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OFE : ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES ENTREPRISES

BEATRICE VACHER

Rfrence exacte du document : VACHER B. (2000), Connaissance de lentreprise et de linformation in Techniques documentaires, ditions Weka, Partie 7, chapitre 1, septembre

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ORGANISATION ET FONCTIONNEMENT DES ENTREPRISES

Ce document prsente l'volution des entreprises, le contexte technologique, conomique et social dans lequel elles naviguent et les changements de comportement des dernires annes. Il met laccent sur linformation, sa transmission, sa gestion et limportance de plus en plus grande quelle prend en organisation. Aprs un voyage rapide travers le sicle pour rencontrer les diffrentes formes des entreprises (chapitre 1), plusieurs points de vue, regroups sous l'appellation "grille de lecture de l'organisation", sont proposs pour cerner la complexit de ces entreprises (chapitre 2). Les thories mobilises peuvent tre consultes par le lecteur qui souhaite en savoir davantage : elles sont appeles dans le texte par le titre de l'ouvrage rfrenc (indiqu en gras) et sont listes en fin de partie dans la bibliographie. Pour commencer, nous prconisons trois ouvrages : Images de lorganisation, les Grands auteurs en organisation et les Nouvelles thories de lentreprise.1

(Morgan, 96), (Scheid, 96), Coriat, Weinstein, 95)

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1 -Les formes dorganisation et les modes de gestion travers le sicle

Ce chapitre permet de faire un rapide tour dhorizon des grandes tendances des entreprises (principalement occidentales) et des contextes conomiques, sociaux et technologiques. Il na pas vocation dexhaustivit mais il permet de situer lorganisation dans lhistoire et notamment la place relative des diffrents systmes de rgulation (en particulier le march et linformation). Combin avec le chapitre suivant qui donne diffrentes grilles de lecture des formes dorganisation et des modes de gestion, ce chapitre apporte des lments pour apprhender la diversit des entreprises. Les dates marquent approximativement les tapes des volutions de tendance, ce ne sont que des indications. Dans les annes 10 apparat aux Etats-Unis l'Organisation Scientifique du travail et en France les principes de commandement. Ce que l'on appelle l'organisation mcaniste - adapte la mcanisation du travail - prend forme (Chap. 1.1). Ds les annes 30, cette forme d'organisation se complique pour faire face la diversification des marchs. Elle se dcoupe en divisions reprsentant chacune des centres de profit (Chap. 1.2). Plus tard, aux alentours des annes 70, l'organisation mcaniste est critique pour ne plus tre adapte aux demandes varies des clients et aux revendications des salaris. Un management plus souple apparat en mme temps qu'une forme d'organisation par projet. Le traitement d'informations est galement plus sophistiqu grce l'informatique (Chap. 1.3). Une dernire tendance lourde est en train de se dvelopper : le rseau qui signifie l'entreprise en rseau autant que le rseau d'entreprises. L'image de l'araigne est parfois donne, par analogie avec l'volution technologique rcente des rseaux Internet (Chap. 1.4). Le rseau n'a pas de forme prdtermine mais volue en fonction des circonstances : on s'associe par exemple entre concurrents pour affronter un march l'international ou pour partager des ressources rares trop coteuses (machines, experts, etc.). Autre exemple, un salari peut travailler pour diffrents services, voire tre employ par diffrentes entreprises, en fonction de ses comptences et des besoins ponctuels lis ses comptences. On retrouvera ces formes d'organisation dans la typologie qu'en fait H. Mintzberg et qui est prsent au chapitre 2.

1.1 - 1910 : Rvolution industrielle et organisation mcaniste ; lOST2

Si la rvolution industrielle date du XIXme sicle avec linvention et la prolifration des machines, il faut attendre le dbut du XXme sicle pour que se dveloppe une forme dorganisation adapte la mcanisation du travail de production.

OST = Organisation Scientifique du Travail

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Dans Economie et socit, Max Weber, sociologue allemand, dfinit ce type dorganisation bureaucratique par la division des tches, le contrle hirarchique et le recours des rglements dtaills. Ce fonctionnement met laccent sur la routine administrative et convient lorsque les tches excuter sont simples, le march stable (le mme produit peut tre fabriqu longtemps sans changement), la main duvre obissante et lorsque la prcision est un facteur cl de lefficacit du travail. Les promoteurs les plus connus de ce mode dorganisation sont lamricain Frederick Taylor (inventeur de lOST) avec la Direction scientifique des entreprises et le franais Henri Fayol avec Administration industrielle et gnrale. Ce dernier, reprsentant de lcole classique, codifie les actes dadministration en cinq groupes dopration : prvoir et planifier, organiser, commander, coordonner, contrler. LOST prend forme dans un contexte particulier : le dveloppement des grandes industries et de la production en grande srie (notamment la sidrurgie puis lautomobile avec lutilisation de lnergie lectrique et des machines), la bureaucratie dtat, lexode rural important et laugmentation de la population ouvrire peu qualifie et pauvre. Il sagit dun contexte de production o la question de lcoulement de la marchandise se pose peu, il faut surtout produire le plus possible. Taylor est dabord ouvrier et monte rapidement les chelons hirarchiques pour devenir ingnieur puis consultant en organisation. Il insiste sur la maximisation de la productivit qui entrane, selon lui, la prosprit pour lemployeur et lemploy : produire plus en diminuant les cots et donc gagner plus, telles sont les seules motivations que prend en compte Taylor. Il nonce trois grands principes que lon rsume souvent par One best way et The right man in the right place 3 : 1/ tudier scientifiquement le travail des ouvriers pour optimiser les processus opratoires et tablir une rmunration base sur le temps de fabrication des pices (paiement la pice et non plus la journe) ; 2/ slectionner et entraner les ouvriers en fonction des tches effectuer ; 3/ sparer les tches dorganisation du travail (par des spcialistes) de celles dexcution (par les ouvriers). La direction, assure le couplage entre ces deux aspects. Pour sa part, Fayol constate que les dirigeants manquent de connaissance sur la pratique des affaires et cherche promouvoir un enseignement administratif (comptabilit, finance, commerce, scurit) en sappuyant sur des ides dj rpandues aux Etats-Unis. Il dicte quatorze principes qui doivent s'appliquer selon lui toutes les entreprises :

La meilleure faon de procder (elle existe, il faut la trouver et lappliquer) et La bonne personne la bonne place . Ces principes ne sont plus dactualit dans les thories mais sont encore utiliss dans la pratique.

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1.

la division du travail qui implique la spcialisation des travailleurs,

2-3. l'autorit qui ncessite la prise de responsabilit et la discipline qui se traduit par obissance et respect, 4-5. l'unit de commandement (l'employ n'a qu'un seul chef) et l'unit de direction (un seul chef par objectif) pour assurer la cohrence du travail, 6. la subordination de l'intrt individuel l'intrt collectif, 7-8-9. la rmunration quitable et l'ordre matriel et social, le traitement quitable des employs, 10. le choix efficace (meilleur rendement en fonction de l'activit et de la qualit des ouvriers) entre centraliser ou dcentraliser, 11. le principe d'administration hirarchique qui assure l'unit de commandement mais qui ne doit pas empiter sur l'intrt collectif, 12-13. La stabilit du personnel et le sens de l'esprit de corps ou d'entreprise, 14. l'initiative qui est un stimulant pour l'esprit humain. La plupart de ces principes laisse entrevoir un fonctionnement rigide o peu de place est donne l'initiative (principe n14). La cl donne par Fayol est dans la ncessit pour le chef de faire quelques sacrifices d'amour-propre pour satisfaire la crativit des employs. M. Weber a dfini cette forme dorganisation comme le modle type de la bureaucratie, en totale cohrence avec une vision mcaniste (des moyens choisis pour atteindre des buts spcifiques) : domaine de comptence clairement tabli, procdures et rgles impersonnelles pour accomplir les tches, contrle hirarchique et discipline stricte. Lorganisation mcaniste nempche pas toute innovation, elle la concentre sur le personnel qui pense , les cadres. Lentreprise Mc Donald est un exemple contemporain de bureaucratie qui fonctionne : le produit est le mme dans le monde entier ainsi que les procds de fabrication formaliss par des normes. La main duvre est peu qualifie et non syndique, la formation est base sur le principe de prcision et de rapidit. La conception est centralise, le contrle est systmatique. Dune manire gnrale, et selon ces thories, linformation suit un seul chemin, dans un seul sens : celui de la hirarchie, de haut en bas, pour ordonner. En rentrant dans le dtail, il y a de lchange dinformation entre les ingnieurs qui formalisent le travail des ouvriers et la direction qui dfinit les orientations de lentreprise. Au sein des groupes douvriers, il y a galement beaucoup dchanges, informels, comme le montre lAustralien Elton Mayo avec The Human problems of an industrial civilization4. Mayo, fondateur de lcole des relations humaines, a longtemps tudi le comportement des hommes au travail et a montr, ds les annes 20, que la rmunration nest pas le seul

Les problmes humains du monde industriel

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facteur damlioration du rendement de louvrier : son moral, linteraction quil a avec le reste du groupe, le type de commandement et surtout la part quil prend la dfinition de son travail sont autant de critres qui jouent en faveur ou en dfaveur de la qualit et de la quantit de travail fourni. Les principes de lorganisation mcaniste, mme sils furent dabord critiqus, ont t largement rpandus (surtout aprs la seconde guerre mondiale, dans les pays communistes autant que dans les pays capitalistes) et permirent une augmentation du rendement et le remplacement des ouvriers spcialiss par des ouvriers non qualifis, interchangeables. Outre les problmes sur le plan humain que mirent en avant les partisans de lcole des relations humaines, ce type dorganisation a montr ses limites lorsque la question principale nest plus la prcision mais la crativit, lorsque la dure de vie des produits diminue ou, plus simplement, lorsque le dcoupage de lactivit en tches simples entrane de tels problmes de coordination quil devient impossible raliser. On retrouve pourtant ces principes dans lapplication des techniques modernes de gestion comme la gestion par objectifs, la rationalisation des choix budgtaires, lapplication des normes qualit, etc. La persistance de ce type dorganisation est principalement due sa simplicit dnonciation dans un monde trs mcanis, la sduction que procure lide de russir tout prvoir et au fait que les personnes dtenant les leviers de commande ont un grand pouvoir quils ont intrt prserver.

1.2 - 1930 : Diversit des marchs et organisation dcentralise ; centres de profits

Une autre forme dorganisation apparat ds les annes 20 aux Etats-Unis avec la ncessit pour lentreprise industrielle de matriser son march (lapprovisionnement et la vente taient assurs par des ngociants) et la possibilit de se diversifier en dveloppant des produits nouveaux. Ces deux tendances dvolution organisationnelle ont t nommes intgration verticale et diversification par Alfred D. Chandler dans Stratgies et structures de lentreprise. Chandler a tudi dans quelle mesure les structures des entreprises suivaient leurs politiques. Il dfinit la politique comme la planification et la mise excution de plans dexpansion et lorganisation comme la structure administrative de lentreprise . Lintgration verticale et la diversification amnent une forme dorganisation dcentralise ou multidivisionnelle, chaque division tant responsable dun produit ou dune zone gographique et comprenant les dpartements de vente, de fabrication, dapprovisionnement des matires premires, de recherche et dveloppement, de finance et de comptabilit. La direction gnrale a pour rle principal la planification long terme et lallocation des ressources aux diffrentes divisions pour une longue dure galement ; chaque directeur de division est responsable de son produit et de sa rgion avec les ressources dont il dispose ;

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chaque chef de dpartement coordonne les activits des units oprationnelles et ces dernires assurent le fonctionnement au quotidien. Les divisions sont des centres de profits autonomes devant rpondre la direction de leur niveau de performance. En gnral, au sein des divisions, lorganisation mcaniste persiste avec une diffrence majeure : les responsables de division ne sont plus des patrons propritaires mais des salaris et doivent rendre compte au sige. Dans ce dernier, il existe souvent des units fonctionnelles pour assurer la coordination des dpartements des divisions : un service achat central par exemple ngocie des prix pour le groupe, une unit centrale des ventes compile les statistiques des diffrents dpartements de vente et le soumet la direction gnrale, le service financier place largent du groupe et contrle les cots des divisions, etc. Le responsable hirarchique conserve son rle dautorit mais doit accepter que ses dpartements et units oprationnelles suivent des normes et des procdures dictes par le sige. Parmi les exemples les plus connus dorganisation divisionalises, il y a Du Pont et General Motors aux Etats-Unis, Elf Aquitaine et Danone en France. Le groupe Danone sappelait encore BSN en 1994 et tait au dpart une verrerie qui sest diversifie dans lagroalimentaire. BSN reprsente les initiales de l'entreprise de production de verre (Boussois-SouchonNeuvesel) qui existe depuis 1966. En 1970, un tiers du chiffre d'affaires est obtenu grce l'alimentaire (alimentation pour bb et brasserie). Ce secteur est moins cyclique et demande moins de capitaux que celui du verre. En 1973, BSN fusionne avec Gervais-Danone et devient numro un mondial sur les marchs des produits laitiers frais et des ptes. Ds 1980, le dsengagement du verre dbute en mme temps que s'acclre les investissements dans l'alimentaire (biscuits, plats cuisins, condiments, etc.). Le secteur agro-alimentaire est la fois trs concentr (50% du chiffre d'affaires mondial est effectu par les vingt premiers groupes) et trs fragment (sur chaque spcialit, les entreprises ont de petites parts de march, comme par exemple Nestl - leader mondial - qui ne dtient que 4% du march des plats cuisins). La stratgie est de devenir le plus gros de sa spcialit pour bnficier d'une rente de notorit et ainsi augmenter la rentabilit des capitaux employs (plus de 30% pour coca-cola par exemple sur les boissons sucrs). De plus, ce ne sont que les marques les plus connues qui restent en place dans les linaires des hypermarchs. A travers ses divisions appeles dpartements, Danone adopte donc des stratgies trs diversifies en fonction de ses marchs. L'organisation de Danone est pourtant originale par rapport l'organisation divisionnalise "classique" car, outre le contrle de performance effectu par le sige, ce dernier jour galement une rle dans l'animation de la stratgie pour assurer une politique globale trs cohrente. (pour de plus amples dtails, voir Le cas du groupe Danone5).
5

(Centlivre-Petit, 98)

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Linformation descend sous la forme de grandes directives suivre et de critres de performance atteindre, de plus en plus dtaills mesure que lorganisation se diversifie et que les mthodes de gestion se sophistiquent (statistiques, contrle budgtaire, prvisions commerciales et financires, etc.). Cette combinaison de mthodes devient ce que lon appellera dans les annes 70 les systmes dinformations stratgiques ou tableaux de bord. Ce sont des outils formaliss daide la dcision pour dirigeants loin des proccupations du terrain. Linformation remonte sous forme de tableaux de chiffres assortis de rapports dtaills sur la position de la division sur le march, ses rsultats financiers, etc. Ce sont les donnes du terrain qui alimentent les systmes dinformation stratgique. A nouveau, comme dans la bureaucratie mcaniste (voir le chap. 1.1), de nombreux ajustements locaux ont lieu et provoquent des changes dinformation non pris en compte par les dirigeants mais qui ont t mis en valeur par les sociologues de lentreprise. En France par exemple, Michel Crozier prsente dans le Phnomne bureaucratique, les conflits importants qui existent entre les chefs dateliers et les ouvriers dentretien dans une grande industrie. Les ouvriers dentretien forment une sorte de communaut dintrt pour contrler le bon fonctionnement des machines, celles-ci tombant rgulirement en panne et perturbant la marche normale de latelier. Conflits et intrts partags ont galement marqu la monte du syndicalisme dans un univers conomique encore largement industriel et o louvrier est peu pris en considration. Toutefois, quelques voix slvent dans le sens de lcole des relations humaines (cf. chap. 1, "1910 Rvolution industrielle et organisation mcaniste) pour remarquer que le salaire, les rcompenses et les sanctions ne favorisent pas la participation des employs au travail. Cette participation est facteur de productivit comme le montre Douglas Mac Gregor dans la Dimension humaine de lentreprise en prsentant une alternative ce quil nomme la thorie X o lhomme doit tre contraint au travail et dirig fermement : la thorie Y suppose en revanche que lhomme peut tre capable dapport cratif si ses besoins sociaux (faire partie dun groupe par exemple) et de ralisation de soi (confiance, considration, etc.) sont satisfaits. Dans le mme esprit, le franais Hyacinthe Dubreuil a rdig le Vritable intressement des travailleurs lentreprise. Aprs une longue exprience douvrier en France et aux EtatsUnis, Dubreuil propose un mode de structure et de relation de pouvoir qui fut utilis ds les annes 40 et qui est de plus en plus en cours dans les entreprises de la fin du XXme sicle : dveloppement dquipes autonomes de travail (trente personnes maximum), contrats dobjectifs ngocis, rsultats densemble et auto-formation. Le dploiement de ce type dorganisation sest effectu largement aprs la seconde guerre mondiale par fusion et acquisition dentreprises dans un contexte de reconstruction. En revanche, la complexit de gestion et le jeu de la concurrence poussant au recentrage sur des domaines de comptence matriss a pouss multiplier les cessions dans les annes 70. La

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monte du secteur tertiaire, les proccupations sociales, les innovations en mthodes de gestion et le dveloppement rapide des technologies ont galement conduit une diversification des structures organisationnelles.

1.3 - 1970 : Satisfaire le client, informatique administrative et organisation matricielle ; allocation de ressources
Une troisime forme typique dorganisation apparat ds les annes 60 lorsque les principes bureaucratiques de spcialisation atteignent leurs limites : cest lorganisation matricielle ou par projets qui fait travailler des quipes constitues pour accomplir une tche prcise (fabrication dun nouveau produit, lancement dun service, etc.) et qui disparaissent lissue de la ralisation de cette tche. Ce type dorganisation a plusieurs variantes, de la plus formelle la plus souple, lide gnrale tant de puiser des ressources (humaines ou matrielles) dans des services fonctionnels ou spcialiss pour les mettre sous la direction dun chef de projet ayant le pouvoir de dcision et dexcution sur le projet. Les responsables des services fonctionnels ou spcialiss (par mtier technique ou par zone gographique) conservent le choix de lallocation de ses ressources en fonction de vises plus long terme que le projet. Dans tous les cas, lorganisation par projet se met en place pour tenir compte de linfluence de lenvironnement sur lentreprise. Les facteurs dinfluence les plus importants sont : 1/ une clientle imprvisible ou crer et une ncessit de se dmarquer face la concurrence. Ce facteur est celui qui a le plus influenc le dveloppement de la fonction marketing dans les entreprises et qui fait dire que lentreprise est tire par le march et non plus pousse par le produit . Une dfinition du marketing, donne par Peter F. Drucker dans la Nouvelle pratique de la direction des entreprises, est significative de ce tournant : ce sont tous les moyens pour comprendre et connatre le client si parfaitement que le produit se vend de lui-mme ; 2/ Une demande sociale mouvante : laugmentation du chmage, lentre plus tardive sur le march du travail, lamlioration de la formation, des emplois plus qualifis. Le mode de direction hirarchique sassouplit et prend en compte les comptences et les motivations des employs en crant par exemple les cercles de qualit o les problmes de fonctionnement sont mis en avant et rsolus par des groupes doprateurs ; 3/ Une augmentation du secteur tertiaire obligeant prendre en compte tant les ressources humaines que les ressources matrielles ; 4/ Une volution rapide des technologies et une baisse des cots unitaires correspondants qui incitent un renouvellement du matriel (production ou informatique). 5/ Les chercheurs consultants du dveloppement organisationnel qui jouent un rle dans la formation des dirigeants dentreprises. Ils posent une srie de questions auxquelles doit rpondre le dirigeant pour choisir ses outils de gestion : type denvironnement

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(plus ou moins stable et complexe), type de stratgie (dfendre une niche, innover, collaborer avec la concurrence, etc.), niveau technique (automatisation, normalisation du produit) plus ou moins rigide personnel employ (ses valeurs, ses croyances) et structure adopte (plus ou moins de rgles formalises, contrle autoritaire ou autonomie dquipes, etc.). Les entreprises les plus exposes la concurrence (dans le secteur automobile par exemple), celles qui innovent en permanence (dans le secteur arospatial ou lectronique), celles qui fonctionnent par projets limits dans le temps (socits de service par exemple) adoptent rapidement lorganisation matricielle. Il arrive galement que ce fonctionnement soit mis en place pour une partie seulement de lentreprise (les services recherche et dveloppement par exemple ou des quipes marketing ponctuelles). Dans ce type dorganisation, linformation circule dans les deux directions, hirarchique et projet, et dans les deux sens (ordonner vers le bas, rendre compte vers le haut, ngocier entre les quipes et les services, arbitrer), elle est la fois formelle et informelle : il y a gnralement de nombreuses runions pour accorder les points de vue des membres des quipes, il y a systmatiquement des rapports intermdiaires davancement et lutilisation de critres de performance dpend de lusage plus ou moins intensif doutils de gestion de projet (dont les Gantt et les Pert pour le suivi du temps pass, des ressources mobilises, etc.). Les systmes dinformation jouent un rle important pour le suivi des dossiers davancement de projets (quils soient techniques ou administratifs), les bases de donnes commencent voir le jour et le dbut de la micro-informatique augmente lautonomie des quipes projets (donnes moins formalises car ne ncessitant pas dhomognit avec les autres projets). Lorganisation matricielle ne remet pas en cause de faon radicale les autres formes dorganisation (mme si la vision mcaniste laisse de plus en plus de place un mode de gestion souple et humain). Elle se dploie grce aux succs quelle a connus (diminution des temps de conception et de mise sur le march des produits), notamment dans les secteurs aronautique et automobile (par exemple la Twingo de Renault dont le projet est dcrit par Christophe Midler dans lAuto qui nexistait pas). Elle a des limites de mieux en mieux connues et qui peuvent tre prises en compte par les entreprises souhaitant ladopter. La principale limite est lie la gestion des connaissances , cest--dire au problme de prennisation du savoir de spcialiste, ce dernier passant dun projet lautre sans forcment approfondir ses connaissances lies son mtier. Des groupes de travail mtier et inter-projet sont parfois mis en place pour Capitaliser les savoirs dans une organisation par projets6 (avec ou sans laide des bases de donnes informatiques).

(Moisdon, Weil, 98)

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La seconde limite concerne la gestion du personnel : en gnral, le travail sur projet est trs gourmand en nergie et facteur de stress important. Il est difficile de demander ce personnel soumis lurgence pendant une dure pouvant aller jusqu 3 ans de revenir dans un service fonctionnel ou de repartir immdiatement sur un autre projet. Le risque dans le retour au fonctionnel est lennui et la dmotivation ; le risque dans lenvoi immdiat sur un autre projet est lpuisement. Lalternative est de jouer sur les temps de formation et galement sur ces groupes de travail mtier.

1.4 - 1990 : Mondialisation, NTIC et organisation rseau ; contrats

Cette dernire configuration organisationnelle est qualifie de rseau car gnralement elle ne concerne plus seulement la structure et le mode de gestion dune entreprise par rapport son environnement, elle concerne un ensemble dentreprises aux frontires de plus en plus floues. Il arrive galement quon utilise le terme rseau pour montrer lenchevtrement des liens entre les diffrentes parties dune entreprise. Le rseau ne remet pas en cause les autres structures dorganisation, prend plusieurs formes possibles (par exemple ltoile, larbre, la maille) sans rester fig dans une seule. Il sagit, comme le signale Dominique Christian dans Management et philosophie, dune tape dans lvolution des organisations, une manire de proposer une alternative un fonctionnement institutionnel considr comme trop rigide. Le rseau assouplit lorganisation mcaniste ou divisionalise en valorisant le rle des changes informels pour partager un langage ou reprer des comptences (qui sait quoi, quand faire appel telle ou telle personne, etc.). Il complte lorganisation matricielle en insistant non plus seulement sur une mise en commun dun projet mais galement sur lexistence dactivits communes (recentres sur les mtiers de base) et de valeurs communes. Le rseau a pour principale fonction de gagner du temps lorsquil faut ragir face un environnement hostile, ce qui se prpare par un long travail dchanges entre individus (de la mme entreprise ou de diffrentes entreprises) pour se connatre. Ce couplage temps long temps court est au cur de la question de la dcision collective. Herbert Simon, puis James March sont deux conomistes Amricains qui ont jou un rle trs important dans la comprhension de la prise de dcision (voir notamment les Organisations7). Simon dcrit trois tapes de la dcision : (1) lactivit de recherche des occasions, (2) lactivit de conception de scnarios possibles en fonction de ces occasions et (3) lactivit de choix.

(Simon, March, 64)

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Il montre, contrairement la croyance qui prvaut pour dcouper de faon optimale le travail de chacun dans lorganisation mcaniste, quil nest pas possible de connatre toutes les occasions car lenvironnement est trop complexe pour tre apprhend globalement par lhomme : cest une limite de capacits. De plus, les choix sont lis des ensembles de prfrences et de valeurs et sont plus souvent des solutions satisfaisantes quoptimales : Cest une question de motivation. March complte ces deux paramtres de la dcision individuelle (limites des capacits humaines et motivations) par une vision collective : lorganisation a des buts qui dpendent de son histoire, des individus qui la forment et qui ngocient entre eux, des autres entreprises, des contraintes matrielles (budgets et technologie par exemple) et de gestion (critres dvaluation de la performance des services). Cerner et prendre en compte tous ces lments qui constituent lorganisation et son environnement dans un objectif de dcision collective oblige oprer deux mouvements : 1/ lexploration par recherche dinformations, ngociations, connaissances des contraintes mutuelles des diffrents services (par exemple, livrer un produit dans un dlai court pour le commercial et produire au maximum des capacits des machines pour le fabricant) ; 2/ la simplification par rduction des erreurs, rsolution des conflits et limination de lincertitude, pour rendre compatible les valeurs, les projets et les activits. Le but est plutt de marquer des piges viter que de fixer une vise prcise atteindre. Concrtement, le rseau prend forme en permettant la participation de diffrentes personnes la dcision (employs, cadres, commerciaux, financiers, fabricants), en introduisant la redondance des fonctions (par exemple, le groupe de travail autonome o les personnes ont des comptences multiples pour se remplacer les unes les autres) et en spcifiant les conditions favorables du travail plutt que de tenter de prciser exhaustivement les tches effectuer (par exemple, pour une mme quipe, les runions peuvent changer danimateur et de fonctionnement selon le sujet abord - technique, commercial, logistique - et non pas suivre un droulement systmatique). Les trois principaux facteurs de contingence mis en vidence pour choisir cette forme dorganisation sont : 1/ La mondialisation des marchs. Elle touche principalement la sphre financire et la triade Amrique du Nord, Europe occidentale et Japon.8). 2/ Les Nouvelles Technologies de lInformation et de la Communication (NTIC). Elles ont souvent pour synonyme Internet , qualifi de rseau des rseaux. Elles touchent nouveau uniquement les pays industrialiss et dans ces pays les entreprises les plus

Les principaux acteurs des marchs financiers sont les investisseurs institutionnels (fonds de pension, assurances, Sicav) dont le pouvoir de spculation a augment avec la drglementation des marchs dans les annes 80 pour atteindre le cinquime du march financier international.

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comptitives. Le maillage dInternet est mondial et la transmission de textes, dimages de sons se fait sur un mme support grce la numrisation des donnes. 3/ Un contexte social instable qui se repre dans lvolution des secteurs tertiaires, la baisse du temps de travail et la prcarit des statuts (voir Travail, deux sicles de mutation9). Entre les deux guerres en France, les trois secteurs agricole, industriel et tertiaire sont quilibrs. Dans les annes 90, les services regroupent 70% des emplois et lindustrie 26%. On parle alors de service marchand (les banques, assurances, commerces, interim, etc.) et non marchand (administrations, associations, organismes sociaux, services domestiques, etc.). Limportance du tertiaire au sein mme des industries se repre au travers du poids donn au marketing, la qualit, au service au client (sur mesure, dlais adapts, commandes distance, etc.). La rduction du temps de travail, larrive tardive lemploi et le dpart anticip la retraite (les 3/4 des actifs ont entre 25 et 50 ans), modifient galement le paysage social de lentreprise. Enfin, les emplois temporaires sont de plus en plus mobiliss par les entreprises pour ajuster les charges lactivit, notamment les plus petites qui sont souvent soustraitantes de plus grandes ayant rduit leurs effectifs pour se recentrer sur leur mtier de base. Dans ce contexte, le rseau est propos pour assurer une sorte dauto-organisation (conditions pour apprendre apprendre), cest--dire la possibilit de remettre en cause les principes de fonctionnement des entreprises sils ne sont plus cohrents avec les situations affronter. Trois actions, dans lesquelles la veille et lintelligence conomique sont trs prsentes, prennent alors une dimension particulire : 1/ Linnovation est une ncessit souvent mise en avant comme solution des exigences de comptitivit. Les entreprises seraient obliges dinventer toujours de nouveaux marchs et de raccourcir les cycles de conception pour profiter des meilleurs positions commerciales. Mais innover sur un produit suppose gnralement dinnover sur le processus de production et de modifier lorganisation en place. Dans A quoi tient le succs des innovations , Madeleine Akrich, Michel Callon et Bruno Latour montrent quune innovation dpend de la manire dont les individus traduisent les situations dans lesquelles ils se trouvent. La russite dpend alors plus de linfluence des individus qui portent linnovation que de ses qualits propres. Ces constats sont cohrents avec le poids donn aux rseaux de relations plutt qu la structure hirarchique. 2/ La gestion des connaissances est le second facteur de comptitivit mis en valeur. Elle comprend quatre tapes : identification, acquisition, capitalisation et diffusion. Elle

(Thlot, Marchand, 97)

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est aussi une question de traduction dans un rseau dacteurs (chercheurs internes lentreprise, chercheurs universitaires, ingnieurs du dveloppement, du marketing, de la production, etc.) et de ce que lon appelle une reprsentation de situations (une connaissance ne devient telle qu partir du moment o elle fait sens dans une situation donne). La gestion des connaissances nest pas purement spculative, elle entrane les problmes bien connus des documentalistes que sont le choix des supports (papier, lectronique, dans la tte de lexpert), la codification et lindexation. Pour les chercheurs, le rseau nest pas une nouveaut : changer avec ses pairs, comparer avec eux des rsultats, vrifier la prennit de leurs travaux, etc. Ce qui est nouveau est lampleur du phnomne dans le reste de lentreprise en relation avec ses partenaires. 3/ Le partenariat. Il est troitement li avec la notion de flexibilit qui est cens permettre une plus grande adaptation la diversit des marchs et la production de biens et de services : dune part lajustement des cots dinvestissement et de la masse salariale aux variations du march induit une augmentation de la sous-traitance et une tentative de rvision permanente des salaires en fonction des gains de productivit, dautre part lutilisation dquipements de production polyvalents et automatiss pour fabriquer en petites sries est troitement lie la polyvalence des quipes de travail base sur lautonomie responsable des individus et une plus grande qualification. Ces divers ajustements forment une rgulation deux vitesses : dun ct une intensification du travail et une implication accrue des employs stables de grandes entreprises (formation, participation aux dcisions, etc.). De lautre ct, une augmentation de la prcarit des emplois dans les petites entreprises faisant appel au travail temporaire pour ajuster leur production (car elles sont souvent soumises aux alas imposs par les grandes). Les travailleurs autonomes, de plus en plus nombreux, nont pas non plus la tche facile et sont en qute permanente de contrats. Cette description des rseaux et des contextes dans lesquels ils existent montre la perplexit dans laquelle se trouvent les organisations et leurs membres aujourdhui plutt quelle napporte de solution des problmes qui sont dailleurs difficiles poser. Il est en effet dlicat davoir un recul objectif sur ces lments dans la mesure o ils touchent lactualit contrairement ceux qui taient mis en avant pour les poques prcdentes. Par exemple, concilier contrle et confiance, centralisation et autonomie tient de ce que lon appelle linjonction contradictoire qui conduit des difficults sociales : dsorientation, manque de repres stables, problme de frontire entre la vie prive et professionnelle, exclusion de certains, etc. Le rseau peut autant tre une forme permettant lmergence de projets forts appelant ladhsion du personnel que le retour une forme de travail mcanique. Limportance accorde aux procdures dAssurance Qualit et leur lien la Qualit de production est significative de ce dilemme. On peut faire ce sujet lanalogie avec les trois formes de

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bureaucratie observes par Gouldner dans Patterns of industrial bureaucracy10 : la fausse bureaucratie o les rgles dictes de lextrieur ne sont pas respectes, la bureaucratie punitive o les rgles sont tablies par une groupe pour forcer un autre obir et la bureaucratie reprsentative o les rgles, tablies par des experts reconnus et en collaboration avec les autres membres, sont suivies. Par exemple, dans Au-del de la qualit, Frederik Mispelblom Beyer analyse les normes ISO 9000 dans un chapitre nomm "le fantasme de l'entreprise programmable" (p.182). Le dveloppement rcent de ces normes en Europe est li la ncessit de possder des rfrences communautaires et de garantir au consommateur un produit ou un service dont la qualit a t contrle par des instances europennes. Ces normes sont considres par les dirigeants d'entreprises comme un "label qualit, un passeport pour l'exportation" (p. 176). Les objectifs de ces normes sont rsums par "crire ce que l'on fait, faire ce que l'on crit et le prouver". Il est en effet rassurant d'tre sr de possder un produit conforme aux documents (pour permettre la rparation d'une machine ou la mise jour d'un logiciel par exemple). En revanche, le parcours pour obtenir la certification et la conserver peut mettre en pril une entreprise (une rorganisation trop coteuse, des audits trop longs prparer, une dmotivation du personnel s'il ne participe pas l'laboration du manuel qualit, etc.) et rappelle le rve du taylorisme : voir les employs ou les sous-traitants travailler conformment aux rgles dictes (voir chap. 1.1). Actuellement par exemple, les donneurs d'ordre exercent un pouvoir de plus en plus important sur leurs sous-traitants par l'intermdiaire de ces normes. Des "clubs" de certifis permettent des alliances entre entreprises mais renforcent l'exclusion de celles qui n'ont pas les moyens de la certification (ce qui n'est pas synonyme de mauvaise qualit mais seulement d'impossibilit de prouver la qualit conformment aux normes11). Ces formes de rseaux peuvent tre trs performantes (diminution des cots pour les donneurs d'ordre, assurance de "rester entre soi" pour les certifis) mais galement trs fragiles (risque de faillite des soustraitants et de manque d'innovation). Par ailleurs, l'audit ou le contrle qualit est peru par certains cadres comme un outil pour matriser le travail de leurs subalternes. Les discours encouragent la participation des salaris pour amliorer les conditions de travail et enrichir les connaissances mais sont peu suivis d'effets et les normes sont alors vcues comme des contraintes lourdes voire des chemins vers le chmage (remplacement d'anciens employs par du personnel plus qualifi). Ces applications contradictoires d'un principe d'actualit trs li l'information incite une grande prudence avant de juger de l'intrt de telle ou telle forme d'organisation. Les grilles de lecture du chapitre suivant apportent diffrents clairages pour permettre de clarifier les situations dans lesquelles se trouvent les organisations aujourdhui et notamment

Les formes de bureaucratie On rappelle que ces normes sont labores par des commissions internationales sur la base de rapports de force importants (gouvernements, industries dominantes, etc.)
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le rle quy joue linformation. Il est ici seulement possible de remarquer que dans le rseau, linformation est partout et na pas de forme ni de circuit pr-tabli.

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2 -Des grilles de lecture de lorganisation. Cartographies pour la dcision

Le chapitre prcdent a permis de prsenter quatre formes typiques dorganisation et les modes de gestion correspondants. Il a mis en vidence les principaux lments de contexte favorisant telle ou telle forme. Mais les cas rels ne sont jamais aussi tranchs, les volutions se font lentement et souvent selon le regard que lon porte sur son entreprise en fonction du statut et du rle quon y joue que daprs des fluctuations objectives de lenvironnement. Ce chapitre peut permettre daiguiser son regard dans la perspective de jouer un rle actif au sein de sa propre entreprise (choix de gestion, modalits dinteraction, processus de travail, etc.). Il est organis en trois parties correspondant trois angles dapproche de lorganisation. Chaque partie regroupe trois points de vue : (1) les structures (une typologie des formes dorganisation, comment diffrencier et intgrer les services selon lenvironnement, les cots de transaction), (2) la dimension sociale (lidentit au travail, la culture, le pouvoir) et (3) les changements organisationnels (la thorie volutionniste, lapproche par linformation et la connaissance , les outils de gestion). Ces points de vue peuvent tre mobiliss de faon complmentaire mme sils sont prsents indpendamment les uns des autres. Un tableau de synthse des points de vue est propos la fin de ce chapitre.

2.1 - Les structures

I - Typologie des formes dorganisation Une typologie des formes dorganisation est donne par le canadien Henry Mintzberg dans le Management, voyage au centre des organisations. Lauteur commence par prsenter six composantes fondamentales de la structure des entreprises :
Idologie
Sommet stratgique

Technostructure Ligne hirarchique

Support Logistique

Centre oprationnel

Fig. 1 : les six composantes de la structure des entreprises

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1/ Le centre oprationnel : toutes les personnes qui assurent directement la ralisation de biens et services (de la conception la vente), 2/ Le sommet stratgique : les personnes ayant pour mission principale la direction, la stratgie, lallocation des ressources, les relations avec lextrieur, 3/ La ligne hirarchique ou llment mdian : les cadres intermdiaires ayant des responsabilits sur les units oprationnelles, 4/ La technostructure : les analystes qui mobilisent les mthodes de planification, de standardisation des procds et de contrle pour normaliser le travail oprationnel et ladapter, 5/ Le support logistique : le personnel qui procure les services aux autres units (ressources humaines, restauration, relations publiques, etc.), 6/ Lidologie : lensemble des rgles non dites mais largement partages par lensemble du personnel. Mintzberg prsente ensuite six mcanismes de coordination possibles entre les membres de lorganisation (qui sont rpartis dans les six composantes ci-dessus). Ces mcanismes sont gnralement combins mais il est possible dassocier une forme type dorganisation un mcanisme particulier : 1/ Lajustement mutuel ou informel : discussions ou signes entre personnes pour ajuster laction, se mettre daccord (cf. ladhocratie ), 2/ La supervision directe : les ordres et le contrle exercs directement par le chef hirarchique sur le travail de ses collaborateurs (cf. la structure simple ) 3/ La standardisation des procds de travail : le travail suit les procdures dfinies lavance par la technostructure (cf. la bureaucratie mcaniste ) 4/ La standardisation des rsultats : lobjectif atteindre est spcifi, le contrle se fait sur la conformit des rsultats cet objectif (atteindre tel chiffre daffaires ou telle diminution des stocks par exemple. Cf. lentreprise dcompose en divisions ), 5/ La standardisation des qualifications ou des comptences : cest la formation requise pour accomplir la tche qui sert de coordination entre les membres (les chercheurs sont par exemple jugs par la communaut scientifique autant que par leurs rsultats pour lentreprise. Cf. la bureaucratie professionnelle ), 6/ La standardisation des normes : les normes sont spcifies par le secteur, le pays ou certaines exigences particulires (la qualit ou la scurit par exemple, les croyances ou la culture galement). Certains lments de contexte, appels facteurs de contingence, influent sur la forme des organisations (cf. chap. 1). Ce sont :

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1/ Lanciennet et la taille : plus lentreprise est ancienne et imposante, plus sa structure a tendance tre labore et formelle, 2/ Le systme technique : il concerne principalement lautomatisation des tches de production dans lindustrie et de plus en plus les tches administratives grce linformatique et la tlcommunication. Il peut la fois servir de rgulateur (vers une formalisation forte du travail) et tre vecteur de dcentralisation (vers une autonomie forte des oprateurs qui ont la comptence technique), 3/ Lenvironnement : il s'agit du contexte de l'entreprise (conomie, march, politique, etc.). Selon l'auteur, quatre types d'environnement (et leur contraire respectif) sont particulirement influents sur la structure des organisations : une grande hostilit amne l'organisation se centraliser, notamment autour d'un leader, ce qui permet une rponse coordonne, rapide et puissante la menace, si l'environnement est complexe, l'organisation aura tendance se dcentraliser pour dmultiplier les centres de dcisions (tout ne peut pas se trouver dans la tte d'un seul), sil est dynamique, la structure devient flexible (par ajustements mutuels par exemple) pour faire face aux nombreux changements souvent imprvisibles, enfin, plus les marchs sont diversifis et plus lorganisation adoptera une structure segmente de type divisionnalise (cf. chap. 1.2). 4/ Les dtenteurs dinfluence internes et externes : tous les acteurs souhaitant accrotre leur position de pouvoir, les propritaires, ltat, le march (fournisseurs, partenaires, clients, concurrents), les collectivits locales, etc. Les lments fondamentaux de la structure, les mcanismes de coordination et les facteurs de contingence renvoient sept formes types dorganisation selon Mintzberg. Les entreprises sont gnralement une combinaison de ces configurations : 1/ La structure simple ou entrepreneuriale : elle est jeune, de petite taille et fonctionne principalement par supervision directe. Elle est agressive et souvent innovatrice dans un environnement simple et dynamique, La bureaucratie mcaniste : elle concerne principalement les entreprises o le travail est rptitif et susceptible dtre simplifi par des normes et des procdures prtablies (standardisation des procds de travail). Les analystes de la technostructure ont un pouvoir important et le support logistique est grand. Elle est souvent trs rigide et fonctionne en environnement simple et stable (cf. chap. 1.1), La bureaucratie professionnelle : elle est forme de personnel trs qualifi ayant une grande autonomie, elle est trs dcentralise et la coordination est autant assure par la standardisation des comptences que par lajustement mutuel entre professionnels (chercheurs, consultants, etc.). Le support

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logistique est gnralement important, lui-mme souvent structur de faon mcaniste. Lenvironnement est complexe et stable avec un systme technique important. La forme dcompose en divisions : elle est une superposition de structures, gnralement mcanistes et correspondant un march. Le sige possde un support logistique important et les principaux dtenteurs dinfluence sont les directeurs de divisions. La standardisation des rsultats est le principal mcanisme de coordination (cf. 1.2). Ladhocratie : dans cette configuration, Mintzberg inclut les organisations matricielles et rseaux (cf. 1.3 et 1.4). Elle est base sur lajustement mutuel pour permettre linnovation sophistique dans un environnement complexe et peu stable. Les innovations provoquent des mouvements structurels continus : groupes informels organiss par march pour dmarrer un projet, rorganisation par mtier avec des objectifs prcis pour assurer les tapes de ralisation (conception, production, vente et livraison), suivis de projets inter-mtiers, etc. Les adhocraties sont gnralement jeunes avec des systmes techniques sophistiqus, 6-7/ Lorganisation missionnaire et lorganisation politique : la premire est base sur une forte culture et la coordination seffectue grce la standardisation des normes (et des croyances). La seconde est centre sur les conflits de pouvoir (cf. 2.2). Ces conflits apparaissent d'abord entre deux services ou deux dtenteurs d'influence et stendent toute l'organisation si chaque membre prend position pour l'un ou l'autre camps. Si un vainqueur se dgage du conflit, l'organisation peut reprendre une forme normale . Sinon, elle meurt ou survit sous forme d'alliance bancale (accords implicites entre les partis par obligation de tolrance mutuelle).

II Diffrenciation et Intgration La prcdente typologie est trs pratique mais prsente des lacunes, notamment pour comprendre les diffrences de configuration au sein dune mme entreprise. Dans Adapter les structures de lorganisation, P.R. Lawrence et J.W. Lorsch apportent des complments en proposant de diffrencier les units de lentreprise en fonction de leurs types denvironnements (marketing, conomique et technique, scientifique) pour ensuite intgrer ces units en fonction des stratgies de lentreprise. A. DIFFERENCIER Les types denvironnements sont classs selon leur niveau dincertitude mesure par la validit des informations utilises, lexactitude des rsultats et les dlais dobtention de ces rsultats. La diffrenciation des units (ou dpartements) de lentreprise sopre sur quatre dimensions :

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1/ La formalisation de la structure est la premire dimension qui peut tre influence par le degr d'incertitude de l'environnement. Par exemple, l'unit de production a gnralement plus de niveaux hirarchiques que le centre de recherche ou le service des ventes et elle fonctionne avec plus de procdures. Ses activits sont plutt programmes l'avance ce qui n'est pas le cas des units de recherche. 2/ Les relations interpersonnelles varient quant elles entre deux extrmes : des relations centres sur les tches lorsque celles-ci sont trs prcises, comme en unit de production, et des relations riches socialement pour des tches modrment certaines et lies au relationnel comme en marketing. L'intermdiaire se situe dans les units de recherche o l'incertitude incite formaliser la relation autour de tches mais o le besoin d'accomplissement du chercheur incite prfrer le contact humain. 3/ Les orientations temporelles (court, moyen ou long terme) sur lesquelles les units sont sollicites permettent galement de diffrencier les units d'une mme entreprise. Les commerants doivent souvent ragir trs rapidement aux informations du march alors qu' l'inverse les chercheurs doivent gnralement patienter longuement avant de connatre l'issue d'un projet sur lequel ils travaillent. La production est plutt sollicite sur du court ou du moyen terme. 4/ Enfin, les objectifs des units sont la quatrime dimension qui marque des diffrences : les vendeurs portent en effet plus leur attention sur les problmes du march (clientle, concurrence, etc.) alors que le personnel de production cible son attention sur des buts technico-conomiques (cots, rendement du matriel, qualit du produit, etc.). Les laboratoires indiquent un souci pour le dveloppement des connaissances mais aussi, s'ils sont sur des domaines appliqus, sur des critres technico-conomiques12. Les auteurs remarquent que plus les comportements vis--vis denvironnements diffrents sont diffrencis, plus les entreprises sont performantes. B. INTEGRER Lapproche complmentaire de la diffrenciation est lintgration, cest--dire la coordination entre les units. Le principe intgrateur est la stratgie dominante de lentreprise qui peut varier avec le temps : par exemple, lancer de nouveaux produits, matriser les approvisionnements, ouvrir un nouveau march, etc. La principale difficult de lintgration est daccepter lexistence de conflits potentiels entre units diffrencies et de rsoudre ces conflits ou de les rendre utiles la stratgie. Outre la coordination par la hirarchie, P.R. Lawrence et J.W. Lorsch proposent trois modes dintgration en fonction des problmes rsoudre :

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Sur les objectifs assigns aux services, voir le "Rle des instruments de gestion" dans le chap. 1/2.3)

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1/ les hommes de liaison : ils runissent les responsables dunits concerns par un mme sujet lorsque lajustement ne se fait pas spontanment. Ce sont les chefs de produits ou de projets voire les responsables dunit les plus aptes assurer un poste dintgrateur (capacit dinnovation, dcoute, darbitrage ventuel, etc.), 2/ les comits : cest une instance plus formelle que le recours lhomme de liaison mais elle a galement pour mission de coordonner les diffrentes units sur des questions communes (instruire rgulirement des dossiers par exemple), 3/ les groupes de travail : ils sont investis dune mission plus ponctuelle et se dfont lorsquils ont obtenu un rsultat. Les auteurs remarquent que les entreprises les plus performantes ont les units les plus diffrencies par rapport leur environnement et russissent galement avoir le plus haut niveau d'intgration, c'est--dire des collaborations efficaces entre units. Cela suppose que les conflits y sont rsolus la satisfaction quasi-gnrale. Cette condition est li l'existence et l'influence des coordinateurs. Cette influence dpend de la comptence que les autres membres du personnel reconnaissent ces intgrateurs et aux bonnes relations que ces derniers ont avec la direction. Un service intgrateur doit par exemple la fois bien connatre le march, les contraintes de fabrication des produits et les innovations technologiques. Par ailleurs, ces services sont d'autant plus reconnus qu'ils comprennent les dimensions des diffrentes units qu'ils doivent coordonner (ils ont euxmmes des structures intermdiaires). Ils sont enfin d'autant plus efficaces que leur rmunration est lie la performance globale de l'entreprise. On peut ainsi supposer qu'une cellule de veille technologique et concurrentielle est un excellent intgrateur entre les services de recherche et ceux du marketing, si certaines conditions sont remplies. La premire condition est l'existence structure et diffrencie des deux services intgrer. Ensuite, cela ncessite que les membres de la cellule de veille soient ouverts la fois aux connaissances marketing et aux questions de recherche. Cela explique pourquoi, une premire comptence (souvent dans un domaine scientifique) facilite la reconnaissance dont fait l'objet le veilleur. On remarque ici qu'il ne suffit pas que la direction dcide de l'intrt de la veille pour que celle-ci puisse jouer un rle efficace. L'acceptation par les membres de l'entreprise qui travailleront avec la veille est aussi importante. Enfin, la spcificit du travail de veille doit tre reconnu dans son mode de rmunration et cela reste une question ouverte pour chaque entreprise.

III Les cots de transactions Lclairage diffrenciation intgration est utile pour comprendre et choisir les structures de lorganisation ainsi que leurs modes de coordination. Un raisonnement similaire peut tre utilis pour comprendre les relations entre les entreprises.

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Les conomistes utilisent un autre vocabulaire, ils parlent de Cots de transaction13. Il sagit dune thorie (par Ronald H. Coase en 1937) qui avait initialement pour objet de comprendre lexistence de firmes structures lintrieur dun march. En effet, selon les conomistes classiques, le march tait cens rguler toutes les transactions, lentreprise navait pas dexistence pour eux. Aujourdhui, cette thorie est utilise pour comprendre les choix qui peuvent tre faits au sein des entreprises pour conserver un service ou lexternaliser. A. DEFINITION Une transaction est un change (de produit, de service ou dinformation) qui peut se faire lintrieur dune entreprise ou dun rseau structur dentreprises ou bien encore sur le march (cest--dire par appel doffre, par contrat ou par achat de marchandises ou dinformations dj existantes). Les cots de ces transactions dpendent du degr de structuration de la relation et de son type de rgulation. Il sagit soit : 1/ dune rgle durable et fixe (les prix sur le march par exemple) : la difficult est alors de trouver le prix le plus adquat la transaction souhaite, 2/ dun contrat spcifique et momentan qui ncessite des ngociations et peut provoquer un problme dasymtrie dinformation entre le donneur dordre et le sous-traitant ou des comportements opportunistes, 3/ dune rgle soumise volution comme les contrats de partenariats qui ne sont pas lis une transaction prcise. Plus les transactions sont rcurrentes, spcifiques et soumises lincertitude, plus la tendance est de les traiter au sein dune organisation ou de formaliser la relation entre deux organisations trs dpendantes lune de lautre : par exemple, une entreprise donneur dordre pour la fabrication rgulire de machines ne servant qu fabriquer ses produits et son soustraitant dont le savoir-faire lui permet de ngocier un partenariat plutt quune suite de contrats risqus pour lui. B. UTILISATION POUR LES NTIC Les cots de transactions sont galement utiliss pour comprendre limpact sur lorganisation dun de ses facteurs de contingence, savoir le systme technique et plus prcisment les Nouvelles Technologies de l'Information et de la Communication. Deux thses saffrontent : 1/ la premire argumente que ces mdias rendent les transactions moins coteuses (par leffet de courtage lectronique et de bases de donnes partages), moins spcifiques (les technologies sont plus flexibles) et les informations moins imparfaites (limitent les

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(Abecassis, 97)

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risques dasymtrie dinformation) pour conclure que le mode de coordination le plus efficace est le march (il serait par exemple moins coteux de sparer la conception, la fabrication et la vente en diffrentes units en concurrence que de les intgrer en une seule entreprise). 2/ La seconde thse est inverse : les grandes entreprises ont plus de moyens pour investir dans des systmes dinformation adapts leur fonctionnement et imposent aux plus petites de suivre la mme stratgie conduisant une intgration dans la hirarchie des grandes. Ces points de vue permettent de comprendre les diffrentes formes dorganisation mais elles sont insuffisantes car le comportement des membres de lorganisation et la culture de cette dernire nont pas t pris en compte. Or ils peuvent avoir une influence importante.

2.2.

Les dimensions sociales et politiques

Les dimensions sociales et politiques de lorganisation compltent les approches structurelles prcdentes pour mieux comprendre les enjeux auxquels sont confronts les entreprises et les difficults quelles ont sadapter sans cesse un environnement peru comme instable et complexe.

I Lidentit au travail La qualit des relations sociales, les motivations des personnes et leur engagement au travail jouent un rle important sur la performance des entreprises. Comme ces dernires restent centrales dans la construction de lidentit sociale, elles ne peuvent pas ngliger linfluence de ces facteurs. On demande par exemple lentreprise contemporaine de jouer un rle direct sur la rduction du chmage travers les programmes damnagement du temps de travail. Par ailleurs, le personnel peut se trouver en position paradoxale quand on lui demande de simpliquer dans la qualit et la productivit tout en le menaant de licenciement. Lentreprise doit donc tenir compte de ce contexte social dans ses choix dorganisation. Dans les Mondes sociaux de lentreprise, Sainsaulieu prsente cinq modles de configuration sociale, plus ou moins lgitimes aux yeux du personnel : 1/ Lentreprise communaut : elle est petite et centre sur la performance commerciale et son fonctionnement repose sur des normes collectives intriorises et peu formelles (identit professionnelle et dentrepreneur). Le client et le mtier assurent le sentiment dappartenance, 2/ Lentreprise modernise : elle est grande et a su faire voluer son systme technique et administratif. Elle mise sur les individus, sur la formation et se rorganise partir de mthodes participatives (groupes autonomes de travail par exemple),

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3/ Lentreprise bureaucratique : elle concerne principalement les administrations. La culture commune sappuie sur une morale de laction et du service public malgr une tension conomique de plus en plus forte, 4/ Lentreprise en crise : souvent dans lindustrie lourde, elle ne produit pas de lgitimit collective mais montre un affrontement entre les mtiers de pointe et ceux menacs par les changements, 5/ Lentreprise duale : principalement dans le service soumis une forte concurrence, elle cre galement une tension entre ses membres, ceux qui sont qualifis et valoriss et ceux qui assurent les tches rptitives et risquent quotidiennement dtre prcariss. A lintrieur de ces configurations, Sainsaulieu prsente quatre formes didentit sociale par le travail : 1/ Lidentit collective la plus ancienne est celle dappartenance lentreprise, 2/ La ralisation dune uvre commune est une seconde forme didentit par le travail, 3/ La trajectoire de sa vie et notamment au travail (grimper les chelons hirarchiques par exemple) permet galement de dfinir son identit, 4/ Enfin, la capacit de rsister (syndicalisme par exemple) a longtemps t considr comme une manire de saffirmer en tant quindividu. Ces formes ont volu travers le sicle : on repre le patron, le compagnon et le militant dans la priode industrielle ; puis lexpert et le cadre au cours des trente glorieuses ; et enfin la figure emblmatique de linnovateur dans lentreprise contemporaine.

II Les cultures nationales Une dimension de la culture concerne les diffrences de modes de fonctionnement selon les pays. Apprhender cette dimension permet de lever certains malentendus entre personnes de nationalits diffrentes travaillant ensemble ou de nuancer la stratgie commerciale en adaptant les produits ou le systme de vente. Une prsentation succincte selon le Management interculturel14 montre quelques diffrences : 1/ Le modle amricain suppose une grande autonomie de lindividu, une sparation entre la vie personnelle et professionnelle et fonctionne sur des contrats o tout est clairement explicit, 2/ Le modle japonais suppose une forte subordination de lindividu au groupe, les dcisions sont consensuelles et le plus important dans la relation est de garder la face,

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(Gauthey, Xardel, 90)

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3/ Le modle franais est une sorte de mlange des deux prcdents : individualisme mais relations affectives fortes, capacit de grer simultanment plusieurs tches mais poids hirarchique souvent important. Les contrats sont rarement exhaustifs et une certaine Logique de lhonneur15 (fiert professionnelle) prvaut pour raliser un travail avec qualit. Un point commun entre la culture amricaine et franaise est limportance accorde la rationalit conomique et donc aux critres quantitatifs. Le succs de la bureaucratie mcaniste et la difficult den sortir sont significatifs de cette dimension culturelle. Les Franais accordent en revanche beaucoup dimportance lobjectivit du scientifique par rapport lempirisme des Amricains. Un exemple de limportance de la culture est au cur des Malentendus de linformation16 : si les rseaux informatiques associs ce que l'on nomme la gestion des connaissance (cf. II du 2.3) prennent une telle importance dans la vie des affaires de cette fin de XXme sicle, cest en grande partie d la croyance occidentale en linformation objective trop souvent assimile linformatique depuis linvention des ordinateurs. Cette information est considre comme matire premire de la connaissance, elle-mme assimile la connaissance par la raison17, celle qui est la plus facile valoriser, formaliser. Ce qui laisse officiellement de ct un grand pan des activits humaines, savoir l'motion, la motivation, l'ambigut, le malentendu (et sa richesse), etc. La France rajoute une difficult dans la prise en compte des facteurs humains quotidiens de la gestion de l'information : collecter, traiter, diffuser, apporter du sens, cela implique un lourd travail de manutention (trier, indexer, etc.), d'attention pointilleuse (prfrer tel mot cl tel autre, penser tel utilisateur sans blesser celui-l, etc.) et souvent d'abngation qui n'est que rarement reconnu par une hirarchie presse et soucieuse de valoriser des grandes actions visibles. Toutes ces petites tches d'intendance rebutent et restent invisibles quelques soient Les enjeux de la manutention de l'information18 (et ils sont souvent trs importants).

III Le pouvoir Le pouvoir est lautre dimension importante pour cerner les relations entre les personnes et des personnes vis--vis de lorganisation. Il peut tre dfini comme la capacit dobtenir dune personne quelle fasse quelque chose quelle naurait pas fait autrement (voir Images de lorganisation19). Diffrentes sources de pouvoir permettent dorienter laction des autres :
(Iribarne, 89) (Vacher, 96) 17 Ce qui n'est que la suite d'une longue histoire : Platon, Aristote, Descarstes et les philosophes des Lumires n'ont pas jou un rle neutre dans cette croyance (voir p. 32 de la gestion de l'information en entreprises) 18 (Vacher, 98) 19 (Morgan, 96)
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1/ Lautorit formelle : il sagit dune lgitimit reconnue par les autres et elle est obtenue soit par la position hirarchique, soit par le charisme, soit par les comptences, 2/ Le contrle des ressources rares (argent, matires premires, personnel qualifi, technique, etc.) ou la limite du contrle par les autres (possder son propre budget par exemple), 3/ Lutilisation des rgles : cest une pratique qui ajoute une dimension de pouvoir une fonction considre comme purement oprationnelle. Par exemple, un responsable du magasin peut utiliser la rgle de scurit pour contrler laccs des commerciaux aux marchandises ; un responsable des ventes dun secteur difficile peut noter ses vendeurs sur des quantits de visites clientles effectues (et non seulement sur un chiffre daffaires) pour prsenter sa direction un service dynamique et plein davenir (vitant ainsi un licenciement possible), etc, 4/ Le contrle de la prise de dcision en participant par exemple aux ordres du jour, en marquant limportance de certains aspects ou en mettant en avant des contraintes sur des points particuliers, etc, 5/ Le contrle de linformation et des connaissances est directement li au prcdent : la slection des informations apportes une runion peut par exemple orienter la dcision, tre celui ou celle qui conoit un systme dinformation nest pas sans consquences, en matrisant laccs aux documents (ce qui pourtant est considr comme une tche subalterne), en se rendant spcialiste dun domaine, etc, 6/ Le contrle des frontires en tant que cadre intermdiaire, agent de liaison, coordinateur, 7/ Le contrle des zones dincertitudes externes (les clients, le march financier par exemple) ou interne (les pannes comme dans le Phnomne bureaucratique20 par exemple) : elles sont inhrentes toutes les organisations, 8/ Le contrle des techniques : machines, mthodes de production, ordinateurs, etc, 9/ Le jeu des alliances et des rseaux de personnes influentes, le contrle des contrepouvoirs (syndicats, associations de consommateurs, journalistes, etc.), 10/ Le jeu sur les symboles, les crmonies, les rituels ou encore sur les rapports entre les sexes. Cette liste permet de mettre en valeur la dpendance mutuelle des membres dune organisation et de limiter le statut de lobjectivit assigne une entreprise en posant les questions suivantes : les mthodes sont efficaces mais pour qui ? Se mettre au service du client mais au bnfice de qui ? etc. Elle montre galement quil existe des diffrences de motivations importantes qui ne peuvent pas tre ngliges. En revanche, elle mrite dtre

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(Crozier, 70)

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relativise pour viter de tomber dans la mfiance et le cynisme au dtriment dune dynamique collective. Les grilles suivantes apportent des points de vue complmentaires pour comprendre les changements organisationnels et notamment le passage dune forme une autre.

2.3.

Changements organisationnels

Trois approches complmentaires sont prsentes pour apprhender les changements organisationnels. La premire propose un modle du changement dans les organisations bas sur la thorie volutionniste. Le point central de cette thorie adapte aux entreprises est de marquer l'importance du rle des connaissances et des comptences (au niveau des individus et des organisations). La seconde approche par linformation et la connaissance met l'accent sur les conditions pour entretenir un flux d'innovations : il s'agit de transformer lentreprise, traditionnellement perue comme cratrice de biens et de services, en un dispositif efficace pour rsoudre des problmes informationnels. Elle complte le prcdent point de vue en prcisant les modalits de valorisation des connaissances (explicites et tacites). Enfin, la dernire approche insiste sur les ressorts concrets du changement dans les organisations et les rsistances, non seulement invitables mais peut-tre trs utiles ce changement. Cette fois, c'est l'importance du rle des instruments de gestion qui est mis en valeur.

I La thorie volutionniste de lentreprise La thorie volutionniste (Evolutionary theory of economic change21) place la cration de connaissances nouvelles et les processus dapprentissage au cur de lentreprise. Les connaissances sont la fois des comptences et des habilits que possdent les individus ; elles sont difficiles formaliser. Les processus dapprentissage viennent des interactions entre les individus. Ces interactions peuvent se situer lintrieur de lentreprise, comme par exemple le fait de travailler ensemble sur une tche, d'tre une quipe sur un projet de nouveau produit, de ngocier des budgets (interaction entre comptables et oprationnels par exemple), etc. Elles peuvent aussi avoir lieu entre des membres de l'entreprise et lextrieur : ce sont par exemple des collaborations entre centres de recherche, des relations avec les clients, des accords de partenariat, des recherches de financement, etc.

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(Nelson, Winter, 82)

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Les changements organisationnels, selon cette approche, dpendent de deux hypothses de comportements collectifs et d'une hypothse sur le rle de l'environnement : 1/ Les connaissances sont acquises et mises en uvre au cours dinteraction entre les individus : elles sont le rsultat dun apprentissage cumulatif. Ces connaissances forment les lments de permanence de lentreprise, elles sont garantes de la cohrence des dcisions collectives. Elles sont nommes routines , c'est--dire qu'elles peuvent tre mobilises rapidement et efficacement pour rsoudre des problmes particuliers. Ce peut tre de savoir indexer, consulter et mettre jour un thsaurus pour un documentaliste, dpanner un rseau pour un informaticien, coordonner les actions d'une quipe dans un sens prcis pour un chef de projet, etc. Plus globalement, ce sont les tours de main reconnus de tel ou tel groupe de travail dans l'atelier X ou la capacit de trouver de nouveaux clients des commerciaux. Une fois combines, toutes ces connaissances, de l'ordre du savoir-faire quotidien et dveloppes au cours de nombreuses expriences, forment les spcificits de chaque entreprise. 2/ En revanche, les situations considres comme menaantes poussent pratiquer de nouvelles formes d'interaction. L'installation d'un nouveau fabricant de boutons dans une ville par exemple, peut inciter les deux chefs d'entreprises de boutons existantes et autrefois isoles, rapprocher leurs comptences pour affronter le nouveau venu. Rien ne dit qu'ils s'entendront sauf l'intrt qu'ils ont conserver leur march. Une coopration trois peut finalement merger et s'avrer plus rentable. Une entreprise peut aussi faire voluer sa fabrication vers les fermetures glissire. Autre exemple, un cabinet d'architecture en priode creuse peut chercher dynamiser son personnel en organisant des concours internes stimulant la crativit et ouvrant la voie de nouveaux projets rentables. Ces comportements de recherche de nouvelles pratiques sont la base des innovations. Ils sont faits d essais-erreurs lissue improbable. Ce sont eux qui assurent la transformation de lentreprise. Les changements peuvent alors tre des bifurcations majeures (en mettant par exemple en avant un savoir-faire auparavant secondaire comme le transport pour une activit de ngoce ou lemballage dans le secteur agroalimentaire). 3/ La dernire hypothse de la thorie volutionniste concerne lenvironnement qui agit comme filtre pour slectionner les entreprises les plus adaptes. Ce filtre est plus ou moins fort selon la combinaison des facteurs influents : structure des marchs (oligopole, comptition, etc.) et barrires lentre (prix, qualit, service, etc.), poids

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des rglementations, technologiques, etc.

nature

du

march

financier,

frquence

des

ruptures

L'entreprise Danone par exemple (voir la prsentation au 1.2) doit affronter un environnement difficile : march fragment et stagnant, poids des marques distributeurs, capitalisation boursire a priori insuffisante pour viter une OPA. Elle y rpond de faon semble-t-il adapte : consolidation du portefeuille d'actionnaires stables (pour viter les OPA), stratgie de leader sur tous ses marchs (ou retrait), livraisons rapides, qualit du produit mais aussi baisse de cot. Lentreprise vue par la thorie volutionniste montre limportance accorder aux processus dinteraction et au caractre tacite des connaissances. Cette approche complte les grilles de lecture prcdentes (cf. chap 2.1 et 2.2) pour apprhender les changements organisationnels : ceux-ci ne peuvent pas tre dcrts et doivent tenir compte du chemin dj parcouru par lentreprise grce ses routines. En revanche, rien nest prcis concernant les situations menaantes : le sont-elles objectivement ? Est-ce une construction rsultant de linteraction ? Cest--dire que lentreprise, au lieu de subir lenvironnement pourrait se considrer comme un acteur crant lenvironnement. De la mme manire, peu dindications sont donnes sur les instruments de gestion des interactions et sur la formalisation des connaissances.

II Lapproche par linformation et la connaissance Deux thories se compltent pour approfondir ce que reprsentent ces changements organisationnels bases sur la connaissance : l'entreprise vue comme une structure d'changes privilgis d'informations (M. Aoki) et les processus qui favorisent la dynamique des connaissances pour entretenir les flux d'innovations (I. Nonaka & H. Takeuchi). Dans Information, incentive and Bargaining structure in the Japanese economy, M. Aoki compare lefficacit des firmes sur la base de leurs structures dchanges dinformations . Il insiste galement sur la dimension tacite de l'information, c'est--dire celle comprise dans les comptences des membres de l'entreprise. Il montre que laccroissement des comptences amliore la perception des vnements (nouveaux entrants sur un march, nouvelles technologies, etc.) et la capacit de rponse ces vnements (innovation, adaptation, etc.). Pour accrotre ces comptences, une structure dchanges horizontaux et informels est plus efficace quune structure hirarchique (sous-entendu formelle), en particulier en univers incertain (on retrouve la forme d'organisation appele Adhocratie par H. Mintzberg - cf. chap 2.1). Cette structure d'changes se trouve :

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Au niveau des ateliers par recouvrement des tches et des fonctions pour permettre la rotation du personnel. Il s'agit en d'autres termes de favoriser la polyvalence ce qui consiste concrtement donner la possibilit au personnel de travailler sur plusieurs postes (viter la spcialisation) : apprentissage progressif par apport mutuel (change avec les pairs), organisation de groupes autonomes reconnus (les ouvriers n'ont pas besoin du contrle hirarchique pour dcider de la manire de s'organiser au quotidien), etc. Valo est une entreprise qui a mis en place ce principe de groupe autonome au niveau de ses ateliers de production (on retrouve les proccupation de Dubreuil - cf. chap. 1.2).

Au niveau de lentreprise par des dispositifs rduisant la distance entre les travaux de conception et dexcution. Ces dispositifs sont par exemple la mise en place des bureaux des ingnieurs directement dans les ateliers, la participation rgulire des ouvriers aux cercles de qualit, les stages ouvriers systmatiques pour les ingnieurs qualit, les comits de suivi de projet innovant en collaboration avec les services marketing et recherche, les groupes de travail sur l'amlioration des connaissances dans un domaine de pointe, etc. (on retrouve les incitations l'intgration des services proposes par P.R. Lawrence et J.W. Lorsch - cf. chap. 2.2). Dans la relation de sous-traitance par le partage des risques avec le donneur dordre pour permettre la souplesse et lautonomie. Il s'agit par exemple, dans une relation entre un aciriste et un constructeur automobile, de participer ensemble la conception de produits nouveaux. Cela permet ensuite chacun de s'engager : pour le premier modifier sa fabrication d'acier pour rpondre aux spcificits de la nouvelle automobile et pour le constructeur commander une quantit suffisamment importante et sur une dure suffisamment longue pour permettre une rentabilit des investissements du sous-traitant. Ce dernier aura des relations similaires avec une srie d'autres donneurs d'ordre. Il valorise ainsi son savoir-faire et n'est pas li un seul client. Dans la structure financire de lentreprise par la participation des actionnaires et des institutions financires aux risques de lentreprise pour assurer la stabilit sur le long terme. Ce phnomne est encore rare en France et consiste pour un investisseur participer concrtement au management d'entreprises : soit en aidant l'entreprise conduire un dbat stratgique avec les partenaires, soit en aidant l'entreprise lever des fonds supplmentaires, soit en mettant les managers en relation avec d'autres firmes complmentaires. En posant la question, le Venture-Capitalist doit-il intervenir dans la gestion ?, A. Korda parle de son exprience d'investisseur leader auprs de jeunes entreprises prometteuses. Il conseille de faire non seulement attention aux comptes et aux contrats mais galement aux intrts des individus pour s'assurer qu'ils

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soient toujours en phase. Il conseille par exemple au grant de prendre une participation financire dans l'entreprise pour aligner ses intrts sur celui des investisseurs. Dans l'laboration et le suivi des objectifs de la firme par le partage du pouvoir de dcision entre actionnaires, employs et dirigeants pour concilier au mieux les intrts des groupes. Cette suite du point prcdent est un phnomne peu courant en France. Le fait que les employs aient la possibilit de possder des actions de leur entreprise participe ce partage de pouvoir mais ces actions ne pas toujours rparties quitablement entre les employs et n'est qu'un aspect. Les commissions paritaires jouent ici un rle important en assurant un contrle commun entre dirigeants et employs (ou leurs reprsentants) des intrts de la firme. Mais en France, les actionnaire sont absents de ce dispositif.

Selon l'auteur, l'entreprise performante et innovante dpense donc ses efforts les plus importants rsoudre des problmes d'information. C'est en ce sens que l'entreprise est vue ici comme une structure d'changes privilgis d'informations. Cette structure est base sur des mcanismes de coordination informels et horizontaux. Ces mcanismes sont soumis trois principes qui sont compars ceux mis en uvre dans une structure hirarchique (toutes celles qui ne sont pas des adhocraties, voir les chap. 1.1 1.3) : 1/ Stimuler les changes dinformation grce la reconnaissance des comptences de chacun, ce qui se traduit par des niveaux de salaires diffrents. Selon la typologie de H. Mintzberg, il s'agit de privilgier l'ajustement mutuel et la standardisation des comptences au dtriment de la supervision directe ou de toute autre forme de standardisation (cf. 2.1). Mais pour reconnatre cette comptence au niveau de l'organisation, il faut laborer une grille dvaluation complexe et la modifier rgulirement (par des groupements de salaris, le service du personnel et les chefs dquipe). En France, l'entreprise Sollac a mis en place de telles grilles qui permettent au personnel d'voluer dans leur carrire en fonction de leurs comptences et non pas seulement en fonction des places disponibles dans la hirarchie pyramidale. Au titre de ses comptences reconnues, l'employ assure des tches de responsabilit vis--vis d'une quipe et d'un domaine particulier. Cette responsabilit n'incombe donc plus entirement au chef hirarchique. 2/ En revanche, un rle accru est donn la hirarchie dans les mcanismes dincitation aux changes. Le cadre n'est alors plus considr comme celui qui donne des ordres mais comme un mdiateur. Cela suppose galement de reconnatre cette comptence, ce qui ne se quantifie pas et peut gner certaines organisations qui souhaiteraient contrler objectivement le travail de chacun. Ce rle de mdiateur ncessite un niveau de confiance important.

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3/ Enfin, le rle des salaris dans le contrle de lentreprise doit tre plus important que dans les hirarchies o ce contrle est principalement effectu par les dtenteurs de capital. Ces principes ont lavantage de montrer les possibilits dvolution des modes de gestion de lentreprise, notamment en ce qui concerne la gestion des comptences, ce qui est une autre manire de prsenter lorganisation par groupes autonomes dj en place dans certaines entreprises (Valo par exemple). En revanche, le contrle financier quilibr entre les salaris, les dirigeants et les actionnaires semble difficile concilier avec un contexte o le syndicalisme rgresse fortement (les groupements de salaris s'affaiblissent) et o lon croit que la richesse de lentreprise passe par une rduction des effectifs.

Dans The Knowledge Creating Company, I. Nonaka et H. Takeuchi compltent cette approche de l'entreprise. Ils analysent la performance des entreprises japonaises en matire d'innovation par leur capacit combiner deux types de connaissances : 1/ les connaissances tacites qui correspondent aux comptences prsentes ci-dessus avec quelques prcisions des auteurs : les comptences ou connaissances tacites regroupent deux formes de savoir. La connaissance pratique (ou savoir-faire) qui correspond aux routines (cf. la thorie volutionniste du I) : elle s'acquiert principalement par exprimentation et imitation. Les comptences comprennent galement la connaissance du contexte, plus souvent appele culture d'entreprise. Il s'agit de toutes les connaissances partages sans forcment tre explicites, comme par exemple reconnatre un chercheur sa tenue dcontracte et un commercial sa chemise bleue. Cela peut tre de rester tard au bureau dans telle entreprise ou d'arriver tt dans telle autre : rien n'est dit mais faire diffremment serait jug de faon trs ngative par les collgues. 2/ Les connaissances explicites qui sont facilement formalisables et se transmettent avec peu de perte d'intgrit. Ce sont des informations mises en forme pour une situation donne, cest--dire interprtes et mises en contexte (en ce sens elles deviennent connaissances). Elles peuvent tre inscrites dans des supports : documents (narratifs, techniques ou descriptifs), plans, livres, dossiers informatiques, CD-ROM, etc.. Ces supports mobilisent gnralement des langages codifis : normes, procdures, bons de commandes, factures, rapports, comptes rendus, publications, brevets, etc. Les valeurs chiffres et les schmas ont une place importante. Ces documents sont de plus en plus lectroniques avec l'avantage d'en faciliter la transmission.

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Les auteurs prsentent quatre processus dont il faut organiser la combinaison pour favoriser la cration dynamique de connaissances (et donc l'innovation), c'est--dire le passage d'une connaissance l'autre :
Vers Venant de

Connaissance implicite Socialisation Internalisation

Connaissance explicite Formalisation combinaison

Connaissance implicite Connaissance explicite

1/ La socialisation reprsente le transfert de connaissances implicites. Elle a lieu au cours d'changes d'expriences, de rencontres o des histoires sont racontes (sur l'entreprise, sur la vie de chacun, etc.), de toutes sortes de contacts que l'organisation peut favoriser, 2/ La formalisation permet des connaissances implicites de devenir explicites lorsque cela est possible. On mobilise le plus souvent les mtaphores et les analogies, 3/ L'internalisation est le processus d'appropriation de connaissances explicites par les individus. Par exemple, on applique une norme sans y faire rfrence comme si elle tait devenue vidente, on sait faire quelque chose qui auparavant ncessitait d'tre dcrit, etc. 4/ La combinaison est l'change de connaissances explicites pour en crer de nouvelles : elles peuvent tre reformules pour tre mobilises dans un nouveau contexte, elles peuvent tre mises sur des supports diffrents, elles se renvoient les unes aux autres, etc. En associant ces deux thories dont l'objectif est de favoriser l'innovation ( l'entreprise information selon M. Aoki et la dynamique des connaissances selon I. Nonaka et H. Takeuchi), on obtient cette nouvelle forme d'entreprise qui est structure pour russir changer de la connaissance (implicite et explicite). Elle remet en cause de faon radicale les croyances bases sur le partage rationnel des tches et un contrle de lexcution dans un objectif de maximisation du profit. Cest un trait commun avec l'approche volutionniste. En revanche, ces deux propositions de formes de changements organisationnels (information/connaissance et volutionnisme) prennent assez peu en compte le rle des instruments de gestion. Ces ressources symboliques que sont les outils d'aide la dcision, les procdures qualit, les critres d'valuation du travail, les tableaux de bord de la performance de l'entreprise, etc. sont autant de repres utiles de nouvelles pratiques (les grilles d'valuation des comptences par exemple) que des freins potentiels aux changements. Demander par exemple une collaboration entre chercheurs et commerciaux alors qu'on continue juger leur travail respectif sur le nombre de publication d'une part et sur le chiffre

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d'affaires d'autre part est vou l'chec. Ces deux critres sont en effet trs difficilement conciliables (temporalit totalement diffrentes, enjeux opposs, etc.). Instruments de gestion, freins ou moteurs du changement des organisations ? Tel est donc le propos du point de vue suivant.

III Rle des instruments de gestion A. DEFINITIONS Prendre en compte les facteurs de contingence et les comptences, reprer le potentiel daction et le poids de la culture pour dfinir une stratgie cohrente, cest--dire choisir entre plusieurs alternatives celle qui convient le mieux lentreprise est une des facettes de la gestion. Lautre aspect de la gestion consiste suivre les ralisations de cette stratgie. Pour assurer ces deux fonctions (choisir et juger, selon Un point de vue d'ingnieur sur la gestion des organisations22), la gestion a ses instruments : quils sappellent systmes dinformation stratgique ou modles de planification, ils ont en commun un certain degr de formalisme. Les instruments les plus simples sont par exemple le chiffre daffaires sur lequel un vendeur est jug. Ils peuvent tre plus compliqus mettre en uvre puis utiliser comme les manuels de rfrence qualit. B. DES OUTILS DE PILOTAGE DE L'ACTIVITE Ces outils peuvent tre des guides pour laction, des moyens pour les individus de se rencontrer et dchanger mais ils peuvent aussi tre facteurs de cloisonnement entre services ou de rigidit de fonctionnement. J. C. Moisdon introduit le livre Du mode dexistence des outils de gestion en remarquant un engouement renouvel pour ces outils malgr les nombreuses critiques lgard de ce vecteur privilgi de rationalit . Les outils de gestion serviraient de moins en moins prescrire les comportements et de plus en plus piloter le changement et explorer le rel. Ils seraient une production plus locale, utiliss des fins de ngociation et servant de support de construction progressive de reprsentations partages . L'auteur pose galement le constat, mme timide, de lmergence dune philosophie de laction organise qui lie de faon continue la construction de linstrumentation celle de lorganisation elle-mme . Cette volution dans le rapport de lorganisation son outillage gestionnaire est lie des contraintes concurrentielles fortes, lacclration du rythme des adaptations, la multiplication des critres de performance, une conomie de varit, la gnralisation de lactivit de service, etc.

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(Riveline, 91)

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C. CRITERES DE JUGEMENT LOCAUX ET EFFETS GLOBAUX INATTENDUS Mais on ne peut pas faire abstraction de la remarque de J. C. Moisdon : les changements de perspective propos de la planification stratgique sont encore timides. Les outils de gestion restent des vecteurs privilgis de rationalit, donnant raison dans de nombreux cas aux recherches, pourtant dj anciennes, des deux laboratoires, le Centre de Recherche en Gestion de lcole Polytechnique et le Centre de Gestion Scientifique de lcole des Mines de Paris23, qui ont introduit le principe de logique locale . Ce principe permet de rendre compte de nombreux dysfonctionnements ou de crises organisationnelles en observant simplement le dfaut d'articulation entre des prceptes bons et efficaces en thorie et des pratiques locales s'alignant mcaniquement sur ces prceptes mais dont la combinaison offre une incohrence que l'on ne peut donc plus qualifier de logique globale. Par exemple, si un atelier de production dacier est jug sur un certain volume de fabrication, il aura tendance fabriquer en priorit des tles paisses. Les commandes de tles minces deviennent alors des variables dajustement, elles ne passent en fabrication quaprs lobtention dun volume suffisant. Si par ailleurs, les tles minces se vendent plus cher que les tles paisses, les vendeurs, jugs sur leur chiffre daffaires, auront tendance chercher augmenter ces ventes. Pour cela, les clients demandent tre livrs des dates prcises. Or ce sont prcisment ces livraisons qui sont systmatiquement en retard ; les vendeurs promettent de faire des efforts et sen remettent leur direction. Celle-ci se retourne vers le financier. Mais lorsque le financier regarde ses comptes, il observe que la fabrication des tles minces a un cot de main duvre trs lev (il faut changer souvent de machines). Voyant le chiffre daffaires augmenter sur les tles minces, il propose alors dinvestir dans le transport automatique des tles en justifiant linvestissement par la possibilit dobtenir une subvention et des prts avantageux. Le financier est jug sur la rentabilit de lentreprise, cest--dire la diffrence entre le chiffre daffaires et les charges, cette opration lui permettant de rduire les charges, a priori sur le long terme. Au rsultat, lentreprise sest endette, a subi des grves dues au licenciement du personnel de production (automatisation du transport des tles minces justifie par des gains de main d'uvre) mais a du prendre du personnel d'intrim moins comptent et les clients vont la concurrence car ils sont toujours livrs en retard. Cette petite histoire du fabricant, du vendeur et du financier montre un effet global incohrent de la combinaison des outils de gestion : chacun des individus a pourtant adapt logiquement son comportement sur la manire dont il tait jug et chacun des outils pris localement est trs utile.

Voir notamment (Berry, Moisdon, Riveline, 79) et Technologies invisibles ? Limpact des instruments de gestion sur lvolution des systmes humains de Michel Berry, 1984 au Centre de Recherche en Gestion de lEcole Polytechnique

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D. UNE GRILLE DE LECTURE A QUATRE NIVEAUX Les prcdentes grilles de lecture mettent laccent sur la technologie, les relations humaines ou la culture mais peu sur les outils de gestion de lentreprise. Or, ces instruments sont indispensables, voire obligatoires (les bilans de fin danne par exemple) et trs rpandus24. Il est galement utile de mobiliser ces outils pour piloter un changement ou pour explorer des nouvelles pratiques. En revanche, il importe de rester vigilant sur les effets secondaires la mise en place de tels outils, comme le montrait lexemple prcdent. En posant la question Quest-ce que la recherche en gestion ?25, des chercheurs ont mis en vidence ces effets secondaires en montrant que les individus agissent le plus souvent en fonction des critres sur lesquels ils se sentent juges . Ces chercheurs proposent de faire passer les changements organisationnels dans les fourches caudines dune grille comportant quatre niveaux : 1/ la matire (notamment la technologie), 2/ les personnes (notamment les comptences), 3/ les instruments de gestion (les plans, les rgles, les critres dvaluations, etc.), 4/ la culture (les vidences partages). Agir sur une organisation demande une vive attention : une petite modification sur un niveau pour rsoudre un problme local peut provoquer la rsistance des autres niveaux et avoir des effets sur les autres services. E. EXEMPLE DUTILISATION DE LA GRILLE DES QUATRE NIVEAUX Par exemple, la mise en place dune cellule de veille dans lentreprise est cense modifier les modalits dchanges entre les personnes dans une perspective dune meilleure efficacit (une information plus frquente, plus fiable, plus adapte, etc.). Mais si les moyens techniques voluent (plus de papier ou au contraire plus dordinateurs, niveau 1), il est possible que les personnes rsistent (niveau 2) et cherchent conserver leurs habitudes. De mme, si on juge le nouveau service sur la quantit daxes de veille suivre (niveau 3), ses membres multiplieront les relations aux banques de donnes extrieures sans porter attention aux usages internes. Si en revanche, le plus important est de satisfaire les demandes ponctuelles des utilisateurs (niveau 3), il est possible que ce nouveau service se trouve submerg de travail dintendance (commande darticles, photocopies de rapports, indexation douvrages), les utilisateurs croyant que ce service remplace leur secrtaire licencie ou le centre de documentation ferm pour cause de cot trop lev. Enfin, si les rsultats de la veille doivent avoir un effet long terme sur lamlioration de la recherche, voire linnovation au sens large,

parfois simplement parce que dans une culture occidentale il est difficile de concevoir un travail uniquement bas sur des ajustements informels lobjectivit de linstrument de bord chiffr est rassurante. 25 (Berry, Moisdon, Riveline, 79)

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ils restent difficilement quantifiables. Cela suppose que le service de veille fasse lobjet dattentions dordre qualitatif de la part de ses usagers et de sa direction (par exemple sous forme de dispositifs de rencontre entre les usagers pour dfinir les axes de veille et les faire voluer). Une telle vigilance se met en place sur le long terme et implique que le service simpose dans la culture de lentreprise, cest--dire quil nait pas t cr par simple effet de mode (niveau 4). F. LES AGENCEMENTS ORGANISATIONNELS Dans Le langage et la comptence des agencements organisationnels, J. Girin complte cette grille des quatre niveaux en insistant sur leurs combinaisons. Il s'intresse principalement aux trois premiers et parle de ressources : les ressources matrielles, humaines et symboliques (langage, modles, outils de gestion ou normes institutionnelles, etc.). Il appelle agencement organisationnel, l'association de ces trois ressources, mandate pour atteindre une certaine performance. Pour ce faire, ce systme composite possde une certaine comptence (capacit faire) qui dpend principalement de la qualit des liens entre les ressources (et non seulement de la qualit des ressources prises individuellement), la ressource humaine jouant un rle crucial. On peut modliser une organisation comme un agencement organisationnel que l'on place dans un cadre, ce dernier reprsentant les facteurs de contingence (voir H. Mintzberg, cf. chap. 2.1). Ce cadre est schmatis en pointill pour marquer la porosit entre l'organisation et son milieu :

Ressources humaines Ressources matrielles

Ressources symboliques

L'valuation de la comptence de l'agencement dpend de sa performance (ce qu'il produit) et donc de la mesure de cette performance. Un problme se pose : comment ne pas privilgier la partie visible de la production de l'agencement (de la matire ou du document) ? C'est--dire attendre l'issue de la production pour juger de la comptence de l'agencement. Si les

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ressources sont adaptes la tche ralise, on suppose qu'une partie du problme est rsolu : il s'agit d'organiser les formations adquates, de mettre en place les grilles de comptences, d'utiliser les chartres graphiques, de mobiliser les bonnes procdures, etc. (cf. les chap. prcdents). Mais, selon l'auteur, il importe galement d'valuer la qualit des liens entre les ressources : par exemple un texte qui ne serait lu par personne a peu de chance d'tre de qualit ; la mise en place d'ordinateurs pour faciliter l'utilisation de l'information peut rduire les liens directs entre les personnes et ainsi leur capacit ragir collectivement face un vnement nouveau ; l'installation de bureaux paysagers transforme galement les changes d'information, etc. L'accent mis sur les instruments de gestion et la modlisation sous forme d'agencement organisationnel permet de prparer et de suivre les changements dans une entreprise sans tre autrement surpris des rsistances. Cette perspective donne galement des armes pratiques pour lever, contourner ou accepter ces rsistances (c'est--dire revoir ses ambitions de changement la baisse et peut-tre de faon plus cohrente avec l'environnement). C'est un aspect de la gestion des entreprises connatre pour saisir l'importance du point chapitre suivant (l'information utile).

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2.4.

Synthse des points de vue

Prcision du point de vue Auteurs

Point de vue STRUCTURE Typologie des organisations selon les : Diffrencier et intgrer : Les cots de transaction : SOCIAL Identit sociale : Les cultures nationales : Les relations de pouvoir :

ASPECTS FORMELS composantes de lentreprise, mca- Mintzberg nismes de coordination, facteurs de contingence et acteurs influents prcise linfluence de lenvironne- Lawrence, Lorsch ment selon les services pour choisir dintgrer un service Coase, Abecassis une entreprise ou non ASPECTS HUMAINS prcise les motivations au travail et Sainsaulieu les configurations sociales prise en compte des diffrences de Xardel, dIribarne nationalit (Europe, Japon, US) dpendances mutuelles des individus Morgan, selon les sources de pouvoir Crozier FACTEURS DE CHANGEMENT

ORGANISATION

Lentreprise information : linnovation dpend des comp- Aoki, Nonaka tences et des connaissances tacites La thorie vo-lutionniste prcise le : Les outils de gestion prcisent le : rle des interactions entre individus et Nelson, Winter avec lenvironnement (routines, bifurcations, slections) rle des instruments de gestion et Berry, Girin, donne une grille quatre niveaux Moisdon, (matire, humain, norme, culture) Riveline

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Deux articles clairs pour aborder la sociologie de linnovation et lanalyse socio-technique. Par des illustrations exemplaires, les auteurs montrent lart de mobiliser des allis, de neutraliser des ennemis et de stimuler des sceptiques autour de lobjet dinnovation. Le modle de la diffusion linaire fait place au modle tourbillonnaire o ngociation, confiance et suspicion tiennent une large part. A complter par les travaux de Midler (1993) sur la gestion de projet et par ceux de Weick & Roberts (1993) sur la vigilance.

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Cet article propose une mthodologie fructueuse danalyse des organisations. Introduit le concept de mcanisme de gestion, propose dtudier les paramtres sur lesquels un agent se sent jug pour comprendre les rsistances au changement et insiste sur lintrt de la place du chercheur ingnieur.

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Sinspire de la linguistique, de la sociologie, de lconomie et de la gestion pour aborder les organisations. Un agencement organisationnel est un composite (des personnes, des symboles, des objets) qui est mandat pour une action donne (trs utile pour tudier les fonctions de linformation). Pose la question de la confiance et de lautonomie dans un environnement complexe.

GOULDNER A. W. (1954), Patterns of industrial bureaucracy : a case study of modern factory administration, the Free Press IRIBARNE (d) P. (1989), La logique de lhonneur. Gestion des entreprises et traditions nationales, Le Seuil, Paris, 280 p.
Un ouvrage grce auquel on comprend mieux les corporations de mtiers et cette tendance qui traverse les ges chercher la sparation du pur et de limpur, du noble et du vil. Cette attitude cache la ralit structurante du quotidien faite de tches peu nobles (notamment en matire de gestion de linformation).

KORDA A. (1997), Le venture-Capitalist doit-il intervenir dans la gestion ?, Les annales de l'cole de Paris, vol IV LAWRENCE P.R., LORSCH J.W. (1973), Adapter les structures de lorganisation, les Editions dOrganisation Mc GREGOR D. (1971), Dimension humaine de lentreprise (La), Gauthier Villars (premire d. amricaine 1960) MAYO E. (1933), Human problems of an industrial civilization (The), MacMillan MIDLER C. (1993), Lauto qui nexistait pas (en particulier les Chapitres Lart de linfluence et Profession : chef de projet ), Interditions, Paris, 215 p. MINTZBERG H. (1989), Le management, voyage au centre des organisations, les Editions dOrganisation, Paris MISPELBLOM BEYER F. (1999), Au-del de la qualit. Dmarches qualit, conditions de travail et politiques du bonheur, Syros, Nouv. d. MOISDON J.C. (1997), Du mode d'existence des outils de gestion, Seli Arslan, Paris MOISDON J. C. & WEIL B. (1998), Capitaliser les savoirs dans une organisation par projets, Le journal de lEcole de Paris, n10, avril MORGAN G. (1996), Images de lorganisation, Presses de luniversit Laval NELSON R.R., WINTER S.G. (1982), Evolutionary theory of economic change (An), Belknap press of Harvard University Press NONAKA I., TAKEUCHI H. (1995), Knowledge Creating Company (The), Oxford University Press SCHEID J.-C. (1990), Grands auteurs en organisation (Les), Dunod RIVELINE C. (1991), Un point de vue d'ingnieur sur la gestion des organisations Grer & Comprendre, Ed. Eska, dc. SAINSAULIEU R. (1995), Les mondes sociaux de lentreprise, Descle de Brouwer SIMON H. A. & MARCH J. J. (1964), Les organisations, Dunod, Paris TAYLOR F. W. (1911), Principes dorganisation scientifique des usines, Dunod, Paris.

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> Chap. 2 : p. 47 On retient de ce manager thoricien la mthode dencadrement des ouvriers base sur des critres quantitatifs. On oublie que cette mthode ncessitait, selon lauteur, une observation fine des motivations des acteurs et quelle tait mise en uvre pour amliorer les conditions de travail des ouvriers et venir contrecarrer la puissance des patrons. Cest un cas exemplaire de qute dobjectivit dans un environnement rduit au contrle de quelques uns. Pour mieux comprendre linfluence de lauteur dans le cadre franais, lire Moutet A. (1975), Les origines du systme de Taylor en France, mouvement social, n 93. Pour un expos des motivations de Taylor, lire Centlivre-Petit & Journ (1996), Taylor : observateur en qute dutopie ?, Grer & Comprendre, juin. Consulter galement SCHEID (1990)

THELOT C. & MARCHAND O. (1997), Travail, deux sicles de mutation, Sciences Humaines, n78, dcembre VACHER B. (1996), Les malentendus de linformation, Thse de doctorat de lcole Polytechnique, (publie aux Editions ADBS en 1997 : La gestion de linformation en entreprise) VACHER B (1998), Les enjeux de la manutention de linformation , Systme dInformation et Management, Ed. ESKA, vol 2, juin, pp. 65-83 VACHER Batrice (2000), Formes d'organisation et modes de gestion travers le sicle , Grilles de lecture de l'organisation : cartographies pour la dcision , Utilisations, organisation et malentendus de l'information et de ses systmes , chapitres 1 3 de la partie 7, Techniques Documentaires, Ed. Weka, mises jour de mars et septembre. WEBER M. (1971), Economie et socit, Plon, WEICK K. E., ROBERTS K. H. (1993), Collective Mind in Organisations : Heedful Interrelating on Flight Decks, ASQ, Vol 38, N3, September, pp. 357-381.
Dfinition et illustration de la vigilance : attention mutuelle des acteurs en situation dinteraction qui permet la construction de reprsentation sociale cohrente. Cette construction est facteur dintelligence collective, base de la performance organisationnelle dans les systmes ncessitant une forte fiabilit.

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SOMMAIRE

OFE : Organisation et Fonctionnement des Entreprises ..................................................................................... 1 1Les formes dorganisation et les modes de gestion travers le sicle ..................................................... 3 1.1 - 1910 : Rvolution industrielle et organisation mcaniste ; lOST......................................................... 3 1.2 - 1930 : Diversit des marchs et organisation dcentralise ; centres de profits .................................... 6 1.3 - 1970 : Satisfaire le client, informatique administrative et organisation matricielle ; allocation de ressources ...................................................................................................................................................... 9 1.4 - 1990 : Mondialisation, NTIC et organisation rseau ; contrats ........................................................... 11 2Des grilles de lecture de lorganisation. Cartographies pour la dcision.............................................. 17 2.1 - Les structures ...................................................................................................................................... 17 I - Typologie des formes dorganisation ................................................................................................. 17 II Diffrenciation et Intgration ........................................................................................................... 20 III Les cots de transactions ................................................................................................................ 22 2.2. Les dimensions sociales et politiques ............................................................................................. 24 I Lidentit au travail ........................................................................................................................... 24 II Les cultures nationales ..................................................................................................................... 25 III Le pouvoir....................................................................................................................................... 26 2.3. Changements organisationnels........................................................................................................ 28 I La thorie volutionniste de lentreprise ........................................................................................... 28 II Lapproche par linformation et la connaissance ............................................................................. 30 III Rle des instruments de gestion...................................................................................................... 35 2.4. Synthse des points de vue ............................................................................................................. 40

Bibliographie ....................................................................................................................................................... 41