139

Les apports du balanced scorecard la recherche de la

performance
Youssef ERRAMI
IAE des Pays de lAdour
Universit de Pau et des Pays de lAdour
Les apports du balanced scorecard la recherche de la performance
Rsum :
Dans cet article, nous allons chercher, en partant de la typologie des systmes de contrle de
William Ouchi (1979), affine notamment par Norman Macintosh (1994), dterminer les
mcanismes sur lesquels se base le balanced scorecard, pour permettre une organisation
datteindre ses objectifs. Quelles amliorations pourrions-nous lui apporter ? Quelles sont
leurs limites ?
Nous allons galement voir dans quelle mesure le balanced scorecard, qui a pour objectif
principal dassurer la mise en uvre de la stratgie selon une conception top-down , est
susceptible daider la formulation dune nouvelle stratgie.
Mots cls : balanced scorecard, mesure de la performance, pilotage, stratgie, systmes de
contrle, indicateurs.
Abstract :
In this paper, we will try to determine the mechanisms which are at the basis of the balanced
scorecard, and which permit an organization that aims to reach its objectives, through the
typology of the systems of control by William Ouchi (1979) which was sharpened by Norman
Machintosh (1994). Which improvements can we carry out to this system? What are its
limits? We will also study how the balanced scorecard, which principal aim is to assure the
application of the strategy according to a top-down conception, is likely to contribute to the
formulation of a new strategy.
Key words : balanced scorecard, performnance measurement, orientation, strategy, systems of
control, indicators.
140
INTRODUCTION
Dans cet article, nous allons essayer de prsenter les bases thoriques sur lesquels se fond le
balanced scorecard. Aprs une prsentation succincte de cet outil et des critiques formules
son gard dans la littrature franaise, nous allons prsenter les conceptions des systmes de
contrle organisationnel, traditionnelles et modernes, puis essayer de situer loutil dans leurs
logiques.
Prsentation du balanced scorecard
Le balanced scorecard est un instrument de contrle de gestion apparu au dbut des
annes 1990 dans les crits de Robert Kaplan et David Norton. Il vise la mesure et
lamlioration de la performance par la dfinition dun ensemble dindicateurs financiers et
non financiers, directement lis la stratgie de lentreprise. Ces indicateurs sont regroups
autour de quatre axes prtablis : financier, client, processus interne et innovation et
apprentissage organisationnel (Figure 1). Le pilotage stratgique et le pilotage oprationnel
sont imbriqus dans les diffrents axes, grce une articulation entre des indicateurs
stratgiques et des indicateurs historiques. Ces indicateurs sont choisis selon une vision de
lorganisation comme un processus, et sont lis de ce fait, par une chane de causalit.
En effet, daprs Kaplan et Norton, il existerait un lien de causalit entre les diffrents
axes du balanced scorecard : une bonne matrise du processus interne associe un rel
investissement de lentreprise dans la recherche de linnovation et dans la promotion dune
logique dapprentissage organisationnel, vont amliorer la satisfaction des clients, entranant
par la mme latteinte des objectifs financiers de lentreprise.
Figure n1 : Le balanced scorecard, Adapt de Kaplan et Norton, 1998
Vision et
Stratgie
Axe financier
Croissance du chiffre daffaire
Rduction des cots
Amlioration de la rentabilit

Axe client
Part de march
Nombre de clients nouveaux
Taux de rentabilit par segment

Axe apprentissage
organisationnel
Productivit du travail
Motivation
Turn-over
Qualit de linformation (fiabilit et
pertinence)
Axe processus
Interne
Qualit des produits
Dlais de fabrication
Nombre de brevets dposs
Nombre de produits nouveaux
Qualit du service aprs vente
141
Les objectifs financiers restent au cur du dispositif. La cration de valeur pour les
actionnaires doit tre une proccupation permanente. Il faudra dfinir des objectifs quantifis
tels que des taux daugmentation du chiffre daffaire, de la rentabilit, des marges, ou tels que
la rduction des cots, etc.
Laxe client traduit la proccupation dattirer encore plus de nouveaux clients. Outre
les indicateurs relatifs lvolution de la part de march, il est intressant pour lentreprise de
mesurer lvolution de la proportion de nouveaux clients, lvolution de sa rentabilit par
segment, etc.
Laxe processus interne concerne la fois le degr de matrise des processus de
production, les volutions potentielles de ces processus, ainsi que la qualit du service aprs
vente. Il sagit notamment de rechercher et de mesurer :
- lamlioration des dlais de fabrication, de la qualit des produits, etc. ;
- laugmentation du nombre de produits en phase de lancement, des brevets dposs ;
- lamlioration de laccueil et de la prise en charge des clients par le service aprs
vente.
Enfin, laxe apprentissage organisationnel sintresse aux performances du travail. Les
indicateurs de mesure vont concerner la productivit des salaris, leurs motivations, la
communication dans lentreprise.
Les critiques lencontre du balanced scorecard :
Si le balanced scorecard a connu un franc succs outre atlantique et dans certains pays
europens, sa diffusion en France a t trs limite. Une littrature abondante a t consacre
aux limites de lapproche. Bourguinion, Mallerret et Nrreklit (2002) ont rpertori les
critiques les plus rpandues :
Le TBP napporterait rien de nouveau par rapport aux tableaux de bord franais. Ces
derniers comportaient dj une association dindicateurs financiers et non financiers.
Il serait mal adapt au contexte socio-organisationnel franais, il ne correspondrait pas au
"style de management" franais : le dploiement mcanique et descendant du balanced
scorecard fait une distinction entre la phase de la formulation de la stratgie, et la phase
de sa mise en uvre, et ne tient donc pas compte de la nature collective du processus
dlaboration de la stratgie. De plus, il ne prend pas en compte lexistence de marge de
manuvres aux niveaux infrieurs de lorganisation. Enfin, le systme de rmunration
fonde sur les performances, prconis dans le balanced scorecard, est trs peu rpondu
en France, son utilisation pourrait crer ou aggraver les tensions au sein des entreprises.
Problmes de conceptualisation : Bessire (2000) a not des confusions sur les dimensions
du pilotage. Ainsi, bien que Kaplan et Norton parlent de llaboration et de la mise en
uvre de la stratgie, ils ne se rfrent aucun modle stratgique prcis comme base de
leur raisonnement. Par ailleurs, la vision, qui est la vocation de lentreprise, est mise au
mme niveau que la stratgie, puis carte ds que les auteurs traitent de lapplication du
balanced scorecard. En outre, il y a contradiction sur la primaut ou non de lobjectif
142
financier sur les autres objectifs, dautant plus que les fondements du modle causal du
balanced scorecard, dj expos, ne sont pas explicits, et que luniversalit de ce modle
causal quelle que soit la stratgie peut tre conteste (Lorino, 2001).
Nous allons prsenter les fondements thoriques des systmes de contrle selon les
conceptions classiques et nouvelles, dans le but de faire apparatre les mcanismes sous-
jacents au systme du balanced scorecard.
LES CONCEPTIONS FONDAMENTALES DES SYSTEMES DE CONTROLE
Anthony (1965) a dfinit, une premire fois, le contrle de gestion comme un
processus par lequel les grants sont assurs que les ressources sont obtenues et utilises pour
la ralisation des objectifs dune manire efficace et efficiente. Et en 1988, Anthony a fait
voluer cette dfinition. Pour lui, le contrle de gestion reprsente le processus par
lintermdiaire duquel, les managers influencent dautres membres de lorganisation pour
mettre en uvre la stratgie de lorganisation.
Henri Bouquin (1996) identifie les finalits du contrle comme tant la ncessit de
relier la stratgie au quotidien de lentreprise, dorienter les comportements des individus, et
didentifier les relations entre finalits et ressources.
Aprs avoir prsent lanalyse des systmes de contrle selon William Ouchi, et ses
extensions notamment par Norman Macintosh, nous allons traiter du cadre danalyse novateur
de Robert Simons.
Lapproche contingente de William Ouchi :
William Ouchi (1979) a propos, en se basant sur le cadre danalyse de James
Thompson (1967), une typologie qui permet dmettre des hypothses pour mieux
comprendre la problmatique du contrle dans une organisation. Par cette typologie, Ouchi
cherche dterminer les mcanismes qui permettent une organisation de raliser ses
objectifs, en associant un certain type de contrle des caractres organisationnels
particuliers. Les paramtres retenus sont le niveau de connaissance du processus de
production et la capacit mesurer les rsultats.
Ouchi propose trois systmes dominants de contrle :
Le contrle par la bureaucratie : cest lensemble des rgles et procdures formelles
qui indiquent ce quil faut faire ou ne pas faire (Livian, 1998). Lorsque les objectifs
stratgiques sont clairs et les moyens de les atteindre sont matriss, la spcification
des rgles de comportement et de production amne la constitution dun systme
bureaucratique, et ce, que la mesure de la performance soit forte ou faible. Cette forme
de contrle est applicable dans un environnement prvisible, et suppose des problmes
analysables et des tches peu complexes.
Le contrle par le march : ce type de contrle est intressant lorsque les objectifs
stratgiques ou le processus de production ne sont pas matriss. Il sagit dune
introduction des mcanismes de march au sein de lorganisation afin de parvenir
une rgulation par lchange conomique dans un contexte de concurrence. Cest un
143
contrle efficace lorsque les objectifs dfinis sont rationnels. La logique de contrle
par les rsultats prvaut ici sur la conformit des rgles de comportement.
Nanmoins, malgr lallgement apparent des mcanismes de rgulation, il ne sagit
pas dune disparition des rgles, mais simplement dun changement de leur nature.
Le contrle par le clan : il simpose quand il nest pas possible dtablir de rgles de
production, et quand les rsultats dfinitifs ne sont pas disponibles. Il repose sur des
rites, des coutumes, sur une forte socialisation des individus, internalisant le contrle
en chacun dentre eux par son adhsion, plus au moins volontaire, aux principes et
valeurs de lorganisation. Cest le cas des activits de recherche et dveloppement, des
hpitaux, etc.
Bien entendu, les diffrentes formes de contrle ne sexcluent pas les unes les autres,
elles peuvent tre complmentaires. Ainsi, sil est important de distinguer le contrle par le
comportement du contrle par le rsultat dans une organisation, ces deux types de contrle
sont interdpendants et non substituables (Ouchi et Maguire, 1975). De plus, limportance de
la perception du contrle par le comportement diminue quand la perception du contrle par le
rsultat augmente (Ouchi, 1978), ce dernier se transmettant mieux entre les diffrents niveaux
hirarchiques, que le contrle par le comportement.
Cette analyse a t approfondie et tendue par Norman Macintosh (1994) et
Challagalla et Shervani (1996).
Les extensions de la typologie de William Ouchi :
Norman Macintosh (1994) a ralis un travail daffinement et dapprofondissement de
la typologie dOuchi. Il dcrit les mthodes dvaluation et de suivi pouvant tre utilises. Il
propose ensuite, des systmes de contrle pour chaque situation possible. Enfin, il compare
lusage idal de la comptabilit de gestion aux usages effectifs(de la Villarmois, 1999).
Lorsque la connaissance des moyens et du processus de production est parfaite, et que
les objectifs sont clairs, les ressources utilises doivent correspondre aux rsultats attendus.
Le contrle envisag est un contrle de type bureaucratique bas sur des critres
comportementaux. Mais les rsultats peuvent diverger de loptimum lorsque lun de deux
paramtres est incertain. Macintosh prconise la ralisation de tests instrumentaux pour voir si
des objectifs intermdiaires pralablement choisit sont atteints. Enfin, si des sources
dincertitudes existent et concernent les deux paramtres, il faudra mener des tests sociaux.
Mais lutilisation de ces types de contrle peut se faire dune manire non rationnelle,
et sloigner de lutilisation optimale. Ainsi, les systmes de comptabilit et de contrle
senss apporter des propositions dans le cadre du contrle bureaucratique, peuvent tre
utiliss comme parades aux problmes poss. Ces systmes peuvent tre utiliss dans le
contrle par le march, pour conforter les engagements dj adopts au lieu de favoriser la
rflexion dans lorganisation. Enfin, dans la logique du contrle par le clan, ces systmes
peuvent savrer tre des moyens pour se prmunir, plutt que des moyen pour dvelopper le
dialogue.
144
Macintosh a distingu dautres formes de contrle, considres comme marginales. Il
sagit du contrle charismatique et du contrle collgial :
Le contrle charismatique est prconis dans une organisation lorsque les objectifs
sont clairs, mais un environnement mouvant, ou encore, une situation de crise rendent
le processus de production incertain. Les logiques de fonctionnement de lentreprise
ne sont plus conformes aux exigences dadaptation lenvironnement. La direction
aura pour rle de promouvoir le dialogue dans lentreprise pour permettre de dgager
les meilleures perspectives davenir, et son intervention dans ce dialogue devra se
canaliser les efforts pour latteinte les objectifs. La rmunration des individus doit
tre directement lie latteinte des objectifs, le but tant de les motiver. Mais ce type
de contrle ne peut tre utilis que pour une priode limite, une fois les processus
matriss, il est vivement conseill de revenir un contrle de type classique (la
bureaucratie ou le march). Le risque de dviation du contrle charismatique de son
usage idal consiste son utilisation comme rponse, plutt que pour favoriser
lapprentissage.
Le contrle collgial est intressant lorsque les objectifs ne sont pas clairs, alors que
les connaissances ncessaires la transformation ainsi que les moyens de sa mise en
uvre sont matriss. Un collge dindividus, choisis pour leur comptence, doit
dlibrer sur les valeurs principales de lentreprise, et chercher le consensus ncessaire
sur ses finalits et comment y parvenir. Mais malgr la diffusion de ce type de
contrle, reste quil peut tre peru comme un systme manquant de dmocratie. De
plus, les pouvoirs du collge sont souvent dtourns par la direction pour valider ses
propres choix (de la Villarmois, 1999).
Il existerait par ailleurs, selon Challagalla et Shervani (1996), une autre forme de contrle qui
serait une variante du contrle par les comportements, il sagit du contrle par les
comptences : cest un contrle qui passe par une standardisation des comptences des
subordonns, plus que par la ncessit de conformer leur conduite des consignes prcises.
Cette forme de contrle se manifeste loccasion du recrutement, par la recherche de profils
et de formations qui garantiront lexistence de comportements ncessaires des exigences
futures (Livian, 1998).
Il est galement admis que ces diffrents systmes de contrle peuvent tre utiliss
simultanment. Ainsi, les contrles par les comptences et par le march peuvent tre associer
sans difficult (lvolution de la normalisation en est un trs bon exemple). Ce dernier, repose
par ailleurs sur une certaines idologie (qui nous renvoie au clan) selon laquelle, le march est
le meilleur rgulateur pour lorganisation. Cependant, il est difficile de sappuyer uniquement
sur le contrle par la tradition, car lexistence dune culture dentreprise devrait tre une
ralit permanente, et non pas une alternative aux autres systmes de contrle (Bouquin,
1994). Lexistence de rgles formelles est donc indispensable (Livian, 1998). Reste que le
principal risque dune culture trs fortement enracine est la rsistance au changement dans
un environnement mouvant (Lemaitre, 1984).
A ct de cette vision conservatrice du contrle, il existe une vision moderne des
dimensions du contrle selon laquelle, le contrle dans une organisation a galement pour rle
de stimuler lapprentissage organisationnel.
145
La vision des systmes de contrle de Robert Simons (1995)
Simons (1995) a port un nouveau regard sur les systmes de contrle. Il a distingu
deux catgories de contrle : les systmes stimulants et les systmes contraignants (Figure
n2).
Figure n2 : Les systmes de contrle chez Simons
Daprs Simons 1995
Lauteur dfinit le contrle organisationnel comme lensemble des processus et
procdures formels construits sur la base de linformation que les managers utilisent pour
maintenir ou modifier certaines configurations des activits de lorganisation.
Les systmes de croyance servent guider la recherche de nouvelles opportunits. Il
sagit de lensemble des documents communiqus aux salaris et qui dfinissent les valeurs
principales de lentreprise, sa raison dtre et ses orientations.
Stratgie
Valeurs
fondamentales
Risques
viter
Incertitudes
stratgiques
Domaines de
performance
critiques
Systmes
traditionnels de
contrle
Systmes
stimulants
Systmes de
barrires
Systmes de
croyance
Systmes de
Diagnostic / contrle
Systmes interactifs
de contrle
Contrle interne
Contrle stratgique
Contrle de gestion
Contrle oprationnel
Le consensus sur la
raison dtre
Dlimitation du territoire
Positionnement
pour lavenir
Faire le travail
146
Les systmes de barrires limitent les domaines de recherche dopportunits. Les
managers dune organisation doivent dfinir les actions et les comportements non tolrables
dans la poursuite de la mission.
Les systmes de diagnostic / contrle sont crs pour motiver, suivre et rcompenser.
Si les systmes de contrle interne concernent la situation des actifs, les systmes de
diagnostic mettent des signaux destins analyser la sant de lorganisation. Les variables
qui les composent sont pour certaines des indicateurs de succs stratgiques, elles doivent de
ce fait tre mesures, surveilles et contrles.
Les systmes de contrle interactifs regroupent les systmes de communication utiliss
par la direction, dune manire formelle, dans lobjectif de promouvoir le dialogue sur la
stratgie, avec les subordonns des diffrents chelons de lorganisation. Ils servent stimuler
lapprentissage organisationnel et lmergence dune nouvelle stratgie. En effet, la position
des cadres oprationnels, directement confronts la ralit du terrain, leur permet de
proposer des rponses adaptes aux problmes, et aux opportunits stratgiques, auxquels
lentreprise est confronte.
Le balanced scorecard cherche intgrer cette dernire dimension, lassociant ainsi
aux systmes traditionnels de contrle.
LES IMPLICATIONS POUR LE BALANCED SCORECARD
Le systme du balanced scorecard a t construit pour tenir compte, la fois, des
volutions de la situation interne de lorganisation, et de la nature changeante de son
environnement.
Lanalyse des concepts thoriques des systmes de contrle nous permet de dterminer
certains mcanismes lorigine de la construction du balanced scorecard.
1/ Cest un systme fond sur le charisme des dirigeants, pour stimuler lapprentissage
organisationnel :
Les concepteurs du balanced scorecard ont dfini cinq principes pour crer les
organisations orientes stratgie :
- Traduire lorganisation en termes oprationnels
- Mettre lorganisation en terme adquation avec la stratgie
- Faire que la stratgie soit laffaire quotidienne de tous
- Transformer la stratgie en un processus continu
- Mobiliser le changement grce au leadership des dirigeants.
Mais cest ce cinquime principe qui serait lingrdient dterminant de la russite de la
dmarche (Kaplan et Norton, 1998) : le leadership du responsable serait plus important que
les questions de structure et de conception. Les auteurs ont distingu la communication entre
les managers et les salaris comme le moyen de gagner le cur des salaris et obtenir le
consensus sur la stratgie. Un systme interactif de contrle sera donc ncessaire, et aura pour
rle de favoriser le dialogue dans lorganisation, et participer ainsi au processus dmergence
dune nouvelle stratgie. Dans cette logique, la direction a une ide des rsultats atteindre,
mais ne matrise pas le cheminement pour y arriver. Elle devra privilgier la
147
communication, la participation et linnovation des salaris. Cest ces derniers quil
incombe de dfinir les moyens innovants pour accomplir leur mission, et atteindre les
objectifs stratgiques. La liaison de la rmunration des salaris la performance serait un
bon moyen pour capter lattention des salaris et canaliser leur engagement sur la stratgie.
Ces explications nous renvoient au contrle charismatique tel quil a t expos par
Macintosh (1994), et au contrle stimulant de Simons (1995). Les deux types de contrle sont
intressants quand lorganisation connat une situation difficile, ou selle se situe dans un
environnement incertain, ce qui semble tre le cas dans lanalyse de Kaplan et Norton. Mais le
contrle charismatique ne peut tre envisag pour une longue priode. Il est ncessaire de
revenir un contrle plus classique comme le contrle par la bureaucratie ou par le march.
Dans la logique de Kaplan et Norton, les objectifs financiers priment sur les autres objectifs.
Ceci nous renvoie au contrle par le march o la mesure de la performance se fait par un
suivi des rsultats plus que par le respect des rgles et procdures.
Reste que ce systme de contrle charismatique peut tre utilis comme rponse, au lieu
dtre un moyen de promouvoir lapprentissage organisationnel. Il est ainsi possible de
privilgier les rsultats court terme au dtriment des objectifs long terme
1
. Il est ainsi
important dans la dfinition des indicateurs financiers daccorder une place dterminante aux
indicateurs de croissance, face aux indicateurs de calculs des cots.
2/ De la ralit de la dmarche top-down :
Il est clair que Kaplan et Norton insistent sur la prsence dune stratgie bien formule
pour le lancement du balanced scorecard. Nanmoins, ils ne soutiennent pas que la phase
dlaboration de la stratgie doit tre dfinitivement distingue de sa phase dapplication. En
effet, les auteurs insistent sur la ncessit dun systme interactif de contrle, comme nous
lavons dj expos, qui favorisera lmergence dune nouvelle stratgie. Il ny a pas de
rduction des marges de manuvre aux niveaux infrieurs de lorganisation, puisquils sont
une composante participante au dialogue organisationnel. Mais une fois les indicateurs de
mesure de la performance adopts, tous les niveaux devront sy conformer.
CONCLUSION
Dans cet article nous avons essay de mettre en lumire certains mcanismes lorigine du
balanced scorecard partir des approches thoriques sur le contrle organisationnel. Une
principale limite de ce travail est labsence de confrontation avec le travail de terrain.
1
Kaplan et Norton (1998) citent un article de Steve Kerr (1995) intitul la folie de rcompenser A si lon souhaite B , qui
explique comment les managers se disent la recherche de la croissance long terme et continuent rcompenser les
rsultats trimestriels.
148
Bibliographie
Athony R.N. (1965), Planning and control systems : A framwork for analysis, Harvard
University Press.
Athony R.N. (1988), The management control function, Harvard Business Scool Press.
Bessire D. et le C.R.I (2000), Du tableau de bord au pilotage : lentreprise au risque de se
perdre, Actes du21 congrs de lA.F.C.
Bouquin H. (1994), Les fondements de contrle de gestion, Que sais-je ?, PUF.
Bouquin H. (1996), Pourquoi le contrle de gestion existe-t-il encore, Gestion, Vol.21, n3,
septembre.
Bourguinion A., Mallerret V. et Nrreklit H. (2002), Lirrductible dimension culturelle des
instruments de gestion : lexemple du tableau de bord et du balanced scorecard,
Comptabilit-Contrle-Audit, numro spcial, mai, pp. 7-32.
Challagalla G.N. et Shervani T.N. (1996), Dimensions and types of supervisory control :
effects on salesperson performance and satisfaction. Journal of Marketing, vol.60, n1,
pp.89-105, Janvier.
de La Villarmois O. (1999), Le contrle du rseau bancaire : exploration de la faisabilit et de
la pertinence dune dmarche de comparaison des units oprationnelles, Thse,
Universit des Sciences et Technologies de Lille.
Kaplan R.S. et Norton D.P (1992), The balanced scorecard : mesures that drive performance,
Harvard Busines Review, janvier-fvrier, pp. 71-79.
Kaplan R.S. et Norton D.P (1996), The balanced scorecard : translating strategy into action,
Harvard Business Scool Press, Boston.
Kerr S. (1995), On the folly of redwarding A, while hoping for B, Academy of Management
executive.
Lemaitre N. (1984), La culture dentreprise, facteur de performance, Revue Franaise de
comptabilit, septembre-octobre.
Livian Y. F. (1998), Organisation, thories et pratiques, Dunod
Lorino Ph. (2001), Le balanced scorecard revisit : dynamique stratgique et pilotage de
performance. Exemple dune entreprise nergtique, Actes du 22me congrs de
lA.F.C.
Macintosh N. B. (1994), Management accounting and control systems, Wiley.
Ouchi W. G. (1978), The transmission of control through organizationnal hierarchy, Academy
of Management Journal, vol.21, n2, pp. 173-192.
Ouchi W. G. (1979), A conceptual framework for the desing of organizational control
mechanisms, Management Sciences, pp. 833-848.
Ouchi W. G. et Maguire A. (1975), Organizational control : Two functions, Administrative
Science Quatrely, VOL.20, pp.559-569, dcembre.
Simons R. (1995), levers of control : how mangers use innovative control systems to drive
strategic renewal, Harvard Business School Press.