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Modliser les dcisions : piloter par les processus

Jean-Yves SAULOU
Professeur Associ IAE Tours
Modliser les dcisions : piloter par les processus
Rsum :
La prparation de la dcision conditionne directement la qualit de la dcision. La structure du
plan daction est dterminante et aujourdhui la panace nest pas dans les Balanced
Scorecards. Lapproche par les processus constitue larchitecture du plan daction. Les
caractristiques du processus peuvent tre combines avec celles des exigences des clients du
processus permettant alors la dcision de reposer sur la structure des flux constituant les
valeurs ajoutes de lentreprise.
Mots-cls : Tableau de bord ; plan daction ; indicateurs ; processus ; balanced scorecard ;
exigences des clients
To model the decisions: to control by the process
Abstract :
The preparation of the decision conditions the quality of the decision directly. The structure of
the plan is determining and today, the best way is not only in Balanced Scorecard. The
processes constitutes the action plan. The characteristics of the process can be combined with
those of the requirements of the customers of the process then making it possible the decision
to be contingent on the structure of flow constituting the added values of the firm.
Key words : Dashboard; action plan; indicators; process; balanced scorecard; requirements of
the customers
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La modlisation de la dcision a toujours t une proccupation des dcideurs. Dis
moi comment tu prpares tes dcisions et je te dirai comment tu atteints tes rsultats est
un adage courant chez les dcideurs. Le pre de la dcision, Herbert A.SIMON, n en 1916,
prix Nobel dconomie en 1978, est certainement celui qui a le plus contribu la
connaissance des mcanismes de la dcision. IL dmontre en effet que les agents
conomiques ont des capacits cognitives limites, quils ne peuvent traiter toute
linformation ncessaire, quils font implicitement des choix et que les facteurs plus
qualitatifs doivent tre intgrs dans les facteurs de la dcision. Mais parmi les auteurs
amricains, Stafford Beer in La neurologie de lentreprise PUF a certainement t celui
qui a, le mieux, analys lentreprise et ses similitudes de comportement avec le
fonctionnement dun tre comparable : lHomo Sapiens. En France, Octave Glinier, alors
patron de la CEGOS, mettait en avant la ncessit de piloter par des objectifs mesurables.
Ctait le dbut de la prparation de la dcision, largement dvelopp par Jean-Louis
Lemoigne, dans son vritable best seller La thorie de la dcision parue il y a trente ans et
toujours dactualit. La thorie de la dcision relve bien de la complexit.
Aujourdhui, tout passe par Kaplan et Norton par les Balanced Scorecards ou tableaux
de bord stratgiques, vritable panace en matire de pilotage, ne faisant que synthtiser
pourtant les approches systmiques et heuristiques sur la technique de prparation des plans
dactions. Youssef ERRAMI de lIAE de Pau dveloppe dailleurs cette approche.
Pourtant, prparer la dcision est une ncessit et les dcideurs qui russissent mettent
en avant le temps consacr la prparation de leurs dcisions ( prp-action , avant
laction). Prendre la dcision implique de suivre le fonctionnement, do la ncessit de
mettre en place le bon tableau de bord. Lart est alors de mettre en place LE tableau de bord
du projet , puis la problmatique ultime est de trouver les bons indicateurs ET
reprsentatifs ET pertinents Et significatifs. Le dcideur se retourne alors vers son assistant
pour lui demander de trouver lindicateur-oiseau rare, assistant qui lui demande logiquement,
dabord : Mais quels sont donc les objectifs piloter ? , puis Que comptez-vous faire
pour atteindre ces objectifs ? . Si la rponse du dcideur est effective et concrte, une
dmarche de pilotage peut alors tre mise en place : piloter un objectif, ncessite de mettre en
place un plan daction, dont les actions seront reprsentes par un ou plusieurs indicateurs.
Lindicateur nest plus le fruit dune recherche du disponible dans le systme
informatique, comptable ou financier, mais la reprsentation dune action mise en place pour
atteindre quelque chose.
Lindicateur peut effectivement tre le reprsentant de trois entits, bien distinctes et
correspondantes trois types de tableaux de bord bien diffrents :
Indicateur reprsentant une activit dun systme dinformation : il forme les tableaux
dactivits destins suivre au rtroviseur des composantes dun ensemble
dactivits. La structure de suivi est par exemple lorganigramme de lentreprise, les
activits gographiques ou les activits dun processus ;
Indicateur reprsentant un plan daction dun projet o les actions reprsentent la
WBS (Workbench Base Structure) du projet, loptimisation du chemin critique, via un
PERT ou un GANTT, et la gestion des consomms, constituant lessentiel. Cest le
domaine du tableau de bord de projet ; Comme il pourrait tre dit : dis moi si jai
bien consomm, et je te dirais si tu atteins lobjectif , comme si le consomm tait
reprsentatif de lefficacit ! ;
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Indicateur reprsentant un plan daction, structur et inter relies, destin raliser un
objectif, une date cible, que certains appellent tableaux de bord prospectifs et que
jappellerai, plus modestement, tableaux de bord de pilotage .
Effectivement, dans ce dernier cas, lart est effectivement de modliser le comment
faire de lobjectif. Le propos dvelopp se limite ce type de tableau de bord.
1. Un objectif tu auras
Tout dcideur, quel que soit son niveau dans lentreprise, reoit des objectifs dun
niveau suprieur ou constitue ces objectifs et doit les atteindre avec des moyens limits : il
nest en quelque sorte quun picier rgulant soit par lajout de moyens (plutt rare
aujourdhui), soit en ngociant le niveau des objectifs atteindre. Sous peine de demeurer
une vulgaire orientation ou une composante dune mission gnrale, certes ncessaire mais
insuffisante pour piloter, lobjectif doit contenir trois composantes :
Il est avant tout atteindre une date cible plus ou moins lointaine : maintenir la
part de march trois mois ne reprsente pas la mme complexit que
maintenir la part de march un ans . La position de la date dans le temps,
demain, dans trois mois ou dans trois ans, qualifiera le terme de prospectif du
tableau de bord. Mais on noubliera pas quatteindre un objectif pour demain, cest
dj entreprendre du prospectif;
Il est avant tout mesurable car ce qui se mesure peut satteindre. Cest lunit
duvre de lobjectif, son principal indicateur de rsultat, pouvant tre complt,
notamment via les approches systmiques, dindicateurs de suivi de la non qualit
par exemple. Le principal indicateur de lobjectif correspond lobjet de
lobjectif ;
Il est avant tout quantifiable car dune part il est atteindre une date cible et
dautre part il est mesurable : cest le combien de lobjectif qui dterminera
limportance, la consquence, du plan daction mettre en place.
Ajoutons une quatrime composante, non quantifiable : lobjectif doit tre raliste,
dans son niveau de quantification la date cible, do limportance dtre adapt la date de
ralisation. En effet, ceux qui feront le plan daction, au quotidien, doivent partager les
composantes du plan et leur implication dpendra de la probabilit de ralisation des
chances du plan.
Lobjectif, mesurable et quantifiable, une date cible, rend dfinie la cible atteindre,
les engagements respectifs de ceux qui font et de ceux qui attendent que les autres font et
permet duvrer dans la clart des attentes.
2. Un plan daction, tu dfiniras
ou tu pourras prier galement, cest il sagit bien de lautre faon de raliser un
objectif, prier, bien sr, pour que les dlgations accordes pour raliser les actions de son
objectif se droulent comme prvu. Il ny a cependant pas plusieurs faons de concevoir un
plan daction : seul ou en groupe, de type alatoire ou par des mthodes de type
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brainstorming, laccouchement du plan daction doit avoir lieu. Tout le problme, et comme
pour les tableaux de bord dactivits, est de dterminer la structure de ce plan daction, dont la
pertinence dterminera directement la maturit de lobjectif, cest dire sa capacit atteindre
les niveaux prvisionnels.
Lon sait dj que le plan daction efficace nest pas une check-list dactions mais un
ensemble dactions :
Inter relies entre elles car la relation de dpendance ou fille, mre et grand-mre
est le premier lment defficacit ;
Positionnes dans le temps, temps qui rythme et structure nos dcisions, puisque
lobjectif est raliser une date, les actions qui le composent sont aussi, et avant
tout, raliser pour une date ;
Inter relies ventuellement vers lobjectif atteindre car il y a des actions qui
influencent directement lobjectif et dautres qui linfluencent indirectement.
Savoir comment se comportent les actions entre elles est aussi important que de
dterminer les bonnes actions.
Aujourdhui, deux approches, au demeurant fortement complmentaires, sinscrivent
en force comme lments defficacit dun plan daction de pilotage : les approches de type
Balanced Scorecards, dont on verra les limites si elles ne sont pas compltes et les approches
par les processus, toute entit ou systme piloter reposant structurellement sur un ensemble
dactivits autour dun flux transformant les entres en produits ou services raliser.
Que Youssef ERRAMI me pardonne, par avance, dgratigner son sujet !
3. Des BSC tu apprcieras.
Quatre axes doivent tre pris en compte : laxe financier, laxe des clients, des
processus interne et de lapprentissage organisationnel. Kaplan et Norton ont effectivement
structur, partir de 1992, les pistes de recherche des variables daction qui donneront
naissance des indicateurs. Tout y est a priori : des objectifs correspondant des missions,
des indicateurs pour suivre ces missions et des variables daction.
Laxe financier est effectivement le nerf de la guerre et cest bien la finalit premire
de lentreprise.
Laxe client, heureusement na pas t oubli, ni celui des processus internes et
organisationnels.
Ce sont bien des axes ou domaines qui donnent lieu la recherche des indicateurs : la
pche lindicateur est ainsi dlimit par zone daction, un peu comme dans une sance de
brainstorming o certains dvelopperont la zone A pendant que dautre soccuperont
exclusivement de la zone B. La variable daction devient un lment intermdiaire qui aidera
rendre le prospectif plus rel en ramenant lchance demain pour atteindre lobjectif
aprs demain Le prospectif devient dcant en actions, la relation de cause effets le
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fondement de la prparation de laction. Cest ce qui tait dit dans un ouvrage de 1982 Le
tableau de bord du dcideur
4. Des BSC, tu connatras les limites
Les quatre axes de Kaplan et Norton sont effectifs mais non structurs. Ainsi, les plans
dactions qui en dcoulent deviennent verticaux, pour chacun des axes, comme si il y avait
des mtiers qui ne soccupaient que des clients, dautres que les processus internes, dautres
que des processus organisationnels.
Or, lentreprise aujourdhui est gre dune manire transversale et non horizontale et
la demande des clients suit un processus de linput jusqu la ralisation du produit ou du
service.
Laxe client constitue lentrant dun processus interne dont les aspects financiers
constituent , certes la rsultant, mais avant tout des activits supports, comme les activits
organisationnelles dailleurs. Il existe bien une relation squentielle, un ordre entre les quatre
axes. Ce ne sont pas ces quatre axes qui doivent tre suivis pour donner lieu recherche
dindicateurs, mais la chane de valeur ajoute des activits partant de la demande du client
jusqu la ralisation du produit ou service. Kaplan et Norton se sont tromps de sens pour
dcouper leur cheminement prospectif !
Aujourdhui, la matrise des relations et des interfaces entre les activits internes et
externes lemporte sur la ralisation des activits. Les objectifs sont dpendants et les actions
des plans dactions doivent contenir cette prise en compte et cette matrise de ces
dpendances. Kaplan et Norton ont oubli les apports des approches systmiques et le
saucissonnage vertical, par mtiers en somme, constitue une relique des approches de Taylor
et de Fayol.
Enfin, la clart ne lemporte pas dans le dcoupage du prospectif. La concrtisation au
quotidien des lments du prospectif gagnerait en simplification : comment concrtiser le
qui sommes-nous ? , les choix stratgiques du Quelle voie emprunter, , puis les
dclinaisons des choix du Comment faire ? , puis la mise en uvre du Comment
sassurer de la ralisation , puis le contrle du Comment mesurer , Alors que tout
dcideur reoit, dans la pratique, quelques objectifs piloter, par dfinition, tout plan daction
est attach un objectif, donc un dcideur, et lindicateur nest pas un lment de contrle
mais fait partie intgrante de laction. La co-responsabilit nest pas un gage defficacit et la
dlimitation des responsabilits, tant au niveau des objectifs confis qu celui des actions
mettre en place, est un gage de simplification de la stratgie au quotidien. Tout dcideur est
stratge seule lchance prise en compte quantifie lampleur de la dimension stratgique.
IL est responsable dobjectifs, chacun devant donner lieu la mise en uvre dun plan
daction spcifique. Le Small is beautifull sapplique aussi la prparation de la dcision,
le partage par ceux qui font la carte stratgique de lobjectif, pouvant aussi tre appele feuille
de route ou plus simplement plan daction nen sera que facilit. Kaplan et Norton ont
simplement oubli que pour tre efficace, en entreprise, tout plan daction concerne, au final,
un objectif, et un seul, rattach, en principe, un dcideur et un seul.
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5. Par les processus, tu modliseras
LISO9001 version 2000 dmontre dune part, lefficacit dun organisation
rpondre aux exigences de ces clients, dautre part lamlioration de cette organisation,
notamment autour de ses processus. Cette norme na fait quintgrer des mthodes de succs
(approche par les flux, objectifs mesurables, boucle damlioration,).
Aprs avoir ralis de bons produits et satisfaits ses actionnaires, lentreprise
sorganise transversalement pour satisfaire ses clients en mettant en uvre les processus inter
relis et inter actifs transformant les demandes en produit ou service. Les chercheurs en
management nauraient pas mieux faits pour organiser lefficacit, en conceptualisant la
pratique defficacit sur le terrain !
Lapproche par les processus implique les agents concerns directement par le
processus de ralisation, mais galement ceux concerns par les processus Supports
(informatique, facturation, logistique,) et les processus de management (stratgie, politique,
audits, communication,). Elle est fdratrice de lorientation client en dmontrant que
chacun concourre la qualit gnrale et, dans son activit, est le meilleur acteur de matrise
de la non qualit.
Toute entreprise, quelle que soit sa finalit, peut tre concerne par lapproche
processus et ce, ds quelle vit, en situation de monopole ou non, avec des clients,
bnficiaires dun produit ou dun service.
Tout systme tant par nature finalis peut donner lieu une formalisation dobjectifs
avec date cible et mesurables et quantifiables -. La combinaison des approches processus et
de la formalisation des plans dactions intgre dune part une approche horizontale oriente
clients et dautre part une approche de la dcision adapte la structure du systme piloter.
La combinaison des approches devient un facteur de prise en compte de la matrise de la
complexit des interfaces contribuant ainsi la rduction de lincertitude sur la ralisation des
rsultats.
6. Par les exigences client du processus, tu modliseras
Tout processus est initialis par une demande dun client, qui possde des exigences
relativement universelles du point de vue de leur nature. On distingue en effet, selon
liSO9004 de la version 2000, norme porteuse des exigences de la performance du
management, neuf exigences de clients relatives au produit ou service quils attendent : la
conformit, la sret de fonctionnement, la disponibilit, la livraison, les activits aprs
livraison, les prix et les cots du cycle de vie, la scurit des produits, la responsabilit du fait
du produit et limpact environnement.
Tout processus est par nature constitu dactivits qui transforment la demande en un
produit ou service final.
Le dcideur se doit datteindre un objectif et la problmatique est bien de concevoir le
plan daction adapt la combinaison dune part de la structure du processus et dautre part
des exigences des clients du processus. La dtermination du plan daction doit soprer par
association du triptyque : objectif atteindre, activits du processus et exigences du client.
Par exemple, les quatre activits dun processus de conception dapplication
informatiques sont la ralisation du dossier dorientation, puis du dossier dopportunit, puis
des spcifications fonctionnelles et enfin du cahier des charges. En fonction de lobjectif
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atteindre, par exemple Rduire de 20% les dlais de conception la fin de lanne
prochaine, chaque exigence est systmatiquement balaye, pour lactivit qui le concerne,
pour ventuellement donner lieu une action contributive.
Les actions sont alors inter relis entre elles et vers lobjectif pour exprimer leur
influence a priori.
Il est par exemple obtenu le plan daction suivant :
Rduire de 20% les dlais de conception
la fin de lanne prochaine
Diviser par 2 le dlai
de mise en conformit
entre les spcifications gnrales
et CDC
Raliser les spcifications
selon le dossier type N 2
Valider le CDGprovisoire
avec le client
Mettre jour tous les mois
la base de connaissance
de la sret de fonctionnement
Valider le dossier d'orientation
sous 15 Jours
Plan
daction
Exigences
Des clients
Exigences
Des clients
Objectifs piloter
processus
Il sagit bien de combiner trois composantes : les exigences du client, la structure du
processus et lobjectif piloter. Le problme nest pas de rechercher le bon indicateur, a
priori, mais de dterminer la structure daccueil des actions efficaces qui contribuent
lobjectif, chaque action donnant lieu un ou plusieurs indicateurs, mais l nest pas le
problme
7. Par les exigences structurelles du processus, tu peux aussi modliser
Le management du processus idal existe, une norme AFNOR le dfinit (FD X50-176)
et six exigences, au minimum, peuvent galement tre tablies au titre de la pertinence
structurelle du processus : le niveau de ralisation du processus, de non qualit des rsultats
du processus, la perception de la satisfaction des clients, la description des interfaces du
processus, la mesure de la maturit du processus et celle de la gravit des activits du
processus. Rapproches de la mme faon des activits du processus et de lobjectif piloter,
il est obtenu le plan daction suivant :
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Rduire de 20% les dlais de conception
la fin de lanne prochaine
Valider en une fois
la note dopportunit
Valider en une fois
la note dorientation
Valider en une fois
Les spcifications
fonctionnelles
Diviserpar 2le dlai
de mise enconformit entre
Les spcifications fonctionnelles
Et le cahier des charges
auditer le processus et ses
interfaces
Spcifier le dossier-type
de la note dopportunit
Spcifier le dossier-type
de la note dorientation
Spcifier le dossier-type
Des spcifications
fonctionnelles
Spcifier le dossier-type
Du cahier des charges
Plan
daction
Exigences
Structurelles
du processus
Exigences
Structurelles
du processus
Objectifs piloter
processus
Le troisime lment nest plus constitu des exigences des clients, mais dune
exigence structurelle du processus. La nature du plan daction obtenu diverge sensiblement : il
est devenu plus organisationnel et ses composantes refltent lefficacit mise en place.
Conclusion
La dcision efficace est lie la structure du systme de dcision et non celle de la
structure du systme dinformation. Imaginez la faon dont se prendra la dcision, la
formaliser et mesurer son avancement rduit lincertitude de la dcision. La recherche de
lternel indicateur pertinent ne peut tre dlgue sans parfaitement partager le Comment
faire de la dcision.
Lentreprise transversale est une ralit aujourdhui, et jusqu la preuve du contraire,
elle permet le partage de la dcision, limplication des acteurs du processus, et ce, quils
soient acteurs dun processus de production ou dun processus support. Tous ces processus
concourent la qualit et la non qualit. Aprs avoir raliss de bons produits, aprs avoir
cout le client, aujourdhui le comment faire a autant dimportance que le quoi faire .
En combinant les exigences du client et les exigences du processus efficace, il est alors
possible de construire un plan daction aux actions inter relies, loin des check-liste
squentielles, o la relation entre les entits lemporte, surtout lorsque les actions ont t
conues par rapport des exigences.
Tout objectif atteindre demain doit tre prpar aujourdhui et la prparation du
stratgique est avant tout organisationnelle. Le plan daction est construit par anticipation et
les actions en amont anticipe sur celles en aval. Face la complexit de la dcision, la
dtermination de la bonne structure du plan daction conditionne la rduction de lincertitude
de la dcision.
LISO9001 version 2000 contient tous les lments de lefficacit des entreprises, et
ce, autour dun principe de pilotage des processus, vritable outil, mthode et tat desprit
orient client. Modliser les plans dactions par les processus est, vraiment, la base dun
management efficace.
Le processus est bien ce fil conducteur, de construction et dlaboration de la trame de
la dcision, la base du modle de plan daction perptuellement jamais termin.
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Herbert SIMON :
le chemin ne se construit-il pas marchant
Antoine de SAINT EXUPERY, le Petit Prince :
Fixe ton sillon ton toile
.