Michel CATTAN Nathalie IDRISSI Patrick KNOCKAERT

Matriser les processus de lentreprise

Prface de Vincent MAUREL

Prsident dAREVA NP

Sixime dition

Groupe Eyrolles, 1998, 1999, 2001, 2003, 2006, 2008 ISBN : 978-2-212-54160-1

Chapitre 12

Matriser les processus

Matriser un processus cest se donner les moyens de vrier les conditions de sa mise en uvre, de mesurer les carts par rapport la description qui en a t faite et bien sr de xer des objectifs damlioration en fonction de dysfonctionnements constats mais aussi des objectifs damlioration de la qualit et de la productivit. Cette matrise suppose que le pilote de processus dispose de tous les lments (donnes, mthodes et outils) qui lui permettront de veiller lefcacit et lefcience du processus dont il a la charge. Nous avons, dans les chapitres prcdents, mis en vidence limportance quil peut y avoir mettre en place des indicateurs pour disposer dune reprsentation objective de lampleur des dysfonctionnements ou pour mesurer lvolution du processus. En dautres termes, la mesure permet de localiser les champs damlioration possibles, dtablir des priorits et de raliser un suivi des actions mises en place. Les indicateurs constituent un lment essentiel de la matrise des processus la condition expresse que lensemble des indicateurs mis en place permette de lancer des actions correctives et de prendre des dcisions cohrentes quant lvolution ncessaire des processus. Cest pourquoi il est recommand dtablir un tableau de bord qui reprendra de faon organise et cohrente lensemble des indicateurs mis en place. Nous revenons dans ce chapitre sur les notions dindicateurs et de tableau de bord parce quelles constituent des points dancrage essentiels pour assurer une bonne
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matrise des processus. Nous constatons cependant aujourdhui que le tableau de bord rassemblant des indicateurs est ncessaire mais ne suft pas toujours pour mesurer lefcacit dun processus .
Les donnes du pilotage1
Parmi les principales entres du pilotage dun processus, on peut noter : les exigences des clients externes et internes, les exigences rglementaires et les propres exigences de lorganisme qui ont un impact sur le processus ; les critres dacceptation du processus dnis en accord avec les clients du processus ; les rsultats danalyses concurrentielles et de benchmarking. Le pilote doit disposer de mthodes et doutils : une procdure de traitement des dysfonctionnements du processus et des actions correctives associes ; une procdure de traitement des actions prventives ; une mthode danalyse des risques ; des outils de mesure. Compte tenu de ces donnes, mthodes et outils, le pilote est mme de remplir dans de bonnes conditions sa fonction, et en particulier de sassurer : De lapplication du processus en sappuyant sur : les caractristiques du processus ; les rsultats et conditions dapplication du processus, y compris les dysfonctionnements ; les rsultats des audits qualit du processus. les indicateurs du processus ; les non-conformits relatives au produit ; la satisfaction et les rclamations des clients ; le positionnement dans la matrice de maturit. des ressources alloues au processus ; le pilote veille ce quelles soient utilises de manire optimale ; de lenchanement des activits et la matrise des interfaces ; des rsultats obtenus en les comparant ceux issus de processus similaires.
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De lefcacit du processus en valuant :

De lefcience du processus par lvaluation :

De ladaptation du processus aux volutions de son environnement, en tenant compte : des volutions des exigences spcies ;

1. Michel Cattan, Guide des processus Passons la pratique, Afnor, 2005.

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des rsultats issus des tudes dcoute clients ; des volutions des processus en interface.

Les donnes de sortie du pilotage rsultent quant elles de la gestion : dun tableau de bord et dun systme de reporting dnis en accord avec les clients internes du processus et la direction de lorganisme ; des revues priodiques du processus.

Les indicateurs qualit

Un indicateur qualit associ un phnomne est une information choisie, destine en observer priodiquement les volutions par rapport des objectifs xs. Les indicateurs expriment :

La qualit perue par le client. La qualit interne obtenue sur les produits et prestations. Lamlioration de la qualit au travers des efforts entrepris.

Les indicateurs qualit permettent de mettre sous contrle les lments du systme qualit :

Limage qualit se caractrise par la dnition de produits conformes aux besoins et attentes des clients. Le processus de mise en uvre se caractrise par sa capacit dnir, concevoir et raliser des produits conformes aux exigences prtablies. Le produit se caractrise par sa conformit aux exigences prtablies. La satisfaction du client se caractrise par laptitude du produit tre conforme aux besoins et attentes des clients en tant que performances, cot, dlais et services rendus.

Le but des indicateurs est bien sr de mettre en vidence les dysfonctionnements, mais surtout de fournir les lments ncessaires pour dterminer des axes damlioration possibles.
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On considre que llaboration des indicateurs qualit doit se faire en cinq tapes : 1. Partir du constat de dysfonctionnement (analyse de processus) et de lanalyse RCFI (missions/clients/fournisseurs).
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LES INDICATEURS QUALIT

UN MOYEN POUR PROGRESSER
IL MESURE LA QUALIT PERUE ET NON MA PERFORMANCE

Il faut pour cela dnir la nalit de lentit en tant que produits et services fournir vis--vis des besoins et attentes de ses clients, noncer les missions qui dterminent les moyens mettre en uvre, noncer les produits et services qui traduisent les missions. 2. Dterminer la nature de ce que lon cherche mesurer (abilit, retard...), et le type dindicateurs adapts (taux, indices...). 3. Sassurer de la pertinence et de la prcision des indicateurs qualit : mesurentils la qualit perue par le client ? ou bien mesurent-ils la qualit interne de lentit (processus et produit) ?
Niveau Qualit perue Qualit interne Client/utilisateur Produit/service Processus Types dindicateurs qualit Taux dindisponibilit Indicateurs de conformit Indicateurs de dysfonctionnement
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Il est ncessaire de sassurer que lindicateur mesure la qualit et non pas seulement lactivit.
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Il faut mettre en priorit des indicateurs sur les relations principales de lentit avec ses divers clients et fournisseurs. Ceci doit se faire en concertation avec les clients et les fournisseurs. 4. Dterminer les indicateurs de conformit mettre en place au sein de lunit pour mesurer lefcacit des processus conduisant la satisfaction du client. 5. Dterminer le niveau de pilotage de lindicateur, savoir le niveau qui a pouvoir de dcider. Pour quun indicateur soit reconnu, il faut quil soit mis en place avec laval de la hirarchie. Les indicateurs doivent tre labors pour et avec les oprationnels en sassurant de la volont daboutir de tous les intresss. Il peut arriver que lon ait du mal trouver le bon indicateur qui permet dvaluer un dysfonctionnement ou de mesurer une amlioration. Le plus souvent, cela est d au fait que lon na pas pris vritablement le temps dexpliciter et de poser clairement le problme traiter.
Exemples de graphiques1

Des graphiques adapts permettent de reprsenter les divers indicateurs

Comparaison de structure Comparaison de performance

Srie courte

Srie longue

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1. Jacques Bojin et Marcel Dunand, Dites-le avec des messages, Dunod.

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Enn, il faut viter que la lecture ou la comprhension dun indicateur demande un effort de rexion qui risquerait de conduire lutilisateur sen dsintresser. Il est donc recommand den faciliter la lecture et la comprhension en utilisant des reprsentations graphiques (courbes, histogrammes...). Pour choisir un indicateur pertinent, il faut : valuer le caractre oprationnel et consolidable de lindicateur ; sassurer de sa dlit, de sa prcision ; valuer lefcacit conomique de lindicateur (cot dexploitation de lindicateur) ; sassurer quil est possible dapprcier son importance face aux objectifs stratgiques. Un bon indicateur est factuel donc objectif.
Exemples dindicateurs qualit
Problmes subis par le client Diffusion tardive dinformations techniques Indicateurs possibles Pourcentage de notes parvenues aprs le dlai convenu Nombre de jours de dpassement du dlai convenu Nombre de pices absentes bien que demandes Frquence des omissions dinformations demandes Nombre de rclamations de pices manquantes Nombre de runions reportes Nombre de runions annules Frquence des horaires non respects Nombre de demandes dinformations complmentaires Nombre de notes ayant ncessit une nouvelle prsentation : ajustement, synthse, amnagement de la rdaction Nombre de synthses labores partir de documents dorigine Nombre de notes classes sans avoir t lues Nombre dinformations complmentaires demandes lmetteur

Transmission incomplte dinformations (dossiers incomplets)

Non-respect du planning des runions de coordination Interprtation difficile des notes techniques

Information transmise trop dtaille et/ou redondante

Un indicateur sera dautant plus efcace que lon aura : agi avec laval de la hirarchie ;
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labor les indicateurs avec les oprationnels concerns ; vri la volont daboutir de tous les intresss ; fait en sorte que lindicateur soit pilot par celui qui a la matrise de la mise en uvre du processus ; fait en sorte que la lecture des indicateurs soit facile (reprsentations graphiques, courbes, histogrammes).

LES IDES CLS

Principes de mise en uvre dun indicateur

Savoir pour qui il est tabli, au niveau de lentit : oprateur, responsable de fonction, comit de direction... Identier les objectifs atteindre : politique qualit, attentes du client... Dterminer sil doit tre reprsentatif de la qualit perue : mesure du degr de satisfaction du client nal au travers du produit et des prestations fournies. Dterminer sil doit tre reprsentatif de la qualit interne : mesure des carts entre ralisations et objectifs sur les produits (aux diffrents stades dlaboration), et sur le processus. Dans tous les cas, lindicateur a pour but de faire apparatre ou de mesurer lamlioration de la qualit, et donc de prsenter les amliorations engages pour rendre les produits et les processus plus performants.

Dmarche suivre
Partir du constat de dysfonctionnements (analyse de processus) et de lanalyse RCFI (missions/clients/fournisseurs). Dterminer la nature de ce que lon cherche mesurer (abilit, retard...) et le type dindicateurs adapts (taux, indices...).
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Sassurer de la pertinence et de la prcision des indicateurs qualit : mesurent-ils la qualit perue par le client ? Dterminer les indicateurs de conformit mettre en place au sein de lunit pour mesurer lefcacit des processus conduisant la satisfaction du client. Prvoir le niveau de pilotage des indicateurs (qui ? comment ? quand ?).
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Il est ncessaire de sassurer que les indicateurs qualit mesurent la qualit perue par le client et non lactivit de lunit ou lefcacit du personnel. Un nombre trop important dindicateurs risque de rendre trs complexe leur suivi et peu exploitables les constats effectus.

Conditions de russite
les indicateurs doivent, en concertation, tre construits par ceux qui les exploitent (accord du client) ; les indicateurs doivent tre simples, prcis et dles, sans excs de formalisme ; un responsable par indicateur doit tre dsign ; il faut sassurer du caractre consolidable de chaque indicateur.

Mesure de lefcacit des processus

La notion defcacit dun processus nest pas simple dnir, et plusieurs groupes de travail dans des instances nationales et internationales ont tent den donner une dnition qui soit oprationnelle, cest--dire reposant sur des critres objectifs plutt que sur des critres subjectifs. Ainsi, dans le domaine du dveloppement des logiciels, le programme SPICE (Software Process Improvment and Capability Determination), lanc en 1993 par lISO avec la participation de seize pays, propose une mthode de contrle et de qualication des processus. Le programme SPICE a pour objectif dinciter une bonne organisation de lentreprise pour mieux rpondre aux attentes du march et amliorer la productivit. Il xe six niveaux de maturit et propose les indicateurs qui vont permettre de situer lentreprise par rapport ces niveaux :

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Niveau niveau 0 (non effectu) niveau 1 (ralis)

Dnition du niveau Rien nest fait dans ce domaine. Ralisation de pratiques permettant datteindre les objectifs du processus. Planication et suivi du processus pour atteindre les objectifs compte tenu des dlais et des ressources. Matrise du processus et de ses rsultats selon les objectifs qualit. Adaptation dun processus standard aux spcicits du projet. Gestion des ressources ncessaires au processus.

Indicateurs

Existence des donnes dentre et de sortie. Plans et rapports de suivi. Exigences associes aux rsultats, valuation (mesure) de la qualit.

niveau 2 (gr)

niveau 3 (tabli)

Description des processus standards et des processus particuliers. Identication et allocation de ressources.

niveau 4 (prvisible)

Rsultats prvisibles du processus. Mtriques associes au processus Utilisation de mesures pour con- dnies, collectes et stockes. trler le processus. Analyse et exploitation des mesures. Optimisation des processus en Stratgie documente damliorafonction de la stratgie et du mar- tion prvisionnelle. ch. Dmonstration de lamlioration.

niveau 5 (optimis)

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Le modle SPICE nest pas le seul modle de maturit des systmes. Il a eu des prdcesseurs parmi lesquels on peut citer : Le modle TRILLIUM qui date du dbut des annes 1990, dvelopp par Bell Canada et qui sapplique au domaine des tlcommunications. Le modle BOOTSTRAP qui date aussi du dbut des annes 1990. Mis au point dans le cadre du programme europen ESPRIT, il concerne lvaluation de la qualit de lorganisation pour le dveloppement de linformatique de gestion. Le modle CMM (Capability Maturity Model) mis au point en 1986 par le Software Engineering Institute aux tats-Unis pour lvaluation des soustraitants dans le cadre des grands contrats passs par le dpartement de la Dfense (DOD). Ce modle dnit cinq niveaux de maturit des processus :

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Niveau niveau 1 (initial) niveau 2 (reproductible)

Dnition du niveau

Indicateurs

Pas de visibilit, pas de con- Les activits sont ralises intuitivetrle. ment. Succession de botes Les mcanismes fondamentaux de noires ; visibilit limite aux management existent ; gestion des points de rendez-vous. exigences, planication du projet, suivi et supervision du projet, gestion de la sous-traitance, assurance qualit logiciel, gestion de la conguration. Visibilit sur les activits du processus. Les processus sont clairement formaliss : dnition des processus, programme de formation, gestion intgre des activits, ingnierie des produits, coordination intergroupes, revue par les pairs. Il existe des mesures sur le processus et sur le produit : gestion quantitative des processus, gestion de la qualit. Il existe une dynamique damlioration du processus : prvention des dfauts, gestion des changements technologiques dans le processus, gestion des changements de processus.

niveau 3 (dni)

niveau 4 (contrl)

Instrumentation et contrle du processus ; dnition dobjectifs ; matrise de la sortie des versions. Disponibilit des donnes pour analyser et optimiser le processus ; possibilit de changer de technologie en cours de processus.

niveau 5 (optimis)

Compte tenu des succs rencontrs par ces modles de maturit dans le domaine du logiciel et surtout compte tenu des rsultats probants constats, des entreprises ont mis au point des modles, inspirs de ceux qui viennent dtre cits, pour mesurer lefcacit de leur systme qualit, puis trs vite pour mesurer lefcacit de leurs processus. Pourquoi se pose-t-on la question de lefcacit dun processus ? Tout simplement parce quun processus peut rpondre des critres et des objectifs xs par lentreprise, sans pour autant tre la meilleure faon datteindre ces objectifs. On retrouve travers cette notion defcacit tout lintrt que peut prsenter le benchmarking. Par ailleurs, en se donnant les moyens de mesurer lefcacit dun processus nous pouvons sortir du systme de mesure classique du tout ou rien, ou encore du choix binaire satisfaisant/dfaillant.

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Ce point de vue est largement repris dans la norme ISO 9001 version 2000. Audel du fait que ces normes sont centres sur la notion de processus, elles font trs nettement apparatre la ncessit dune mesure de lefcacit des processus pour dmontrer lefcacit du systme. En ralit, nous devons chercher mesurer lefcacit (satisfaction du client), mais aussi lefcience (performance interne) du processus. Pour la commodit de lexpos, nous confondrons ces deux notions dans le terme efcacit. Un groupe projet de lAfnor a mis au point un fascicule de documentation, intitul Management de la qualit valuation de lefcacit dun systme qualit , qui propose une dmarche pour ltablissement dune grille dvaluation. Au cours des travaux de ce groupe, il est trs vite apparu quil aurait t illusoire de vouloir btir une matrice dvaluation standard applicable tous types dentreprises quels que soient leurs tailles ou leurs domaines dactivit. Par contre, le groupe a dcrit une dmarche applicable en toutes circonstances qui consiste dnir : des niveaux de progrs en nombre sufsant pour pouvoir mesurer une progression. Ces niveaux ne doivent pas tre trop nombreux pour ne pas compliquer outre mesure lvaluation. LAfnor en a retenu cinq ; des critres dvaluation lis au mtier, la culture, lorganisation, etc. de lentreprise. Ces critres, linverse des niveaux de progrs qui ne doivent voluer quexceptionnellement, doivent tre adapts la politique et aux objectifs de lentreprise. Ils sont donc susceptibles dvoluer, mais pour que les mesures soient comprises et reconnues cette volution doit tre matrise ; pour chaque couple critre/niveau une srie dlments dapprciation de lefcacit du critre. Cest certainement le point le plus dlicat mettre en place parce quil faut veiller ce que pour chaque lment dapprciation, on puisse disposer dune mesure objective donc dun indicateur incontestable. Le fascicule de documentation publi par lAfnor propose titre dexemple un certain nombre de grilles dvaluation qui peuvent constituer un point de dpart pour btir une grille adapte des besoins spciques. Tous ces principes dvelopps pour mesurer lefcacit des systmes qualit sont totalement applicables la mesure de lefcacit des processus. Il faut simplement veiller slectionner des critres dvaluation adapts au cas des processus et choisir des lments dvaluation en consquences. Vous trouverez ci-aprs un exemple de grille danalyse de la maturit dun processus, grille pour laquelle dix critres dvaluation ont t slectionns et dclins en fonction des six niveaux retenus pour caractriser le fonctionnement du processus : alatoire, bonne pratique, dni, matris, amlior, excellent.
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Exemple de grille danalyse de la maturit (efcacit) dun processus

Critres dvaluation Formalisation du processus Enregistrements 0 Alatoire Pas de procdure crite Pas denregistrement 1 Bonne pratique Notes personnelles, calepin Enregistrements individuels (cahier, papier libre) Indicateurs, tableau personnel 2 Dfini Procdures rdiges Formulaires, dossiers structurs Indicateurs officiels mis rgulirement 3 Matris Procdures bien appliques Accs facile linformation et lhistorique Indicateur pertinent de pilotage et danticipation des drives Plan damlioration formalis et suivi rgulirement 4 Amlior Procdures amliores rgulirement Systme de classement des donnes amlior rgulirement Indicateurs revus rgulirement et limites de surveillance ajustes valuation de lefficacit des actions et utilisation de mthodes (plans dexprience, mthode de rsolution de problmes) Les enqutes de satisfaction internes dmontrent la qualit de la communication 5 Excellent Procdures supportes par un workflow Un systme de data ware-house permet de grer les donnes Les indicateurs prdictifs ont dmontr leur efficacit Le personnel est pleinement impliqu et motiv dans lamlioration permanente

Indicateurs et tableau de bord

Pas dindicateur ou systme de suivi

Actions damlioration

Pas daction damlioration formalise

Actions damlioration reposant sur la bonne volont

Plan damlioration formalis

Systme dinformation et de communication

Il faut chercher Circulation linformation, aller dinformations ne la pche reposant que sur des contacts informels et ponctuels

Rgles de diffusion dinformations et de communication dfinie

Les informations rpondent aux besoins des personnes

Les informations sont partages en temps rel grce des bases informatiques, conviviales, avec des systmes dalerte La relation client fournisseur interne est value et juge trs satisfaisante Participation des benchmarks de rfrence

Gestion des interfaces (processus ou services)

Les interfaces ne sont pas identifies

La gestion des interfaces repose sur les efforts individuels

La coordination aux interfaces est organise formellement

Les interfaces fonctionnent bien et les dysfonctionnements sont rares ou mineurs Les actions de veille conduisent des amliorations relles Le systme permet rellement de partager les connaissances

La gestion des interfaces est revue rgulirement avec les clients et fournisseurs du processus La veille et le benchmark gnrent des innovations Les bases de connaissances sont actualises rgulirement et enrichies

Veille, benchmark

Pas de veille ou de benchmark

Veille ou benchmark ne dpendent que de la curiosit individuelle Le savoir-faire ne repose que sur lindividu, lorsquil part, tout part !

Actions de veille ou de benchmark sont dfinies et planifies Il existe un systme de capitalisation des connaissances

Capitalisation du savoir-faire

Pas de capitalisation du savoir-faire

Une vritable dmarche de knowledge management est engage et les rsultats sont probants Un rel management du risque est dvelopp La gestion des comptences est couple la gestion des carrires

Matrise des risques

Pas didentification des risques

Les risques sont reprs en fonction de lintuition

Il existe une valuation formelle des risques (AMDEC, fiche de risque) Grille de comptences tablie

Les risques sont matriss, il ny a pas de constat de dysfonctionnements majeurs Il y a un systme dvaluation et de suivi des comptences

Lanalyse des risques est intgre et mise jour rgulirement La polyvalence est assure

Gestion des comptences

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Affectation des personnes non matrise

Comptences transmises oralement

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Lvaluation de la maturit des processus ne doit pas prendre la forme dun exercice lourd et obligatoire pour lentreprise. Cet exercice doit tre men par le pilote du processus de manire ponctuelle et dans des cas sufsamment bien choisis pour apporter une relle valeur ajoute la dmarche damlioration des processus. Un premier choix peut consister nvaluer que la maturit des processus cls. Deux exemples de rsultats dune valuation de la maturit des processus sont prsents ci-aprs. Les ches correspondant cette valuation rappellent, pour chaque processus, ses axes stratgiques de rattachement et ses critres de performance, valuent la maturit du processus par rapport des critres prslectionns et en dgagent des points forts et des actions envisager. Les critres choisis pour valuer la maturit des deux processus prsents sont les suivants : formalisation du processus, existence dindicateurs, ralisation daudit, gestion des comptences, gestion de linformation, gestion des amliorations et rsultats obtenus sur le processus. Les notes sont donnes en sappuyant sur la grille prsente prcdemment. Les ches font apparatre la valeur cible attendue pour lanne en cours, la maturit obtenue date ainsi que lvolution des notes par rapport lanne prcdente (en gris sur la grille).

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Livrer et facturer les clients

Pilote : Franois CINTRAT Effectif : 10 pers. Maturit en fvrier 1,7 volution en fvrier

Date 08 mars

SORTIES : Produits disponibles chez le client + facture mise 0,45 Maturit cible pour lanne 3 cart 1,3

Axes stratgiques de rattachement 2.1 Garantir la rgularit, la qualit et la performance des approvisionnements nos clients Critres de performance du processus Livrer et facturer les produits, conformment aux commandes passes, sur les sites dsigns par les clients dans le respect du dlai de livraison annonce Avoir un tat irrprochable des produits larrive Tenir le client inform de lavancement de sa livraison sur sa demande Optimiser les cots de transport Respecter la lgislation en vigueur

CRITRES Indicateurs Formalisation Audit Comptences Actions damlioration Information Rsultats GLOBAL

1. Alatoire

2. Dcrit 1,5 1

3. Matris 2,5 2

4. Optimis

5. Excellent

1,5 2,5 1 1,7

Points forts du processus 1. Une personne a t nomme pour coordonner le processus sur tous les sites 2. Un transporteur commun a t choisi pour tous les sites 3. Les tapes du processus sont dcrites, un dbut danalyse de risques a t ralis, le choix dindicateurs a t effectu Actions envisager 1. Mettre en place un vritable tableau de bord du processus avec des indicateurs incluant lactivit, la performance, la conformit, la satisfaction des clients, le suivi des cots, la productivit sur lensemble du processus 2. Dfinir une politique en matire de transport ; centraliser le choix dun transporteur et faire ce choix en application dun cahier des charges tablir 3. Faire valider la description des tapes du processus et approfondir notre connaissance des meilleures pratiques dans le domaine 4. Mettre en place une revue annuelle du processus 5. Amliorer les rsultats du processus

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Raliser une action de formation

Pilote : Franois CINTRAT Effectif : 10 pers. Maturit en fvrier 2,5 volution en fvrier SORTIES : Comptence acquise et valide 0,5 Maturit cible pour lanne 3 cart

Date 08 mars

0,5

Axes stratgiques de rattachement 4. Renforcer la comptence du personnel exploitant 6. Renforcer les capacits dadaptation du management 7. Renforcer la scurit au travail Critres de performance du processus Satisfaction des participants Atteinte des objectifs dfinis Retour sur investissement de la formation

CRITRES Indicateurs Formalisation Audit Comptences Actions damlioration Information Rsultats GLOBAL

1. Alatoire

2. Dcrit

3. Matris 2,5

4. Optimis 3 3

5. Excellent

2 2,5 2,5 2 2,5

Points forts du processus 1. Il existe un tableau de bord de pilotage sur les sites 2. Les orientations gnrales figurent dans le plan de formation 3. Le processus est rgulirement audit 4. Le systme Intranet permet le dveloppement du e-learning sur lensemble des sites Actions envisager 5. Ajouter un indicateur de bilan sur les comptences acquises 6. Consolider les indicateurs sur lensemble de la socit 7. Gnraliser lorganisation du processus tous les sites 8. Mettre en place ltape de bilan des acquis 9. Organiser une revue annuelle avec les reprsentants des diffrents sites 10. Amliorer les rsultats du processus

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Les tableaux de bord de la qualit

Le tableau de bord de la qualit est une visualisation graphique de lvolution des indicateurs qui caractrisent la situation et lvolution de la qualit du processus. Cest un outil dinformation et daide la dcision. En tant que support de communication et support daide au diagnostic et la dcision, ce tableau doit tre : prcis, il prsente un ensemble limit dinformations signicatives ; condens, il prsente un ensemble homogne dinformations signicatives ; convivial, il a une structure simple, un contenu comprhensible, facilitant la communication. Le tableau de bord qualit est un instrument de management permettant : dinformer le responsable de lentit concerne (entreprise, fonction, processus...) sur lvolution des actions damlioration de la qualit ; de visualiser les carts et les tendances par rapport aux objectifs an de : dtecter temps tout dysfonctionnement, agir sur le mode de fonctionnement (qualit interne), agir sur le degr de satisfaction du client (qualit perue), mesurer le degr dinnovation (amlioration de la qualit) ; de montrer limpact des dcisions prises pour amliorer la qualit du processus, donc la qualit perue et la qualit interne ; danalyser le prsent pour mieux prvoir lavenir. Pour quun tableau de bord soit efcace, il doit rpondre un certain nombre de rgles : La forme et le contenu dun tableau de bord dpendent des personnes ou entits pour lesquelles il est tabli (oprateur, responsable de fonction, comit de direction...). Il faut donc le dnir en fonction et, mieux encore, avec les destinataires. Pour le mettre en uvre, il faut avoir identi les objectifs atteindre (politique qualit, attentes du client...). Il doit permettre de mesurer le degr de satisfaction du client nal au travers des produits et des prestations fournies (qualit perue). Il doit aussi permettre de mesurer les carts entre ralisations et objectifs sur les produits aux diffrents stades dlaboration, et sur les processus (qualit interne).
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Matriser les processus

Enn, un des buts essentiels du tableau de bord est de prsenter les amliorations engages pour rendre les produits et les processus plus performants (amlioration de la qualit).

Dans un tableau de bord, les indicateurs peuvent tre prsents laide de graphiques ou de symboles permettant de montrer une situation et son volution, par rapport aux objectifs xs et aux dcisions prises en fonction de ces objectifs. Les graphiques utiliss le plus couramment sont : le diagramme cible, le diagramme courbe et le diagramme colonne. Le diagramme cible permet de reprsenter plusieurs indicateurs, un par axe. Chaque axe situe un instant donn la position de lindicateur par rapport lobjectif x. Lassociation de deux diagrammes de ce type permet la comparaison entre la situation prsente et la situation prcdente.
Diagramme cible

Objectif

Zone acceptable Zone de surveillance Zone inacceptable Ralisation

Les diagrammes...
courbe Colonne

Dsignation N de code de lindicateur Limite

Taux de pannes
XXX
volution de la situation Objectif
Courbe

Commercial

Nb contrats Nb propositions

XXX

50 40 30 20

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chelle

Objectif

10 1

Limite

Action damlioration

Anne prcdente Anne actuelle

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Matriser les processus de lentreprise

Les diagrammes courbes permettent de suivre dune faon simple lvolution dun indicateur. Les diagrammes colonnes, quant eux, sont mieux adapts des comparaisons de performances dune anne sur lautre ou encore entre un ralis et un rfrentiel... La mise en uvre dun tableau de bord doit rpondre un certain nombre de rgles pour quil ait toute lefcacit voulue. Dans sa composition comme dans sa forme, le tableau de bord doit correspondre aux besoins de celui pour qui il est tabli et non pas aux besoins supposs de celui qui ltablit. La construction dindicateurs et de tableaux de bord qualit ncessite, comme pour toute action, une clarication des objectifs. Il est indispensable davoir dtermin :

le niveau de pilotage auquel est destin le tableau de bord ; le mode de gestion de la qualit retenu ce niveau : qui ? quand ? comment ? quels moyens daction ?

Le tableau de bord qualit du comit de direction, outil de pilotage de la politique qualit de lentreprise, nest videmment pas le mme que celui du chef de dpartement ou celui du chef de service. Mais chacun de ces niveaux, le tableau de bord qualit sera un vritable outil de gestion si les indicateurs quil intgre traduisent bien la contribution de la qualit aux respects des objectifs de lentit. Il sagit principalement dobjectifs moyen terme, notamment dans le tableau de bord qualit du comit de direction qui ne peut sintresser efcacement quaux aspects structurels de la qualit. Par opposition aux indicateurs conjoncturels qui napportent que des clairages partiels pour le suivi dun problme ponctuel ou spcique. Avant de mettre en place dnitivement le tableau de bord qualit, il est recommand de vrier que :

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lon est capable dapprcier la reprsentativit globale de cet outil dinformation ; lon sait attribuer un poids relatif chacun des indicateurs qualit par rapport aux objectifs de lentit ; le tableau de bord qualit permet une prise de dcision au niveau de responsabilit auquel il sadresse.
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Matriser les processus

Les conditions de russite dans la dure sont ainsi :

une prise en compte des objectifs stratgiques dnis par la direction gnrale ; une dclinaison de ces objectifs en objectifs oprationnels quantis pour garantir le respect de ces objectifs gnraux ; un suivi en nombre limit (5 15) dindicateurs qui informent correctement et clairement sur le respect de ces objectifs et qui soient de vritables outils de gestion au service des oprationnels concerns ; une ralisation priodique (trimestrielle ?) du tableau de bord qualit comme document de base des comits de direction ou des comits qualit consacrs au suivi et au recentrage de la politique qualit de lentit ; une certaine stabilit (au moins annuelle) de la structure du tableau de bord (limiter les volutions de la prsentation et de la dnition des indicateurs).
Qualit perue Prestations Objectif 1 : aptitude lvolution du besoin Objectif 2 : dlais Objectif 3 : conformit de livraison Objectif 4 : pnalits de retard Objectif 5 : temps dintervention Obj. 1 100 Obj. 5 50 Obj. 2 Obj. 5 Obj. 1 100 50 Obj. 2

Obj. 4

Obj. 3

Obj. 4

Obj. 3

Situation prcdente

Situation actuelle

Mesurer lefcacit des processus par la mise en place de tableaux de bord spciques
Groupe Eyrolles

La mesure des effets des changements intervenus la suite de la reconguration dun processus passe par la mise au point et la tenue jour dun tableau de bord. Le tableau de bord a pendant longtemps t utilis par de nombreuses entreprises pour justier lactivit (volution du chiffre daffaires par exemple) ou lvolution de la productivit (heures/tche ou cot de la tche).
217

Matriser les processus de lentreprise

Avec le lancement dune opration damlioration de la qualit, la plupart des units de lentreprise ressentent le besoin de complter le tableau de bord activit , par un ensemble dindicateurs mesurant lvolution de la qualit de leurs prestations (satisfaction des clients internes ou externes, rsultats dactions damlioration du fonctionnement de lunit, etc.). Le tableau de bord simpose alors comme un vritable outil de management de lunit. Malgr les progrs ainsi raliss pour la prise en compte de lamlioration dans le mode de management, ces tableaux de bord ne donnent pas toujours une vision transverse du fonctionnement de lentreprise. Il faut alors btir des tableaux de bord qui prennent en compte lvaluation de lefcacit des processus.
Exemple : composition du tableau de bord qualit dune entreprise dingnierie
Le tableau de bord de la direction contient quatre chapitres qui couvrent les aspects qualit du produit, satisfaction des clients, fonctionnement/processus de lentreprise et amlioration permanente. Pour chacun de ces chapitres, un ou plusieurs indicateurs ont t dnis. Mais au-del du constat de lvolution de ces indicateurs, il est indispensable de xer des objectifs atteindre. Ces objectifs, voire ces indicateurs, sont revus rgulirement de faon se placer dans une dynamique de progrs continu. Ainsi, le premier chapitre du tableau de bord de la direction traite de la satisfaction du client (qualit perue). Les indicateurs choisis sont tout fait classiques (voir tableau de bord page suivante). Dans le deuxime chapitre, cest le fonctionnement de lensemble de la direction qui est valu travers la mesure de la performance des processus. Il en rsulte que dans ce domaine les changements de comportements sont trs sensibles, et tout particulirement en terme de management car lefcacit dun processus ne dpend pas dune seule ligne hirarchique mais de plusieurs. noter que pour des activits importantes en volume ou en nombre dintervenants, une mthode dchantillonnage statistique a t utilise ; elle permet davoir une mesure dle de la ralit (voir tableau de bord pages suivantes). Lvaluation de la performance des processus constitue le chapitre le plus novateur de ce tableau de bord.
Groupe Eyrolles

Le tableau de bord ne prend en compte que les processus jugs sensibles un moment donn, ce sera le cas par exemple dun processus qui a fait lobjet dune reconguration. Par ailleurs, au-del de quelques indicateurs placs en des points stratgiques du droulement du processus, lentreprise a dni une chelle de maturit du processus.

218

Matriser les processus

TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION

QUALIT DES PRODUITS/SERVICES : SATISFACTION DE NOS CLIENTS

1. Documents
Objectif : rduire de 20 % le nombre de documents modifier A = Nombre de documents, mis par lentreprise et ses fournisseurs, refuss par le client. B = Nombre de documents mis par lentreprise et ses fournisseurs. C = Nombre de documents mis par lentreprise et ses fournisseurs avec commentaires du client. Documents 1 = A/B Documents 2 = C/B 30 % Documents 1 Documents 2
15,8 % 10,7 %

20 %

10 %
2,8 % 2,1 %

0%
r-9 8 ai -9 ju 8 in -9 8 ju il9 ao 8 t -9 se 8 pt -9 8 oc t-9 no 8 v98 m
0,9 0,8 0,7 0,6 0,5 0,5 0,4

2. Essais
Objectif : rduire de 20 % le nombre dvnements anormaux par essai A = Nombre de fiches dvnements anormaux mises B = Nombre de procdures dessais mises en uvre 1

Essais = A/B

av

J F M A M J

J A S O N D

3. Dlais
Objectif : rduire de 20 % le nombre de documents transmis aux clients hors dlais 40 A = Nombre de documents prvus dtre mis dans le mois B = Nombre de documents mis 30 dans les dlais prvus 20 Retard = A B
Groupe Eyrolles
20 15 16 10 16 20 16

10

J F M A M J

J A S O N D

219

Matriser les processus de lentreprise

TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION

PERFORMANCE DES PROCESSUS

1. Conception Objectif : 85 % des cahiers des charges valids (tape 3 du processus)

Nombre dtudes ayant un cahier des charges valid Nombre total dtudes examines Mthode utilise pour la mesure de cet indicateur : rencontre trimestrielle avec les correspondants qualit pour vrifier par sondage le cahier des charges des tudes en cours 90 % 88 % 86 % 84 % 82 % 80 % 78 % 76 % 74 % 72 % J F M A M J J A S O N D
78 84 82

89 87 86 85 83

Objectif : 90 % de donnes dentre valides (respect des tapes 13 et 14 du processus)

100 % Nombre dtudes avec donnes valides Nombre total dtudes examines Mthode utilise pour la mesure de cet indicateur : rencontre trimestrielle avec les correspondants qualit pour vrifier par sondage les dossiers dtudes 80 % 60 % 40 % 20 % 0%
80 82 86 80 95 98 97 89

J F M A M J

J A S O N D

Niveau de maturit du processus 1 : Fonctionnement informel 2 : Processus dfini, planifi et suivi 3 : Processus matris 4 : Processus optimis et quantitativement contrl 5 : Processus en amlioration permanente

Nom du processus
Conception

Remarques
Procder un bilan complet fin 2008, vrifier la mthode de mesure

220

Groupe Eyrolles

Matriser les processus

TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION

PERFORMANCE DES PROCESSUS

2. Passation des commandes Objectif : moins de 10 % de demandes dinformations supplmentaires (tape 1 2 du processus)
Nombre de cas ayant conduit une ou plusieurs demandes dinformations supplmentaires faites par le prescripteur au chef de projet ou lingnieur daffaires Mthode utilise pour la mesure de cet indicateur : rencontre trimestrielle avec les prescripteurs pour vrification par sondage (10 % des commandes) des modalits dobtention des informations ncessaires ltablissement dune commande 35 % 30 % 25 % 20 % 15 % 10 % 5% 0% J F M A M J J A S O N D
10 10 10 20 20 20 20 30

Objectif atteindre : 100 % de commandes conformes

100 % 90 % 80 % 70 % Nombre de commandes juges satisfaisantes Nombre total de commandes examines 60 % 50 % 40 % 30 % 20 % 10 % 0% J F M A M J J A S O N D
95 84 78 88 82 100 98 99

Niveau de maturit du processus 1 : Fonctionnement informel 2 : Processus dfini, planifi et suivi 3 : Processus matris 4 : Processus optimis et quantitativement contrl 5 : Processus en amlioration permanente
Groupe Eyrolles

Nom du processus
Commandes

Remarques
Procder une analyse du processus fin 2008 si lun des indicateurs nest pas satisfaisant

221

Matriser les processus de lentreprise

TABLEAU DE BORD DE LA DIRECTION

PERFORMANCE DES PROCESSUS

3. Processus de surveillance des fournisseurs Objectif atteindre : 100 % de commandes conformes

100 % 95 % 90 % Nombre de commandes incluant un programme de surveillance Nombre total de commandes examines 85 % 80 % 75 % 70 % 65 % 60 % 55 % 50 % J F M A M J J A S O N D
95 95 92 93 97 93 96 95

Niveau de maturit du processus 1 : Fonctionnement informel 2 : Processus dfini, planifi et suivi 3 : Processus matris 4 : Processus optimis et quantitativement contrl 5 : Processus en amlioration permanente

Nom du processus
Surveillance

Remarques
Choisir de nouveaux indicateurs fin 2008

Le choix des indicateurs ne prsente pas de difcults particulires, il se fait en concertation avec les units concernes comme pour nimporte quel indicateur.
Groupe Eyrolles

Le positionnement du processus sur lchelle de maturit est un peu plus complexe car il passe par la mise au point puis lutilisation dune matrice dvaluation qui, si elle nest pas btie avec beaucoup de soins laissera une place trop importante la subjectivit dans lvaluation. Pour mettre au point une telle matrice, il est conseill de se rfrer aux travaux de lAfnor sur le sujet. Pour ce qui est du tableau de bord cit en exemple, lentreprise concerne ayant engag une politique dautovaluation selon le modle EFQM, les cri222

Matriser les processus

tres utiliss pour valuer le processus ont t choisis de telle sorte quils permettent de bien situer lentreprise dans le cadre de ce modle. On trouve dans la grille utilise des critres tels que : management des ressources, management du processus, programme damlioration, etc. chaque critre et pour chaque niveau de maturit ont t associs un certain nombre dlments dapprciation. Trs vite, lanalyse des processus et la mesure de leur efcacit mettent en exergue la ncessit dexplorer un certain nombre de sujets pour mettre tout le monde daccord sur la validit du diagnostic. Il sagit en outre de faire progresser lefcacit des processus par des actions de progrs dans des domaines complmentaires. Cest ainsi que, dans le cas prsent, les travaux danalyse ont t conforts par les rsultats de plusieurs enqutes menes sur des thmes et dans des domaines diffrents. Cest lobjet du troisime chapitre du tableau de bord qui illustre un des principes de management de la qualit totale : la satisfaction du personnel. Il sagit de mesurer les effets des actions menes dans ce domaine an de repositionner ou conrmer la stratgie de lentreprise en matire de management du personnel. titre dexemple, les gures ci-dessous reproduisent quelques-uns des lments de cette mesure, elles sont extraites dun questionnaire dvaluation de la satisfaction des clients internes de la direction qualit.
GUIDE DENTRETIEN OBJECTIF DE RESTITUTION

3 LA RELATION DIRECTION QUALIT-CLIENTS DE LA DIRECTION QUALIT Comment noteriez-vous lcoute qua la direction qualit de vos proccupations ? 1
Trs faible Impossible de discuter

Lapprciation de lcoute Nombre de rponses

4
Excellente Souci de rpondre professionnellement et rapidement la demande

Si htrognit par fonction ? F1 = ............ F2 = ............ F3 = ............

Groupe Eyrolles

Homognit/htrognit des rponses parmi les enqutes Htrognit par type de client de la direction qualit Htrognit par niveau hirarchique Les points forts de la relation

Quelles sont, de votre point de vue, les qualits principales de vos interlocuteurs en terme de relation ?

223

Matriser les processus de lentreprise

GUIDE DENTRETIEN 1 QUALIT PERUE GLOBALEMENT (suite) Quels sont vos principaux sujets de satisfaction ?

OBJECTIF DE RESTITUTION

Les points forts de la direction qualit

Quels sont vos principaux sujets dinsatisfaction ?

Les points amliorer de la direction qualit

1
Mdiocre

4
Excellente

Nombre de rponses

Globalement, comment noteriez-vous la qualit des services de la direction qualit?

Lapprciation des services

Homognit/htrognit de lapprciation parmi les enquts Htrognit par domaine dactivit Htrognit par niveau hirarchique

Enn, le quatrime chapitre traite des efforts entrepris pour lamlioration permanente de la qualit. On mesure essentiellement lavancement des groupes de travail autour dactions particulires, et lon quantie les rsultats obtenus. Un tel tableau de bord nest efcace que sil est unanimement reconnu, et si les objectifs afchs ont un caractre mobilisateur.

Les revues
Groupe Eyrolles

Il est indispensable que les mesures effectues dans le cadre de la matrise des processus (indicateurs et mesure de lefcacit) soient cohrentes entre elles et quelles sinscrivent dans le suivi de la mise en uvre de la stratgie de lentreprise. Les revues vont permettre de xer des objectifs, puis de dnir les mesures raliser et enn de contrler la cohrence densemble. Il faut distinguer deux niveaux de revues, la revue de direction qui est une exigence de la norme ISO 9001 et la revue de processus.
224

Matriser les processus

La revue de direction
La revue de direction a pour objectifs de sassurer de ladquation du systme qualit par rapport la stratgie de lentreprise, mais aussi de dterminer les axes damliorations possibles de lefcacit et si possible de lefcience de ce systme qualit. Parmi les lments dentre de la revue, la norme cite le fonctionnement des processus et la conformit du produit . Il va de soi que les informations concernant le fonctionnement dun processus doivent faire lobjet dune analyse pralable qui est en gnral ralise au cours dune revue de processus. Cest le rsultat des revues de processus qui sera examin au cours de la revue de direction. La revue de direction va permettre de conrmer ou de faire voluer les objectifs associs aux diffrentes possibilits damlioration du systme qualit et donc plus particulirement les objectifs associs aux processus stratgiques de lentreprise.

La revue de processus
Elle constitue un lment essentiel de la matrise des processus, car elle permet dassurer une coordination des diffrents intervenants au sein dun mme processus. travers cette revue, le pilote va vrier que le rsultat ou produit du processus est conforme aux objectifs xs en revue de direction, et que ce rsultat donne toute satisfaction aux clients du processus. La revue sera aussi loccasion didentier tout dysfonctionnement, et le cas chant de proposer des actions susceptibles damliorer lefcacit et lefcience du processus examin. La revue de processus ne doit pas se limiter une srie de constats. Elle doit surtout tre loccasion de mettre au point un plan daction en vue dassurer un fonctionnement optimal du processus et de rechercher les amliorations possibles pour atteindre lexcellence. Enn, cette revue permet dvaluer le niveau de maturit du processus pour en faire une prsentation commente en revue de direction.
Groupe Eyrolles

Compte tenu des rsultats attendus dune revue de processus, il faut quelle soit prpare avec beaucoup de soin pour permettre des prises de dcisions partir de donnes ables et compltes. Il faut aussi que les diffrentes catgories dintervenants dans le droulement du processus se sentent concerns et pour cela quils soient impliqus dans la prparation comme dans la ralisation de la revue.
225

Matriser les processus de lentreprise

Vous trouverez ci-dessous un exemple de logigramme prsentant le droulement possible du processus Raliser une revue de processus ainsi que les commentaires associs (pages suivantes).
N P 10.02 Rvision A Date : 29 mars Owner M. Cintrat
Contributeurs 2

Raliser une revue de processus

(commentaires p. 227)
Pilote de processus 1 Manager un processus Description Objectifs du processus 3 Date de la revue, demande de contribution 4

Organiser la revue

Rassembler les lments de la revue Date de la revue, demande de contribution Raliser la revue

Proposer des amliorations

Plan daction 5 Faire la synthse de la revue Compte rendu de la revue 7 Manager un processus
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226

Matriser les processus

Raliser une revue de processus :

1. Pilote du processus
Le pilote du processus dispose de lautorit, de la comptence et des moyens ncessaires pour : recueillir et exploiter lensemble des informations relatives au processus et son fonctionnement ; dcider des actions visant corriger les dysfonctionnements du processus ; proposer des actions damlioration du processus.

2. Contributeurs

rclamations des clients du processus ; non-conformits lies aux produits du processus ; rsultats des audits internes et externes ; mesures relatives lutilisation des ressources. lvolution du contexte concernant : les exigences spcies ; les processus en interface ; le bilan des actions de la revue prcdente.

acteurs du processus ; clients du processus ; fournisseurs du processus ; correspondants qualit concerns lorsque cette fonction existe ; direction qualit.

5. Plan dactions
Pour chaque action, identier : un responsable ; un dlai ; les lments permettant de mesurer sa ralisation.

3. Organiser la revue
Le pilote du processus organise priodiquement des revues de processus, permettant : de garantir la satisfaction des besoins et attentes du client du processus ; didentier toute drive du processus et de dnir dventuelles actions correctives ; didentier des opportunits damlioration ; de mesurer la maturit du processus et de comparer le niveau mesur avec le niveau pralablement x.
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6. Faire la synthse de la revue

La revue du processus aboutit : une valuation de lefcacit et de lefcience du processus ; un plan dactions correctives et/ou damliorations relatives au fonctionnement du processus (si ncessaire) ; une proposition ventuelle la direction dvolution des objectifs du processus ; lidentication et la proposition dactions damlioration du systme (concernant dautres processus de lorganisme ou son systme de management).

4. Date de la revue, demande de contributions

Les contributions portent sur : lexamen des rsultats suivants : indicateurs du processus (mesure de latteinte des objectifs) ; remontes du terrain ;

7. Compte rendu de la revue La revue de processus fait lobjet dun enregistrement.

Les conclusions de la revue de processus peuvent constituer lune des donnes dentre de la revue de direction.

227

Matriser les processus de lentreprise

LES IDES CLS

Manager les processus au moyen de tableaux de bord

Mise en conformit du processus/produit/ service (qualit interne) VISUALISER L'VOLUTION DES PERFORMANCES QUALIT DTECTER LES CARTS Augmentation de la satisfaction du client (qualit perue) Action d'innovation (amlioration continue de la qualit)

AGIR

Quest-ce quun tableau de bord qualit ?

Cest une visualisation graphique du suivi des indicateurs (volutions et performances). Cest un outil dinformation, de diagnostic, daide la dcision et de stimulation du personnel. Cest un moyen pour prsenter des donnes objectives sur lvolution de certains paramtres de fonctionnement de lentreprise.

Dmarche suivre
Prvoir qui le tableau de bord est destin (oprateurs, responsables dunit, comit de direction). Identier clairement les objectifs atteindre au travers du tableau de bord (mesure de la qualit perue, valuation de la qualit interne). tablir une grille dvaluation de lefcacit des processus. Cette grille doit permettre autant que faire se peut des mesures objectives.

228

Groupe Eyrolles

Matriser les processus

Construire les tableaux de bord en diffrenciant, dans leur contenu et dans leur forme, les tableaux de bord analytiques destins lunit qui les pilote (oprateurs, responsable dunit) et les tableaux de bord synthtiques destins au comit de direction (pilotage de la politique qualit de lentreprise).

Le tableau de bord doit tre : prcis : prsenter un ensemble limit dindicateurs (5 15) pour permettre un suivi efcace et une exploitation rapide condens : prsenter un ensemble dindicateurs homognes et synthtisables priodiquement stable : demeurer stable dans son contenu et son mode de reprsentation (forme visuelle) convivial : avoir une structure simple et rapidement comprhensible

Groupe Eyrolles

229