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Supplment gratuit au no 18.367 du mercredi 21 mars 2001. Ne peut tre vendu sparment

Illustration : VIC

LArt du Management

15 parutions. En collaboration avec le Financial Times. En association avec

Les Echos, SA au capital de 4.964.000 F - 46, rue La Botie - 75381 Paris Cedex 08 - Directeur de la publication : David Guiraud - Publicit : ECHOFI REGIE- Tl. : 01 49 53 65 65 - No Commission paritaire : 55.933 - Impression : Imprimerie de la Plaine, 198, av. Prsident-Wilson - La Plaine-Saint-Denis

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Les Echos - mercredi 21 mars 2001

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Analyser pour mieux fabriquer Par Roy Westbrook, Said School of Business de luniversit dOxford Pages 2 et 3 Lvaluation des actions de la nouvelle conomie Par Paul Stonham et Christophe Thibierge, ESCP-EAP Comment valuer les socits de la nouvelle conomie, dont les marchs sont potentiellement normes et dont les produits sont potentiellement rvolutionnaires ? Cinq ides sont dveloppes ce sujet dans cet article. Pages 4 et 5 Fixation des prix : on narrte pas le progrs ! Par Garrett J. van Ryzin, Columbia Business School Le Web est le dernier dune longue srie de mcanismes de fixation des prix. Pour les nouvelles entreprises nes de lInternet, y a-t-il un enseignement tirer de lexprience de la drglementation du secteur arien amricain il y a plus de vingt ans ? Pages 6 et 7 Intgrer la cration de valeur dans la gestion des entreprises Par Loc Buot de LEpine et Laurent Touboul, PricewaterhouseCoopers Le pilotage par la valeur vise intgrer la cration de valeur dans la gestion quotidienne des entreprises. Cette dmarche de pilotage permet ainsi de lier attentes des investisseurs et management interne des entreprises. Pages 8, 9 et 10

Roy Westbrook
Roy Westbrook est charg de cours au St Hughs College et enseigne le management la Said School of Business de luniversit dOxford.

Analyser pour mieux fabriquer

Examiner les dernires avances dans les techniques de production permet de mieux envisager ce que lon peut encore attendre de lautomatisation et de la robotique.
a gestion des oprations de production se dfinit par la cration et la livraison systmatique de produits aux clients. La plupart des articles que vous achetez, des vtements que vous portez aux journaux que vous lisez, sont au dpart des matires premires que lon a ensuite transformes, finalises, emballes et livres. Les oprations de production ont pour objet de fournir tous les jours des produits de qualit satisfaisante, un prix appropri. Tout cela, en temps voulu. Lensemble passe par un processus qui consiste transformer des ressources lentre (matires premires, information, effectifs et quipements) en produits larrive. De ce fait, les oprations de production reprsentent gnralement 80 % des cots de lentreprise. Si celles-ci sont trop onreuses par rapport la concurrence, la socit est voue lchec. De mme, si la qualit nest pas satisfaisante ou les dlais de livraison trop longs, les clients sadressent ailleurs. Il en rsulte que loprationnel, fonction qui ajoute de la valeur lentreprise, est un organe vital de lentreprise.

ROY WESTBROOK de production est directement relie aux ordinateurs des services dingnierie et de planning. Un cran sur chaque station de travail de la chane affiche le schma du modle en cours avec des instructions. Le modle et lcran changent paralllement, ce qui permet dexploiter la chane pour des petites sries et donc une plus grande varit darticles.

Le just in time
Mme sil ny a quun seul type dorganisation qui porte le nom de production en continu, dans la pratique, presque tous, mme ceux qui comportent plusieurs tapes discrtes, aspirent au flux continu. La possibilit dappliquer un processus de transformation rapide aux matires premires rduit les cots (moins de frais de manutention et dentreposage, moins de stocks et moins de travaux en cours, ce qui rduit les problmes de contrle et les dlais dexcution). Il sagit dailleurs du principal enseignement de la mthode de production japonaise JIT ( just in time ) ou juste--temps, sans doute la plus grande innovation dans les mthodes de fabrication depuis la production la chane. Lapproche JIT a t lance dans les annes 70 par le constructeur automobile Toyota, qui peut se targuer den tre toujours le champion au Japon, cette mthode est dailleurs souvent baptise TPS, cest--dire Toyota production system ou systme de production de Toyota. Le nom mme de ce concept est suffisamment loquent : lide est de satisfaire la demande lorsquelle nat, de faon viter, dune part, le gaspillage entran par le stockage des produits en attendant une commande qui narrivera peut-tre jamais et, dautre part, le manque de capacit de raction de lentreprise qui fait attendre le client. Llimination du gaspillage et la capacit de raction sont les piliers du JIT. Quand cette ide est applique la chane de production et au-del aux fournisseurs, on sapproche de la production en continu, puisque la commande adresse au fournisseur est suivie dune rception immdiate. En fin de compte, les matires premires entrent dans la chane logistique la suite de la demande du client. Do le nom de systme remorque . Lide est de navoir rien de plus que le stock minimal et de fabriquer juste ce quil faut la demande et pas avant. Concrtement, pour Toyota, cela sest traduit par une livraison par heure de pices identiques en petites sries. Les camionnettes de livraison apportant juste le ncessaire pour lheure de production venir et livrant directement la chane de montage. Pour illustrer la mthode de fabrication synchronise, on peut prendre lexemple dun autre constructeur automobile japonais, Nissan. A chaque fois quun vhicule entre en fabrication dans son site de production britannique de Washington, une tiquette code envoie un message un fabricant de tapis 3 kilomtres de l, pour lui commander lune de ses 120 garnitures intrieures pour automobiles. L, le tapis demand est slectionn, dcoup et charg sur un camion en suivant la mme squence que la voiture sur la chane. La livraison est ensuite effectue directement sur la chane. Ce systme faible stock et forte capacit de raction a boulevers le modle occidental, qui cherchait viter les interruptions dapprovisionnement en constituant des stocks de rserve. Le concept japonais, lui, vise liminer ces rserves et rsoudre justement les incidents contre lesquels on cherche se protger : fournisseurs non fiables, pannes de machines, inefficacit de la main-duvre, matires dfectueuses, etc. Le rsultat ? Une baisse norme des cots, puisque la suppression des impondrables et des stocks permet daxer nouveau la production sur la cration de valeur. Cest ce que lon a appel la rationalisation de la production.

Les mthodes de production

Dans les oprations de production, il y a quatre mthodes principales en fonction de la gamme ou de la varit de produits fabriqus et du volume requis pour chaque production ou commande du client. Pour une entreprise qui fabrique une large gamme de produits uniques, la mthode utilise est le travail faon, qui consiste concevoir et fabriquer des articles sur commande en faibles volumes avec une seule personne ou un petit nombre de salaris qui les ralisent entirement. A titre dexemple, on peut citer les meubles sur mesure ou les chaussures fabriques la main. La diversit de ces oprations est telle puisque lon ne fabrique jamais deux fois la mme chose quelle rend impossible la production de masse et exige de solides comptences. Do le niveau lev des cots de revient et des prix la vente. Lorsque le volume augmente et que lon rpte les articles, la production en petite srie devient plus approprie. Dans ce cas, on retrouve les quipements flexibles utiliss pour le travail faon, mais les machines produisent des sries plus longues, avant dtre programmes pour le produit suivant. Cest le type doprations que lon rencontre le plus souvent dans les secteurs de limprimerie et de lhabillement. Avec des quantits encore plus leves et des gammes darticles troites, une entreprise peut ensuite passer la production en chane ( line operation ), avec des stations de travail squences qui rptent des tches au cycle court et fabriquent des produits complexes (produits lectroniques grand public, par exemple) de faon relativement peu onreuse. Dans un pays comme le Japon, la production en chane est omniprsente : Yamaha lutilise mme pour fabriquer ses pianos queue. Lorsque les volumes atteignent un niveau trs important, comme avec les voitures, par exemple, la chane peut tre automatise. Enfin, un produit courant fabriqu en grande quantit ncessite une production en continu ( continuous flow process ) comme les papeteries ou les raffineries de ptrole. Ces mthodes exigent des investissements importants, mais peu de mainduvre. Leur chelle, leur niveau dautomatisation et leur capacit fonctionner continuellement leur assurent un cot unitaire trs bas, ce qui est essentiel pour des produits courants. Dans la pratique, les socits dveloppent des mthodes associant les qualits de ces diffrents types de production. Ainsi, lusine Ome de Toshiba fabrique des ordinateurs portables et du matriel informatique sur une chane de montage manuelle, capable de produire seulement vingt exemplaires dun mme article, avant de passer un autre produit. Ceci est rendu possible parce que la chane

La stratgie, cl de vote des alliances Par Benjamin Gomes-Casseres, Graduate School of International Economics and Finance luniversit de Brandeis Les raisons pour lesquelles les socits nouent des partenariats divergent, cependant les rsultats obtenus sont rarement ceux qui taient attendus par les parties contractantes. Le secret dune bonne alliance repose avant tout sur une bonne dose de stratgie. Pages 10 et 11

Directeur gnral, directeur des publications : David GUIRAUD Directeur dlgu : Eric NOBLET Directeur de la rdaction : Nicolas BEYTOUT

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Rdacteur en chef : Patrick LAMM Coordination et secrtariat de rdaction : Pascale BARON et Valrie MAILLARD

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Les lments de la gestion de la qualit totale
Engagement des managers dans un programme de changement quils dirigent personnellement. l Implication de tout le personnel de lentreprise, pas seulement des effectifs de production ou des spcialistes de la qualit. l Formation dquipes lamlioration de la qualit et la rduction des cots, gnralement en dehors de la prsence des managers. l Recueil et utilisation des donnes pour tablir le taux rel des dfauts et leur cause laide de techniques standards. l Elaboration de solutions pour rsoudre les problmes
l

Cependant, les fabricants exceptionnels ne sarrtent jamais : il y a toujours des cots reduire et des amliorations faire. Au Japon, ceci est li la notion de kaizen ou amlioration continue. Il y a quelques temps, Hiroshi Okuda, prsident de Toyota, annonait ainsi une rduction de 30 % des cots sur son modle Yaris et envisageait des amliorations similaires pour dautres produits. Ces conomies proviendront, certes, des systmes dachats en ligne que la plupart des constructeurs automobiles sont en train de mettre en place, mais aussi de lamlioration continue du systme just in time . La technique gnralement associe ce systme est la rduction du temps de rglage. Cette ide bouleverse encore lun des grands principes de fabrication occidentaux, selon lequel les heures perdues remettre zro les machines doivent tre rparties sur plusieurs units de production subsquentes. Ce qui se traduit par de longues sries de production dun mme article, dans des quantits bien suprieures celles immdiatement ncessaires. Il en rsulte souvent que ces derniers restent en stock, au risque de devenir obsoltes. Pour Toyota, la solution est de rduire quelques minutes le temps consacr au changement des machines, de faon supprimer la rgle conomique des longues sries. Le paramtre avec lequel travaillaient les fabricants devient dun seul coup un problme rsoudre. Cest justement parce quil transforme des paramtres quelque chose avec lequel on est contraint de vivre en problmes rsoudre que le systme JIT est rvolutionnaire. Depuis les annes 80, aucune socit ayant une production rptitive large chelle ne peut chapper ces concepts. La comptitivit oprationnelle des entreprises est dailleurs lie au degr avec lequel elles adoptent le systme JIT et rationalisent leur production. Ainsi lun des projets damlioration du fabricant de produits cosmtiques LOral a consist rduire de deux heures huit minutes le temps de changement des machines sur sa chane de produits colorants pour les cheveux. Cela lui a permis de faire passer ses sries de 30.000 2.000 produits. La production conomique de ces lots plus modestes lui donne aujourdhui toute la flexibilit ncessaire pour rpondre juste temps la demande du march.

selon une procdure rigoureuse. Au Japon et mme ailleurs, on retrouve le cycle planifier-faire-vrifier-agir de Deming. l Accent mis sur les modles de cot de la qualit , dans lesquels les ressources attribues la prvention rduisent les valuations et les checs et donc accroissent la qualit tout en faisant chuter les cots globaux. l Education et formation aux techniques et outils relatifs la qualit. l Modification de la culture organisationnelle afin que la qualit ait sa place au cur des oprations au lieu dtre considre comme accessoire.

La personnalisation en masse
Ltape suivante de lhistoire de la fabrication semble tre la diffusion de la personnalisation en masse : la production darticles personnaliss avec une disponibilit et des prix proches de ceux des marchs de masse. On peut citer ici lexemple classique de National Bicycle au Japon, qui a dvelopp un systme pour crer des bicyclettes sur mesure un prix suprieur de 15 % environ celui des machines haut de gamme fabriques en srie. On commence par mesurer le client dans le magasin sur un cadre spcial, puis il choisit le style, la couleur, les freins, les pneus, les pdales et mme les caractres des lettres de son nom sur la bicyclette finie (ce qui fait 11 millions de variations tout compris). Ces informations sont ensuite envoyes lusine et entres dans un ordinateur qui gnre les instructions de code barres pour les machines dcouper les tubes, les robots de peinture et autres procds. Ces modles uniques sont livrs deux semaines aprs la commande. Ici, dailleurs, on a affaire un stratagme marketing : la socit est capable de livrer en une semaine, mais elle estime que ce produit est tellement particulier quil est lgitime de demander un dlai de quinze jours . Levi Strauss et dautres socits amricaines oprent de mme avec les jeans, les chaussures, les T-shirts et les clubs de golf. Le point de mire pour le fabricant reste le principe de Toyota : vendre les vhicules avant de les construire, pour viter le risque dobsolescence des stocks ou la chute des ventes. Dans un monde o les marchs se diversifient et o les segments de march sont toujours plus petits et plus exigeants, lintrt dune telle mthode ne fait pas de doute. Ds lors que les clients recherchent des produits qui rpondent exactement leurs gots, les entreprises doivent faire preuve dune agilit croissante pour satisfaire ces attentes un cot acceptable.

rputation de mauvaise qualit et ont gagn des parts de march au dtriment des fabricants occidentaux. Trs rapidement, de nombreuses socits occidentales sont parties au Japon pour rapprendre ce quelles semblaient avoir oubli. Ce quelles ont dcouvert l-bas nest pas seulement une srie de techniques, mais un systme global de gestion de la qualit, voire une philosophie, sous ltiquette de gestion de la qualit totale ( total quality management ). La plupart des programmes de gestion de la qualit totale comprennent les lments cits dans lencadr ci-dessus, mme si ces derniers peuvent videmment varier. On ne peut pas dire que tous ces programmes aient remport un succs sans nom. Ils taient mme discrdits par certains au milieu des annes 90. En ralit, la gestion de la qualit totale tait trop souvent considre comme une solution de fortune, voire comme un smorgasbord (un buffet scandinave sur lequel on pouvait choisir quelques plats), au lieu dtre perue comme un vrai remde. Certaines socits doivent leur succs ou leur survie aux projets de qualit. Ford, en croire son directeur gnral, Don Peterson, a redress la situation dans les annes 80 grce la panace de Deming. De mme, le groupe Motorola est devenu clbre pour sa campagne sur la qualit Six Sigma avec un taux de 3,4 pices dfectueuses seulement sur 1 million de pices. Ce concept devait servir de slogan dautres, comme le prsident de General Electric, Jack Welch, qui stait fix comme objectif de devenir en lan 2000 une socit de qualit Six Sigma, cest--dire une entreprise avec des produits, des services et des transactions quasiment sans dfaut . Si les initiatives de projets qualit et les programmes de changement ne sont plus un sujet dactualit, cest srement parce quils sont considrs aujourdhui comme essentiels. De plus, le rle jou par des proslytes tels que Deming est aujourdhui confort par des institutions, des standards et des rcompenses comme le prix Malcolm Baldridge aux Etats-Unis, la certification ISO 9000 et la Fondation europenne pour la gestion de la qualit.

Le poids de la technologie
Il suffit de regarder National Bike et Toshiba pour comprendre que la technologie est capable de transformer la fabrication. Le secret est de savoir relier la technologie de linformation la technologie de production. Une approche qui a dmarr avec les machines commande numrique dans les annes 50 pour dboucher sur les ateliers de production flexibles des annes 80. Les machines commande numrique recevaient lorigine les instructions par carte ou bande perfore avant dtre contrles par ordinateur. Les ateliers de production flexibles, quant eux, relient ces machines, en assurant gnralement le changement automatique des outils et le transfert des pices fabriques. Outre lavantage vident de ces systmes, du moins pour la socit, puisquils rduisent les cots en remplaant la main-duvre, ils respectent mieux les spcifications des composants, ce qui contribue amliorer la qualit. Ils peuvent aussi tre relis la fonction de conception : le rsultat de la conception assiste par ordinateur est converti en instructions pour la fabrication assiste par ordinateur, ce que lon appelle gnralement la CAO-FAO. Et, grce Internet, ces liaisons font fi de la gographie : les schmas et instructions peuvent tre envoys

partout pour tre transforms en produits, crant ainsi une usine virtuelle. Lutilisation de robots dans la fabrication est une autre faon de relier les processus et la technologie de linformation. Les robots sont devenus quasiment universels dans les usines automobiles, o ils effectuent des tches salissantes ou difficiles, comme la soudure des pices dtaches et la peinture par pulvrisation. Cependant, leur usage varie fortement dans les autres secteurs et en fonction des pays. En 1998, il y avait 10.000 robots dans les usines du Royaume-Uni, soit 19 robots pour 10.000 salaris (mesure de la densit de robots), 77.000 dans celles des Etats-Unis (densit de 42) et 413.000 dans celles du Japon (densit de 277). Dans lusine de production de robots de Fanuc, sur les pentes du mont Etna, on peut mme voir des robots qui fabriquent des robots. La robotique offre des avantages en termes de cots et de qualit et elle est galement essentielle en lectronique. Dans les usines de semi-conducteurs, certains espaces doivent tre mille fois plus propres quune salle dopration. Il en rsulte que certaines oprations sont effectues sous vide dair par des robots. Le travail sur une chane de disques durs est plus facile pour les robots que pour les hommes. Matsushita Kotobuki Electronics (MKE), par exemple, fabrique les disques durs de Quantum dans une usine automatise o 400 personnes et 150 robots produisent 50.000 units par jour. Seagate, le principal concurrent de Quantum, arrive au mme chiffre Singapour et Taiwan avec quelques robots et 25.000 personnes. Comme le montre ce dernier exemple, lautomatisation reste un choix plutt quun impratif. Mais cela risque de changer avec la baisse du prix des quipements et, paralllement, laugmentation des salaires. Lusine du futur est dj l : tous ses lments en sont dj un stade avanc, au moins dans les usines modles. La dernire phase consiste donc les rassembler pour produire des biens personnaliss de haute qualit, des prix attractifs, dans des units de production rationalises et fortement automatises. Cest cela la fabrication au XXIe sicle. l

La rvolution de la qualit
Toutes ces oprations reposent sur la qualit constante des composants. Si les fabricants suppriment les stocks de rserve, il va de soi que tout approvisionnement dfectueux arrte la production. De la mme manire, dans un univers de trs petites sries ou mme de fabrication lunit, la moindre imperfection arrte la production. De ce fait, le systme JIT et la rationalisation de la production se sont accompagns dune rvolution sur le plan de la gestion de la qualit. Aprs la Seconde Guerre mondiale, les experts amricains du contrle qualit, dont Joseph Juran et W. Edwards Deming, ont enseign aux Japonais le contrle statistique de la qualit et dautres techniques pour liminer les variations susceptibles dentraner des problmes. Ceux-ci les ont tellement bien appliques que les produits japonais ont trs vite perdu leur

Rsum
Le secteur de la production dispose aujourdhui dun ventail de techniques sophistiques, explique Roy Westbrook. La production juste--temps acclre le flux des matires dans lusine, ce qui rduit les cots ; la personnalisation en masse permet aux entreprises de fabriquer des produits sur mesure des prix de march de masse ; et, grce aux pratiques de gestion de la qualit totale, les managers arrivent rduire, voire liminer les dfauts. Dautres avances technologiques continueront renforcer lefficacit des sites de production, offrant ainsi un meilleur choix aux consommateurs.

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Les Echos - mercredi 21 mars 2001

Paul Stonham
Paul Stonham est professeur de finance lESCP-EAP Oxford et rdacteur en chef du European Management Journal . Ses recherches portent sur la finance dentreprise, notamment le lien entre la stratgie financire et stratgie globale des firmes, ainsi que sur lvolution des marchs boursiers.

Lvaluation des actions de la nouvelle conomie

Comment valuer les socits de la nouvelle conomie, dont les marchs sont potentiellement normes et dont les produits sont potentiellement rvolutionnaires ? Cinq ides sont dveloppes ce sujet dans cet article.
l y a un an, les socits de la nouvelle conomie (pour la plupart des socits de tlcommunications, de mdias et de technologies, incluant Internet) se taillaient la part du lion. Les investisseurs taient confiants, les dbouchs semblaient illimits et, quand on parlait de croissance, celle-ci tait toujours exponentielle . Un an plus tard, il est indniable que certaines socits ont eu un grand succs et que la nouvelle conomie reprsente une mutation importante du paysage conomique. De manire tout aussi indniable, on constate que certaines socits, portes alors aux nues, ne valent plus rien aujourdhui, quand elles nont pas tout simplement disparu, victimes dune croissance exponentielle de leurs pertes. Mais la question pose cette poque reste toujours ouverte : comment valuer ces socits, dont les marchs sont potentiellement normes et dont les produits sont potentiellement rvolutionnaires ? Nous souhaitons partager cinq ides ce sujet.

PAUL STONHAM ET CHRISTOPHE THIBIERGE les investissements ncessaires ; enfin, en sassurant que lavantage comptitif de ces socits se maintiendra au fil du temps. A partir de ces donnes, un modle dvaluation par les cash-flows actualiss est calcul, en prenant plusieurs hypothses dexigence de rentabilit. Damodaran (2001) procde avec la mme dmarche en appliquant ce modle cinq socits de la nouvelle conomie (dont Amazon.com). De mme, Thibierge (2000) value LibertySurf et teste la sensibilit et la validit des diffrentes hypothses. Ces tudes nous montrent deux points importants. Dabord, elles nous enseignent quil est parfaitement possible dutiliser le modle dvaluation par les cash-flows actualiss (DCF) pour ces socits. Nous allons mme plus loin : le free cash-flow doit tre considr comme la seule mesure de rsultat pour un investisseur. Ensuite, les auteurs soulignent rgulirement que lerreur des praticiens vient souvent dune estimation trop optimiste des taux de marge terme. Rappelons que, sur la plupart des marchs de la nouvelle conomie, il y a peu de barrires lentre : ainsi, tant quil y aura la possibilit de raliser des marges intressantes, de nouveaux concurrents vont continuer arriver, jusqu ce que les marges soient rduites des rations de survie (Higson et Briginshaw, 2000).

Les modles dvaluation Christophe Thibierge

Christophe Thibierge est professeur de finance lESCP-EAP Paris. Ses recherches portent sur lvaluation des actions, sur la communication financire des socits et sur la valorisation des investissements immatriels. Christophe Thibierge vient de publier ldition franaise du manuel Finance (par Zvi Bodie et Robert Merton) chez Village Mondial. Notre premire ide est que, contrairement ce qui a t clam, les modles dvaluation des entreprises de lancienne conomie ( brick and mortar ) sont parfaitement applicables aux socits de la nouvelle conomie. A ce jour, le modle dvaluation des entreprises le plus prouv est le modle dactualisation des flux de trsorerie ( discounted cash-flow ou DCF). Rappelons que ce modle postule que la valeur dun actif est gale la somme de ses revenus futurs actualiss : par exemple, on investit dans un appartement pour les loyers futurs quil nous rapportera ou on investit dans une action pour les rsultats quelle dgagera (les rsultats tant constitus des flux dargent disponible aprs investissement ou free cash-flows ). Les paramtres de ce modle sont peu nombreux : il faut valuer les flux de trsorerie prvisionnels ( free cash-flows ) de la socit sur les premires annes, puis dterminer la priode de croissance forte (avant maturit du march) ainsi que le taux de croissance espr sur cette priode, et enfin tablir le taux dactualisation, cest--dire le taux dintrt qui permettra de ramener toute somme dargent sa valeur actuelle (en pratique, ce taux correspondant au taux de rentabilit exig par linvestisseur). Si, par cette mthode, on trouve une valeur suprieure au cours de laction, alors laction est sous-value, et il est temps dacheter (et inversement). Certes, ce calcul peut tre influenc par quantit de facteurs, par exemple le niveau des taux dintrt, mais le principe du modle est simple. De fait, mme des modles de cash-flows actualiss plus dvelopps, par exemple lEVA ( economic value added ), se fondent sur cette logique : lEVA propose une nouvelle lecture de la signification des concepts de rsultat dgag et de cot du capital, et prtend alors mesurer lefficience des capitaux investis. Pourquoi les socits de la nouvelle conomie sont-elles si difficiles valuer par la mthode des cash-flows actualiss ? Cela est essentiellement d la nature de ces socits, qui possdent peu dactifs matriels, et beaucoup dactifs immatriels difficiles valuer. Dautre part, ces structures supportent des cots dinvestissement initiaux trs levs (donc dgagent des cash-flows fortement ngatifs) et ne versent gnralement pas de dividendes pendant de longues priodes, ce qui limite la mesure du retour sur investissement. Toutefois, mme avec des indicateurs plus difficiles estimer, il est toujours possible de poser des hypothses de taux de marge et de fixer des croissances de march par rfrence des mtiers existants, et cela pour tous les indicateurs ncessaires lvaluation. Ainsi Higson et Briginshaw (2000) valorisent Amazon.com et Freeserve en quatre tapes : en valuant la taille du march futur et les revenus associs ; en prdisant les cots dexploitation de la socit ; en tablissant

Lvaluation par les multiples

Notre seconde ide porte sur le danger de lvaluation par les multiples (comparables). Cette mthode, couramment utilise par les praticiens, consiste tablir que la valeur dune socit est gale un multiple de son bnfice, ou de ses ventes, ou encore du nombre de visiteurs sur son site Internet. Le multiple le plus connu, car utilis aussi pour les socits de lancienne conomie, est le PER ( price earning ratio , cest--dire le rapport entre le cours de laction et le bnfice par action ou, ce qui est quivalent, le ratio valeur boursire/bnfice). Dire quune socit a un PER de 20 signifie que les investisseurs paient laction vingt fois le bnfice par action ou que la valeur de la socit est gale vingt fois ses bnfices. Ce PER de 20 semble signifier que les investisseurs sont prts attendre vingt ans de bnfices pour rentabiliser leur achat de laction ! (Rappelons que, au dbut de lanne 2000, il tait courant de voir des socits de la nouvelle conomie avec des PER de 200, et Palm Computing a encore un PER de 160 ce mois-ci.) Pourquoi alors les investisseurs acceptentils de payer ce prix pour laction ? Nous proposons deux explications. Lexplication rationnelle est que les investisseurs acceptent de payer vingt fois les bnfices actuels, mais quils anticipent une forte croissance de ces bnfices dans les prochaines annes. Un PER lev peut donc tre synonyme dune anticipation de croissance leve. Lautre explication, moins rationnelle (le comportement des investisseurs), sera dtaille plus loin. Soulignons que lapplication aveugle de ce type de multiple est extrmement dangereuse. Certes, la formule est simple appliquer : on a valeur de laction = bnfice par action PER . Mais prendre le PER de rfrence dune socit pour lappliquer une valuation dune autre socit suppose que les deux firmes soient comparables entre elles : mme mtier, mme mode de financement, mme taille. Toute diffrence (par exemple, dans la taille des socits, ou dans leur taux dendettement) peut avoir un impact extrmement fort sur la valeur du PER applicable. De plus, le calcul du PER peut tre fauss, notamment en ce qui concerne la dtermination du bnfice par action. On peut ainsi sinterroger sur la nature du bnfice retenu : est-ce un rsultat avant oprations exceptionnelles ? Aprs amortissement du goodwill ? De mme, raisonner

en termes de bnfice par action suppose davoir une estimation prcise du nombre dactions de la socit. Or, les socits de la nouvelle conomie mettent rgulirement des emprunts obligataires convertibles en actions et proposent des stock-options leurs salaris : autant dinstruments qui devraient tre logiquement inclus dans le calcul du nombre dactions et qui devraient avoir un impact sur le PER. Dans la pratique, le mode de calcul des PER nest pas clairement explicit. La formule a aussi un ct trop mcanique : une augmentation de 20 % du rsultat ne conduit pas automatiquement une revalorisation boursire de 20 %. Les marchs financiers sont suffisamment efficients pour faire la part des choses : les facteurs conomiques qui affectent le rsultat ne sont pas les mmes que ceux qui jouent sur la valeur de la socit. Des facteurs conomiques comme le risque de faillite ont peu, voire pas dimpact sur le rsultat, alors mme quils ont une grande importance dans la valeur dune entreprise. Les autres multiples (multiple des ventes, prix par abonn) font lobjet des mmes critiques, auxquelles on peut ajouter quelques rflexions de bon sens : postuler une relation entre les ventes et la valeur suppose que lon considre un taux de marge stable au fil du temps ; attribuer une valeur chaque abonn consiste de surcrot avoir fix un montant dachats par abonn stable au fil du temps. En conclusion, sur des marchs extrmement instables, o la fidlisation des consommateurs semble tre une gageure, les valuations par multiples prsupposent que les socits ont une activit parfaitement prvisible, avec des indicateurs stables. Nous en sommes loin. Ainsi, un PER lev, ou faible, ne donne que peu dinformations sur la performance future dune action donne. Enfin, le fait de recourir des multiples de rsultats (ou autres indicateurs) va poser un problme de volatilit des cours boursiers. Depuis que les marchs boursiers ne sont plus en tendance haussire (tant pour les socits de lancienne conomie il y a quelques annes que pour la nouvelle conomie depuis quelques mois), on a constat un accroissement important de la volatilit des titres. Cela introduit notre troisime ide, qui porte sur le comportement des investisseurs. Nous pensons que la plupart des petits investisseurs ne matrisent pas bien les implications de la capitalisation (transformer une valeur actuelle en valeur future) et de lactualisation (transformer une valeur future en valeur actuelle). Prenons dabord la capitalisation. Si les marchs actions rapportent en moyenne du 9 % par an (hypothse raisonnable), alors 10.000 euros dinvestissement rapporteront 900 euros dans un an. Mais par leffet de la capitalisation (cest--dire le rinvestissement des rsultats), au bout de dix ans, le rsultat dgag sera suprieur 5.000 euros par an. Cest dire limportance de la valeur temps. Raisonnons maintenant sur lactualisation. Hall (2001) prend lexemple de la socit denchres eBay. En 2001, le bnfice deBay tait cens crotre de 71 % par rapport au bnfice 2000, puis crotre encore les annes suivantes, mais de moins en moins rapidement, jusqu ce que les bnfices ne croissent plus et restent stables (comme cela doit arriver un jour pour toute socit forte croissance). La priode de croissance du bnfice taient estime 17 ans, au-del de laquelle les bnfices resteraient stables. Compte tenu de ces anticipations, au dbut de lanne 2000, la valeur boursire deBay tait de 19 milliards de dollars (PER = 350). Un an aprs, le march a rvalu les anticipations dvolution des bnfices de la socit : dsormais, les bnfices sont censs crotre sur seulement 11 ans avant de rester stables. La nouvelle valorisation de la socit sest tablie 8 milliards de dollars (PER = 75). La leon que lon peut en tirer est que des variations de rsultat loignes dans le temps peuvent avoir un impact fort, par le biais de lactualisation, pour une

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Avec le dveloppement des socits de la nouvelle conomie, il est souhaitable que des variables non financires soient incluses dans les modles dvaluation. En ralisant un tel cocktail, on peut arriver une dmarche dvaluation plus raliste et pertinente.

socit en forte croissance. Et si les prvisions sont rgulirement rajustes, on va constater une forte volatilit du cours des actions.

Psychologie des investisseurs

La forte volatilit des marchs actions peut aussi tre cause par lirrationalit des investisseurs. Actuellement, deux coles de pense saffrontent en ce qui concerne la psychologie des investisseurs. La premire cole, dans laquelle on trouve notamment les tenants de lanalyse technique (chartisme), postule que les cours boursiers ont une vie propre, qui ne dpend pas uniquement des annonces de rsultats des socits. Dans une tude exhaustive, Campbell et Shiller (1998) ont tabli que, pour les Etats-Unis, les publications dinformations sur les rsultats et dividendes des socits nexpliquaient que 27 % de la volatilit du march des actions, cest--dire qu peine plus dun quart des mouvements des actions sont dus la performance des socits. Le restant serait d des variations dans la perception de cette performance par les investisseurs. Shiller (2000) rsume les facteurs susceptibles daltrer cette perception des investisseurs, par exemple le dveloppement dInternet et sa cargaison dinformations instantanes, les effets de panurgisme, le dveloppement du trading intra-day , les mouvements dachat ou de vente sur la foi dinformations non vrifies, un sur-optimisme en cas de tendance haussire de la Bourse et un sur-pessimisme en cas de corrections. En bref, le comportement des investisseurs nest quune dmonstration de la faillibilit de lesprit humain applique linvestissement en Bourse. Par opposition, lcole de pense oppose, qui compte les partisans de lefficience des marchs et de lanalyse fondamentale, considre ces phnomnes comme des concidences et que, en moyenne, ces anomalies sannulent entre elles. De plus, il subsiste toujours un doute sur la mesure de ces anomalies : en utilisant dautres mthodes dinvestigation, on narrive plus retrouver les mmes irrationalits aux mmes priodes. En bref, il ne faut pas confondre valeur fondamentale et valeur de march dune action. La valeur fondamentale reprsente la valeur intrinsque, calcule, dune action, en fonction des prvisions de bnfices de la socit et de lexigence de rentabilit des investisseurs (valeur actuelle des cash-flows futurs). En toute rigueur, cette valeur fondamentale ne changera que si, premirement, les investisseurs revoient leurs prvisions de bnfices futurs ou si, deuximement, les investisseurs revoient leur exigence de rentabilit, en fonction de lvolution du risque quils peroivent sur la socit. Par opposition, la valeur de march reprsente le prix de laction, cest--dire lquilibre entre loffre et la demande dactions un moment donn. Cette valeur peut tre trs volatile, en fonction de ltat desprit des investisseurs. En situation de raret dinformations ou de fortes incertitudes sur les dbouchs potentiels dun produit, les prvisions des analystes pourront tre trs diffrentes les unes des autres. Et cela sera encore amplifi par les ractions des investisseurs : on constatera une grande volatilit des cours boursiers et une surraction toutes les nouvelles. Il est important de souligner que tout cela ninvalide pas lide selon laquelle les marchs sont efficients. En effet, en termes de moyenne, le cours dune action est proche de sa valeur fondamentale, mais, en termes dcart-type (volatilit), on peut constater des varia-

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tions importantes autour de cette valeur fondamentale, sans que les thories de la finance moderne soient invalides. Rappelons quune thorie reprsente une explication du monde. Cette explication est valide tant quelle na pas t supplante par une meilleure explication. Cela signifie que des dysfonctionnements de march peuvent reprsenter des carts par rapport la thorie communment admise (ici, lefficience des marchs), sans pour autant invalider cette thorie.

Les indicateurs non financiers

Notre quatrime ide concerne les indicateurs couramment utiliss pour valuer les socits de la nouvelle conomie. Avec le dveloppement des socits de la nouvelle conomie, il est souhaitable que des variables non financires, comme la part de march, la satisfaction des clients et la motivation des salaris ou la comptence des dirigeants, soient incluses dans les modles dvaluation. Ces facteurs, certes peu quantitatifs, peuvent tre intgrs sous forme de variables dajustement dans les modles de cashflows prvisionnels. De mme, certains de ces facteurs peuvent avoir un impact identifi sur le risque futur des socits, et seront alors intgrs au niveau de lexigence de rentabilit (cest--dire le taux dactualisation) pour ces investissements. Damodaran (2000) suggre, par exemple, destimer dans quelle mesure les taux de marge dune socit sont susceptibles de rester stables au fil des annes et si les barrires lentre du secteur vont se maintenir. En ralisant un tel cocktail entre des mthodes dvaluation financires amliores et des indicateurs non financiers, on peut arriver une dmarche dvaluation plus raliste et pertinente. Le lecteur comprendra bien que ce type de dmarche ne pourra jamais donner un montant aussi prcis, aussi vendeur, quune bte valuation par les multiples. Mais cela donnera, sans aucun doute, une reprsentation plus raliste de la complexit de la ralit. Notre cinquime ide va dvelopper ces notions de scnarios alternatifs.

Bibliographie
l Campbell J., Shiller R., The dividend-price ratio and expectations of future dividends and discount factors , Review of Financial Studies , Vol. 1, 1998, pp. 195-228. l Damodaran A., The dark side of valuation : firms with No earnings, No history and N o comparables : can Amazon.com be valued ? , Working Paper , Stern School of Business, New York, mars 2000, 50 p. l Damodaran A., The dark side of valuation : valuing old tech, new tech and new economy companies , Financial Times -Prentice Hall, janvier 2001, 512 p. l Hall R., Struggling to understand the stock market , Richard T. ElyLecture, actes du congrs de lAmerican Economic Association, janvier 2001. l Higson C., Briginshaw J., Valuing Internet business , Business Strategy Review , printemps 2000, pp. 10-20. l Kellogg D., Charnes J. M., Real-options valuation for a biotechnology company , Financial Analysts Journal , vol. 56, n 3, mai-juin 2000, pp. 76-84. l Shiller R., Irrational Exuberance , Princeton University Press, 2000, 312 p. Thibierge C., Comment valuer la nouvelle conomie , Les Echos , 29 mars 2000, p. 76.

Lvaluation par les options

Nous avons vu que, selon nous, la mthode dactualisation des cash-flows futurs est applicable aux socits de la nouvelle conomie. Nanmoins, dans sa formulation classique, ce modle dvaluation offre peu de flexibilit : on prvoit des cash-flows futurs que lon actualise une exigence de rentabilit fixe. Certes, on peut faire varier les prvisions, ou la mesure du risque peru, et mesurer la diffrence en termes de valeur, mais chaque simulation ne donne quune seule valeur. Dautre part, les effets daccumulation de capital immatriel, les changements de stratgie, ne sont pas pris en compte. Il faut donc dvelopper un modle incluant des scnarios avec des probabilits. Ces probabilits affectent les recettes futures, mais aussi les investissements envisags : en cas de faible rponse du march, on limitera les investissements de dveloppement. La littrature financire propose depuis des annes des modles qui reposent sur ces dcisions squentielles : on parle darbres de dcisions ou dvaluation par les options. Largument derrire ces modles tient en une ide : dans quasiment tous les projets, il est encore possible dintervenir sur les paramtres du projet aprs le dmarrage. On peut par exemple dcider daugmenter les investissements par rapport ce qui tait prvu ou de retarder le lancement de certains produits. Cette flexibilit nest gnralement pas mesure par un modle qui prvoit une seule

squence possible de cash-flows futurs, et cela conduit souvent sous-estimer le potentiel de certains projets. Prenons lexemple dune socit comme AES Laboratoire Groupe, cote au second march, qui travaille sur les tests de dpistage de la maladie de la vache folle. On peut dans un premier temps valuer trois scnarios, quon appellera ngatif, neutre et positif. Dans le scnario ngatif (20 % de probabilit), la socit dgagera en 2001 le mme rsultat quen 2000, soit 13,6 millions de francs ; dans le scnario neutre, la socit dgagera un rsultat en hausse de 25 %, avec une probabilit de 60 % ; enfin, si les conditions conomiques sont excellentes (probabilit 20 %), un scnario positif nous donnera une progression du rsultat de + 55 %. Nous pourrions calculer un rsultat prvisionnel moyen, en tablissant la moyenne des trois scnarios. Mais le raisonnement par les options va plus loin : il est probable que le rythme dinvestissement de la socit ne sera pas le mme, suivant quelle dgage des rsultats dcevants (ngatif) ou prometteurs (neutre ou positif). Il faut donc simuler les niveaux dinvestissement spcifiques chaque situation : pour peu que lon envisage deux ou trois niveaux de dveloppement pour chaque cas, on aboutit un arbre de dcisions reprsentant entre six et neuf scnarios, assortis de leurs probabilits respectives, et tout cela uniquement pour la prochaine anne. Nous sommes encore loin de la ralit : en fait, les scnarios pour AES sont trs nombreux, voire infinis (le fait de ne prvoir que trois rsultats possibles, par exemple, est extrmement simpliste). Cela nest pas pour nous dplaire : la finance sait parfaitement traiter des donnes en continu, en considrant les diffrents scnarios comme autant de valeurs dune srie statistique. Comme chaque scnario reprsentera un point sur la courbe, autant essayer directement de dessiner la courbe reliant tous les points. Statistiquement parlant, cela signifie que, au lieu dessayer de dterminer tous les scnarios possibles, on peut se focaliser uniquement sur lcarttype (cest--dire la dispersion) des rsultats futurs. Pour AES, cela consisterait dterminer quelles sont les valeurs extrmes des rsultats possibles, puis quantifier des tranches de probabilits successives. Par exemple : il y a 50 % de chances que les rsultats futurs soient compris entre 25 millions et 37 millions ; il ny a que 10 % de chances que les rsultats soient suprieurs 100 millions , etc. La formule de Black et Scholes, qui a t dveloppe en 1973 pour valuer des options financires, permet alors, partir de lcart-type de la courbe, de calculer une estimation de la valeur de tous les scnarios. Elle peut donc tre applique lvaluation de socits prsentant des scnarios incluant beaucoup dincertitude : plus lcart-type (lincertitude) est grand, plus les possibilits de gains seront leves. On commence aujourdhui voir apparatre ce type dvaluations pour des socits de haute technologie (par exemple, Kellogg et Charnes 2000 ont procd ainsi pour valuer une socit de biotechnologie cote qui possdait un portefeuille de plusieurs mdicaments en cours de dveloppement). Mais nous sommes encore loin dune formule universelle : pour linstant, les modles sont spcifiques lhistorique de chaque compagnie, son environnement concurrentiel et ses perspectives de dveloppement. Au grand dsespoir des analystes, il faudra peut-tre se rsigner ladage suivant : Cest parce quune socit est complexe quon ne peut pas lvaluer avec une formule simple. l

Rsum
Il a t dit beaucoup de choses sur lvaluation des socits de la nouvelle conomie. Plusieurs ides nous semblent importantes. Dabord, les modles classiques dvaluation (actualisation par les cash-flows) sont applicables et vitent les dangers des valuations par des multiples. Ensuite, il ne faut pas confondre variation de valeur et raction des marchs boursiers. Enfin, il est ncessaire dintgrer des paramtres non financiers et des mesures de flexibilit des scnarios de dveloppement.

LArt du Management

Les Echos - mercredi 21 mars 2001

Fixation des prix : on narrte pas le progrs !

Garrett J. van Ryzin
Garrett J. van Ryzin est professeur la Columbia Business School o il enseigne le management.

Le Web est le dernier dune longue srie de mcanismes de fixation des prix. Pour les nouvelles entreprises nes de lInternet, y a-t-il un enseignement tirer de lexprience de la drglementation du secteur arien amricain il y a plus de vingt ans ?
uparavant, les entreprises et les consommateurs semblai ent se contenter des prix publics, ponctus occasionnellement par une vente. Aujourdhui, le rseau Internet a engendr un flot dinnovations sur les prix. Ventes aux enchres normales ou inverses, prix dynamiques, contrats avec achats garantis et versions high-tech du marchandage se propagent comme un virus dans la nouvelle conomie. Daprs le cabinet dtudes Jupiter Communications, les ventes aux enchres en ligne entre entreprises et consommateurs atteindront le chiffre de 4,5 milliards de dollars en 2004 (soit une augmentation annuelle de 45 %), contre 7 milliards pour les ventes obissant dautres schmas de tarification (soit une hausse de 70 %). Il est trs tentant dattribuer cette innovation au Web. Pourtant, maints gards, il faut chercher sa gense une bonne vingtaine dannes auparavant, au moment de la drglementation du secteur arien. En effet, face la comptitivit de la concurrence, la saisonnalit de la demande, la forte segmentation de la clientle et la flexibilit offerte par le premier produit mondial vritablement distribu par voie lectronique (grce la rservation des vols ariens), les pratiques de prix des compagnies ont rapidement atteint un degr de sophistication ingal. Avec Internet, les mmes forces entrent aujourdhui en jeu, mais dans dautres secteurs. Que rserve lavenir aux pratiques de fixation de prix ? Les pratiques de tarification dignes du Far West perdureront-elles ou disparatront-elles ? Si les pratiques high-tech de tarification sont faites pour durer, quelle position les socits peuvent-elles adopter pour grer ces changements ?

GARRET J. VAN RYZIN prix minimal acceptable pour lui (le prix de rserve) et chaque acheteur sait approximativement le prix maximal quil est prt dbourser. Cependant, aucune des parties ne connat le seuil des autres. Cette information est confidentielle . En outre, les vendeurs et les acheteurs recherchent leur propre intrt et ne se communiqueront cette information que si elle sert leur avantage. Si lon nomme maintenant acheteur 1 celui qui est prt offrir le prix le plus lev, acheteur 2 celui qui arrive ensuite, etc., le march va squilibrer un prix qui se situera entre les sommes que les acheteurs 1 et 2 ont lintention de payer, condition quil soit suprieur au prix de rserve. En effet, quel que soit le montant dans cette fourchette, seul lacheteur 1 sera toujours preneur. Il ne nous reste donc quun acqureur et un vendeur ; loffre est gale la demande et le march squilibre.

Dans ce cas, les clients potentiels nont dautre alternative que dacheter au prix indiqu. Dans la pratique, ces acheteurs ventuels tudient les produits et les diffrentes listes de prix sur une priode donne, puis dcident ensuite du fournisseur et du moment de lachat. Tous ces mcanismes accomplissent, en gros, la mme fonction : ils identifient les prix sur lequels les acheteurs et les fournisseurs sentendent. Il est mme plausible que, en moyenne, les prix tablis par ces mcanismes approchent, long terme, de ceux rsultant de la thorie conomique classique. Cependant, ces constatations gnrales sont peu agrables entendre pour les acteurs qui se risquent au jeu tumultueux de la confrontation offre-demande. Le jeu, pour eux, est dprouver leur adresse surfer sur le march. Cest prcismment l que la technologie fait son entre.

Lexprience Internet
Internet a suscit une pluie dexpriences sur la fixation des prix. Pourquoi ? Tout simplement parce quil rend possible de nouveaux mcanismes ou permet danciens processus dtre appliqus de faon innovante, tout en promettant dans les deux cas damliorer les marchs pour les fournisseurs et les clients. Parmi les nouveaux mcanismes en ligne, on peut citer loffre dachat conditionnelle , une technique brevete aux Etats-Unis par Priceline.com. En ralit, cette socit a t imagine partir de la vision de son fondateur, Jay Walker, qui consiste inverser la relation traditionnelle vendeur-acheteur. Ce nest plus le vendeur qui fixe ses prix, mais les acheteurs qui dclarent ce quils sont prts payer. Priceline recueille le nom des acheteurs dont elle sassure quils achteront, puis les prsente aux vendeurs avec une offre prendre ou laisser. Il sagit dune forme d agrgation de la demande . Le systme brevet de Mercata.com, baptis achat group , est un autre mcanisme dagrgation de la demande. Dans ce systme, plus les personnes prtes acheter un produit sont nombreuses, plus le prix diminue de faon dynamique. Cette baisse est fonction des rductions de prix sur le volume consenties par le vendeur, qui correspondent des objectifs de marge, des cots dacquisition et des conomies dchelle. Internet permet aussi des mcanismes traditionnels, comme les enchres, de fonctionner diffremment. Bien que les enchres soient simples et efficaces, elles exigent la participation simultane de tous les vendeurs et acheteurs. De plus, les informations sur le produit doivent tre disponibles pour les acheteurs, les prix sont annoncs, les rponses des acheteurs recueillies et les nouveaux prix diffuss. Auparavant, une telle coordination impliquait la prsence des participants. Aujourdhui, le Web permet deffectuer toutes ces actions, mais distance. Il en rsulte que les enchres sont dsormais possibles dans de multiples secteurs dactivit. Par exemple, les antiquaires peuvent se connecter un site marchand comme eBay, tout comme nimporte quelle boutique pour touristes. La fixation des prix est devenue aussi plus dynamique. Dans le monde rel ( brick and mortar ), changer les prix saccompagne de nouvelles annonces publicitaires, denvoi de nouveaux catalogues et du rtiquetage des marchandises en rayon. Sur Internet, les vendeurs peuvent changer leurs offres de produits et leurs prix simplement en ractualisant la page Web. En outre, les prix peuvent tre adapts en fonction des visiteurs. La perspective de pouvoir modifier les prix avec une telle facilit et de faire des offres des clients individuels a entran un regain dintrt pour la fixation des prix en temps rel sous forme de listes de prix tlcharges. On y propose toujours des offres prendre ou laisser, mais celles-ci peuvent tre constamment mises jour en fonction des stocks dinvendus, des prix de la concurrence et des caract-

Loffre et la demande
La fixation des prix na jamais t prsente de faon aussi simple que dans la thorie classique de loffre et de la demande. Citons ce passage du livre Economics de Samuelson : Si un produit, disons des chaussures, est rclam en plus grande quantit, on verra affluer de nouvelles commandes. Ceci aura pour effet de faire grimper les prix et daugmenter les volumes produits. En revanche, que se passe-t-il si un produit de consommation courante comme le th est disponible dans des quantits suprieures celles que les consommateurs sont prts acheter au prix du march ? Dans ce cas, le prix de cet article voluera la baisse cause de la concurrence. Ds que le prix aura baiss, les consommateurs boiront davantage de th et les producteurs limiteront la production. Lquilibre de loffre et de la demande se rtablira. Un raisonnement dune logique implacable et, en effet, rien dans la nouvelle conomie na chang cette logique. Pourtant, cest comme si on expliquait un adolescent quun jour il vivra probablement une vie de couple. Globalement, cest srement vrai ; mais, ce faisant, on occulte certaines complexits du processus en cours. Globalement, acheteurs et vendeurs finiront par sentendre sur une transaction proche du prix dquilibre du march. Mais comment exactement arriveront-ils se trouver ? Et comment feront-ils pour se mettre daccord sur le prix ? Nul ne le sait ! Rendons justice au professeur Samuelson, la thorie sur la fixation des prix va bien au-del de lexplication voque ci-dessus. Et on nglige souvent les mcanismes prcis derrire les prix du march. Une exception la rgle : la thorie des enchres. L, la pratique des affaires et la thorie conomique font bon mnage. Les enchres sont un moyen simple, mais solide pour aboutir au prix dquilibre du march. Depuis des sicles, elles ont prouv leur efficacit pour tous les produits, des emprunts dEtat la vente des tulipes, en passant par les uvres dart. Quel est le secret du succs de la vente aux enchres ? Prenons un vendeur et un groupe dacheteurs potentiels. Le vendeur a une ide du

Mais comment trouver notre acheteur 1 ? Les enchres sont un mcanisme qui permet dy arriver. Dans les ventes aux enchres ascendantes, par exemple, on commence par annoncer un prix bas que les acheteurs peuvent accepter. Ensuite, les offres montent jusqu ce quil ne reste que lacheteur 1. Par dfinition, le prix qui rsulte de cette procdure est le prix dquilibre du march. Dans les ventes aux enchres descendantes ou nerlandaises, le systme fonctionne en sens inverse. Aux marchs de fleurs dAalsmer et de Naaldjwik en Hollande, par exemple, on commence par annoncer un prix lev qui va diminuant. Le premier acheteur qui accepte le prix emporte larticle. Encore une fois, on aboutit un prix o le vendeur se range la proposition de lacheteur prt payer le plus. Mais les enchres ne sont que lun des moyens de confronter vendeurs et acheteurs. La ngociation bilatrale, plus connue sous le nom de marchandage, en est un autre moyen. Ici, un vendeur et un acheteur, qui ont une certaine connaissance du march, entament une ngociation non structure pour trouver un prix acceptable pour tous les deux. En cas de succs, on procde lchange ; sinon, les deux parties se sparent et tentent une nouvelle ngociation ailleurs. Le march atteint donc son quilibre travers une srie de ngociations. Toutefois, le mcanisme que les consommateurs connaissent le mieux sont les systmes de prix fixes.

A. Ruggieri/Image Bank

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effet, de nouvelles compagnies avec des politiques de prix bas se sont lances sur le march. De plus, les transporteurs bien implants ont profit de leur nouvelle libert pour modifier leurs horaires et leurs liaisons sans avoir besoin de demander lagrment du CAB. Tout cela a entran une concurrence et un degr dinnovation sans prcdent. Mais les bouleversements intervenus dans le management des compagnies ariennes sont bien plus considrables encore. Aprs certains checs spectaculaires comme celui de People Express, le secteur arien a vite compris quil tait impratif de matriser cette valse des prix. Pour faire face cette situation, le transport arien a assorti ses prix rduits de clauses restrictives bien dfinies : obligation dacheter lavance, nuit du samedi impose dans le sjour et non-remboursement. Ces mesures avaient pour but de rendre lachat de ces billets moins pratique (voire impossible) pour le segment de la clientle daffaires, la fois moins sensible au prix et trs rentable. Mais ces simples restrictions ntaient pas suffisantes. Les compagnies ont aussi commenc rechercher les donnes accumules dans leurs normes systmes de rservations informatiques afin danalyser les schmas dutilisation sur la base des dparts. Elles ont demand leurs experts en mathmatiques appliques, qui graient jusque-l les tches aussi complexes que la planification de la flotte et les horaires de vols, de btir des modles statistiques et doptimisation pour calculer le nombre prcis de siges tarif rduit pouvant tre vendus sur chaque vol. Des quipes danalystes avec des objectifs de rentabilit furent ensuite dployes pour veiller lapplication des recommandations du modle et contrler lactivit de rservation dans chaque march un peu limage de ces traders suspendus leurs terminaux dordinateur. Vingt ans plus tard, ces pratiques, dsignes sous le nom de revenue management ou yield management , sont devenues un lment cl du succs des compagnies ariennes. En effet, la plupart des transporteurs possdent des services avec des analystes et du personnel technique qui se consacrent uniquement cette activit. Paralllement, on a vu apparatre des socits de conseil et des fournisseurs de logiciels spcifiques apporter linfrastructure technique ncessaire. United Airlines utilise mme lun des quelques super-ordinateurs Big Blue dIBM pour grer ses modles de yield management . Robert Crandall, lancien PDG dAmerican Airlines et un homme forte personnalit, plaait cette technique parmi les trois innovations les plus importantes de son secteur dactivit les deux autres tant les programmes de fidlisation et les rseaux de hubs ou aroports de correspondances. ncessaires ; et, comme les compagnies ariennes encore, elles devront se rorganiser, confier la fixation des prix des analystes ayant linformation et lautorit requises pour ragir tous les jours voire toutes les heures aux forces du march. En fait, ces parallles sont loin dtre purement thoriques. Les compagnies ariennes sont lavantgarde de la plupart des nouvelles pratiques de fixation des prix dans la nouvelle conomie. La vente de billets ariens est dj lactivit qui gnre le plus de chiffre daffaires et de profit pour Priceline et nombreux sont les transporteurs qui vendent aux enchres des billets pour les derniers siges vides sur certains vols. Si lon aborde la question de linfrastructure technologique, on assiste galement un phnomne de concentration : Manugistics, fournisseur de logiciels de SCM (Supply Chain Management) pour les industries de produits de consommation courante et de biens durables, a annonc il y a quelques temps son intention de racheter Talus Solutions, une socit de conseil et logiciels dans le domaine du revenue management . Face ce constat, PROS Strategic Solutions et Sabre Decision Technologies, deux autres grands fournisseurs de logiciels de revenue management , se trouvent ventuellement dans le champ de vise de concurrents du secteur SCM comme SAP, i2 et Oracle. Si cette convergence des fournisseurs doutils se poursuit, le systme de fixation de prix du transport arien pourrait rapidement stendre dautres secteurs dactivit. Les socits sont-elles prtes faire face ces changements ? Manifestement non. Pour certaines, cela naura que peu dimportance. Les entreprises avec des marchs stables, des marques extrmement solides et fonctionnant selon des schmas conomiques simples (fabricants de produits de luxe, par exemple) peuvent flotter sur ces vagues dferlantes. Il est mme possible que ces nouvelles techniques de fixation des prix trouvent seulement refuge dans les circuits marginaux (pour se dbarrasser dun excs de stock occasionnel ou de produits dpasss, par exemple). Mme eBay a annonc une innovation assez surprenante : un nouveau format permettant aux internautes dacheter prix fixe ! Mais il ny a pas de quoi se rjouir. Les socits dans des marchs fortement volatils, soumis une forte concurrence et des contraintes de production complexes (produits lectroniques grand public, micro-informatique, habillement, jouets, automobile, transport et nergie, pour nen citer que quelquesuns), devront toujours faire face la volatilit des prix. Un facteur que les nouveaux mcanismes de fixation des prix ne feront que renforcer. Ces entreprises risquent donc dtre devances par leurs rivaux si ceux-ci dcident de se lancer dans des pratiques de fixation de prix avances, bases sur la haute technologie. Si seulement les plus prudentes pouvaient se protger en dveloppant leur capacit de raction ! l

ristiques de la clientle. Carrie Johnson, analyste du cabinet dtudes Forrester, qualifie cette approche de fixation des prix personnalise . Mme la vieille mthode du marchandage a refait surface sur Internet avec la technologie dveloppe par Haggle-zone.com, qui propose un systme de marchandage bilatral automatis dans lequel on peut slectionner son interlocuteur parmi diffrentes personnes, en fonction de critres choisis.

Le mme moule pour tous ?

Bien videmment, ce nest pas parce quun mcanisme est exploitable quil est forcment efficace ou souhaitable. Certaines approches exigent un travail plus important de la part des acheteurs. Prenez les ventes aux enchres : elles sont perues comme un amusement par certains et un tracas par dautres. Quel serait, par exemple, lintrt de participer une vente aux enchres pour chaque article de votre liste de courses ? De la mme manire, marchander avec un fournisseur de produits lectroniques pour une cartouche dimprimante exige un effort qui nest pas envisageable par la plupart dentre nous. En revanche, les barmes de prix permettent aux acheteurs presss (ou paresseux) de cliquer sur un produit et de lacqurir au prix quils veulent, mme si ce nest pas toujours le meilleur. Autre facteur important : le temps. Les ventes aux enchres sont efficaces parce quelles runissent des acheteurs concurrents et permettent de dnicher ceux qui sont prts payer le plus. Mais ce systme perd de son intrt lorsque vendeurs et acheteurs veulent effectuer leurs transactions respectives des moments diffrents. De la mme manire, les mcanismes dagrgation de la demande comme ceux de Priceline et de Mercata supposent des dlais plus longs puisquil faut rechercher des vendeurs ventuels et atteindre un volume critique dacheteurs. A loppos, lintrt des techniques des listes de prix et du marchandage est quelles permettent de conclure la vente sur-le-champ. Certains mcanismes engendrent aussi leurs propres risques. Ainsi, les acheteurs de billets davion sur Priceline prennent des risques sur des facteurs aussi importants que la compagnie arienne, lheure darrive et les correspondances. Il en rsulte que ceux qui ont une aversion pour le risque auront tendance faire des offres basses ou viter dacheter. Les enchres imposent diffrents risques. Les acheteurs, peu srs de la valeur dun article, peuvent sous-enchrir ou surenchrir. Cela ne pose pas de problme si leur offre moyenne lemporte. Mais, le plus souvent, ces enchrisseurs gagnent prcisment quand ils surestiment la valeur du bien. Cest ce que lon dsigne couramment par la maldiction du gagnant : le plus offrant regrette ensuite son achat. Si lon reprend le cas du marchandage, votre interlocuteur risque den connatre davantage que vous sur les cartouches pour imprimante et de vous pousser accepter un prix lev.

Locan devant nous

Quel enseignement tirer de cette exprience pour notre environnement prsent ? Comme pour les compagnies ariennes amricaines en 1978, les entreprises sur Internet doivent aujourdhui faire face une forte concurrence en provenance des socits bien tablies comme des nouvelles. Comme les agences de voyages dans les annes 70, les internautes qui font leurs achats sur Internet lheure du djeuner recherchent tous azimuts des informations et des prix en temps rel ; et, comme les compagnies ariennes lre de la drglementation, les sites marchands testent de multiples propositions commerciales. Si lanalogie nest pas parfaite, ces parallles apportent toutefois plusieurs enseignements cls pour le commerce sur la Toile. Le premier est la ncessit de contrler les prix. De la mme manire que le transport arien sest rendu compte quune baisse non slective des prix pouvait lui tre fatale, les sites marchands dcouvrent aujourdhui quun usage indiffrenci des enchres, de lachat group, du marchandage et des prix dynamiques engendre autant de risques dchec que de russites. Pour faire face cette situation, il leur faudra laborer des stratgies de segmentation des consommateurs, puis les cibler avec des prix adapts exactement comme les compagnies ariennes ont assorti leurs tarifs rduits de clauses restrictives. Les caractristiques mmes de ces nouveaux mcanismes (les diffrentes contraintes dtailles ci-avant pour le consommateur) peuvent former la base dune stratgie de segmentation efficace. Le second enseignement est la ncessit de mettre en place des tactiques sophistiques pour grer les prix. A partir du moment o les consommateurs ont accs des moteurs de recherche, des sites de comparaison de prix et des agents intelligents, les entreprises doivent aussi se doter de systmes et pratiques leur permettant de ragir en temps rel aux forces du march. A linstar des compagnies ariennes, elles devront probablement fournir un effort substantiel pour dvelopper des sources, modles et systmes de donnes lappui des rponses tactiques

Les leons de larien

Dans quel sens vont toutes ces innovations sur les prix ? Quels en seront les impacts ? Il est probablement trop tt pour le dire, mais on peut dj en avoir une ide en examinant les rvolutions similaires qui se sont produites il y a vingt ans aux Etats-Unis dans le transport arien. Avec la promulgation de la loi amricaine de 1978 sur la drglementation arienne, le CAB (Civil Aviation Board) a assoupli le contrle des prix dans le transport arien. Jusque-l, les prix taient strictement rglements sur la base de cots standardiss et dobjectifs de rentabilit. Les consquences ont t similaires un jet de krosne sur le feu de la concurrence arienne. Un flot dinnovations sur les prix avec des tarifs promo , conomiques , super-promo et super-conomiques . En fait, ces tarifs offraient la possibilit aux consommateurs de voyager sur certains itinraires pour des montants infrieurs de 70 % ceux pratiqus lre de la rglementation. Paralllement, la concurrence sest intensifie. En

Rsum
La fixation des prix est un problme dlicat du management. Les lois classiques de loffre et la demande, mme si elles restent valables long terme, nont pas grand intrt pour les acheteurs et les vendeurs qui doivent prendre des dcisions rapides sur les prix proposer ou accepter. Dans cet article, lauteur commence par prsenter les principes de fixation des prix, avant de dcrire les innovations de ces vingt dernires annes, depuis les nouvelles mthodes appliques par le secteur arien dans les annes 70 aux Etats-Unis jusquau dveloppement des ventes aux enchres et des nouvelles pratiques dachats sur Internet.

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Loc Buot de LEpine

Loc Buot de LEpine est associ de PricewaterhouseCoopers. Au sein des activits de conseil en management, il intervient dans les deux domaines des systmes dinformation financiers et des tlcommunications.

Intgrer la cration de valeur dans la gestion des entreprises

Le pilotage par la valeur vise intgrer la cration de valeur dans la gestion quotidienne des entreprises. Cette dmarche de pilotage permet ainsi de lier attente des investisseurs et management interne des entreprises.

adoption, dans les grandes entreprises, dun management par la valeur repose sur deux principes. Le premier tablit que le principal objectif de toute activit, dans une conomie de march, consiste maximiser sa valeur pour les actionnaires. Le second confirme que cette cration de valeur ne saurait tre accidentelle au contraire. Rivalit entre marchs oblige, les entreprises doivent planifier cette gnration de valeur, cest-dire possder la culture, les systmes et les processus idoines pour que les dcisions prises par leurs dirigeants soient encore plus profitables leurs actionnaires ou leurs autres stakeholders (ce qui pose la question de la rpartition de la valeur cre, qui ne sera pas traite dans cet article). Au minimum, leurs diffrents processus planification, affectation de capitaux, budgets dexploitation, mesure de la performance, primes de rendement et communication institutionnelle devront tre repenss dans cette optique. Si la communication institutionnelle sur la cration de valeur est un exercice aujourdhui bien matris par les directions gnrales et financires, la mise en cohrence des actions internes lentreprise avec les ambitions affiches auprs des analystes financiers est un exercice difficile, comme en tmoignent les rcents profit warnings mis par des grands groupes internationaux, immdiatement sanctionns par la Bourse. Lalignement des dcisions internes lentreprise avec ses ambitions stratgiques ncessite de placer la cration de valeur au centre de toutes les dcisions, et donc des processus de management. Pour oprer ce changement de culture au sein des entreprises, il est clair que le contrle de gestion est un vecteur essentiel, la fois pour assurer le dploiement de la stratgie et mobiliser les ressources de lentreprise autour de la cration de valeur, mais aussi pour organiser la mise en place du systme de pilotage par la valeur et favoriser lappropriation des concepts de cration de valeur par les responsables oprationnels. Cest en outre le contrle de gestion qui assurera laccompagnement et lanimation dans la dure du nouveau processus de pilotage mis en uvre, et donc sa prennisation en tant que dmarche de management oprationnel. Pour mener bien cette mission, le contrle de gestion doit disposer de nouveaux outils arbre de la valeur et diagrammes dinfluence , dont nous illustrerons lutilisation par un cas concret de mise en uvre.

LOC BUOT DE LEPINE ET LAURENT TOUBOUL mic value-added ) constitue un outil prcieux dvaluation des entreprises. Le profit conomique est une mesure du bnfice, non pas comptable tel quil apparat dans un compte de rsultat classique, mais au sens dfini par les conomistes. La diffrence entre ces deux valeurs est simple. Toutes deux sentendent hors dpenses dexploitation, mais diffrent dans limputation du cot du capital. Si les comptables (et, par voie de consquence, les comptes de rsultat) reconnaissent uniquement les charges explicitement dcaisses, les intrts acquitts aux banques par exemple, le profit conomique tient compte de lensemble des cots des ressources financires, y compris le cot dopportunit des fonds propres. Ainsi, une entreprise cre de la valeur pour ses actionnaires, lorsquelle dgage, au travers de son exploitation, une rentabilit suprieure au cot de ses ressources financires, donc son cot de capital. En fait, il est facile de dmontrer mathmatiquement que la valeur conomique dune activit est gale son actif net (la somme des immobilisations corporelles, des disponibilits et du fonds de roulement net) major de la valeur actualise des profits conomiques futurs. Les apports du pilotage par la valeur La valeur que les investisseurs placent dans une entreprise est dtermine par les profits conomiques futurs. Ceux-ci rsultent des perspectives de lentreprise (croissance des ventes, rsultats dexploitation, taux dimposition), des investissements raliser pour obtenir ces rsultats, des risques associs aux choix dinvestissement et de la priode sur laquelle lentreprise va pouvoir conserver ces rsultats. Les investisseurs sont aussi sensibles dautres facteurs, beaucoup plus subjectifs, dans lvaluation quils font dune entreprise. Parmi ceux-ci, on peut citer : limage de lentreprise et de ses marques ; limage de ses dirigeants ; la qualit et lefficacit perues de lquipe de direction et de sa vision de lavenir de lentreprise ; les autres actifs intangibles (R&D) ; lattrait spculatif du secteur dactivit. Ainsi, une entreprise qui veut mobiliser des capitaux sur les marchs financiers doit donc, dune part, tre en phase avec les attentes des investisseurs, voire les dpasser, et, dautre part, apporter un soin tout particulier sa communication vis--vis des marchs financiers. Le cours de laction est ce titre un indicateur clair du niveau de performance attendu par les investisseurs. Pour mettre en cohrence leurs performances relles avec leurs ambitions annonces aux marchs financiers, les entreprises sont amenes voluer vers une gestion interne centre sur la cration de valeur. Le pilotage par la valeur est une dmarche de management qui permet dintroduire dans la gestion quotidienne de lentreprise les concepts de cration de valeur. Il sappuie sur les paramtres de performance dvelopps en externe par les analystes financiers lorsquils sintressent une entreprise, transfrs ensuite en interne et que lon transforme en outils de gestion. Il permet ainsi de relier les attentes externes des marchs financiers et des actionnaires la gestion interne de lentreprise. Contrairement ce quexprime de nombreux auteurs, le pilotage par la valeur (1) ou value-based management (VBM) ne se limite pas la mesure dindicateurs comme lEVA (mme si ce calcul nest pas toujours facile) ; cest une dmarche de pilotage de lentreprise centre sur la cration de valeur et qui identifie les indicateurs cls oprationnels de la cration de valeur, seuls paramtres utilisables au quotidien par les managers oprationnels. Cette dmarche de pilotage vient combler la diffi-

cult quont certaines entreprises dans le dploiement de sa stratgie quelle prsente aux investisseurs. La mise en uvre dune telle dmarche permet de contrler que les performances de lentreprise sont conformes avec ses ambitions et avec les attentes quelle a fait natre auprs des investisseurs.

Les principes de mise en place

Prsentation densemble Lun des messages cls de la gestion par la valeur, cest que la valeur est cre ou dtruite tous les niveaux de prise de dcisions. Il faut donc tre conscient de limpact que chaque dcision a sur la valeur conomique, ce qui veut dire que la mesure des performances et les mesures incitatives (cest--dire la politique de rmunration) doivent reflter et renforcer la cration de valeur. Diffrentes sortes de dcisions sont prises diffrents niveaux de lorganisation : les dcisions de stratgie par exemple, le march sur lequel lentreprise doit se situer sont prises au niveau de la direction gnrale ; les responsables de divisions prennent les dcisions dinvestissement pour le dveloppement de produits ou de rseaux de distribution, par exemple ; au niveau oprationnel, cest une question de planification et de budgtisation dtailles. Le dfi du pilotage par la valeur est de crer un lien entre la vision stratgique de lentreprise qui tend crer de la valeur et les dcisions quotidiennes qui sont prises tous les niveaux de lorganisation (figure 1-1). Pour cela, il est ncessaire de dfinir un ensemble cohrent dindicateurs financiers et non financiers orients vers la valeur. Sans cet ensemble dindicateurs, lentreprise risque dtre dans limpossibilit dapprcier ses progrs dans la mise en uvre de sa stratgie. En revanche, si valeur conomique de lentreprise, ambitions stratgiques et dcisions oprationnelles sont lies par un ensemble quilibr dindicateurs, alors lentreprise et ses dirigeants disposent de tous les contrles ncessaires pour mettre en uvre la stratgie et atteindre les objectifs annoncs de cration de valeur. Le pilotage stratgique de la valeur La mise en place dun systme de pilotage par la valeur dbute donc par la formulation des orientations stratgiques de lentreprise, qui se fixe dabord des objectifs de cration de valeur long terme. Le cours de laction pour formuler les objectifs de cration de valeur de lentreprise prsente lavantage dtre facile communiquer lextrieur de lentreprise et en interne (o beaucoup demploys sont sans doute actionnaires). La stratgie nest plus seulement considre en termes de marchs, de clients, de produits, de technologies et de dynamique concurrentielle, mais aussi en termes de cration de valeur ou de prservation de valeur. Lexercice de formulation de la stratgie saccompagne dune analyse de limpact des orientations stratgiques envisages sur la valeur conomique de lentreprise. Cest ce moment quil est ncessaire de dvelopper des modles conomiques (2) qui vont simuler limpact des initiatives stratgiques sur les paramtres cls de lactivit de lentreprise comme le prix, les effectifs, les cots de commercialisation, les crances ou le capital employ, puis limpact de ses paramtres sur les dterminants financiers de la valeur et donc sur la valeur conomique de lentreprise. Le pilotage oprationnel de la valeur Ayant dtermin ce qui est ralisable au niveau stratgique, il faut maintenant convertir les objectifs globaux de lentreprise en plans daction ralisables au niveau oprationnel. Il va sagir ici de partir des orientations stratgiques retenues par lentreprise et de les relier des dterminants oprationnels spcifiques lentreprise. On dispose ainsi dun lien entre les objectifs de cration de valeur de lentreprise et ses objectifs de

Pourquoi piloter par la valeur

Comment les investisseurs valuent-ils la valeur conomique des entreprises ? Pour financer son activit et assurer son dveloppement, une entreprise cote dispose de deux sources externes de financement : les tablissements financiers (banques et autres tablissements de crdit) et les marchs financiers. Les investisseurs prennent un risque plus important que les cranciers financiers lorsquils investissent dans une entreprise, puisque la valeur de leur placement est directement lie celle de lentreprise. Les investisseurs actionnaires de lentreprise sont donc en droit de demander un rendement suprieur celui dun prt sans risque ou risque faible. Les techniques dvaluation de la valeur conomique des entreprises utilises par les investisseurs sloignent des calculs de rendement fonds sur les rsultats comptables qui ne prennent en compte que partiellement le cot des ressources financires. Les investisseurs ont ainsi dvelopp des modles dvaluation plus sophistiqus, fonds sur le risque, la croissance attendue et les cash-flows gnrs par les capitaux investis. A ce titre, le profit conomique ou EVA ( econo-

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fondes sur deux outils puissants et complmentaires : larbre de la valeur et les diagrammes dinfluence (ou system thinkingan anglais). Larbre de la valeur permet de dcomposer la mesure de la valeur conomique de lentreprise (ici lEVA) en dterminants financiers. Pour comprendre ensuite limpact des dcisions oprationnelles sur les dterminants financiers de la valeur, il est ncessaire de modliser lactivit de lentreprise et de comprendre les effets de bord des dcisions prises par les diffrents responsables, cest--dire les interrelations entre les dcisions prises, qui peuvent influer sur la performance des autres entits oprationnelles. Cest le rle des diagrammes dinfluence. Leur utilisation dans le dveloppement de systme de pilotage permet donc : dorienter la slection dindicateurs mesurant la ralisation dobjectifs ou lavancement de plans daction qui concourent rellement la mise en uvre de la stratgie de lentreprise (voir le cas pratique) ; de capturer la connaissance des mtiers de lentreprise dune manire structure et simple, et donc facilement partageable ; dobtenir le consensus indispensable un travail en groupe ; de comprendre (de manire certes conceptuelle) limpact des dcisions oprationnelles sur la valeur de lentreprise ; de formaliser le cheminement qui mne de la stratgie de lentreprise aux objectifs et leviers daction des entits oprationnelles, et donc de faciliter la comprhension, lappropriation et enfin ladhsion de chacun cette stratgie ; dassurer la slection dindicateurs oprationnels pertinents, en fournissant en outre une piste daudit pour expliquer la slection retenue. Les actions complmentaires du pilotage par la valeur La construction de modles conomiques et la slection dun ensemble quilibr dindicateurs de cration de valeur permettent de lier les ambitions stratgiques de lentreprise et le pilotage oprationnel de celle-ci. Toutefois, dautres actions, indispensables, viennent complter le dispositif prsent, de manire prenniser le processus de cration de valeur tous les niveaux de lorganisation. Il sagit principalement : dadapter les systmes dinformation pour disposer des informations ncessaires ; de mettre en place un systme dvaluation des performances et de rmunration adapt et motivant.

performances oprationnels. Ce lien est assur par un ensemble dindicateurs oprationnels de cration de valeur, qui peuvent tre des indicateurs financiers ou non financiers. Les outils du pilotage oprationnel de la valeur Pour assurer le dploiement de la stratgie de lentreprise et atteindre ainsi les performances annonces, il faut ensuite intgrer la cration de valeur dans la gestion quotidienne des entits oprationnelles de lentreprise. Cela ncessite de lever deux difficults : montrer aux oprationnels le rapport entre les dterminants de la valeur et leurs dcisions quotidiennes ; identifier parmi les (trs) nombreux indicateurs oprationnels qui refltent la performance oprationnelle de lentreprise, ceux dont le comportement doit tre observ en priorit du fait de leur influence sur la valeur conomique de lentreprise. La dmarche de mise en uvre dun systme de pilotage par la valeur passe donc par lanalyse des dcisions oprationnelles, de manire montrer le cheminement concret qui mne des leviers oprationnels la cration de valeur (figure 1-2) : il importe donc que les responsables oprationnels soient impliqus dans la conception du systme de pilotage par la valeur et pas uniquement le contrle de gestion. Le fil directeur de la dmarche est dexpliquer la formation de la valeur conomique de lentreprise et de montrer limportance des dcisions oprationnelles dans le processus de cration de valeur. Les approches classiques de mise en place de systme de pilotage comme le Balanced Scorecard de Norton et Kaplan ont permis de mettre en vidence lapport dun systme quilibr dindicateurs financiers et oprationnels. Mais cette approche ne rgle pas la question de la mise en cohrence de cet ensemble dindicateurs : par exemple, amliorer la qualit de services et matriser les charges peuvent paratre contradictoires. Pour assurer la russite de la dmarche, il est donc ncessaire de faire appel des approches innovantes,

Cas pratique
Les spcificits du secteur des tlcommunications La concurrence acharne sur leurs marchs nationaux et la drglementation ont entran une baisse des revenus des oprateurs historiques par la perte de parts de march et lrosion des prix. En consquence, les oprateurs ont cherch des sources de revenus de remplacement sur leurs marchs intrieurs dans les nouveaux services (mobiles, Internet) et les services valeur ajoute (rseaux privs dentreprise, par exemple) tout en investissant dans des opportunits linternational prsentant un potentiel de croissance plus lev. Ils ont en outre dcentralis leur organisation par la cration dentits oprationnelles en contact direct avec la clientle. Cette dcentralisation a pour but damliorer lcoute, de dvelopper une meilleure comprhension des attentes des clients et donc de rduire leurs cots (en lissant, par exemple, dans le temps les investissements dans les infrastructures daccs en fonction de la demande des clients). Cette structure par secteur dactivit entrane de nouveaux dfis ainsi que de nouvelles questions. Pour sassurer quune gestion centre sur la cration de valeur est mise en place tous les niveaux de lorganisation, il faut dcomposer lentreprise en centres de valeur virtuels. Ces centres de valeur peuvent tre des sous-ensembles de lorganisation (divisions), des groupements de produits ou de clientle, ou bien encore tre fonds sur un projet. La cration dun centre de valeur Internet, qui sert une
Figure 1

Laurent Touboul
Laurent Touboul est directeur au sein des activits de tlcommunications de PricewaterhouseCoopers. Ses interventions concernent notamment le dveloppement de systmes de pilotage des oprateurs Telco.

Principes de conception d'un systme de pilotage par la valeur

1

Niveau stratgique
Pour mettre en cohrence les dcisions stratgiques et oprationnelles, la cration de valeur doit tre le critre fondamental de toute prise de dcision oprationnelle Mesure de la valeur par les marchs Valeur conomique Dterminants de la valeur Cash-flow oprationnel CMPC Dette Orientations stratgiques Oprations Investissements Finance Facteurs cls de succs

Niveau oprationnel
Indicateurs de performance Dcisions oprationnelles

Cot moyen pondr du capital

Ratio dette/capital Cot du capital Cot de la dette CA

Optimisation de la structure de financement

Volume

Croissance du march Variation de la part de march Entre sur de nouveaux marchs

EVA

Fidlisation des clients

Attente des clients en termes de qualit de service

Le lien entre les paramtres oprationnels de la performance et les rsultats financiers, par le biais de l'arbre de la valeur et de diagrammes d'influence ROCE
Cots oprationnels Frais de structure Capitaux investis Immobilisations Besoin en fonds de roulement Rsultat oprationnel

Temps de traitement d'une rclamation + Rclamations en attente +

Satisfaction des clients

+ (R) (B) Qualit du service fourni +

Prix

Dveloppement de marchs forte valeur ajoute Variation des prix de vente Productivit, rduction des cots Utilisation de la capacit de production Gestion des stocks Conditions de rglement

Nombre de + rclamations
+

Information sur les clients

Qualit des processus administratifs

Facilit pour rclamer

Arbre de la valeur

Diagramme d'influence

...

Finance

Clients
Fidlisation des clients Satisfaction des clients

Attente des clients

...

Amlioration de la qualit de service

Amlioration du service Rclamations en attente

Information

(nombre de rclamations)
(satisfaction des clients) Facilit pour rclamer

Processus internes

Comptences

Temps de traitement d'une rclamation

Nombre de rclamations

Qualit des processus administratifs

Source : PricewaterhouseCoopers

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clientle de particuliers et de professionnels et utilise diffrentes infrastructures daccs, est un exemple. En tout tat de cause, ces centres de valeur doivent : tre aligns sur la stratgie retenue par la direction gnrale ; permettre dlaborer des business plans reprsentatifs du dploiement de la stratgie ; faciliter enfin la modlisation des flux reprsentant le fonctionnement rel de lentreprise, que lon peut valoriser sur la base de prix de transfert (ou chane de valeur), et qui permettent dtre en mesure de rendre cohrents les objectifs stratgiques de chacun (exemples : quilibrer les objectifs de ventes et les capacits de production, raliser les investissements ncessaires au dveloppement de nouveaux produits). Il sagit ensuite de dcliner ces objectifs auprs des entits oprationnelles de lentreprise, puis dintgrer la proccupation de la valeur au cur des dcisions de ces entits. Dfinition et mise en uvre de tableaux de bord de la valeur Pour slectionner un ensemble pertinent dindicateurs de cration de valeur qui fasse le lien entre les ambitions de lentreprise et ses leviers oprationnels, nous avons dvelopp une dmarche en cinq tapes : l Etape 1 : constitution de groupes de travail pour les diffrents mtiers de lentreprise. Des groupes de travail sont organiss autour des mtiers des entits oprationnelles ; on dispose ainsi de groupes de travail runissant des responsables oprationnels des entits rseaux, des responsables des agences commerciales ou encore des centres de support clients. Un pilote est dsign parmi les responsables identifis, pour porter les travaux du groupe de travail et assurer la communication interne lentreprise. Les groupes de travail incluent des responsables des autres mtiers de lentreprise, de manire pouvoir examiner en commun les interrelations entre mtiers. Un exemple thorique permet dillustrer limportance de cette participation croise . Dans un march des tlcommunications o la comptition est intense, la fidlisation des clients est un objectif stratgique. Lexamen des leviers daction qui permettent de fidliser les clients met en avant : dans les centres de support clients, le temps de traitement des rclamations et surtout des demandes des clients est un lment fort de satisfaction des clients (et des clients satisfaits sont en gnral fidles) ; la qualit du service fourni en loccurrence, la qualit des rseaux de loprateur joue aussi un rle important. La qualit des rseaux est sous la responsabilit des entits rseaux ; la capacit des vendeurs expliquer le fonctionnement des produits est un lment important pour comprendre les attentes des clients, ce qui passe ncessairement par une formation adapte et une rmunration motivante. Cet exemple montre limportance dune participation croise des responsables oprationnels aux diffrents groupes de travail, de manire conduire une analyse des leviers oprationnels dans leur ensemble, et donc de ne pas considrer les mtiers de lentreprise comme une juxtaposition dentits indpendantes les unes des autres : la somme des optimisations de chaque entit ne conduit pas ncessairement loptimum pour lentreprise, la performance des uns peut en effet dgrader celles des autres. En revanche, cette transversalit dans lanalyse des objectifs ne doit pas cacher la responsabilit de chacun dans latteinte des rsultats et donc sur le processus de cration de valeur de lentreprise. l Etape 2 : identification des objectifs cls des entits oprationnelles et des leviers daction qui permettent datteindre ces objectifs. Cette tape vise identifier la liste des objectifs de chaque mtier et des actions qui permettront aux responsables oprationnels datteindre ces objectifs. On interroge, par exemple, les responsables de ladministration des ventes, du centre support clients et des units dintervention clients sur les leviers daction dont ils disposent pour fidliser les clients. Le centre support clients explique que, lors dune panne de rseau, le nombre des rclamations augmente. De mme, les sondages mens auprs de clients qui ont effectu une rclamation indique que le temps de traitement des rclamations tait un critre fort de satisfaction, etc. Le fil conducteur de cette tape est le parcours de larbre de la valeur, de manire montrer le rle de chacun direction gnrale, divisions, entits oprationnelles dans le processus de cration de valeur. l Etape 3 : construction des cheminements qui mnent des leviers daction oprationnels la valeur conomique de lentreprise. A partir des objectifs et leviers daction identifis lors de ltape prcdente, on construit une reprsentation, un modle, de lactivit des mtiers. Les responsables oprationnels expliquent comment les actions quils ont retenues leur permettent datteindre leurs objectifs et les effets induits de ces actions sur dautres objectifs ou sur la performance des autres mtiers de lentreprise, et donc in fine sur la valeur de lentreprise. Dans lexemple (figure 1), on voit que le temps de traitement des rclamations diminue lorsque la qualit des procdures administratives augmente, mais quil augmente lorsque la liste des rclamations se remplit ; pour rduire la liste des rclamations en attente, il faut amliorer la qualit du service fourni et proposer des produits et des services conformes aux attentes des clients, etc. On voit ainsi que ce qui est important dans cette tape a nest pas de savoir si le temps de traitement dune rclamation est en phase avec les bonnes pratiques du secteur : les entreprises ont en gnral

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Rsum
Bon nombre de grandes entreprises ont fait du management par la valeur une priorit stratgique et, de fait, leurs dirigeants matrisent parfaitement la communication institutionnelle sur la cration de valeur. En revanche, les profit warning mis rcemment par certaines de ces entreprises montrent qualigner la gestion quotidienne de lentreprise avec les ambitions prsentes aux analystes financiers est un exercice difficile. Cet article montre comment il est possible de rendre oprationnel le pilotage de valeur, en sappuyant sur des outils simples arbres de la valeur et diagrammes dinfluence , favorisant un travail en commun entre contrle de gestion et responsables oprationnels.

dj ralis ce travail en interne, qui servira pour fixer la valeur cible des indicateurs retenus. Cette analyse permet de mettre en vidence le lien entre la cration de valeur et un indicateur physique non financier (figure 1-2). l Etape 4 : slection des indicateurs pertinents pour chaque mtier et construction dun tableau de bord type pour chacun des mtiers. Il sagit dans cette tape de slectionner parmi les objectifs et leviers daction des mtiers pour atteindre leurs objectifs ceux qui mritent dtre suivis du fait de leur impact sur la valeur conomique de lentreprise. Llaboration darbres partir de la modlisation de lactivit des mtiers permet de slectionner les facteurs qui ont le plus dinfluence sur les objectifs des mtiers et sur la valeur conomique de lentreprise et sur lesquels les responsables oprationnels ont de rels leviers (figure 1-3). Les indicateurs permettant de mesurer le rsultat des objectifs des entits et lavancement des plans daction retenus sont recenss puis analyss, de manire disposer dun ensemble quilibr de mesures de performance. La probabilit que lon dbouche sur de nouveaux indicateurs physiques que lentreprise navait pas encore utiliss est relativement faible sauf bien entendu pour les nouveaux mtiers des oprateurs, le dveloppement de contenus ou le dploiement de nouvelles technologies, par exemple. La modlisation de lactivit des entits fournit en outre une vision dynamique de leurs performances (figure 1-4). Le parcours rebours des relations de cause effet permet de comprendre et dexpliquer les performances des entits et facilite ainsi la qualification des actions correctrices mener et leur ralisation. Par ailleurs, cette vision dynamique peut aussi tre exploite tout comme les modles de simulation stratgiques voqus prcdemment pour simuler limpact de certaines dcisions sur la performance globale de lentit et leurs consquences sur la valeur conomique de lentreprise, par le biais des interrelations avec les autres mtiers. l Etape 5 : dploiement des tableaux de bord dans les entits oprationnelles. Il permet daffiner les leviers daction identifis par les groupes de travail mtiers pour intgrer les spcificits propres chaque entit ou son environnement. Il sagit ensuite de fixer les diffrentes valeurs aux indicateurs du tableau de bord : valeur actuelle, cible atteindre et seuils dalerte. l (1) Pour une vue complte des aspects de cration de valeur, de mesure de la valeur et de communication sur la valeur, voir louvrage dit par PricewaterhouseCoopers : Value reporting : moving beyond the earnings game . (2) Intgrant lutilisation doptions relles .

La stratgie, cl de vote des alliances

Les raisons pour lesquelles les socits nouent des partenariats divergent. Cependant, les rsultats obtenus sont rarement ceux qui taient attendus par les parties contractantes. Le secret dune bonne alliance repose avant tout sur une bonne dose de stratgie.

l y a dix ans IBM et Apple nouaient une alliance stratgique qui fit beaucoup de bruit, avec des investissements dans des joint-ventures et dans la recherche. Ensemble, les deux groupes voulaient reprendre Intel et Microsoft. Mais cela ne sest jamais fait et, huit ans plus tard, cette alliance sest tiole, laissant derrire elle des espoirs inassouvis, des relations effiloches et des efforts perdus. Il ne sagit pas du seul exemple : dautres partenariats des niveaux levs, qualifis souvent de stratgiques , ont galement chou. Les avis des analystes sur les causes de ces checs divergent. Certains mettent en avant lego et les conflits de cultures, dautres les litiges commerciaux et la concurrence acharne. Nanmoins, tous ces cas possdent au moins un trait commun :

BENJAMIN GOMES-CASSERES dans ce battage mdiatique, lalliance finit par devenir une fin en elle-mme, plutt quun moyen pour atteindre un objectif plus lev. Ces checs donnent une leon claire : ce qui importe, cest la stratgie derrire lalliance et non lacte lui-mme. La plupart des cyber-alliances choueront probablement pour la mme raison. En effet, dans la nouvelle conomie, la course pour crotre rapidement a trs vite t remplace par se marier rapidement . Lorsque les socits narrivent pas sapproprier des parts de march assez vite, elles partent en qute de partenaires. Pour les managers qui dveloppent des start-up sur Internet, cela implique de signer autant de contrats possibles, ds que possible. Ce faisant, ils oublient

parfois que, lorsquon se marie trop vite, on passe sa vie le regretter. Les entreprises qui nouent des alliances russies considrent dabord laspect stratgique et ensuite la conclusion du contrat. Sun Microsystems, par exemple, a russi multiplier ses comptences de faon impressionnante par le biais dune multitude dalliances. Certaines ont survcu longtemps, dautres moins ; certaines taient cibles et dautres plus vastes. Fujitsu, Toshiba, Oracle, Netscape-AOL et IBM, par exemple, ont tous t des partenaires de Sun. Pourtant, Sun ne doit son succs aucun dentre eux en particulier, ni une alliance individuelle, mais plutt sa manire dintgrer ces partenariats dans une stratgie cohrente et de les grer dans le temps. Cest encore une stratgie de partenariat cohrente que lon retrouve derrire lascension dIntel.

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davoir aid Xerox rsister la concurrence japonaise dans les annes 80, mettre un terme son dclin et lancer de nouvelles initiatives dans le monde. Le rle des alliances dans la stratgie dentreprise est bien plus important que lalliance elle-mme. managers. En revanche, une bonne coordination permet dconomiser des ressources et de diversifier les options de croissance.

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Ce groupe a fait la dcouverte de son microprocesseur dans le cadre de son partenariat avec IBM pour dvelopper les PC en 1980. De plus, il a utilis un systme astucieux doctroi de licences pour assurer sa domination. Il a vendu des licences de sa premire gnration de microprocesseurs plusieurs partenaires, puis en a rduit le nombre pour ses gnrations ultrieures. Aujourdhui, il peut se targuer dtre le seul fabricant de processeurs haut de gamme. A travers ses alliances, Intel a gravi les barreaux de lchelle technologique, son vritable objectif tant de crer les standards pour les processeurs et de dominer ce march. Tous les jours, on voit des entreprises annoncer des partenariats stratgiques , mais peu dentre elles possdent une vraie stratgie de partenariat . La diffrence est plus que smantique : une alliance sans stratgie est condamne davance. Pour tre cohrente, une stratgie de partenariat doit possder quatre lments : une stratgie commerciale refltant la logique et la conception de lalliance ; une vision dynamique pour grer chacune de ces alliances ; un portefeuille dalliances rendant possible la coordination de ces alliances ; une infrastructure interne optimisant la valeur de la collaboration. Conclues au bon moment et gres intelligemment, les alliances engendrent une valeur colossale ; dans le cas contraire, elles sont trs coteuses.

Lorganisation interne
Comment les socits grent-elles ce dfi ? La socit pharmaceutique Eli Lilly, par exemple, possde un bureau de gestion des alliances charg didentifier les candidats, dvaluer les contrats et de former les nouveaux managers sur le terrain. Cest ce qui lui permet de russir davantage dalliances que les socits ayant une approche moins formelle. Le systme dEli Lilly ne laide pas seulement coordonner son portefeuille de partenaires, mais aussi amliorer sa gestion des alliances. On se rend compte peu peu que lorganisation interne dune socit est un lment cl du succs des partenariats. Sans une infrastructure interne favorable, toute alliance est voue lchec, quelle que soit lingniosit des contrats externes. Trop souvent, les alliances sont perues comme des activits externes mritant moins de ressources. En ralit, lapproche consistant compter sur un autre pour mettre en uvre une pice de sa propre stratgie exige plus defforts sur le plan du management interne. Bien que les socits choisissent gnralement de laisser leurs partenaires les fonctions quelles ne peuvent effectuer ou nont pas le temps de dvelopper en interne, la cration et la gestion des relations ne se font pas sans ressources. Elles risquent donc de ngliger ce facteur et de ne pas apporter les ressources ncessaires au succs du partenariat. Il en rsulte quune bonne stratgie de partenariat commence dabord chez soi. La socit doit dfinir une logique pour ses alliances, surveiller constamment lavenir et grer correctement son groupe de partenaires. Elle devra aussi aligner son organisation et investir des ressources dans la stratgie. Les groupes qui pratiquent cette politique (comme Corning, Xerox, Hewlett-Packard, Oracle et Sun) sont souvent reconnus pour leur capacit sceller des alliances. Cette capacit est, par essence, lart dintgrer les alliances dans le fonctionnement quotidien de lentreprise, sans en faire des contrats spciaux relgus une quipe de spcialistes.

Une approche dynamique

Lexemple de Fuji Xerox est une excellente illustration de la valeur que peut engendrer une approche dynamique du management des alliances. De la mme manire quune stratgie plus large compte plus quun contrat individuel, lvolution de la relation dans le temps est plus importante que laccord initial. Les alliances sont, par nature, ouvertes et en constante volution. Par consquent, si toutes les conditions entre les deux socits peuvent tre spcifies et convenues ds le dpart, lalliance nest pas indispensable. Un contrat fera laffaire. En ce sens de nombreux partenariats dans le numrique ne mritent pas le nom de partenariat, parce quils ne sont rien de plus que de simples accords dchanges. Une vritable alliance repose sur une structure organisationnelle permettant de partager le contrle des dcisions futures et darbitrer des ngociations continuelles. Il sagit de partir du principe que le contrat initial est incomplet. Cela explique pourquoi le succs des alliances dpend si fortement des structures de direction de lentreprise et des relations entre les socits, y compris les relations personnelles entre managers. Cette tendance quont les alliances voluer au fil du temps est souvent interprte comme une faiblesse. Les managers se plaignent dun taux de divorces lev et les universitaires publient des tudes statistiques sur linstabilit des alliances. Le problme nest pas l : lobjectif dune alliance nest pas sa survie, mais le succs de la stratgie de partenariat. La stratgie dalliance exige parfois le recours des alliances en tant que mcanismes transitoires, et parfois le lancement de plusieurs alliances simultanes afin didentifier celles dans lesquelles il est intressant dinvestir davantage et celles quil vaut mieux interrompre. Une telle stratgie ne diffre pas de celles des socits qui sentourent ou poursuivent des projets parallles pour dvelopper leurs produits. La souplesse des alliances est gnralement une force et non un point faible. Les dbuts de lassistant lectronique en sont une illustration. Au dbut des annes 90, nombre de socits informatiques et oprateurs de tlcommunications ont cr des alliances pour dvelopper et commercialiser ces assistants de poche. Dj en 1994, Apple vendait son Newton, ATT proposait son EO, tandis que Lotus et HP fabriquaient la srie LX. Moins de dix ans aprs, on ne trouvait plus aucun de ces assistants sur le march et la plupart des alliances taient rompues. Sagitil l dchecs ? Certainement pas. Le secteur dans lequel ces socits entraient tait incertain et mouvant, et ces partenariats ont permis aux intrsss de tester un cot assez faible des produits rapidement mis sur le march, ce qui en somme constituait leur stratgie sous-jacente.

Benjamin GomesCasseres
Benjamin Gomes-Casseres est professeur la Graduate School of International Economics and Finance luniversit de Brandeis.

Quel est lobjectif ?

En rgle gnrale, les managers reconnaissent quune alliance doit sadosser une stratgie. Signer avec le maximum de partenaires nest pas une stratgie. Pire que cela, cest prendre le risque dpuiser lnergie de lentreprise. Idalement, la stratgie permet didentifier plusieurs lments : les raisons pour lesquelles tel partenaire ou telle structure convient mieux ; les attentes de lentreprise ; le moyen de grer les risques ; et la faon de coordonner la nouvelle alliance avec les autres. Mme en sachant cela, les entreprises scellent encore des alliances sans laborer de stratgie. Pourquoi ? En raison de la tendance quont les champions des alliances considrer le partenariat comme un objectif en lui-mme. Souvent, lopportunit dalliance surgit subitement, la suite dune demande de renseignements, dun mouvement dun concurrent ou de conversations entre un dirigeant et son homologue. Avant mme de le savoir, les socits sont dj en train de conclure le contrat au lieu de dfinir le meilleur type daccord. Le temps de la rflexion peut sembler un luxe, mais cest prcisment cause de cette tendance se focaliser sur la transaction quil est essentiel de vrifier au pralable le mode dintgration de lalliance la stratgie de lentreprise. Les alliances ont de nombreux objectifs qui diffrent en fonction de la stratgie de chaque entreprise. Il est important davoir une ide claire de la faon dont lalliance sintgre la stratgie de lentreprise pour valuer sa performance. Il nest pas vident de mesurer la vritable valeur dune alliance partir des cots et revenus directs de la collaboration, mme quand lalliance est un jointventure spar . A partir du moment o lalliance fait partie dune stratgie plus large, il faut valuer sa contribution la stratgie globale de lentreprise et donc tenir compte des cots dopportunits perdues et des bnfices qualitatifs apports la socit par le partenariat. Prenons le cas de Fuji Xerox, par exemple, un joint-venture cr par Xerox et Fuji Photo pour aider Xerox vendre ses photocopieurs au Japon. Au fil du temps, la stratgie de Xerox et les capacits de Fuji Xerox ont volu, si bien que cette dernire est devenue un fournisseur de produits pour Xerox sur le plan mondial et son partenaire dans le dveloppement de nouvelles technologies. Certes, cette entreprise a t rentable, elle a grandi et elle a rapport de modestes dividendes Xerox. Mais sa vraie valeur est

Une vraie comptence

Une stratgie de partenariat est bien plus quun partenariat stratgique. Les managers doivent laborer des processus qui ancrent les alliances dans la stratgie et admettre que ces alliances fonctionneront pour certaines choses, mais pas pour dautres. De plus, cette initiative doit saccompagner dun programme de gestion du changement. Lhistoire des alliances montre que, si celles-ci ne nous donnent pas toujours tout ce que lon attend, elles nous en donnent parfois plus quon ne lesprait. Lessentiel est de comprendre le changement au lieu de lignorer. Une fois tous ces lments mis en place, le nombre des alliances grandira et, avec lui, la ncessit de les grer. Cela suppose dtablir des priorits parmi les partenariats et de crer une organisation qui optimise le portefeuille dalliances. Les socits ne peuvent survivre en essayant de tout faire elles-mmes. Mais il ne leur sert rien non plus de se jeter corps perdu dans de multiples contrats. Seule une vritable stratgie de partenariat leur donnera une honnte chance de russir. l

Les portefeuilles dalliances

Les stratgies dveloppes autour de lassistant lectronique montrent lintrt de constituer et de grer soigneusement un portefeuille dalliances. Ces assistants lectroniques taient fabriqus laide de composants issus de plusieurs socits et vendus par lintermdiaire de plusieurs circuits. Par consquent, les alliances ont permis aux partenaires de se renforcer mutuellement. Encore une fois, pour tre efficace, une stratgie de partenariat doit transcender le contrat individuel . Des entreprises caractristiques reconnaissent limportance dun portefeuille de partenaires. Ainsi, les units qui utilisent une foule de composants ont besoin de nombreux partenaires pour leur approvisionnement et celles qui vendent sur de multiples marchs de plusieurs allis pour cibler des profils diffrents de clients. De la mme manire, un portefeuille dalliances devient utile lorsquil est ncessaire dobtenir une masse critique de sponsors pour sassurer un accueil favorable sur le march, comme cest le cas pour les standards de logiciels. Mais il ne suffit pas dtre impliqu dans de multiples partenariats, il faut aussi grer le portefeuille dans son ensemble. Deux alliances avec deux partenaires diffrents peuvent trs bien se complter ou, au contraire, devenir conflictuelles. Il en va de mme, a fortiori, pour un portefeuille comprenant de multiples alliances. La socit risque alors de semptrer dans un rseau mal conu et mal gr qui fera perdre du temps ses

LArt du Management
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Rsum
Les socits dsireuses de se dvelopper se tournent souvent vers les alliances avec des partenaires susceptibles de leur apporter une expertise plus large, leur ouvrir laccs de nouveaux marchs et leur faire gravir un barreau de lchelle technologique. Mais, souligne Benjamin Gomes-Casseres, celles qui se prcipitent tte baisse dans une srie dalliances sont souvent dues. Llment cl pour russir est une stratgie de partenariat claire, associant habilement des partenaires et sappuyant sur une vritable infrastructure interne.

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Les Echos - mercredi 21 mars 2001