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UNIVERSITE DE PROVENCE Dpartement des Sciences de lEducation DESS Responsable de Formation et Dveloppement Jean-Louis Boutte

Capitalisation ou Transmission de SAVOIR-FAIRE

Mmoire de D.E.S.S. Responsable de Formation et Dveloppement

sous la direction de Bernard DONNADIEU Septembre 1997 Remerciements

Je tiens ici formuler mes sincres remerciements toutes les personnes qui, quelque niveau que ce soit mont apport leur aide et leur soutien tout au long de ce travail. En premier lieu, je souhaite exprimer toute ma gratitude Marie-Dominique Monteil et Alain Tubiana, mes employeurs qui ont non seulement accept, mais aussi encourag les absences physiques et intellectuelles occasionnes par cette tude. Ils mont montr tout lintrt quils portent au dveloppement personnel et professionnel que ncessite le mtier de consultant. Je veux aussi remercier Franoise Doppler dArospatiale et Jean-Louis Ermine du C.E.A., qui mont communiqu sans aucune hsitation,
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leurs articles et se sont rendus disponibles. Je regrette cependant de navoir pas pu moi-mme me librer pour les rencontrer. Enfin je souhaite manifester mes plus vifs remerciements toute lquipe du Dpartement des Sciences de lEducation de Lambesc pour lensemble du cheminement quils mont permis deffectuer au cours de cette anne charnire, mais aussi tremplin, je lespre. Je garderai une petite pense particulire pour Jeanne Mallet et Bernard Donnadieu. A mon pre...

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Avant-propos

Mon intrt pour ce sujet prend naissance loccasion dune consultation mise par un industriel rgional. Dans le cadre dun plan social annonc, cet industriel souhaitait organiser une action destine permettre la conservation du savoirfaire de futurs prretraits. La demande tait inhabituelle mme si, jusqualors, mes actions mavaient dj conduit travailler sur des plans de formation articuls autour des notions de fonction, de comptence, de rfrentiel de comptence, voire de G.P.E.C. Ds lors, me reviennent en mmoire des impressions, des images, des souvenirs, rminiscences de mon histoire. Plus particulirement, je pense celui qui fut mon tuteur lors de mon entre dans la vie active comme technicien en radiologie. Il mapparat comme une figure emblmatique du porteur de savoirfaire, dexprience, de connaissances prcieuses. Je ralise combien ce quil ma transmis dpasse de beaucoup le simple cadre dune gestuelle, dune pratique, dune technique. Cest sans doute la raison pour laquelle il est aussi prsent dans ma mmoire. Je me souviens aussi de lpoque un peu plus proche o javais charge dorganiser des formations aux techniques industrielles. La sidrurgie tait donc un de mes champs daction privilgis. Jai gard en mmoire les profondes restructurations de la sidrurgie, avec leurs cortges de dparts massifs en prretraite, essaimage, dparts volontaires et mme licenciements... Attentif ces diffrentes restructurations, jai retenu notamment, que ces dparts brutaux ont occasionn des rappels ultrieurs de retraits et prretraits, lorsque sont apparus des dysfonctionnements gnants. Leurs savoir-faire sont devenus dautant plus prcieux quils ntaient plus l. Ainsi donc la question de cet industriel ne pouvait pas me laisser indiffrent, tant elle rsonne dans mon exprience professionnelle. Jai dcid den faire mon sujet de mmoire, et cette occasion, daborder cette tude de manire aussi distancie que possible, du contexte dans lequel je dois intervenir titre professionnel. Je ne me doutais pas alors, quil mentranerait aussi loin...

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Sommaire

I. INTRODUCTION I. 1. UN PEU DHISTOIRE I. 2. DE NOS JOURS I. 3. UN PREMIER QUESTIONNEMENT II. PRE-ENQUETE (Recueil de donnes) II. 1. APPROCHE EMPIRIQUE II. 1. 1. ECHANTILLON II. 1. 2. LE GUIDE D ENTRETIEN II. 1. 3. LES COMPTES RENDUS II. 1. 4. ANALYSE DES ENTRETIENS II. 2. RECHERCHE DOCUMENTAIRE III. PROBLEMATIQUE PRATIQUE III. 1. UN SAVOIR- FAIRE POLYMORPHE III. 2. PERTE DE SAVOIR- FAIRE : UNE PROBLEMATIQUE BIEN REELLE III. 2. 1. DES PROBLEMES CONCRETS III. 2. 2. LES NOUVELLES TECHNOLOGIES ET LA PERTE DE SAVOIR- FAIRE III. 2. 3. LE DEPART : UNE MORT PROFESSIONNELLE III. 3. UNE APPROCHE DEMOGRAPHIQUE ET PROSPECTIVE III. 4. DES INITIATIVES POURTANT ! III. 4. 1. LA CAPITALISATION PAR INTELLIGENCE ARTIFICIELLE III. 4. 2. LE COMPAGNONNAGE III. 5. HYPOTHESES IV. PROBLEMATIQUE THEORIQUE IV. 1. LES MODELES THEORIQUES IV. 1. 1. LA SYSTEMIQUE IV. 1. 2. LES SCIENCES COGNITIVES IV. 1. 3. LANALYSE STRATEGIQUE IV. 1. 4. LES THEORIES DU DEUIL IV. 2. QUEST- CE QUE LE SAVOIR- FAIRE ? IV. 2. 1. LENTREPRISE SYSTEME COMPLEXE COGNITIF IV. 2. 2. LHOMME SYSTEME COMPLEXE COGNITIF IV. 2. 3. REPRESENTATION PROFESSIONNELLE IV. 2. 4. PROPOSITION DE DEFINITION DU SAVOIR- FAIRE IV. 2. 5. COMPETENCE OU SAVOIR- FAIRE : UNE DIFFERENCE DE POINT DE VUE IV. 2. 6. LEXPERT : UN TERME AMBIGU IV. 2. 7. REMARQUE

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V. CAPITALISATION DU SAVOIR-FAIRE V. 1. LA CRISE ORGANISATIONNELLE COMME SOURCE DAPPRENTISSAGE V. 2. DES SOLUTIONS EXISTANTES V. 2. 1. LINTELLIGENCE ARTIFICIELLE V. 2. 2. LI.A. POUR UNE GESTION DES CONNAISSANCES V. 3. CRITIQUES V. 3. 1. QUELS SAVOIRS PEUT- ON CAPITALISER ? V. 3. 2. LA MACHINE DITE INTELLIGENTE V. 3. 3. QUELLE RESTITUTION ? V. 4. EN RESUME UNE BONNE SOLUTION MAIS... VI. TRANSMISSION DE SAVOIR-FAIRE VI. 1. APPROCHE THEORIQUE VI. 2. LANCIEN ET LE COMPAGNON VI. 2. 1. LA FILIATION VI. 2. 2. UNE CONDITION PREALABLE : LE VOLONTARIAT VI. 3. LEXTRACTION DU SAVOIR- FAIRE VI. 4. PREPARATION A LA TRANSMISSION VI. 5. LA TRANSMISSION VI. 5. 1. LA TRANSMISSION ORALE COMME UNE NARRATION VI. 5. 2. LA TRANSMISSION PAR LE FAIRE VI. 5. 3. UNE EVALUATION- REGULATION VI. 6. CONDITIONS ET LIMITES DU DISPOSITIF VI. 6. 1. LA RELATION ANCIEN -C OMPAGNON VI. 6. 2. LANCIEN, LE COMPAGNON ET LO RGANISATION VI. 7. EN RESUME, UNE BONNE SOLUTION MAIS ... VII. CONCLUSION VII. 1. DES QUESTIONS SANS REPONSES VII. 2. LENTREPRISE : COMMENT GERER SES CONTRADICTIONS ? VII. 3. LE RISQUE DE LA NOSTALGIE DU PASSE VII. 4. LA FUITE OFFENSIVE VII. 4. 1. LES NOUVEAUX METIERS VII. 4. 2. LE RETOUR DE L ARTISANAT VII. 5. LA QUESTION DU SENS VIII. BIBLIOGRAPHIE VIII. 1. OUVRAGES VIII. 2. TEXTES VIII. 3. ARTICLES

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I. INTRODUCTION
Notre socit moderne, cultive le paradoxe et la contradiction. La technique, la technologie, les sciences envahissent notre quotidien, par internet, microDESS-RF / JLB. 6

informatique, tlphone cellulaire et parabole interposs. Dans le mme temps, elle accorde une place toute particulire aux mtiers traditionnels, en tmoigne larticle de Valrie Simonet, intitul La tradition a la cte , paru dans la revue Entreprendre, de dcembre 1996. Les publicitaires, attentifs aux perceptions et aux motivations dachat, utilisent largement largument de la fabrication traditionnelle, dexprience, de savoir-faire, comme gages de qualit, tant pour les produits gastronomiques, la bire ou le cognac que pour les maisons individuelles, les meubles, les couteaux, les voitures...(voir annexe 1). On assiste mme la prolifration de copies danciens . Le savoir-faire devient donc une composante du produit exclusivement, et non plus une valeur ajoute lie lHomme et son travail. Toujours dans le registre du paradoxe, comment ne pas stonner du fait que M. Benveniste sintresse la mmoire de leau, quand nos entreprises laissent svaporer leurs mmoires ?

I. 1.Un peu dhistoire


La mmoire collective conserve lide que lapprentissage dun mtier, avant lre taylorienne, se faisait traditionnellement par compagnonnage. Ainsi l apprentis passait dix ou quinze ans auprs de son matre et intgrait le Savoir-Faire de celuici par transmission orale, observation, mimtisme, et essais-erreurs. De cette plus pure tradition, les Compagnons du Devoir et la plupart des artisans en sont un tmoignage vivant. Laventure industrielle a vu lavnement des sciences dures, du taylorisme, et de la dcomposition du travail en tches simples, la normalisation, la rationalisation occasionnant une dqualification du travail. Peu aprs, cette segmentation a occasionn la formalisation de parcours de formation qualifiante chargs de prparer les individus la tenue dun poste, avec lapparition des C.A.P. et B.E.P., puis des formations professionnelles de plus en plus leves (B.P., B.T., B.T.S. ...). Cette tendance sest tendue des mtiers traditionnels, voire mme artistiques.

I. 2.De nos jours


Plus prs de nous, les entreprises se sont engages dans des dmarches dinventaire de comptences, de formalisation de rfrentiels mtiers (G.P.E.C., Maintenance Prventive, Topo-Maintenance, et Assurance Qualit..). Lautomatisation et linformatisation ont mis en vidence la difficult de faire coexister des anciens trs expriments et des nouveaux embauchs, plus scolariss, diplms et prpars ces nouvelles technologies. Toutes ces volutions pourraient laisser penser que lapprentissage dun mtier se fait aujourdhui par les circuits formatifs classiques (cole, lyce, universit,...) et lajustement au sein de lentreprise (formation continue, formation interne...). Celle-ci serait parfaitement capable didentifier, de reprer, de formaliser et de prvoir voire danticiper ses besoins en comptences, aptitudes, et mtiers. Lactualit nous montre que tout le secteur industriel est touch par la crise. Lindustrie ptrolire, chimique, automobile, laronautique oprent des restructurations et rorganisations qui occasionnent des plans sociaux DESS-RF / JLB. 7

importants, dans lesquels sont largement favoriss les dparts volontaires en prretraite. Non seulement les effectifs sont ajusts la baisse, mais aussi de nouvelles organisations du travail prvoient des fonctions largies dans un souci de polyvalence, et de plus grande flexibilit, favorisant une plus grande mobilit . Au-del du secteur industriel, le secteur bancaire, lassurance, le transport se prparent aux mmes phnomnes. Regroupements, O.P.A., rorganisations sont en prvisions, voire mme dj effectifs. La lecture dune enqute, parue dans Liaisons Sociales doctobre 1996, signe par Jean-Yves Gurin et titre Les quinquas au ban de lentreprise est significative de notre sujet. Il y est fait tat de lengouement manifest par les entreprises, depuis les annes 80, pour les dispositifs facilitant les dparts en prretraite (F.N.E., P.R.P....). Outre un cot beaucoup plus lev que prvu pour lEtat, des consquences insouponnes se rvlent posteriori, au sein des entreprises : De plus, mme si les D.R.H. naiment pas le reconnatre, les dparts anticips entranent rgulirement des pertes de mmoire et de savoir-faire . Les arguments avancs pour justifier ces dcisions sappuient sur lquilibre des pyramides des ges, la difficult des anciens sadapter aux nouvelles technologies, et la prise en charge partielle du cot par lEtat. Par ailleurs, cette enqute met en avant le fait que ces Anciens, reprsentent souvent les salaires levs, et donc que ces dispositifs permettent de baisser les masses salariales des entreprises. Largument conomique dans sa globalit nest donc pas minimiser !

I. 3.Un premier questionnement


Notre premier questionnement se formule, autour de cette notion de perte de mmoire et de savoir-faire. Comment se manifeste la perte de savoir-faire ? Comment lentreprise peut-elle laisser senfuir un savoir-faire, alors que la plupart dentre-elles raisonnent en termes de comptences, voire de Gestion Prvisionnelle des Emplois et des Comptences ? Quest-ce qui diffrencie le savoir-faire de la comptence ? Que peut-elle faire pour palier cette fuite , et le souhaite-t-elle ? Cest partir de ces premires questions que nous entreprenons daborder ce travail. Notre premire approche, consiste vrifier lexistence de la problmatique, par une tude du terrain, empirique et documentaire. Nous voulons par la mme avoir un aperu de la faon dont les entreprises se reprsentent le savoir-faire et les consquences possibles ou vcues de sa perte. Nous souhaitons aussi obtenir des prcisions sur les modes de conservation et de transmission du savoir-faire, dj mis en uvre. Puis, nous souhaitons aborder le savoir-faire au travers des modles thoriques et les crits des auteurs, et confronter ces deux approches thorique et empirique. Enfin, nous projetons dtudier le ou les modes de transmission identifis, de vrifier leur pertinence, dimaginer les cueils ou difficults. La linarit impose par lcrit ne doit pas masquer les nombreuses interactions, aller-retour, et linterdpendance de ces approches tout au long de notre travail.

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II. PRE-ENQUETE

(Recueil de donnes)

Plonge-toi dans le dsert. Il sert la comprhension du monde aussi bien que nimporte quelle autre chose sur terre. Tu nas mme pas besoin de comprendre le dsert : il suffit de contempler un simple grain de sable, et tu verras en lui toutes les merveilles de la cration. Paolo COELHO
Notre approche doit nous permettre dapporter une rponse aux questions poses plus haut. Nous cherchons vrifier, lexistence dune problmatique lie aux dparts en retraite ou prretraite de salaris trs expriments, ventuellement la complter par des aspects auxquels nous navons pas accs priori. Pour ce faire, il sagit pour nous de mettre en vidence des cas identifis, reconnus ou relats de dysfonctionnements techniques, organisationnels ou sociaux consquents une perte de savoir-faire, lors de dparts en retraite ou prretraite de salaris expriments. Par ailleurs, nous souhaitons recueillir les perceptions, les reprsentations quont les entreprises du savoir-faire et leurs tmoignages de dysfonctionnements vcus. Notre tude du terrain doit aussi nous donner les voies de recherche pour les approches ultrieures. Nous dcidons dorienter notre recherche sur deux axes : une srie dentretiens semi-directifs et une recherche documentaire.

II. 1. Approche empirique


Notre approche empirique, complmentaire de notre recherche documentaire, doit nous permettre au travers de diffrents entretiens, de vrifier lexistence dune problmatique, den prciser certains aspects, ventuellement mme de poser de nouvelles questions. Nous souhaitons mettre en vidence la reprsentation quont ces entreprises du savoir-faire, et identifier les solutions qui peuvent tre adoptes pour faciliter sa transmission. Nous cherchons vrifier quil est rellement apparu des DESS-RF / JLB. 9

dysfonctionnements dans certaines entreprises, ncessitant parfois le rappel dAnciens aprs leur dpart. Nous nous efforons de rencontrer des entreprises industrielles, et des entreprises du tertiaire. Par ailleurs il nous semble utile de recueillir la vision dAnciens qui sont dj en retraite ou prretraite, et de ceux encore en poste, concerns par des prochains dparts. Enfin, nous rencontrons des artisans capables de parler de leurs savoir-faire, leur apprentissage, et le mode de transmission. Dans le mme ordre dide nous questionnons un responsable des Compagnons du Devoir. Notre approche empirique se traduira par des entretiens semi-directifs, partir dun guide dentretien, auprs dun chantillon compos de 17 personnes, dont nous prservons lanonymat, rparties en trois sous-groupes comme suit :

II. 1. 1. Echantillon
II. 1. 1. 1. Des Directeurs des Ressources Humaines ou Responsables de Formation Monsieur B. : Responsable de Formation dun organisme bancaire. Monsieur P. : Responsable de Formation dune usine sidrurgique. Monsieur Fa. : D.R.H. dune entreprise ptrochimique. Monsieur M. : D.R.H. dune direction rgionale, entreprise commerciale. Monsieur F. : Responsable de Formation dune socit dassurance. Madame F. : Responsable de Formation dune entreprise de lAronautique. Monsieur D. : Responsable de Formation dune entreprise de lAronautique. Monsieur V. : Ingnieur dtude et correspondant formation dun site du C.E.A. Monsieur De. : Ancien DRH de la Sidrurgie dans le Nord de la France et ancien DRH dans les activits portuaires. II. 1. 1. 2. Les Anciens partants en prretraite ou dj partis Monsieur C. : Ingnieur de la sidrurgie en fonction dans une usine rgionale jusquen 1990 et actuellement la retraite Monsieur L. : Ingnieur de la sidrurgie en fonction dans une usine rgionale jusquen 1990 et actuellement la retraite Monsieur Al. : Agent de matrise de la sidrurgie en fonction dans des usines locales jusquen 1988 et actuellement la retraite Monsieur H. : Syndicaliste, membre du C.E. dune de ces entreprises et en fonction dans les annes 80 / 90. Monsieur S. : Ingnieur lectronicien, responsable dun service technique au sein dune usine sidrurgique, proche de la prretraite. Monsieur X. : Agent de matrise dune usine sidrurgique, partant en prretraite. DESS-RF / JLB. 10

II. 1. 1. 3. Des Artisans et un Responsable des Compagnons du Devoir Madame Mo. : Cuisinire et grante dun restaurant gastronomique. Monsieur Ma. : Compagnon du Devoir, tailleur de pierre et responsable de formation.

II. 1. 2. Le guide dentretien


Le guide dentretien, commun aux trois sous-groupes, comprend trois questions ouvertes, invitant linterlocuteur sexprimer sur : Sa dfinition du savoir-faire Ce quvoque pour lui la perte de savoir-faire Le mode de transmission de savoir-faire quil connat.

II. 1. 3. Les comptes rendus


Ils sont enregistrs et retranscrits de manire crite, pour tre analyss ensuite. Cest partir des contenus recueillis que nous identifions les thmes qui orienteront notre travail ultrieur

II. 1. 4. Analyse des entretiens


Les entretiens que nous avons conduits sont du type semi-directif. Autrement dit, nous privilgions une grande libert dexpression de nos interlocuteurs, de manire favoriser lmergence de thmes. A partir des comptes rendus retranscrits, nous relevons, pour chaque question pose, les thmes voqus par les interlocuteurs. Nous constituons par thme relev, une fiche sur laquelle nous reportons la ou les citations de chaque interlocuteur. Un tableau rcapitulatif nous permet pour chaque question, et chaque thme les citations de chaque interlocuteur. Le modle de ce tableau est prsent en annexe 2, format rduit. Nous disposons ainsi, pour chaque question et chaque thme, une base de rflexions que nous croisons, avec les donnes issues de notre recherche documentaire, et ce pour laborer notre problmatique pratique.

II. 2. Recherche documentaire


Il sagit pour nous de runir les textes, enqutes et articles mettant en vidence : Lexistence de problmes concrets, vcus par les entreprises, consquents la perte de savoir-faire lors de dparts danciens. Pour ce faire, nous recherchons dans la presse conomique, locale... des articles retraant les plans sociaux et leurs consquences, survenus dans les entreprises de diffrentes activits et tailles, ou en prparation. Lvolution de cette problmatique de nos jours et pour les prochaines annes. Nous nous orientons vers des organismes tels lINSEE, et la Chambre de Commerce. Les solutions dj envisages ou adoptes pour palier cette perte. DESS-RF / JLB. 11

Nous orientons notre recherche documentaire vers des organismes tels que le CEREQ, le LEST, la Chambre de Commerce et dIndustrie de Marseille, et des revues comme Sciences Humaines, Liaisons Sociales, la Revue Franaise de Gestion.

III. PROBLEMATIQUE PRATIQUE Quand un veillard meurt, cest une bibliothque qui brle . Amadou HAMPATE BA
Le chapitre prcdent est consacr la prsentation de notre approche mthodologique. Le recueil de donnes au travers des entretiens mens et de notre tude documentaire nous conduit poser notre problmatique pratique, conforte et prcise par des articles et des tmoignages significatifs.

III. 1. Un savoir-faire polymorphe


Notre ambition est de recueillir, auprs de nos interlocuteurs, les reprsentations quils ont du savoir-faire. Nous voulons en mme temps identifier des voies de recherche pour notre approche thorique ultrieure. En synthse nous pouvons dire que seul, un ensemble de connaissances pratiques mises en uvre en situation de travail semble tre la dfinition commune tous nos interlocuteurs. La quasi totalit dentre eux affirme qu il y a du savoir-faire dans tous les mtiers . Au-del, les rponses sont beaucoup plus disperses. Il nous parat intressant de noter que sur neuf D.R.H. ou R.F. interrogs, huit dentre eux associent le savoir-faire la comptence , au rfrentiel de comptence . Monsieur F. par exemple, nous dit : Nous fonctionnons en logique comptence. Nous mettons les gens en situation et nous validons leur matrise et leur autonomie. Le rfrentiel cest du savoir, du savoir-faire, et de la validation . Trois dentre eux voquent la rsolution de problmes, deux lexprience de lindividu. Enfin citons madame F. qui voque la relation aux autres, la culture et la reprsentation : Le savoir-faire dpend de ce qua fait lindividu et avec qui il la fait. Le savoir-faire est attach une poque et une culture. Dans le savoir-faire il y a la reprsentation du mtier. Par ailleurs, nous constatons que les autres interlocuteurs donnent des aspects complmentaires. Par exemple, trois sur huit voquent le comportement, lattitude : DESS-RF / JLB. 12

Le savoir-faire cest aussi comment on se prsente sur un chantier, comment on se comporte, cest le respect des autres et des matriaux. monsieur Ma. Trois dentre eux parlent de valeurs lies au mtier de culture et de reprsentation. Parmi eux citons notamment monsieur S. : Dans le savoir-faire il y a de la noblesse, cest laristocratie ouvrire. Il y a aussi de la culture. Deux autres prcisent que : La crativit cest ce qui permet de dvelopper le savoir-faire existant ou den dvelopper dautres monsieur L. A partir des produits de base, on peut composer linfini. Cest comme la musique. madame M. Enfin notons la remarque de monsieur De., qui fait apparatre les activits extraprofessionnelles comme facteur de savoir-faire : Il y avait un ouvrier dentretien sans qualification particulire qui tait pass dans le journal dentreprise. Il tait pilote de rallye, il avait une quipe technique, des sponsors et personne ne le savait . Il nous apparat difficile dobtenir une dfinition consensuelle et exhaustive du savoir-faire. Nous remarquons que les Responsables de Formation et les D.R.H. associent prioritairement le savoir-faire la notion de comptence, alors que les Anciens, les artisans, et un reprsentant des Compagnons du Devoir voquent des reprsentations plus larges. Nous retiendrons les diffrents aspects voqus pour orienter notre approche thorique.

III. 2. Perte de savoir-faire : une problmatique bien relle


Lorsque sont dcids les plans sociaux, les entreprises favorisent largement les dparts en prretraite. Nous nous intressons aux consquences pratiques de ces dparts massifs et brutaux, et en particulier la perte de savoir-faire. Lanalyse des entretiens que nous avons mens, lexploitation des documents recueillis et le croisement de ces donnes nous permettent dtablir lexistence de problmes concrets, vcus par les entreprises aprs le dpart dAnciens. Nanmoins nous vrifions aussi que la ralit de ces dysfonctionnements nest pas facilement reconnue par les entreprises, et en particulier par les D.R.H. et les Responsables de Formation. Un article du Monde Initiatives du 7 fvrier 1996, titr : Quand lentreprise perd un peu de sa mmoire annonce que : Les dparts modifient profondment le travail de ceux qui restent... Faute davoir valu les consquences dun plan social, on peut passer dune situation de sureffectifs une carence en comptences

III. 2. 1. Des problmes concrets


Pour en montrer les effets, nous nous appuyons sur quelques exemples, qui nous semblent significatifs. DESS-RF / JLB. 13

III. 2. 1. 1. La sidrurgie Les annes 80 ont particulirement t marques en France, par la restructuration profonde de plusieurs secteurs industriels, et plus particulirement la sidrurgie. Les effectifs des sites de production ont t brutalement diviss par deux, quelques fois mme par trois, dautres sites encore ont t purement et simplement ferms. Plans sociaux, dparts en prretraite, licenciements se sont multiplis pour atteindre leffectif critique et lge moyen recherchs, la productivit ncessaire dans un environnement de concurrence internationale, et quilibrer la pyramide des ges . Peu aprs, ces mmes sites ont constat amrement, quavec une partie du personnel, notamment ceux atteints par les mesures dge, taient partis les savoir-faire. Certains dysfonctionnements techniques et/ou organisationnels, pnalisant le fonctionnement mme de lentreprise, obligrent celle-ci rappeler des anciens, alors en retraite ou en prretraite, grand frais dhonoraires. De nombreux articles de presse, collationns la Chambre de Commerce et dIndustrie de Marseille (annexe 3) relatent les diffrents plans sociaux successifs quont vcu Ascomtal et la Solmer/Sollac Fos-sur-Mer durant cette priode. Un article de lUsine Nouvelle (n2329, 5 septembre 1991) parle mme de cauchemar des plans sociaux de la Sidrurgie . Toutefois, aucun ne relate avec prcision les problmes concrets dans la sidrurgie consquents ces dparts massifs et brutaux. Les entretiens que nous avons mens avec deux responsables de formation dusines sidrurgiques rgionales nous ont dj prouv que la volont de minimiser le problme est bien relle. Il semble dlicat dobtenir une communication crite, voire mme orale sur ce sujet de la part des entreprises concernes. Monsieur P. nous affirme que : Il ny a jamais eu de problmes aprs les dparts du moins ma connaissance. Cest dans cette priode quon a eu les meilleurs rsultats de productivit et de qualit. Il nous prcise aussi que : Nous nous sommes engags dans une dmarche de comptence. Tous les mtiers ont t analyss et rfrencs. Nous avons mis en place de gros plans de formation interne pour les restants . Monsieur H. est plus nuanc il prcise : Il a bien du y avoir des problmes, les dparts taient rapides. Sil y en a eu, a a t cach. Les entretiens avec des Anciens de la sidrurgie, dj en prretraite ou sur le point de partir nous confirment que ces dysfonctionnements sont pourtant bien prsents dans les mmoires : Monsieur A. nous dit : En 88 par exemple, jai t rappel pour former les agents de lusine de M...et jtais pas le seul. Aprs ils mont rappel en 92 et 93 pour remplacer les ingnieurs qui partaient et entre temps, de 88 93 jai fais plusieurs missions dassistance technique pour des socits qui travaillaient pour nous. DESS-RF / JLB. 14

Monsieur C. nous explique que : Pour moi, il ny a jamais eu de rappel officiel. Mais lorsque D... il y a eu de gros problmes sur un transfo de 40 M.V.A., ils mappelaient tous les jours au tlphone. Enfin Monsieur L. nous donne aussi son tmoignage : A lpoque leffectif de lusine tait pass de 1200 personnes 550 personnes en cinq ou six ans. Quand ils ont ferm lusine de S... on a rcupr la production. On a d embaucher 150 personnes en CDD ou en interim. Rsultat il y a eu 3 morts dans la mme anne sur le mme service dexpdition. Ils ont mme vir le patron du service. On avait un moteur de 600 CV, avec des balais au carbone. Quand il a fallu les changer, on devait les ajuster et il ny avait plus personne qui savait le faire. On a d rappeler un gars en retraite Il semble donc que les plans sociaux aient eu des consquences sociales, et concrtes, quelques fois graves. Ces dysfonctionnements sont bien mmoriss par ceux qui taient directement concerns. Nanmoins, la reconnaissance ou la prise de conscience de lexistence de ces problmes par les usines apparat difficile. Cependant, monsieur P. nous annonce que cette problmatique peut devenir dune actualit brlante : En ce moment, linquitude est latente dans les quipes. Notre pyramide des ges nest pas quilibre, on va avoir de gros dparts aprs lan 2000 III. 2. 1. 2. Le C.E.A. Dans un article du Figaro (13 janvier 1997) intitul : Le management de la mmoire , Danile Cavelier voque la contrainte du Commissariat lEnergie Atomique de conserver les tudes lies au graphite, employ dans les racteurs UNGG, abandonns ds 1970. LExpert en la matire avait lui-mme conserv les documents, et il dtenait seul, leur clef de lecture. Un autre article de Libration (28 avril 1995), Lavage de cerveau avant la retraite , de Sylvaine Villeneuve, prcise que la mthode REX (Retour dEXprience) a t dveloppe par le C.E.A. pour conserver, via lIntelligence Artificielle, les connaissances lies au surgnrateur Superphnix. Lors dun de nos entretiens, monsieur V. nous confirme que le C.E.A. sest engag dans une dmarche de capitalisation des connaissances. Lorsque la dcision politique, de prolonger la dure de fonctionnement de Superphnix a t prise, le C.E.A. sest vu contraint de retrouver les procdures de dmarrage, de conduite et de maintenance des installations. Compte tenu du caractre scientifique et dangereux de son activit, la capacit de capitaliser les savoirs, les connaissances, les procdures du C.E.A. nest plus prouver. Nanmoins, le rappel de retraits sest avr indispensable, sous la forme de missions de conseiller scientifique. Il ajoute que : Lorsque le responsable de la paye est parti, on sest pos la mme question

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Le C.E.A. a cr un service charg de mener des recherches sur la Gestion des connaissances , et superviser la mise en uvre des solutions adoptes. Nos investigations nous conduisent prendre contact avec cette entit, et recueillir des publications, utiles pour notre approche ultrieure. Il est noter que le C.E.A. reconnat plus facilement lexistence de la problmatique, et communique par crit sur les difficults rencontres et les solutions retenues. III. 2. 1. 3. Laronautique Franoise Doppler, Mdecin Coordonnateur et Responsable du Dpartement Ergonomie du Groupe Arospatiale, confirme dans Performances humaines et techniques 1996, la prise de conscience au sein de ce groupe, et la ralit des consquences dune perte de savoir-faire (article intitul : La question du vieillissement lArospatiale ) : Dun autre ct, au moment de leur dpart (quand ce nest pas aprs celui-ci) on saperoit que leur savoir et leur savoir-faire vont manquer ou manquent dj cruellement. LArospatiale reconnat, entre autre, avoir rappel pour plusieurs mois un chaudronnier en retraite, seul capable de mettre au point un systme de formage dune pice complexe pour lAirbus A 340. Larticle met en vidence le risque li lge moyen lev dune quipe spcialise dans ltude de matriaux composites, Le Ple composite . F. Doppler prcise dailleurs que les individus eux-mmes manifestent la ncessit et leur volont de transmettre leurs connaissances avant leurs dparts. Enfin un article de Courrier des Cadres n1033 de lAPEC, octobre 1993, voque la difficult de rcuprer les tudes du Concorde pour un nouveau programme supersonique , compte tenu de la dispersion des quipes. Lentretien que nous avons men avec monsieur D., responsable de formation dune branche de lArospatiale soumise de profondes restructurations, confirme la prise de conscience du risque li cette perte : On va perdre beaucoup de savoir-faire dans les deux ans venir Mais il relativise en prcisant que : Cest quand on a la tte sous leau quon apprend nager. Par ailleurs il nous informe quArospatiale sest engag dans la mise en uvre dun systme dIntelligence Artificielle pour capitaliser les savoirs : Le sige travaille sur une norme base de donnes dans laquelle on va stocker les savoirs III. 2. 1. 4.Quen est-il des autres secteurs ? Notre chantillon prvoyait linterview des D.R.H. ou R.F. dentreprises prsentes dans les secteurs autres quindustriels. Nous constatons que nos entretiens et notre recherche documentaire, nous permettent de ne poser que des cas moins aigus, moins graves, moins spectaculaires. Nous citerons nanmoins quelques cas recueillis ou citations significatives. Citons par exemple monsieur F. :

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Un jour un rdacteur est parti en retraite, il soccupait des contrats...Les procdures ntaient pas crites comme dans les autres secteurs. Ca a t la panique pour le remplaant et il a fallu rappeler lAncien pour lui expliquer ou encore monsieur B. : La perte de savoir-faire se traduit chez nous par un changement de relation avec la clientle III. 2. 1. 5. Le para-mdical Au cours de notre recherche, nous avons rencontr monsieur S., consultant spcialis dans lanalyse des situations de travail. Il a t appel pour diagnostiquer les raisons dune baisse importante de lactivit dune cure thermale des Pyrnes. Il apparat aprs tude, que la restructuration profonde de la cure, la rationalisation des fonctions, lembauche de personnels trs qualifis venus de lextrieur, avaient estomp, masqu le savoir-faire des professionnels issus du cru, et porteur dune culture-cure locale. Par ailleurs, ltude a montr que la relation avec les curistes avait une importance particulire, que ce personnel avait aussi un rle de guide touristique, au-del des pratiques et gestuelles thrapeutiques. Ces quelques exemples, piphnomnes eu gard lactivit globale de chacune des entreprises cites, peuvent aussi tre perus comme une manifestation concrte dun traumatisme plus profond et plus gnral lors des dparts massifs en retraite ou prretraite. A ce sujet, citons monsieur De. qui tmoigne : Le dficit brutal de savoir-faire peut tre pnalisant pour lentreprise. Dans la sidrurgie a a t le cas pour les hauts fourneaux. Les mesures dge ont fait de gros dgts. Les Anciens taient considrs comme des rfrences. Aprs leur dpart les autres ne se comportaient plus de la mme manire.

III. 2. 2.Les nouvelles technologies et la perte de savoir-faire


Nous notons que six interlocuteurs font un lien entre la perte de savoir-faire et linformatisation ou lautomatisation. Pour monsieur B. : On a toujours cherch perptuer lidentit de lentreprise, malgr larrive des nouvelles technologies Pour les autres, linformatisation et lautomatisation sont des facteurs de perte de savoir-faire : Avant lindividu pilotait ou ragissait en fonction de ce quil percevait. Aujourdhui cest linformatique qui ragit avec des capteurs partout monsieur C. Sur les hauts fourneaux le mtier a chang. Ils sont lectriques et grs par des systmes experts. Il a fallu cinq ans de capitalisation pour que le systme gre le procd. Aujourdhui on dit quon a plus besoin de savoir-faire. Quand les gnrations actuelles seront parties, cest l quil y aura des problmes. Le savoirfaire de la production a t tu par linformatique monsieur A.

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Les gens ne se parlent plus. Ils sont isols physiquement les uns des autres, et ils sont isols du faire. On leur a install de merveilleux outils de communication pour mieux les isoler monsieur S. Lautomatisation a dresponsabilis lindividu. Avant cest lui qui se posait des questions sur la qualit de sa fonte. Aujourdhui cest lordinateur qui lui dit ce quil faut faire monsieur L. Il est noter que ces quatre derniers interlocuteurs ont des parcours professionnels trs techniques dans des activits industrielles, ils ont ctoy, mis en uvre, install ces nouvelles technologies. Pour monsieur P. le raisonnement est invers puisquil annonce : Les dparts massifs de main-duvre ont facilit larrive des nouvelles technologies. Aujourdhui pour grer les hauts fourneaux il y a plus dinformatique que sur la base de Kourou

III. 2. 3.Le dpart : une mort professionnelle


Enfin il semble utile de relever quau cours de nos entretiens, madame M., monsieur D., monsieur De. et monsieur S. relient le dpart des Anciens une mort professionnelle : Les gens sont trs attachs lentreprise. Quand ils sen vont ils disent que cest une partie deux mme qui meurt monsieur D. ou encore : Quitter lentreprise, cest une mort professionnelle. On lutte contre la mort, on veut sterniser, on a le souci de prenniser ce quon a fait. Cest aussi de lautoreconnaissance . Cette approche ncessitera un approfondissement ultrieur, par une approche thorique.

III. 3. Une approche dmographique et prospective


Plusieurs des articles dj cits plus haut, font tat du risque de dparts massifs de gnrations entires issues du baby boom , et donc de perte de savoir-faire, dans les prochaines annes. au cours de nos entretiens seul Monsieur P. nous a parl de la moyenne dge leve. Il nous semble donc ncessaire dapprofondir cette affirmation. Une approche dmographique nous permettra denvisager les tendances pour les annes futures. Nous vivons aujourdhui les effets du baby-boom daprs guerre. Notre pyramide des ges montre le dveloppement important des naissances depuis le dbut du sicle jusquaux annes 55, avant de se stabiliser (A. Ripon, 1992, p.26) (R. Fraisse et J.B. De Foucaud, 1996, p.79). Le dossier CES Info spcial dmographie de mai 1997, du Conseil Economique et Social Provence-Alpes-Cte-dAzur, sappuyant sur les donnes INSEE, met en vidence le vieillissement important et progressif de la population franaise, et en corollaire le vieillissement de la population de la rgion PACA. Par ailleurs, laugmentation de la population est due deux phnomnes majeurs : DESS-RF / JLB. 18

lallongement de la dure de vie, et limmigration. Le taux de natalit est voisin de 1,7 enfants par femme. Ainsi, ces donnes permettent denvisager lvolution de la population tant au niveau national que rgional : En 2020, Provence-Alpes-Cte-dAzur comptera plus dhabitants de plus de 60 ans que de jeunes de moins de 20 ans ! . Robert Fraisse et Jean-Baptiste de Foucaud (1996, p.82) formulent trois hypothses de fcondit (1,5 ; 1,8 ; 2,1 enfants par femme) et mettent en projection lvolution de la population au cours du XXI me sicle. Ainsi lvolution probable du pourcentage de la population franaise ge de soixante ans et plus, devrait passer de 13,8% en 1990 15,3% en 2000 et 19,5% en 2040. Cette augmentation se fera sentir, par rpercussion sur laugmentation des dparts en retraite jusquen 2005-2010 des personnes actuellement en activit, ges de plus de 35 ans aujourdhui. En mme temps, notre socit dplore depuis quelques annes dj une augmentation inquitante du chmage des jeunes, significative de leur difficult sinsrer dans la vie professionnelle. D. Jedliczka et G. Delahaye (1994, p.84), sappuyant sur des donnes de la Communaut Europenne nous prcisent que lentre des jeunes ne constitue que 2% du march des actifs. La conjonction de ces aspects, vieillissement de la population, effet baby-boom, baisse de la natalit, et faible insertion des jeunes permet de penser dune part que la population active, est actuellement concentre dans la tranche dge 3550ans. Les plus de 50 ans sont largement concerns par les prretraites et le chmage depuis les annes 80 : Le vieillissement de la population devrait se traduire par une lvation continue de lge moyen des producteurs (R. Fraisse et J.B. de Foucauld, 1996, p.95). Dans un dossier Vieillir dans lentreprise , Entreprises et Formation n64, dcembre 1992, Daniel Urbain cite le Responsable du service Emploi et Ressources Humaines de Renault : En 1997, la mdiane passera vers 50-52 ans Flins . Ainsi donc, le problme li aux dparts en retraite ou prretraite nest qu son dbut; lavenir nous promet, pour les quelques dix prochaines annes, des dparts massifs par grandes vagues successives des quadras actuels. Nous pouvons reprendre notre compte la formule fracture sociale dj utilise dautres fins, pour signifier le dcalage prvisible entre les gnrations qui seront bientt concernes par les dparts et les nouvelles gnrations qui seront charges de leur succder dans les entreprises.

III. 4. Des initiatives pourtant !


Au cours de nos entretiens nous questionnons nos interlocuteurs sur les dispositifs existant, ceux quils ont connus ou quils pensent devoir tre mis en uvre. Il est noter que la majorit des rponses voquent le compagnonnage comme moyen pertinent. Nanmoins il semble quau sein des entreprises, cela ne se traduise pas par des applications concrtes. Monsieur S. nous dit que plus le niveau hirarchique est lev, moins il y a de recouvrement entre le partant et larrivant : DESS-RF / JLB. 19

Cest ce qui explique que les gens ont limpression de revivre tous les cinq ans les mmes vnements, chaque fois quil y a changement de chef. Il ny a pas de transmission de savoir-faire des chefs. Par ailleurs monsieur H. nous dit que les plus de cinquante ans sont volontaires pour transmettre, mais oublis de lentreprise : Les gens sont partants pour transmettre. Ils posent mme des questions leur hirarchie. Ils ont limpression dtre dans des placards. Aprs cinquante ans, on ne soccupe plus deux, il ny en a que pour les jeunes. Notre tude empirique et documentaire nous permet de constater que certaines entreprises se sont dj questionnes sur la possibilit de capitaliser, conserver leur patrimoine de connaissances acquises , dexpriences, de savoir-faire, et la faon de les transmettre aux nouveaux salaris, jeunes embauchs ou dautres dj prsents et confirms. Nous constatons que les rares initiatives menes jusqualors concernent de trs grosses entreprises industrielles, dont lactivit est trs technique, voire High-Tech. Elles mettent en uvre deux solutions diffrentes :

III. 4. 1.La capitalisation par Intelligence Artificielle


Plusieurs socits dingnierie en informatique, prconisent lIntelligence Artificielle comme outil de capitalisation et de transmission du savoir-faire, et proposent des logiciels associs des dmarches globales (Ingnia, Trivium, Euriware...). Nos entretiens nous confirment que cette solution est dj en uvre pour le CEA, et en prparation pour la sidrurgie et Arospatiale. Les articles Les entreprises franaises ont perdu la mmoire Libration du 4 mars 1996, et Mmoire dentreprise, un logiciel pour sauvegarder les connaissances Entreprises & Carrires n362, du 12 novembre 1996, sont explicites sur cette solution. Nanmoins les points de vue et apprciations sont pour le moins divergeants. Nous dcidons dapprocher cette solution, de manire en vrifier lopportunit, dans la problmatique qui nous proccupe. Ce sera lobjet dun chapitre ultrieur.

III. 4. 2. Le compagnonnage
Cette solution plus rare encore que la prcdente semble-t-il, favorise la transmission Homme-Homme, renouant ainsi avec la tradition du compagnonnage quvoquent madame M. et monsieur Ma, et la formation interne. Nous notons la remarque de monsieur V., qui nous fait part du choix du compagnonnage, pour des secteurs risque, malgr lIntelligence Artificielle : Le recouvrement est trs utilis chez nous, en particulier dans les installations o la scurit est primordiale. Cela peut durer six huit mois. Une tude de Idrissa OUEDRAGO et Francis de CHASSEY, 1989, Universit de Nancy II, intitule Savoir-Faire et pouvoir transmettre met en vidence que les Anciens, peu scolariss et malgr la faible marge dautonomie de leurs postes, ont dvelopp des aptitudes, des habilets propres, des savoirs et savoir-faire tacites. Cette tude montre aussi lapprentissage du mtier, par compagnonnage, observation et imitation, dans les mtiers de la verrerie en Lorraine. DESS-RF / JLB. 20

Le cas de Pechiney dcrit dans larticle de lUsine Nouvelle du 21 avril 1994, Les experts de Pechiney partagent leur savoir ou de Saint Gobain dans larticle de lEntreprise n93 de juin 1993, Et si on gardait les anciens ? utilisent cette solution. Nous notons toutefois que la quasi-totalit de nos interlocuteurs, voquent le compagnonnage et un temps de recouvrement suffisant comme conditions de transmission, et constatent que rien nest fait. Par ailleurs, nous remarquons que sept des D.R.H. ou R.F. interrogs abordent lanticipation comme condition sine qua non ou dplorent le manque danticipation du dpart.

III. 5. Hypothses
Il semble que le Savoir-Faire rsulte dun agglomrat de connaissances, de savoirs, dexpriences et de comportements accumuls, construits au fil du temps. Il se manifeste prioritairement dans le contexte professionnel mais rsulte des interactions entre diffrentes expriences professionnelles, exprience de vie, et acquisitions de connaissances (formation initiale, continue, centres dintrt...). Il facilite la rsolution de problmes, voire leur prvention. Notre hypothse est donc que les dparts massifs et brutaux occasionnent des pertes de savoir-faire et des traumatismes sociaux que lentreprise nanticipe pas. Nous mettons lhypothse quil est vital, mais aussi possible, de transmettre le savoir-faire des Anciens avant leur dpart, non seulement pour conserver des pratiques, mais aussi des aspects relationnels et comportementaux. Notre problmatique pratique nous donne plusieurs axes de recherche, tant sur la reprsentation du savoir-faire, que sur les solutions peu ou pas mises en uvre. A partir dun clairage thorique, notre recherche consistera dune part modliser le savoir-faire, et dautre-part daborder et critiquer les deux types de solution voqus en nous appuyant sur les crits des auteurs.

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IV. PROBLEMATIQUE THEORIQUE Ainsi les paroles et les actions du pass renferment un trsor cach qui peut tre employ affermir et lever le caractre. YI KING
Ce chapitre est consacr lutilisation des modles thoriques qui nous semblent pertinents dans ltude de la construction du savoir-faire, et des conditions de transmission que nous aborderons plus loin. Notre problmatique pratique met en vidence le caractre polymorphique du savoir-faire et donc lintrt dune approche multirfrentielle, centre la fois sur lindividu et lentreprise. Notre approche thorique est organise en deux volets : Une prsentation succincte des modles que nous retenons, Une utilisation des modles et des citations dauteurs pour prsenter une dfinition du savoir-faire.

IV. 1. Les modles thoriques


Nous dcidons dadopter une approche systmique, considrant lhomme et lentreprise comme un systme en interaction avec son environnement professionnel. Nous choisissons dtudier la construction du savoir-faire par lclairage des sciences cognitives, et la sociologie des organisations. Enfin, nous abordons les thories du deuil, pour une approche psychologique de notre problmatique.

IV. 1. 1. La Systmique
La thorie des systmes propose juste avant la deuxime guerre mondiale par L. Von Bertalanffy, sous lexpression de la thorie du systme gnral , se renforce dautres modles thoriques comme la thorie cyberntique de N. Wiener ou la thorie de linformation de E. Shannon et W. Weaver, se diffuse la fin des annes 40. Tout tre vivant, tout mcanisme physique, tout organisme animal ou humain peut tre considr et tudi comme un systme, ensemble born dlments identifiables et lis entre eux par des relations dinterdpendances. Parmi toutes les dfinitions de tous les auteurs nous retenons celle de E. Enriquez, cit par R. Sainsaulieu (1987, p.113) :
Nous appellerons systme tout ensemble organes diffrencis en admettant une varit en son sein de composants en connexion les uns

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avec les autres, qui possde des frontires reprables, qui peut maintenir identit et cohrence au travers des modifications quil subit et qui est donc capable dhomostasie. Un systme sera dit ouvert lorsquil sera dans une situation de dpendance-autonomie avec dautres systmes, gaux, suprieurs, ou subordonns. Un systme sera considr comme clos sil nadmet ni entre, ni sortie vers lextrieur et si toutes les transformations qui laffectent sont rductibles au jeu de ces composantes internes.

Lapproche systmique sintresse en priorit aux interactions, aux relations, aux flux dnergie, de matire, dinformations...entre le systme et son environnement, et entre les lments constituant le systme. En fonction du nombre dchanges avec son environnement, le systme peut tre dit ouvert ou ferm (ou clos). Cependant, le systme ferm, demeure un concept purement thorique :
on a lhabitude de considrer que les systmes clos qui nchangent rien avec lenvironnement sont rares et que peut-tre, ils nexistent pas dans la nature, sauf, ventuellement, pendant un laps de temps trs limit. (G.Lerbet, 1997, p.. 11)

La systmique, largement utilise pour lapproche du vivant, sest enrichie avec les avances scientifiques, et notamment dans les sciences sociales. Un systme se caractrise par quatre concepts : Linteraction : la relation entre deux lments nest plus uniquement une action causale, elle comporte une double action de lenvironnement sur le systme et du systme sur lenvironnement, ou dun lment sur un autre et rciproquement. La communication est un exemple dinteraction. Linteraction systme-environnement constitue des entres et des sorties du systme. Une rtroaction est une forme dinteraction particulire, dj mise en vidence par la cyberntique, du systme sur lui-mme, de sa sortie sur son entre. La globalit : le systme, caractris par une frontire plus ou moins permable qui le spare de son environnement, des lments plus ou moins htrognes, et un rseau de relations , ne peut tre rduit la somme des parties qui le constitue. Il est surtout le rsultat de qualits ou de proprits mergentes dues aux interrelations entre les parties elles-mmes. Lorganisation : ce concept dfinit ltat dagencement des relations entre lments ou units qui composent le systme et qui tendent maintenir sa prennit, son quilibre dynamique. Le systme peut tre organis en soussystmes spcialiss et/ou en niveaux hirarchiques. Il dfinit aussi le processus dagencement des lments constituant le systme : lorsque ce processus est gnr par le systme lui-mme, on parlera dauto-organisation. La complexit : la complexit du systme dpend du nombre dlments, de la quantit dinteractions entre eux et avec lenvironnement. Le paradigme de complexit est propos par Edgar Morin (1990), pour apprhender lHumain. Elle se distingue de la complication, la complexit du systme tient au nombre et la caractristique des lments, des liaisons entre eux, et des liaisons avec lenvironnement.. Edgar Morin (1990) parlera dauto-co-organisation, mettant en vidence la contingence des effets de lenvironnement et du systme luimme sur son organisation. E. Morin (1990) affirme que le Tout est la fois plus et moins que la somme des parties, mettant en vidence la coexistence des qualits mergentes et des contraintes propres au systme. En corollaire, DESS-RF / JLB. 23

les parties sont la fois plus et moins que les parties du Tout, lmergence est un produit de dorganisation irrductible et indductible, elle apparat aussi au niveau des lments. La complexit se dfinit pour E. Morin (1990) par trois principes : le principe hologrammatique : non seulement la partie est dans le Tout, mais le Tout est dans la partie, la rcursivit : les produits et les effets sont eux-mmes crateurs de ce qui les produit, par une boucle dauto-production et auto-organisation, la dialogie : coexistent des notions indissociables. antagonistes, en mme temps,

IV. 1. 1. 1.Le systme complexe Un systme complexe est un systme que lon tient pour irrductible un modle fini, dtermin. Il se caractrise par une notion dimprvisibilit potentielle, ou une prvisibilit incalculable.
Le systme gnral est en quelque sorte une matrice. Un systme complexe nest donc quun modle dun phnomne peru complexe que lon construit par modlisation systmique. ( J.C. Lugan, 1993, p.96)

Il peut tre reprsent par un systme dactions multiples, un complexe dactions, un enchevtrement de processus, articulant des fonctions de mmorisation, stockage, transformation, traitement, computation, transport, transmission. La varit dun systme, dpend du nombre dtats possibles des processeurs du systme. J.L. Le Moigne dans la modlisation des systmes complexes (1990) propose une typologie en neuf niveaux de complexit croissante. Nous retiendrons le huitime modle de systme, non seulement il est identifi distinct de son environnement, actif et rgul, il sinforme par des codes, des symboles de linformation sur son comportement, il dcide de son comportement par traitement cognitif de cette information, les mmorise , coordonne ses dcisions daction, il imagine et conoit de nouvelles dcisions ou solutions. IV. 1. 1. 1. a. Quels apports pour notre problmatique ? Le paradigme systmique a permis de nombreux champs dtudes notamment pour les sciences sociales. Lindividu, un groupe social, une socit... peuvent tre tudis par une approche systmique. Nous choisissons de considrer lindividu, et lentreprise comme des systmes complexes, dots tous deux dune mmoire et dune imagination, capables de dcider et de coordonner leurs actions. Lentreprise volue avec de nombreuses interactions dans un environnement large, (clients, fournisseurs, concurrents, sous-traitants,...), elle est organise en sous-systmes hirarchiss et interagissant (directions, dpartements, services, units, ateliers, quipes...). Lindividu, est la fois lment du sous-systme considr, lment du systme-entreprise, et sous-systme complexe lui-mme. Il volue dans son environnement entreprise notamment ; nous verrons plus loin quil volue aussi dans dautres environnements. Lindividu est la fois plus et moins que la partie de lentreprise, elle-mme ne peut tre rduite la somme des individus qui la constituent. DESS-RF / JLB. 24

IV. 1. 2. Les Sciences Cognitives


Dune manire gnrale, le domaine du cognitif sintresse tout ce qui a trait la connaissance : de la perception (visuelle, auditive, tactile) lintelligence (calcul, rsolution de problmes, intuition, choix stratgique), sans oublier le langage, la mmoire, lapprentissage, etc. Les sciences cognitives prennent leurs origines dans les annes 1945-1950, sous linfluence intellectuelle de la cyberntique (cre par N. Wiener), linformatique (lordinateur de Von Neumann et A. Turing) et la neurophysiologie (dveloppe par Mac Culloch). En rupture avec le bhaviorisme, qui ne sintresse quaux ractions extrieures de lindividu, les sciences mettent ce que vit le sujet, ce quil ressent, ce quil conoit au centre de lanalyse. F. J. Varela (1996) dcrit lvolution des sciences cognitives par quatre tapes chronologiques : IV. 1. 2. 1. Les jeunes annes(1943-1956) Les mouvements de penses prgnants sont repris par les sciences cognitives, qui voit le fonctionnement comme un ensemble de fonctions logiques et mathmatiques. Cest la phase cyberntique des sciences cognitives qui donnera de nombreuses ralisations concrtes, les premiers robots par exemple. IV. 1. 2. 2.les symboles : lhypothse cognitiviste (1956-1979) Pour le cognitivisme le cerveau est une machine traiter de linformation, des symboles et donc des reprsentations par computation. Lhypothse du cognitivisme pourrait se rsumer dans une formule simple : Penser cest calculer.
Lhypothse est donc que les ordinateurs offrent un modle mcanique de la pense, ou, en dautres mots, que la pense seffectue par une computation physique de symboles (F.J.Varela, 1996, p.39)

Lanalogie entre le cerveau et lordinateur sappuie sur trois postulats : Il existe le mme rapport entre cerveau et pense quentre support matriel (hardware) et programme (software). A chaque symbole ou opration correspond un tat matriel de la machine. Lintelligence est de mme nature quun programme informatique. Le langage de la pense est donc un langage formel. Des procdures dductives (rgles dinfrence), permettent de construire des noncs complexes en associant entre eux des symboles abstraits. Cest au contact du monde physique que les symboles abstraits prennent tel contenu, tel sens, comme pour lordinateur qui manipule des symboles dont le sens est donn par le programmeur et interprt par lutilisateur. Le cognitivisme distingue donc le symbole que manipule et traite la machinecerveau et le sens , linterprtation que lui donne lindividu :
Cest ici que la notion de computation symbolique intervient : les symboles ont une ralit physique et smantique et la computation est conditionne par cette ralit smantique. (F.J.Varela, 1996, p. 38).

ou encore : DESS-RF / JLB. 25

Les reprsentations mentales sont assimiles aux lments dun systme formel auxquelles la dynamique de lesprit attribue le relief interprtatif : les croyances, les dsirs, la planification. (F.J.Varela, 1996, p.47)

Lapproche cognitiviste considre lintelligence comme une suite doprations logiques, de calculs, de dductions, elle correspond une dmarche de type analytique. Le cognitivisme enfantera de lIntelligence Artificielle qui donnera de multiples applications importantes au Japon dabord, puis en Europe et aux Etats-Unis. La Psychologie Cognitive et la Grammaire Gnrative prennent leurs racines dans ce courant. IV. 1. 2. 3.Le connexionisme : lmergence, une alternative la manipulation des symboles Le connexionisme sinspire des travaux de Mc. Cullouch sur les rseaux neuronaux. Lactivit du cerveau est ainsi aborde comme une multitude de noeuds (neurones) relis entre eux par des connexions. Chaque nud peut prendre diffrents tats physiques, en fonction des stimulations extrieures et ltat des nuds voisins. Les schmas dinterconnexion, varient en fonction du stimuli sensoriel. Le connexionisme tudie et met en vidence la corrlation entre la nature des stimulis et les architectures des interconnexions : IV. 1. 2. 3. a. La rgle de lapprentissage de Donald Hebb Le systme rgissant linterconnexion, procde par changement graduel sous des stimulations diffrentes. A chaque changement de stimuli, il rorganise la distribution des neurones connects. Puis, lorsquon prsente le stimuli, le schma correspondant dinterconnexion se rtablit, il y a apprentissage. Ce courant donne lieu a des investigations sur les tches cognitives impliquant des transformations lies lexprience. Deux modes dapprentissage sont proposs : Apprentissage par corrlation : Il sagit l dune application de la rgle de Hebb, on montre au systme une srie de stimulis qui le conditionnent pour dautres situations. Apprentissage par imitation : par lutilisation dun modle, tendant provoquer des liens entre neurones les plus proches possibles de ceux quon attend. IV. 1. 2. 3. b. Lmergence et lauto-organisation Les rseaux globaux dinterconnexion, rsultant de la multitude dactions locales entre les neurones, stablissent spontanment, sans intervention dunit centrale, de traitement ou de contrle, sous leffet de proprits mergentes qui ne sont pas propres aux systmes neuronnaux. La capacit du systme construire un tel schma global, non contrl et non prdtermin est nomme autoorganisation :
Ce transfert de rgles locales la cohrence globale est le coeur de ce quil est convenu dappeler lauto-organisation pendant les annes de la cyberntique. Aujourdhui, on prfre parler de proprits mergentes ou globales, de rseaux dynamiques, ou non linaires, de systme complexes, ou encore mme de synergtique. (F.J. Varela, 1996, p.61)

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Le systme cognitif est donc considr comme une forte densit de rseaux globaux distribus, parallles, mergents et auto-organiss, correspondants ou rpondant des stimulis extrieurs. Contrairement au cognitivisme, le sens nest pas contenu dans un symbole, mais il dpend de la configuration et de lactivit du systme. Le connexionisme considre que lintelligence procde par impression globale, par intuition, et correspond la reproduction dactivits comme la reconnaissance de forme et la perception en gnral. Cette volution, plus quune rupture, est perue comme un rapprochement de deux courants complmentaires, une approche descendante et ascendante, un largissement de lapprhension de la cognition par :
Un rapprochement fertile entre le cognitivisme moins orthodoxe et lapproche de lmergence, o les rgularits symboliques mergent de processus parallles distribus, est une ralit concrte (F.J.Varela, 1996, p.87)

Par ailleurs le connexionisme semble tre une voie de dveloppement complmentaire pour lIntelligence Artificielle. Il a permis le dveloppement de nouvelles disciplines comme la psychologie cognitive, les neurosciences et la linguistique. Une des applications croises de la Linguistique et de lIntelligence Artificielle sera le Rseau Smantique, schmatisation graphique destine reprsenter des connaissances, par un schma compos dtiquettes, qui reprsentent des concepts auxquels on attachera le sens, et des liens qui les relient. IV. 1. 2. 3. c. Quels apports pour notre problmatique ? Ces deux courants prsentent le double intrt de poser les soubassements thoriques de lIntelligence Artificielle, objet dun chapitre suivant, et de donner les racines du modle thorique que nous utiliserons ci-aprs. IV. 1. 2. 4. Lnaction, une approche actioniste Les deux premiers courants des sciences cognitives ont en commun le projet de construire une reprsentation adquate dun monde extrieur prdtermin. L naction propose de considrer l interprtation du monde, notion lie la fois laction et au savoir, celui qui sait et ce qui est su :
De cette faon il y a corrlation sensori-motrice continue dtermine et mdiatise par la configuration dactivit du rseau interneuronal. (H.R. Maturana et F.J.Varela, 1994, p.152)

Le systme considr volue dans un monde qui nest pas prdfini, le monde et le systme se co-dterminent mutuellement au fil du temps et de lexprience. Le terme Faire-merger signifie ce lien circulaire action/interprtation. Le terme naction est un nologisme, qui tente de traduire la proximit entre action et acteur :
La facult la plus importante de toute cognition vivante est de poser les questions pertinentes qui surgissent chaque moment de notre vie. Elles ne sont pas pr-dfinies mais nactes , on les fait merger sur un arrire plan, et les critres de pertinence sont dictes par notre sens commun, dune manire toujours contextuelle (F.J.Varela, 1996, p.93).

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Lactivit cognitive, dans une approche phnomnologique est inextricablement lie lhistorique de ce qui est vcu, la rcurrence des couplages structuraux antcdents et des interactions de lindividu avec son environnement, par laction :
Lontogense est lhistoire des changements structuraux chez un tre vivant particulier. Au commencement de cette histoire chaque tre vivant possde une structure initiale. Cette structure conditionne le cours de ses interactions et restreint les changements structuraux que ces changements peuvent y dclencher. En mme temps, Il est n dans un endroit particulier, dans un milieu qui constitue lambiance dans laquelle il merge et avec laquelle il interagit. (H.R.Maturana et F.J.Varela, 1994, p.85)

La plasticit du systme rside dans sa transformation continue, en relation avec les transformations de lenvironnement, par perturbations dclenchantes. Ainsi l apprentissage est lexpression dun couplage structural qui veille maintenir la compatibilit des interactions du systme avec son environnement, occasionnant des comportements adaptatifs, appris, et la connaissance. Lactivit cognitive rsulte donc dun phnomne dextension du domaine des tats possibles de lorganisme cognitif, et douverture de nouvelles dimensions possibles associes de nombreux tats internes diffrents. Elle est ici considre comme une action productive, rsultante de lhistorique du couplage structurel qui fait merger, qui nacte un monde de signification prexistant, en continuel dveloppement ou quil en forme un nouveau. IV. 1. 2. 4. a. La rsolution de problmes Contrairement au connexionnisme, la rsolution de problmes nest pas envisage partir de reprsentations, comme un simple couplage structural prconfigur ou auto-organis, mais plutt le faire-merger crateur dun monde de signification. Cette approche est beaucoup plus ambitieuse que la vision de la rsolution de problmes prdfinis, lnaction donne au systme cognitif des proprits de mmoire, dmergence, dvolution, et de cration.
Il sagit dune interprtation continue qui ne peut tre adquatement encapsule dans un ensemble de rgles et de prsuppositions, puisquelle dpend de laction et de lhistoire; cest un monde de significations quon sapproprie par imitation et qui devient partie intgrante de notre monde prexistant. (F.J.Varela, 1996, p.96-97).

Pour rsoudre un problme, le sujet cognitif procde par plusieurs formes de raisonnements, gnralisant ou discriminant, rigoureux ou flous. Daniel Durand (1996, p.98) fait tat de quatre modes de raisonnements rsultant de la combinaison des prcdents : Induction, Dduction, Analogie, Abduction. F. J. Varela met en vidence des proprits dimagination, de cration propres au systme cognitif vivant. IV. 1. 2. 4. b. Les phnomnes sociaux Varela et Maturana (1994) mettent en vidence une forme particulire dactivit cognitive due aux couplages structuraux du troisime ordre, rsultant des mmes mcanismes, mais considrant les interactions rcurrentes entre plusieurs organismes ou systmes. Ceux-ci peuvent tre considrs comme constituants dune unit cognitive, dont le comportement adaptatif conduit un couplage social, renforc par le couplage linguistique propre au genre humain. Ce couplage social donne lieu des comportements culturels, par effet dimitation et dinteraction DESS-RF / JLB. 28

communicatives. De fait, coexistent lhistoire du couplage social, du groupe qui conduit une imitation et une reproduction transgnrationnelles, et lhistoire particulire de lindividu :
Structure oblige. Nous les humains, en tant quhumains, nous existons dans un rseau de couplages structuraux que nous tissons travers la trophollaxis linguistique permanente de notre comportement. (H.R. Maturana et F.J. Varela 1994, p.228)

IV. 1. 2. 4. c. Quels apports pour notre problmatique ? Lhomme, considr comme un systme complexe et cognitif, dveloppe, construit au fur et mesure de ses expriences vcues des cognitions, des couplages structuraux rcurrents. La richesse de ces couplages, est dterminante pour le dclenchement, lnaction de nouveaux couplages. La crativit sappuie sur des proprits propres du systme cognitif, de ses couplages structuraux existant et des situations rencontres.
Pour le dire en deux mots : vivre, cest connatre (vivre est une action efficace dans lexistence dun tre vivant) (F.J.Varela et Maturana, 1994, p.167)

Par ailleurs lhomme, unit ou lment est aussi en interrelation, en couplage social avec les autres, au sein notamment, du systme cognitif entreprise. Il en rsulte une activit cognitive collective, que Varela appelle culture. Nous verrons plus loin que ces construits collectifs peuvent tre plus riches, le savoir-faire peut donc avoir pour partie au moins ce caractre collectif. Dans notre problmatique, lhomme proche de la retraite porte une histoire de vie et une histoire professionnelle consquente, rsultantes des deux activits cognitives prcites, la fois individuelle et collective. Le savoir-faire de lindividu sera donc considr comme la manifestation dune activit cognitive, individuelle et collective. Dans notre problmatique, lAncien porte trente cinq ou quarante dexprience professionnelle, et donc dactivit cognitive telle que nous lavons vue plus haut.

IV. 1. 3. Lanalyse stratgique


La sociologie sest donne comme but dtudier les faits sociaux. Plus particulirement, la sociologie des organisations sest attache tudier et expliquer les phnomnes sociaux au sein dorganisations, comme par exemple lentreprise. En rupture avec les thories rationalistes prgnantes, M. Crozier et E. Freidberg proposent de considrer lindividu au sein dune organisation, comme un acteur, agissant suivant des stratgies propres, et intgrant les contraintes imposes par lorganisation elle-mme. Cette nouvelle thorie de lacteur repose sur trois postulats : Chacun des acteurs possde ses propres stratgies , ses propres objectifs, qui motivent ses attitudes et ses comportements. Lorganisation est un agglomrat de toutes les stratgies individuelles, multiples et plus ou moins antagonistes. Quelle que soit lorganisation, tout acteur conserve une zone dautonomie, une possibilit de jeu autonome, dautant plus vidente et manifeste que DESS-RF / JLB. 29

lorganisation est moins contraignante. Le pouvoir est le moyen de rgulation de ces jeux. Les dcisions prises par chacun des acteurs nont quune rationalit limite, et sont les choix de solutions les moins contraignantes en fonction de chaque individu, excluant de fait, lide taylorienne du one best way , de la solution rationnellement vraie, la meilleure solution quil faut trouver. Lanalyse stratgique sappuie sur trois concepts cls pour rendre compte du fonctionnement rel des rapports sociaux au sein des organisations : IV. 1. 3. 1. - Le systme daction concret La vision systmique de lorganisation permet de prendre en compte les interactions entre les lments, ici les acteurs au sein de lorganisation. Les rseaux formels - et surtout informels - construits par les acteurs eux-mmes, permettent la rsolution de problmes concrets. Le systme daction concret revt deux ralits : le systme de rgulation des relations, ensemble de rgles durables, stables et rgulires que se donnent les acteurs pour rsoudre leurs problmes, et le systme dalliances moins durables et portant sur des actions particulires. M. Crozier et E. Freidberg (1981 p.246) dfinissent un systme daction concret comme
un ensemble humain structur qui coordonne les actions de ses participants par des mcanismes de jeux relativement stables et qui maintiennent sa structure, cest--dire la stabilit de ses jeux et les rapports entre ceux-ci, par des mcanismes de rgulation qui constituent dautres jeux .

Cette notion de rseau informel est reprise par R. Sainsaulieu, avec un caractre complexe et changeant :
Lorganisation offre galement plus ou moins doccasions de nouer des alliances et constituer des coalitions offensives ou dfensives, cest dire de dvelopper des jeux plus ou moins complexes et changeants. ... Les cadres, mais aussi les ouvriers professionnels auraient davantage dopportunit pour dvelopper des jeux de coalition illgitimes grce aux multiples pouvoirs et occasions dchanges quils tirent de leurs positions. (R. Sainsaulieu, 1987, p.186)

IV. 1. 3. 2. - La zone dincertitude Toute organisation laisse des zones, des espaces de libert, quelle ne peut matriser, sous leffet de contraintes et de changements provoqus par son environnement. Lacteur intgre ces zones dincertitude dans ses jeux, ses stratgies. Lanalyse stratgique porte son intrt sur cet aspect :
parce que la matrise de cette zone dincertitude confre un pouvoir celui qui la dtient (P. Bernoux, 1985, p.151).

La matrise de cet espace libre, et lincertitude du comportement de lacteur, lui procure la possibilit de ngocier, lattente de lautre, du pair, du suprieur... IV. 1. 3. 3. - Le pouvoir Les stratgies multiples, diffrentes et antagonistes donnent lieu des conflits de pouvoir entre les individus ou entre les groupes, porteurs de points de vue, dobjectifs et de solutions divergents. Le pouvoir peut avoir comme source la DESS-RF / JLB. 30

dtention de la comptence, la matrise des relations avec lenvironnement, laccs linformation, la bonne connaissance des rgles en vigueur dans lorganisation. Ces quatre sources sont lies des zones dincertitudes dont la matrise procure lacteur du pouvoir. IV. 1. 3. 4.- la culture En prolongement direct des travaux de Crozier et Friedberg, Renaud Sainsaulieu propose daborder ltude des aspects collectifs, influant sur les comportements sociaux dans lorganisation et en mettant en vidence les concepts de culture et didentit :
Michel Crozier parle de systme daction concret pour bien marquer que le dcideur, pas plus que lexcutant, ne peuvent extraire leur action de ces ensembles humains, de ces construits humains, issus de lexprience des relations de pouvoir (R. Sainsaulieu, 1987, p.138). Or, plus les recherches produisent des rsultats, plus elles dmontrent que lentreprise est un systme social, en plus dun systme conomique et technique (R. Sainsaulieu, 1987, p. 142).

Ainsi, il propose de considrer la culture socioprofessionnelle (les ouvriers non qualifis, les ouvriers qualifis, les techniciens, les employs de bureau, les agents de matrise) comme rsultant de trois facteurs principaux : la culture acquise antrieurement, (culture ethnique, culture du milieu dont est issu lacteur, acquise dans des situations de travail prcdentes), la situation de travail actuelle (catgorie socioprofessionnelle), les rapports de pouvoir (hirarchiques, syndicaux, situation particulire lie au poste de travail lui-mme). R. Sainsaulieu (1987, p.142) crit :
La culture apparat comme le rservoir intrioris, transmis et soigneusement labor par lhistoire dun ensemble de valeurs, de rgles et de reprsentations collectives qui fonctionnent au plus profond des rapports humains. Ltude de leurs modalits volutives devient ainsi une urgence pour des socits contraintes de changer vite pour sadapter aux pressions extrieures .

IV. 1. 3. 5. - Identit Lacteur volue dans plusieurs environnements, dont lentreprise, et dans chacun deux il volue dans des groupes sociaux diffrents. Dans sa vie professionnelle et dans sa vie prive, il se dfinit lui-mme comme appartenant ces groupes, dont il partage des logiques dacteurs communes :
Lidentit est ce par quoi un individu se dfinit lui-mme socialement. Il appartient plusieurs groupes sociaux, celui de son origine gographique, sa famille, sa profession, son entreprise, son club de loisirs, sa religion, son parti politique, etc. Lidentit ne connote pas lidentique, mais lappartenance grce laquelle un individu se dfinit. (P. Bernoux, 1985 , p.199)

Ainsi, au sein dune organisation, se dveloppe une identit collective, de groupe se caractrisant par des normes relationnelles particulires pouvant gnrer des reprsentations et des comportements communs, sans exclure des DESS-RF / JLB. 31

comportements individuels diffrents puisque lacteur appartient, en mme temps dautres groupes sociaux.
Il est ncessaire de considrer un processus gntique de formation des identits collectives par llaboration de traits culturels communs au sein dun groupe ou de la catgorie en question, pour savoir si lacteur sera capable daction en masse, de jeux drobs, de stratgies volutives, de simples relations dpendantes ou bien mme de soumission pour cause dimplication sur dautres scnes sociales. (R.Sainsaulieu, 1987, p.224)

La notion de Culture dEntreprise peut donc tre avance comme un ensemble de champs de reprsentations et de valeurs communes la plupart des membres de lorganisation. Les individus et les groupes, au sein de lorganisation construisent de manire collective, des conduites, des comportements, des micro-cultures, pour rpondre aux contraintes et aux conditionnements qui leur sont imposs, pour rsoudre des problmes concrets et affirmer leur identit. La culture dentreprise est en fait la rsultante de toutes ces micro-cultures de service, datelier...Elle se fonde sur la reconnaissance de la pluralit de ses identits culturelles internes et rsulte de la combinaison des facteurs culturels, socioconomiques et contingents.
On ne vit pas impunment des journes, des mois et des annes de relations stratgiques rptitives sans tre profondment marqu jusque dans sa faon de voir le monde et de juger soi-mme et les autres R. Sainsaulieu (1987,p.183). Cest le travail de ce faonnement vers plus ou moins dacteurs, et plus ou moins de complexit individuelles et collectives dans leurs solidarits internes qui sera, en dfinitive, le rsultat de la fonction identitaire de lentreprise (R. Sainsaulieu, 1987, p.212).

IV. 1. 3. 6. Lacteur-ailleurs Lacteur, tel que dfini par Crozier et Freidberg, est multiple, pluriel. R. Sainsaulieu (1987, p.191-192) met en vidence la dmultiplication potentielle de comportements des acteurs au travail, sous leffet des volutions culturelles, et en particulier le retrait et les affinits. Il propose une typologie dacteurs, consquente de lexprience organisationnelle des identits au travail : Lacteur daction de masse dont lidentit, de caractre fusionnel, explique les revendications collectives. Lacteur stratgique se caractrise par une fonction double : la fois une fonction professionnelle reconnue, et un rle social au sein de lorganisation. Il se met en vidence lors de ngociations, des oppositions et des qutes dalliances et de coalitions en vue de conflit. Lacteur de soi dont la motivation est essentiellement une intgration sociale et une reconnaissance personnelle, sensible aux situations de promotion technicienne et hirarchique. Lacteur ailleurs se caractrise par une attitude de retrait en situation de travail, traduisant des appartenances culturelles dautres scnes sociales.
Cet Acteur-ailleurs, dont on a pu souligner quau travail il se dfinissait en retrait, occupe une position fort importante de la vie de travail en

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organisation, car elle traduit la ralit humaine fondamentale des appartenances multiples sur plusieurs scnes sociales . (R. Sainsaulieu, 1987, p.192).

IV. 1. 3. 6. a. Quels apports pour notre problmatique ? LAncien que nous considrons au centre de notre problmatique, porte en lui la mmoire dune vie professionnelle, et celle de nombreuses annes passes dans lentreprise quil va quitter. Durant cette longue priode, il a t acteur, a explor les zones dincertitude que lui ont laisses tous les modes dorganisation quil a connus. Or, au sein de lentreprise lacteur joue son jeu, en fonction de ses stratgies personnelles et ses besoins professionnels. Il exploite les zones dincertitude, navigue au milieu des rgles et normes en vigueur, et les transgresse. Dans un ouvrage collectif, sous la direction de J. Girin et M. Grosjean (1996), La transgression des rgles de travail , C. Thuderoz, montre une forme de transgression des rgles au travail, met en vidence le caractre tacite des pratiques professionnelles, titre collectif ou individuel, au del des normes et des rgles dictes. Ces formes de transgression ont aussi pour finalit une plus grande efficacit, voire mme un fonctionnement possible :
De nombreux travaux, ces vingt dernires annes, nous ont montr, par exemple, comment linformel, limplicite, lofficieux ou le clandestin venaient favoriser (ou accompagner) le droulement quotidien des activits de production en entreprise. ( J. Girin et M. Grosjean,1996, p.122)

LAncien porte trente cinq ou quarante ans de rgles et normes, de zones dincertitude exploites, et de transgressions. Par ailleurs, il a volu dans des groupes sociaux, des rseaux formels et des rapports de pouvoir, des rseaux informels et des collaborations tout aussi tacites, au del ou en parallle des organigrammes :
Il ny aurait donc pas proprement parler transgression, mais rengociation permanente de lordre social. On assisterait ainsi de multiples arrangements, particuliers et locaux, circonscrits divers rapports sociaux, dans diffrentes situations sociales... ( J. Girin et M. Grosjean,1996, p.124)

Son savoir-faire est une plus-value quil exploite dans ces aspects relationnels, ces rapports de pouvoir, son savoir-faire est ce qui le rend indispensable. Le savoir-faire est pour lui une contre partie, quil a intrt maintenir confidentielle, cache, informelle dans ses rapports de pouvoir avec ses pairs et avec sa hirarchie. Il porte en lui la marque de cette identit et de cette culture dont parle R. Saisaulieu, affirme et conforte par une longue carrire, dont une bonne partie dans lentreprise. Enfin, en tant qu acteur -ailleurs, il est aussi lexpression de cinquante sept ans dexprience de vie, et dactivits extra-professionnelles, qui sont aussi le sige didentit et de culture, de rapports de pouvoir, de collaboration, etc. mais aussi de pratiques, de savoirs formels, de rsolutions de problmes. Lactivit cognitive de lacteur-ailleurs chappe totalement lorganisation.

IV. 1. 4. Les thories du deuil


La psychanalyse et notamment Freud, a tudi les mcanismes psychiques qui se manifestent lors dun deuil, mettant en vidence les transitions par lesquelles DESS-RF / JLB. 33

passe lindividu, et la mlancolie . Ainsi la perte dun objet psychique (une reprsentation) ou dun objet rel, provoque chez lindividu une libration dnergie, un travail mental, de lordre de linconscient :
Lun des aspects essentiels de ce processus est celui de la dpression et le sujet peut alterner entre des phases en creux et dautres plus heureuses, ou moins malheureuses. (A. Ripon, 1992, p.43).

IV. 1. 4. 1. Mort et agonie : le modle Kubler-Ross Elisabeth Kubler-Ross, par une approche exprimentale, propose dans Les derniers instants de la vie , (Labor et Fides, 1975) une description du processus psychologique par lequel passe lindividu, depuis le moment o il sait sa mort inluctable, jusqu sa fin. Ce processus de dstructuration-restructuration est alors prsent comme une succession de sept phases, alternant lespoir et le dsespoir (J. Pillot, 1989, p.45 et 46) : La premire phase est celle du choc, de limmobilisation, de la prostration, La deuxime, celle de la ngation, le sujet ne peut pas y croire, La troisime, celle de la rvolte, contre le monde entier, La quatrime, celle de la dpression, lapathie, le replis, La cinquime, celle du marchandage, avec un nouvel espoir, rationalit et irrationalit, La sixime, celle de la paix, de lacceptation, La septime, celle du decathexis, du dlire, stade ultime, la conscience est ailleurs, Ce modle, considr comme une rfrence majeure , impose une grande prudence pour une transposition abusive (A. Ripon, 1989, p.47). Cette typologie constitue une base de repres permettant dapprhender les tats motionnels dans lesquels se trouve le sujet lors du processus de deuil. IV. 1. 4. 2.Lattachement, la sparation, le deuil Rosette Poletti (Infirmire Experte auprs de lOMS, Docteur en sciences de lEducation et Responsable du Groupe de recherche et dEnseignement sur le Processus de Deuil et de la Sparation Genve) cite George A. Kohlreiser, psychologue amricain, spcialiste des problmes de deuil (R. Poletti, 1986). Selon lui, lattachement est un besoin instinctif, une pulsion vers la proximit qui existe chez tous les mammifres. Dans cet tat de proximit, plus de 200 hormones sont stimules (M. Piquet, 1996, p.23). Ce lien, ce flot dnergie se constitue trois niveaux : Sur le plan physique, Sur le plan psychologique ou motionnel, Sur le plan spirituel. Lorsque cet attachement a lieu, lnergie augmente, lenthousiasme se cre, la joie apparat. DESS-RF / JLB. 34

Labsence dattachement facilite la haine, le ressentiment, qui sont en fait des attachements ngatifs. Dans la sparation, on laisse partir, alors que dans le dtachement, on coupe lattachement. Faire le deuil, consiste en un processus physique, par lexpression des motions comme la colre ou la tristesse. Il sagit aussi dun processus social, puisquil se fait en relation avec les autres, ceux avec qui on partage les motions. Kolhrieser identifie quatre types de pertes, susceptibles de provoquer un processus de deuil : la perte dune personne significative : la perte physique, la perte de lattachement, la perte de lamour de cette personne. la perte dun aspect de soi-mme : la perte dune partie du corps dans la maladie, de lintgrit physique, de la capacit faire face lors de problme de dpendance, mais ce peut tre aussi la perte de confiance en soi lors de perte demploi ou de chmage de longue dure. la perte dobjets extrieurs : au-del de la perte physique de lobjet ou de la situation, sa valeur symbolique est celle qui rend difficile la perte. les pertes lies au dveloppement : chaque phase dveloppement de lindividu occasionne des changements et des ruptures, par exemple ladolescent quittant la maison familiale. R. Poletti (1986) ajoute cette liste la perte dun idal, de buts, dillusions. IV. 1. 4. 3. Les tapes du deuil George A. Kohlreiser reprend les travaux de E. Kubler-Ross et propose de dcrire le processus de deuil suivant neuf tapes successives de dures variables : Le dni motionnel : La personne endeuille est sous le choc. Elle sait ce qui est arriv, mais nen mesure pas encore les consquences. Elle voudrait nier ce qui est arriv. La protestation : La personne endeuille exprime sa rvolte, sa colre, dautant plus fortes que la perte est importante, contre ceux qui de son point de vue sont responsables, ou qui nont pas fait tout ce quils auraient pu faire. La tristesse, le chagrin : La personne dsire perptuer lattachement. Cette priode, trs variable suivant la situation, est accompagne de pleurs, de larmes essentielles au processus de deuil. La peur : Il sagit surtout de la peur dtre abandonn, de ne plus pouvoir crer dautres liens, dautres attachements. La rationalisation, le marchandage : La personne cherche des raisons intellectuelles pouvant laider accepter linvitable, elle passe des pactes avec elle-mme, avec Dieu.... Lacceptation de la perte : Etape viscrale , lacceptation de la perte se fait avec toute la personne. DESS-RF / JLB. 35

Le nouvel attachement : La personne endeuille reforme un bonding , un lien dnergie avec un but, une chose, une personne, un nouveau projet de vie. Le pardon : Le nouvel attachement permettra le pardon, le lcher-prise avec le ressentiment li a des aspects difficiles de la relation antrieure. La gratitude : L, la personne dcouvre ce que la relation, lattachement a apport de positif, denrichissement ou de sens. Cette tape est aussi appele trouver le cadeau . Comme dans le modle de Kubler-Ross cette description nest pas dterministe, elle fournit des repres, qui permettent didentifier des tats psychologiques et motionnels, dinterprter des comportements. IV. 1. 4. 3. a. Quels apports pour notre problmatique? Lors de nos entretiens, le thme de mort professionnelle tait apparu. Le modle du Deuil de Kohlreiser nous permet dimaginer que lAn, ds lors quil sait officiellement quil va partir en prretraite, peut initier un processus de deuil : Il fait le deuil de son travail, de sa carrire, de son identit et de sa culture professionnelle, dune partie de lui-mme, cest sa mort professionnelle qui est annonce. Ce modle nous permet dentrevoir quil est indispensable dattendre, voire mme daccompagner le travail de deuil, jusqu son terme pour que lAncien soit susceptible daccepter de transmettre son savoir, quel que soit le dispositif retenu. Nous avons dj vu que son savoir-faire, par son ct cach tait sa plus value. Il ne pourra y avoir de transmission qu partir du moment o lAncien sera dispos, volontaire, prt transmettre, donc lorsque ce travail de deuil sera achev. Ce volontariat ncessitera un approfondissement ultrieur.

IV. 2.Quest-ce que le Savoir-faire ?


A partir des modles thoriques choisis, nous consacrerons ce chapitre la proposition dune reprsentation, dune modlisation du savoir-faire, qui nous permettra ensuite denvisager une faon de favoriser sa transmission dans le contexte voqu plus haut. Cependant nous demeurons modestes dans nos ambitions puisque, comme le dit J.C. Lugan :
Quest-ce-que modliser? Cest laction intentionnelle de construire, par composition de concepts et de symboles, des modles susceptibles de rendre plus intelligible un objet ou un phnomne perus complexe et damplifier, comme le prcise J.L. Le Moigne, le raisonnement de lacteur projetant une intervention dlibre au sein de cet objet ou de ce phnomne. Ce raisonnement viserait notamment anticiper les consquences des projets dactions possibles. (J.C. Lugan, 1993, p.88)

Nous rappelons que nous nous intressons au sujet, concern par un dpart prochain en retraite ou prretraite, et porteur de trente cinq ou quarante ans dexprience professionnelle. Cette vie professionnelle, est teinte des diffrents modes dorganisation que lentreprise (voire les entreprises sil y a lieu) connus et des diffrentes fonctions (voire mtiers) que lindividu a occup. J. Ardoino (1978) propose une dfinition du savoir-faire et du savoir, comme des aptitudes permettant de matriser la ralit. Il ajoute que le dveloppement et lpanouissement humain dpendent du savoir devenir, assis sur le savoir, le savoir-faire et le savoir-tre, lments indissociables, inextricablement lis et DESS-RF / JLB. 36

interdpendants. Ce triptyque des savoirs est depuis largement utilis, notamment dans les dispositifs de formation continue.
c/ Savoir et Savoir-faire Lacquisition et le dveloppement des connaissances, des techniques et de lexprience pratique permettant, en vue dun choix professionnel ultrieur, lemploi optimal dun certain nombre daptitudes et de capacits permettant dacqurir une suffisante matrise, un relatif contrle de la ralit, dans un secteur spcialis de la connaissance ou (et) de laction, sans exclure pour autant un certain degr de culture gnrale ncessaire toutes les disciplines et toutes les activits professionnelles. (J. Ardoino, 1978, p.304)

G. Lerbet (1997) cite Legroux, qui propose de considrer une distinction entre information, savoir, et connaissance, partir du niveau dintgration par le sujet. La connaissance tant de niveau le plus intgr, linformation la moins intgre, le savoir se situe entre les deux. La connaissance, trs lie lexprience et donc la dure, ne peut tre que personnelle. Le savoir-faire est une manifestation, une consquence de cette connaissance. G. Lerbet (1997) propose de distinguer le savoir-pistm, entre du systme, du savoir-gnose, sortie du systme. Nous considrerons donc le savoir-faire, associ au savoir et au savoir-tre comme la sortie du systme cognitif, un ensemble de savoirs gnoses , manifestations des connaissances dveloppes par le sujet, dans le contexte professionnel. P. Bernoux nous apporte quelques complments, et donne au savoir-faire un aspect oprationnel, efficace et la fois, un caractre informel, non reconnu :
Lappropriation du travail, faut-il le rappeler, a t observe par tous les tmoins et observateurs au point que lexistence dune qualification relle du monde des OS commence tre reconnue. Il ne sagit pas seulement de tours de main qui permettent dexcuter mieux ou plus rapidement des oprations tudies trs rigoureusement et srieusement par les bureaux des mthodes....Les tours de main permettent daller plus vite et avec plus de prcision. La qualification relle mais non formellement reconnue des OS sexerce aussi travers des rglages de machine, par exemple, confis de facto aux excutants, ou par des rgulations, procdures dajustement ncessaires parce quil y a toujours une variabilit des conditions de lexcution du travail. (P. Bernoux, 1985, p 151)

Cette double caractristique, oprationnelle et informelle, est largement dveloppe par P. Vermersch (1996). Pour lui, le savoir-faire est li au vcu professionnel, et donc des connaissances dont une partie nest pas conscientise par lindividu lui-mme :
Autrement dit, dans toute action, mme la plus abstraite, la plus dj conceptualise du fait des connaissances et des objectifs dont elle suppose la matrise, il y a une part de connaissances, de pense prive, qui nest pas formalise et conscientise. (P. Vermersch 1996, p.75)

IV. 2. 1.Lentreprise systme complexe cognitif


Lentreprise, compose de nombreux lments relis est aussi un systme complexe cognitif. En tant que tel, elle possde des proprits mergentes DESS-RF / JLB. 37

rsultantes des nombreuses interactions entre les lments qui la compose. Comme nous lavons vu, ces proprits se manifestent aussi au niveau de lindividu lui-mme, le Tout est dans la partie suivant le principe hologrammatique. Ainsi lacteur au sein de lorganisation, est porteur de la culture dentreprise, qui nous lavons vu, est la rsultante de micro-cultures socioprofessionnelles, gographiques, ethniques...Son histoire professionnelle est jalonne de jeux de pouvoir, de zones dincertitudes explores et exploites, de rseaux de collaborations tacites, formels et informels.
Il est intressant de noter que la position des maintenances lamne faire alliance avec lun ou lautre des protagonistes, en loccurence, faire valoir lintrt des savoir-faire spcifiques pour le plus grand bien des machines (M. Stroobants, 1993, p.193)

Il est aussi porteur dune identit professionnelle, dune reprsentation de son travail, de son mtier, de valeurs associes. Lactivit cognitive du systme entreprise, construit un ensemble de pratiques, didentits, de cultures de comportements que nous qualifierons de collectifs. Il merge des savoir-faire et une mmoire collectifs qui rejaillissent sur lindividu, lment du systme. Ces aspects sociaux sont aussi des situations cognitives. Nous remarquerons que la gnration des acteurs aujourdhui concerns par ces dparts, a connu des carrires plutt du type mono-entreprise. Nous pouvons donc imaginer limportance de ces aspects culturels et sociaux aprs trente ou quarante ans de vie professionnelle dans la mme entreprise, ou pour le moins dans un mme mtier. Considrant lentreprise comme systme cognitif, nous pouvons concevoir que le dpart massif et brutal dune partie du personnel, les plus anciens, puisse tre apparent l ablation dune partie du systme, et qui plus est, celle qui est porteuse de mmoire, de culture, didentit, et de savoir-faire. Nous comprenons mieux, alors, ce que signifie le traumatisme social voqu dans les diffrents articles prcits. Cest en fait le systme cognitif entreprise qui se trouve traumatis, amput, amnsique (voir figure 1).

IV. 2. 2. LHomme systme complexe cognitif


Lhomme systme complexe, agit, coordonne ses actions et ses dcisions, il est dot dune mmoire et dune imagination. Il volue dans son environnement professionnel, avec lequel il interagit fortement, au travers de situations problmatiques, dessais-erreurs, dinitiatives, dimagination, dinnovation et dimitation. Ces changes et intgrations dinformation, transformation en savoir, puis en connaissance font de lui un systme cognitif :
Cest dans ce paysage conceptuel o se situe clture oprationnelle et couplage structurel que Varela propose de recourir celui dnaction pour traduire lmergence personnelle de la connaissance au coeur de ces changes. (G. Lerbet, 1996, p 42)

Nous avons vu plus haut que le savoir, terme gnrique pouvait tre considr comme sortie du systme, voyons les interactions du systme.

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IV. 2. 2. 1. Le sujet en interaction avec lenvironnement-entreprise Au fil du temps lindividu construit son exprience professionnelle, fonde sur une intgration et une mmorisation dinformations, puis de savoir partir des actions vcues en situations. Cette connaissance, intriorise, intime, donne lieu des manifestations de savoirs opratoires et conceptuels, qui intgrent tout la fois savoir, savoir-faire et savoir-tre dont parle J. Ardoino, en constante rorganisation et restructuration comme le fait remarquer G. Le Boterf (1995, p. 24). Nous avons vu plus haut, que le sujet est en interaction avec dautres, au sein de lentreprise. Il porte des savoirs, savoir-faire et savoir-tre collectifs. G. Lerbet (1996, p.91) cite Jean-Marc Monteil pour mettre en vidence ces aspects collectifs :
Lhypothse dgage de ce chapitre est en fait celle-ci : si le processus de la production de savoir est intra-individuelle, son origine, elle, est interindividuelle. Nous privilgions ainsi la dmarche relationnelle comme dmarche vers le savoir. Tout en mettant en vidence les risques et difficults encourus. (Jean-Marc Monteil)

La culture dentreprise, lidentit professionnelle, et la mmoire collective en sont des consquences directes. Nous pouvons considrer que le sujet porte un savoir-faire collectif, rsultant des interactions du sujet avec les autres acteurs. IV. 2. 2. 2. La formation, source de cognition G. Le Boterf, sappuie sur une rflexion de Bertrand Schwartz et rappelle limportance de la formation initiale, gnrale et donc professionnelle dans la construction du savoir-faire. Nous considrerons la formation comme un environnement avec lequel le sujet interagit ou cogite, pour une partie de sa vie au moins. M. Stroobants relativise linfluence de la formation initiale dans la construction du savoir-faire :
Alors que la recherche du GLYSI (Bernoux et al., 1984) inviterait creuser la corrlation entre le titre scolaire et les connaissances implicites, le diplme apparat comme un attribut, une condition ncessaire mais non structurante des acquis ultrieurs. Parce que la formation scolaire prcde linsertion professionnelle, parcequelle est, par dfinition, de base , elle ne semble plus gure jouer de rle ensuite. De fait, lexprience commune du march du travail et des critres dembauche confirme cette reprsentation du diplme comme tremplin. Aprs quoi, cest en forgeant quon devient... (M. Stroobants, 1993,p.83)

D. Jedliczka et G. Delahaye (1994, p.118) voquent la formation initiale et la formation professionnelle comme deux dispositifs de constitution de connaissances, finalits diffrentes : La formation initiale pour la production du noyau de connaissances-capacits, La formation professionnelle pour l intgration des jeunes dans le monde du travail, et la mise jour des connaissances-capacits professionnelles Nous retiendrons cependant cependant la formation initiale et professionnelle pour cette fonction de tremplin, dautres diraient les fondations de ldifice. IV. 2. 2. 3.Lacteur ailleurs systme complexe cognitif Enfin, lacteur est aussi acteur-ailleurs. Il sinvestit dans des activits culturelles, sportives, intellectuelles, techniques... qui sont autant dactivits cognitives. Ces DESS-RF / JLB. 39

activits sont aussi des lieux de collaborations et de jeux de pouvoir, de microculture, de partage de valeurs. Lhomme, en tant que systme complexe, est porteur de toutes ces expriences, de tous ces actes cognitifs, de toutes ces reprsentations sociales, de tous ces aspects culturels la fois, inextricablement lis, dans un substrat de connaissances. Notre sujet g de cinquante sept ans est porteur de trente cinq ans dexprience professionnelle et autant de savoirs exprienciels, professionnels mais il est aussi porteur de cinquante sept ans dexprience de vie, qui chappent tout rfrencement par lentreprise. Comment imaginer faire la dissection de ce qui est du domaine purement professionnel, et ce qui est du domaine personnel ?
Le vcu est une globalit qui ne se diffrencie pas en domaines spcialiss aussi quand le sujet prend la parole, il peut potentiellement aborder nimporte quelle facette de ce vcu. (P. Vermersch 1995, p.34)

La figure 2 ci jointe tente de reprsenter les diverses interactions de lHomme avec les environnements dans lesquels il volue.

IV. 2. 3. Reprsentation professionnelle


Le savoir-faire, nous lavons vu rsulte dune activit cognitive lie lexprience et donc au temps. Dans notre problmatique, le savoir-faire des anciens est donc li la mmoire et donc ne peut pas tre dissoci dune reprsentation professionnelle. Pour illustrer notre propos, souvenons-nous dune lgende populaire qui fait sexprimer trois tailleurs de pierres interrogs sur leur mtier. Le premier dit : je taille des pierres , le second : je construis un mur , le troisime : je btis une cathdrale . Pour aborder cet aspect, nous nous appuierons sur un texte de M. Bataille (1997), intitul Reprsentations sociales, reprsentations professionnelles, systme des activits professionnelles . M. Bataille propose de considrer les reprsentations professionnelles comme des reprsentations sociales spcifiques. Il convient donc de prciser ce quest une reprsentation sociale :
La reprsentation sociale est dcrite classiquement comme une forme de connaissance particulire collectivement construite (un savoir pratique de sens commun) dun objet composite, ayant pour fonction lorientation, lorganisation, la rgulation des conduites et des communications sociales (M. Bataille, 1997, p.61)

La reprsentation sociale est une connaissance, produite partir dune activit cognitive, au travers de laquelle les individus intriorisent des manires de penser et dagir, propres leur groupe. Elle peut donc tre apparente une toile de fond de lchange social, un entrelacement dinformations dimages et dopinions, infr de manire implicite dans le discours et laction. La reprsentation professionnelle, est spcifique dans la mesure o elle concerne le groupe professionnel, son identit, son interprtation de lobjet professionnel considr. Elle rsulte des interactions et des contextes dans lesquels les individus agissent et interagissent : DESS-RF / JLB. 40

Ni savoir scientifique, ni savoir de sens commun, elles [les reprsentations professionnelles] sont labores dans laction et linteraction professionnelles, qui les contextualisent, par des acteurs dont elles fondent les identits professionnelles correspondant des groupes du champ professionnel considr, en rapport avec des objets saillants pour eux dans ce champ . (M. Bataille,1997, p.63)

La reprsentation professionnelle est troitement lie laction. Elle est aussi trs dpendante du temps, de lhistoire et de lexprience individuelle et collective. Lindividu est la fois porteur dune reprsentation professionnelle collective, identitaire, commune et la fois sa propre reprsentation. M. Bataille attribue la reprsentation professionnelle plusieurs fonctions, cognitive, de protection de lidentit du groupe, dorientation des conduites, de communication et de justification des pratiques. Par ailleurs, la reprsentation professionnelle est associe au sens que lhomme au travail donne son action, et aux valeurs quil privilgie :
Ainsi les acteurs en situation professionnelle dveloppent-ils des pratiques pour assurer leurs activits en se situant par rapport aux exigences, contraintes et injonctions dans les limites de leur thique et dune dontologie professionnelle. (M. Bataille, 1997, p.73)

M. Bataille propose dans une approche systmique des situations de travail, de considrer limplication professionnelle, forme de participation et dengagement, comme dynamique du systme daction professionnelle, permettant lexpression des savoirs, des identits, des pratiques et des reprsentations du sujet en activit. Ainsi, reprsentation professionnelle, sens et implication sont inextricablement lis et interdpendant :
Ce qui nous permet de conclure que le contexte professionnel a une fonction de rengociation du sens, dadaptation lvolution historique et au partage des lieux dexercice, et de subjectivation de la place de lindividu dans lorganisation proximale et distale. (M. Bataille,1997, p.85)

IV. 2. 4. Proposition de dfinition du savoir-faire


Compte tenu de tout ce qui est crit sur le terme savoir-faire , il nous semble dlicat de proposer une dfinition gnrique et exhaustive, capable denglober tous les aspects dj voqus. De manire synthtique nous considrons que lhomme de cinquante sept ou soixante ans possde un capital de connaissances , construit cognitif, pour partie individuel et pour partie collectif, rsultant des toutes les interactions, avec de nombreux environnements (formatifs, professionnels, sociaux-culturels, familiaux...). Le savoir-faire est une manifestation, une sortie, de cette base de connaissances, au mme titre et de manire indissociable, que le savoir formel, ou des aspects de comportement (savoir-tre). Ce dernier aspect sous-tend des valeurs et des reprsentations construites au fil du temps, et laisse la place la crativit de lindividu. Pour encore plus de clart, considrant que les des savoirs sont inextricablement lis et interdpendants, nous utiliserons le terme savoir-faire dans un sens gnrique, incluant les aspects pratiques, les savoirs formaliss, les reprsentations, les comportements, les valeurs.

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IV. 2. 4. 1. Une approche mtaphorique En complment des analyses prcdentes, il nous semble opportun de faire appel une mtaphore : celle du minerai. Ainsi, au fil du temps les sdiments de diffrentes natures se dposent, couches aprs couches. Un processus chimique fait ragir les sdiments entre eux, ils se mlent, se transforment, se dcomposent. Les couches infrieures ragissent et structurent en les modifiant les couches suprieures, et ainsi de suite. Peu peu, le minerais se forme, labri des regards, cach, enfoui. Autant de caractres que nous attribuons au savoir-faire de lAncien. Le savoir-faire se constitue avec le temps par construction, intgration des informations, des expriences et des savoirs quils soient professionnels ou autres, indissociables des lments culturels, historiques de lindividu et de lorganisation, de leurs valeurs respectives. Lorsque lon veut mettre au jour ce minerai, il est ncessaire de dtecter le gisement, puis il faut forer, extraire et trier, sparer le minerais des gravats. Cette opration est bien distincte dun simple carottage que nous assimilerons, dans notre mtaphore, la comptence, la qualification. Vouloir transmettre le savoir-faire dun expert, impose donc dexpliciter ce savoir gnose mis en uvre, en faire un savoir pistm pour lautre, le rendre exploitable , lextraire avant de le transmettre. Cette image, si mcaniste soit-elle, nous semble rvlatrice de la difficult mettre jour un Savoir-Faire construit pendant tant dannes. La difficult tant relle pour lindividu lui-mme. Il sagira donc, pour nous de crer les conditions favorables lextraction du Savoir-Faire par lindividu lui-mme, et ce avant de lui demander de le transmettre.

IV. 2. 5. Comptence ou savoir-faire : une diffrence de point de vue


Dans le langage usuel des Ressources Humaines, le terme de comptence est particulirement prsent, il mrite donc que lon sintresse lui, ne serait-ce que pour le comparer au savoir-faire. M. Stroobants (1993) a cru bon dcrire Savoirfaire et comptences au travail , preuve sil en tait besoin que la comparaison est ncessaire. G. Le Boterf (1995) propose un ouvrage charg de prciser tous les aspects de la comptence, la qualifiant d attracteur trange . G. Le Boterf dfinit la comptence comme un ensemble de savoir-faire et de savoir-tre mobiliss dans laction et dans un contexte. Il distingue cinq formes de savoir mobilisables : Les savoirs thoriques Les savoirs procduraux Les savoir-faire procduraux Les savoir-faire exprenciels Les savoir-faire sociaux. Il prcise que la comptence revt une dimension socioculturelle, puisque lacteur est guid par des systmes de valeurs, et de significations, qui sont socialement DESS-RF / JLB. 42

partags. La culture dentreprise et les rseaux de savoir plus ou moins formels sont aussi des composants de la comptence. Enfin, une des ides fortes de G. Le Boterf, est que la comptence nexiste que par le jugement dautrui. Le concept de comptence sous-tend lide dune valuation, dune reconnaissance, dune habilitation :
Jugement de comptence ou dincomptence, le regard dautrui devient normatif .(Le Boterf, 1995, p.36).

De fait, lindividu est reconnu comptent, apte ..., en regard une norme qui, au sein des entreprises porte le nom de rfrentiel comptence, trs li la dfinition de poste ou de fonction. G. Le Boterf (1995, p.37) fait rfrence DIribarne, qui dans la logique de lHonneur (1989), mettait en vidence le jugement des pairs, du groupe de professionnel. Or lentreprise, dans sa logique comptence dfinit elle-mme, ces rfrentiels, base de ngociation salariale notamment. Nos entretiens nous ont montr que ce rfrencement, ce jugement , est bien une apprciation de lentreprise, rejoignant dans lesprit la qualification . M. Stroobants nous confirme cependant que :
Le savoir et la comptence ne sont qualifiables que dans la mesure o ils intgrent des critres de diffrenciation en vigueur dans la socit ce moment-l. ...Autrement dit, si les savoirs effectivement mis en uvre au travail sont toujours relatifs, ils sont aussi relatifs la grille instaure par la qualification.(M. Stroobants, 1993, p. 98).

D. Jedliczka et G. Delahaye (1994, p.32 43) montrent que la comptence rsulte dune vision parcellaire et valide, par lentreprise, de lensemble des connaissances et capacits et savoir-faire dveloppes par lhomme. Le savoir-faire quant lui est li un processus cognitif, et de fait ne peut tre que rapproch de la personne elle-mme. Le Centre Inffo, 1993, publie dans un article de la Mission Nationale Nouvelles Qualifications : Pour une alternance qualifiante , et propose ses rflexions autour de la notion dalternance intgrative (p.13) :
Les individus au travail dveloppent donc des activits, des gestes, des reprsentations agissantes, des savoirs et savoir-faire pratiques qui ne se laissent saisir dans aucune formalisation. Il y a l toute une intelligence professionnelle en acte, o le faire prcde souvent la pense et dont les oprations relles ne sont, le plus souvent, identifies par personne, pas mme par celui qui les effectue.

Compte tenu du caractre tacite des pratiques professionnelles, des aspects culturels, relationnels et comportementaux, des reprsentations professionnelles qui chappent au rfrentiel comptence, et des cognitions que vit lindividu hors du cadre purement professionnel, nous concluons que la vision normative de la comptence est rductrice du savoir-faire tel que nous lavons dfini. Nous faisons donc une distinction entre le terme de comptence, qui suppose une habilitation , une valuation, une norme professionnelle, et le savoir-faire dans sa dimension gnrique, rsultant dun processus cognitif au-del de tout rfrencement, au-del de la comptence, et incluant celle-ci (voir la figure 3 cijointe).

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IV. 2. 6. LExpert : un terme ambigu


A ce moment de notre travail, il nous semble opportun de faire une mise au point sur le terme Expert . Il est largement utilis dans nos entretiens, (en particulier par les D.R.H. et les R.F.), dans les diffrents articles recueillis, et employ par les cogniticiens nous le verrons plus loin. G. Le Boterf (1995) lemploie aussi pour dsigner les porteurs de savoirs et savoir-faire. G. Le Boterf (1995) explique que lExpert, face un problme raisonne partir dune reprsentation opratoire qui lui permet de visualiser par anticipation, les hypothses, le possible, le futurible. La capacit de reprsentation, croit avec lexprience et intervient comme un cran de contrle, sur lequel lexpert projette sa pense. Dans le cadre de la rsolution de problme, la reprsentation opratoire assure quatre fonctions : Fonction cognitive : intelligibilit de la situation Fonction prvisionnelle : anticipation des variables de la situation, et des consquences des hypothses daction Fonction dcisionnelle : identification des dcisions prendre Fonction normative : reprsentation souhaitable de la situation. Face un problme, lExpert slectionne les informations de manire diffrente de celle que pourrait adopter un dbutant. Etymologiquement, lExpert est celui qui porte lexprience, et ce titre la dfinition pourrait convenir notre problmatique. Nanmoins, le terme dexpert est souvent connot, dans le langage usuel. LExpert est ainsi peru comme lindividu seul porteur dune connaissance rare et prcieuse, incontestable et indiscutable ( mme si la justice assiste de frquentes batailles dexperts !). J. Ardoino (1990) dfinit lExpert, comme un spcialiste reconnu comme tel, auquel un commanditaire fait appel pour rsoudre un problme, un cas particulier. LExpert utilise sa connaissance acquise dans un domaine prcis, et offre une forme de garantie puisquinvesti dune autorit de comptence. J. Ardoino met laccent sur les deux volets de cette expertise, lun est technique lautre est juridique :
Cette dernire notion [la comptence] doit dailleurs tre, elle-mme, comprise selon deux acceptions : lune technique (connaissances thorique et pratiques, exprience, au besoin, de lobjet, du champ , des procdures et des outils utilisables) ; lautre juridique (pouvoir de connatre dune affaire, de traiter un dossier et de dire localement le Droit rput universel). Sa fonction de lgitimation est effectivement prminente. (J. Ardoino, 1990, p.74)

Dans notre problmatique, nous nous intressons lacteur, g de cinquante sept ou soixante ans et fort de trente cinq ou quarante ans dexprience professionnelle, et ce quel que soit son statut, son mtier, sa fonction, sa position hirarchique. Le terme Expert sous-tendrait dune part une slection, une validation (et donc par qui ? et comment ?), et dautre part une vision rductrice des activits cognitives et des dysfonctionnements potentiels lors de perte de savoirfaire. Il sagirait alors de ne prendre en compte que des savoirs formaliss, DESS-RF / JLB. 44

savants, fonctionnels et organisationnels. Nous considrons que lactivit cognitive construisant le savoir-faire tel que nous en avons prcis tous les aspects, ne concerne pas uniquement le savant expriment . M. Stroobants a montr que les O.S. sont dtenteurs de savoir-faire tout aussi pnalisant pour lorganisation, ds lors quils disparaissent. Il nous semble donc utile dutiliser un terme moins connot, moins ambigu, moins rducteur. Nous adopterons le terme Ancien qui nous parait plus pertinent.

IV. 2. 7. Remarque
Nous remarquons quaucun des modles thoriques utiliss, et en particulier les sciences cognitives, ne confirme lide que les personnes ges perdent de leurs capacits cognitives. A. Ripon nous prcise que rien ne le prouve pour les personnes de soixante dix ans. Que dire alors des personnes ges de cinquante ans considres comme inadaptables aux nouvelles technologies par un D.R.H. argumentant les plans sociaux et F.N.E. (article de Liaisons Sociales cit dans notre problmatique pratique) ? Si tel tait le cas, que pourrions nous dire de lensemble de nos hommes politiques et en particulier de ceux qui nous gouvernent, dont la moyenne dge est largement au-dessus des cinquante ans ? Que dire aussi des dirigeants de ces mmes entreprises ? Pour aller dans le mme sens, que penser de Thodore Monod (article joint en annexe 3), qui quatre vingt quinze ans poursuit ses recherches dans le dsert ? Que dire des personnes qui sinscrivent luniversit ds leur retraite, ou du march considrable que reprsentent les plus de cinquante ans pour les toursoprateurs (voir en annexe larticle de Voyager Magazine, 1997 : Les vacances des seniors ) ? Ces lments nous permettent de considrer cet argument comme non fond. En revanche, considrer lhomme de plus de cinquante ans incapable de suivre les volutions techniques ou autres, nest-ce pas un signe rvlateur de lchec patent dune politique de G.R.H. et de Formation de lentreprise ?

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V. CAPITALISATION DU SAVOIR-FAIRE Lapprentissage de cette sorte dartisanat ne se fait donc pas au moyen de textes ou de traits qui permettraient dtudier objectivement la technologie, mais travers de longues annes dexercice. Kenji TOKITSU
Notre problmatique pratique nous a conduit nous intresser la perte de savoir-faire, au sein des entreprises lors de plans sociaux. Notre hypothse tait quavec les savoir-faire, trucs ou ficelles des anciens, disparaissaient aussi des reprsentations, des comportements, des attitudes, moins visibles mais tout aussi prcieux. Les diffrents articles de presse et les entretiens que nous avons mens nous ont permis de vrifier que cette perte, non anticipe, sest traduite par des dysfonctionnements, des incidents voire des accidents quelques fois mortels. Ils font tat de traumatismes sociaux , dont les effets se font ressentir long terme. Il nous parat vident que cette fuite doit tre considre comme une crise, dont il est esprer quelle soit porteuse dapprentissage, pour les entreprises dj concernes mais aussi pour les autres.

V. 1. La crise organisationnelle comme source dapprentissage


Dans un article intitul Crises : des possibilits dapprentissage pour lentreprise , paru dans la Revue Franaise de Gestion (1996), C. Roux-Dufort propose de considrer la crise organisationnelle, non pas comme une fatalit imprvisible, improbable et fort impact, mais plutt comme le rsultat daccumulations progressives de dysfonctionnements potentiellement rparables. A lide de surprise, il oppose lide descalade historique. La prise en compte dune gense conduit lauteur proposer la possibilit dapprentissage pour lorganisation, partir des crises prcdentes, bouleversant ainsi les ides reues et principes habituels de lorganisation et des acteurs :
La crise est la manifestation dune rupture qui bouleverse tangiblement lensemble des oprations de lorganisation ainsi que sa lgitimit, ses valeurs sociales et symboliques ainsi que son identit.

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La prise en compte du caractre potentiellement destructurant de la crise, conduit considrer diffremment les interactions entre lorganisation et son environnement, en particulier la notion de dpendance. Ainsi la crise, potentiellement prdictible, est considrer comme une situation rvlatrice dun besoin de changement. Lide de gestion de crise prend tout son sens. Pour lauteur la gestion de crise doit tre un processus intgr qui sappuie sur trois phases chronologiques et reboucles : Phase prventive : En amont, elle doit permettre de rduire le risque dapparition et de manifestation de la crise. Elle consiste prendre en compte systmatiquement tous les indicateurs et les signes avant-coureurs, et prparer la gestion de la crise (simulation de scnarios et prcautions). Phase ractive : Il sagit lorsque la crise se manifeste, de matriser les dgts et dempcher son amplification dune part, et dautre part de reprendre les activits de lorganisation. Phase dapprentissage : En aval, elle doit permettre par la capitalisation des expriences, apprentissage post-crise, lacquisition de nouvelles mthodes de prvention et de prcaution, transformant lorganisation dans son comportement. Cette phase se reboucle sur la premire. Lauteur sintresse lapprentissage organisationnel et adopte la typologie propose par Shrivastava : Lapprentissage comme une accumulation dexprience : ce type dapprentissage fond sur lacquisition du savoir (retour dexpriences directes ou de celles des autres) et la reproduction des bonnes pratiques conduit lorganisation tendre vers une stabilisation et une conservation du fonctionnement . Lapprentissage comme une rponse et adaptation lenvironnement : .Le secteur est un facteur limitant de lapprentissage, lorganisation ayant tendance se proccuper principalement des risques lis directement leur secteur. Compte tenu de la complexit de lenvironnement, les crises sont transversales, multiformes et multidimensionnelles. Lorganisation doit analyser et senrichir de lexprience des autres, bien au-del du secteur propre. Lapprentissage comme constitution dun registre de savoir et de connaissances : partir dune collecte systmatique dinformation, lorganisation constitue une base de donnes de savoir et de comptences redistribus aux acteurs pour favoriser les changements. Toute la difficult consiste utiliser, analyser, traiter ces retours dexprience, par exemple prvoir des quipes pluridisciplinaires de travail. Lapprentissage comme le dveloppement et le partage de valeurs et de prsupposs communs : la crise peut remettre en question lorganisation et ses repres habituels, imposant ainsi de nouveaux schmas de fonctionnement, de nouvelles valeurs et une nouvelle culture qui replacent lacteur au sein de lorganisation. Lauteur parle ici dapprentissage en double boucle. En conclusion, lauteur pose la gestion de crise comme un enjeu des entreprises, quels que soient leurs secteurs et leurs tailles, trop souvent ancres dans un attentisme dangereux. Ce changement culturel passe par la reconnaissance de la crise comme situation dapprentissage et porteuse de changement. DESS-RF / JLB. 47

V. 2. Des solutions existantes


Comme nous lavons dj indiqu dans notre problmatique pratique, des grandes entreprises, pour lesquelles les risques lis leurs activits sont majeurs, ont adopt et mis en uvre des solutions de gestion de crise. Plusieurs confrences ont t organises sur ce thme par Euroforum Paris, par Sciences & Dveloppement Marseille, et ont permis les tmoignages de grandes entreprises industrielles comme EDF, SCHNEIDER, CEA, DCN qui ont dvelopp des dispositifs lourds destins conserver une exprience stratgique, capitale pour lactivit, ou unique dans lhistoire de lentreprise. Les programmes de ces manifestations sont joints en annexe4. Ces manifestations ont le mrite de nous confirmer, sil en tait encore besoin la ralit de notre problmatique, son actualit, son importance. Soucieuses de capitaliser les expriences vcues et les enseignements retenus, ces entreprises organisent la rcupration et le stockage des connaissances sur les crises ou vnements prcdents. En cohrence avec ce que dcrit C. RouxDufort, ces entreprises suivent une dmarche de retour dexprience, prvoyant la constitution et lalimentation dune base de donnes, comme moyen de gestion des connaissances. Nous fournissons en annexe quelques documents prsentant les solutions proposes par des prestataires de service spcialiss.

V. 2. 1. LIntelligence Artificielle
LIntelligence Artificielle est un prolongement de linformatique, dont lambition est de construire des machines pensantes , capables de reproduire et de surpasser les capacits du cerveau humain. En ce sens, lI.A. se situe dans la poursuite du rve de Von Neumann. Elle prend racine dans le cognitivisme et surtout dans le connexionnisme (voir problmatique thorique), comme nous lavons dj indiqu dans notre problmatique thorique. LI.A. se distingue de linformatique traditionnelle, par sa capacit remplir des fonctions plus labores que lexcution dun ou plusieurs simple(s) programme(s) : analyse de lenvironnement, dfinition dune stratgie, prise de dcision. La connaissance est alors envisage comme un traitement de linformation par computation, oprations logiques, activation de rseaux neuronnaux, dheuristiques et dalgorithmes. Considre au dbut comme curiosit scientifique, les recherches en I.A. se bornaient des exprimentations dont la plus clbre est celle qui consistait la mesurer aux grands matres dchec. Marcelle Stroobants (1993, p.241) nous prcise que Newel et Simon, ds 1958, annonaient la victoire de lI.A. sur lHomme, dici dix ans ! Aujourdhui, lI.A. vient denregistrer sa premire victoire aux checs sur lHomme, (prs de quarante aprs). De nos jours, les applications sont nombreuses dans diffrents domaines comme la recherche mdicale ou lindustrie. Les systmes experts, application directe de lI.A., ont pour vocation de reproduire le mode de raisonnement de lExpert, face une situation donne, problme ncessitant un diagnostic et/ou une prise dcision. Il est noter que certains industriels, aujourdhui, pilotent leurs outils de production par des systmes experts, la sidrurgie et en particulier les sites que nous avons rencontrs en sont un exemple. DESS-RF / JLB. 48

V. 2. 2. LI.A. pour une gestion des connaissances


Une des applications de lI.A. est dutiliser ses formidables capacits de stockage dinformations, dans la gestion des connaissances , la capitalisation des savoirs. Nous avons plus haut que certaines entreprises, de grandes tailles et dont lactivit est trs lie la Haute Technologie, aux sciences, se sont engages dans la mise en uvre dun tel systme. Il serait vraisemblablement trs intressant dtudier chacune des solutions adoptes. Nanmoins ce jour, outre les plaquettes publicitaires de quelques prestataires de service, nous ne disposons que dune communication crite de lexprience mene au C.E.A. Lexprience du CEA nous permet dapprocher de manire succincte mais suffisamment prcise la capitalisation de savoirs, utilisant comme support lI.A. Jean-Louis Ermine et Mathias Chaillot (1995, 1996a,1996b) prsentent lapproche du C.E.A. pour modliser le patrimoine de connaissances. La gestion des connaissances y est dfinie comme un problme stratgique et oprationnel, li lactivit scientifique du CEA et aux impratifs qui lui incombent. V. 2. 2. 1. La mthode REX Depuis 1980, le C.E.A. mne des rflexions et des actions visant formaliser la connaissance des experts, capitaliser sa production scientifique. La mthode REX (Retour dEXprience), commercialise depuis par Euriware auprs dautres entreprises, permet le recueil et la structuration des connaissances, et la mmorisation des donnes recueillies grce une configuration informatique serveur / client et un ensemble doutils logiciels. Lexploitation des donnes se fait suivant trois niveaux progressifs : 1er niveau : ensemble des lments dexprience issus des diffrentes sources : enregistrements dinterviews (retours dexpriences recueillis au travers dune srie dentretiens), documents crits (type procdures), photos, films vido. 2me niveau : rseau descriptif qui architecture les donnes suivant le point de vue gographique (ou topologique), fonctionnel, ou systme (sret par exemple) 3me niveau : rseau lexical qui permet de relier lensemble des donnes, suivant une arborescence dfinie par le concepteur. Enfin, un logiciel complmentaire permet, partir dune question de lutilisateur en langage naturel, de naviguer dans les rseaux descriptif et lexical, et fournir un dossier rponse constitu dlments dexprience classs par ordre de pertinence. Par ailleurs le systme permet de complmenter, par des fonctions hypertexte et hypermedia, la rponse par des documents crits, photos, vido ou des enregistrements dinterview. Il est noter que les diffrents prestataires de service, spcialiss dans cette activit proposent des systmes dont les principes restent trs voisins (voir annexes).

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V. 2. 2. 2. La mthode M.K.S.M. Lvolution des travaux de lquipe prcite, a conduit progressivement un bilan mitig et une approche plus globale de lIngnierie des connaissances. Le texte de J.L. Ermine (1996a) prsente lapproche du CEA sous la forme dune mthode baptise M.K.S.M. (Methodology for Knowledge System Management). A partir dune approche systmique, lentreprise est dcrite comme un systme cognitif, compos de trois sous-systmes : systme oprant, systme de dcision et systme dinformation.
Il est clair que chaque composant du systme possde des connaissances : le systme oprant des oprateurs, les savoirs des experts, les connaissances dans les procds et les instrumentations ... le systme de dcision par sa connaissance de lenvironnement extrieur, sa capacit organisatrice... le systme dinformation par la somme considrable de savoir qui dort dans les documents, les bases de donnes... (J.L. Ermine 1995, p.10)

La connaissance est prsente dans tous ces sous-systmes au point de constituer un patrimoine de connaissances propre au systme, que J.L. Ermine propose de considrer comme un quatrime sous-systme, en interaction avec les trois prcdents. Les flux entre le sous systme dit patrimoine de connaissances et les trois autres, sont de deux types : Les intrants (dans le patrimoine de connaissances) correspondent aux activits de comptence ou production de connaissances, Les extrants (ou sortants) correspondent aux activits de cognition ou acquisition de connaissances, appropriation implicite ou explicite. Il y a enrichissement du patrimoine de connaissances du systme, par flux de comptence et flux de cognition. La connaissance est prsente comme rsultante dun tridre dont les axes sont : Linformation, considre comme donne informationnelle, structure et capable dtre traite , Le contexte, est prsent comme le domaine de connaissance, lensemble des activits ou processus produisant les connaissances et les liaisons entre elles, La signification, cest--dire le sens que lhomme donne cette information (donne smantique), prsent sous forme de rseau smantique, correspondant aux tches cognitives ou mthodes de rsolution de problmes. La mthode M.K.S.M. se donne pour ambition de modliser, les connaissances suivant les trois composantes ou points de vue : syntaxique, contextuel et smantique. J. L. Ermine (1996a) dtaille la mthode et introduit trois modles qui permettent dapprhender lactivit du systme cognitif : Le modle du domaine : le domaine de connaissance est dcrit par une approche systmique, Le modle dactivit : prsent comme une analyse fonctionnelle descendante et finalise des activits du systme, DESS-RF / JLB. 50

Le modle de tche : modle cognitif qui dcrit la stratgie de rsolution de problmes utilise par le systme. Loutil informatique intervient alors, il est dcrit comme un livre des connaissances lectronique . Il serait plus juste de parler de bibliothque lectronique. Les modlisations sont archives suivant des arborescences qui relient les connaissances entre elles. Le livre lectronique est organis de telle sorte que sont relis les modles, les fiches descriptives (retours dexpriences) et les fiches scientifiques (rdiges par les Experts) :
Deux entits de modles distincts peuvent tre en interaction (un processus est dclench ou inhib par une ou plusieurs fonctions, une fonction est ralise par une ou plusieurs tches etc.). A chaque entit sont potentiellement associs diffrents points de vue : fiche descriptive, fiche scientifique, fiche bibliographique etc. (J.L. Ermine 1996 b, p.10)

Lutilisateur consulte le livre lectronique par navigation hypermdia, cest--dire en empruntant des chemins possibles, prfigurs. Le cheminement propos peut tre de deux types : Exploration guide par la structure du contenu : elle offre des index conduisant lexploration des diffrents points de vue dans un mme modle, assimilable un catalogue numrique. Exploration avec infrence des modles : elle permet dactiver plusieurs modles ensembles, de visualiser les liens entre diffrents modles ou entits, de manire interactionniste et dynamique.

V. 3. Critiques
La perte de savoir-faire est considrer comme une crise, et lentreprise se doit de conserver les informations, les savoirs et les expriences, la mmoire dvnements ayant un caractre pisodique ou exceptionnel. Lentreprise se doit donc dorganiser et de conserver la mmoire collective. Or, nous lavons dj dit lentreprise est un systme, compos dindividus en interaction. La mmoire de lentreprise, comme la culture nest-elle pas une rsultante du collectif ? LI.A. est un formidable outil de capitalisation, de stockage et de traitement dinformation. Nanmoins est-ce la solution pour rpondre la fuite de savoir-faire ? Nous sommes tents de rpondre par la ngative et pour nous expliquer, nous formulerons trois critiques majeures, qui sont en fait des interrogations teintes de scepticisme. Pour conforter notre position nous nous appuyons sur quelques auteurs. Dans un article du Monde Initiatives du 18 juin 1997, intitul Lordinateur vecteur de la tradition orale , Pierre Levy spcialiste des technologies et de lintelligence rpond sans compromis : Non, car si les thories circulent par lcrit imprim, les savoir-faire ont en revanche besoin de pratiques, dchanges et dinter-actions pour se transmettre . F.J. Varela nous confirme notre scepticisme :
Cette redfinition continuelle de ce quil convient de faire ne ressemble en rien un programme qui serait stock dans un rpertoire dalternatives

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potentielles, mais dpend crucialement de la contingence, de limprovisation et de la flexibilit. (Francisco J. Varela, 1996, p. III, prface la nouvelle dition)

Jean-Louis Ermine (1996) enfin, minent spcialiste, formule lui-mme un constat mitig sur les premiers travaux du CEA :
Ces systmes informatiques taient considrs lpoque comme loutil informatique idal qui permet de recueillir les savoir-faire pour les mettre la disposition des utilisateurs . De nombreux systmes experts ont alors t dvelopps dans le groupe C.E.A. Les systmes experts nont pas tenu les promesses exagres dont on les avait chargs .( J.L. Ermine, 1996, p.2)

V. 3. 1.Quels savoirs peut-on capitaliser ?


Nous avons vu que ces solutions prsupposent lentreprise comme un systme cognitif. Il sagit l de capitaliser les savoirs, ou les connaissances comme dirait J.L. Ermine, du systme entreprise. Notre approche systmique nous a permis de voir que lHomme, lment du systme est la fois plus et moins quun reflet du Tout. On peut donc supposer que le savoir-faire de lindividu chappe pour partie au moins, au patrimoine de connaissance du systme. Nous pensons que lI.A. ne peut stocker que des savoirs formaliss, savants, des savoirs d experts . Nous avons vu que le savoir-faire comprend des aspects tacites, non formaliss, cachs, voire non conscientiss par lindividu lui-mme. P. Vermersch insiste sur le fait que les savoirs exprenciels chappent toute formalisation. F.J. Varela lui-mme ne pense pas que la modlisation de toute la cognition humaine soit ralisable :
En posant des rgles pour exprimer lactivit mentale et des symboles pour exprimer les reprsentations, on sisole justement du pivot sur lequel repose la cognition dans sa dimension vraiment vivante... Le contexte et le sens commun ne sont pas des artefacts rsiduels pouvant tre progressivement limins grce des rgles plus sophistiques. Ils sont en fait lessence mme de la cognition cratrice . (F.J.Varela, 1996, p.98)

La dimension comportementale, la culture, les valeurs et reprsentations associes ne nous semblent pas modlisables. Comment en effet mettre en algorithme ou heuristique, les aptitudes relationnelles, les collaborations tacites, la crativit, les valeurs... ? Par ailleurs, quelle peut tre la motivation de lAncien transmettre ses acquis une machine ? Nous verrons plus tard que lAncien a besoin de reconnatre son Compagnon pour transmettre. Encore faut-il que ce Compagnon soit identifi !

V. 3. 2. La machine dite intelligente


Nous avons vu, dans notre problmatique thorique, que le fantasme de reproduire le fonctionnement du cerveau humain datait de Von Neuman. F.J. Varela nous a montr les diffrences entre lnaction, caractristique de lhumain et le connexionnisme, fondement de lI.A. Il semble pourtant que ce fantasme ait la peau dure. Souvenons-nous que la victoire aux checs de lordinateur sur lhomme, avait t annonce pour la fin des annes soixante. Elle semble tre effective cette anne, nous sommes en 1997. Larticle de C. Bouton dans V.S.D. DESS-RF / JLB. 52

intitul : Kasparov a-t-il jou le jeu ? (voir annexe 4) relativise cette victoire en citant dautres grands matres comme Jol Lautier : Cest dommage pour les checs. Les gens vont penser que la machine est plus forte, ce qui est loin dtre le cas. Il nous prcise aussi limportance des moyens ( moyens illimits ) que I.B.M. a investi pour un tel vnement mdiatique, et commercial ! Nos entreprises et en particulier les P.M.E., ont-elles les moyens quivalents consacrer cette base de donne, lorsquon sait que notre relance conomique est particulirement freine par le manque dinvestissement ? Or quelle signification peut-on donner cette victoire ? F.J. Varela nous explique que pour autant, elle ne prsume en rien des limites de linformatique dans la reproduction de lintelligence humaine :
Il est relativement facile de dfinir le domaine des checs : cest lensemble des tats possibles dans lespace du jeu dchecs. Il y a des pices et des positions sur lchiquier. Il y a des rgles gouvernant les dplacements et lalternance des joueurs. Les limites sont clairement dfinies. Comme on le voit dans la figure 9, le monde des checs est presque cristallin. Il nest donc pas tonnant que le jeu dchecs par ordinateur avance grands pas, comme on le sait. (F.J.Varela 1996, p.94)

Dautres auteurs ont aussi donn une vision trs critique, de cette volont de vouloir emmagasiner, formater, mettre en programme la connaissance et le savoir-faire. M. Stroobants aussi se montre trs sceptique :
Comme une recette ou un mode demploi, lheuristique tablit un chemin entre les donnes du problme et les tapes de sa rsolution. Si ce chemin est moins troit que celui impos par une loi ou une formule, il est cependant prorganis, prcontraint...Programmes et donnes doivent tre distincts. Dautre part, il faut que le traitement de ces donnes par le programme reste possible, que le chemin soit fray : les donnes doivent donc tre tailles la mesure du programme. (M. Stroobants, 1993, p.242)

Enfin, larticle de Sciences Humaines (n17, mai 1992), consacr aux sciences cognitives, voque les dboires de la traduction automatique, les contresens voire les non-sens produits par la machine.

V. 3. 3. Quelle restitution ?
La capitalisation des savoirs via lI.A. suppose une restitution lhomme par interrogation de la machine, et donc par recherche personnelle dans les arborescences de savoirs. Ce principe est assimilable aux installations multimdia, utilises en formation, ou plutt en auto-formation. Lide que le nouvel arrivant puisse apprhender la nouvelle situation de travail, les diffrentes tches qui lui sont assignes, le contexte global dans lequel sinscrit son action et les interactions avec dautres, et ce avec animation et simulation graphique nous semble effectivement attractive. Imaginer que le savoir-faire puisse tre ainsi transmis nous apparat plus dlicat. Deux difficults nous semblent merger : la premire rside dans le dcalage temporel entre le recours quotidien, dans laction et dans linstant au savoir-faire, et la restitution diffre aprs recherche sur la machine. La seconde rside dans lutilisation potentielle de loutil informatique pour ce genre de transmission. A ce DESS-RF / JLB. 53

propos, un article de lActualit de la Formation Permanente n146 du Centre Inffo, nous rvle une comparaison de lutilisation de loutil multimdia dans la formation et lducation en Europe, en fonction des domaines. Il apparat que la principale utilisation concerne les Langues Vivantes. La Production et lEntreprise reprsentent des taux dutilisation trs faibles. Il semble que nous ne sommes pas tout fait prts intgrer dans notre culture le virtuel. Nous sommes donc sceptiques quant la pertinence de cet outil, dans la transmission et la restitution du savoir-faire, si tant est quil puisse tre stock.

V. 4. En rsum une bonne solution mais...


Compte tenu des critiques, ou rserves que nous venons de formuler, nous ne pouvons que considrer comme insuffisante la solution mettant en uvre lI.A. Ceci ne remet pas en cause lintrt pour lentreprise, de capitaliser les informations, savoirs et expriences dans une vision prventive. Nanmoins nous pensons que cette solution demeure du traitement de linformation, mme si elle est importante ou stratgique. De fait elle ne peut pas rpondre en globalit la problmatique, beaucoup plus lie la gestion des hommes et des relations humaines, si le terme de gestion nous est autoris en cette circonstance. Il nous semble que cette solution sinscrit dans une dmarche rationalisante, occultant les aspects humains, tacites, informels et incertains, ou comme le dit C. RouxDufort :
Les organisations sous-estiment le plus souvent les risques qui ne sont pas lis leur technologie ou leur secteur. (C. Roux-Dufort, 1996)

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VI.TRANSMISSION DE SAVOIR-FAIRE Je suis un Alchimiste parce que je suis un Alchimiste, dit-il tandis quils prparaient leur repas. Jai appris cette science de mes aeux, qui lavaient appris de leurs aeux, et ainsi de suite depuis la cration du monde. En ce temps l, toute la science du Grand uvre pouvait sinscrire sur une simple meraude. Mais les hommes nont pas attach dimportance aux choses simples, et ont commenc crire des traits, des interprtations, des tudes philosophiques. Ils ont aussi commenc prtendre quils connaissaient la voie mieux que les autres. Paolo COELHO
Nous avons essay ds le dbut de ce travail, de mettre en vidence lexistence et limportance de la problmatique, peu ou pas conscientise par les entreprises. Les solutions dj mises en uvre destines capitaliser les savoirs, bases sur lIntelligence Artificielle, ne nous semblent rpondre que partiellement la perte de savoir-faire. Pierre Levy, spcialiste des technologies et de lintelligence, propose dans le mme article du Monde Initiative (18 juin 1997) cit dans le chapitre prcdent : Linformatique consacre le grand retour de loral dans la transmission des savoirfaire . Monsieur S. nous fait part de sa perception : Soit on transmet des objets de savoir dsincarns, soit on tablit un lien sous prtexte de transmettre son savoir. Et l, sont transmis des aspects de comportement. Ca se rapproche du vivre sa place. DESS-RF / JLB. 55

Nous cherchons mettre en uvre un dispositif destin favoriser la transmission du savoir-faire des Anciens, avant leur dpart effectif. Dans notre problmatique pratique, la plupart de nos interlocuteurs voquent le compagnonnage comme dispositif de transmission : La solution, cest le compagnonnage, mon principal regret cest de ne pas avoir pu travailler avec un grand chef. Madame Mo. Nous rappelons que seul le C.E.A. porteur de la solution prcdente (I.A.), admet utiliser le compagnonnage, sur des installations risques (voir remarque de monsieur V.). Marcelle Stroobants nous confirme la direction explorer puisque, citant Yvette Lucas elle dit :
Lessentiel du savoir-faire professionnel, la vritable matrise du travail concret se transmettent sur le mode compagnonnique , par contact et par change (M. Stroobants, 1993, p. 83)

Contrairement la solution prcdente, nous ne disposons pas de publication, ou de tmoignage explicite, prcisant les principes mis en uvre, il nous appartient donc den imaginer les contours. Ce dispositif doit permettre la transmission du savoir-faire dans toutes ses dimensions, pratiques professionnelles, identit, reprsentation, valeurs et dans sa composante historique. Nous prenons le parti pris de construire un dispositif sappuyant sur une forme de compagnonnage, et privilgiant la relation HommeHomme(s). De fait la transmission privilgie les modes : transmission orale, observation, imitation. Ce mode de transmission nous semble adapt notre problmatique, nanmoins nos entretiens nous ont appris que le compagnonnage sous-tend une dure importante, pendant laquelle lAncien raconte, explique, montre au Compagnon : Il fallait dix ans un haut-fourniste pour apprendre son mtier . Monsieur De. La formation chez les compagnons cest deux ans de formation initiale, et huit ans dapprentissage du mtier. Monsieur Ma. Deux cueils se prsentent donc nous : la motivation de lAncien transmettre, et le temps disponible avant son dpart effectif.

VI. 1. Approche thorique


Nous dcidons de nous appuyer sur les modles thoriques dj utiliss lors de notre tentative de modlisation du savoir-faire (problmatique thorique). Nous considrons lentreprise comme un systme cognitif, compos dlments en interactions et dot de couplages structuraux denses, construits avec le temps. La transmission Homme-Homme revient un renforcement, une intensification des interactions dj existantes, une suractivation des couplages structuraux actuels, de manire faciliter lmergence de nouveaux couplages qui seront ncessaires aprs le dpart des Anciens. Cette approche permet dimaginer le systme entreprise qui enacte (cf. Varela) sa nouvelle structure cognitive, non pas par rupture brutale (aprs plan social) mais par enaction progressive, en continuit, en douceur. La figure 4 ci-jointe tente de montrer ces interactions dopes . DESS-RF / JLB. 56

Au niveau inter-individuel, il sagit de faire en sorte que le savoir gnose de lAncien devienne le savoir pistm du Compagnon (voir Lerbet dans notre problmatique thorique). Le dispositif de transmission doit donc favoriser la construction cognitive du Compagnon, par observation, imitation, pour quenacte le nouveau savoir-faire, en prolongement, en continuit, mais aussi avec dformation. Nous nous appuierons sur lapprentissage cognitif (vu dans notre problmatique thorique), par corrlation et imitation. Il sagira donc de crer les conditions de construction du savoir-faire du Compagnon partir de celui de lAncien. Transparait alors en filigrane le concept de Transfert dvelopp par Michle Genthon, dans le Cahier dAix n 5, Universit de Provence. Il est noter cependant une nuance qui nous empche ce jour dutiliser ce concept : M. Genthon dfinit le transfert dapprentissage comme un processus interne, caractris par le transport et la transformation. La transmission Homme-Homme se caractrise par un transport et une transformation interindividuelle. Enfin lanalyse stratgique nous a montr que le savoir-faire peut tre considr comme une plus value de lAncien, sa valeur ajoute qui lui est utile dans ses relations de pouvoir. Apparat donc la question de la motivation de lAncien transmettre, donner, lguer ce par quoi il sest maintenu indispensable. Motivation dautant plus incertaine que le travail de deuil entam peut gnrer des tats motionnels dfavorables. Il sagira aussi de prendre en compte ces aspects psychologiques, pour favoriser la transmission.

VI. 2. LAncien et le Compagnon


Lindividu considr, en fin de carrire, se trouve dans une situation complexe car anim par plusieurs sentiments la fois. Nous lavons vu plus haut que lannonce de sa mort professionnelle , peut gnrer un processus de deuil, avec les diffrents tats motionnels prciss par Kohlreiser. Il est noter que certaines entreprises ont engag des actions de prparation et daccompagnement la retraite, preuve sil en tait besoin, que ce travail de deuil peut gnrer des dysfonctionnements importants. Dans le mme temps, lAncien peut aussi prouver un besoin de rgler des comptes avec lentreprise. Lenqute de Jean-Yves Guerin, Les quadras au ban de lentreprise , parue dans Liaisons Sociales - mensuel / octobre 1996, nous informe que les personnes ges de plus cinquante ans sont en gnral mises au placard par lorganisation, oublies, dlaisses. Nos entretiens nous ont confirm cette dvalorisation. LAncien peut donc ressentir une forme damertume, voire un esprit de revanche lencontre de lentreprise qui la oubli, et ce depuis plus de sept ans. Quel peut tre le moteur de la transmission, lorsque le savoir-faire, par son cot tacite, revt aussi un cot secret, et personnel ? Quelle peut-tre la motivation de lAncien livrer ce par quoi il se rendait indispensable ?

VI. 2. 1. La filiation
La psychanalyse nous apporte un lment de rponse. Le concept de filiation, conduit considrer la relation pre-fils, dans laquelle le pre engage sa projection, son dsir dternit, sa pulsion de vie ou de survie. Ce concept est DESS-RF / JLB. 57

repris par Agns Braun (1988) dans son livre Enseignant et/ou formateur Editions dOrganisation, pour expliquer le dsir de lenseignant transmettre son savoir :
Transparat ici, en filigrane, lide de filiation, selon laquelle les pres ou les mres universitaires donnent leur savoir en esprant que leur fils ou leur fille tudiants continueront agrandir le champ des connaissances en reprenant le travail au point o eux-mmes lont laiss. (A. Braun,1988, p.35)

LAncien, face sa mort professionnelle annonce, est donc anim par ce dsir de se projeter, de se prolonger, de sterniser, par le biais dune transmission, considre alors comme un cadeau, un hritage, un legs. Ce dsir peut donc coexister avec les sentiments et tats motionnels vus plus haut. Nous le considrerons comme le moteur, la motivation ncessaire, mais non suffisant la transmission. Lors de nos entretiens, monsieur S. ajoute la valorisation que peut provoquer la transmission de savoir-faire : Lorsque vous me donnez loccasion de vous parler de mon exprience, je mauto-valorise, mais aussi jextriorise mon savoir pour mieux me le rapproprier. Monsieur Ma. nous confirme que transmettre son savoir est valorisant : Ici la formation, on a plusieurs Anciens. Ce sont eux qui ont demand venir la formation. Ainsi donc prendre en compte lexprience de lAncien, reconnatre son savoirfaire, et lui demander de les transmettre, cest lui donner implicitement une reconnaissance, cest valoriser sa plus-value. Cette reconnaissance peut donc encourager lAncien sengager dans ce dispositif.

VI. 2. 2. Une condition pralable : le volontariat


Lors de nos entretiens, monsieur Ma. prsente la transmission comme un devoir de lAncien : Chez les Compagnons, ce sont les confirms qui apprennent aux jeunes. Le premier devoir du Compagnon, cest de transmettre son mtier. Les anciens deviennent formateurs lcole. Compte tenu des aspects voqus plus haut, il nous semble utile de mentionner le fait que la transmission impose le volontariat de LAncien. Son savoir-faire est sa plus value, ce qui lui a permis, consciemment ou non, de se rendre indispensable auprs de lentreprise ou de ses pairs. Cest sa proprit. Monsieur V. nous prcise : Les gens sont dautant plus partant pour transmettre quils savent que des jeunes vont tre embauchs Par ailleurs la transmission va lui imposer un travail, nous le verrons plus loin, quil nest pas forc daccepter. Ce travail ncessite donc la participation consentie, le volontariat de lAncien, manifeste et renouvel. Ici aussi, lincertitude propre lhumain est prendre en compte. DESS-RF / JLB. 58

Tous ces lments pointent une vidence : avec ce questionnement, nous pntrons dans lintimit psychique du sujet, nous abordons sa pense prive. Il nest, dontologiquement, pas souhaitable et, techniquement, pas possible daller dans ce domaine sans prcautions, ni garanties pour linterview. (P. Vermersch, 1996, p. 108)

Son engagement nous semble indispensable, pour quil y ait une vritable transmission. Cet aspect est prendre en compte ds llaboration du dispositif. Il y a l, pour lentreprise, un vritable travail de communication prvoir.

VI. 3. Lextraction du savoir-faire


Nous lavons dit plus haut, notre problmatique ne nous laisse que deux ans au maximum, avant que lAncien ne parte en prretraite. Il nous semble utile de prendre en compte le caractre tacite, non conscientis du savoir-faire, aspect dcrit par P. Vermersch (1996). Lors de nos entretiens, monsieur S. nous dit que : Il (lAncien) sest cr un monde de connaissances inextricablement lies, elles sont devenues inconscientes. Cest lhistoire du mille-pattes qui on demande comment il marche Il y a donc ncessit de formaliser, de mettre jour, dexpliciter lexprience pour mieux la transmettre, et en particulier dans le temps qui est imparti. Aussi nous croyons ncessaire de prvoir dans notre dispositif, une phase de formalisation, de conscientisation, dexplicitation du savoir-faire, puis une phase de transmission base sur la narration et limitation. Le prcdent chapitre traite dune solution adopte par certaines entreprises, pour capitaliser les savoirs. Cette solution fait apparatre une srie dinterviews des experts, destins recueillir leurs savoirs. Nous reprenons cette ide, avec pour objectif doprer la mise jour, lexplicitation du savoir-faire, ou pour reprendre notre mtaphore du minerai dextraction du savoir-faire, et permettre lAncien une transmission ultrieure plus aise. Bruno Barjou nous confirme lindispensable travail dextraction :
Or, celui qui est le mieux plac pour rendre linformation sur le savoir utile, cest son fournisseur, condition quil tienne compte des besoins des destinataires, do limportance de sa mise en forme... Il doit en effet expliciter ce qui, pour lui est implicite et vident, mais ne lest pas ncessairement pour dautres. (B. Barjou, 1995, p.22)

Il sagit de constituer des questionnaires permettant de guider lAncien dans introspection, de faciliter la mise-au-jour de lexprience, du vcu, des problmes et de leurs rsolutions. Bruno Barjou (1995) propose une srie de grilles dentretien, partir desquelles lAncien peut analyser ses missions, ses activits et les savoirs et savoir-faire associs. Il sagit l dun guidage, permettant lAncien dexplorer progressivement jusquaux problmes rencontrs et rsolus. LAncien formalise la matire brute obtenue, qui sert de support pour la transmission ultrieure. P. Vermersch (1996) met en avant le fait quil nest pas besoin de comprendre pour russir, autrement dit lexprience de lAncien est compose de savoirs thoriques, savants mais aussi de savoir-tre et de savoir-faire non conscientiss par lindividu lui-mme. Il propose une mthode dexplicitation des savoirs DESS-RF / JLB. 59

exprenciels, par le biais de la verbalisation , au cours dentretiens dont lobjectif est une action rflexive de linterview sur sa propre dmarche intellectuelle. A partir dune ralit concrte, de la fonction, des situations de travail, jusquaux problmes vcus, ces entretiens sont prvus pour guider lAncien dans la verbalisation daspects descriptifs, conceptuels, ou imaginaires : Le vcu : verbalisation du vcu sensoriel, du vcu de la pense, et du vcu de laction. Les aspects conceptuels : verbalisation du rflchissement de lindividu sur le rfrent concret, ses mcanismes dabstraction. Li maginaire : verbalisation des associations dides et imagination. La position de parole de linterview est dterminante pour la richesse et la pertinence de cette extraction. P. Vermersch indique les moyens de reprer dans quelle position de parole se trouve linterview, et les techniques de guidage vers la position implique, garante de lvocation de lexprience et non de savoirs formaliss. La mmoire concrte est celle o rsident les lments du vcu, lments sensoriels et motionnels. Pour en faciliter laccs, P. Vermersch suppose une position de parole incarne, et propose de crer des conditions damorage afin de dclencher des rappels naturellement involontaires. Linterviewer amne lAutre retrouver des impressions sensorielles ou des motions enfouies. Ainsi donc lutilisation de grilles danalyse, proposes par B. Barjou et les techniques dexplicitation de P. Vermersch, doivent permettre de guider, daccompagner lAncien dans ce que nous avons appel lextraction de son savoirfaire, lexploration de son vcu, de son exprience. Il sagira ensuite dorganiser ce matriau brut , pour quil soit accessible aux autres ou transmissible.

VI. 4. Prparation la transmission


Pour imaginer lorganisation de la transmission, nous souhaitons poser deux vidences qui conditionnent ou orientent le travail ultrieur : LAncien, professionnel expriment, nest pas forcment prpar transmettre, former, accompagner. Il est donc ncessaire de prvoir une action de prparation, pour lui permettre dintgrer les principes et techniques qui lui seront utiles. La rorganisation, corollaire du plan social, peut prvoir une redistribution du travail de lAncien sous plusieurs formes : Un remplacement du type Un pour Un : un remplaant est dsign (ou dsigner) et occupe la fonction de lAncien, il peut tre un nouvel embauch ou un dj prsent et confirm, il peut aussi avoir une fonction similaire ou totalement diffrente, La fonction de lAncien est redistribue sur un groupe de personnes, une quipe, (voire mme un sous-traitant). Les formations de formateurs existent dj, et ont pour mission de donner aux participants les mthodes et techniques pdagogiques. Dans notre dispositif, il DESS-RF / JLB. 60

sagit de choisir des techniques et des outils pdagogiques les mieux adapts chaque contexte, et de prparer lAncien la transmission ultrieure, cest--dire lui donner les moyens dorganiser (organisation matrielle, temporelle, spatiale) son action, de prvoir sa mthode, ses outils pdagogiques en fonction de ce quil a lui-mme formalis lors de lextraction, le matriau brut, et de celui ou ceux qui il doit transmettre. Il sagit donc pour lAncien, de prvoir la progression, le rythme, et les mises en situation reproduisant les pratiques et rsolutions de problmes dj identifis, lors de lextraction. Pour favoriser la construction cognitive du Compagnon, le dispositif de transmission doit prvoir, compte tenu du caractre polymorphique du savoir-faire une variation des stimulis (corrlation) et la mise en situation (imitation). Il sagira donc de prvoir une alternance dexposs, sans exclure lchange, linteraction et la mise en situation privilgiant lobservation, limitation, le faire. La prparation doit aussi prendre en compte limmobilisation, loccupation des postes de travail, des installations...

VI. 5. La transmission
Nous considrons que la prparation est faite, que sont prvus les temps, les lieus, les moyens, les mthodes, les outils.... Nous avons dit plus haut que notre choix porte sur un mode de transmission privilgiant la transmission orale et la transmission par le faire . La mission du Responsable de Formation ou du Consultant consiste accompagner lAncien et le(s) Compagnon(s) dans le compagnonnage et de favoriser, faciliter la relation entre les acteurs.

VI. 5. 1. La transmission orale comme une narration


Nos entretiens nous ont confirm entre autre, que traditionnellement le savoir-faire se transmet par compagnonnage, transmission orale et imitation. Madame M. nous dit par exemple : Jai toujours eu des apprentis, a me plat de les former et de savoir ce quils deviennent aprs. Je leur parle beaucoup, je me raconte. Des fois ils doivent se dire que je radote . Monsieur S. nous dit : Le meilleur moyen cest encore le conteur, on se raconte si on veut partager toutes les composantes de lexprience W. Benjamin (1991), dans un texte intitul Le narrateur , voque les diffrentes situations de narration, et particulirement la transmission orale de lexprience. La position du narrateur, dcrite par W. Benjamine nous semble correspondre celle qui permet la transmission du savoir-faire, tel que nous lavons prsent, cest--dire incluant les reprsentations, les valeurs, le savoir-tre, et bien sr le savoir et les pratiques professionnelles. Ce mode de transmission renoue avec la tradition orale dont le compagnonnage est le tmoignage encore vivant :
Ce que le narrateur raconte, il le tient de lexprience, de la sienne propre ou dune exprience communique. Et son tour il en fait lexprience de ceux qui coutent son histoire. (W. Benjamin 1991, p. 209)

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Ainsi donc, le narrateur communique son exprience, et donc son savoir-faire par voie orale tout en prservant les aspects relationnels. Le narrateur devient alors celui auprs de qui :
...on aime se rfugier fraternellement et retrouver la mesure, lchelle des sentiments et des faits humains normaux . (W. Benjamin 1991, p. 207)

Le narrateur peut aussi avoir la posture du conseil, dont la crdibilit repose sur la richesse du vcu, quil soit professionnel comme dans notre problmatique ou autre. Cette crdibilit est assimile la sagesse par W. Benjamin :
Le conseil tiss dans ltoffe dune vie vcue devient sagesse. (W. Benjamin 1991, p. 209)

W. Benjamin met en opposition linformation lie aux modes de transmission crite, et la narration, donnant linformation une connotation dexplication, de contrle, incompatible avec lesprit de la narration :
Le message du lointain, soit quil vienne de pays trangers ou bien dune vieille tradition, dispose dune autorit qui lui donne cours mme si elle demeure incontrlable. Linformation au contraire a la prtention de faire face au contrle - ne serait-ce que le plus press et le plus superficiel de tous. (W. Benjamin 1991, p. 210-211)

Outre le rcit des expriences, des problmes rsolus, il nous apparat vident que la narration , qui permet lAncien de se raconter permet aussi de transmettre ce qui, dans le savoir-faire est de lordre de la reprsentation, de lidentit, de la culture.

VI. 5. 2. La transmission par le faire


Notre dispositif se donne pour ambition de favoriser la transmission de savoirfaire, or nous avons vu que celui-ci est compos aussi de pratiques professionnelles, de gestuelles dveloppes par lAncien. Dans un article du Monde Initiatives du 18 juin 1997, Apprendre son mtier en observant les plus anciens , P. Bavarel voque lobservation et limitation comme mode dapprentissage du mtier, au travers dune enqute portant sur deux activits riches en savoir-faire : la verrerie et les effets spciaux. Il cite notamment un de ses interlocuteurs : Jai appris le mtier en observant Pitof, un pro trs connu, et en bossant ses cts jour et nuit, car cest un fou de travail . ou, un peu plus loin : Cest en me plantant, en passant peut-tre trois jours faire quelque chose que jaurais d faire en une heure ou deux, que jai progress. Lors de nos entretiens, monsieur S. nous donne son point de vue : Si le savoir peut tre transmis parce quil est intellectuel, le savoir-faire est de lordre de laction, il peut tre imit, observ, appropri. Il sagit pour nous de provoquer lappropriation de ces pratiques par le ou les Compagnons. Lenaction nous a montr que limitation est un mode de transmission collective, qui permet cette appropriation : DESS-RF / JLB. 62

Cest un monde de significations quon sapproprie par imitation et qui devient partie intgrante de notre monde prexistant. (F.J. Varela, 1996, p.97-98)

Le danger consisterait se cantonner une numration de faits, ventuellement des rcits qui nauraient que peu deffet :
La connaissance coupe de la pratique est inconcevable. La connaissance commence par lexprience, cest l le fondement de toute thorie de la connaissance. Lessentiel nest pas de comprendre les lois du monde objectif pour tre en tat de lexpliquer, mais dutiliser la connaissance de ces lois pour transformer activement le monde. (D. Jedliczka et G. Delahaye, 1994, p.27)

Il sagit donc de privilgier aussi, laction du Compagnon, pour quil intgre et sapproprie les pratiques et gestuelles de lAncien. La transmission doit comporter une alternance dexposs, et de mises en situation relles, au cours des quelles lAncien fait, il montre, il fait faire , et rgule. La progression pdagogique des situations a t prvue et prpare antrieurement. Nanmoins linteraction avec le ou les Compagnon(s) peuvent conduire un rajustement du rythme, du contenu, des mises en situations. La transmission orale et la mise en situation, supposent un temps de recouvrement important. D. Jedliczka et G. Delahaye (1994, p.98) nous prcisent que cette forme de transmission est difficilement quantifiable. Ils nous prcisent aussi que lencadrement doit tre prpar, impliqu, associ au dispositif. Il est donc indispensable que lorganisation, permette cette disponibilit des acteurs pendant la dure impartie.

VI. 5. 3. Une valuation-rgulation


Nous avons vu que le savoir-faire revt un caractre tacite, implicite et chappant toute logique normative, de reconnaissance, de comptence. La nature du savoirfaire exclut toute forme dvaluation contrle de ce dispositif, puisque nous avons vu que le savoir faire de lAncien chappe pour partie toute normalisation. Monsieur D. nous fait part de linconfort ressenti par un Responsable de Formation : Dans le compagnonnage, on ne contrle pas forcment ce qui est transmis. Le dispositif repose sur la participation des acteurs, Ancien et Compagnon, leur reconnaissance mutuelle et leur relation. Monsieur L. nous dit : Maintenant on fait de la formation interne fond mais les gars ne savent mme pas pourquoi ils sont l. Nous avons vu limportance des aspects relationnels dans ce type de transmission. Les sciences sociales nous ont convaincus que lincertitude est incontournable dans tout phnomne humain. Le dispositif se doit donc dtre souple et adaptable pour prioriser cette relation. Nous pensons quil est donc ncessaire de sorienter vers des formes dvaluation rgulation, tant au niveau du recrutement des Anciens lentre du dispositif, quau niveau de lvaluation du dispositif lui-mme. Il nous appartiendra de dterminer le modle le plus pertinent, de lvaluation formative ou formatrice diffrencies par J.J. Bonniol, pour favoriser les rgulations Ancien-Compagnon : DESS-RF / JLB. 63

Evaluation formatrice pour la distinguer de lvaluation formative dont la rgulation concerne en priorit les stratgies pdagogiques du matre, et non les stratgies dapprentissages de llve (J.J. Bonniol, 1986, p.119)

Le dispositif dvaluation rgulation, impose de choisir des critres de pertinence et de cohrence : critres de rsultats, critres sur les procdures, critres sur les interactions. Le choix des critres et llaboration des grilles dvaluation devra, compte tenu de ce qui a t dit plus haut, prvoir la participation des pairs et des acteurs eux-mmes. Lentreprise est-elle prte accepter une telle forme dvaluation, une telle forme de participation ? Voil une question qui mrite dtre souleve.

VI. 6. Conditions et limites du dispositif


Il convient cependant de sinterroger sur le contexte, les conditions et les limites du dispositif. En effet, nous avons considr lhomme et lentreprise comme des systmes complexes, et lincertitude est le propre de la complexit. Ainsi donc quelle peut-tre la motivation de lAncien transmettre, que peut-on dire de la relation Ancien-Compagnon, quimpose ce dispositif lentreprise ? Autant de questions qui peuvent nous aider construire et conduire notre dispositif.

VI. 6. 1. La relation Ancien -Compagnon


Une premire incertitude se profile : lAncien acceptera-t-il de livrer ses secrets ? Nous avons vu que lAncien, peut tre soumis plusieurs tats motionnels et dsirs potentiellement contradictoires ; sa motivation est donc incertaine. De plus, se pose la question du Compagnon, lhritier : qui sera dsign comme lgataire du savoir-faire, qui le dsignera ? Bruno Barjou nous dit que laspect relationnel et affectif est prpondrant dans la qualit de la transmission :
Leur motivation suivre une formation passe le plus souvent par la qualit de la relation qui stablit avec celui qui forme. Tout formateur devra donc tenir compte de cette dimension relationnelle entre lui-mme et les forms (B. Barjou, 1995, p.18)

VI. 6. 1. 1. La reconnaissance A partir du concept de filiation , P. Ricoeur introduit la notion de reconnaissance, et notamment de celle du pre (symbolique), prnant que sil y a paternit, elle ne peut sentendre que dsigne, lengendrement lui, est de lordre du naturel.
La reconnaissance du pre : voil lenjeu ; il ny en aura pas dautres dans les deux registres que nous considrerons ultrieurement. Ce sera en particulier la tche dune histoire des figures de mettre en place des mdiations - de lavoir, du pouvoir, du valoir et du savoir - qui articulent cette dstructuration structurante. (P. Ricoeur, 1969, p. 461)

VI. 6. 1. 2. Une reconnaissance mutuelle Dans la relation filiale, le fils reconnat son pre, mais une reconnaissance du fils par le pre est aussi ncessaire. P. Ricoeur parle en effet dune reconnaissance du pre, mais parle aussi dune double reconnaissance, ou dune reconnaissance mutuelle : DESS-RF / JLB. 64

Reconnaissance mutuelle, dsignation rciproque : avec ce systme nous touchons la frontire commune la psychanalyse et une thorie de la culture; (P. Ricoeur, 1992, p.461).

Ainsi, le dsir de transmettre ne peut merger que si lAncien reconnat son ou ses lgataires, et en corollaire nous pouvons imaginer que la transmission ne peut senvisager que si ce ou ces derniers reconnaissent lAncien comme leur pre professionnel. Lors de nos entretiens, monsieur S. nous prcise que les Compagnons sont a priori favorables : Pendant la priode de recouvrement, le jeune fait son march, il prend tout ce quil peut. Ils savent que la socit et lentreprise sont devenus des terrains complexes Nanmoins, nous pensons que cette reconnaissance mutuelle est de lordre de lincertain. La difficult sera donc dans le choix et la motivation du ou des Compagnons, compte tenu du fait que lentreprise est engage dans une rorganisation, avec ses logiques managriales, ses contraintes conomiques ... pas ncessairement compatibles avec cette reconnaissance mutuelle. Par ailleurs, la sociologie des organisations nous a montr que les relations entre acteurs, sont empreintes de stratgies individuelles, de rapports de pouvoir, de coalitions, de collaborations tacites etc... Il est donc trs dlicat de prsumer la reconnaissance mutuelle, compte tenu du caractre informel de cette relation et de limprvisibilit des individus concerns. J. Ardoino cite Marrou pour mettre en vidence laspect affectif insparable de cette forme de transmission :
H.I. Marrou insiste plus explicitement sur ...Lide que toute formation suprieure implique un lien profond, total et personnel, entre le matre et son disciple, un lien o, on le sait, llment affectif, sinon passionnel, joue un rle considrable (J.Ardoino, 1978, p.67)

Ainsi, la relation Ancien-Compagnon conditionne la transmission du savoir-faire ; elle chappe toute prvision ou prdiction, et ne dpend que des individus euxmmes. Nous atteignons l une premire limite de notre dispositif lie la volont de lAncien et lacceptation du Compagnon. Lengagement des deux nous semble une condition sine qua non.

VI. 6. 2. LAncien, le Compagnon et lOrganisation


LAncien et le Compagnon sont des acteurs voluant au sein de lorganisation, il nous semble donc utile denvisager quelles peuvent tre les conditions ncessaires mais non suffisantes, lies lentreprise. VI. 6. 2. 1. Des contraintes organisationnelles Nous avons vu plus haut que quel que soit le dispositif retenu, la transmission du savoir-faire ncessite un travail dexplicitation, dextraction (suivant notre mtaphore), de la part de lancien. On ne formalise pas trente cinq ou quarante ans dexprience en un clin dil. Le temps est donc une variable importante, pour la qualit de ce qui sera transmis. Par ailleurs, lAncien nest pas forcment prpar transmettre. Il est donc ncessaire, comme nous lavons vu, de prvoir une action de prparation la transmission, destine donner lAncien les moyens dorganiser son action. DESS-RF / JLB. 65

Enfin, la transmission elle-mme, mobilisera pendant le temps qui sera ncessaire, lAncien et le ou les Compagnons. Toutes ces phases imposent une disponibilit des acteurs et ventuellement des outils de production (quels quils soient), pnalisant lorganisation dans son activit normale. Il parait indispensable que lentreprise considre comme intressant cet investissement. Tout particulirement lencadrement et les autres acteurs, qui devront supporter cette pnalit. VI. 6. 2. 2.La reconnaissance de linformel Outre les cots directs (honoraires du consultant) et indirects (temps de mobilisation des acteurs concerns), lentreprise doit accepter de prendre en compte des aspects qui lui chappent : Le caractre informel et tacite du savoir-faire, diffrent ou au-del des comptences et rfrentiels, Des phnomnes imprvisibles, caractristiques des relations humaines, qui conditionnent la transmission du savoir-faire, indpendamment des procdures et modes opratoires en vigueur. Une valuation du dispositif qui privilgie la rgulation entre les acteurs, au dtriment dune logique normative. Lacceptation par lentreprise de ces aspects peut tre en contradiction avec les logiques managriales, techniques et conomiques prgnantes. La mise en uvre de notre dispositif prsuppose la prise en compte du contexte prsent savoir : Quelle est la volont relle de lentreprise sinvestir dans la transmission du savoir-faire ? Est-elle prte librer les individus concerns ? Est-elle prte accepter que le choix du ou des successeurs, puisse tre ngoci avec le ou les Anciens partant ? Est-elle consciente du ncessaire volontariat de lAncien et du Compagnon pour une transmission de savoir-faire. Quel est le sentiment des Anciens lannonce des dparts, mme sils sont partant-volontaires ? Quelles peuvent-tre les relations entre les Anciens et les autres salaris, y-a-til des conflits de gnrations, de pouvoir... ? La transmission du savoir-faire ne peut tre envisage que dans la dure. Il ne sagit pas dune action ponctuelle, mais dun projet engageant lentreprise, et en premier lieu la direction et lencadrement. Cet engagement doit se traduire par le pilotage interne de ce dispositif, garant de sa prennit. Pour ce faire, nous proposerons de constituer un groupe de pilotage, reprsentatif des diffrents groupes dinfluence, et susceptible de conduire le projet dans ses tous ses aspects.

VI. 7. En rsum, une bonne solution mais...


Ce dispositif nous semble rpondre notre problmatique de transmission de savoir-faire, dans un dlai court, celui du plan social. Nanmoins, cette solution nous parait beaucoup plus curative que prventive. En effet, si lentreprise ne dcide cette action quau moment o est annonc le plan social, et de plus, si les DESS-RF / JLB. 66

Anciens sont confins dans des placards comme il semble que ce soit souvent le cas, peut-on encore parler danticipation ? Dautre part, les limites ou contraintes prvisibles lies lorganisation, nous conduisent considrer que lengagement de la Direction et de lencadrement est indispensable. De fait, il ne peut plus sagir dun dispositif mais dun systme de transmission de savoir-faire, puisque :
Un systme de formation relve de lanalyse systmique, son point de vue est macro-conomique et il procde de la stratgie. Un dispositif de formation sappuie sur des effets attendus dans des lieus dfinis, il agit sur le court terme et procde de la tactique (D. Jedliczka et G. Delahaye, 1994, p.60)

Dans lhypothse dun engagement fort de lentreprise, et du caractre stratgique donn cette action, nous pouvons alors considrer que de multiples applications peuvent tre envisages, bases sur une vision prventive et anticipatrice de la conservation de savoir-faire. On peut imaginer par exemple que lentreprise dcide de favoriser la transmission de savoir-faire dun individu ds lors quil atteint lge de cinquante ans. Ceci permettrait de donner lAncien loccasion de sinvestir dans une nouvelle mission, et viterait le gchis de la mise au placard. La transmission peut alors simaginer sous plusieurs formes de missions confies aux Anciens, complmentaires et compatibles : le Compagnonnage dans la prise de fonction lors de mutations, changements de fonction, lenrichissement des parcours de Formation Interne, le Tutorat : pour faciliter linsertion des jeunes embauchs (lexprience montre que cet aspect est souvent mal prpar, et les tentatives de tutorat souvent considres comme des checs), le Conseil Fonctionnel interne (pour ne pas les appeler Experts) mettant la disposition de ses pairs son exprience, son savoir-faire ...

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VII. CONCLUSION Nous vivons au sein d'un leurre magistral, d'un monde disparu que nous nous acharnons ne pas reconnatre comme tel, et que des politiques artificielles prtendent perptuer. Viviane FORRESTER
Arrivs au terme de ce travail, nous nous devons de formuler une conclusion, mme si notre sentiment est de navoir queffleur le sujet. Il y aurait sans doute beaucoup dautres pistes explorer, de lectures dcouvrir, darguments et dvelopper. Alors quil sagissait de formuler quelques pages en milieu danne, le sujet nous paraissait dune banalit affligeante. Il tait question priori, de rpondre une demande dune entreprise, telle que celles que lon enregistre quotidiennement dans notre mtier, appelant une action oprationnelle court terme. Tout au long de ce travail, les diffrentes lectures nous ont clairs au fur et mesure de notre cheminement, et dans le mme temps, elles faisaient natre des interrogations, interpellant notre exprience, notre faon de voir le monde et lHomme. Si bien quaujourdhui, il nous semble impossible de formuler un bilan, dans sa vision statique, arrt, fig. Nous pensons plus pertinent de marquer notre position, ou plutt celle de notre rflexion, un instant donn, ici et maintenant. Nous sommes persuads quil sagit l dun instantan, semblable une photographie, qui ne prsume en rien de la dynamique engage, du processus dirait J.J. Bonniol.

VII. 1.Des questions sans rponses


A ce moment, nous pouvons exprimer tout la fois notre satisfaction davoir engag une rflexion riche denseignements, et la frustration de ne pas tre alls plus loin. Nous regrettons de navoir pas pu rpondre toutes les questions mergeantes, au cours de cette tude. Par exemple, nous pensons quil aurait t judicieux de rencontrer des Compagnons ou plus gnralement, des salaris restant dans lentreprise, de manire recueillir leurs reprsentations du savoirfaire et leur interprtation des dparts massifs en prretraite. Nous pensons que la didactique prsente un champ intressant pour complter la transmission de savoir faire. Il sagirait l dune didactique professionnelle . Nous aurions vivement souhait obtenir le tmoignage dune exprience mene sur la transmission de savoir-faire, comparable au dispositif dont nous avons envisag les principes, ainsi que le type dvaluation choisi, les rsultats attendus et DESS-RF / JLB. 68

obtenus. Enfin, pour tre exhaustif, il aurait t souhaitable de procder une tude conomique comparative, des deux solutions envisages. A ce jour nous ne pouvons formuler quun sentiment, quune impression qui mriterait dtre taye. Il nous semble que les deux approches correspondent des besoins diffrents et complmentaires. La solution utilisant lIntelligence Artificielle permet une capitalisation de savoirs formaliss, savoirs savants. Au niveau de la structure, la mmorisation des savoirs semble correspondre une action prventive indispensable, dans la gestion de crises. Nanmoins, larchivage, la restitution, lutilisation de ces savoirs, sapparentent ceux dune bibliothque que lon consulte lorsquon conoit, labore, prpare ou lorsquon est en formation. Par ailleurs, cette solution ncessite des moyens financiers, humains dont la P.M.E. ne peut pas forcment disposer. Nest-ce pas l un luxe rserv aux grandes entreprises ? La deuxime solution privilgie la transmission au quotidien, du tacite, de linformel, du comportemental. Elle rpond mieux, dans le principe tout au moins, notre problmatique. Une anticipation suffisante et une gnralisation de ce type de transmission nous paraissent plus opportuns encore, mais ncessitent un engagement total de la direction et de lencadrement. Il semble, compte tenu de nos entretiens, que ce ne soit pas le plus facile. La coexistence des deux dispositifs nous semble tre la solution idale. Mais se pose alors la double difficult : la volont de prendre en compte le facteur humain dune part, et laspect financier dautre part. Tout particulirement, les P.M.E. ontelles les moyens financiers, organisationnels, et humains pour mener de front les deux approches ? Nous esprons que la dynamique engage dont nous parlions plus haut, nous permettra de complter cette approche. Par la mme, nous souhaitons vivement que notre travail donne dautres tudiants, lenvie de poursuivre cette tude, de la complter, de rpondre dautres questions auxquelles nous navons peut-tre pas pens. Nous aurons grand plaisir prendre connaissance de ces tudes.

VII. 2. Lentreprise : comment grer ses contradictions ?


La rationalit na pas fini de simposer dans nos entreprises, telle une pieuvre, elle se faufile sur plusieurs fronts la fois, insidieusement elle progresse l o on ne lattendait pas. Cette logique conomique et technologique, rend myope ou amnsique, elle conduit des dbordements qui ont une incidence directe sur lorganisation du travail et, de fait sur la relation de lHomme son travail, ses reprsentations professionnelles et la nature mme de ce quil est amen faire. Cette logique conduit lentreprise ne raisonner quen termes de comptences, de rfrentiel de comptences et dexpert, et nier lexistence du facteur humain. Ce travail nous a donn loccasion de mettre en vidence la difficult que rencontrent les entreprises, et en particulier les grandes entreprises, apprhender le savoir-faire comme manifestation chappant toute normalisation ou rfrencement. Paradoxalement, lorsquelles recrutent, (ou plutt devrions nous dire lorsquelles recrutaient) elles choisissent des professionnels expriments et sintressent notamment leurs activits extra-professionnelles. DESS-RF / JLB. 69

Nous avons vu que les plans sociaux annoncs pour assurer la survie de lentreprise, avaient souvent pour fondement des raisons purement conomiques et financires. Le dpart des Anciens, dj confins dans des placards dors , permet une baisse substantielle de la masse salariale, et dans le mme temps le cot du plan social est pour une bonne partie pris en charge par lEtat. Les consquences des dparts massifs dAnciens, tant au niveau des aspects pratiques, techniques quau niveau social, humain sont trs rarement pris en compte. Et plus grave encore, nous avons vu que lorsque des manifestations concrtes avaient dj t vcues, elles taient oublies, effaces de la mmoire, puisquon avait compens cette perte par lembauche de jeunes diplms, ou lintervention dingnieurs qui avaient automatis, informatis... La logique productiviste est encore prgnante. Une approche dmographique nous a montr que la population active est ge et que les prochaines annes nous promettent de grandes vagues de dparts. La problmatique est non seulement dactualit mais aussi son dbut. On peut donc esprer que ces grandes entreprises prendront conscience de la richesse que reprsentent les Anciens, et de lintrt de leur permettre de transmettre leurs savoir-faire, le jour o les propositions de Michel De Virville (rapport du mme nom) seront adoptes, et en particulier celle qui consiste faire prendre en charge par lEtat une partie du tutorat. Ainsi, les aides lembauche des jeunes, leur formation, au tutorat, et au dpart des Anciens en Pr Retraite Progressive, soigneront la myopie et lamnsie qui frappent les entreprises ; elles pourront retrouver leur mission dentreprise citoyenne bon march ! On peut se poser des questions sur les missions des Directions des Ressources Humaines, et sur la relle place de lHomme au sein des grandes entreprises. D. Jedliczka et G. Delahaye nous disent bien que :
La gestion des hommes est toujours en retard sur la gestion des sommes. . D. Jedliczka et G. Delahaye (1994, p. 75)

Que deviennent les grands mots dordre, les grands projets de re-motivation, de management participatif, de responsabilisation, de mobilisation des nergies qui ont envahi les plans de formation des annes 90 ? A quoi ont pu servir G.P.E.C. et Qualit totale, qui sont venues toffer loutillage des D.R.H. ? Que faut-il penser de lentreprise citoyenne ? Enfin que nous rserve le nouveau concept la mode : lentreprise apprenante ? Paralllement cela, nous avons vu que ces mmes entreprises utilisaient, par publicitaires interposs, largument du savoir-faire, de la fabrication traditionnelle, de la culture dentreprise forte, comme gages de qualit. A titre dexemple, souvenons-nous dune intervention tlvise de Jacques Calvet, prsident de P.S.A., en fin danne dernire. A loccasion du lancement du nouveau modle coup sport 406 , il voquait lmotion des Anciens de Peugeot ( ils avaient les larmes aux yeux ), qui voyaient le constructeur renouer avec son pass prestigieux. On sait aujourdhui que ce modle est fabriqu en Italie, en soustraitance, ou partenariat. Moins de six mois aprs, juste aprs les lections lgislatives, Peugeot annonait un plan social prvoyant 2600 suppressions de postes, essentiellement des dparts en prretraite. DESS-RF / JLB. 70

La logique rationaliste semble tre celle qui soit la seule constante au sein des grandes entreprises, les grands mots dordre des politiques de G.R.H. apparaissent dsormais comme des leurres que lon agite. Est-ce cela que Marcelle Stroobants appelle le No-taylorisme ? Quelle est donc la place de lHomme dans lentreprise ? Quelles reprsentations professionnelles, quelle implication, quel engagement, quelle relation au travail, quel modle dacteur lentreprise et en particulier la grande entreprise est-elle en train de gnrer, si ce nest celui de lActeur-ailleurs exclusivement ?

VII. 3. Le risque de la nostalgie du pass


Ce travail nous a permis de considrer la perte de savoir-faire non seulement comme une disparition de pratiques, de ficelles , dastuces rodes par lexprience, mais aussi comme une perte didentit, de culture et de reprsentations professionnelles. Pierre Sansot, dans son article postule que Face la crise des valeurs les seniors ont un devoir : transmettre les vidences oublies . Le risque de sombrer dans une nostalgie du pass nous guette. Il serait en effet dangereux de considrer les conditions de travail passes, comme idylliques. Germinal, nous rappelle sil en tait besoin que les conditions de vie, et de travail ntaient pas vraiment enviables. Les apports des progrs techniques, en particulier en matire de scurit, de pnibilit du travail, et mme de productivit sont indniables. Lintroduction des nouvelles technologies a modifi le travail de lhomme en le librant des tches fastidieuses, rptitives, et du taylorisme. Par ailleurs, les techniques de communication donnent lhomme un accs facile linformation, tant dans les situations de travail que dans sa vie personnelle. Il serait utopique de renier, de refuser lvolution de notre monde, et rechercher dans le pass des solutions anachroniques. Il nest donc pas question pour nous didaliser les vertus du pass, et dignorer les acquis et les progrs, voire de les remettre en question. Marcelle Stroobants (1993) a montr que lintroduction davance technique peut et doit prvoir un accompagnement humain. Or quel que soit le progrs technique considr, lvolution de lHomme sest toujours faite par transmission et transgression. Llve dpasse le matre . En accompagnement des volutions techniques, les hommes se sont transmis, de gnration en gnration leur savoir-faire, leurs valeurs, leurs identits professionnelles, et ce quelle que soit lactivit considre. Dans la problmatique pose, le dpart massif et brutal, non anticip dAnciens, peut tre considr comme une ablation dune partie du systme cognitif entreprise , et ne peut que laisser des squelles, des traumatismes. Or, cest justement dans ces priodes troubles, agites, incertaines, quil nous semble indispensable de prendre en compte les aspects humains, et redonner lHomme sa place.
Les repres, les valeurs et les espaces dautonomie dans les activits professionnelles sont plus que jamais ncessaires au plaisir de travailler. En consquence, il importe douvrir des perspectives fondes sur un projet ngoci et fdrant les nergies, de proposer une vision claire car toute proposition touchant un systme dactivits professionnelles, avant toute autre considration technique, a dabord une signification politique . M. Bataille (1997, p.86)

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VII. 4. La fuite offensive


Si la plupart saccommodent bon-gr mal-gr de cette volution, dautres rejettent ce mouvement. Ils profitent dune conjoncture favorable pour exercer leur mtier, (voire un autre) loin de lappareil productif classique, loin de la grande organisation. Deux tendances priori opposes nous semblent exprimer ce mme flux migratoire : dune part la cration de trs petites entreprises qui occupent de nouveaux crneaux trs porteurs, de nouveaux services, voire mme des services High Tech, et dautre part le retour de lartisanat, la redcouverte des mtiers traditionnels.

VII. 4. 1. Les nouveaux mtiers


Le coup denvoi a t les essaimages des grandes entreprises qui ont favoris lmergence de microstructures, puis de P.M.E... On assiste lmergence de nouveaux statuts, et nouvelles formes de travail. Les consultants et formateurs free-lance, les travailleurs indpendants, les T.P.E., les contrats multiemployeurs... en sont une manifestation dactualit. Lide est de crer son emploi, par le biais dune activit nouvelle, un nouveau service, une nouvelle technique. Mais au-del, cest bien une autre faon de travailler, une autre relation au travail, au faire. Par ailleurs, il est noter que ce sont ces entreprises qui reprsentent aujourdhui les principales sources demplois.

VII. 4. 2.Le retour de lartisanat


Pour quelques-uns uns dentre eux, le mouvement se fait vers des activits oublies, des mtiers anciens, retrouvant ainsi un savoir-faire, parfois mme ancestral. Il sagit aussi de redonner un sens laction, au faire. Pour illustrer notre propos, il nous semble pertinent de proposer en annexe, des documents et un film vido amateur, montrant la fabrication de couteaux et de sabres par une technique quasi oublie : Le Damas . Cette technique a fait la rputation du sabre quutilisaient les Samouras japonais, le Katana. Les lgendes sont riches, sur la fabrication et le pouvoir de ces armes. Les Matres signaient leurs lames et dit-on, leurs donnaient une me. Christian Moretti a consacr toute son activit la redcouverte de cette pratique secrte, mythique, lgendaire. Dans les milieux initis, sa rputation et la qualit de son travail ne sont pas prouver. Un autre document vido, fourni par Usinor-Sacilor, montre comment est fabriqu lacier avec les techniques industrielles. La comparaison est frappante, elle nous permet dillustrer le retour lartisanat, mais aussi il nous permet dapprcier ce que reprsente la perte de savoir-faire. La premire partie de notre travail voquait notamment la sidrurgie, fleuron de notre industrie, qui nous paraissait, compte tenu des normes plans sociaux quelle avait connus, une caricature de notre problmatique pratique. Il convenait donc de terminer sur une image lie la fabrication de lacier ! Ainsi la boucle est boucle !

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VII. 5.La question du sens


Tout au long de notre recherche, sest profile la question du sens attribu au travail. Nous ne pouvons rester insensible lvidence, la logique conomique et technologique est prgnante dans le monde de lentreprise. De fait la rationalit prend le pas sur toutes les autres logiques possibles, et notamment la prise en compte du fameux facteur humain . Le fantasme de lentreprise sans homme a la peau dure, peut-il devenir un futur possible ? En largissant encore notre rflexion, lvolution de la relation de lHomme au travail et donc le repositionnement de la place du travail dans notre socit, posent alors la question du modle de socit que lon veut promouvoir. Si le travail ne doit plus tre central, comme il la t jusqualors, porteur de revenus et de statut social, quelle forme de revenu, quel mode de financement ? Et au del encore, sil sagit dun changement de socit, sommes-nous prt accepter la mutation titre individuel mais aussi collectif ? Dans ce modle de socit, que deviennent alors le savoir-faire, la mmoire, lexprience, que devient lhomme porteur de ce savoir-faire ? Que fait-on de ces richesses produites par lHomme ? Quel sens donne-t-on lactivit humaine ?

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Figure 1 : entreprise systme cognitif

systme entreprise

plan social : ablation partielle du systme cognitif

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Figure 2 : Reprsentation graphique des interactions cognitives, sources de savoir-faire

Entreprise : Systme complexe cognitif

Activit lie au Poste de travail

Rseau interpersonnel

Formation continue profess

Formation Initiale

Homme Systme complexe cognitif Situations professio nnelles

centre imagination

Formation professionnelle
centre de dcision

Formation gnrale
information systme oprant

Savoir, Savoir-Etre, Savoir-Faire


Situations extraprofessio nnelles

Milieu SocioCulturel dOrigine

Milieu Familial et Vie Prive

Activit(s) Extra Professionnell e

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Figure 3 : Comptence / Savoir-Faire, une diffrence de point de vue

Pratiques professionnelles (savoir-faire)

La Comptence (savoir, savoirfaire et savoirtre mobiliss et valids)

Le Savoir-faire (dans ses trois dimensions)

Comportement (savoir-tre)

Thories (savoir )

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Figure 4 : entreprise systme cognitif (Transmission prventive de savoir-faire)

systme entreprise

plan social : ablation partielle du systme cognitif

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VIII. BIBLIOGRAPHIE
VIII. 1. Ouvrages

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Francisco J. VARELA et Humberto R. MATURAMA, 1994 connaissances , Editions Addison-Wesley.

: Larbre des

Pierre VERMERCH, 1996 : Lentretien dexplicitation , Edition ESF, 2me edition, collection Pdagogies. Michle PIQUET, 1996 : Mmoire de recherche - Infirmire Spcialiste Clinique : Accompagnement et prvention dans le processus de deuil des familles Formation spcialiste clinique -Certification I.S.I.S. - THONON.

VIII. 2.

Textes

Jacques ARDOINO, 1990 : Les postures (ou impostures) respectives du chercheur, de lexpert et du consultant , Les nouvelles formes de la recherche en ducation, colloque AFIRSE dAlenon, Matrice 1990. M. BATAILLE, J.F. BLIN, C. JACQUET-MIAS et A. PIASER, 1997 : Reprsentations sociales, reprsentations professionnelles, systme des activits professionnelles , Lanne de la recherche en sciences de lducation 1997, Editions Presses Universitaires de France, Paris 1997. Jean-Jacques BONNIOL, 1986 : Recherches et formation, pour une thorie de lvaluation formative De Ketele, J.M. Evaluation, approche descriptive ou prescriptive, 1986, p. 119/135. C. DARVOGNE, D. NOYE, 1993 : Organiser le travail pour quil soit formateur. 12 dispositifs mettre en uvre. , Editions INSEP, Paris, 1993. Chapitre 14 : Conserver le savoir-faire dune personne qui sen va pour ne pas sappauvrir. Jean-Louis ERMINE et Mathias CHAILLOT, 1995 : La Gestion des connaissances au CEA Texte dintervention au sminaire Euroforum 1995. Jean-Louis ERMINE et Mathias CHAILLOT, 1996a : M.K.S.M., mthode pour la gestion des connaissances Texte CEA-DIST paru dans la revue Ingnierie des systmes dinformation , Herms, 1996. Jean-Louis ERMINE et Mathias CHAILLOT, 1996b : Le livre de connaissances lectronique Texte CEA-DIST/STMI. J. PILLOT, 1989 : Travail de deuil du malade en phase terminale , Bulletin de la Fdration Jusqu la mort Accompagner la Vie, Jalmav n34 - Vivre le deuil septembre 1993. Rosette A. POLETTI, 1986 : Lattachement, le deuil et la sparation Texte usage pdagogique. E. SEGUIN, C. TREYER, M. WESPI, 1995 : Compte rendu de la prsentation orale de G. KOHLRIESER - ESEI Lausanne - 1995 : Violence directe ou larve dans les situations de soins et de travail .

VIII. 3.

Articles

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Le Monde Initiative, 7 fvrier 1996, dossier emploi : Les rescaps des plans sociaux , Alain Lebaube. Quand lentreprise perd un peu de sa mmoire Laeticia Van Eeckhout. Le Monde Initiatives, 18 juin 1997, dossier emploi : Apprendre son mtier en observant les plus anciens , Philippe Bavarel. Lordinateur vecteur de la tradition orale Olivier Piot Les Echos Management, 5 mars 1996, dossier : Pyramide des ges , Sabine Grandadam. Libration, 28 avril 1995 : Lavage de cerveau avant la retraite , Sylvaine Villeneuve. Libration, 4 mars 1996 : Les entreprises franaises ont perdu la mmoire , Edouard Launet. Entreprises et Carrires n349, du 09 au 15 juillet 1996 : Des solutions pour viter la perte de mmoires des entreprises , Claire Fargeot Courrier Cadres n1033, 15 octobre 1993 : Entreprises : Capitaliser le savoirfaire , Philippe Blasco. Entreprises et Carrire n362, du 12 au 18 novembre 1996 : Mmoire dentreprise : Un logiciel pour sauvegarder les connaissances . LUsine Nouvelle n2453, 21 avril 1994 : Les experts de Pchiney partagent leur savoir , Marie-Madeleine Sve. LUsine Nouvelle n2329, 5 septembre 1991 : Usinor Sacilor : menaces sur lemploi , Jean-Pierre Gaudard. LEntreprise n93, juin 1993 : Et si on gardait les anciens ? , Anne Kocinski Le Figaro Magazine, 8 mars 1997, dossier La vie commence 50ans , article : Les seniors ont un devoir : transmettre les vidences oublies , Pierre Sansot. DESS-RF / JLB. 80

Voyager Magazine, n73 juillet-aot 1997 : Les vacances des seniors , Tiphaine Cariou. Le Figaro, 13 janvier 1997 : Le management de la mmoire , Danielle Cavelier.

DESS-RF / JLB.

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