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LOGISTIQUE INTERNE

Comment optimiser vos espaces existants pour atteindre le JUSTE STOCK et gagner en rentabilit ?
Le rapport objectif entre gains despace & retour sur investissement (R.O.I.)

Un livre blanc Syleps

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spcialiste des process intralogistiques automatiss & informatiss

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Rentabilit = f(volume de stockage)

SOMMAIRE
1 2 3 Introduction Executive summary Les principaux facteurs consommateurs de surfaces Lvolution des modes de consommation Lvolution des modes de distribution Lvolution du schma de production Conclusion 4 Manque ponctuel de surface utile : impact sur la rentablit Performance optimale = Stock optimal Principaux facteurs de dgradation de marge de la zone critique 5 Les paliatifs usuels et leurs consquances Rajustement du PIC (Plan Industriel et Commercial) de la Supply Chain Travail en juste temps Changement de principe de stockage Surface supplmentaire provisoire Occupation de couloir ou de surface de production Extension de btiment ou construction neuve Externalisation de prestation Rengociation fournisseurs ou ux tendus 6 Quelques tudes de cas & calcul de R.O.I. Etude de cas N1 : dsengorgement de la zone dexpdition Etude de cas N2 : optimisation de la gestion des ux 7 8 9 Conclusion Sources Glossaire Annexes p.01 p.02 p.03 p.04 p.05 p.09 p.10 p.11 p.11 p.12 p.15 p.15 p.15 p.16 p.17 p.17 p.17 p.18 p.18 p.19 p.19 p.24 p.27 p.28 p.29 p.31

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Rentabilit = f(volume de stockage)

INTRODUCTION
Trop souvent tyrannises par la logique du ux tendu ( lextrme), les entreprises perdent en exibilit, en ractivit, en productivit et en qualit de service. A linverse, galement conscients du cot du surstock, nous dnirons donc le juste stock thorique. Les conceptions de base dingnierie ont volu ces dernires annes, rendant obsolte le modle linaire : Production Stock Expdition.

La gestion de la chane logistique est plus que jamais au centre des proccupations des entreprises. Quelles soient PME ou grands groupes multinationaux, les annes de crise quelles traversent depuis 2008 ont transform loptimisation de la gestion des ux en un enjeu prioritaire. Un simple coup dil la dnition du Besoin en Fonds de Roulement (BFR) fait ressortir la valeur des stocks dans ce calcul. Pour gagner en trsorerie, les entreprises doivent rduire leur BFR. Pour rduire leur BFR, ces mmes entreprises, doivent optimiser leurs stocks, do la volont clairement afche de tout mettre en uvre pour rduire les stocks sans pour autant diminuer le niveau du service rendu au client. Cette dernire affirmation, nous lavons tous lue, dune manire plus ou moins proche, dans les rapports internes lentreprise ou bien dans les mdias. Et si la VRAIE question ntait pas la rduction des stocks mais loptimisation des volumes de stockage ? Trop concentres sur la rduction du contenu du stock, les entreprises ont rarement le privilge de saccorder le temps dune VRAIE rflexion sur loptimisation du contenant stockage . Lobjectif principal de ce livre blanc est de sensibiliser le lecteur sur limportance du juste stock dans le processus industriel. Cette notion est directement lie un volume et non une surface de stockage, comme nous lentendons encore trs souvent dans les discussions avec les acteurs industriels. Cette prise de conscience nest pas toujours naturelle car elle se dvoile progressivement, au fur et mesure des volutions des demandes clients, de la croissance de lentreprise, de laugmentation de son offre produits, etc.

Production Stock Expdition Ancien schma de gestion des ux intralogistiques Production Expdition Schma actuel de gestion des ux intralogistiques

Stock / Buffer

Lorsque nous voquons avec les industriels le schma actuel de pilotage des ux intralogistiques au cours des projets dvolution dusines ou de plateformes, on nous rtorque souvent : Mais pour cela, il nous faut construire un nouveau btiment, nous navons pas la surface ncessaire ! . Cest en rponse toutes ces interrogations que nous avons dcid de rdiger ce livre blanc qui se veut, avant tout, un outil de rponse pratique et pragmatique permettant de comprendre le rapport intime entre loptimisation des volumes de stockage et la rentabilit de lentreprise. Rassurez-vous, nous nallons prconiser ni extensions de btiment, ni nouvelles constructions. Cest bien tout le contraire que vous allez dcouvrir. Nous vous guiderons vers des solutions simples et accessibles qui ne bouleversent pas vos schmas actuels, mais qui vous enseignerons rchir volume an dutiliser vos volumes de stockage existants sous un autre angle en prenant appui sur de nouvelles technologies en matire de stockage automatis.

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consquences dun manque de surface sur la rentabilit de lentreprise peuvent savrer dangereuses et avoir des Rentabilit = f(volume de stockage) rpercussions importantes en termes de perte de capacit de production, de limitation laccs aux marchs qui exigent la commercialisation de nombreuses rfrences produits et de dtrioration du service client.

Dans la premire partie de ce document, nous allons donc nous intresser aux facteurs consommateurs de surfaces car ils sont tout simplement lorigine des problmatiques doptimisation de la fonction stockage Si vous avez accord une Nous minute la lecture de la page Dans un btiment existant, la surface de stockage est au sens large du terme. verrons ainsi comment prcdente, vous savez prsent que nous nallons considre souvent comme une contrainte fataliste lvolution des modes de consommation a impact les pas vous convaincre dinvestir dans des extensions . Les consquences dun manque de surface sur en la schmas de distribution et de production traditionnels de plateforme ou acteurs dans peuvent la construction de nouveaux rentabilit de lentreprise savrer dangereuses obligeant tous les du monde logistique revoir btiments. Passer de lancien schma de gestion des et avoir des rpercussions importantes en termes leur copie. ux intralogistiques au de nouveau modlede dans lequel la de perte de capacit production, limitation fonction stockage est entirement revue et automatise laccs aux marchs qui exigent la commercialisation Aprs ce tour dhorizon, nous dcouvrirons les diffrentes moyennant un dun justemanque investissement est dornavant de nombreuses rfrences produits et de dtrioration consquences ponctuel de surface sur possible grce au lancement dune nouvelle gnration du service client. la rentabilit de lentreprise. A ce titre, la performance de systmes departie stockage systmes Dans la premire de ceappels document, nous allons globale de lentreprise peut en ptir travers la de stockage automatiss . navettes multi-niveaux . donc nous intresser aux facteurs consommateurs dgradation de la productivit, linaccessibilit aux de surfaces car ils un sont tout simplement lorigine marchs qui exigent nombre de rfrences produits Dans un btiment existant, la surface de stockage des problmatiques doptimisation de la fonction important, les ruptures produits et retards de livr aisonest , la souvent considre comme une contrainte fataliste . Les stockage au sens large du terme. Nous verrons ainsi dtrioration du taux de service ainsi que de lambiance consquences dun manque de surface sur la rentabilit comment lvolution des modes de consommation a de travail (dcouragement, dmotivation, absentisme). de lentreprise peuvent de savrer dangereuses et avoir des impact les schmas distribution et de production rpercussions traditionnels. importantes en termes de perte de capacit de production, de limitation laccs aux marchs qui exigent la commercialisation nombreuses rfrences Aprs ce tour dhorizon, de nous dcouvrirons les produits et de dtrioration du service client. ponctuel diffrentes consquences dun manque de surface sur la rentabilit de lentreprise. A ce Dans partieglobale de ce document, nous allons titre, la premire performance de lentreprise peut 2013 / tous droits rservs / www.syleps.com donc nous intresser aux facteurs en ptir travers la dgradation deconsommateurs la productivit, de surfaces caraux ils sont tout simplement lorigine linaccessibilit marchs qui exigent un nombredes de problmatiques doptimisation fonction stockage rfrences produits important, de les la ruptures produits et au sensde large du terme. Nous verrons ainside comment retards livraison, la dtrioration du taux service lvolution deslambiance modes de consommation a impact les ainsi que de de travail (dcouragement, schmas de distribution et de production traditionnels en dmotivation, absentisme). obligeant tous les acteurs du monde logistique revoir leur copie. Face un constat de dgradation du niveau global de la rentabilit de lentreprise, plusieurs types de Aprs ce tour dhorizon, nous dcouvrirons les diffrentes solutions sont gnralement mis en place pour pallier consquences dun manque ponctuel de surface sur au manque ponctuel de surface. Le spectre de ces la rentabilit . A ce la Industriel performance solutions va de du lentreprise rajustement dutitre, Plan et globale de lentreprise peut en ptir traversde la Commercial (PIC) au changement du principe dgradation de la productivit, linaccessibilit stockage en passant par lextension / constructionaux de marchs qui exigent unlexternalisation nombre de rfrences produits btiment, voire mme de la fonction i mportant, lAu es ru ptureaucune s produitde s et ces retarsolutions ds de livraine son, la stockage. final, se dtrioration du taux de service ainsi rvle viable, car gnratrices de que peu de delambiance gains de de travail (dcouragement, absentisme). productivit, coteuses et dmotivation, lourdes dployer.

EXECUTIVE SUMMARY

la fonction stockage qui associe une utilisation rationnelle des volumes disponibles un outil intelligent et novateur de pilotage des stocks. Cette nouvelle forme dautomatisation des volumes de stockage dans les btiments existants afche, de surcrot, un investissement ultra-lger , 5 fois infrieur une solution de type construction / extension btiment . La naissance dune nouvelle famille de produits de la gamme navettes rend aujourdhui cette technologie accessible aux PME grce un cot matris et la facilit de mise en uvre et de prise en main de la solution. Face un constat de dgradation du niveau global de la Pour finir, nous clturerons ce document par un volet rentabilit de lentreprise, plusieurs types de solutions ddi deux tudes de cas concrets qui mettent Pour nir, nous clturerons ce document par un volet sont gnralement mis en place pour pallier au manque en exergue deux problmatiques couramment ddi 2 tudes de cas concrets qui mettent en exergue ponctuel de surface. Le spectre Nous de rencontres ces solutions va les du rencontres par les industriels. leur prconisons deux problmatiques couramment par rajustement du Plan Industriel et Commercial (PIC) des solutions de stockage automatis nouvelle industriels. Nous leur prconisons des solutions au du prouvant principe de stockage en passant gnration automatis en les gains gnration raliss par de changement stockage nouvelle par lextension / construction de btiment, voire mme un calcul des flux financiers directs ayant comme en prouvant les gains raliss par un calcul des ux lexternalisation de ayant ladu fonction stockage. Au nal, aucune finalit laffichage Retour Sur Investissement nanciers directs comme nalit lafchage du de ces solutions ne se rvle viable, car gnratrices peu rel (ROI) et de la Valeur Actualise Nette de Retour Sur Investissement rel (R.O.I.) et de(VAN) la de Valeur de gains deNette productivit, coteuses et lourdes consenti. dployer. linvestissement consenti. Actualise (V.A.N.) de linvestissement

A la recherche dun nouveau type de solution, nous Simulez vous-mme le R.O.I. balayerons, dans lavant dernier de ce dun investissement en stockage chapitre automatis ! livre blanc, un nouveau mode de conception de Un outil de calcul vous permettant dvaluer le R.O.I. et la fonction qui associe une la V.A.N. dansstockage les cas dinvestissement dans utilisation un silo rationnelle des volumes disponibles un outil intelligent petites rfrences et dun buffer multifonctions . et novateur de pilotage des stocks. Cette nouvelle forme dautomatisation descet volumes Demandez par mail outil : de stockage dans les marketing.syleps@syleps.fr btiments existants afche, de surcrot, un investissement ultra-lger , 5 fois infrieur une solution de type construction / extension btiment . La naissance dune nouvelle famille de produits de la gamme navettes p. 02 rend aujourdhui cette technologie accessible aux PME grce un cot matris et la facilit de mise en uvre et de prise en main de la solution. Pour nir, nous clturerons ce document par un volet ddi 2 tudes de cas concrets qui mettent en exergue deux problmatiques couramment rencontres par les industriels. Nous leur prconisons des solutions de stockage automatis nouvelle gnration en prouvant les gains raliss par un calcul des ux nanciers directs ayant comme nalit lafchage du Retour Sur Investissement rel (R.O.I.) et de la Valeur Actualise Nette (V.A.N.) de linvestissement consenti. Simulez vous-mme le R.O.I. dun investissement en stockage automatis ! Un outil de calcul vous permettant dvaluer le R.O.I. et la V.A.N. dans les cas dinvestissement dans un silo petites rfrences et dun buffer multifonctions . Demandez par mail cet outil : marketing.syleps@syleps.fr

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LES PRINCIPAUX FACTEURS CONSOMMATEURS DE SURFACES


Comment lvolution de la consommation a-t-elle inu sur les modes de distribution et de production ? Cest la thmatique que nous allons aborder dans ce chapitre. Elle nous permettra de comprendre dans quelle mesure cette volution a impos de nouvelles contraintes sur les surfaces de stockage, tous les niveaux du schma logistique producteur consommateur.

Que ce soit pour rpondre ses besoins primaires ou secondaires, lhomme sinscrit dans un schma gnral qui va de la production la consommation de produits. En 1917, Clarence Saunders dpose aux Etats-Unis le brevet pour un magasin libre service. Ce concept a profondment modi, depuis 60 ans, la relation commerciale pour la majeure partie des biens de consommation courants. Un des prceptes noncs par Bernardo Trujillo, thoricien des Mthodes Marchandes Modernes en 1950, est de crer un lot de perte dans un ocan de prot . Quelle que soit lactivit commerciale, labondance de rfrences stimule lacheteur potentiel. En libre service, dans ce face face physique entre le bien et son consommateur, cette course la diversit a son contrecoup : la surface ncessaire pour vendre, distribuer, produire et stocker chaque rfrence. La matrise du cot de cette surface est devenue un facteur cl de la rentabilit des entreprises. De la TPE la multinationale, du petit espace de stockage en arrire-boutique la mga plateforme logistique, loptimisation de lespace de stockage est devenue une proccupation majeure qui dpasse la sphre dintervention du logisticien et intresse de prs les dirigeants de ces entreprises. La vente distance sur catalogue papier a contribu la dmatrialisation du lien physique entre lobjet et lacheteur. Plus rcemment, le-commerce a sensiblement augment cette forme dindpendance entre le consommateur et le produit physiquement prsent dans les rayons du point de vente. A lavenir, le m-commerce continuera amplier cette indpendance. Mais lvolution des diffrentes formes de vente distance na fait que diminuer la contrainte surface du point de vente en la transfrant en amont, du ct des industriels-producteurs et autres prestataires logistiques.

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3.1 Lvolution des modes de consommation

Pour le consommateur rural, presque autonome il y a un sicle et devenu citadin dpendant aujourdhui, les besoins, les envies et les moyens de consommer ont profondment chang : | En 2020, 80% des europens vivront en ville. En 2030, 60% de la population mondiale sera citadine. Du fait de la densit, du cot immobilier, du temps et du cot de dplacement, les points de vente de proximit sont revaloriss au dtriment des grands points de vente en priphrie urbaine. De mme, une livraison domicile ou dans un point retrait proche sera prfre. | La composition du foyer de consommation sest rduite car le taux de natalit dcrot. En France en 2012, le nombre de foyers monoparentaux est proche de 2 millions. | Le budget quotidien se rpartit diffremment : la dpense en transport incontournable, celle en technologie augmente en dfaveur de la dpense alimentaire. Le consommateur pratique lacte dachat de faon : | Mature : ethnique, quitable, bio, dveloppement durable, low cost, made in ma rgion , | Impulsionnelle : luxe, look, technophile, customisation, course aux bonnes affaires, | Diffrente : les moyens mobiles de tlcommunication et laccs internet sont de plus en plus utiliss. La comparaison des offres peut se faire en temps rel. Lacte nest plus ncessairement associ un lieu et une rencontre physique de vente. | Exigeante : loffre tant plus large que la demande, le consommateur plus aguerri attend une jouissance de larticle sans faille. A usage quivalent, les diffrents services font la diffrence au sein de la concurrence : | Lexplosion des drives accols aux super et hypermarchs ou bien dports : pourquoi passer son temps faire ses courses lorsque, pour le mme prix, on vous les dpose dans le coffre de la voiture tout en pouvant vrier la fracheur ou la qualit des denres livres ? | La vente distance, en offrant la fois une livraison rapide domicile comme la possibilit de retour de la marchandise, a ampli le test in situ de lobjet dsir. | A la difcult de mettre en place ou en fonction un appareil encombrant ou technique, le commerant va intgrer dans son prix de vente une somme symbolique (1) correspondant la prestation de mise . en service. | Les protections de lacheteur et les garanties post-vente accentuent le lien commercial des SAV. Pour rpondre ces quelques volutions non exhaustives des modes de consommation, le marketing a considrablement augment le nombre de rfrences que ce soit en termes de : | Diffrenciation (nouveaut, look, ) : par exemple, certains grands fabricants ont con GS1 quils renouvellent jusqu 30% de leurs rfrences par an ! | Conditionnement adapt aux cibles commerciales. | Effet de gamme ou de prix : > Cration de Dmarques / Marques (31% des ventes en MDD pour 2011) > Soldeur / hard discount / hypermarch / magasin spcialis

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La consommation en version B-to-B suit de prs le schma voqu ci-dessus car le consommateur professionnel est avant tout une personne prive qui a progress au rythme des volutions que nous venons danalyser. Le progrs scientique a permis lmergence de produits qui crent une vraie avance technologique dans chaque domaine dactivit. Leur dclinaison du plus high-tech au moins sophistiqu, en utilisant tous les ressorts marketing, est plthorique. A tel point, qutant donn la diversit de rponses un besoin, la vente se ralisera avec le conseil du fournisseur ou du distributeur. A charge pour le vendeur de disposer du bon outil pour assurer la disponibilit de son offre. Le modle mondial de consommation est bas sur un renouvellement constant de loffre qui, par ses articles en dbut, en maturit et en n de cycle, ncessite de plus en plus de surface dexposition aux acheteurs.

3.2 Lvolution des modes de distribution

Le schma de distribution a fortement t impact par lvolution des modes de consommation que nous venons dvoquer. Le modle des points de vente traditionnels ainsi que la logistique amont ont subi de nombreux changements qui ont tous eu comme consquence une pression constante sur les surfaces de stockage.

3.2.1 Les points de vente

Pour la prise de possession de lobjet par lacheteur, nous distinguerons trois lieux : | Le magasin Dans sa conception traditionnelle, il canalise lacheteur vers une gamme limite de produits. Lachat dimpulsion est diminu du fait du choix limit de propositions. | Le libre service Le libre service a t dclin en plusieurs dimensions : suprette, supermarch, hypermarch. Lagrandissement de la surface autour du cur alimentaire attire le chaland vers toujours plus de rfrences porte de main prtes tre achetes. Le concept est gnralis des surfaces spcialises dans une activit (bricolage, culturel, dcoration) pas uniquement pour le particulier mais dclin aussi aux professionnels (METRO, Promocash, ).

Dans la plupart de ces points de vente, laccessibilit larticle suit la contrainte physique de lacheteur, cest--dire une mise disposition de lobjet entre le sol et une hauteur accessible au bras tendu. La capacit de stockage est donc totalement dpendante de la dimension linaire disponible. Pour diminuer le cot de la mise en rayon, certains formats de distribution ont expriment des techniques de prsentation moins coteuses : > Le modle hard-discounter : prsentation dun nombre limit de rfrences sur palettes. > Les cartons prsentoirs. > Lalimentation automatique des rayons libre service en articles alimentaires secs .

Le libre service

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Pour consacrer le maximum de leur surface de btiment la vente, les points de vente vont donc reporter leur stock sur des entrepts mutualiss entre magasins dune mme enseigne de type priv ou coopratif. Les frquences de livraison peuvent aller jusqu 6 rotations de livraison par jour pour un point de vente de type hypermarch. Le sacrosaint hypermarch et supermarch est stagnant en croissance alors que les petits points de vente (concentration urbaine) ou de retrait proximit ont le vent en poupe, ce qui inuence la distribution amont. | Le point de retrait / la livraison Dans ce cas, le point de vente est dmatrialis sur un support de promotion de larticle. Le catalogue existe depuis la n du XVme sicle. Dans les schmas logistiques de le-commerce et du m-commerce, la contrainte daccessibilit larticle est reporte vers des lieux spcialiss la prparation de commandes : entrept, drive (voir point suivant). Par rapport son anctre papier, la version lectronique exige une disponibilit du stock et une ractivit accrue sous peine de voir la vente partir chez dautres vendeurs. Une fois la commande livre au point de retrait, celui-ci peut tre confront partir dun certain volume laccessibilit de la rfrence unique que reprsente un colis client. Certaines rexions sont en cours an de crer, en milieu hyper-urbain, des centres logistiques qui mutualiseraient les ux entrants pour les distribuer en mode vert ou dcal vers les destinataires naux. La densit et laccs unitaire deviennent alors prpondrants dans la conception des ux de tels centres. Le drive est un concept de magasin pour lequel la partie prparation de commandes est assure par le vendeur. La particularit est de devoir stocker de faon optimum pour offrir le maximum de rfrences la vente, et de stocker leur prparation en y accdant le plus rapidement possible au moment de lenlvement de la commande par le client. tant stratgiques, les emplacements des drives sont trs concurrencs au niveau acquisition. Le mtre libr est crucial. En avril 2012, un nouveau cap est franchi dans lHexagone : celui des 1 000 drives alimentaires, selon le site marketing.com. Leur part de march dans lunivers des produits alimentaires et de grande consommation atteint dsormais 2,3 %, et parmi les consommateurs, 8,5 % sont identis comme des shop drivers . Dans un march difcile, cest le drive qui assure lessentiel de la croissance des distributeurs.

En septembre 2012,
Sogaris, acteur majeur dans limmobilier logistique, lance son premier projet dEspace Urbain de Distribution dans un ancien parking, quai de Grenelle, Paris 15me. Source : www.businessimmo.com

Les moyens de commande et de livraison devenant multi-canaux, le point de vente est appel devenir multiforme : >> Le consommateur passe au magasin. Larticle recherch ou conseill nest pas disponible : le stock local ou dport rgional du magasin na pas su rpondre la demande. Le vendeur passe alors une commande pour un retrait en magasin pour dliser lacheteur ou pour une livraison domicile : il interroge le stock national qui rpond grce des moyens de stockage et de prparation adapts.

Le point de retrait

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3.2.2 Logistique amont des points de vente

Dans la logistique amont, suivant le type dactivit, les deux types de ux peuvent tre prsents : | Flux tendu Dans un premier temps, les centres distributeurs ont t le stock des points de vente leur permettant daffecter au mieux les surfaces la vente par rapport au traditionnel magasin. Le ux tendu existe par ncessit pour les denres prissables mais limmobilisation dun stock non soumis cette contrainte de premption cote aux enseignes et groupes industriels. Grce aux capacits de transport des marchandises, la monte en puissance du ux tendu a transform les centres de distributeurs en plateformes dclatement logistique reportant la contrainte dapprovisionnement sur les fournisseurs. Ce ux dclatement est mis mal lorsque la demande du point de vente passe en-de dune taille critique o les conditionnements livrer deviennent peu performants (exemple : passer de la palette mono-rfrence livre un hypermarch une palette multi-rfrences pour un drive ou un roll de suprette).

Plateforme logistique GAEL (35) : 85 000 m, pour Easydis groupe Casino

Pour limiter la perte de produits non-vendus prissables, des enseignes sintressent au owcasting qui est un processus de prvision et de planication multi-chelon couvrant la chane logistique du commerce de dtail. Ses principes sont : | | | | Un calcul et un processus de prvision uniquement localis au point de vente Un calcul de planication contraint sur un horizon long (12 prochains mois ou plus) Une re-planication quotidienne intgrant les donnes des points de ventes et les alas oprationnels Une gestion collaborative de la chane logistique par lensemble des partenaires commerciaux partir dune source de donnes unique.

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Le owcasting pousse plus loin la rexion quant la livraison du petit point de vente uniquement sur les pices ncessaires au rapprovisionnement de ses rayons. Le centre distributeur prpare alors des commandes dtail. Lemprise au sol pour prparer la commande dtail du petit magasin devient alors proportionnellement importante par rapport aux ux de marchandises manipules. Des solutions techniques peuvent rpondre ce type de problmatique.

La contrainte du taux de service est reporte sur les fournisseurs tel point que la grande frquence et la petitesse des commandes revient transporter du vide . Pour optimiser le cot de transport et lempreinte carbone, une tape de mutualisation des ux de production peut sinsrer avant le transport vers le centre distributeur. Dans certaines organisations, le regroupement dunits de production peut gnrer un volume sufsant pour basculer le centre distributeur dun mode clatement un mode cross-docking. La surface de prparation ncessaire passe alors du centre distributeur au centre producteur mutualis.

Source : SETRA, juin 2008

| Flux Stock A loppos du ux tendu, le ux stock va mettre en valeur la disponibilit du produit. La priorit au stockage est justie par : | Le cycle de production long | La production lointaine avec un acheminement maritime qui impose des stocks tampons pour tre en accord avec les cycles planis de vente des produits | La scurit de stock | Lopportunit business : spculation, rarfaction de produits en n de cycle

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Lorsque lon parle du flux stock, laxe doptimisation du stockage sera donc la densit. Laccessibilit aux produits est galement trs importante lorsque le processus de prparation de commandes requiert une ractivit accrue : | Processus de distribution de type e-commerce | Distribution professionnelle | Une centrale nationale de distribution Laccroissement du nombre de rfrences reprsente galement un challenge en matire de ux stock. Les acteurs conomiques cherchent aujourdhui dpasser la contrainte de la surface au sol disponible an de pouvoir grer de manire optimale laugmentation du nombre de rfrences stocker.

3.3 Lvolution du schma de production

Dans le cadre dun march diversi, les diffrences culturelles et autres normes et rglementations peuvent multiplier le rfrencement commercial. Daprs TNS Worldpanel 2009, les six principaux groupes prsents sur le march franais (Carrefour, Leclerc, Auchan, Casino, Intermarch et Systme U) dtiennent prs de 85% de parts de march. Bien que trois de ces groupes soient constitus sur le modle coopratif, il nen demeure pas moins que, suivant les axes stock minimum et marge optimum , la pression quexerce la grande distribution sur les producteurs est forte. A titre dexemple, 70% des MDD sont produites par des PME.

Pour faire contrepoids aux grandes enseignes, des phnomnes de concentration dentreprises ont vu le jour. Dans certains cas, ces regroupements iront jusqu crer des plateformes logistiques pour collecter les ux de leurs diffrentes units et mutualiser les moyens de stockage et de prparation de commandes.

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A produit gal, les producteurs soumis au ux tendu ont donc rpondre aux exigences de disponibilit, aux contraintes de livraison facilitant le traitement logistique au centre distributeur. Pour les producteurs qui ont fait le choix de garder le maximum dopportunits, cela peut aller de la palette mono-rfrence pour lenseigne hard discounter au bac multi-rfrences pour le point de vente local. Suivant le mtier, la marge nest pas ncessairement associe au volume.

Les producteurs doivent alors disposer de moyens agiles de production, de personnalisation et de prparation pour rpondre de manire optimale la demande uctuante.

3.4 Conclusion

Les modes de consommation vont voluer en fonction de la sant conomique des rgions (Europe stagnante, zone BRICS) : accroissement de la tendance pour le dveloppement durable, progression de lutilisation des drives (4% des franais utilisent le drive en 2012, 20% en 2020), Les producteurs et logisticiens rviseront les schmas qui leur permettent de produire, prparer et livrer les nouveaux produits ncessairement adapts la demande fluctuante. Cela signifie faire plus avec de lexistant tout en ayant la possibilit dvoluer sans recourir une remise en question radicale comme lextension de btiment. Les nouvelles technologies permettent de donner rapidement de la respiration un schma sous pression et, sous certaines conditions, constituent un vritable ballon doxygne. Ces nouveaux challenges demandent donc de nouveaux espaces. Dans le chapitre suivant, nous allons tudier les consquences engendres par un manque ponctuel de surface utile sur la rentabilit.

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MANQUE PONCTUEL DE SURFACE UTILE : IMPACT SUR LA RENTABILIT

Dans cette partie du document, il sagit dapprofondir la problmatique pose dans le chapitre prcdent en expliquant pourquoi une solution a besoin dtre trouve. En quoi une mauvaise utilisation de la surface de stockage grve -t-elle la rentabilit de lentreprise ?

4.1 Performance optimale = Stock optimal

Une analyse pragmatique du besoin optimal de stock est ncessaire. Le chapitre 3 nous a montr que de nombreux facteurs entrent en jeu pour valuer le besoin de stock. Chacun de ces facteurs voluent suivant la politique marketing, la saison, la pression concurrentielle, Ce besoin optimal nest donc pas une constante.

Un gourou Japonais dans le dbut des annes 2 000 avait interpell un patron dun groupe industriel en ces termes : A limportance des stocks de votre usine, vous mesurez lincomptence de votre directeur oprationnel . Cette phrase est violente et errone : un niveau de stock trop bas est souvent bien plus pnalisant quun sur stock. Il existe systmatiquement quatre zones sur la courbe ci-dessous :

Cot dexploitation

80 70

Zone n1 :
zone critique (tude plus dtaille ci-aprs)

60 50
Zone critique

Zone n2 :
zone optimale. Elle correspond au juste dimensionnement.

Zone n3 :
zone de confort. Elle est uniquement greve par apport la zone optimale par les frais nanciers du stock inutile .

40 30
Zone optimale Zone de confort Zone de surstock

Zone n4 :
zone de sur-stock. Elle est pnalise de faon importante par les risques dobsolescence et donc de perte du stock redondant.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Temps de stockage (jours)

La croissance rgulire de la production ou de la gamme produit entraine souvent une diminution progressive et pernicieuse des surfaces ncessaires au stockage optimal. Redonner de la capacit de stock et de tri une unit de production, cest, dans ce cas, lui redonner de loxygne.

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4.2 Principaux facteurs de dgradation de marge de la zone critique

4.2.1 Taux dengagement et capacit de production

Le scnario est simple, connu et incontournable :

Manque de surface

Manque de stock

Diminution de la taille des lots de production

Augmentation de la frquence des changements de rfrences

Baisse du taux dengagement

Diminution de la capacit de production

BAISSE DE PRODUCTIVITE

Nombreux sont les exemples o les taux dengagement se sont dgrads de plus de 10 % avec, pour double consquence, une baisse de productivit et de capacit de production suprieure 10%.

4.2.2 Couverture march et nombre de rfrences

Le march est souvent complexe et la stratgie Mix-Produit des entreprises variable an de sadapter en temps rel. Il est donc important de librer les nergies et de faire sauter les goulots dtranglement quand cela est possible. La plupart des socits sont soumises au fameux principe de Pareto ou loi des 80/20 : 20% des rfrences reprsentent 80% du ux. Mais les 80% de petites rfrences occupent beaucoup de surface pour un chiffre daffaires associ faible. Elles reprsentent toutefois une part stratgique importante : en gnral plus de 60% des commandes ont au moins une ligne de commande concernant ces petites rfrences.

Ngliger ou supprimer ces petites rfrences, cest souvent prendre un risque stratgique externe et galement alimenter une source de conit interne entre le marketing, les commerciaux et la production, nuisible la bonne marche de lentreprise. Des solutions rationnelles et conomiques existent pour ces petites rfrences (voir ci-aprs).

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4.2.3 Capacit de stock et accessibilit

La croissance en volume et laugmentation du nombre de rfrences sont trs souvent lorigine du manque de place. Les consquences sont les suivantes : | La notion de temps de livraison couple la notion de gamme est un point fondamental de performance. | Le temps de rponse et laccessibilit la rfrence en sont ces indicateurs. La dgradation de ces indicateurs peut avoir des consquences trs prjudiciables : | Retard de livraison | Substitution produit | Manquant la livraison Avec les pnalits et la perte de march ventuelle associe.

4.2.4 Qualit des produits et services

Le Produit , longtemps considr comme facteur cl de succs, est aujourdhui coupl la notion de service. Il nest plus lui seul reprsentatif de la performance dun industriel. Le service est complexe, chronophage et, en ce qui concerne la surface, sensible aux variations despace. Il se dgrade donc rapidement avec pour consquences : | La non qualit dans la livraison : processus de prparation complexe et sujet erreur (sans contrle). | Le non respect des horaires : pas sufsamment danticipation par manque despace. | Le non respect des quantits : gestion des manquants et des substitutions.

4.2.5 Processus de management

La surchauffe qui rsulte dune sur-utilisation des surfaces nest pas sans consquence sur le management : | | | | Augmentation du niveau de stress Dgradation de la qualit des informations disponibles en temps rel. Degr de libert et doptimisation rduit Dcouragement et dmotivation

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A contrario, lorganisation qui permet de crer un terrain favorable la cration de valeur des oprateurs de terrain est dune efcacit redoutable et reconnue. Son pr-requis est de pouvoir disposer sur le terrain de linformation ncessaire et dun panel sufsant la prise de dcision. Limpact important sur la rentabilit de lentreprise que peuvent avoir les points voqus ci-dessus, est souvent sous-valu car la dgradation est progressive et couple frquemment avec dautres problmatiques (volution produit / march, conditions de travail, etc.).

Il est difcile de faire la juste part des choses en temps rel.


Des solutions palliatives urgentes permettent une compensation momentane. Elles repoussent le plus souvent lchance dune analyse plus ne permettant denvisager les vritables solutions de recadrage.

Dans le chapitre 5, nous indiquons quels sont les axes de solutions palliatives le plus couramment observs. Elles ont chacune leurs avantages et leurs contraintes.

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LES PALLIATIFS USUELS & LEURS CONSEQUENCES

Face aux problmes engendrs par le manque de surface et donc de stock, tout un arsenal de mesures palliatives ont t imagines et mises en place. Elles apportent leurs lots davantages, mais trainent galement toute une srie dinconvnients dont voici la synthse :

5.1 Rajustement du PIC (Plan Industriel et Commercial) de la Supply Chain

Avantages recherchs
| Lissage des besoins | Meilleure gestion et rduction des stocks

Inconvnients corrls
| Dpendance excessive vis vis des demandes clients | Risque de perte clients

5.2 Travail en juste temps

Avantages recherchs
| Rduction des stocks

Inconvnients corrls
| Diminution du taux dengagement | Baisse de productivit et de capacit de production

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5.3 Changement de principe de stockage

Solutions Palliatives
PALETTIERS MOBILES

Avantages recherchs
| Augmentation de la densit de stockage volume constant

Inconvnients corrls
| Investissement signicatif | Pas de gain sur le nombre de rfrences directement accessible

ETAGRES / DYNAMIQUE CARTONS

| Augmentation des rfrences accessibles

| Perte de productivit due des rassorts frquents | Perte de densit de stockage

DYNAMIQUE PALETTE

| Augmentation de la densit de stockage

| Perte daccessibilit aux rfrences produits | Difcult de gestion du taux de remplissage dans le stock

MEZZANINE

| Augmentation du stock et meilleure accessibilit

| Perte importante de productivit du fait de la liaison verticale

STOCK AUTOMATIQUE TRANSSTOCKEURS GRANDE HAUTEUR

| Augmentation du stock et meilleure accessibilit

| Investissement important en matriel et btiment (hauteur optimale denv. 10m)

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5.4 Surface supplmentaire provisoire

Avantages recherchs
| Augmentation du stock et meilleure accessibilit

Inconvnients corrls
| Difcult daccs entrainant une baisse de productivit | Solution saisonnire court terme

5.5 Occupation de couloir ou de surface de production

Avantages recherchs
| Augmentation du stock |

Inconvnients corrls
Perte de surface productive importante

5.6 Extension de btiment ou construction neuve

Avantages recherchs
| Augmentation du stock et meilleure accessibilit

Inconvnients corrls
| Investissement important dans la construction dun btiment | Parfois, rupture de charge supplmentaire

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5.7 Externalisation de prestation

Avantages recherchs
| Augmentation du stock et meilleure accessibilit | Rcupration de surface de production supplmentaire

Inconvnients corrls
| Perte du savoir-faire Service | Risque client accru | Augmentation des cots dexploitation

5.8 Rengociation fournisseurs ou ux tendus

Avantages recherchs
| Diminution des besoins de stock

Inconvnients corrls
| Risque de rupture de charge | Dpendance aux fournisseurs

Chacune de ces mesures, prises individuellement, montrent clairement leurs limites. Si leur principal intrt rside dans laugmentation voire la densification des surfaces ddies au stockage, le gain rel quelles engendrent nest quapparent. Elles saccompagnent invitablement de pertes de productivit plus ou moins importantes ou sont responsables de dinvestissements coteux dans des infrastructures lourdes, facteur majeur de la dgradation de qualit du retour escompt.

La solution dcrite au chapitre suivant propose une architecture modulaire permettant la juste adquation de linvestissement initial au besoin du moment, en fonction de lvolution et de la demande des marchs et ce en simplantant dans un btiment existant.

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QUELQUES ETUDES DE CAS & CALCUL DE R.O.I.

An de qualier cet axe de solution, il semble important de convertir les gains attendus par un calcul de R.O.I sur deux tudes de cas classiques. Sur ces calculs conomiques, toutes les composantes sont abordes et pas seulement laspect productivit directe.

6.1 Etude de cas N1 : dsengorgement de la zone dexpdition

Nous allons aborder un premier cas classique dune entreprise dont les infrastructures dexpdition nont pas volues avec la croissance de volume et de service, et dont les investissements ont t consacrs principalement aux produits au dtriment du service dexpdition associ.

6.1.1 Hypothses de dpart

| | | |

Lentreprise commercialise 1 000 rfrences (suivant la rpartition classique 20/80). Le ux global des ventes est de 50 000 UV/jour (U.V. = cartons) pour un chiffre daffaires de 100 M/an. La croissance annuelle est de 2% en volume et de 5% au niveau des rfrences. La plateforme est anime par 80 oprateurs (rception, stockage, rassort, picking, personnalisation, palettisation et expdition). | Le mode de stockage pour les grandes rfrences est la palette mono-produit , le picking carton est ralis directement sur les palettes. | Le mode de stockage pour les petites rfrences est galement la palette mono- produit mais le mode de picking est le dynamique cartons (rassorti manuellement) pour optimiser les surfaces. Mais malgr cela

La surface disponible devient insufsante entrainant une dsorganisation prjudiciable.

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6.1.2 Un axe de solution : les silos petites rfrences

La solution teste pour le calcul dun R.O.I est constitue de 4 silos automatiques petites rfrences standards, dans lesquels lunit de gestion logistique est le carton. Le cycle de rotation des petites rfrences varie de quelques jours un mois. Le volume existant est utilis au maximum de ses capacits. Les silos sont autonomes et installs dans un btiment existant. Ils sont pilots par des systmes de stockage automatis shuttles captifs multi-niveaux.

| Les ux automatiss des petites rfrences reprsentent 5% du total, soit 4 silos de 100 colis/heure chacun. | La capacit globale de linstallation est de 4000 colis en stock. | Linvestissement consenti pour squiper des 4 silos est de 500 K.

Les principaux intrts de la mise en place des silos petites rfrences sont le dsengorgement des surfaces dexpdition et laccroissement du service potentiel de lentreprise.

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6.1.3 Economies raliser en librant les surfaces occupes par les petites rfrences

Le rsultat est un gain de :


| 25% des surfaces pour le stockage | 50% des rfrences les plus petites du mix-produit

6.1.3.1 Gains de productivit directe

La mise en place des 4 silos de stockage automatis pour les petites rfrences a eu comme rsultat : | | La simplication des entres de stock, du rangement des produits et la diminution des manutentions associes. > Gain effectif : 1 poste oprateur Un gain de productivit de 20% en picking sur les ux des grandes rfrences par concentration du mapping (optimisation des recherches) et une diminution des longueurs de manutention. > Gain effectif : 5 postes oprateurs La robotisation des tches entres et sorties du stock sur les petites rfrences en lieu et place des techniques de rassort trs consommatrices en personnel. > Gain effectif : 4 postes oprateurs

Le gain total est de 10 postes en productivit directe.


6.1.3.2 Optimisation de la taille des lots de production

Limplantation des 4 silos de stockage automatis a galement permis doptimiser la taille des lots de fabrication de par : | | Lordonnancement moins contraint en production. Laugmentation du taux dengagement des lignes de production.

Le gain de productivit indirecte slve 2% sur le TRS


(Taux de Rendement Synthtique), soit lquivalent de 150 heures par mois.

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6.1.3.3 Amlioration du taux de service

La solution silos petites rfrences a eu comme consquence immdiate lamlioration du taux de service qui sest rete dans : | | | Laccessibilit 100% des rfrences places dans des emplacements connus en temps rel. Lobjectif est la diminution des manquants et des substitutions. La rduction sensible des erreurs de palettisation, ds lors que lon peut fonctionner sur un ux tir en pr-palettisant les petites rfrences. Loptimisation de lordonnancement : contrle du stock et donc respect des horaires.

Le cot global de la non qualit additionn au manque gagner en marge brute est de :

150 000 /an (1,5 / du chiffre daffaires)


6.1.3.3 Contribution sur les cots indirects

Aucune contribution sur cots indirects du volume supplmentaire de production rendu possible nest pris en compte dans cette simulation. Pourtant son impact pourrait tre trs important (> 500 k/an), si la zone dexpdition constituait le goulot dtranglement .

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Sur simple demande, nous mettons votre disposition loutil vous permettant dvaluer le ROI et la VAN de ltude de cas n1 : dsengorgement de la zone dexpdition.

Demandez par mail cet outil :


marketing.syleps@syleps.fr
Ds lors que lon intgre les gains complets au juste stock (en plus des gains de productivit), le ROI et la VAN deviennent vraiment trs performants. Sur ce type de concept, le bras de levier est dautant plus fort que le cot dentre est faible au regard des enjeux industriels corrls.

Document en annexe 1

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6.2 Etude de cas N2 : optimisation de la gestion des ux

6.2.1 Hypothses de dpart

Imaginons un process assez simple de 4 ensembles dquipements (du M1 au M4) fonctionnant par dfaut en srie avec simplement une petite zone dattente en amont de chacun deux (les ruptures de charge sont manuelles par bacs standards). Le manque de place en zone de production oblige quasiment un ux tendu.

M1

M2

M3

M4

Flux tendu obligatoire

Suivant les conditions dexploitation, les produits, lenchanement des tches et les capacits de ces quipements varient. En ux tendu, la capacit systme se cale sur la valeur instantane la plus faible des 4 sous-ensembles (voir schma ci-dessous). Les pertes de capacit constates sur nos outils de modlisation de cas rels sont souvent suprieures 25% de la valeur moyenne espre.

Capacit thorique des ensembles dquipements


Colis / heure
2500

2000

1500

| Valeur des quipements de production : 2 000 k | Croissance : 5% par an | Nombre de personnes travaillant sur ces quipements : 26 personnes | Nombre de manutentionnaires : 1 personne par zone soit 4 personnes
Lgende :
Lgende : M2 thorique M1 tho M3 thorique M2 tho M3 tho M4 thorique M4 tho Systme Systme

1000

M1 thorique

500

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13

Temps de stockage (jours)

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6.2.2 Un axe de solution : le buffer multifonction

Le buffer multifonction est constitu de deux silos automatiques dentres et de sorties multiples avec une capacit de 2 000 contenants et capable de grer 300 contenants/heure en entres et sorties. Ce buffer est : | Soit autonome (Hypothse 1). Budget : 300 k | Soit aliment par un rseau transitique et pilot informatiquement (Hypothse 2). Budget : 550 k Il est install dans un btiment existant. Lobjectif est dordonnancer au mieux les ensembles de production. Dans le schma ci-aprs, nous reprsentons 4 ensembles dquipements (du M1 au M4). Tous les quipements peuvent fonctionner en ux tendu ou en bufferisation, suivant les besoins du process.

M1

M2

M3

M4

Flux tendu possible

BUFFER

6.2.3 Gains raliss

Gain de 10% sur le TRS moyen dans lhypothse 1 + Gain sur la manutention dans lhypothse 2

6.2.3.1 Gain sur le budget dinvestissement en production

Le gain ralis correspond au cot des quipements de production quil aurait fallu acqurir pour assurer la production quivalente sans buffer (solution alternative).

Soit 10% de 2 000 k = 200 k

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6.2.3.2 Gain de productivit directe

Hypothse 1 : 10% sur 26 postes soit 390 heures par mois Hypothse 2 : 4 postes de manutention supplmentaires

Sur simple demande, nous mettons votre disposition loutil vous permettant dvaluer le ROI et la VAN de ltude de cas n2 : optimisation de la gestion des ux, hypothse 1 et 2.

Etude de cas n2 : optimisation de la gestion des flux.


Flux financiers directs Volume de production Chiffre d'affaires Flux de sortie Investissement btiment Investissement process Maintenance process Investissement de rfrence Maintenance 300 K 2% 200 K 2% 100K 2.6 postes 5% par an 0% - H.h/mois 0% 300 200 4 96 6 4 2 78 0% 6 4 2 78 5% 4 6 4 2 78 10% 8 Donnes initiales Anne 0 Anne 1 Anne 2 Anne 3 -

Hypothse n 1
Anne 4 6 4 2 78 15% 12 Anne 5 6 4 2 78 20% 16 -

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Total Flux de sortie Flux d'entre Productivit directe (volume constant) Progression du volume Productivit progressive Contribution sur cots indirects Productivit Indirecte (srie conomique en production) Gain sur la non qualit Gain financier Impt sur ammortissement Subvention Valeur rsiduelle relle

0% 15% 2% par an -

100% -96 -96 1.00

7 85 100% 85 83 81 -15 1.00

7 89 100% 89 87 83 69 1.00

7 93 100% 93 91 85 154

7 97 100% 97 95 88 242

7 15 115 100% 115 113 103 345

Etude de cas n2 : optimisation de la gestion des flux.


Flux financiers directs Volume de production Chiffre d'affaires Flux de sortie Investissement btiment Investissement process Maintenance process Investissement de rfrence Maintenance Total Flux de sortie Flux d'entre Productivit directe (volume constant) Progression du volume Productivit progressive Contribution sur cots indirects Productivit Indirecte (srie conomique en production) Gain sur la non qualit Gain financier Impt sur ammortissement Subvention Valeur rsiduelle relle Total Flux d'entres thoriques Taux d'atteinte de l'objectif thorique
(sur productivit et qualit)

Hypothse n 2
Anne 1 11 4 7 198 0% Anne 2 11 4 7 198 5% 10 Anne 3 11 4 7 198 10% 20 Anne 4 11 4 7 198 15% 30 Anne 5 11 4 7 198 20% 40 -

Total Flux d'entres thoriques Taux d'atteinte de l'objectif thorique


(sur productivit et qualit)

Donnes initiales 550 K 2% 200 K 2% 350K 6.6 postes 5% par an 0% - H.h/mois 0%

Anne 0 550 200 4 346 -

Total flux entre pondr Flux financier totaux pondr Coefficient d'actualisation (ROI) Cumul rvalu pondr

Elments de calcul financier Prix rsiduel Ammortissement Taux de subvention Coefficient d'actualisation (VAN) Taux d'imposition Cot salarial en logistique
comprenant salaires + charges + congs pays

30% 5 ans 0% 15% par an 34% 30000 /an 20.00 /h

Rsultats Financiers TRI Pay Back brut ROI rel VAN 87% 3.8 ans 1.2 ans 184 K

Taux horaire en production

0% 15% 2% par an -

100% -346 -346 1.00

24 222 100% 222 215 215 -131 1.00

24 232 100% 232 225 225 94 0.58

24 242 100% 242 235 235 328

24 252 100% 252 245 245 573

24 53 314 100% 314 307 307 880

Total flux entre pondr Flux financier totaux pondr Coefficient d'actualisation (ROI) Cumul rvalu pondr

Elments de calcul financier Prix rsiduel Ammortissement Taux de subvention Coefficient d'actualisation (VAN) Taux d'imposition Cot salarial en logistique
comprenant salaires + charges + congs pays

30% 5 ans 0% 15% par an 34% 30000 /an 20.00 /h

Rsultats Financiers TRI Pay Back brut ROI rel VAN 60% 2.8 ans 1.6 ans 398 K

Dans lhypothse N1, le seul lment pris en compte est le gain productivit sur T.R.S. Dans cette conguration, il est sufsant pour justier un dclenchement dinvestissement sans tenir compte du potentiel de production supplmentaire dgag. Dans lhypothse N2, on remarque que le ROI est un peu moins bon, mais que, par contre, la VAN a plus que double. Ce cas de gure est relativement frquent quand on intgre de la mcanisation sur un stock automatique. Document en annexe 2 et 3

Taux horaire en production

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moins importante. Elle peut tre qualie par les diffrents hommes de terrain en production, en prparation de Rentabilit =et f(volume de stockage) commandes en commerce pour tre apprcie nancirement sa juste valeur. En priode de crise prolonge comme nous le vivons actuellement, la tendance est le plus souvent dfensive , limitant les investissements et les changements dinfrastructure trop importants. En dveloppant une nouvelle technologie et famille produits de typeavons navette de stockage , notre principal objectif tait Nous au long ce blanc de Nous tent avonstout tent tout au de long delivre ce livre blanc de dsacraliser la fonction stockage automatis rester pragmatiques, proches de rester pragmatiques, prochesdu du terrain terrain et et des en la rendant accessible aux plus petits acteurs proccupations quotidiennes quotidiennes des des entreprises entreprises qui qui ont proccupations conomiques pour lesquels la ractivit des oprations de grer des problmatiques problmatiques lies loptimisation loptimisation des stockage et la densification du volume sont aujourdhui volumes de destockage. stockage. Nous avons pu observer dans volumes Nous avons pu observer dans la primordiales. Laxe de solution, propos dans le chapitre 6, est la premire partie ce document que la stockage fonction premire partie de cede document que la fonction vritablement innovant : il ouvre ainsi un nouveau domaine stockage revtprimordial un aspect primordial latteinte revt un aspect dans latteinte dans de la rentabilit des possibles jusquici rserv aux projets industriels de la rentabilit et lassurance de la prennit des et lassurance de la prennit des entreprises. importants. entreprises. La prise de conscience du handicap de ne dans, le dernier chapitre ddi aux tudes de pas cas tre concrets Dans La prise de conscience du naturelle. handicap Elle de nen ne pas le Juste nest pas est tre pas nous avonsStock voulu pousser notre pragmatisme lextrme dans le Juste Stock nest pas naturelle. Elle nen moins importante. Elle peut tre qualie par les diffrents en vous dvoilant nos mthodes de calcul des ux est pas moins importante. Elle peut tre qualifie par hommes de terrain en production, en prparation de nanciers directs qui vous permettront d analyser le retour les diffrents hommes de terrain en production, en commandes et en commerce pour tre apprcie sur investissement (R.O.I.) et les gains de productivit prparation decommandes et en commerce pour tre nancirement sasans justeextension valeur. sur deux projets, ou construction de apprcie financirement sa juste valeur. nouveau btiment : En priode de crise prolonge comme nous priode de crise prolonge, comme le le vivons actuellement, la zone tendance est nous le grce plus |En Comment dsengorger une dexpdition vivons actuellement, tendance est plus de souvent souvent dfensive , la limitant les investissements et un silo de stockage automatis qui le permet grer de dfensive , limitant les investissements et les les changements dinfrastructure trop importants. En manire optimale les petites rfrences ? changements dinfrastructure trop importants. dveloppant nouvelle technologie et famille produits | Commentune ordonnancer au mieux 4 ensembles de type navette de stockage , notre principal objectif tait de production grce un buffer automatis de dsacraliser lachapitre fonctionddi stockage Dans le dernier? aux automatis tudes de multifonctions en rendant accessible auxvoulu plus pousser petits acteurs casla concrets, nous avons notre conomiques lesquels la en ractivit oprations de pragmatisme pour lextrme vousdes dvoilant nos stockage etde lacalcul densification volume directs sont aujourdhui mthodes des fluxdu financiers qui vous 2013 / tous droits / www.syleps.com primordiales. Laxe de solution, propos dans le chapitre 6, est permettront danalyser le rservs retour sur investissement vritablement innovant il ouvre ainsi un nouveau domaine (R.O.I.) et les gains : de productivit sur deux projets, des possibles jusquici rserv de aux projets btiment industriels sans extension ou construction nouveau : importants.

lentreprise avec un degr de libert maximal.

CONCLUSION

La nouvelle gnration de navettes de stockage nous permet aujourdhui de btir des congurations de stockage beaucoup plus agiles qui dpassent la problmatique de dpart de lentreprise et lui ouvre de nouvelles opportunits sur le march. Pour conclure, nous tenons votre disposition les Pour conclure, nous tenons votre disposition les outils outils de calcul du R.O.I. dans le cas des 2 types de de calcul du R.O.I. dans le cas des 2 types de projets projets analyss dans le dernier chapitre. Si votre analyss dans le dernier chapitre. Si votre entreprise est entreprise est face des problmatiques similaires, face des problmatiques similaires, cet outil vous cet outil vous permettra de simuler vos flux financiers notre de principale contrainte de dpart : permettra simuler vos ux nanciers directs. directs.

Tout au long de ce document, nous avons respect

| Proposer des solutions doptimisation des volumes de stockage dans un btiment existant. | Permettre daccder au stock automatique progressivement, sans modication de btiment, par des modules autonomes des prix marketing.syleps@syleps.fr comptitifs car trs industrialiss. | Pouvoir repenser la gestion des ux de lentreprise avec un degr de libert maximal.

Demandez par mail cet outil :

Nous vous remercions pour lintrt port ce livre Dans blanc.tous les cas, nous serons votre coute pour changer autour des questions lies loptimisation des volumes de gnration stockage. de Pour aller plus loin dans votre La nouvelle navettes de stockage nous dmarche, nous vous proposons de vous y accompagner. permet aujourdhui de btir des congurations de stockage beaucoup plus agiles qui dpassent la problmatique de dpart de lentreprise et lui ouvre de nouvelles opportunits sur le march. Nous vous remercions pour lintrt ce livre Pour conclure, nous tenons votre port disposition lesblanc. outils de calcul du R.O.I. dans le cas des 2 types de projets analyss dans le dernier chapitre. Si votre entreprise est face des problmatiques similaires, cet outil vous p. 27 permettra de simuler vos ux nanciers directs.

| Comment dsengorger une zone dexpdition Dans le dernier chapitre aux tudesautomatis de cas concrets grce un silo ddi de stockage qui, nous avons voulu pousser notre pragmatisme lextrme permet de grer de manire optimale les petites en vous dvoilant nos mthodes de calcul des ux rfrences ? nanciers directs qui vous permettront danalyser le retour | Comment ordonnancer au mieux 4 ensembles sur investissement (R.O.I.) et les gains de productivit de production grce un buffer automatis sur deux projets,? sans extension ou construction de multifonctions nouveau btiment : | Comment dsengorger une zone dexpdition grce un silo de stockage automatis qui permet de grer de manire optimale les petites rfrences ? | Comment ordonnancer au mieux 4 ensembles de production grce un buffer automatis multifonctions ?

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Dans tous les cas, nous serons votre coute pour changer autour des questions lies loptimisation des volumes de stockage. Pour aller plus loin dans votre dmarche, nous vous proposons de vous y accompagner.

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Rentabilit = f(volume de stockage)

SOURCES

BIBLIOGRAPHIE Flowcasting, The retail Supply Chain, slash inventories, out-of-stocks and costs with far less forecasting, crit par Andr Martin, Mike Doherty et Jeff Harrop, Factory 2 Shelf Pub, 2006

SITES WEB www.owcasting.fr www.lsa-conso.fr LSA, actualit sur la consummation des mnages et la grande distribution. www.setra.equipement.gouv.fr SETRA, Service technique du Ministre de lEcologie, du Dveloppement durable, des Transports et du Logement (MEDDTL), le Stra intervient dans le domaine de la route, des ouvrages dart et des transports. www.fevad.com FEVAD, Fdration E-commerce et Vente Distance

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Rentabilit = f(volume de stockage)

GLOSSAIRE
L'entreprise est amene engager des dpenses, qui ne seront rcupres que lors de l'encaissement des ventes ou des prestations. Par exemple : | Si son activit consiste vendre des marchandises, l'entreprise devra acqurir un stock minimum, avant mme de commencer fonctionner, | Si elle consiste produire ou transformer des biens, elle devra acheter ses matires premires, puis lancer laproduction et rmunrer ses salaris avant de pouvoir commercialiser ses produits et se faire payer. | Si elle consiste effectuer des prestations "intellectuelles" (conseil, expertise...), l'entrepreneur devra travailler un certain nombre de jours et supporter ses frais avant d'adresser sa note d'honoraires. Lorsque l'activit ncessite d'accorder des dlais de rglement aux clients, l'argent d par les clients, aprs livraison, constitue une "crance client". Mais les fournisseurs pourront accorder, eux-aussi, des dlais permettant de ne pas payer immdiatement leurs factures. C'est le "crdit fournisseur". Il existe donc une "masse d'argent" mobiliser, ncessaire au fonctionnement de l'entreprise, au mme titre qu'il est ncessaire d'en mobiliser pour payer les locaux, machines, quipements, etc., qui correspond la diffrence entre les besoins de financement du cycle de production (stocks + crances clients) et les ressources apportes par le crdit fournisseur. Cette masse d'argent immobilise dans l'entreprise est appele "Besoin en fonds de roulement" (BFR). Source : www.apce.com/pid832/besoin-fonds-roulement.html

BFR : Besoin en Fond de Roulement

BRICS :

BRICS est un acronyme anglais pour dsigner une organisation regroupant cinq pays: Brsil, Russie, Inde, Chine et Afrique du Sud, prcdemment appel BRIC avant l'ajout de ce dernier pays en 2011. Source : fr.wikipedia.org/wiki/Br%C3%A9sil,_Russie,_Inde,_Chine_et_Afrique_du_Sud

Capacit de production :

La capacit de production correspond la production maximale atteignable pour lopration rationnelle dun processus. Source : www.faq-logistique.com

Clarence Saunders :

Clarence Saunders, n le 9 aot 1881 et mort le 14 octobre 1953 est un entrepreneur amricain, pionnier du magasin de vente au dtail en libre-service. Dtenteur du brevet d'un magasin libre-service dpos en 1917, il va incarner et dvelopper cette formule vritablement rvolutionnaire. En septembre 1916, il ouvre Memphis un magasin-pilote lenseigne Piggly Wiggly (Petit cochon perruque). Saunders ny propose que des marchandises premballes et prvendues par la publicit. Il est lun des premiers tiqueter tous ses articles, poss bien en vue sur des tagres et des gondoles, porte de main des clients. Source : fr.wikipedia.org/wiki/Clarence_Saunders

Cross-docking :

Action de faire passer des marchandises des quais darrive aux quais de dparts, sans passage par le stock. Il est particulirement intressant dutiliser le cross docking lorsque le niveau dactivit de lentrept est lev. Il permet en effet doptimiser la manutention et lentreposage des marchandises dans lentrept. grce de frquentes livraisons de marchandise. Source : www.faq-logistique.com/Definition-Cross-Docking.htm

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Flowcasting :

Approche rcente du management de la chane logistique dans le secteur de la distribution. Elle est fonde sur le constat : | Des limites du modle DRP appliqu au secteur de la distribution, qui malgr des annes d'existence, ne permet pas de rsoudre la problmatique des ruptures en linaire (on estime aujourd'hui le taux moyen de rupture environ 8 9%) | De l'existence trs frquente de processus d'approvisionnements pilots directement par le point de vente dans ce secteur d'activit (processus bas sur des mthodes relativement manuelles ou grossires) | De la difficult de prise en compte des phnomnes locaux (promotions, animations, concurrences, ruptures, spcificits gographiques...) lorsque les processus de prvisions sont raliss des niveaux plus levs. Source : www.free-logistics.com/fr/Previsions-Approvisionnement-et-Stock/Le-Flowcasting.html

GS1 :

Organisation proposant aux fabricants et aux distributeurs de produits du monde entier un langage commun favorisant la circulation de leurs produits. Ce langage unique se fonde sur des standards internationaux de communication qui, utiliss et compris par tous les acteurs de la chane logistique, rend plus efficace et plus visible leurs canaux de distribution. Le systme des standards GS1 est le plus largement utilis au monde. Source : www.gs1.fr

M-commerce : Commerce mobile

La dfinition de commerce mobile du Dico du Net : Le M-commerce (mobile commerce) est lquivalent du e-commerce mais appliqu aux supports sans fils, type tlphonie mobile. Ainsi, acheter et tlcharger le dernier MP3 sur son tlphone portable constitue une activit de m-commerce. Source : www.commercemobile.fr

PIC : Plan Industriel et Commercial

Le PIC est la traduction oprationnelle des objectifs stratgiques de lentreprise sur une priode de 1 3 annes. Bas sur des donnes commerciales et marketing telles que lanalyse de la demande, le lancement de nouveaux produits ou louverture de nouveaux marchs, le PIC permet dadapter globalement loutil de production aux objectifs commerciaux et financiers par famille de produits. Source : www.logixa.ch

Taux dengagement :

En atelier, le taux dengagement reprsente le temps de travail prvu sur lensemble du crneau horaire dun cariste. Source : www.logistique-1.com

TRI : Taux de Rendement Interne

Le Taux de Rentabilit Interne (TRI ou TIR) est un taux d'actualisation qui annule la valeur actuelle nette d'une chronique de flux financiers (en gnral relatifs un projet avec un investissement initial suivi de cash flows positifs). Source : www.techno-science.net/?onglet=glossaire&definition=6270

TRS : Taux de Rentabilit Synthtique

Le taux de rendement synthtique est un indicateur destin suivre le taux d'utilisation de machines. Il est dfinipar la formule : TRS = Temps utile / Temps employ Source : http://fr.wikipedia.org/wiki/Taux_de_rendement_synth%C3%A9tique

VAN : Valeur Actuelle Nette

La Valeur Actuelle Nette (VAN) est utilise pour dterminer si un investissement est rentable ou non. Un investissement rentable est un investissement qui accrot la valeur de l'actif conomique, c'est dire qui cre de la richesse. En d'autres termes, il faut que les recettes gnres par l'investissement soit suprieur son cot. Source : definition.actufinance.fr/valeur-actuelle-nette-van-757

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ANNEXE

02 01

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Rentabilit = f(volume de stockage)

ANNEXE

02

Etude de cas n2 : optimisation de la gestion des flux.


Flux financiers directs Volume de production Chiffre d'affaires Flux de sortie Investissement btiment Investissement process Maintenance process Investissement de rfrence Maintenance Total Flux de sortie Flux d'entre Productivit directe (volume constant) Progression du volume Productivit progressive Contribution sur cots indirects Productivit Indirecte (srie conomique en production) Gain sur la non qualit Gain financier Impt sur ammortissement Subvention Valeur rsiduelle relle Total Flux d'entres thoriques Taux d'atteinte de l'objectif thorique
(sur productivit et qualit)

Hypothse n 1
Anne 1 6 4 2 78 0% Anne 2 6 4 2 78 5% 4 Anne 3 6 4 2 78 10% 8 Anne 4 6 4 2 78 15% 12 Anne 5 6 4 2 78 20% 16 -

Donnes initiales 300 K 2% 200 K 2% 100K 2.6 postes 5% par an 0% - H.h/mois 0%

Anne 0 300 200 4 96 -

0% 15% 2% par an -

100% -96 -96 1.00

7 85 100% 85 83 81 -15 1.00

7 89 100% 89 87 83 69 1.00

7 93 100% 93 91 85 154

7 97 100% 97 95 88 242

7 15 115 100% 115 113 103 345

Total flux entre pondr Flux financier totaux pondr Coefficient d'actualisation (ROI) Cumul rvalu pondr

Elments de calcul financier Prix rsiduel Ammortissement Taux de subvention Coefficient d'actualisation (VAN) Taux d'imposition Cot salarial en logistique
comprenant salaires + charges + congs pays

30% 5 ans 0% 15% par an 34% 30000 /an 20.00 /h

Rsultats Financiers TRI Pay Back brut ROI rel VAN 87% 3.8 ans 1.2 ans 184 K

Taux horaire en production

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Rentabilit = f(volume de stockage)

ANNEXE

03

Etude de cas n2 : optimisation de la gestion des flux.


Flux financiers directs Volume de production Chiffre d'affaires Flux de sortie Investissement btiment Investissement process Maintenance process Investissement de rfrence Maintenance Total Flux de sortie Flux d'entre Productivit directe (volume constant) Progression du volume Productivit progressive Contribution sur cots indirects Productivit Indirecte (srie conomique en production) Gain sur la non qualit Gain financier Impt sur ammortissement Subvention Valeur rsiduelle relle Total Flux d'entres thoriques Taux d'atteinte de l'objectif thorique
(sur productivit et qualit)

Hypothse n 2
Anne 1 11 4 7 198 0% Anne 2 11 4 7 198 5% 10 Anne 3 11 4 7 198 10% 20 Anne 4 11 4 7 198 15% 30 Anne 5 11 4 7 198 20% 40 -

Donnes initiales 550 K 2% 200 K 2% 350K 6.6 postes 5% par an 0% - H.h/mois 0%

Anne 0 550 200 4 346 -

0% 15% 2% par an -

100% -346 -346 1.00

24 222 100% 222 215 215 -131 1.00

24 232 100% 232 225 225 94 0.58

24 242 100% 242 235 235 328

24 252 100% 252 245 245 573

24 53 314 100% 314 307 307 880

Total flux entre pondr Flux financier totaux pondr Coefficient d'actualisation (ROI) Cumul rvalu pondr

Elments de calcul financier Prix rsiduel Ammortissement Taux de subvention Coefficient d'actualisation (VAN) Taux d'imposition Cot salarial en logistique
comprenant salaires + charges + congs pays

30% 5 ans 0% 15% par an 34% 30000 /an 20.00 /h

Rsultats Financiers TRI Pay Back brut ROI rel VAN 60% 2.8 ans 1.6 ans 398 K

Taux horaire en production

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