conduisant dimportantes dcisions et utiliser des mesures plus sophistiques pour lvaluation de lefficacit. Pour permettre aux entreprises de devenir innovantes bien au-del de ce que peuvent imaginer leurs clients, les directions financires devront disposer de connaissances comptables, de mthodes efficaces de prdiction des volutions de march et de donnes et processus prouvs permettant des comparaisons dinitiatives innovantes. Dans la lutte pour lintgration de lentreprise lchelle mondiale, les directeurs financiers peuvent ouvrir la voie en transformant leur organisation en grande fonction intgre et transverse toute lentreprise. Les entreprises innovent de faon plus radicale et exprimentent sans cesse de nouveaux modles ; dans ce contexte, il importe de disposer dune version unique de la ralit de lentreprise incluant la notion de risque, permettant de prendre des dcisions fondes sur les faits. Les directions financires doivent transformer leur

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organisation, simplifier et standardiser, en dautres mots tablir une Organisation Financire Intgre capable de mettre en place de nouveaux modles dentreprises. lheure o lentreprise commence tout juste montrer des signes dintrt pour les sujets de socit et endosser de plus lourdes responsabilits sociales, les directeurs financiers ont une tche difficile raliser. Ils doivent guider lentreprise vers des dcisions sages en matire de responsabilit sociale tout en la prservant de tous dbats passionnels et grer limpact de la responsabilit sociale sur sa performance. Nombreux sont les directeurs financiers - et notamment ceux qui sont habitus grer des activits essentiellement transactionnelles et de type reporting - que laissent ces ajustements perplexes. Mais il faut savoir que tous ceux qui se hisseront au rang de vritable conseill poseront une pierre sur ldifice des Entreprises de Demain.

Opportunits pour les Directeurs Financiers

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POUR PLUS DINFORMATIONS

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IBM Institute for Business Value Steve Rogers

PROPOS DIBM GLOBAL BUSINESS SERVICES

Runissant des experts dans plus de 170 pays, IBM Global Business Services propose ses clients un savoir-faire et une grande exprience des processus mtier dans 17 secteurs dactivits ainsi quune approche novatrice pour identifier, crer et apporter plus rapidement une valeur ajoute. Le service Conseil aux Directions Financires dIBM Global Business Services est lune des plus importantes au monde, grce son rseau de plus de 4100 consultants.Par le biais de lIBM Institute for Business Value (IBV), qui fait partie intgrante dIBM Global Business Services, IBM dveloppe lintention des cadres dirigeants, des tudes stratgiques sur des problmatiques propres un secteur ou touchant plusieurs domaines dactivit.

REMARQUES ET SOURCES
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Copyright IBM Corporation 2009 Compagnie IBM France Tour Descartes - La Dfense 5 2, avenue Gambetta 92066 Paris La Dfense Cedex Imprim en France Janvier 2009 Tous droits rservs IBM, le logo IBM et ibm.com sont des marques ou des marques dposes dInternational Business Machines Corporation aux tatsUnis et/ou dans certains autres pays. Si ces marques et dautres marques dIBM sont accompagnes dun symbole de marque ( ou ), ces symboles signalent des marques dIBM aux Etats-Unis la date de publication de ce document. Ces marques peuvent galement exister et ventuellement avoir t enregistres dans dautres pays. La liste des marques IBM actualise est disponible sur Internet, dans la rubrique consacre au copyright et aux marques du site ibm.com/legal/copytrade.shtml Les autres noms de socit, de produit et de service peuvent appartenir des tiers. Dans cette publication, les rfrences des produits et des services IBM nimpliquent pas quIBM prvoie de les commercialiser dans tous les pays o IBM est implante.

The Enterprise of the Future (Lentreprise de demain) : tude globale mene auprs de dirigeants dentreprise par IBM. IBM Institute for Business Value. Mai 2008. Ibid. Rogers, Stephen, Stephen Lukens, Spencer Lin et Edwina Jon. Balancing Risk and Performance with an Integrated Finance Organization (Le juste quilibre entre risques et performances au sein dune Organisation Financire Intgre) : tude internationale sur la fonction finance Global CFO Survey 2008 . IBM Institute for Business Value. Octobre 2007. Ibid. Anderson, Jenny. Goldman Sachs Rakes In Profit in Credit Crisis. (Goldman Sachs fait des bnfices en pleine crise du crdit) The New York Times. 19 novembre 2007. Cours de bourse de Goldman Sachs, Citigroup, JPMorgan Chase, Merrill Lynch et Morgan Stanley du 03 janvier 2008 au 07 novembre 2008 (source : Yahoo Finance). Rogers, Stephen, Stephen Lukens, Spencer Lin et Edwina Jon.Balancing Risk and Performance with an Integrated Finance Organization (Le juste quilibre entre risques et performances au sein dune Organisation Financire Intgre) : tude internationale sur la fonction finance Global CFO Survey 2008 . IBM Institute for Business Value. Octobre 2007. Ibid. Ibid. The Enterprise of the Future (Lentreprise de demain) : tude globale mene auprs de dirigeants dentreprise par IBM. IBM Institute for Business Value. Mai 2008

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Rogers, Stephen, Stephen Lukens, Spencer Lin et Edwina Jon.Balancing Risk and Performance with an Integrated Finance Organization (Le juste quilibre entre risques et performances au sein dune Organisation Financire Intgre) : Etude internationale sur la fonction finance CHAPTER Global CFO Survey 2008 . IBM Institute for Business Value. Octobre ONE 2007. The Enterprise of the Future (Lentreprise de demain) : Etude globale mene auprs de dirigeants dentreprise par IBM. IBM Institute for Business Value. Mai 2008

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