Eudeline

Directeur des soins
Promotion : 2008
Date du Jury : septembre 2008

Un rfrentiel qualit :
un outil daide
au pilotage managrial et
un enjeu pour le directeur des soins
en institut de formation

Brigitte Eudeline

Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique -2008

R e m e r c i e m e n t s

Je tiens adresser mes remerciements

Bruno COTARD, responsable de latelier mmoire pour son coute et ses
conseils aviss lors de nos diffrents changes,

Christine BELOEIL et Fabienne HEMERY composant le comit de suivi, pour leurs
lectures attentives et leurs observations qui ma permis
au fil des mois de cheminer,

Mes collgues datelier mmoire,

Lensemble des personnes interviewes qui ont bien voulu se prter au jeu de
lentretien pour la richesse des propos recueillis,

Claudie GAUTIER, tutrice de positionnement, pour son accompagnement
et ses encouragements.

Je souhaite galement remercier le directeur de la filire
Monsieur Jean Louis POURRIERE pour sa disponibilit, et sa bienveillance
tout au long de la formation.

S o m m a i r e

Introduction ...............................................................................................................1
1 Le cadre contextuel ............................................................................................3
1.1 Les nouvelles logiques managriales ............................................................... 3
1.2 Le management, une volont des pouvoirs publics ........................................ 3
1.3 La rgionalisation et les nouveaux dterminants de la formation.................. 4
1.4 Lmergence des dmarches qualits en formation paramdicale ................ 5
1.4.1 Une dfinition de la qualit de formation........................................................... 6
1.4.2 Les enjeux de lauto valuation......................................................................... 7
1.5 La question de dpart.......................................................................................... 8
2 Lexploratoire ......................................................................................................9
2.1 Les composantes du management .................................................................... 9
2.1.1 Manager linstitut de formation, une dimension stratgique et
organisationnelle............................................................................................... 9
2.1.2 Organiser le systme de pilotage de linstitut de formation............................. 11
2.2 La problmatique............................................................................................... 11
2.3 Lenqute............................................................................................................ 12
2.3.1 La mthode dinvestigation.............................................................................. 12
2.3.2 Les variables tudies..................................................................................... 12
2.3.3 Les limites et les biais...................................................................................... 12
3 Linterprtation..................................................................................................13
3.1 Le rfrentiel qualit daccrditation des dispositifs de formations
suprieures professionnelles ENSP (RQF), un outil daide, au service de
logiques managriales variables...................................................................... 13
3.1.1 La fonction managriale du directeur volue, elle induit des carts de
reprsentation, face une ralit contraignante............................................. 13
3.1.2 La concurrence est au cur du choix stratgique du projet ........................... 15
3.1.3 Le sens donn la dmarche dassurance qualit pourrait tre dvoy........ 16
3.1.4 Lengagement des quipes dans la dmarche dassurance qualit, est
tributaire du niveau dimplication du directeur................................................. 18
3.2 Lauto valuation un levier de changement, source de progrs................... 19

3.2.1 La mise en uvre de lauto valuation suit la dmarche projet.......................19
3.2.2 La dmarche dauto valuation fdre le groupe.............................................21
3.2.3 La dmarche dautovaluation, provoque questionnement, et rsistance. ......22
3.3 Le processus de dmarche qualit devrait samorcer....................................23
3.3.1 Un processus dynamique est initi mais il est prenniser ............................23
3.3.2 La dmarche de progrs, un enjeu au cur du processus de formation........25
3.3.3 Le RFQ comme outil daide au management...................................................25
4 Esquisse dun pilotage managrial ................................................................ 27
4.1 Lapproche stratgique......................................................................................27
4.1.1 Conception dune pratique managriale : donner une ambition commune......27
4.1.2 Fixer des objectifs de dveloppement pour accompagner le progrs..............27
4.1.3 Dvelopper une culture de la mesure pour vouloir et pouvoir samliorer.......28
4.1.4 Fonctionner en systme ouvert pour dvelopper les interactions....................28
4.1.5 Responsabiliser pour engager.........................................................................29
4.1.6 Savoir exprimenter pour apprendre...............................................................29
4.2 Le management de lassurance qualit............................................................29
4.2.1 Conception : un management de progrs........................................................29
4.2.2 Donner confiance.............................................................................................30
4.2.3 Construire le projet de formation et pdagogique............................................30
4.2.4 Piloter linstitut de formation.............................................................................31
4.2.5 Dvelopper une politique de communication...................................................31
4.2.6 Dvelopper lcoute client................................................................................31
4.3 La mise en uvre et le pilotage de la performance........................................32
4.3.1 Organiser, mettre en uvre et suivre lautovaluation....................................32
4.3.2 Mettre en uvre un plan de communication....................................................33
4.3.3 Organiser et animer la logique dapprentissage...............................................33
4.3.4 Donner une place active aux apprenants.........................................................34
4.3.5 Impliquer les professionnels.............................................................................34
4.3.6 Piloter la performance de linstitut de formation...............................................34
Conclusion .............................................................................................................. 35
Bibliographie........................................................................................................... 37
Liste des annexes...................................................................................................... I

L i s t e d e s s i g l e s u t i l i s s

AFNOR Association Franaise de NORmalisation

ARF Agence Rgionale de Formation

COFRAC Comit FRanais dACcrditation

CPR Conseillre Pdagogique Rgionale

DQ Dmarche Qualit

EHESP Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique

ENSP Ecole Nationale de Sant Publique

IFSI Institut de Formation en Soins Infirmiers

ISO International Standard Organisation

LMD Licence Master Doctorat

RQF le Rfrentiel Qualit daccrditation des dispositifs de Formations
suprieures professionnelles ENSP

VAE Validation des Acquis de lExprience

Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique -2008 1

Introduction
Le secteur de la formation vit actuellement des volutions tant au niveau de sa conception
que de son organisation. Lenjeu de former des professionnels comptents en regard de
besoins identifis, volutifs, et multiples est au cur des rformes.
Il est prvu pour les quinze prochaines annes des dparts massifs en retraite de
professionnels paramdicaux qualifis. La consquence, sera la fuite de comptences
quil convient danticiper, au risque de fragiliser les performances de ltablissement de
sant. Par ailleurs, les nouvelles logiques organisationnelles auront pour consquence de
nouveaux profils de soignants. De fait, lenjeu de la qualit de lappareil de formation est
crucial. Les critres de rponses aux besoins, de ractivit, de cot, et de qualification
des personnes formes, dtermineront les capacits defficience des instituts de
formation, et leur prennit. Le management de la formation fond sur une dynamique de
dveloppement de lentreprise prend tout son sens.
De 2004 2007, dans le cadre de nos fonctions de chef projet responsable de la
formation des cadres de sant, nous avons expriment le rfrentiel qualit
daccrditation des dispositifs de formations suprieures professionnelles ENSP (RQF)
pour raliser le bilan de lactivit pdagogique et de formation, prsent en conseil
technique. Vcu comme un outil de progrs, il a servi de guide la rflexion mene en
quipe. Il a permis de poser des axes damlioration successifs et progressifs sur trois
annes.
Le directeur
1
de linstitut de formation pour fonction de manager. Ds lors il convient de
mobiliser, de capter lintelligence de tous au service du projet, dans le but daffronter les
turbulences et les exigences de son environnement.
2
Pour mettre en uvre ce
management le directeur devra prvoir une stratgie, organiser sa mise en uvre,
valuer les actions, prendre des dcisions.
Organiser un systme de formation en phase avec les besoins actuels et futurs de sa
rgion, reprsente notre sens, la proccupation du responsable de linstitut de formation
professionnelle. De fait, la rflexion sur le choix des moyens est poser. Il sagit de
sinterroger sur la fonction managriale et son pilotage. Un rfrentiel qualit peut-il tre
utile? En tant que futur directeur des soins, directeur dinstitut de formation, il convient de
sinterroger galement sur lopportunit dun rfrentiel qualit comme moyen daction
pour initier une dmarche qualit, en amont dune procdure de reconnaissance externe.

1
Comprendre tout au long du texte, directeur /directrice
2
ALECIAN S, FOUCHET D, Le management dans le service public p. 10

Tout dabord, nous expliquerons dans quelle mesure le contexte, dans lequel volue la
formation, conduit repenser la finalit de la formation et ses enjeux. Nous pourrons ainsi
dfinir la question de dpart.
La partie exploratoire sera consacre prciser la notion de management. A ce stade
nous aurons la possibilit de formaliser la problmatique et poser trois hypothses.
Lenqute mene auprs de directeurs dinstitut de formation, et de conseillres
pdagogiques rgionales permettra de recueillir des informations sur le pilotage
managrial de linstitut. Nous cherchons galement dterminer la faon, dans ce
domaine, dont sera exploit le RQF, notamment au travers de la mise en uvre de
lautovaluation et ses enjeux dans le cadre de la dmarche qualit.
Linterprtation des donnes sera structure en trois parties. Elle repose sur une analyse
interprtative, ralise en regard des hypothses formules.
Nous en dduirons dans un troisime temps notre vision du pilotage managrial dun
institut de formation paramdicale, partir des lments dgags dans la partie
prcdente. Puis nous conclurons

2 Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique -2008

1 Le cadre contextuel
1.1 Les nouvelles logiques managriales
Les progrs rapides des technologies bouleversent les pratiques professionnelles
et les mtiers. Les nouvelles organisations du travail engagent privilgier lautonomie et
la responsabilit des professionnels. Lenjeu de russite de ces nouvelles formes de
gouvernance, introduit lobligation de changement rapide de management, et conduit
des modifications plus lentes de reprsentation du travail pour lensemble des acteurs.
Il revient aux tablissements de sant de manager une activit de formation en cherchant
optimiser son efficience, de pallier au dficit annonc de comptences, dans un
contexte de ressources humaines rares. A court terme, la question de la qualification et
de la performance des professionnels pourra donc avoir un impact sur la comptitivit de
ltablissement.
Confronts ces facteurs dvolution, les instituts de formation se voient contraints
dintgrer ces changements et de repenser les organisations et les contenus enseigns.
1.2 Le management, une volont des pouvoirs publics
En 2005 la Haute Autorit en Sant (HAS) dite un guide pour lautodiagnostic des
pratiques de management en tablissement de sant. Le management des
tablissements de sant et la qualit managriale des responsables semblent peu ou pas
gnrer de dmarche dvaluation. Or leur impact, sur le fonctionnement des secteurs
dactivit et la capacit des tablissements remplir leurs missions auprs des patients
est non ngligeable. La vision stratgique, la clart des dcisions, la rapidit de
raction, la dlgation de pouvoir et la responsabilisation, la capacit faire partager un
projet et motiver les acteurs de lentreprise sont communment admises comme tant
des variables cls de succs pour toute organisation
3
Ce guide met en vidence cinq
fonctions du management : prvoir, organiser, dcider, motiver, valuer. Lvaluation de
la qualit des cinq fonctions du management permet de sinscrire dans une dmarche
damlioration continue. Des grilles aident les responsables raliser leur autodiagnostic.
Il est not que le manager responsable facilitera latteinte de ses objectifs en ayant
recours une mthodologie rigoureuse pour effectuer les choix stratgiques, en mettant
en place des procdures organisationnelles, en dveloppant un systme dvaluation

3
HAS, guide pour lautodiagnostic des pratiques de management en tablissement de sant, p.6

motivant, en appliquant des pratiques professionnelles valides ou innovantes, et en
assurant la mise niveau continue de son expertise managriale
4

Ce guide sinscrit dans un contexte rglementaire qui tmoigne dune volont de
changement. Dj, la Loi du 31 juillet 1991 prconisait le dveloppement dune politique
dvaluation professionnelle, suivie par les ordonnances du 24 avril 1996 qui prvoyaient
la mise en place dune procdure externe dvaluation des tablissements de sant. Cette
politique sera renforce par la Loi du 13 aot 2004 qui introduira lvaluation individuelle
des pratiques professionnelles comme une obligation. Le plan hpital 2007 prtend
rformer la gouvernance en modifiant lorganisation interne de lhpital. Le rapport au
prsident stipule la prsente rforme..ambitionne de donner aux acteurs des
tablissements les moyens de leur rorganisation. Ses matres mots sont souplesses,
reconnaissance et responsabilisation.
5
Elle dnote du changement de logique
managriale attendue. En juillet 2008, le rapport VALLENCIEN intensifie cette volont de
changement managrial
6
, travail prparatoire la Loi prvue pour septembre 2008.
Par ailleurs, larrt du 21avril 2007, relatif aux conditions de fonctionnement des instituts
de formations paramdicaux, au titre 1 introduit la gouvernance des instituts de
formation. A limage de lhpital, ce texte reprsente un lment de la rforme de
lappareil de formation. Celle ci sarticule autour de quatre axes. La rgionalisation qui
instaure une nouvelle forme dorganisation de loffre, formalise dans le schma rgional
de la formation sanitaire et sociale ; la nouvelle forme de gestion budgtaire et
comptable ; lorganisation interne (gouvernance) de la formation ; et lvaluation de la
qualit de loffre de formation dont les exigences sont venir.
Selon ce concept de gouvernance , il convient dinciter la mise en uvre dun cadre
de rgle institutionnel ; de favoriser la prise de conscience des responsabilits de
chacun ; de dvelopper une organisation base sur un systme ouvert, souple, et rgule
qui permettra la crativit.
1.3 La rgionalisation et les nouveaux dterminants de la formation
La loi du 13 aot 2004 relative aux liberts et responsabilits locales renforce la
comptence du Conseil rgional en matire de formation professionnelle, par la dfinition
et la mise en uvre dune politique en direction des jeunes et des adultes la recherche
dun emploi ou dune formation professionnelle. Le transfert des coles et des instituts

4
Ibid, p.7
5
Rapport au prsident de la rpublique relatif lordonnance n2005-406 du 2 mai 2005 simplifiant
le rgime juridique des tablissements de sant
6
VALLENCIEN G Rflexions et propositions sur la gouvernance hospitalire et le poste de
prsident du directoire
4 Brigitte EUDELINE - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique 2008
sanitaires est entr en vigueur le 01 juillet 2005. Cette nouvelle tape de dcentralisation
prvoit deux champs de comptence.
Le champ des comptences de lEtat : Il fixe les conditions daccs aux formations,
dtermine les quotas nationaux, les programmes de formation, lorganisation des tudes,
les modalits dvaluation, dlivre les diplmes.
Le champ des comptences de la Rgion : elle fixe le nombre dtudiants selon les
besoins de la population, rpartit les quotas dtudiants en IFSI et les capacits daccueil
sur la base du schma rgional de formation sanitaires et sociales. Elle autorise la
cration des instituts ou des coles de formation, elle agre le directeur de linstitut de
formation, et attribue des aides aux tudiants. Elle a la charge du fonctionnement et de
lquipement des instituts de formation.
Les enjeux conomiques de la Rgion en matire de politique demploi et damnagement
du territoire, laissent entrevoir la ncessit damliorer lorganisation et la rpartition des
lieux de formation sur le territoire. La diversit et la qualit des enseignements, doivent
tre optimises, en regard des emplois, des qualifications et des comptences attendues.
Ainsi, la 10me Universit dhiver de la formation professionnelle en janvier 2008 avait
pour thme Rendre la formation plus efficace au regard des finalits politiques,
conomiques, sociales, et individuelles .
Pour complexifier davantage ce secteur en mutation, lappareil de formation volue en
largissant les voies daccs la formation tout au long de la vie. Ds lors, il convient de
crer les conditions ncessaires au dveloppement de la validation des acquis de
lexprience (VAE), et de la filire apprentissage. De plus, terme il conviendra de
favoriser le dcloisonnement et de dvelopper les passerelles entre les filires de
formation. Enfin, lenjeu de la rforme licence, master, doctorat (LMD), actuellement en
chantier, confirme la ncessit de proposer des formations reconnues pour leur niveau de
qualit.
Ds lors, on comprend la politique volontariste lchelon rgional dengagement dans
une dmarche qualit en matire de formation.
1.4 Lmergence des dmarches qualits en formation paramdicale
Il semble quun petit nombre dinstituts de formation se soit engag dans un processus
daccrditation ou de certification voire de labellisation. Au-del de ces initiatives locales, il
napparat pas de consensus sur une mthode et des outils. Ces instituts de formation
communiquent peu. Il est donc difficile davoir un certain recul sur les atouts et les limites
des diffrentes procdures actuellement notre disposition. Or, court terme, il sera
ncessaire de sengager dans cette voie.
Pour rpondre aux enjeux des nouvelles logiques de formation, on peut supposer que
lengagement dans un processus de dmarche qualit peut tre un outil de management

au service de la performance de linstitut. Il existe diffrents rfrentiels reconnus par des
associations professionnelles, mais galement des rfrentiels pouvant dboucher sur
une procdure de reconnaissance externe. Ces dmarches rpondent des
logiques diffrentes. En voici quelques exemples :
La certification selon la norme ISO 9001 version 2000, apparat en France dans les
annes 1980, son principe est dassurer la conformit dune organisation par rapport
des exigences de principes de fonctionnement et de moyens. Elle propose une mthode
danalyse et de rflexion base sur une approche processus, partir dune norme
gnrique indpendante de tout secteur industriel ou conomique particulier. Cest une
dmarche volontaire. La norme est payante.
La certification NF Service formation AFNOR, base sur des rfrentiels propres une
entreprise ou une profession. Crer en 1994, elle est destine aux activits de service
pour faire face aux tendances de mondialisation et globalisation conomique, et la
gnralisation des relations fondes sur le modle client/fournisseur. Son principe est
dassurer la conformit des prestations certifies par rapport un engagement de
rsultats prtablis. Les normes noncent ce que lorganisme de formation sengage
faire, ce quil doit faire et ce quil fait. Elle est donc dans une logique oriente client. Le
rfrentiel spcifique au mtier est directement prt--porter pour lorganisme cibl. Il
est construit par une quipe dexpert et de professionnel. Le cot est variable.
Laccrditation des organismes de formations professionnelles suprieures est base
sur un rfrentiel de certification, qui propose un ensemble de rfrences dans diffrents
domaines participant au processus de formation
7
. Une premire version est labore en
2003, puis en 2005 la version 2, toujours dactualit. Le concept de la qualit partage
sous-tend ce rfrentiel. Il sinscrit dans une approche dynamique, autonome
dautorgulation, vers lamlioration des pratiques. De fait, le rfrentiel sert de levier,
lmergence dune attitude responsable dans un processus qualit. Le rfrentiel est en
accs libre par voie lectronique. La mise en uvre de laccrditation suppose
lengagement du demandeur. La dmarche est payante. Elle est assure par le
dpartement pdagogique de lEHESP.
La labellisation est propose par des Conseils Rgionaux en partenariat avec lEtat, afin
de renforcer la professionnalisation de lappareil rgional de formation professionnelle.
1.4.1 Une dfinition de la qualit de formation
La norme ISO
8
dfinit la formation comme un processus destin produire et
dvelopper les connaissances, les savoir-faire, et les comportements ncessaires la

7
Le sommaire est prsent en annexe 1
8
ISO 10015 Management de la qualit - Lignes directrices pour la formation
satisfaction dexigences. De son cot CHAUVIGNE C, nous dit que partant de lide
gnrale que la qualit est lensemble des caractristiques dune entit qui lui
confrent laptitude satisfaire des besoins exprims et implicites (norme ISO 8402) il
considre la qualit comme une construction sociale.
9
Il explique quen fonction des
acteurs impliqus et des enjeux, la qualit aura une dimension et un contenu variables.
Partant de ce postulat, deux des missions dun institut de formation seront didentifier les
besoins en formation, tant dans les contenus que dans les mthodes, et de proposer un
dispositif reconnu qui rponde ces besoins.
Marc NAGELS,
10
affirme quun institut de formation qui aura anticip la dmarche
Qualit sera en position forte en terme denvironnement concurrentiel . Cependant
linitiation de la dmarche qualit nous apparat comme un processus lent, mettre en
place. Il induit des changements de logiques dactions. Le lancement dune telle
dmarche pourrait partir du management port par le directeur, dans le cadre dune
dmarche structure de gestion de projet.
1.4.2 Les enjeux de lauto valuation
Lautovaluation, apparat comme un moyen propice de remise en question. Ce concept
est associ aux dmarches qualits. Depuis 1996, cest une tape de la procdure
daccrditation des tablissements de sant. Plus rcemment, dans le mme tat desprit,
le concept dvaluation formative
11
est prconis par lHAS dans le cadre des
valuations des pratiques professionnelles. Lobjectif est de permettre au professionnel
didentifier ses besoins damlioration et dintgrer la dmarche qualit au sein de son
exercice professionnel. La modalit propose est lautovaluation.
Daprs VIAL M,
12
lautovaluation dsigne la fois lautocontrle et lauto
questionnement, deux attitudes qui pourraient paratre contradictoires. Lautocontrle
renvoie en priorit des procdures, il sagit de vrifier les acquis et les normes. Lauto
questionnement, est un processus fait de doutes, de mises en perspectives, darrimages
provisoires. Lautovaluation dpend de la conceptualisation de sa pratique
professionnelle, de la lecture que lon a de son rle. Selon VIAL M cest un processus
qui sapprend, qui se favorise, se dveloppe , dans lautovaluation celui qui fait
lvaluation en est le bnficiaire. Il sagit dun autocontrle mais aussi dun auto
questionnement sur le sens de lactivit conduite. Larticulation se fait entre
rgularisation (retour la normalit, en corrigeant les carts) et rgulation (de

9
CHAUVIGNE C, assurance co-construite dune qualit relative, pp.71- 75
10
Responsable du dveloppement de la qualit pdagogique EHESP
11
Se reporter au glossaire, prsent en annexe 2
12
VIAL M, lvaluation au quotidien des cadres de sant lhpital, p.66

divergence, pour une rorientation dans lcart constat) Alors seulement (il) favorise
lapprentissage des savoirs en situation et leur mise en communication
13

Au fond cest lautovaluation pour apprendre. Pour nous, cela veut dire que la dmarche
dautovaluation, en vue dun diagnostic de linstitut de formation, partir dun rfrentiel
pourrait permettre la fois la rgularisation et la rgulation par le questionnement.
1.5 La question de dpart
Lautovaluation partir dun rfrentiel qualit pourrait provoquer une dynamique propice
au questionnement. Notre exprience positive du rfrentiel qualit propos par EHESP
en matire de suivi dun domaine dactivit de linstitut de formation, nous engage
galement poursuivre sur cette voie. Lexploitation dun rfrentiel qualit pourrait
reprsenter de fait, une source de mobilisation des nergies, et par la mme devenir un
outil de management.
Le directeur des soins de linstitut de formation en rfrence au dcret du 19 avril 2002
est responsable de l'animation et de l'encadrement de l'quipe de formateurs, de
l'organisation de l'enseignement thorique et pratique. La question du management de
linstitut de formation et des outils pour loptimiser nous amne poser la question de
dpart en ces termes :

En quoi un rfrentiel qualit peut-il tre un outil de management pour le
directeur dun institut de formation

Dune faon gnrale et au-del des enjeux stratgiques et conomiques qui pourraient
faciliter le positionnement de la structure de formation, lenjeu pdagogique, mais
galement lenjeu dune culture de lvaluation conduit vouloir sengager dans une
dmarche qualit.

13
Ibid pp : 67-83
2 Lexploratoire
Cette deuxime partie se droulera en trois temps. Le premier chapitre posera le cadre
thorique de laspect managrial, puis la deuxime partie se consacrera la prsentation
de la mthodologie. En dernier lieu nous dfinirons la problmatique et formaliserons des
hypothses de travail.
2.1 Les composantes du management
2.1.1 Manager linstitut de formation, une dimension stratgique et
organisationnelle
Pour faire face au contexte de concurrence et de progression rapide des technologies, le
management selon la littrature, repose sur deux dimensions interdpendantes, la
stratgie et lorganisation. Ces deux composantes se conoivent, lune oriente sur son
environnement, lautre centre sur une approche interne. Cependant, on sait que les
bons choix stratgiques ne trouvent toute leur place, que lorsque leur mise en uvre, aux
travers des structures organisationnelles, sera russie .
14
Cette vision permet de
distinguer deux niveaux du management, desquels on peut classer les niveaux de
dcisions, stratgiques et oprationnelles (cf. annexe 3)
La dmarche stratgique repose sur des outils, mais elle est avant tout un tat desprit.
Cette culture stratgique repose sur trois ples : lanticipation, laction, la mobilisation, qui
constitue le fondement du management stratgique.
Selon THIETART Le management stratgique, se trouve lquilibre entre trois
forces, issues de trois dimensions : La dimension conomique, la dimension politique des
jeux et stratgies des acteurs, la dimension organisationnelle des structures et
procdures formelles
15
Cependant, au-del du management, il convient davoir
disposition des outils qui facilitent la prise de dcision, pour pouvoir faire les bons choix.
La stratgie va se dcliner dans le pilotage mis en uvre par le directeur. En terme
mthodologique le pilotage de la performance pour les tablissements de sant doit
permettre de planifier, agir, et suivre ses ralisations. La spcificit principale des
tablissements de sant, tient aux finalits, qui contrairement une entreprise industrielle
ou commerciale ne peuvent se limiter lobjectif de performance conomique. La
performance dun tablissement de sant se situe donc dans sa capacit rpondre
ces trois finalits : rpondre aux besoins de sant, assurer la qualit des soins, optimiser
lefficience conomique et organisationnelle. Ces trois finalits sont interdpendantes et

14
HELFEER J P KALIKA M ORSONI J , Management stratgie et organisation, p. 4

doivent tre prise en compte toutes les trois pour assurer le pilotage de la performance,
mme si la stratgie spcifique dun tablissement peut privilgier telle ou telle finalit
16

Le pilotage est une dmarche, qui comprend un certain nombre dinvariants , la
planification de la stratgie, laction, le suivi des ralisations.

MENDOZA C, DEMOND MH GIRAUD F, LONING H Tableaux de bord de balanced scorecards
17

Ds lors, cette clarification thorique permet dentrevoir le rle et les missions du directeur
en institut de formation. Le management consisterait faire travailler ensemble un groupe
de professionnels en vue dobjectifs communs au travers dune vision commune. La vision
est la fois stratgique et oprationnelle. Il convient danticiper sur le devenir dans le but
de pouvoir rpondre de faon optimale aux besoins volutifs du secteur dactivit,
dassurer la qualit de la formation, et doptimiser son efficience conomique et
organisationnelle. Il sagit, dans le mme temps dassurer le management au quotidien
des quipes et des moyens.

18

Deux horizons
Le management
oprationnel
Le management
stratgique
Stratgie/planification
Choix des objectifs
Adaptation des moyens
Action
Suivi des ralisations
Dcisions
correctives
Rvision
des
objectifs
La mobilisation des
nergies
Le management
instrumental
Le management
relationnel
Le choix des options
stratgiques
Le management
des moyens
Le management
des hommes

15
Ibid, p. 14
otage des tablissements de sant, dfinition des projets pilotage, p10-11
, FOUCHET D, Le management dans le service public, p. 16
16
GMSIH Pil
17
Ibid, p. 8
18
ALECIAN S
2.1.2 Organiser le systme de pilotage de linstitut de formation
Nous avons vu quune des missions du directeur, est dtre centre sur la vision, le
devenir de la structure. Il sagit de donner du sens lensemble des variables qui
composent le contexte actuel et de savoir les situer en perspective. Ce responsable
choisit des options pertinentes, puis dploie la stratgie. Pour prvoir, pour agir ou pour
ragir, les dcisions prises, se situeront trois niveaux diffrents mais complmentaires.
Il sagit de la stratgie, de la performance conomique, du suivi oprationnel.
19
Le systme
de pilotage constitue linstrument qui permet de slectionner les informations utiles pour
les bonnes prises de dcisions, et de suivre en temps rel le fonctionnement dynamique
de lorganisation mis en oeuvre. Le tableau de bord contribue activement la mesure
des phnomnes concernant le fonctionnement dun organisme et facilite donc une prise
de dcision .
20
Les indicateurs de pilotage, choisis en fonction des priorits de
lanne, sont volutifs. Ils se distinguent des indicateurs de rsultats (reporting)
vise essentiellement de contrle. Selon KAPLAN et NORTON le tableau de bord vise
quatre objectifs. Il est la traduction et la clarification des intentions stratgiques par le biais
des objectifs. Il permet la communication de ses objectifs, en les dclinant en indicateurs.
Il vise planifier les objectifs dans le cadre dun management participatif. Il renforce par
son suivi le retour dexprience.
2.2 La problmatique
Le management dun institut de formation comporte plusieurs axes dactions : stratgique
et organisationnel. Pour le mener bien, il semble ncessaire dorganiser un systme de
pilotage qui permet dtablir la mesure de ce qui est fait et faire. Dans ce cadre ne
pourrait-on pas envisager le pilotage managrial de la structure partir dun rfrentiel
qualit. De la sorte, il pourrait favoriser le dveloppement dune dmarche qualit, en
amont de la reconnaissance externe.
Les hypothses
Lauto valuation du fonctionnement institutionnel, partir du rfrentiel qualit
pour laccrditation des formations suprieures ENSP(RQF), permet de fixer les
axes du pilotage managrial au sein de la structure de formation
Elle renforce galement le questionnement sur les pratiques pdagogiques
Cette dynamique managriale, permet dinitier la dmarche qualit en amont de
lengagement dans un processus de reconnaissance externe.

19
GMISH Pilotage des tablissements de sant, dfinition des projets pilotage, V1, p.14
20
NF, SFDX 50-171 Systme de management de la qualit indicateur et tableaux de bord

2.3 Lenqute
2.3.1 La mthode dinvestigation
Elle comprend la dtermination de la population cible et la construction des outils
denqute en lien avec le type de recueil de donnes choisies. Plusieurs professionnels
sont retenus, sept directeurs ou coordonnateurs dinstitut de formation paramdicale, un
chef projet, deux conseillres pdagogiques rgionales (CPR). Les personnes interroges
utilisent le rfrentiel ENSP. Un entretien exploratoire auprs dun directeur nutilisant pas
le RQF permet en amont, dexplorer le sujet sous langle de la dcouverte. Il convient de
rechercher sa vision du management dun institut de formation, dvaluer lintrt, et la
plus value de loutil propos, en vue de btir la grille dentretien. La construction de loutil
comprend plusieurs phases. Une premire version est labore, valide lors des sances
collectives de travail organises dans le cadre de laccompagnement pdagogique
propos par lEHESP. Elle est ensuite pr-teste auprs dun directeur, sen suivra la
grille dfinitive. Les entretiens seront mens sur le mode semi directif. Dune dure
moyenne dune heure, ils seront enregistrs avec accord de la personne concerne, puis
analyss sur les modes vertical et horizontal. Les entretiens auprs des CPR sont mens
partir dune grille spcifique.
2.3.2 Les variables tudies
1. identifier la conception du pilotage managrial du directeur ou du CPR
2. rechercher les objectifs poursuivis lors du choix du rfrentiel qualit
3. identifier la mthodologie de la mise en uvre de lauto valuation
4. rechercher les bnfices et les contraintes de lautovaluation
5. identifier les enjeux de la dmarche qualit pour le directeur
21

2.3.3 Les limites et les biais
Pour des raisons de faisabilit lobjet de ltude se limite au RFQ comme outil daide au
pilotage. Notre travail est ax sur la recherche de pratique managriale, plus que sur
lanalyse de rsultats managriaux. De fait, nous nous intresserons la vision et aux
pratiques rapportes par les responsables institutionnels sans y intgrer les quipes. Par
ailleurs, le degr davance dans la dmarche dautovaluation des personnes
entretenues est variable. Cinq directeurs utilisent le RQF, dans le cadre dune procdure
de reconnaissance externe. Cette situation a pu parasiter les rponses. Il convient de
relativiser leurs interprtations.

21
Les deux questionnaires sont prsents en annexe 4
3 Linterprtation
Cette troisime partie, ddie linterprtation des donnes recueillies au cours de
lenqute, sarticule en trois chapitres structurs en deux mouvements. Chaque chapitre
se consacre une des trois hypothses. Nous exposerons lanalyse interprtative des
donnes recueillies. Puis la synthse chaque fin de section permettra une confirmation
ou une infirmation de lhypothse.
3.1 Le rfrentiel qualit daccrditation des dispositifs de formations
suprieures professionnelles ENSP (RQF), un outil daide, au
service de logiques managriales variables
Il sagit didentifier les reprsentations du pilotage managrial des directeurs et de
dterminer en quoi les carts constats influencent la dmarche dautovaluation.
3.1.1 La fonction managriale du directeur volue, elle induit des carts de
reprsentation, face une ralit contraignante
La vision stratgique du pilotage de linstitut, est centre sur le management des
hommes. Les directeurs souhaitent dvelopper une dynamique dquipe pour un
fonctionnement optimal du groupe. Il sagit de mobiliser les nergies. Les moyens mis en
place sont gnralement le dveloppement des responsabilits, la dlgation de missions
transversales, et lautonomie de ralisation des projets au sein de linstitution. Au
quotidien, laccent est mis sur un management participatif, bas sur la confiance, pour
fdrer et motiver les hommes autour de projets. Le management inter relationnel est
donc un point fort Le directeur est avant tout un communicant , prcise un directeur.
Laspect prospectif stratgique du pilotage managrial nest gnralement pas abord
comme tel. Cependant, les directeurs dveloppent des stratgies pour rpondre aux
nouvelles contingences. Les missions, notamment de formation continue, sont plusieurs
fois cites, pour aider un retour lquilibre dans les IFSI et rpondre aux besoins du
territoire. Les CPR notent des disparits dans les positionnements des directeurs au
sein des diffrents instituts. Cependant, elles confirment limportance de la dimension
stratgique notamment au travers du dveloppement de partenariats au sein du territoire.
La professionnalisation des diplmes reprsente lenjeu des priorits des politiques de
formation.
Les directeurs paraissent se situer le plus souvent dans la dimension quotidienne.
Sa gestion savre rythme par les moments forts de la vie dun institut, comme la
rentre, le concours, les valuations . La gestion administrative prendrait une large part,
notamment par la partie financire de plus en plus prgnante. Pour les CPR, le risque
cest que La notion de gestion prenne le pas sur la notion de leader intellectuel, avec un

risque de conformisme La dimension prospective et anticipatrice est peu dveloppe au
cours de linterview, alors quelle apparat comme une proccupation qui modifie les
orientations et les activits des instituts. Les directeurs se prsentent comme des
gestionnaires du prsent ou du futur immdiat.
Ce dcalage peut sexpliquer par ce nouveau rapport au temps qui selon Aubert
22
, est li
la logique conomique et aux nouveaux moyens de communication, qui contribue
lmergence dun nouveau type dindividu, flexible, press, centr sur limmdiat, le court
terme et linstant
23
De mme au travers des entretiens apparat une volution du rle
du directeur, laspect conomique est un lment dterminant (tude de cot,
mutualisation de moyens.). Nous avons repr trois dterminants de la mission de
direction dinstitut de formation plus ou moins contrasts : la gestion, la pdagogie, et de
faon plus marginale la vise entrepreneuriale . Il apparat que les contingences
conomiques et technologiques, le nouveau modle de la formation, la pluralit des
tutelles participent des incertitudes sur les fonctions et les missions du directeur. Ds lors,
les conduites auxquelles elles assignent, sont influences par la reprsentation que
chaque directeur se fait de son modle de directeur , mais galement par sa
personnalit et son projet personnel. Les carts de management pourraient trouver l une
interprtation. Dans la littrature le management stratgique est dcrit comme
lensemble des tches relevant de la direction gnrale, qui ont pour objectifs de fixer
lentreprise les voies de son dveloppement futur en lui donnant les moyens
organisationnels dy parvenir
24
.Cest bien cette dimension que les directeurs sont
aujourdhui confronts. Selon la CPR Un directeur doit tre un leader et tre dans la
prospective . Alors que Chacun ragit par rapport son quotidien un leader cest
quelquun de stratge qui a une vision, le manager cest quelquun qui a des capacits
fdrer. Mais si on a pas en amont la vision stratgique, (.) on va fdrer en fonction
dun prsent et dun futur trs proche . Le risque cest dtre rcupr par les besoins
immdiats, en oubliant le futur . Nous avons vu prcdemment que la vision
conditionne la mise en uvre de la stratgie. La mouvance actuelle, explique peut tre la
difficult se reprsenter un modle de directeur dinstitut de formation.
Les orientations dveloppes par chaque institut sont le plus souvent contractualises
avec le directeur dtablissement de rfrence. Des dlais fixent latteinte des objectifs
managriaux.
Le pilotage est pour lensemble des directeurs, reprsent par le projet dcole. Pour
eux, il revient travailler en premier lieu sur le sens de la formation. Selon les CPR, le

22
AUBERT N, le culte de lurgence, p. 21
23
Ibid, p. 24
24
HELFEER J P KALIKA M ORSONI J Management stratgie et organisation, p. 15
directeur donne la cohrence des actions menes au sein de linstitut, il est le garant de
la philosophie dcole qui va conditionner la politique de formation et du fonctionnement
de linstitut. Le directeur est selon la CPR, responsable de lvolution de lcole Il
doit tre dans la prospective pour ne pas faire prendre des risques linstitution et
lquipe .
Le plus souvent, le pilotage est galement abord sous laspect du suivi financier des
recettes et des dpenses ralises, et sur laspect social (mouvement et absentisme
des professionnels). Les tableaux de bord sapparentent des tableaux de reporting.
Ils listent des indicateurs de rsultats labors par ltablissement de rfrence de faon
contrler lactivit au sein de linstitut. Toutefois, spontanment deux directeurs disent
laborer des tableaux de bord pour rendre lisible la structure, structurer le dispositif, les
comptences et lorganisation ou en fonction des temps forts qui se prsentent
moi . Le suivi des cohortes permet une analyse des abandons et des redoublements
qui sont mis en lien avec les cots. Ces tableaux de bord de pilotage portent sur des
domaines cibls. Ils semblent correspondre des demandes prcises des tutelles. Ils
permettent de ragir et dadapter les activits en consquence. Lexemple cit, le suivi de
la dtermination des profils des apprenants permet de cibler les secteurs de diffusion de
linformation sur les concours dentre, dadapter la pdagogie et les moyens
dhbergement. Ces tableaux de bord servent le pilotage de linstitut. Cependant les
directeurs nvoquent pas les liens entre ces suivis et les axes stratgiques choisis. De
mme, ils ne nous prsentent pas de systme de pilotage du management structur
autour des orientations de linstitut de formation.
3.1.2 La concurrence est au cur du choix stratgique du projet
Le contexte concurrentiel pousse les directeurs dinstitut interviews faire le choix
dinitier la dmarche qualit, partir du RFQ . Il sagit en premier lieu de se
dmarquer , dinnover avant que la dmarche ne soit rendue obligatoire . Ils
expriment la crainte de fermeture de certains tablissements. Pour un directeur La
dmarche qualit est un moyen de se dmarquer pour garder sa place, et capter une
clientle . Ils disent galement que Cest un moyen de reconnaissance dassurance de
la qualit de la formation . Certains parlent dune dmarche interne damlioration des
pratiques .
Pour cinq directeurs sur sept, une tude pralable du rfrentiel ISO 9001 version 2000,
leur a permis de se dterminer sur le choix du rfrentiel. Ils ne semblent pas connatre la
Norme AFNOR de certification de service formation. Le RQF est retenu pour quatre
raisons, classes par ordre dcroissant de frquence
1. Il permet lvaluation des pratiques pdagogiques par une meilleure lisibilit des
pratiques de formation.

2. Il propose des rfrences dexcellence sur les domaines intressant la formation.
3. A terme lEHESP, pourrait devenir lagence nationale daccrditation
4. Lutilisation dun mme rfrentiel sur un territoire donn, peut permettre des
comparaisons entre instituts, par le suivi de critres choisis.
Le choix du rfrentiel est fortement li lvaluation des pratiques pdagogiques. Si lon
se rfre au RQF les rfrences dexcellence sont utilises pour dfinir un cadre de
progression
25
. Les directeurs comptent tablir un tat des lieux partir de
lautovaluation pour dcliner des objectifs, et fixer les axes du prochain projet dcole.
Lauto valuation devrait leur servir porter un jugement sur la dynamique institutionnelle
et sur les pratiques professionnelles. Ils recherchent une : visibilit de loffre de
formation, une reconnaissance des diplmes et des qualifications acadmiques, une
adquation des comptences aux besoins professionnels.
26
Il sagit de la sorte de
dterminer un positionnement concurrentiel. Les rponses des directeurs indiquent quils
ont la volont de sinscrire dans une vision stratgique tel que dfinie
27
, malgr le fait
quils nnoncent pas spontanment cet axe du management.
3.1.3 Le sens donn la dmarche dassurance qualit pourrait tre dvoy
Nous tenterons de dterminer la logique les directeurs au travers de lutilisation de loutil?
Pour lensemble des directeurs, le rfrentiel est dit au premier abord, complexe. Il
ncessite un temps dappropriation. Cest un document de 53 pages, il contient 122
rfrences. Pass ce premier temps, pour lensemble des directeurs le RFQ reprsente
un outil structurant. Les chapitres sur lorganisme, la formation, lassurance qualit
interne, donne une vision gnrale. Ils voquent son Orientation gnraliste qui
faciliterait la vision globale de linstitution. Les directeurs sy rfrent de faon
ponctuelle. Il reprsente un guide, la recherche de points de repre pour leur conduite
managriale. Sur le plan oprationnel, le document est diffus lensemble des
quipes. Pour autant, aprs diffusion, un directeur repousse le travail dautovaluation, et
travaille en pralable la rdaction de documents, craignant la raction de lquipe,
face au dcalage entre lexistant et lattendu . Pour un autre directeur, le manque de
disponibilit lamne dlguer le pilotage de lautovaluation au cadre suprieur
formateur charg de la coordination pdagogique. Toutefois, au bout dune anne de
fonctionnement, le projet ne rpond plus sa finalit initiale. Selon CHAUVIGNE C les
rfrences larges laissent aux institutions la responsabilit dinterprter les attendus et les

25
CHAUVIGNE C, assurance co-construite dune qualit relative p.72
26
Ibid p. 72
27
Selon GMISH la stratgie consiste dfinir partir dune analyse de lvolution moyen/long
terme de lenvironnement dans lequel volue lentreprise ainsi que des forces/faiblesses de
engagent ainsi dans la construction de critres propres de qualit . Linstitut en question
est plus centr sur llaboration de procdure, quattach la recherche de critres de
progression. Le projet est repris, et pilot par le directeur. Nanmoins, le discours des
directeurs en cours de ralisation des autovaluations laisse entrevoir un risque de drive
qui nous semble li la prgnance de la certification de la Haute Autorit en Sant,
auquel lensemble des directeurs fait rfrence. Cette influence, plus ou moins marque,
a des consquences sur la mthodologie dautovaluation, cration dun tableau de
cotation, production de procdures en vue de tracer (lment de preuve) ou normer
ce qui est fait ou faire. Un directeur parle de la production excessive de procdures .
Le risque pour un directeur est de mettre en uvre une dmarche rigide o les
formateurs ont du mal se reconnatre . Comme le prcise CHAUVIGNE C, assurer la
qualit peut se raliser dans une logique de scurit ou de dveloppement
28
. De fait, le
rfrentiel risque dtre abord comme un outil normatif auquel il faut se conformer.
Nous reteindrons que lexploitation de loutil est variable. Elle pourrait ne pas toujours
tre en cohrence avec la logique de progrs, qui est au cur du dispositif. Il est not en
prambule du RQF ces critres sont le produit dune laboration collective impliquant de
nombreux acteurs du champ de rfrence, saccordant sur une qualit ngoci. Ces
critres sont assez souples autorisant une rflexion permanente sur leur volution.
29

Le choix du rfrentiel dpend de la conception de lassurance qualit que linstitut
souhaite mettre en place, au risque den dvoyer son principe de base. La philosophie qui
sous tend le RQF, est diffrent des principes de certification des tablissements de sant
Lun propose des rfrences dexcellence, la dmarche est volontaire, lautre dveloppe
des exigences, la dmarche est obligatoire. Or la Modalit dautovaluation est
prsente dans les deux dmarches. Le risque est de verser dans la logique de lexigence
en perdant le sens de la logique de progrs dautonomie et de crativit de ralisation.
Le RQF, prcise une CPR, il sagit de sen inspirer, cest un moyen . On note quelle
est en accord avec la logique du RQF Il suggre il sinscrit dans une logique de progrs,
mais laisse une lattitude par rapport au normes, il nimpose rien. Par contre, elle
reconnat quil existe un risque qui serait de trop vouloir rationaliser, avec un risque
dinstrumentation . Ainsi la question initiale du choix du rfrentiel pour sa valeur
pdagogique de progression, nest pas clairement tablie. Pourtant elle conditionne la
mise en uvre de lautovaluation.

lentreprise par rapport ce mme environnement, une vision pour lentreprise gnralement
exprime en terme de positionnement concurrentiel.
28
CHAUVIGNE C assurance co-construite dune qualit relative, p.72
29
Rfrentiel qualit, accrditation de dispositifs de formations suprieures professionnelles p.6

3.1.4 Lengagement des quipes dans la dmarche dassurance qualit, est
tributaire du niveau dimplication du directeur
Les directeurs interrogs notent que les quipes tmoignent dun intrt certain
sengager dans la dmarche qualit. Ils font part dune dynamique ou chacun mesure
lutilit de la dmarche la fois sur le plus pdagogique et de reconnaissance externe.
Pour diffrents tablissements le choix du rfrentiel a t conduit de faon
collgiale, le directeur et lquipe. Lengagement serait le lien qui existe entre lindividu
ses actes
30
. La participation la dcision concerne une large majorit de
personne. Lengagement dun individu dans un acte correspond au degr auquel il peut
sassimiler cet acte
31
En consquence elle permet une adhsion sans rsistance.
Selon J OULE et BEAUVOIS cits ci-dessus, cest la situation qui engage et non la
personne, dans ses actes. Lacte volontaire dengagement permet de rpondre au
sentiment de libert. En ce sens les directeurs en proposant de faire un choix de
rfrentiel, engagent les quipes dans la dmarche, et celle-ci est dautant mieux
accepte. De fait, la thorie de lengagement permet dexpliquer pourquoi, les directeurs
ressentent un fort engagement au dmarrage de la dmarche, de la part des quipes. Le
management stratgique centr sur la mobilisation des nergies, prend ici tout son sens.
Lautovaluation est ralise de faon collective. Les groupes de travail sont composs
des quipes de formateurs, et des administratifs. Les apprenants sont le plus souvent
associs. Le directeur est prsent soit au sein du groupe de pilotage et ou des groupes
dautovaluation. Quand ils dlguent le projet, les directeurs notent moyen terme un
dsinvestissement des quipes. Le management, c'est--dire la capacit mobiliser les
hommes, dans un projet commun, et le degr dimplication du directeur dans la
dmarche, semblent proportionnels. Selon la norme ISO 9001, le leadership est un
principe de management de la qualit qui conditionne la russite des projets. Il explique le
positionnement fort lendroit du directeur. Il lui revient denclencher cette dynamique en
insufflant lnergie et en donnant le cap. Il montre le chemin. Selon NUTTIN J
32
le
directeur en tant dans laction et en interrelation, autoalimente sa motivation, et participe
au dynamisme vers le but fix. La dmarche dautovaluation est base sur un principe
de rflexion partage. Le fait dtre prsent et de participer lensemble des dcisions
selon la thorie de la justice organisationnelle
33
de GREENBERG, va permettre au groupe
de dvelopper un sentiment de justice procdurale. Chacun peut ainsi, exprimer son point
de vue devant lautorit, ayant pour consquence une influence positive, en valorisant la

30
KISLER, 1971, cit par J OULE et BEAUVOIIS petit trait de manipulation lusage des
honntes gens, p. 70
31
Ibid p.78
32
NUTTIN J , thorie de la motivation humaine, pp.266-269
33
FINKELSTEIN R, thorie de la justice organisationnelle
reconnaissance du groupe. De fait, la participation du directeur dans la dmarche
dautovaluation, selon lauteur aura un impact sur la confiance du groupe.
En synthse
Nous avons vu que la conception du management, par sa dimension stratgique va
permettre de poser des orientations de faon prenniser la structure. Le RFQ sert
dappui au management stratgique et oprationnel. Mais il ne sert pas la
construction de tableaux de bord de suivi du pilotage managrial de la structure.
Par ailleurs lauto valuation partir du RQF permettra de proposer des axes
damlioration. Pour ce faire, les directeurs semploient dvelopper lapproche
collective, qui favorise lengagement de chacun dans la dmarche. Elle est
galement conditionne au leadership du directeur, garant la fois de la mthode
et du sens donn la dmarche. Ce leader sera dautant mieux compris que le sens
donn est en cohrence avec la philosophie de lcole. Il apparat que le directeur
de linstitut reprsente celui qui devrait impulser cette dmarche. Le RQF, permet
dengager une rflexion volutive et prospective. Il ne faudrait pas que son choix
soit limit sa reconnaissance professionnelle sans adhsion son postulat.
En ce sens nous pouvons dire que lhypothse est partiellement valide. Lauto
valuation du fonctionnement institutionnel, partir du rfrentiel qualit, permet
de fixer les axes du management assur par le directeur au sein de la structure de
formation. Le systme de pilotage est conditionn la construction de tableaux de
bord en lien avec les objectifs gnraux fixs.
3.2 Lauto valuation un levier de changement, source de progrs
Il sagit didentifier les tapes de la mise en uvre de lautovaluation, de dterminer son
impact sur lquipe, et de rechercher si lautovaluation est source de progrs.
3.2.1 La mise en uvre de lauto valuation suit la dmarche projet
La composition des groupes de travail impliqus dans la dmarche est variable.
Lorganisation mthodologique suit la mme organisation pour lensemble des instituts.
1. La cration dinstance de pilotage, et ou dun collge de directeurs dans le cas
dun projet commun lensemble des onze instituts regroups au sein du
dpartement formation.
2. La formation dun groupe oprationnel dautovaluation des rfrences
a. lecture pour appropriation du document
b. rpartition des rfrences par binme lorsque les quipes sont
importantes. Dans certaines structures, lquipe traite le rfrentiel dans
son ensemble

c. La cotation des rfrences : atteint / pas atteint / atteint partiellement /
lment de preuve / axe damlioration (tableau complter)
3. Le point dtape, cest un temps de coordination qui permet de faire ltat des lieux
des avances. Ces points dtape sont organiss et anims par un rfrent ou un
chef projet ou un directeur.
4. La mise en uvre des axes damlioration partir dun plan daction
5. Lvaluation (un seul tablissement atteint ce stade)
MASINGUE B propose quatre grandes tapes de dmarche de conduite de projet :
comprendre, dcider, agir, valuer
34
. Il sagit dans un premier temps de comprendre la
finalit de la dmarche dautovaluation en resituant le contexte, ses enjeux, le choix de
loutil et ses modalits. Les directeurs voquent dans la phase dappropriation du
rfrentiel une mise au point concernant le vocabulaire. Cependant lapport ou la mise au
point concernant le concept dautovaluation nest pas nonc. Les tablissements
inscrits dans une dmarche de reconnaissance externe de certification, ont fait le choix
dun accompagnement par un prestataire externe et par la cration dun poste de chef
projet. Dans ce cadre, lquipe dirigeante a bnfici dune formation. Ces directeurs
voquent plus facilement la notion de la qualit partage
35
, et de la logique de
progrs.
Les dcisions portent la fois sur la mthodologie, la fixation de dlais daction, mais
galement sur le choix des cotations au moment de ltude des rfrences. Les changes
sont dfinis comme productifs. Les directeurs parlent ainsi cela doit se faire dans le
partage et non tout seul dans son bureau on confronte nos ides permet de
poser les bonnes questions . Le management du projet est assur soit par le directeur
ou un chef projet. Lorganisation est directement lie la taille de la structure. Le directeur
tant plus ou moins prsent, le suivi des dcisions est organis de faon variable.
Cependant, un directeur aborde lpuisement constat de lquipe par manque de
coordination et de communication entre les diffrents groupes de travail. Un directeur
voque le fait que Le dficit de pilotage a fait simplement merger les problmes, mais
na pas fait progresser au niveau de la qualit pdagogique .
Lvaluation du projet se fait au moment des points dtape. Il sagit de dresser un tat
des lieux de la dynamique des groupes, de fixer des objectifs et de suivre les dlais.
Lorsque cette tape nest pas bien manager, les groupes sen ressentent notamment au
niveau de la coordination et de lefficacit.
La gestion du projet, se distingue dun institut lautre. Un directeur stoppe le projet,
aprs la diffusion du document. Un deuxime prvoit de poursuivre le projet dans trois

34
CARRE P CASPAR P, trait des sciences et des techniques de la formation p.388
35
Rfrentiel qualit, accrditation de dispositifs de formations suprieures professionnelles
mois. Le troisime a dmarr, voil un an, il est dans une phase dautocritique. Les
directeurs en cours dautovaluation regroups en ple progressent en fonction du
programme tabli. Or, la gestion du projet se dfinit par trois objectifs :
36
un objet but
atteindre, des conditions dacquisitions prendre en compte, des cots et des
dlais respecter. Nous constatons que le respect des dlais ncessite un leadership
fort. Les directeurs qui apparaissent les plus dtermins, sont engags
institutionnellement et financirement, des objectifs collectifs sont fixs avec
ltablissement de rattachement, les enjeux sont importants. Enfin, il apparat que le
temps et les moyens dploys sont variables mais semblent prendre part la russite de
la mise en uvre. Lvaluation est le plus souvent faite en regard de critres de
dynamique de groupe et de coordination. Les critres de pilotage tel que la cohrence,
lefficacit ne sont pas abords au cours des entretiens.
3.2.2 La dmarche dauto valuation fdre le groupe
Lapproche collective est cite comme une plus value de la dmarche. Il est
dit : Elle fdre lquipe , dveloppe lenvie de travailler ensemble, et de partage .
Elle est galement le moyen dune prise de conscience , dune reconnaissance des
fonctions de chacun davoir une cohsion dans les reprsentations de la formation,
de faire merger les problmes . Or, selon MAISONNEUVE, le groupe se dfinit comme
un ensemble de personnes interdpendantes
37
qui dveloppe en runion de travail,
un systme de tensions tantt positives, tantt ngatives. On note que le plus souvent la
conduite du groupe a permis de rsoudre ces tensions vers un quilibre et la production
dchanges constructifs. Les trois dimensions danimation dun groupe, semblent prisent
en compte. La production, permet au groupe de raliser les tches attendues. La
facilitation des changes est possible par le jeu de la transparence et du respect de la
parole de lautre. La rgulation des tensions et des conflits apparat ncessaire au
moment des dcisions sur les actions correctives mettre en uvre. Elle est galement
voque dans la partie valuation qui est vcue comme un point sensible de la
formation .
38
Cependant, dans les retours des directeurs, on note queffectivement
lorsque la production du groupe nest pas efficace, il y a puisement. linverse ds que
la finalit est pose, un directeur dit on identifie ce vers quoi nous voulons aller, et ce
vers quoi on peut aller dans ce cas les gens sexpriment discutent changent .
Cependant les directeurs pointent laspect chronophage des rencontres.

36
CARRE P, CASPAR P, trait des sciences et des techniques de la formation, p.388
37
MAISONNEUVE, la dynamique des groupes, p.13
38
CARRE P CASPAR P, trait des sciences et des techniques de la formation, p.510

3.2.3 La dmarche dautovaluation, provoque questionnement, et rsistance.
Les directeurs affirment que, Lautovaluation, a renforc le questionnement sur le
fonctionnement de lorganisation de la formation, et les pratiques pdagogiques.
Concernant le fonctionnement cela permet de dresser un tat des lieux de ce qui
existe donne une vision positive de ce qui se fait , provoque des ractions agaces
de certains formateurs , permet de mesurer les carts avec le projet vis permet
un vrai point sur le management interne . Au chapitre, assurance qualit interne, la
rfrence sur lvaluation est propice aux changes. Trois directeurs abordent la place de
lapprenant il questionne la place de ltudiant au sein de lcole . Les directeurs
rapportent que le support, (RQF) permet de poser les vraies questions . Il dclenche
des prises de conscience . Les chapitres concernant les domaines dingnierie de
formation et dingnierie pdagogique sont cits comme majeurs dans la dynamique de
questionnement.
Les directeurs confirment que lautovaluation sert de levier de rflexion organisationnelle
et pdagogique. Ils notent que ltat des lieux pointe des dysfonctionnements sur des
lments jusque l non perus. Dans le champ pdagogique, la mise en vidence des
carts de pratiques entre les formateurs permet de structurer les pratiques tout en
laissant des marches de manuvres pdagogiques, se comparer est la fois porteur
denrichissement pdagogique mais galement dincertitude pour certains formateurs qui
voient l, la contrainte dexposer leur faon de faire . La rflexion a port soit sur les
dispositifs mis en uvre pour atteindre lobjectif, soit sur le constat des manques pour
certains domaines cest loccasion dtre novateur, de souvrir la crativit ,
permet de mesurer les carts entre les pratiques des formateurs permet un
dcloisonnement des quipes.
Nous constatons que la nature du questionnement
39
semble procder dune dmarche
normative, centre sur la mesure de lcart. Mais galement, de faon plus marginale, il
procde dune dmarche formative, la recherche dune amlioration centre sur les
pratiques professionnelles du groupe et non plus seulement sur la rfrence atteindre.
Par ailleurs, la fonction de lvaluation semble axe sur la vrification. Mais pour
certains, il sagit galement dune fonction daide, dorientation et danalyse des pratiques
et des organisations. Les rsistances de certains formateurs dnotent des tensions
provoques. Selon J OULE et BEAUVOIS le mode de pense qui sous tend les
pratiques formelles dvaluation implique une assimilation masque de la valeur de
lindividu la valeur de ses conduites, lindividu valant ce que valent ses conduites
professionnelles
40
Au del du travail sur les rfrences, cet espace dautovaluation

39
TROCME-FABRE H, rinventer le mtier dapprendre, p.139
40
J OULE RV BEAUVOIS J L, petit trait de manipulation lusage des honntes gens, p.78
aura permis de dynamiser et dcloisonner. Il faut, peut-tre y voir, une consquence de la
fonction daide. Les formateurs utilisent cet espace de parole pour voquer leurs
difficults et mettre en commun les nergies.
Le statut de lvaluation est associ son ambition. Les directeurs interviews sont
engags dans des processus diffrents. Pour certains la reconnaissance externe
reprsente la finalit. Trois directeurs voquent la dynamique damlioration comme une
priorit. Certains parlent dinitier la dmarche qualit.
En synthse
Lautovaluation est mise en uvre selon les tapes de conduite de projet. Sa
gestion semble conditionne aux enjeux, et aux moyens mis en uvre. Ils
apparaissent variables. Laxe comprendre le projet savre une tape dcisive
pour la cohrence et le suivi de la dmarche. Au sein des groupes lanimation des
runions permet globalement des changes productifs. Le fait le plus marquant,
correspond au travail collectif qui semble crer une mulation et lenvie de progrs
du groupe. Il sexprime par la participation et la rflexion productive du groupe,
notamment sur les domaines dingnierie de formation et pdagogique. Le laisser
aller la recherche de nouvelles faons de faire, linnovation sont parfois favoriss.
On note tout de mme que le chapitre sur lvaluation entrane des rsistances de
la part de certains formateurs, qui voit l une remise en cause personnelle. Il
semble que la prsence du directeur soit significative pour accompagner la
rflexion commune, et clarifier le sens de la dmarche.
Au final, lhypothse est valide, lautovaluation semble renforcer le
questionnement sur les pratiques pdagogiques
41
. Il est conditionn la qualit de
lanimation des groupes. Le contenu du questionnement est li la nature, la
fonction et au statut, donns lvaluation.
3.3 Le processus de dmarche qualit devrait samorcer
Il sagit de rechercher si la dmarche dassurance qualit a vocation sinscrire plus
largement vers une forme de management, et de clarifier son enjeu.
3.3.1 Un processus dynamique est initi mais il est prenniser
Pour les directeurs un des enjeux de la dmarche, cest la possibilit de donner un cap
avec des orientations stratgiques pour lavenir , de poser la conception du
management cest un moyen de sinscrire dans le projet qualit de linstitut de

41
Le contenu des entretiens ne permet pas de vrifier si la qualit du questionnement est
purement pdagogique, car lobjet du travail porte sur la recherche du questionnement et son
intrt.

rattachement cela permet denclencher la gestion des risques la formalisation de
la politique qualit .
En sengageant dans une dmarche dautovaluation les directeurs activent le cycle de
lamlioration continue, PLAN DO CHECK ACT, dvelopp par W Edwards DEMING.
La recherche de la volont de faire progresser la roue pourra dterminer le niveau de
la dynamique enclenche au sein des diffrentes structures concernes. Ltat
davancement des groupes na pas permis aux directeurs de rpondre par des faits
avrs mais par des intentions. Pour les directeurs, les rfrences du RFQ permettent de
rinterroger les pratiques et les fonctionnements, puis de ragir en posant des axes
damlioration, quil sagira de suivre pour valuer leurs atteintes. Le premier domaine sur
lorganisation, permet de regarder ce que je fais, de se remettre en cause sur le plan du
management et du pilotage de linstitut .Ainsi lance, la roue peut avancer au fur et
mesure des progressions voulues. Comme le dit une CPR La dmarche qualit est un
mouvement, la certification stabilise le mouvement, le rfrentiel permet de conduire ce
mouvement .
En pratique, les instituts de formation possdent une culture organisationnelle qui repose
sur lanticipation par la prparation et la programmation en amont de la ralisation.
Toutefois, un directeur, affirme que lautovaluation a modifi les comportements des
formateurs. Elle a dynamis et acclr la ractualisation, et la production de nouvelle
faon de vouloir faire. Un directeur affirme que cela permet de se confronter ses
propres organisations . Un directeur voque la prise de conscience du groupe. Il a mis
en vidence un retard sur la rflexion pdagogique notamment sur la forme de la
relation form formateur . Il semble que la place donner lapprenant, notamment
dans lvaluation, soit novatrice pour certains instituts. ce stade de la dmarche, un seul
institut terminer lautovaluation, mais souhaite sinvestir pleinement dans la suite
donner dans ce projet qui (par manque de leadership) na pas donn une totale
satisfaction.
En faisant le choix de sengager dans une dmarche dassurance qualit, il sagit de
donner au client la garantie a priori de la qualit du service, pour lui donner confiance.
Comme le souligne CHAUVIGNE C la qualit est lensemble des caractristiques dun
produit ou dun service socialement reconnu comme pouvant satisfaire des besoins
identifis
42
Les quipes se voient contraintes de mener une rflexion sur la place de
lapprenant et des employeurs dans la formation. Il convient de sinterroger sur la
possibilit dexprimer leurs degrs de satisfaction. De mme, leurs besoins et leurs
attentes sont-ils connus, et pris en compte ? Lapprenant a-t il accs aux informations
utiles sa formation ?
A ce jour, lautovaluation permet la majorit des directeurs dentrevoir les axes
damlioration retenir. Certains directeurs projettent dlaborer une politique qualit. Il
sagira dans ce cadre au-del de lautovaluation de mettre en uvre un management qui
incite et favorise lamlioration continue.
3.3.2 La dmarche de progrs, un enjeu au cur du processus de formation
Lcole est un lieu de progrs, nous prcise une CPR Lcole encore ce luxe l, elle
va former des gens capable davancer. Il sagit de rpondre aux besoins de lhpital mais
galement de former des gens qui soient capables de progresser. Les inscrire dans une
dmarche de progrs ce nest pas les couper dune ralit existante cest composer, se
servir de la ralit existante, voire y rpondre pour aller bien au-del, perptuer Ces
propos dmontrent que la dynamique de progrs est au cur de la rflexion. Cette
capacit progresser, nous lavons abord, fait rfrence la capacit svaluer dans
une dynamique damlioration. Le concept dvaluation apparat comme le pr suppos
de cette logique qualit. Il est dautant plus essentiel que lcole, comme le souligne une
CPR est un lieu douverture dchange, qui doit permettre au sens daller au-del . Les
CPR le confirment dans leurs attentes vis vis des directeurs Scuriser la qualit de la
formation mais faire en sorte dtre force de proposition savoir sortir de son cole pour
se tenir inform sur les besoins locaux des directeurs qui sortent de lordinaire, de la
tradition de la programmation, des gens qui ont le got de laventure de la propulsion, des
moteurs
Sur le plan oprationnel, selon DARVOGNE et NOYE, pour tre force de proposition, il
faut savoir dpasser le quotidien et le connu, pour aller vers linconnu. Cela ncessite
duser dune mthodologie adapte. Plus que lexprience, cest lexprience value
qui est occasion de progrs
43
Il sagit selon ces auteurs, de savoir prendre de la
hauteur de vue en ayant une vision systmique de la situation, tout en tant rigoureux
dans la mthodologie choisie, de faon structurer la pense. Egalement, apprendre les
uns des autres, en souvrant dautres mode de pense. Cela veut donc dire, quil est
important dintgrer cette logique de progrs dans lingnierie de formation. Mais nous
pouvons galement en dduire, quil est important dinaugurer cette dynamique daction
au travers du management de lquipe de faon provoquer par ricochets des ondes
dassimilation auprs des apprenants.
3.3.3 Le RFQ comme outil daide au management
En fin dentretien nous posons la question de lutilisation du RQF comme un outil au
service du management du directeur, comme le prconise le rfrentiel les

42
ICHAUVIGNE C, assurance co-construite dune qualit relative, p. 72

responsables de chaque organisme peuvent y trouver un appui pour concevoir et mettre
en uvre une politique interne dassurance de la qualit . Lensemble des directeurs
valide lide. Il reprsenterait mme un bon guide pour la prise de poste . Selon la
norme ISO 9000, lassurance de la qualit est une partie du management de la qualit
visant donner confiance en ce que les exigences pour la qualit seront satisfaites . Les
conditions de russite dune dmarche dassurance qualit sont lengagement de la
direction, linvestissement en ressources humaines, Iinitiation une culture qualit,
ladhsion de lensemble du personnel, la ncessit dun suivi et de mise jour, en ayant
la mme exigence auprs des fournisseurs. Nous notons que le rfrentiel qualit est
porteur de ces conditions.

Synthse
Lhypothse na pas pu tre vrifi. A ce stade de la dmarche, la dynamique
managriale qualit nest pas compltement construite. Il est probable que
lautovaluation partir du RFQ est un levier de changement, vers la construction
dun systme de management pour initier la dmarche qualit en amont de
lengagement dans un processus de reconnaissance externe. Lenjeu est important,
il conditionne la qualit de la formation.
La finalit est de concevoir des dispositifs de formation qui donnent lapprenant
lenvie de progresser donc dapprendre. Le directeur est responsable de cette
organisation et du sens donn la formation. Son mode de management semble
dterminant pour favoriser les changements attendus. Les attentes des CRP sont
fortes cet endroit. Les directeurs, souhaitent poursuivre la dmarche enclenche.
Ils en peroivent lintrt et les enjeux.
La vise managriale de progrs semble senclencher. Le RQF active une
dynamique rflexive. Il sagit de favoriser la prise dinitiatives pour dvelopper la
qualit en termes de rfrences dynamiques; lamlioration continue de la qualit
sanalyse alors au-del des critres exprims dans le rfrentiel . Le plus
important. nest pas la reconnaissance de comptences, mais la mobilisation
interne de lorganisme, les dmarches damlioration et de vigilance, .
44

43
DARVOGNE C, NOYE D, organiser le travail pour quil soit formateur, p.140
44
Rfrentiel qualit, accrditation de dispositifs de formations suprieures professionnelles, p. 7

4 Esquisse dun pilotage managrial
Il sagit de proposer notre vision managriale partir de linterprtation des donnes
recueillies. Elle repose sur la mise en uvre dun systme dintgration progressive de la
dmarche qualit.
4.1 Lapproche stratgique
4.1.1 Conception dune pratique managriale : donner une ambition commune
La complexit des missions confies se caractrise par la responsabilit de former
Investir dans la formation, cest conjuguer au prsent mais aussi au futur le souci des
hommes et celui des rsultats
45
. Le directeur sera amen faire des choix stratgiques.
De fait malgr des contraintes conomiques, la logique daction devrait se construire
autour de choix politiques de service public. Les politiques territoriales, le dveloppement
de la logique de professionnalisation, les contraintes gestionnaires, sont des facteurs
dvolution de lorganisation de la formation. Notre vision de la fonction de directeur
dinstitut de formation et sa pratique managriale tiennent compte des logiques
gestionnaire, et pdagogique, dans une vise entrepreneuriale, avec le souci de
contribution au service public. Ds lors, la stratgie va sappuyer sur des valeurs
auxquelles il faudra se rfrer. Elles servent de balises en apportant de la cohrence au
chemin suivre pour en faire une ambition commune. La notion de progrs est
probablement un dterminant du management mettre en uvre.
4.1.2 Fixer des objectifs de dveloppement pour accompagner le progrs
Le directeur construit des orientations stratgiques afin dassurer la prennit de linstitut.
Elles sont en lien avec la politique de la structure de rattachement et des besoins du
territoire de sant. Ces orientations en fixant le cadre des intentions managriales,
composent en quelque sorte sa fiche de missions. Elles sont dclines en objectifs qui
tentent daborder les trois niveaux de dcision, stratgique (o et pourquoi), conomique
(prise en compte des moyens des contraintes, et opportunits), et oprationnelle (plan
daction tactique). Des indicateurs et des dlais sont fixs. Elles serviront de support
lentretien dvaluation. De la mme manire, nous envisageons que chaque quipe
tablit ses objectifs de progrs en fonction des orientations gnrales. Lvaluation
annuelle abordera latteinte des objectifs au trois niveaux dcisionnels.

45
LAVOLLEMAUNY MH, cite BLOCH P, la formation tout au long de la vie, p.14

4.1.3 Dvelopper une culture de la mesure pour vouloir et pouvoir samliorer
Le dveloppement dune dmarche qualit renvoie aux orientations que se donne
lorganisation pour voluer, aux dmarches de progrs, la recherche doptimisation
46

La dmarche prvisionnelle permet didentifier lavenir. Elle se fonde sur les bilans
dactivits, les rsultats des tableaux de bords (), lutilisation dindicateurs et sur
lvolution de la rglementation
47
Il sagit de dterminer des mthodes de mesure des
performances de linstitut afin de dterminer si les objectifs planifis sont atteints.

Exemple
Objectif Indicateurs
Dlais
Lautovaluation a permis didentifier les actions damlioration 2 ans
Lenveloppe de formation DQ est prvisionne et valide 2 ans
Dvelopper la
dmarche
qualit (DQ) Chaque quipe fixe des objectifs de progrs 3 ans
4.1.4 Fonctionner en systme ouvert pour dvelopper les interactions
Linstitut de formation est un acteur de la vie conomique. Il a pour vocation dassurer des
activits utiles au sein du tissu local et rgional. De fait, il sintressera son
environnement, identifiera les besoins et se positionnera comme un interlocuteur actif.
Il semble que nous allons oprer un glissement de lingnierie de la formation vers une
ingnierie des comptences. En se centrant sur les besoins des tablissements, nous
allons devoir agir deux niveaux de la logique de formation. Les contenus, lis
lvolution des technologies et des savoir-faire. Mais galement les mthodes de
formation, o lunit de temps de lieu et daction est entrain dvoluer. Le tutorat devient
une rponse un besoin de comptences techniques. Les situations de
professionnalisation et lalternance un moyen dapprocher la logique comptence. Ds
lors, lapprentissage de la dextrit du geste, doit saccompagner de la rflexion sur
lorganisation et ses volutions, la connaissance et la rsolution des problmes
rencontrs, linnovation. Le rle du directeur est de sassocier la rflexion sur les
changements et les nouvelles stratgies et dy adjoindre les formateurs.
Sa place au sein de lquipe de direction de ltablissement de rattachement, nous
semble un lment facilitateur dintgration des problmatiques rencontres. La
participation des instances, ou runions de travail dans diffrents tablissements est
galement un moyen dapprhender le contexte et sa ralit, pour construire une
formation adapte. De mme, la participation de professionnels la construction du
projet pdagogique, pourrait tre propose.

46
CHAUVIGNE C, Directeurs dtablissement mdico social qualit partage et accrditation des
formations, p .31
Des partenariats auprs des diffrents instituts de formation nous paraissent construire
et entretenir, pour mutualiser les ressources (comptences et matriel), et pour travailler
des rflexions communes. Cest un moyen de valoriser le travail de chacun avec
objectivit, en renforant le sentiment dappartenance.
4.1.5 Responsabiliser pour engager
Il sagit de favoriser lautonomie daction et de dcision des professionnels dans un
cadre dfini, de faon contribuer la ralisation des objectifs, de favoriser leur
implication, et leur motivation. Cest galement donner du sens la mission de chacun de
faon se percevoir utile et reconnu, favoriser leur engagement et leur participation au
devenir de la structure. Pour ce faire, les responsabilits sont identifies, ngocies et
formalises avec le professionnel, elles pourraient donner lieu une valuation annuelle
partir dindicateurs mesurs. Nous proposons quelques exemples de champ daction : la
participation la gestion de projet, le(s) mission(s) transversale(s) ou de coordination
occupe(s), le dveloppement de comptences. Nous pourrions galement demander au
professionnel son ressenti sur son sentiment dutilit.
4.1.6 Savoir exprimenter pour apprendre
Il sagit de crer les conditions favorables lapprentissage des professionnels, des
tudiants et des lves. La mise en action de nouvelles mthodes pdagogiques ou de
nouvelles organisations peuvent tre un facteur facilitant ladaptabilit, face lenjeu de
r ingnierie du programme de formation des infirmiers. Nous pourrions favoriser
lautonomie daction, en accompagnant ; il sagit de prvoir un temps dvaluation de
laction et dapprentissage positive de lerreur en recherchant lamlioration.
4.2 Le management de lassurance qualit
4.2.1 Conception : un management de progrs
En initiant une dmarche dassurance qualit, nous nous apprtons analyser nos
pratiques et nos organisations par le questionnement des fonctionnements internes et
externes. Elle prpare galement au processus dune reconnaissance externe qualit .
Pour raliser le diagnostic, le rfrentiel qualit permettra daborder lensemble des
domaines de responsabilit du directeur des soins de linstitut de formation. En tant
quoutil daide, il prsente les points de repres sur lesquels sappuyer pour raliser le
diagnostic de la situation, puis fonder le systme de pilotage managrial de la structure.
Il sagit de mettre en uvre une dmarche dintgration, de lcoute client, le

47
HAS, guide pour lautodiagnostic des pratiques de management en tablissement de sant, p.12

leadership, limplication du personnel, lapproche processus, le management par
approche systme, lamlioration continue, lapproche factuelle pour la prise de dcision.
Il conviendra de lancer une autovaluation collective des organisations et des
pratiques. Ce processus dautovaluation parat essentiel pour pouvoir engager
lensemble des quipes. En amont, nous pourrions clarifier le concept dvaluation, et
faire en sorte que chaque membre de lquipe comprenne et adhre la dmarche pour
quelle favorise le dveloppement dun management de progrs. Le choix du rfrentiel
est dtermin collectivement. Cette dmarche dautovaluation est construite sous un
mode projet. Elle est pilote partir dune finalit, et des objectifs. Elle suit une
mthodologie, et des moyens lui sont rservs. Le suivi est organis et permet dvaluer
son degr davancement. Lanimation des Hommes, sappuie sur une dmarche
participative, de recherche de la confiance.
4.2.2 Donner confiance
La confiance se construit, elle va permettre au directeur de pouvoir rellement manager.
Cest par cette voie quil sinforme, quil conseille et accompagne, quil pourra valuer
dans une logique de progrs. Elle permet de dvelopper un climat serein de travail.
GLATRE J
48
nous dcrit les quatre critres de la confiance, lacceptation de ses
interlocuteurs dans leurs diffrences ; louverture dans la capacit partager les
informations et donner du sens laction ; lauthenticit dans lexpression de ses
sentiments, penses et faits, sans ambigut ; la fiabilit tenir ses engagements.
Cependant, la valeur idale de ses critres ne doit pas nous faire oublier que la confiance
peut se briser en quelques secondes. Il convient donc de rester vigilant.
4.2.3 Construire le projet de formation et pdagogique
Selon la conception cognitiviste apprendre cest comprendre,
49
cest acqurir des
informations, des capacits, cest modifier ses reprsentations. Au fur et mesure de
lavance dans la formation lapprenant construit un vcu professionnel et affectif. Il
sagit den tenir compte Cela impose donc une connaissance srieuse du poste de
travail de lintress, une analyse soigne de ses attentes, une dfinition commune des
objectifs de la formation, et lutilisation de cas problmes adapts aux situations
professionnelles dans lesquelles volue le form () deux lments sont jugs
fondamentaux dans la russite dune formation dadultes : la prparation du milieu
socioprofessionnel, et le suivi de linsertion du form dans ce milieu
50

48
GLATRE J , ABC du management, p.26
49
Se reporter au glossaire cf. annexe 2
50
RAYNAL F, RIEUNIER A, pdagogie : dictionnaire des concepts cls, p.266
Lingnierie de formation et pdagogique pourrait sappuyer sur ces postulats.
4.2.4 Piloter linstitut de formation
Il sagit sur le plan fonctionnel de se rendre disponible, lcoute des quipes, des
apprenants, des partenaires, des tutelles. Le directeur aprs ltat des lieux, a pu valuer
les enjeux et les rsultats escompts. Il construit des tableaux de bord de pilotage de
manire avoir une vision globale de lactivit, de pouvoir la suivre, la superviser et
intervenir rapidement, en prenant des dcisions claires. Sur le plan organisationnel, il
convient dorganiser un systme de pilotage, en sachant qui fait quoi et pourquoi, les
responsabilits sont identifies. Le directeur value la cohrence de lorganisation en
regard des risques encourus, de lefficacit des organisations, du cot des activits, et de
la qualit des rsultats. Lapproche processus est une mthode qui permet didentifier la
valeur ajoute de chaque activit, de la mesurer par des indicateurs afin de dtecter un
incident et ragir rapidement en cas de problme. Elle serait initie progressivement. Le
directeur se doit galement, de montrer le chemin en faisant preuve dexemplarit en
produisant des signes de crdibilit et en produisant des rsultats.
4.2.5 Dvelopper une politique de communication
Cest conduire le changement en communiquant et en faisant participer les
professionnels et les apprenants. Il sagit de veiller ce que les quipes soient informes
et gardent une vision raisonne des situations dans diffrents domaines. Il convient de
sinterroger sur les moyens actuels pour communiquer, laccessibilit et la disponibilit
des informations, la formalisation de procdure. Pour ce faire, nous entrevoyons des
moyens: Projets dcole, fiche pdagogique de cours, procdure dorganisation (stage,
gestion du matriel, concours..), espace ddie linformation, conseil de vie,
4.2.6 Dvelopper lcoute client
La finalit de la dmarche qualit est de pouvoir satisfaire les besoins et les attentes des
clients. La satisfaction ou linsatisfaction se dfinit selon AFNOR comme l opinion dun
client rsultant de lcart entre sa perception du produit et du service consomm et ses
attentes . La fidlisation du client est le but recherch. De fait il sagit de mettre en place
des outils de recueil des attentes et ressentis de manire corriger pour plus de
satisfaction. La place et le rle attendu de lapprenant (le client direct), et de lemployeur
(un des clients indirects) sont tout fait prpondrants. Au final nous devrions pouvoir
apporter des lments de rponse aux questions : Quelle est la finalit de la formation?
Les besoins et les attentes des demandeurs de formation et des bnficiaires sont ils
connus ? A quoi cela nous servirait de les connatre ?

4.3 La mise en uvre et le pilotage de la performance
4.3.1 Organiser, mettre en uvre et suivre lautovaluation
La fiche projet :
51
Elle formalise la finalit, les moyens, les indicateurs, le plan daction et
le suivi.
Lautovaluation est ralise partir dun rfrentiel qualit. Lquipe retient des critres
et des indicateurs, recherche les moyens pour samliorer. La construction de ces
tableaux va permettre de visualiser les actions ou projets retenus.
Exemple : Domaine : Organisme
Critre indicateur Moyen actuel mis en place Amlioration
Identit - Les valeurs et finalits sont explicites
- Les missions de lorganisme sont
explicites
Le projet dcole
La diffusion du projet lensemble
des professionnels en interne .
Les plaquettes
dinformations
sont crer

Les axes damlioration sont rpartis. Ils sont pilots par un professionnel qui en
est le responsable.
Thme
Cration dune plaquette dinformation
Personne responsable du suivi

Rfrence
Domaine RFQ : organisation

Niveau de dcision
Stratgique conomique oprationnel
Constat
Absence de document destin la diffusion du public sur
les missions de linstitut de formation

Date de lancement
Dlais daction
Objectifs
Raliser la trame de la plaquette
Etablir une tude des tarifs de ralisation et le cot de la diffusion
Prvoir le cot dans ltat prvisionnel des recettes et des dpenses
Evaluer limpact
Ressources
Cot : fourchette
Risques
Faisabilit cot / ralisation

Indicateurs pilotage
Les tapes et les dlais de ralisation sont respects
Indicateurs de rsultat
Une plaquette dinformations actualises sur linstitut de
formation est la disposition du public
Tableau de suivi ( renseigner au fur et mesure)
Phases de laction / Date Moyens et consignes Responsable Observation- Rsultats

51
La fiche projet est prsent en annexe 5
4.3.2 Mettre en uvre un plan de communication
Des mesures sont prises pour informer, expliquer, sensibiliser rgulirement. Le projet
initial, puis les plans dactions sont formaliss, ils servent de support cette
communication. Les priorits, les objectifs, les mthodes, et outils de suivi et de mesure
sont explicits.
4.3.3 Organiser et animer la logique dapprentissage
Multiplier les occasions dapprendre en dveloppant les situations formatives
52
. Selon
DARVOGNE C, le travail offre des opportunits dapprentissage. Il faut savoir les
identifier et les valoriser . Il sagit de mettre en place une organisation facilitant la
rsolution de problme :
Des runions dquipe concernant lorganisation institutionnelle ou pdagogique : A
lordre du jour figurerait un point systmatique sur les problmes rencontres et les
points positifs ou de progression . En fonction du type de runion, celle-ci est plus ou
moins largie lquipe administrative ou dentretien.
Des groupes de travail danalyse de la pratique : La finalit est de pouvoir voquer,
analyser des pratiques professionnelles. Les objectifs seront : dapprendre de lexprience
en favorisant la construction collective, de prendre de la distance par rapport son vcu
professionnel, et dapprendre problmatiser. Cela permettra par la suite dexploiter la
mthodologie auprs des apprenants. Il est probable quil faille prvoir une formation.
Des runions dquipe sur des thmatiques spcifiques : A la demande du directeur de
linstitut ou de lquipe.
Favoriser le travail en quipe : Il sagit de mettre en place une organisation qui favorise
des temps de travail commun, comme dans le cadre dlaboration dintervention
pdagogique, de construction de projets. Cest galement possible dans lanimation de
runion mene par un formateur, responsable dune mission transversale.
Le bilan danne pdagogique : Il est anim par le directeur. Les objectifs fixs servent de
support lvaluation. Des axes de progression sont retenus pour lanne venir.
Favoriser la participation en externe : Lappartenance un rseau, ou la participation
des instances va favoriser lacquisition de connaissances et ou de comptences.
Organiser la gestion documentaire : Il sagit de formaliser des documents dans un juste
quilibre : ce qui est utile, reproductible : Exemple lorganisation du concours, les
procdures de stage. Il convient galement de formaliser des fins de relais et de preuve.
Exemple : modliser la fiche pdagogique de cours.
53
Cest galement formaliser la

52
DARVOGNE C,NOYE D, organiser le travail pour quil soit formateur, quels dispositifs mettre en
uvre ?, p.139
53
La fiche pdagogique est prsente en annexe 6

dynamique qualit. Par exemple, il convient de crer la fiche de progrs, qui permet de
suivre les dysfonctionnements et les actions damlioration.
4.3.4 Donner une place active aux apprenants
Evaluer la satisfaction des apprenants : Il sagit de mettre en place des outils de recueil
individuel dvaluation des prestations dispenses, des stages, et de la formation. Ils sont
saisis, analyss, discuts avec la promotion. Au regard des rsultats, des mesures
peuvent tre envisages.
Organiser des espaces de parole, propices lapprentissage : Cela peut correspondre
des temps de rgulation pdagogique et dchanges sur la vie institutionnelle. Cest
cette occasion que les rsultats des questionnaires dvaluation pourraient tre prsents
et dbattus de faon collective. De mme, les modalits du suivi pdagogique, la
disponibilit des quipes et du directeur, laccueil, lorganisation de la vie institutionnelle
seront travailler de faon consensuelle, pour garder le sens de la dmarche.
Favoriser les mthodes pdagogiques privilgiant les changes : Nous savons que le
conflit sociocognitif est un modle efficace dapprentissage chez ladulte. Par ailleurs, la
logique de dveloppement des comptences selon LE BOTERF, procde de lingnierie
des parcours de formation, de lingnierie dune organisation professionnalisante. Elles se
caractrisent toutes les deux par le fait dtre des ingnieries de contextes
54
. Dans
cette optique nous pourrions privilgier des mthodes pdagogiques favorisant la prise de
parole et de position, largumentation, la ngociation, en regard de parcours et de
situations professionnalisantes.
4.3.5 Impliquer les professionnels
Le quotidien parat rempli de moments valorisants, qui sont des occasions de
reconnaissance professionnelle. Lenvironnement nous engage galement, rflchir
lopportunit de cration despaces de dtentes pour se ressourcer. Par ailleurs, la
gestion de la carrire des professionnels, partir de projets et de parcours professionnel,
savre un lment dterminant de politique des ressources humaines et de la
performance de linstitut.
4.3.6 Piloter la performance de linstitut de formation
Les outils de pilotage sont construits en fonction des indicateurs retenus. Ils balayent
les trois domaines du rfrentiel. Les tableaux de bord
55
, le plan damlioration sont
superviss par le directeur.

54
CARRE P CASPAR P, trait des sciences et des techniques de la formation, p.371
55
Modle prsenter en annexe 7
Conclusion
La dmarche qualit, savre tre une variable stratgique dcisive pour garantir la qualit
de la formation. Cependant, elle ne se dcrte pas. Le management apparat
dterminant. Ds lors, ce travail de recherche a permis de rflchir sur lopportunit dun
outil daide pour optimiser le management en ce sens.
Les composantes du management se situent sur les axes de la stratgie et de
lorganisationnel. Le champ stratgique est investir en regard de son pilotage. Le
leadership, la gestion de projet, lanimation et limplication collective des quipes sont des
facteurs qui influencent la mise en uvre dune dmarche dautovaluation. Les freins
impacts par les volutions du rle du directeur sont lies au contexte conomique et
environnemental, la gestion du temps, et la vision de la finalit de la dmarche qualit.
Il existe un certain nombre de rfrentiels qualit qui aideraient au pilotage de linstitut de
formation. Nous avons choisi le RFQ produit par ENSP, aujourdhui EHESP, pour son
contenu et la philosophie qui le sous-tend. La rflexion sur le concept dvaluation savre
un pralable ncessaire, au risque de perdre le sens de la dmarche damlioration. Le
processus dautovaluation permet de questionner les pratiques pdagogiques, de
rechercher des points dvolution. Il clarifie ainsi les axes du pilotage managrial de
linstitut de formation au service dun management de progrs.
Nous allons former des nouveaux profils de soignants. Il faudra de nouveaux profils de
formateurs. le systme de formation des professionnels doit tre repens dans le cadre
du dispositif Licence-Master-Doctorat, selon un continuum de comptences rpondant
aux besoins de sant publique actuels et venir dvelopper loffre de formation
notamment vers des niveaux de qualification intermdiaires , organiser les formations
partir de rfrentiels .
56
Le directeur prpare les esprits sadapter, pour assimiler les
changements venir. Le management doit porter ce progrs qui pourrait nous aider
entrer dans cette logique comptence.
Les rformes en cours entranent un besoin dvolution forte des tablissements de
sant (). Elles ne russiront, ().que si tous les personnels de ltablissement ont
intgr les enjeux auxquels ils sont confronts ainsi que les rponses ().que
ltablissement entend donner. Ceci ne peut tre obtenu que par une conduite de
changement matrise notamment par des actions de communication et de formation..
57

56
Dlgation, transferts, nouveaux mtiers.comment favoriser des formes nouvelles de
coopration entre professionnels de sant ? 2008, p.6, p.29, p.29
57
GMSIH, Premires recommandations pour implanter une dmarche de pilotage, p :11/29

Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008 37

Bibliographie

Textes lgislatifs et rglementaires
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Loi n2004-509 du 13 aot 2004 relative aux liberts et aux responsabilits locales
Dcret n2002-550 du 19 avril 2002 portant statut particulier du corps des directeurs des
soins de la fonction publique hospitalire
Arrt 21 avril 2007 relatif aux conditions de fonctionnement. Des instituts de formation
paramdicaux.
Ouvrages
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dorganisation, 445 p.
AUBERT N, 2004, le culte de lurgence la socit malade du temps, Flammarion, 373 p.
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Sous la direction CHAUVIGNE C, 2004, accrditation des formations suprieures
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HELFEER J P KALIKA M ORSONI J Management stratgie et organisation, 5ime dition
Cahors : VUILBERT, 468 p
LECOINTRE M, 1997, les enjeux de lvaluation, Langres : LHARMATTAN, 239 p
LE BOTERF G, 2003, dvelopper la comptence des professionnels, paris : EDITIONS
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MONIN J M, 2001, la certification qualit dans les services, France, AFNOR, 309 p

NIZET J , BOURGEOIS E, ducation et formation, 2005, les mutations des formations
dadultes Education et formation, Vendme : PUF, 213 p
NUTTIN J , 1991, psychologie daujourdhui, thorie de la motivation humaine, Vendme :
PUF, 383 p
QUIVY R VAN CAMPENHOUDT L 1995, manuel de recherche en sciences sociales, Paris :
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TISSIER D, 1997, Management situationnel, les voies de lautonomie et de la dlgation,
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TROCME-FABRE H, 1999, rinventer le mtier dapprendre, paris : Editions d'Organisation
272 p
VIAL M, 2001, se former pour valuer, Bruxelles : DEBOECK Universit, 280 p

Articles
CHAUVIGNE C 2008 assurance co-construite dune qualit relative effets damlioration
continue INQAAHE 2007, technique hospitalire 707 J anvier Fvrier pp. 71-75
CHAUVIGNE C 2007 qualit partage et accrditation des formations , revue
hospitalire de France 517 J uillet aot pp. 31-32
De CONINCK F, 2002, des raisons de rsister au changement diriger conduire le
changement, informations sociales, n101 pp106-113
HAERINGER J , 2002, le diagnostic : une intervention sociale diriger conduire le
LAVOLLEMAUNY MH, cite BLOCH P, la formation tout au long de la vie revue
hospitalire de France 517 J uillet aot pp. 14-17
LEFEVRE P 2002, un paysage recompos diriger conduire le changement, informations
sociales, n101 pp28-41
LHUILLER J M, 2002, les tablissements sociaux : qui pilote lavion ? diriger conduire le
NOEL-HUREAUX E, 2005 quelles perspectives pour les formateurs en soins infirmiers
ducation permanente, n165 pp.189-200

Recommandations Normes
Haute Autorit de Sant, recommandation dlgation, transferts, nouveaux mtiers.
Comment favoriser des formes nouvelles de coopration entre professionnels de sant ?
Recommandation HAS en collaboration avec lONDPS, 2008
Haute Autorit de Sant, guide pour lautodiagnostic des pratiques de management en
tablissement de sant, janvier 2005
Normalisation franaise, FD X 50-189, 2004, systme de management, lignes directrices
pour leur intgration, AFNOR
38 Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008
Normalisation franaise SFDX 50-171, 2000, systme de management de la qualit
indicateurs et tableaux de bord, AFNOR
Norme internationale ISO/FDIS 9000, 2000, systmes de management de la qualit -
principes essentiels et vocabulaire, AFNOR
Norme internationale ISO/FDIS 9001, 2000, systmes de management de la qualit -
Exigences, ISO
Norme internationale ISO/FDIS 9004, 2000, systmes de management de la qualit - Lignes
directrices pour lamlioration des performances ISO
Norme internationale ISO10015, premire dition 1999, management de la qualit - lignes
directrices pour la formation, 1999, AFNOR

Rapports
Rapport au prsident de la rpublique relatif lordonnance n2005-406 du 2 mai 2005
simplifiant le rgime juridique des tablissements de sant, NOR : SANX0500185P journal
officiel du 06 septembre 2005
CHAUVIGNE C Une mthode dlaboration dun rfrentiel de comptences Un exemple : le
rfrentiel de comptences des directeurs dcoles paramdicale, 2002, Rennes
BERLAND Y, La formation des professionnels pour mieux cooprer et soigner 148 p
LARCHER G, rapport de la commission de concertation sur les missions de lhpital, 102p
VALLENCIEN G Rflexions et propositions sur la gouvernance hospitalire et le poste de
prsident du directoire, 10 juillet 2008, 41p

Cours
GALANT M O, 2008, formation, EHESP
GENTHON M, 1996, apprentissage, IFCS Tours
LACROIX D, LOUAZEL M, 2008, stratgie EHESP
NAGELS M, 2008, qualit et formation, EHESP

Sites Internet
ARF Association des Rgions de France, disponible sur Internet ,
www.arf.asso.fr/index.php/bibliotheque/formation_professionnelle
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www.ensp.fr/modules/departements-pedagogiques-22/index.php?id=1
FINKELSTEIN R, thorie de la justice organisationnelle, Laboratoire de psychologie sociale
des comportements et des cognitions, ,disponible sur Internet : www.u-paris10.fr
Groupement pour la modernisation du systme dinformation hospitalier (GMISH) Pilotage des
Etablissements de Sant Dfinition des projets Pilotage [1]. disponible sur Internet
www.gmsih.fr/
GMSIH Pilotage des Etablissements de Sant Dfinition des projets Pilotage [4] Premires
recommandations pour implanter une dmarche de pilotage, disponible sur Internet :
www.gmsih.fr
Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008 39

HAUTE AUTORITE DE SANTE, disponible sur Internet : www.has-sante.fr/
Ministre de l'ducation nationale et ministre de l'enseignement suprieur et de la
recherche, commission gnrale de terminologie et de nologie, vocabulaire de
lducation, NOR : CTNX0710380K RLR : 104-7 LISTE DU 16-6-2007 J O DU 16-6-2007
MCC I - Termes et dfinitions, disponible sur Internet :
http://www.education.gouv.fr/bo/2007/33/CTNX0710380K.htm
OFPPT, Approche par comptences - Glossaire lusage des tuteurs et de lensemble des
acteurs de la formation professionnelle alterne, disponible sur Internet :
http://www.ofppt.org.ma/fpa/html/body_glossaire.html#evalformative
RUFIN F, Lvaluation : Dfinitions et concepts-cls, mai 2004, disponible sur Internet :
http://www.cadredesante.com

40 Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008
Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008 I

Liste des annexes

ANNEXE 1 Le plan du rfrentiel qualit daccrditation des dispositifs de formations
suprieures professionnelles ENSP

ANNEXE 2 Le glossaire

ANNEXE 3 Dcisions oprationnelles et dcisions stratgiques

ANNEXE 4 Les objectifs et les grilles dentretien

ANNEXE 5 Modle de fiche projet et tableau de suivi : organiser lautovaluation

ANNEXE 6 Modle de fiche pdagogique

ANNEXE 7 Modle de tableau de bord

ANNEXE 1
Plan du rfrentiel
Le rfrentiel qualit : un outil partag

LORGANISME
MISSIONS ET POLITIQUES
Identit
Institution
Dveloppement stratgique
Partenariats
ORGANISATION
Fonctionnement des instances
Communication interne
Pilotage
Administration
RESSOURCES
Ressources humaines
Ressources documentaires et multimdias
Ressources logistiques et environnementales
Ressources financires

LA FORMATION
ORIENTATIONS DE LA FORMATION
Rfrentiel de comptences
Rfrentiel de validation
Valeurs et modle de la formation
Stratgies de la formation
INGENIERIE DE LA FORMATION
Objectifs d'apprentissage et de
professionnalisation
Parcours de formation
Engagement
Synergie
INGENIERIE PEDAGOGIQUE
Contenus
Progression
Mthodes

ASSURANCE QUALITE INTERNE
EVALUATION
Rsultats de lapprentissage
Adquation et transfrabilit
Satisfaction
Garantie qualit
DEMARCHE QUALITE
Politique qualit
Actions damlioration
Validation et rfrencement
AMELIORATION CONTINUE DE LA QUALITE
Culture partage
Veille
Exprimentation et innovation

II Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008
ANNEXE 2
Glossaire

HAS : tout savoir sur les EPP
Evaluation formative Cette dmarche, est inspire du formative assessment des anglo-
saxons. L'valuation des pratiques se traduit par un double
engagement des mdecins : premirement, ils s'engagent fonder leur
exercice clinique sur des recommandations et deuximement ils
mesurent et analysent leurs pratiques en rfrence celles-ci.
On distingue classiquement l'valuation formative de l'valuation
sommative (ou certifiante ou sanctionnante) qui, elle, a pour finalit
d'tablir un tat des lieux, un temps donn, statique. Au contraire,
l'valuation formative est en processus dynamique, conduisant
l'amlioration continue. Ce que les technocrates appellent "la dmarche
qualit".

http://www.education.gouv.fr/bo/2007/33/CTNX0710380K.htm
Ministre de l'ducation nationale et ministre de l'enseignement suprieur et de la recherche
valuation formative Domaine : ducation-Formation.
Dfinition : valuation intervenant au cours dun apprentissage ou
dune formation, qui permet llve ou ltudiant de prendre
conscience de ses acquis et des difficults rencontres, et de dcouvrir
par lui-mme les moyens de progresser.
quivalent tranger : formative assessment, formative valuation.
http://www.ofppt.org.ma/fpa/html/body_glossaire.html#evalformative
Approche par comptences - Glossaire lusage des tuteurs et de lensemble des acteurs de la
formation professionnelle alterne
Evaluation formative valuation intgre au processus de formation. Elle consiste reprer
les difficults dapprentissage, leurs causes et proposer des
remdiations.
RAYNAL F RIEUNIER A, Pdagogie dictionnaire des concepts cls
Evaluation formative Une valuation formative bien conue permet lapprenant de prendre
conscience de ses difficults, de ses erreurs, de ses hsitations, de ses
dpassement, de ses progrs, de ses russites enfin. Lvaluation
formative est un alli puissant de lautonomie, car elle stimule la prise
de conscience et lanalyse de ses actions, c'est--dire la mtacognition.
Pdagogie Toute activit dploye par une personne pour dvelopper des
apprentissages prcis chez autrui ..la pdagogie est une action
et cette action vise provoquer des effets prcis chez autrui
Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008 III

. le pdagogue apparat comme un praticien qui se proccupe
dabord de lefficacit de son action. Cest un homme de terrain qui
rsout en permanence des problmes concrets denseignement /
apprentissage. La source principale de son intuition pdagogique
reste laction et lexprimentation, dont il tire validation et
encouragement
Apprentissage Modification durable du comportement qui ne peut tre uniquement
attribue une maturation physiologique
GENTHON M, Cours IFCS Tours
Apprentissage cest un processus dappropriation individuelle, de construction
de reprsentation, doutils, de procdure, de connaissance et ceci sous
linfluence des conditions du milieu qui pourront plus ou moins faciliter,
acclrer ou freiner ce processus .

http://www.cadredesante.com
Autovaluation

Il s'agit d'une valuation interne conduite par le sujet de sa propre
action et de ce qu'elle produit. C'est un processus d'altration de son
rfrentiel d'action au cours de confrontations entre son propre
rfrentiel et celui ou ceux d'autrui. (CAMPANALE F., 1997.
Autovaluation et transformations de pratiques pdagogiques.
Mesure et Evaluation en Education, Vol. 20, n1, p. 1-24.)
Elle se traduit par un dialogue de soi soi, une rflexion mtacognitive.
(ALLAL L. & BAIN D., PERRENOUD P., 1993, Evaluation formative et
didactique du franais, Delachaux et Niestl.
L'autovaluation dlibre, qui amne le sujet interroger, rguler,
transformer son action (produit, dmarche, conceptions implicites sous-
jacentes) ne peut tre impose. (PAQUAY L., 1994, Prescrire
l'autovaluation? Oui, mais... ! , Bulletin de l'Admee, n94/2 - octobre.)

IV Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008
ANNEXE 3
Dcisions oprationnelles et dcisions stratgiques

Extrait de HELFEER J P KALIKA M ORSONI J Management stratgie et organisation, 5
ime

dition Cahors : Vuilbert, p. 9

Caractristiques

Dcisions oprationnelles

Dcisions stratgiques
Impact Limit, un service

Global, toute lentreprise
Dure de prparation et de
mise en uvre
Courte Longue
Rversibilit Aise

Difficile et coteuse
Dimension intgrer Peu nombreuses

Multiples
Environnement et temps Contrainte

Variable
Objectifs Plutt clairs

Souvent flous
Rptitivit Forte

Nulles
Structuration du processus
de dcision
Algorithmique Faible
Niveau hirarchique Tous niveaux

Direction uniquement
Nature de la dcision Exploitation de potentiel
existant

Exploitation de potentiel
nouveau
Comptences requises Convergence, rigueur

Divergence, crativit

Source : daprs A .C. Martinet, Stratgie, Vuilbert

Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008 V

ANNEXE 4
Grille dentretien
Directeur ou coordonnateur des soins

Prsentation de lobjet du travail
Connaissance avec la personne

Evaluer la conception du management du directeur
1. Quelle est votre conception du management dun institut ?
2. Depuis quand utilisez vous ce rfrentiel ?

Rechercher les objectifs poursuivis dans la mise en uvre du rfrentiel, mise en
uvre du pratique outil stratgique, aide mthodologique,
3 Quelles sont les raisons qui expliquent le choix particulier de ce rfrentiel ?
4 En quoi le rfrentiel peut il tre une aide mthodologique

Identifier si le rfrentiel constitue un outil de pilotage managrial ou pas ou
partiellement :
5 Comment utiliser vous le rfrentiel, et pour quelle finalit ?
6 Pourriez vous dcrire votre faon de fonctionner en quipe pdagogique ?

Evaluer la mise en uvre du rfrentiel et des rsultats escompts
Rechercher son impact sur les pratiques pdagogiques ?
7 Quelle valuation ce jour en faites vous ?
Faire prciser les fondements de son argumentation
8 En quoi constitue t-il ou ne constitue t-il pas une plus-value ?

Rechercher les enjeux, de lexploitation de cet outil
9 Quelles incidences la dmarche qualit peut-elle avoir sur le plan institutionnel, sur le
plan pdagogique, sur le fonctionnement interne?
Demander de citer des exemples

VI Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008
Grille dentretien
Conseillre pdagogique rgionale

Prsentation de lobjet du travail
Connaissance avec la personne

Evaluer la conception du management du CPR
1. Conception du pilotage managrial dun institut

Avoir un aperu de ltat des lieux de la rgion
2. quel est votre regard sur le pilotage des instituts

Identifier la place et le rle du rfrentiel qualit dans le pilotage managrial du
directeur
3. Quelles sont vos attentes en matire de pilotage managrial en tant que Conseillre
pdagogique et pourquoi ?

Rechercher les objectifs poursuivis dans la mise en uvre du rfrentiel
4. Intrt enjeu de la dmarche qualit

Rechercher les enjeux, identifier les contraintes
5. Les coles sont elles prtes entrer dans la dmarche qualit

Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008 VII

ANNEXE 5
Organiser lautovaluation
Thme
Organiser lautovaluation
Personne responsable du suivi
Directeur de linstitut de formation
Rfrence
Niveau de dcision : Stratgique conomique oprationnel
Finalit
Dvelopper une culture de lamlioration continue
Date de lancement
Dlais daction
Objectifs globaux
Dvelopper des connaissances sur le concept dvaluation
Raliser un diagnostic de lorganisation et des pratiques pdagogiques partir dune dmarche
collective dautovaluation
Initier une culture qualit
Objectifs de la formation
le participant sera capable de :( partir de connaissance, dexercice et danalyse de la pratique)
- Diffrencier contrle, valuation formative, autovaluation
- Identifier les repres dautovaluation
- Articuler lautocontrle lauto questionnement
- Savoir laborer un critre et un indicateur
Ressources
Temps : nombre dheures prvoir
Cot : fourchette
Comptences ncessaires :
Risques
Faisabilit cot / ralisation
Manque de coordination
Echanges non productifs
Indicateurs pilotage
La programmation des rencontres est respecte
Le taux de prsence est au moins de 90%
Les degrs davancement du projet sont respects
Indicateurs de rsultat
Les participants sont satisfaits de la formation
Lorganisation et les pratiques pdagogiques sont questionnes
Lautovaluation a permis de fixer des axes damlioration
Plan daction
Lancement du projet
Formation action par un intervenant externe (une partie de la formation se fera avec lensemble de
lquipe - lautre partie (axe sur la pratique pdagogique) avec lquipe pdagogique
Constitution du groupe de pilotage - Constitution des groupes de travail -Echancier - Programmation
Points dtape
Formalisation des axes damlioration et organisation du plan damlioration
Evaluation
Tableau de suivi ( renseigner au fur et mesure)
Phases de laction / Date Moyens et consignes Responsable Observation- Rsultats

VIII Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008
ANNEXE 6
Modle de fiche pdagogique

Titre
Institut
de
formation Ralisation
Date de ralisation :

Dure de lintervention :

Mthode choisie
Expositive..
ActiveI
Interrogative..
: Niveau de performance attendu

Module ou unit denseignement

Domaine dacquisition
Savoir
Savoir procdural.
Savoir conditionnel .
Technique
expos simulation jeux de rles tude de cas
dmonstration exercice dapplication rsolution de problme
exprience professionnelle .

Finalit

Objectifs

Dmarche

Moyen ncessaire

Remise de documents : Bibliographie

Evaluation

Permet dvaluer la
pertinence des choix
pdagogiques
Permet dvaluer la
cohrence avec les
choix dingnierie
Permet le suivi
des mthodes
Permet lvaluation
du cot
Permet denvisager des changements si
besoin. De formaliser un retour de type
alerte pour lanne n+1

De faon globale ce document favorise et facilite lvaluation de la prestation de
lintervenant. Le suivi de lensemble des fiches facilite la vision de la formation propose.
Les donnes peuvent tre croises en fonction des priorits recherches.
Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008 IX

ANNEXE 7

Le tableau de bord

Objectifs stratgiques indicateurs dlais Suivi / rsultats

Objectifs oprationnels indicateurs Responsable Suivi / rsultats

X Brigitte Eudeline - Mmoire de l'Ecole des Hautes Etudes en Sant Publique - 2008

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