LINTEGRATION DES ACHATS DANS LA GESTION DE PROJET

UN PUISSANT LEVIER DE VOTRE PERFORMANCE !

Fabian MATHURIN
Consultant en management des achats Partenaire de
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www.achat-performance.com fmathurin@achat-performance.com
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LA MISSION ACHAT DANS LA CHAINE DE VALEUR

Matriser lensemble du cycle de vie du produit ou du service achet pour en amliorer la performance globale et crer de la valeur

FOURNISSEURS

FLUX AMONT

FONCTION ACHAT

FLUX AVAL

CLIENTS

qualit maximale requise

Satisfaire fidliser

40 % 80% du CA

Les achats : un lment cl

LA NOTION DE VALEUR

Source: Analyse de la valeur / Des Mesnards

3 3

LES ACHATS : UN METIER EN PLEINE MUTATION

Une fonction gomtrie variable

LES ACHATS ACTEURS SUR LENSEMBLE DE LA CHAINE DE VALEUR

Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs Fournisseurs

Administration gnrale Gestion des ressources humaines Recherche, technologie et dveloppement de systme Achats / Approvisionnement Logistique de production
Fournisseurs

Activits secondaires

Marge

Oprations

Ventes et marketing
Fournisseurs

Logistique de distribution
Fournisseurs

Services

Fournisseurs

Fournisseurs

Activits primaires
Source : Porter, 1985 ; modifi 2007
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LES ACHATS SE COMPLEXIFIENT

MONDIALISATION, REORGANISATION REDUCTION DES COTS

SPECULATION, VOLATILITE DES MATIERES PREMIERES

EVOLUTIONS REGLEMENTAIRES : GRENELLE 2, REACH, EURO6, NRE , RT 2012, KIMBERLEY..

LINTEGRATION DES ACHATS

De la dclaration dintension au passage lacte !
Direction
Convictions, Engagements

Fdrer les nergies

Management projet
Transversal et vertical

Communication
Concertation, Propositions

PROJET

Stimuler limplication

Lentreprise doit crer les conditions de la russite !

Ce nest pas parce que les choses sont difficiles que nous nosons pas, cest parce que nous nosons pas quelles sont diffi cile. Snque
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QUELS SONT LES BENEFICES ATTENDUS ?

Faciliter lacte dachat par une connaissance des marchs fournisseurs

Acheter le juste besoin = faire la chasse au gaspillage

Source de crativit et de cration de valeur Rduire les cots Scuriser Prendre un avantage concurrentiel

Anticiper plutt que subir !!

Favorise lpanouissement des collaborateurs et la performance globale
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PLANNING MS PROJECT
Exemple : Projet de dveloppement produit
www.optimum.ch

?
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UN SCHEMA A BANNIR !

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EXEMPLE DE PROJET
Le choix dun outil dcisionnel achat

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LES FACTEURS CLES DE REUSSITE

Le choix dun outil dcisionnel achat

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LES DIX POINTS-CLES

Le choix dun outil dcisionnel achat
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9.
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Faire sponsoriser la dmarche au plus haut niveau de lentreprise Bien identifier les acteurs concerns, DSI / Achats Sappuyer sur des dfinitions partages Mettre en place une structure ddie la gestion de linformation Dfinir les responsabilits fonctionnelles lies aux donnes Adapter ses processus la gestion des donnes Adopter les outils appropris pour chaque tape de la dmarche Etablir les nouveaux processus Mettre en uvre un dispositif de validation de linformation

10. Communiquer pour rendre visible limpact de la qualit des donnes

LORIENTATION PAR LETAT DES LIEUX

Exemple : rle des achats dans un projet Web

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UN PROJET PLURIDISCIPLINAIRE COMMENT SENGAGER DANS UNE DEMARCHE Exemple : sengager dans une dmarche achats ? responsables ACHATS RESPONSABLES
Manager suivant 3 axes
Acheteurs et Prescripteurs Comportement responsable

Formations Objectifs SMART

ACHATS RESPONSABLES
Produits et Services Ecologiquement et socialement responsables Fournisseurs, Sous-traitants Evaluation, dialogue et accompagnement

FDX50-135 AFNOR de 12.2009 : Lignes directrices pour lintgration du DD dans la fonction achats

LES 6 CLES DE LA REUSSITE

Anticiper

Ngocier

Organiser

Conduire un projet

Animer Piloter

Planifier

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LINPUT ACHAT

VALEUR AJOUTEE / MATURITE

Valeur ajoute des Achats

Les achats interviennent trs en amont et donc sur tout le cycle Achats.

La valeur ajoute se situe au niveau de lexpertise Mtier / March.

Les Achats ne ralisent que la passation des commandes et la contractualisation

VALEUR AJOUTEE FORTE

VALEUR AJOUTEE LIMITEE

VALEUR AJOUTEE FAIBLE

Cycle Achats

PARTICIPATION A LANALYSE DES BESOINS :

SOURCING ACHATS ET CONSULTATIONS :

SUIVI FOURNISSEURS ET NEGOCIATION :

Collaboration au cahier des charges clients. Design to cost. Make or buy. Analyse de la valeur.

Evaluation des fournisseurs. Mise en concurrence. Suivi qualit. Plan de progrs.

Ngociation limite (ex: remises). Contractualisation. Passation et suivi des commandes. Travail administratif important.

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PARTAGER LES OBJECTIFS

AVEC SES CLIENTS

OPTIMISER LACTE DACHAT

=
GARANTIR LE JUSTE EQUILIBRE

Exigences Clients

Optimisations achats

Flux gnrique

Tches cls
Ralisation de la stratgie achat famille Elaboration dun panel fournisseurs cible Approbation de la stratgie achat famille Ngociation / signature de contrat cadre Pilotage de la stratgie achats R R R R R

R = Responsable ; A = Acteur Achats Clients internes A A R R (technique) A

Responsabilits

Stratgie achats / Panel fournisseurs

Dfinition / Expression du besoin

Expression du besoin Rdaction du descriptif du besoin

A A

R R

Consultation Choix des fournisseurs Contractualisation

Slection du fournisseur anel et hors panel Consultation Analyse Visite fournisseur Prparation de la ngociation et ngociation Choix du fournisseur final Contractualisation

A R R R (commercial) R (commercial) R (commission) R R A A R

R A R (technique) R (technique) R (technique) R (commission) A R R R A R R (technique) A R (technique)

Traitement de la commande Facturation

Passation et suivi de commande Rception Qualification Traitement des litiges Suivi de lexcution du contrat / de la commande Suivi des performances fournisseurs Bilan fournisseurs annuel / Ajustement du panel fournisseur Plan de progrs

Suivi de lexcution du contrat Suivi des performances du fournisseur

R R (consolidation) R
R (consolidation)

LES REVUES DE PROJETS

UNE DEMARCHE DE PROGRES

Objectifs
Une meilleure visibilit sur les projets, sur les enjeux, sur la charge venir. La possibilit de planifier avec une implication en amont des achats permettant dapporter une valeur ajoute supplmentaire et une efficacit optimale par le partage des objectifs. Lanticipation, ladquation des ressources, le pilotage transversal achat sur des projets spcifiques = faciliteur Une rduction des cots, de la charge administrative. La contractualisation et la matrise des budgets.

Plus defficience, de ractivit pour une prestation de qualit.

Pour le client : bnficier de plus, sans dpenser plus !!

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Source : Roger PERROTIN Professeur ESSEC 22

LA DEFINITION DU BESOIN !

Comment le client la souhait

Comment le vendeur la dcrit

Comment le chef de projet la compris

Comment le projet a t document

Ce qui a t install chez le client

Comment le client a t factur

Comment le support technique est effectu

Ce dont avait rellement besoin le client

1947 Lawrence Delos Miles tait ingnieur et responsable achats chez General Electric, il devait rsoudre un problme de pnurie de matriaux et dcouvre alors que dans un produit ce qui compte c'est la fonction qu'il exerce quelle que soit la solution utilise pour satisfaire cette fonction). Il initie les premires dmarches danalyse de la valeur.

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LANALYSE COMPARATIVE

UN POTENTIEL SOUVENT INSOUPONN DCONOMIES !

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GENESE
Le management par la valeur ncessite la prise en compte de lensemble des cots
Exemple pour un investissement informatique
Prix dun PC = 500 euros TCO dun PC = 2.500 euros

Apprcier les cots dans le temps : une dimension essentielle pour valuer des choix technico-conomiques, introduire les notions dachat durable et de ROI
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1987. TCO ou cot complet : Le concept a t dvelopp par le Gartner Group. A l'poque, il s'agissait de permettre aux entreprises de mesurer le cot rel de leur parc de micro-ordinateurs

OPTIMISATION DU COT GLOBAL = TCO EN AMONT DU PROCESSUS DE DEVELOPPEMENT

POTENTIEL D ECONOMIE SELON LE STADE DINTERVENTION DES ACHATS

- 40%

- 20% - 5%

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Berliner et Brimson 1988

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LIMPACT FINANCIER DES MODIFICATIONS EN GESTION DE PROJET

FAIRE BIEN DU PREMIER COUP !

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Etre acheteur pour la premire fois J.C Berlot

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DEMARCHE ACHAT : TCO (total cost of Ownership)

CONCEPT OU OUTIL DE PROGRES ?

ACADEMIQUE OU OPERATIONNEL ?

CRER UN ETAT DESPRIT TCO !

Selon une tude 2010 Ernst&Young, auprs de 100 groupes Franais 84% dclarent raisonner en cot complet, en fait 49 % ne prennent pas en compte tous les paramtres !!
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QUELS SONT LES BENEFICES ATTENDUS POUR LENTREPRISE ?

Optimiser le cot complet dun bien ou dun service Scuriser les drives des dpenses durant le cycle de vie dun produit ou dun service (gestion des risques) Faire la chasse au gaspillage et la sur-qualit Comparer des alternatives techniques, commerciales, qualit en prenant en compte tous les critres de cot. Evaluer la performance des fournisseurs Outil indispensable pour mener une dmarche danalyse de la valeur ou de make or buy Mesurer sa performance sur lensemble du cycle de vie Crer des indicateurs pertinents, sans ambigut destins une meilleure communication interne et externe

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CONDUITE DU CHANGEMENT
Quelques pistes pour contrecarrer les rsistances Savoir-faire preuve de qualit relationnelles, dcoute et dempathie
Endosser un rle de faciliteur et de ngociateur Etablir une orientation et des objectifs clairs et sans ambigits Etablir un plan daction simple, compos dtapes distinctes Identifier et surmonter les rsistances en adoptant une approche proactive pour mieux les attnuer

Utiliser plutt le face--face et la persuasion, que les notes internes

Recruter des partisans ds le dpart pour fdrer ladhsion Exploiter la crise . Les individus rpondent de manire plus positive lorsquils se sentent collectivement confronts une problmatique
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Potentiel dinnovation

BENCHMARK ACHAT : Un outil de progrs, catalyseur dinnovation

Benchmark gnrique ou exploratoire:

PRATIQUES NOVATRICES !

Benchmark concurrentiel: Alignement sur leaders

Nous vous proposons de participer notre benchmark 2012, pour dcouvrir les meilleures pratiques !
Potentiel damlioration des performances

Benchmark interne: Alignement interne

POTENTIEL SELON LA TYPOLOGIE DE BENCHMARKING

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L AUTORITE SANS LIENS HIERARCHIQUES

32

33

R : Raliste

I : Investigateur

A : Artiste

S : Social

E : Entreprenant

C : Conventionnel

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Ce que souvent nous faisons

Ce que nous allons mettre en place

Je ncoute pas car centr sur - mes arguments dfendre - mes conseils donner - mon avis sur ce que lautre dit

Je parle sur lautre

Je montre lautre quil est entendu

Moi ta place Tu devrais plutt

Dans ce que jai entendu jai not

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Pouvoir

A A

Lgitimit

Autorit

Partenaire de

www.optimum.ch

Merci de votre attention ! Nous sommes lcoute de vos questions

Fabian MATHURIN

Consultant en management des achats

www.achat-performance.com fmathurin@achat-performance.com

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11 et 12 avril 2012 Congrs du Management de Projet UNIL www.congres-pm.ch/c2012/ 15 mai 17:00 Assemble Gnrale de la SMP suivie 19:00 par une soire dbat les projets innovants par M. Elmar Mock co-inventeur de la montre Swatch Alpha Palmier, rue du Petit-Chne 34, Lausanne 5 juin 19h00 - Gestion de portefeuille de projet versus gestion de portefeuille financier - Novotel, rue de Zurich 19, Genve

11 septembre 18h30 - Les nouvelles certifications IPMA

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www.project-management.ch

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