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CHAPITRE

1
Le pilotage
de la performance

mnes

A P P L I C AT I O N

]Lapproche systmique

p.31

Lapproche systmique des organisations

1.Comparez lapproche systmique et lapproche analytique (cartsienne) traditionnelle.


Jol de Rosnay compare ainsi les deux approches dans Le Macroscope, Vers une
vision globale.
Approche analytique

Approche systmique

Isole : se concentre sur les lments.

Relie : se concentre sur les interactions entre les


lments.

Considre la nature des interactions.

Considre les eets des interactions.

Sappuie sur la prcision des dtails.

Sappuie sur la perception globale.

Modie une variable la fois.

Modie des groupes de variables simultanment.

Indpendance de la dure : les phnomnes


considrs sont rversibles.

Intgre la dure et lirrversibilit.

La validation des faits se ralise par la preuve


exprimentale dans le cadre dune thorie.

La validation des faits se ralise par la comparaison


du fonctionnement du modle avec la ralit.

Modles prcis et dtaills, mais dicilement


utilisables dans laction.

Modles insusamment rigoureux pour servir


de base aux connaissances mais utilisables dans la
dcision et laction.

Approche ecace lorsque les interactions sont


linaires et faibles.

Approche ecace lorsque les interactions sont


non linaires et fortes.

Conduit un enseignement par discipline.

Conduit un enseignement pluridisciplinaire.

Conduit une action programme dans son


dtail.

Conduit une action par objectifs.

Connaissance des dtails, buts mal dnis.

Connaissance des buts, dtails ous.


Le pilotage de la performance

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CHAPITRE

2. quelles sciences et/ou quelles applications lapproche systmique vous


parat-elle bien adapte ?
La dmarche systmique est particulirement bien adapte la biologie ; cette
science a eu, trs tt, besoin de considrer les interactions entre le corps et les
organes. Les biologistes furent les prcurseurs et les vulgarisateurs de cette dmarche (Von Bertalany, de Rosnay, etc.).
Cette dmarche convient galement aux sciences humaines et, surtout, aux sciences
sociales (sociologie, conomie, gestion, mais aussi histoire, gographie).
Il nest pas possible non plus dvoquer la thorie des systmes sans parler de la
cyberntique et de toutes ses applications robotiques.

A P P L I C AT I O N

]Linformation juste temps

p.31

Information et organisation

1.Expliquez le titre de larticle.


Lintelligence, au sens tymologique du terme, signie lier les choses . Larticle
insiste sur ce phnomne : pour prendre de bonnes dcisions (des dcisions intelligentes au sens courant du terme), il faut disposer des informations ncessaires,
cest--dire tries et adaptes au problme quil faut traiter.
Mais il faut aussi et surtout que la bonne information arrive au bon moment
et au bon endroit.
Comme pour la gestion de la production, il est inutile de stocker des informations
qui ne servent pas et qui cotent de largent ; mais, en revanche, il ne faut pas quil
y ait rupture dans la transmission des informations.

2.Quimplique pour lentreprise un systme de vigilance ?


Pour disposer de cette information, il faut la collecter, la ltrer. Il convient de mobiliser lensemble du personnel pour quil rpertorie, transmette les informations en
sa possession.
Cest ce processus de collecte par capillarit permanent et en temps rel de linformation qui constitue un systme de vigilance (se tenir prt car inform de ce qui
se passe).

3.Quelles peuvent tre les relations entre stratgie et information ?


Linformation est la base de toute dcision et, notamment, des grandes orientations de lentreprise en termes de produits et de marchs qui ncessitent une anticipation des volutions.
Dans cette optique, une bonne stratgie est une stratgie qui anticipe des changements que le systme de vigilance aura permis de dtecter.

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CHAPITRE

2
Ladaptation
du contrle de gestion
mnes

A P P L I C AT I O N

]Socit CCMM

p.43

Organisation dune structure

1.Analysez la rpartition relle des tches et des fonctions et reconstituez lorganigramme rel.
a.Lanalyse de lactivit de la CCMM
Activit de fabrication
Elle peut tre dcompose en activits de deux types :
sous-traitance en chaudronnerie industrielle ;
fabrication de logements et baraques de chantier pour btiment et travaux
publics.
Activit de distribution
Ventes de matriel de pose de cbles lectriques souterrains (en tant que concessionnaire dun fabricant allemand).
Cette distinction entre activit exclusive de distribution et autres activits comportant une partie fabrication entrane de nombreuses consquences dans lorganisation de CCMM.
Nous savons, dautre part, quil existe une usine en province et que les services
commerciaux et la direction se trouvent Paris ; de plus, les prcisions apportes
nous permettent dtablir les relations suivantes :
Sige social
Direction gnrale
Direction commerciale

Usine
Fabrications
(sous-traitance et directe)

Dpts rgionaux
Livraisons
Service aprs-vente

Le type de structure est mixte :


dpartementalis (services administratifs, services commerciaux) ;
dcentralis (usine, dpts) ;
par produits ( lintrieur des services commerciaux).
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CHAPITRE

2
Rpartition de leffectif
Cadres

Non-cadres

Total

Direction gnrale

Secrtariat gnral

Services administratifs

10

Services commerciaux

10 + 5

20

Direction Usine

Administration Usine

10

Atelier Chaudronnerie

117

120

Atelier Btiments

159

162

Service du personnel Usine

Entrepts

15

15

18

332

350

Total

b. Ltude des fonctions et lanalyse des tches


Direction gnrale
Elle est bicphale :
le prsident est tourn vers le futur (produits nouveaux) et vers lextrieur ( gros
clients et gros fournisseurs) ;
le directeur gnral ne soccupe que de lintrieur de lentreprise. Il faut observer
que, compte tenu de sa formation technique, il soccupe davantage du dpartement Chaudronnerie , particulirement pour ce qui concerne les mthodes de
fabrication et lquipement de latelier.
Le choix du partage des responsabilits entre le prsident et le directeur gnral
(lintrieur pour le directeur gnral, lextrieur et le futur pour le prsident) implique des dnitions de fonctions prcises.
Directeurs
Le secrtaire gnral : sa fonction couvre les domaines juridique, contentieux,
assurances, soit lensemble des relations administrations .
Le chef comptable est charg de la comptabilit gnrale, la comptabilit analytique, la paie et la tenue de la trsorerie. Il nest pas techniquement contrl, pas
mme par lexpert-comptable dont la mission est limite aux questions scales.
La circulation des informations ncessaires la paie fonctionne mal avec lusine.
De la mme faon, il serait protable de reconsidrer la procdure de recouvrement des crances en prcisant les attributions respectives du service comptable
et du service commercial pour renforcer limage de marque de la socit.
Le directeur commercial est un pur commercial. Il va jusqu lexcs en abandonnant les questions administratives. Il se plaint des systmes dinformation et de
dcision. Lactivit du directeur commercial est concentre sur le rseau Btiments . La priorit donne ce rseau a conduit le directeur commercial abandonner les questions administratives son chef de service commercial. Il serait
prfrable que cette dlgation soit contrle.
Le chef des ventes Chaudronnerie : cette fonction charnire entre le technique
et le commercial est correctement prise en charge par son titulaire, dont lauto14

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CHAPITRE

2
rit est reconnue. Il est en relation avec les clients. Desprit indpendant, il ne
reconnat que lautorit technique.
Le chef des ventes Btiments : cest via cette fonction, de nature essentiellement commerciale, que sexcutent les directives du directeur commercial. Cette
fonction semble plus exclusivement tourne vers le domaine commercial. Pour
cette raison, nous lui avons rattach le rseau des reprsentants dans lorganigramme rel. Le chef des ventes parat capable de motiver la force de vente ; remarquons, en particulier, ses aptitudes trouver de nouveaux clients et construire
des argumentaires.
Le chef des ventes Cbles : son activit se limite au ngoce mais cette branche
dactivit intgre dans la fonction Ventes les fonctions suivantes :
approvisionnements : relations directes avec les fournisseurs ;
gestion des stocks : gestion des stocks machines et pices dtaches ,
contrle des dpts pour ce qui concerne le service aprs-vente.
Le chef des ventes Cbles utilise les informations commerciales manant de
lactivit Btiments .
Le chef de service commercial a la charge totale de la partie administrative du
service commercial, lequel fonctionne trs bien. Les contrles, mal perus par le
responsable du service, sont peu nombreux en raison de la dlgation totale du
directeur commercial.
Le directeur dusine il reprsente la socit sur le plan local. Il dirige le personnel
de lusine. Il assume la charge du service du personnel. Il semble que le personnel
et tout ce qui sy rattache occupent une partie trop importante de son temps.
Le directeur technique est comptent. Il supervise les ateliers et services techniques, fournit tout conseil ncessaire lexcution ou la rduction des cots. Il se
tient inform des dossiers techniques. Il suggre des rductions de cots. Il nintervient pas dans lexcution mais donne sa fonction un aspect technique.
Le chef du service administratif de lusine est en relation avec lensemble du personnel de lusine. Il couvre lensemble du domaine administratif de lusine. Ses
qualits de mthode et dorganisation sont apprcies et lui ont valu cette promotion.
Le directeur de latelier Chaudronnerie , ingnieur, au fort potentiel technique, mne bien ses hommes. Sa comptence et son autorit sont reconnues. Ses
relations avec les cadres non techniques sont plus tendues.
Le chef du bureau dtudes Chaudronnerie : ses comptences techniques en
font un adjoint prcieux pour le directeur de latelier, avec qui il entretient de
bonnes relations.
Le chef datelier Chaudronnerie remplit correctement sa fonction ; il est un
excutant dle des instructions de son directeur.
Le directeur de latelier Btiments et son chef datelier entretiennent de trs
bonnes relations entre eux.
Le chef du bureau technique a donn sa fonction une forte identit technique.
Il faut tout de mme dplorer le manque de formalisation des relations avec le
sige. Il se plaint dtre isol.
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Lgende :

Chef
comptable

Chef vtes
chaudron.

liaison hirarchique

liaison fonctionnelle

Rseau
Reprsentant

Chef vtes
btiment

Directeur
commercial

Expert
comptable

Dpts

Chef vtes
cbles

Directeur
gnral

Prsident

Chef
Sce Cial
Dir atelier
chaudron.

Contrle de
qualit

Service
personnel

Chef BE
chaudron.

Directeur
technique

Directeur
usine

Service
adm. usine

Secrtaire
gnral

Chef atelier
chaudron.

lments

Chef
Bureau
technique
btiments

Montage
Emballage

Dir atelier
btiment

CHAPITRE

2
c. Lorganigramme rel

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CHAPITRE

2. tudiez lincidence sur lorganisation, lorganigramme et les hommes dune


mise en place dune gestion prvisionnelle .
La mise en place dune gestion prvisionnelle ncessite, outre la dnition dobjectifs, llaboration dun plan densemble permettant den mesurer les direntes
consquences et linteraction existant entre lorganisation, la structure (lorganigramme) et les hommes.
a. Lorganisation
La mise en place dune gestion prvisionnelle conduit modier le systme dinformations de lentreprise car elle ncessite des informations comptables et extracomptables trs ables.
b. La structure
Les modications de structure seront proportionnes lambition des objectifs et
au domaine dapplication de la gestion prvisionnelle.
Ainsi, la gestion prvisionnelle pourra, par exemple, justier la cration dune fonction se situant au mme niveau que celle du chef comptable ou bien rester intgre
aux fonctions du chef comptable.
c. Les hommes
Il est ncessaire quils adhrent cette construction.
Pour obtenir cette adhsion, il y a lieu de sattacher bien prciser les buts et les
modalits de la gestion prvisionnelle.
En eet, il convient dviter quune telle ralisation soit seulement luvre des
techniciens mais, au contraire, que chaque responsable y apporte sa contribution.
Si cette condition ntait pas remplie, la gestion prvisionnelle ne revtirait pas
son caractre dynamique, et son niveau de qualit et dadaptation faiblirait dans
le temps.
Conclusion
La gestion prvisionnelle est un outil. ce titre, elle se doit dtre adapte lentreprise, cest--dire son contexte, son activit, son organisation, ses hommes et ses objectifs. En eet, en la matire et dans une phase de dmarrage, il ne
faut pas pcher par ambition, mais plutt assurer chaque pas.
De plus, le niveau dlaboration de la gestion prvisionnelle doit tre proportionn
la capacit de rception et de traitement des direntes fonctions de lentreprise.
Ne pas prendre cette remarque en considration pourrait conduire mettre en
place un outil qui ne serait plus en mesure de remplir le rle qui constitue sa raison dtre, cest--dire celui dun instrument daide la dcision et dune meilleure
connaissance des ux nanciers.

3.Dans la perspective de la cration dun poste de contrleur de gestion, dnissez les tches de ce nouveau cadre et sa position dans lorganigramme de lentreprise CCMM.
a. Justication
Le prolongement logique de la mise en place progressive des outils de gestion et de
gestion prvisionnelle est la cration dun poste spcique de contrleur de gestion.
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CHAPITRE

2
b. Dnition de poste
Dans son cadre gnral, la fonction de contrle de gestion rassemble les lments
daide la dcision et constitue globalement un centre de mesure des performances de lentreprise.
Ses domaines dapplication seront trs varis, ils seront fonction des objectifs et
choix de lentreprise. En dautres termes, le contrle de gestion doit tre en prise
directe avec les politiques et les stratgies. Il nexiste pas en lui-mme mais ne se
justie que par les choix faits en amont. Il doit tre partie intgrante du systme
de pilotage.
Outre les objectifs quil convient de dnir prcisment et avec cohrence, il faut
galement dcrire les rgles de dlgation et de dcentralisation des responsabilits.
Lecacit de la fonction de contrle de gestion dpend :
dun bon quilibre entre les ambitions de la fonction de contrle de gestion et
les besoins de lentreprise ;
dune bonne organisation du systme dinformation ;
de la capacit des dirents responsables et de la direction traiter les informations produites par le contrle de gestion.
Les modalits de cette aide la dcision sont la fois permanentes (situations
priodiques, budgets, etc.) et ponctuelles (tudes conomiques, rentabilit dinvestissement, etc.).
c. Position dans lorganigramme
Laspect fonctionnel est dominant dans cette fonction.
Le contrle de gestion, pour rester indpendant dans son action, doit dpendre de
la direction gnrale, de manire ce quil puisse exercer un rle fonctionnel sur
lensemble de lentreprise.
Cependant, il assume souvent un rle oprationnel dans certains services tels que
la gestion budgtaire ou la comptabilit analytique.
Le contrle de gestion occupe, dans les entreprises, un rle et une place dans lorganigramme qui varient en fonction de lorganisation, de lactivit et de la culture.
Trs souvent, en eet, le contrle de gestion se limite au contrle budgtaire, ce
qui nous semble tre une dformation et constituer une erreur.

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CHAPITRE

3
Prvision
et extrapolation

Remarque : les calculs de valeurs tendancielles, coecients des droites dajustement et coecients de corrlation sont eectus sur tableur ou laide des fonctions prprogrammes de la calculatrice.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Tendance

p.61

Moyenne mobile Coecient saisonnier Ajustement linaire

1.On se propose deectuer un lissage de la srie des ventes en volume.


a. Dterminez, cette n, les moyennes mobiles centres (de longueur 4).
Rang

Observations

524

378

354

Moyennes mobiles
centres

Indices saisonniers

474

0,747

636

480

1,325

532

488

1,090

418

498

0,839

378

508

0,744

692

512

1,352

556

515

1,080

10

426

520

0,819

11

394

536

0,735
Prvision et extrapolation

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CHAPITRE

3
Rang

Observations

Moyennes mobiles
centres

Indices saisonniers

12

716

556

1,288

13

660

568

1,162

14

482

574

0,840

15

434

16

724

MMC (Tr.3) =

524 + 378 + 354 + 636 + 532


2
2
4

= 474

b. Reprsentez graphiquement la suite des observations et celle des moyennes


mobiles centres. Que pouvez-vous conclure ?
Figure 3.1 Entreprise Tendance : ventes trimestrielles et moyennes mobiles centres

Ventes
(milliers)
700
600
500
400
300
200
100
0

N4
N3
N2
Moyennes mobiles centres

N1

Trimestres
Ventes trimestrielles

On constate sur le graphique :


une forte saisonnalit du phnomne observ : sur une anne, les ventes trimestrielles ont la mme structure : ventes leves aux 1er et 4e trimestres, ventes plus
faibles aux 2e et 3e trimestres ;
une croissance rgulire des ventes : les moyennes mobiles, ayant eu pour eet
de lisser la courbe des ventes, mettent en vidence la croissance tendancielle des
ventes.

2. Calculez, pour chaque trimestre, lindice saisonnier gal au rapport de


lobservation sur la moyenne mobile centre (prendre trois dcimales).
Voir tableau ci-dessus.
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CHAPITRE

3.Calculez, pour chaque trimestre, le coecient saisonnier , moyenne pour


chaque trimestre des rapports obtenus la question prcdente.
1er trimestre

2e trimestre

N4

3e trimestre

4e trimestre

0,747

1,325

N3

1,090

0,839

0,744

1,352

N2

1,080

0,819

0,735

1,288

N1

1,162

0,840

Coe. sais.

1,111

0,833

0,742

1,322

Coe. recti

1,109

0,831

0,741

1,319

CS1 =

1,090 + 1,080 + 1,162


= 1,111
3

CSR1 = 1,111x

4
= 1,109
4,008

4,008 reprsentant la somme des coecients saisonniers et 4 reprsentant la priodicit du phnomne.

4.Les ventes prvisionnelles de N sont estimes 2 600 milliers dunits. Calculez les ventes trimestrielles correspondantes.
2 600
1,109 = 721
4
2 600
2e trimestre :
0,831 = 540
4
2 600
3e trimestre :
0,741 = 482
4
2 600
4e trimestre :
1,319 = 857
4
Ventes annuelles
2 600

1er trimestre :

5. Le directeur commercial met des doutes quant la abilit des prvisions


annuelles mentionnes la question prcdente et estime plus judicieux de disposer dune quation de la tendance. Dans cette optique, il vous est demand :
a. deectuer lajustement linaire des observations comme quation de la
tendance.
y = 9,6t + 437,4

b. de prvoir les ventes trimestrielles de N partir de cette quation et des


coecients saisonniers trouvs la question 3.
1er trimestre : [(9,6 17) + 437,4] 1,109 = 666
507
2e trimestre : [(9,6 18) + 437,4] 0,831 =
e
459
3 trimestre : [(9,6 19) + 437,4] 0,741 =
830
4e trimestre : [(9,6 20) + 437,4] 1,319 =
Ventes annuelles
2 462
Prvision et extrapolation

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21

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CHAPITRE

nes

A P P L I C AT I O N

] Garage du Rond-Point

p.62

Coecient saisonnier

1. Calculez les coecients journaliers de vente par la mthode des moyennes


priodiques.
Lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Semaine 1

4 520

5 242

4 813

3 568

4 389

Semaine 2

4 965

5 866

4 634

2 928

5 233

Semaine 3

5 827

5 911

4 953

3 266

5 165

Moyennes

5 104

5 673

4 800

3 254

4 929

Coecient
journalier

1,074

1,194

1,010

0,685

1,037

Rappel : coecient journalier =

Moyenne
gnrale

4 752

Moyenne du jour
Moyenne gnrale

2.Dsaisonnalisez la chronique.
Lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Semaine 1

4 208

4 391

4 765

5 211

4 231

Semaine 2

4 623

4 914

4 588

4 276

5 045

Semaine 3

5 425

4 951

4 903

4 770

4 980

Rappel : srie dsaisonnalise =

nes

A P P L I C AT I O N

Ventes
Coecient journalier

] Socit Dijonnaise Nouvelle

p.62

Coecient saisonnier Ajustement linaire

1. Reprsentez graphiquement les ventes trimestrielles de N3 N. Dcrivez


brivement les phnomnes observs.
La srie chronologique fait apparatre les phnomnes suivants :
les ventes ont connu une forte croissance au cours des quatre annes ;
elles sont marques par des phnomnes saisonniers remarquables ;
le modle rendant le mieux compte des variations observes semble tre plutt de type multiplicatif, lamplitude des variations ayant tendance augmenter avec le temps.

22

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

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CHAPITRE

3
Figure 3.2 Ventes trimestrielles de N3 N

Ventes
280
260
240
220
200
180
160
140
120
0

3 4
N3

7 8
N2

10 11 12
N1

13 14 15 16 Temps
N

2.Citez les mthodes qui pourraient tre utilises pour faire apparatre la composante tendancielle de cette srie statistique.
Les mthodes permettant de faire apparatre la composante tendancielle dune srie
chronologique sont les mthodes dajustement (linaire, exponentiel) ou de lissage (par exemple, par des moyennes chelonnes ou des moyennes mobiles).
En prsence de variations saisonnires, ces mthodes peuvent tre combines
(ou prcdes de) llimination des variations saisonnires par le calcul de coecients saisonniers dtermins par les moyennes priodiques (voir question 3) ou
par la mthode des rapports au trend .

3. Calculez les coecients saisonniers trimestriels de ventes (arrondis 103


prs), obtenus par les rapports de moyennes par trimestre la moyenne gnrale. Prcisez la relation que ces coecients doivent vrier.
Annes

1er trimestre

2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

N3

152

175

126

140

N2

185

207

151

172

N1

218

238

180

205

249

280

215

243

Moyennes

201

225

168

190

Coecient
trimestriel

1,026

1,148

0,857

0,969

Moyenne
gnrale

196,00

Remarque : les modalits de calcul sont identiques celles prsentes dans lexercice 2.
La somme des coecients saisonniers doit tre gale la priodicit du phnomne tudi (relation vrie) : 1,026 + 1,148 + 0,857 + 0,969 = 4.
Prvision et extrapolation

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23

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CHAPITRE

4. Dcrivez le calcul des coecients trimestriels par la mthode des rapports


au trend . En vue dune ralisation de ce calcul sur tableur et en utilisant les
notations de lannexe 2, donnez la formule de calcul des coecients en fonction
des valeurs observes et des valeurs ajustes.
La mthode ncessite de procder en trois tapes :
dtermination du trend (moyennes mobiles, ajustement linaire des donnes
observes ou ajustement linaire des moyennes mobiles) et calcul des valeurs
ajustes correspondantes ;
calcul des indices saisonniers, rapports entre les valeurs observes et les valeurs
Vij
;
ajustes : Iij =
Yij
calcul des coecients saisonniers en tant que moyenne des indices saisonniers
n

de mme rang dans lanne : ki =

SI
j=1

ij

5.Trouvez lquation de la droite dajustement de la srie chronologique en utilisant la mthode des moindres carrs.
y = 7,1647x + 135,1

6. Donnez une prvision trimestrielle des ventes (en milliers de barquettes)


pour lanne N+1.
1er trimestre : [(7,1647 17) + 135,1] 1,026 = 264
303
2e trimestre : [(7,1647 18) + 135,1] 1,148 =
232
3e trimestre : [(7,1647 19) + 135,1] 0,857 =
e
270
4 trimestre : [(7,1647 20) + 135,1] 0,969 =
Ventes annuelles
1 069

nes

A P P L I C AT I O N

] Socit Franver

p.63

Extrapolation dune tendance

1.Calculez dans un tableau la marge sur cot variable pour chaque branche et
le rsultat avant impts pour lexercice N.
MS

VS

Total

Chire daaires HT

6 440

1 610

8 050,00

Charges variables de production

1 932

483

2 415,00

Charges variables de distribution

966

483

1 449,00

Total charges variables

2 898

966

3 864,00

Marges sur cots variables

3 542

644

4 186,00

Charges xes (hors amortissements)


24

3 220,00

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

163165_019-030.indd 24

7/10/2014 7:04:06 PM

CHAPITRE

3
MS

VS

Total

Amortissement du matriel (1)

281,25

Total charges xes

3 501,25

Rsultat avant impt

684,75

(1) Amortissement du matriel (en k) : 4 500 (1/8) (6/12).

2.Dterminez les chires daaires prvisionnels pour les cinq prochaines annes
par extrapolation de la tendance passe. Vous justierez votre dmarche (NB : il
vous faut utiliser la mthode des moindres carrs).
Il faut calculer, pour chacune des branches, les paramtres de la droite dajustement
et les coecients de corrlation correspondants (ajustements eectus sur les annes
N4 N) :
branche MS :
yms = 639x + 3 345
r = 0,9826
branche VS :
yms = 76x + 1 242
r = 0,9878
Les coecients de corrlation linaires sont trs proches de 1, ce qui justie une
extrapolation linaire des ventes pour les annes venir.
Ventes prvisionnelles (en k)

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Branche MS

7 179

7 818

8 457

9 096

9 735

Branche VS

1 698

1 774

1 850

1 926

2 002

nes

A P P L I C AT I O N

] SA Alibert et Cie

p.64

Tendance linaire Coecient saisonnier

1.Calculez, pour chacune de ces quatre dernires annes, les totaux des ventes
de fuel, puis la moyenne mensuelle de chaque anne.
Annes

Totaux

Moyennes

N4

269

22,42

N3

283

23,58

N2

298

24,83

N1

320

26,67

2.Pour lanne N1 seulement :


a. tracez la courbe chronologique des ventes de fuel ;
b. calculez les totaux mensuels cumuls et tracez la courbe correspondante ;
c. calculez les totaux mobiles mensuels (tranches de douze mois nissant en
N1) et tracez la courbe correspondante.
Prvision et extrapolation

163165_019-030.indd 25

25

7/10/2014 7:04:06 PM

CHAPITRE

3
J

Ventes

43

37

24

17

14

12

13

15

23

34

42

46

Totaux
cumuls

43

80

104

121

135

147

160

175

198

232

274

320

Totaux
mobiles

300

301

303

304

306

307

310

311

314

316

318

320

Figure 3.3 Totaux cumuls et totaux mobiles

104 m3

320
300

Totaux mob

iles

200

uls
m
u
C
100

e
Ventes mensuell

J F MAM J J A S OND

Temps

3.En utilisant les donnes des quatre annes, fournissez une approximation de
la tendance gnrale par la mthode des moindres carrs.
yi = ventes mensuelles
ti = rang du mois (de 1 48)
quation de la droite de tendance : y = 0,1458t + 20,803

4.Calculez les coecients saisonniers mensuels par la mthode des rapports au


trend . Prvoyez les ventes N.
Valeurs ajustes (ou valeurs tendancielles)

26

N4

20,95

21,09

21,24

21,39

21,53

21,68

21,82

21,97

22,12

22,26

22,41

22,55

N3

22,70

22,84

22,99

23,14

23,28

23,43

23,57

23,72

23,86

24,01

24,16

24,30

N2

24,45

24,59

24,74

24,89

25,03

25,18

25,32

25,47

25,61

25,76

25,91

26,05

N1

26,20

26,34

26,49

26,63

26,78

26,93

27,07

27,22

27,36

27,51

27,66

27,80

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

163165_019-030.indd 26

7/10/2014 7:04:06 PM

CHAPITRE

3
Coecients saisonniers (moyennes des indices saisonniers)
J

N4

1,862 1,517 0,942 0,655 0,464 0,415 0,367 0,546 0,769 1,258 1,696 1,862

N3

1,762 1,488 0,913 0,648 0,472 0,427 0,382 0,548 0,754 1,249 1,614 1,769

N2

1,677 1,464 0,889 0,643 0,479 0,437 0,395 0,550 0,781 1,242 1,544 1,689

N1

1,641 1,405 0,906 0,638 0,523 0,446 0,480 0,551 0,841 1,236 1,519 1,655

Coecients
1,736 1,468 0,913 0,646 0,485 0,431 0,406 0,549 0,786 1,246 1,593 1,744
saisonniers
Coecients
saisonniers 1,735 1,468 0,912 0,646 0,485 0,431 0,406 0,549 0,786 1,246 1,593 1,743
rectis

Les coecients saisonniers rectis sont obtenus comme suit :


12
Coecient saisonnier recti = Coecient saisonnier
(12,003 reprsentant
12,003
la somme des coecients saisonniers non rectis)
Ventes prvisionnelles en N
Rang du mois

49

50

51

52

53

54

55

56

57

58

59

60

Tendance

27,9

28,1

28,2

28,4

28,5

28,7

28,8

29,0

29,1

29,3

29,4

29,6

Coecient

1,735

1,468

0,912

0,646

0,485

0,431

0,406

0,549

0,786

1,246

1,593

1,743

Prvisions

48,5

41,2

25,8

18,3

13,8

12,4

11,7

15,9

22,9

36,5

46,8

51,5

Ventes prvisionnelles = Ventes tendancielles (pour les mois 49 60) Coecient


saisonnier recti correspondant

nes

A P P L I C AT I O N

] Socit Gayot

p.64

Tendance exponentielle
Remarques :
les calculs ci-dessous ont t eectus sur tableur avec tous les chires signicatifs ;
les calculs ont t raliss en dterminant le logarithme nprien de y ; le calcul
des logarithmes dcimaux est possible galement.

1.Dterminez les paramtres de la fonction y = bax liant les quantits vendues


(y) au rang du trimestre (x), en procdant un ajustement par la mthode des
moindres carrs. Les calculs seront arrondis au centime.
y = bax ln y = ln b + x.ln a
Prvision et extrapolation

163165_019-030.indd 27

27

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CHAPITRE

3
En posant Y = ln y, B = ln b et A = ln a, on obtient Y = Ax + B.
Rang du trimestre

Quantits vendues

255

330

435

570

740

960

Ln (quantits)

5,541

5,799

6,075

6,346

6,607

6,867

A et B sobtiennent en eectuant lajustement linaire des Yi avec les xi.


La calculatrice donne :
A = 0,2663 et B = 5,2737 soit : a = eA = 1,3052 et b = eB = 195,13
Do lquation : y = 195,13 1,3052t (t reprsentant le rang du trimestre)

2. Prsentez sous forme de tableau les prvisions trimestrielles de ventes, du


1er juillet N+1 au 31 dcembre N+2. Les quantits seront arrondies la dizaine
la plus proche.
Rang du trimestre

10

11

12

Prvisions

1 260

1 640

2 140

2 800

3 650

4 770

Trimestre 7 : 195,13 1,30527 = 1 259,11 arrondis 1 260.

nes

A P P L I C AT I O N

] Socit Balpr

p.65

Corrlation

1.Donnez lquation de la droite dvolution des ventes.


y = 49,09t + 2 005,91 (t reprsentant le rang du mois de 1 12)

2. Donnez, dans un tableau, les volutions des ventes. Arrondissez les quantits la dizaine la plus proche.
Rang du mois

13

14

15

16

17

18

Prvisions

2 640

2 690

2 740

2 790

2 840

2 890

Remarque : le coecient de corrlation entre les ventes et le rang du mois tant


proche de 1 (0,9961), lajustement linaire des ventes semble pertinent.

3.Calculez le coecient de corrlation entre les ventes mensuelles et les retours sur
ventes mensuels. Quelles conclusions pouvez-vous tirer du rsultat obtenu ?
r = 0,8832
La corrlation entre les ventes et les retours sur ventes est tout juste acceptable
(trs peu suprieure 0,87). Il semble ncessaire de rechercher, non pas une simple corrlation statistique, mais davantage les facteurs explicatifs (facteurs de causalit) de ces retours sur ventes.
28

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

163165_019-030.indd 28

7/10/2014 7:04:07 PM

CHAPITRE

4.En supposant que lon retienne comme taux de retours sur ventes la moyenne
des taux mensuels de retours sur ventes de lanne, quel sera le volume prvisible des retours sur ventes pour le premier semestre N+1 ? Vous arrondirez les
rsultats lunit suprieure.
Taux de retour mensuels
Rang du mois
Volume
des ventes
en quantit
Retours
sur ventes
en quantit

10

11

12

2 070 2 080 2 150 2 190 2 260 2 310 2 370 2 410 2 440 2 490 2 520 2 610

10

20

15

19

25

38

27

32

75

90

67

110

Taux de retour
0,483 0,962 0,698 0,868 1,106 1,645 1,139 1,328 3,074 3,614 2,659 4,215
(%)

Moyenne des taux de retour : 1,816 %


Retours sur ventes prvisionnels en N+1
Rang du mois

13

14

15

16

17

18

Prvisions

2 640

2 690

2 740

2 790

2 840

2 890

Retours

48

49

50

51

52

53

Retours = Prvisions 1,816 %

Prvision et extrapolation

163165_019-030.indd 29

29

7/10/2014 7:04:07 PM

163165_019-030.indd 30

7/10/2014 7:04:07 PM

CHAPITRE

4
Prvisions
en contexte alatoire

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Handi-Niort

p.78

Probabilits conditionnelles

1.On prlve au hasard lune des 600 premires prothses fabriques et intgrant les composants du stock initial. Calculez la probabilit dobserver un mauvais fonctionnement caus par le composant PAN-25.1.
Soient les vnements et les probabilits suivants :
P = Le composant provient du fournisseur Panelec. P(P) = 0,25.
H = Le composant provient du fournisseur Hertzelec. P(H) = 0,75.
D/H = Le composant est dfectueux, sachant quil provient dHertzelec.
P(D/H)=0,25.
D/P = Le composant est dfectueux, sachant quil provient de Panelec.
P(D/P)=0,10.
D = Le composant prlev est dfectueux.
P(D) = P[(D et H) ou (D et P)]
Le composant ne pouvant provenir simultanment dHertzelec et de Panelec,
les vnements (D et H) et (D et P) sont incompatibles et P[(D et H) ou
(DetP)]=P(DetH)+P(D et P).
Prvisions en contexte alatoire

163165_031-042.indd 31

31

7/10/2014 7:09:59 PM

CHAPITRE

4
En utilisant les probabilits conditionnelles,
P(DetH)=P(D/H)P(H)=0,250,75=0,1875.
De mme, P(D et P) = P(D/P)P(P) = 0,100,25 = 0,025.
Donc : P(D) = 0,1875 + 0,025 = 0,2125.

2.En supposant que la prothse teste prcdemment soit dfectueuse, calculez la probabilit pour que le composant PAN-25 quelle intgre provienne
du fournisseur Hertzelec.
Il sagit de calculer la probabilit que le composant test provienne dHertzelec,
sachant quil est dfectueux.
P(D et H) 0,1875
P(H/D) =
= 0,8824
=
P(D)
0,2125

nes

A P P L I C AT I O N

p.78 Entreprise Lenantec

Probabilits conditionnelles
Calculez la probabilit des vnements suivants :
a. La commande est suprieure 1 000 .
P(Sup) = 1 P(Inf) = 1 0,60 = 0,40
40 % des commandes, tous types confondus, sont suprieures 1 000 .
b. La commande est suprieure 1 000 et provient dun particulier.
P(Sup) = P[(Sup et GC) ou (Sup et Part)] = P(Sup et GC) + P(Sup et Part) = 0,40
P(Sup et GC) = P(Sup/GC)  P(GC) = 0,75 0,20 = 0,15
Donc : P(Sup et Part) = 0,40 0,15 = 0,25.
25 % des commandes sont la fois suprieures 1 000 et proviennent dun particulier.
c. La commande dun particulier est suprieure 1 000 .
P(Part) = 1 P(GC) = 1 0,20 = 0,80
P(Sup et Part) 0,25
= 0,3125
=
P(Sup/Part) =
P(Part)
0,80
31,25 % des commandes des particuliers excdent 1 000 .
d. La commande infrieure 1 000 provient dun grand compte.
P(GC et Inf)
P(GC/Inf) =
P(Inf)
P(GC et Inf) = P(Inf/GC)  P(GC)
P(Inf/GC) = 1 P(Sup/GC) = 1 0,75 = 0,25
Donc : P(GC/Inf) = 0,25 0,20 = 0,0833.
0,60
8,33 % des commandes infrieures 1 000 manent des grands comptes.
e. La commande doit faire lobjet dune attention particulire.
P(GC ou Sup) = P(GC) + P(Sup) P(GC et Sup) = 0,20 + 0,40 0,15 = 0,45
45 % des commandes proviennent de grands comptes ou sont suprieures 1 000.
32

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

163165_031-042.indd 32

7/10/2014 7:09:59 PM

CHAPITRE

4
nes

A P P L I C AT I O N

] DCG

p.79

Recherche de loi de probabilit thorique Calculs de probabilits

1.Indiquez la loi suivie par X.


X, variable alatoire reprsentant le nombre dpreuves pour lesquelles un tudiant
obtient la moyenne (avec une probabilit gale 0,4), est la somme de 7 variables
de Bernoulli indpendantes, donc X B (7 ; 0,4).

2.Calculez la probabilit :
dobtenir la moyenne toutes les preuves :
P [X = 7] = C77 0,47 0,60 = 0,16 %

de navoir la moyenne aucune preuve :


P [X = 0] = C70 0,40 0,67 = 2,8 %

davoir la moyenne plus de la moiti des preuves :


P [X 4] = P [X = 4] + P [X = 5] + P [X = 6] + P [X =7]
= C74 0,44 0,63 + C75 0,45 0,62 + C76 0,46 0,61 + C77 0,47 0,60
= 0,1935 + 0,0774 + 0,0172 + 0,0016 = 0,2898 = 29 %
nes

A P P L I C AT I O N

] Coquilles

p.79

Loi de Poisson
En supposant que le nombre de coquilles par page est une variable alatoireC
qui suit une loi de Poisson, calculez la probabilit pour que, dans une page
donne :
il ny ait aucune coquille :
P [C = 0] =

e5 . 50
= 0,67 %
0!

il y ait au moins trois coquilles :


P [C > 3] = 1 P [C , 3] = 1 {P [C = 0] + P [C = 1] + P [C = 2]}
e5 . 50 e5 . 51 e5 . 52
=1(
+
+
) = 87,53 %
0!
1!
2!

il y ait exactement cinq coquilles :


P [C = 5] =

e5 . 55
= 17,55 %
5!

nes

A P P L I C AT I O N

] M. Barthe

p.79

Loi de Poisson

1.Calculez E (X), V (X) et F (0) = P [X , 0].


n

E (X) =

S p x = (0,38 0) + (0,36 1) + (0,17 2) + (0,06 3) + (0,03 4) = 1 contrat

i=1

i i

par jour
Prvisions en contexte alatoire

163165_031-042.indd 33

33

7/10/2014 7:10:00 PM

CHAPITRE

4
V (X) = E (X2) E (X)2
avec E (X2) = (0,38 02) + (0,36 12) + (0,17 22) + (0,06 32) + (0,03 42)
= 2,06
V (X) = 2,06 12 = 1,06
F (0) = P [X < 0] = 0,38

2. Expliquez pourquoi il est raisonnable de penser une loi de Poisson pour


approximer ce phnomne ; le vrier avec F (0).
Lesprance et la variance tant voisines (environ 1), on peut penser une loi de
Poisson de paramtre l = 1.
Vrication : si X suit une loi de Poisson de paramtre l = 1 :
e1 . 10
= 0,368
F (0) =
0!
Ce rsultat, proche de 0,38, conforte lapproximation du phnomne par la loi de
Poisson mentionne.

3.Exprimez le gain positif ou ngatif Rij du vendeur lorsquil possde i livres en


dbut de journe et quil fait signer j contrats dans les trois cas suivants.
a:i=j
b:i>j
c:i<j

Rij = 100i ou Rij = 100j


Rij = 100j - 20 (i-j)
Rij = 100j - 60 (j-i) ou Rij = 100i + 40 (j-i)

4.Calculez lesprance de gain pour les direntes valeurs de i, en utilisant les


probabilits observes.
Contrats j
Livres
emports i

Esprance
de gain

40

80

120

160

40

20

100

140

180

220

69,60

40

80 (1)

200

240

280

70,40 (4)

60

60

180

300

340 (2)

57,60

280

400

40

0,06

0,03

80

40

Probabilits

0,38

0,36

160

(3)

0,17

(1) Sil emporte 2 livres et que la demande est de 1 livre :


1 contrat livr = 100 et 1 retour de livre = 20  + 80
(2) Sil emporte 3 livres et que la demande est de 4 livres :
3 contrats livrs = 300 et 1 contrat non livr = 40  + 340
(3) Sil emporte 4 livres et que la demande est de 2 livres :
2 contrats livrs = 200 et 2 retours de livre = 40  + 160
(4) Calcul de lesprance de gain :
(0,38 40) + (0,36 80) + (0,17 200) + (0,06 240) + (0,03 280) = 70,40
34

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

163165_031-042.indd 34

7/10/2014 7:10:00 PM

CHAPITRE

5.Combien le vendeur doit-il avoir de livres en dbut de journe pour maximiser son gain ?
Le vendeur maximise son esprance de gain en emportant chaque jour deux
livres.

6.Appreciez le risque attach chaque dcision i en calculant lcart type du


gain Rij. Cela modie t-il la dcision prcdente ?
Livres emports i

cart type de Rij

41,18

75,07

102,78

117,14

123,54

La dispersion des gains augmente avec le nombre de livres emports. Cela peut
conduire choisir de nemporter quun livre en dbut de journe car cette dcision
procure une esprance de gain peine plus faible que loptimum (69,90 au lieu de
70,40) mais une dispersion nettement plus faible (75 au lieu 103).

nes

A P P L I C AT I O N

] Socit Selmed

p.80

Loi normale Loi de Poisson

1. Calculez la probabilit de lvnement : M < 1 000, pour chacun des trois


rglages suivants :
En notant T, la variable norme et par lecture de la table de la loi normale :

m = 1 000 :

P [M < 1 000] = P [T <

m = 992 :

P [M < 1 000] = P [T <

m = 1 008 :

1 000 1 000
] = P [T < 0] = 50 %
8
1 000 992
] = P [T < 1] = 84,13 %
8

1 000 1 008
] = P [T < 1]
8
P [T < 1] = P [T . 1] = 1 P [T < 1] = 1 0,8413 = 15,87 %
P [M < 1 000] = P [T <

2.La machine est rgle sur la valeur 1 000. Calculez la probabilit de lvnement :
992 < M < 1 008 (on exprimera le rsultat sous forme dun pourcentage).
X N (1 000 ; 82)
P [992 < M < 1 008] = P [M < 1 008] P [M < 992]
1 008 1 000
992 1 000
] P [T <
]
= P [T <
8
8
= P [T < 1] P [T < 1] = 0,8413 0,1587 = 68,26 %

Prvisions en contexte alatoire

163165_031-042.indd 35

35

7/10/2014 7:10:00 PM

CHAPITRE

3.On veut que la probabilit de lvnement : M > 1 000 soit de 96 %. Sur quelle
valeur faut-il rgler le dispositif ?
X N (m ; 82)
1 000 m
] = 0,96
P [M . 1 000] = P [T .
8
Par symtrie de la courbe, P [T . a] = P [T , a], donc :
1 000 m
m 1 000
] = P [T ,
] = 0,96
P [T .
8
8
m 1 008
Par lecture de la table,
= 1,75 et m = 1 000 + (8 1,75) = 1 014.
8
Il faut donc rgler la machine sur 1 014 g pour avoir 96 % de chances que le poids dun
sachet excde 1 000 g (ou pour que 96 % des sachets psent plus de 1 000 g).

4. Montrez que le paramtre de cette loi est 2. On rappelle que, pour tout
entier k :

el . l k
(l . 0).
k!
P [X = 1] = P [X = 2], donc :
P [X = k] =

el . l1 el . l2
, do :
=
1!
2!
l2
et donc l = 2.
l=
2

5.Calculez la probabilit que le nombre de pannes dans lanne soit suprieur


ou gal 6.
P [X > 6] = 1 P [X < 5]
= 1 (0,1353 + 0,2707 + 0,2707 + 0,1804 + 0,0902 + 0,0361) = 1,66 %
Il y a moins de 2 % de chances davoir 6 pannes ou plus pendant lanne.
nes

A P P L I C AT I O N

p.81 Socit Parilux

Combinaison linaire de variables alatoires Levier oprationnel

1.Calculez les probabilits suivantes :


P [Q1 . 20 450] :

Q1 20 000
N (0 ; 1)
2 200
20 450 20 000
] = P [T . 0,20] = 1 P [T , 0,20]
P [Q1 . 20 450] = P [T .
2 200
= 1 0,5793 = 0,4207
Q1 a 42 % de chances dtre suprieur 20 450 units.
Q1 N (20 000 ; 2 2002), donc T =

P [Q1 , 22 000] :

P [Q1 , 22 000] = P [T ,

36

22 000 20 000
] = P [T , 0,91] = 0,8186
2 200

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

163165_031-042.indd 36

7/10/2014 7:10:01 PM

CHAPITRE

4
Q1 a 82 % de chances dtre infrieur 22 000 units.

P [18 500 , Q1 , 19 800] :

P [18 500 , Q1 , 19 800] = P [

18 500 20 000
19 800 20 000
,T,
]
2 200
2 200

= P [ 0,68 , T , 0,09]
Du fait de la symtrie de la courbe reprsentative de la loi normale :
P [ 0,68 , T , 0,09] = P [0,09 , T , 0,68] = P [T , 0,68] P [T , 0,09]
= 0,7517 0,5359, donc : P [18 500 , Q1 , 19 800] = 21,58 %.

2. La probabilit que Q2 soit suprieure un certain seuil est estime 25 %.


Calculez ce seuil.

Q2 8 000
N (0 ; 1)
1 600
k 8 000
k 8 000
P [Q2 . k] = 0,25, donc : P [T .
] = 0,25 et P [T ,
] = 0,75
1 600
1 600
k 8 000
Par lecture de la table,
= 0,67 et k = 8 000 + (0,67 1 600) = 9 072 uni1 600
ts.
Q2 N (8 000 ; 1 6002), donc : T =

3.Donnez lexpression du chire daaires (CA) en fonction de Q1 et Q2.


CA = 20Q1 + 50Q2

4.Trouvez les paramtres de la loi normale suivie par ce chire daaires.


Le chire daaires en tant que combinaison linaire de deux variables indpendantes normales suit lui-mme une loi normale dont les paramtres sont les suivants :
E (CA) = E (20Q1 + 50Q2) = 20E (Q1) + 50E (Q2) = (20 20 000) + (50 8 000)
= 800 000 .
V (CA) = V (20Q1 + 50Q2) = 202V (Q1) + 502V (Q2) = (202 2 2002) + (502 1 6002)
= 8 336 000 000
s(X) = !
V(X) = 91 302
CA N (800 000 ; 91 3022)

5. Quelle est la probabilit que lentreprise natteigne pas son seuil de


rentabilit ?

720 000 800 000


] = P [T , 0,88]
91 302
P [T , 0,88] = P [T . 0,88] = 1 P [T , 0,88] = 1 0,8106 = 0,1894
Il y a environ 19 % de chances que le seuil de rentabilit ne soit pas atteint.
P [CA , 720 000] = P [T ,

6. Quelle est la probabilit que son indice de scurit soit suprieur 20 % ?


Calculez le levier oprationnel correspondant.
Indice de scurit = I = Chire daaires seuil rentabilit , donc :
Chire daaires

Prvisions en contexte alatoire

163165_031-042.indd 37

37

7/10/2014 7:10:01 PM

CHAPITRE

4
CA SR
. 0,20, soit :
CA
CA SR . 0,20CA
0,80CA . SR
SR
CA .
0,80
Le seuil de rentabilit tant gal 720 000 :
720 000
] = P [CA . 900 000]
P [I . 0,20] = P [CA .
0,80
900 000 800 000
P [CA . 900 000] = P [T .
] = P [T . 1,10]
91 302
P [T . 1,10] = 1 P [T , 1,10] = 1 0,8643 = 13,57 %
Le levier oprationnel correspondant est gal linverse de lindice de scurit :
1
=5
Lo =
0,20
I . 0,20

nes

A P P L I C AT I O N

p.81 Socit Microlor

Loi binomiale Loi normale

1.Justiez que la variable alatoire X suit une loi binomiale dont vous dterminerez les paramtres.
Chaque prlvement est constitu par 10 preuves lmentaires indpendantes
puisque le prlvement est assimil un tirage avec remise.
Chaque preuve lmentaire peut dboucher sur deux rsultats et deux seulement : la pice est dfectueuse, vnement de probabilit p = 0,03 et la pice nest
pas dfectueuse, de probabilit q = 1 p = 0,97.
X est donc la somme de 10 variables indpendantes de Bernoulli et suit la loi
binomiale de paramtres 10 et 0,03.
X B (10 ; 0,03)

2. Calculez la probabilit que, dans un tel prlvement, aucune pice ne soit


dfectueuse. Arrondissez 103.
0
P [X = 0] = C10
0,030 0,9710 = 0,737

3.Calculez la probabilit que, dans un tel prlvement, au plus deux pices soient
dfectueuses. Arrondissez 103.
0
1
2
P [X < 2] = C10
0,030 0,9710 + C10
0,031 0,979 + C10
0,032 0,978
P [X < 2] = 0,737 + 0,228 + 0,032 = 0,997

4.On considre que la loi suivie par la variable alatoire Y peut tre approche
par une loi normale. Retrouvez les paramtres de cette loi normale.
Y B (500 ; 0,032)
38

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

163165_031-042.indd 38

7/10/2014 7:10:01 PM

CHAPITRE

4
Les paramtres de la loi normale sont les suivants :
m = np = 500 0,032 = 16
s2 = npq = 500 0,032 0,968 = 15,49 = 3,942

5. Dterminez la probabilit que, dans un tel prlvement, il y ait entre 13 et


19 pices dfectueuses, cest--dire calculez : P [12,5 , Z , 19,5]. Arrondissez
102.
Z N (16 ; 3,92) donc :
12,5 16
19,5 16
P [12,5 , Z , 19,5] = P [
,T,
] = P [ 0,9 , T , 0,9]
3,9
3,9
P [ 0,9 , T , 0,9] = P [T , 0,9] P [T , 0,9]
Or : P [T , 0,9] = 1 P [T , 0,9] et donc :
P [ 0,9 , T , 0,9] = P [T , 0,9] (1 P [T , 0,9]) = 2P [T , 0,9] 1
P [ 0,9 , T , 0,9] = (2 0,8159) 1 = 0,63
Il y a environ 63 % de chances quil y ait entre 13 et 19 pices dfectueuses dans le
prlvement de 500 pices eectu.

nes

A P P L I C AT I O N

p.82 Entreprise Teckart

Indpendance de variables alatoires

1.Calculez lesprance mathmatique et la variance de Q.


E(Q) = (0,2 2) + (0,5 3) + (0,3 5) = 3,4
E(Q2) = (0,2 22) + (0,5 32) + (0,3 52) = 12,8
V(Q) = E(Q2) [E(Q)]2 = 12,8 3,42 = 1,24

2.Prsentez dans un tableau les direntes valeurs de Y et les probabilits associes.


Q1 et Q2 tant indpendantes, P(Q1 et Q2) = P(Q1) P(Q2).
Q1

Q2

Y = Q1 + Q2

Probabilits

= 0,2 0,2 = 0,04

= 0,2 0,5 = 0,1

= 0,2 0,3 = 0,06

= 0,5 0,2 = 0,1

= 0,5 0,5 = 0,25

= 0,5 0,3 = 0,15

= 0,3 0,2 = 0,06

= 0,3 0,5 = 0,15

10

= 0,3 0,3 = 0,09

Prvisions en contexte alatoire

163165_031-042.indd 39

39

7/10/2014 7:10:01 PM

CHAPITRE

4
Soit, en regroupant les valeurs identiques de Y :
Y

Probabilits

0,04

0,20

0,25

0,12

0,30

10

0,09

3.Calculez lesprance et la variance de Y.


E(Y) = 6,8

E(Y2) = 48,72

V(Y) = 48,72 6,82 = 2,48

4.Quelle relation lie V(Y), V(Q1) et V(Q2)?


Y = Q1 + Q2
Q1 et Q2 tant indpendantes, on retrouve la relation V(Y) = V(Q1) + V(Q2).

5.Prsentez dans un tableau les direntes valeurs de Z et les probabilits associes.


Z = 2Q

Probabilits

0,20

0,50

10

0,30

6.Calculez lesprance et la variance de Z.


E(Z) = 6,8

E(Z2) = 51,2

V(Z) = 51,2 6,82 = 4,96

7.Quelle relation lie V(Z) et V(Q) ?


Z tant de la forme aQ, V(Z) = a2V(Q).
V(Z) = V(2Q) = 22V(Q) = 4 V(Q)

8.Expliquez pourquoi V(Y) est dirent de V(Z).


Dans le premier cas, les ventes par quinzaine sont des variables alatoires indpendantes, alors que sous la forme Z = 2Q, les ventes par quinzaine restent alatoires
mais sont supposes identiques sur les deux quinzaines ; cette relation fait quil ny
a plus indpendance entre les ventes par quinzaine.

40

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

163165_031-042.indd 40

7/10/2014 7:10:01 PM

CHAPITRE

4
nes

A P P L I C AT I O N

10

p.83 Socit Trabord

Loi normale Somme de variables alatoires Calcul de probabilits

1.Calculez lesprance mathmatique et lcart type de la marge totale brute


mensuelle de chacun des trois modles.
Soit Y1, Y2 et Y3 les marges totales brutes mensuelles de chacun des trois modles.
Y1 = 310 X1 ; Y2 = 532 X2 ; Y3 = 685 X3
E(Y1) = E(310X1) = 310 E(X1) = 310 60 = 18 600
E(Y2) = E(532X2) = 532 E(X1) = 532 120 = 63 840
E(Y3) = E(685X3) = 685 E(X3) = 685 85 = 58 225
s(Y1) = s(310X1) = 310 s(X1) = 310 8 = 2 480
s(Y2) = s(532X2) = 532 s(X1) = 532 10 = 5 320
s(Y3) = s(685X3) = 685 s(X3) = 685 12 = 8 220

2.Calculez lesprance mathmatique et lcart type de la marge totale nette


mensuelle de lentreprise (aprs cots indirects).
Soit Y la marge totale nette mensuelle.
Y = Y1 + Y2 + Y3 (1 440 000 / 12) = Y1 + Y2 + Y3 120 000
E(Y)= E(Y1 + Y2 + Y3 120 000)
= E(Y1) + E(Y2) + E(Y3 ) 120 000
= 18 600 + 63 840 + 58 225 120 000 = 20 665
Comme les ventes et donc les marges des trois modles sont indpendantes :
V(Y) = V(Y1 + Y2 + Y3 120 000)
= V(Y1) + V(Y2) + V(Y3 )
= 2 4802 + 5 3202 + 8 2202 = 102 021 200
102 021 200 = 10 100 (arrondi)
s(Y) = !

3.Calculez la probabilit que la marge totale nette mensuelle soit:


a. suprieure 25 000 .
25 000 - 20 665
= P(T > 0,43) = 1 P(T < 0,43)
10 100
= 1 0,6664 = 0,3336

P(Y > 25 000) = P T >

b. comprise entre 18 000 et 27 000 .


P(18 000 < Y < 27 000) = P(Y < 27 000) P(Y < 18 000)
27 000 - 20 665
18 000 - 20 665
=P T<
P T<
= P(T < 0,63)P(T< 0,26)
10 100
10 100
= P(T < 0,63) 1 + P(T < 0,26) = 0,7357 1 + 0,6026 = 0,3383

) (

4. quel montant faudrait-il limiter les cots indirects annuels pour que la probabilit davoir une marge totale nette mensuelle suprieure 25 000 soit dau
moins 0,65 ?
Soit x le montant des charges indirectes mensuelles.
Prvisions en contexte alatoire

163165_031-042.indd 41

41

7/10/2014 7:10:02 PM

CHAPITRE

4
Seule lesprance mathmatique de Y est modie par les charges indirectes. Lcart
type nest pas modi par la modication dune constante.
E(Y) = E(Y1 + Y2 + Y3 x)
= E(Y1) + E(Y2) + E(Y3 ) x
= 18 600 + 63 840 + 58 225 x = 140 665 x
25 000 140 665 + x
115 665 + x
=P T>
P(Y > 25 000) = P T >
10 100
10 100
115 665 x
= 0,65
=P T<
10 100
Donc 115 665 x = 0,385
10 100
Soit x = 115 665 0,385 10 100 = 111 776,5.
Le montant des charges indirectes annuelles qui permettrait davoir 65 % de
chances dobtenir une marge mensuelle nette suprieure 25 000 est donc de
111776,512=1 341 318 .

(
(

42

) (

La place et les outils du contrle de gestion dans les organisations

163165_031-042.indd 42

7/10/2014 7:10:02 PM

CHAPITRE

5
Le traitement des donnes
de la comptabilit


mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Axxe

p.99

Valorisation des sorties de stock

1.Prsentez le compte de stock en utilisant, pour chirer les sorties, les mthodes suivantes :
cot unitaire moyen pondr calcul aprs chaque entre :
Stock initial et entres
Dates

Libells

Qt

Cot
unitaire

Montant

Sorties
Qt

Cot
unitaire

Stocks
Montant

Qt

Cot
unitaire

Montant

01/05 Stock initial

850

20,00

17 000,00

850

20,00 17 000,00

03/05 BE n 163

500

20,97

10 485,00

1 350

20,36 27 485,00

04/05 BS n 204

200

20,36

4 072,00 1 150

20,36 23 413,00

10/05 BS n 205

160

20,36

3 257,60

990

20,36 20 155,40

1 290

21,44 27 655,40

5 145,60 1 050

21,44 22 509,80

1 150

21,75 25 009,80

10 875,00

650

21,75 14 134,80

23 350,20

650

21,75 14 134,80

15/05 BE n 164

300

25,00

7 500,00

16/05 BS n 206
18/05 BE n 165

240
100

30/05 BS n 207
Totaux et stock nal 1 750

25,00

21,44

2 500,00
500
37 485,00 1 100

21,75

Remarque : quelle que soit la mthode retenue pour valoriser les sorties de stock,
on vrie aisment la relation suivante :
Stock initial + Entres = sorties + stock nal (en quantits et en valeur).
 
  

   



163165_043-050.indd 43

43

7/10/2014 7:03:36 PM

CHAPITRE

5
cot unitaire moyen pondr mensuel avec cumul du stock initial :
Stock initial et entres
Dates

Libells

Qt

Cot
unitaire

Montant

Sorties
Qt

Cot
unitaire

Stocks
Montant

Qt

01/05 Stock initial

850

20,00

17 000,00

850

03/05 BE n 163

500

20,97

10 485,00

1 350

04/05 BS n 204

200

21,42

4 284,00 1 150

10/05 BS n 205

160

21,42

3 427,20

15/05 BE n 164

300

25,00

7 500,00

16/05 BS n 206
100

25,00

Totaux et stock nal 1 750

21,42

21,42

21,42

13 923,00

990

5 140,80 1 050

2 500,00

30/05 BS n 207

Montant

1 290
240

18/05 BE n 165

Cot
unitaire

1 150
500

21,42

10 710,00

650

37 485,00 1 100

21,42

23 562,00

650

2. Quels sont les avantages et les inconvnients de chacune des deux


mthodes ?
La mthode du CMUP aprs chaque entre a pour avantage de permettre une valorisation immdiate de chaque sortie de stock, mais ncessite des calculs plus lourds.
Si la mthode du CMUP de n de priode est utilise, toutes les sorties de stock
de la priode considre sont valorises au mme cot unitaire, mais les calculs ne
peuvent tre eectus quen n de mois, ce qui ralentit lobtention des donnes
ncessaires aux calculs de cots.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Sigma

p.99

Valorisation des sorties de stock et incidence sur le rsultat

1. tablissez le compte de stock du produit P selon les trois mthodes envisages pour la valorisation des sorties.
Cot moyen unitaire pondr calcul en n de priode
Stock initial et entres
Cot
unitaire

01/01 Stock initial

1 200

8,00

9 600

1 200

15/01 Entre

1 000

9,00

9 000

2 200

Libells

Montant

Qt

Cot
unitaire

Stocks

Qt

Dates

44

Sorties
Montant

Qt

17/01 Sortie

700

9,50

6 650

1 500

30/01 Sortie

600

9,50

5 700

900

06/02 Sortie

600

9,50

5 700

300

Cot
unitaire

Montant

Le pilotage par les cots

163165_043-050.indd 44

7/10/2014 7:03:37 PM

CHAPITRE

5
Stock initial et entres
Dates

Libells

08/02 Entre

Qt

Cot
unitaire

Montant

1 500

10,10

15 150

27/02 Sortie
12/03 Entre

Sorties
Qt

10,50

Montant

Qt

9,50

7 125

14 700

2 450
800

9,50

7 600

1 650

29/03 Sortie

650

9,50

6 175

1 000

4 100

9,50

38 950

1 000

9,50

48 450

Montant

1 050

14/03 Sortie

Totaux et stock nal 5 100

Cot
unitaire

1 800
750

1 400

Cot
unitaire

Stocks

9,50

9 500

Mthode Premier entr Premier sorti


Stock initial et entres
Dates

Libells

01/01 Stock initial


15/01 Entre

Qt

Cot
unitaire

1 200

8,00

1 000

9,00

Sorties

Stocks
Qt

Cot
unitaire

9 600

1 200

8,00

9 600

9 000

1 200
1 000

8,00
9,00

9 600
9 000

Montant

Qt

Cot
unitaire

Montant

Montant

17/01 Sortie

700

8,00

5 600

500
1 000

8,00
9,00

4 000
9 000

30/01 Sortie

500
100

8,00
9,00

4 000
900

900

9,00

8 100

06/02 Sortie

600

9,00

5 400

300

9,00

2 700

300
1 500

9,00
10,10

2 700
15 150

1 050

10,10

10 605

1 050
1 400

10,10
10,50

10 605
14 700

08/02 Entre

1 500

10,10

15 150
300
450

27/02 Sortie
12/03 Entre

1 400

10,50

9,00
10,10

2 700
4 545

14 700

14/03 Sortie

800

10,10

8 080

250
1 400

10,10
10,50

2 525
14 700

29/03 Sortie

250
400

10,10
10,50

2 525
4 200

1 000

10,50

10 500

37 950

1 000

10,50

10 500

Totaux et stock nal 5 100

48 450

4 100

Mthode Dernier entr Premier sorti


Stock initial et entres
Qt

Cot
unitaire

01/01 Stock initial

1 200

8,00

15/01 Entre

1 000

9,00

Dates

Libells

17/01 Sortie

Sorties
Qt

Cot
unitaire

9 600

1 200

9 600

9 000

1 200
1 000

8
9

9 600
9 000

1 200
300

8
9

9 600
2 700

Montant

Qt

700

Cot
unitaire

Stocks

Montant

6 300

Montant

 
  

   



163165_043-050.indd 45

45

7/10/2014 7:03:37 PM

CHAPITRE

5
Stock initial et entres
Dates

Libells

Qt

Cot
unitaire

Montant

Sorties
Qt

Cot
unitaire

Stocks
Montant

Qt

Cot
unitaire

Montant

30/01 Sortie

300
300

9
8

2 700
2 400

900

7 200

06/02 Sortie

600

4 800

300

2 400

300
1 500

8
10,10

2 400
15 150

300
750

8
10,10

2 400
7 575

300
750
1 400

8
10,10
10,50

2 400
7 575
14 700

08/02 Entre

1 500

10,10

15 150

27/02 Sortie
12/03 Entre

750
1 400

10,50

10,10

7 575

14 700

14/03 Sortie

800

10,50

8 400

300
750
600

8
10,10
10,50

2 400
7 575
6 300

29/03 Sortie

600
50

10,50
10,10

6 300
505

300
700

8
10,10

2 400
7 070

38 980

300
700

8
10,10

2 400
7 070

Totaux et stock nal 5 100

48 450

4 100

2. Dterminez lincidence de chacune de ces mthodes sur le rsultat et


commentez.
Rsultat = Chire daaires Cot de production des produits vendus Charges
de commercialisation
Les rsultats obtenus sont les suivants :
mthode CMUP de n de priode : R = 3 050 ;
mthode PEPS : R = 4 050 ;
mthode DEPS : R = 3 020 .
En priode de hausse des prix :
la mthode PEPS minore le cot des sorties de stock (et donc majore les rsultats
analytiques) ;
la mthode DEPS majore le cot des sorties de stock (et donc minore les rsultats
analytiques) ;
la mthode du CMUP a pour eet damortir limpact des variations de prix
sur les rsultats analytiques.

mnes

A P P L I C AT I O N

p.100

] Socit PSI

Temps de travail

1.Calculez le temps dactivit et le temps productif.


Temps dactivit : 2 000 380 = 1 620 heures
Temps productif : 1 620 162 = 1 458 heures
46

Le pilotage par les cots

163165_043-050.indd 46

7/10/2014 7:03:37 PM

CHAPITRE

2.Calculez le taux de rendement et analysez-le comme produit de deux ratios.


Temps productif
1 458
=
= 0,729
Temps de prsence 2 000
Temps productif
Temps dactivit
1 458 1 620
Taux de rendement =

Temps dactivit Temps de prsence 1 620 2 000


= 0,90 0,81 = 0,729

Taux de rendement =

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Thostock

p.100

Valorisation des sorties de stock et incidence sur le rsultat


Remarque : la rsolution de cet exercice suppose que les dnitions des dirents
cots abordes au chapitre 6 soient connues.

1.tablissez le stock de composants, puis calculez le cot de production partir


du cot des composants sortis de stock ; ensuite, tablissez le stock de produits
et calculez le cot de revient des produits vendus partir du cot des produits
sortis de stock.
Entres et sorties de stock (composant C)
Entres

Sorties

Quantit

Cot Unitaire

Montant

CMUP

PEPS

DEPS

SI

pq

3q 1,0075p

pq
+ 2,02pq

3,03pq

Achats

3q

3,03pq

Total

4q

p 1,01
4,03pq
= 1,0075p
4q

4,03pq

CMUP : 3q valoriss 1,0075p = 3q 1,0075p


PEPS : sortie du SI : pq et sorties de 2q valoriss p 1,01, soit, au total : pq
+ 2,02pq
DEPS : 3q valoriss p 1,01 = 3,03pq
Cot de production des produits fabriqus (CPPF)
et valorisation des sorties de stock
Sortie de stock de matires
(soit 4 fois les sorties de stock de matires).
CPPF =
0,25
Stock initial de matires
(soit 4 pq)
SI =
0,25
Cot de production des produits fabriqus (CPPF)

CPPF total
Quantit produite
Unitaire

CMUP

PEPS

4 (3q 1,0075p)
= 12,09pq
3q

4 (pq + 2,02pq)
= 12,08pq
3q

4,03p

4,0267p

DEPS

4 (3,03pq) = 12,12pq
3q
4,04p

 
  

   



163165_043-050.indd 47

47

7/10/2014 7:03:38 PM

CHAPITRE

5
Cot de production des produits fabriqus (CPPF)
CMUP

SI
CPPF
Total
Sorties de stock

PEPS

Qt

CU

Montant

Qt

CU

q
3q

4p
4,03p

4pq
12,09pq

q
3q

4p
4,0267p

CU

Montant

4p
4,04p

4pq
12,12pq

Sorties de stock = cot de production des produits vendus (CPPV)


3q 4,0225p 12,0675pq q
4p
4pq
3q
4,04p

12,12pq

4q 4,0225p

Montant Qt
4pq
12,08pq

q
3q

16,09pq

2q
Total sorties
(CPPV)

DEPS

4,0267p

8,053pq

3q 4,0225p 12,0675pq 3q 4,0177p 12,053pq

3q

4,04p

12,12pq

Cot de revient unitaire =

Cot de production unitaire des produits vendus


0,75

Cot de revient (CMUP) =

4,0225p
= 5,3633p.
0,75

4,0177p
= 5,357p.
0,75

Cot de revient (PEPS) =


Cot de revient (DEPS) =

4,04p
= 5,3867p.
0,75

2.Calculez le cot de revient selon les trois mthodes de valorisation des stocks
si le stock initial est constitu de 1 000 composants au cot unitaire de 15 .
En remplaant p par 15 et q par 1 000, on obtient :
CMUP

Cot de revient

Qt

Cot
unitaire

3 000

80,45

Montant

Qt

241 350 3 000

PEPS

DEPS

Cot
unitaire

Montant

Cot
unitaire

Montant

80,353

241 060 3 000

80,80

242 400

Qt

3.Commentez ces rsultats : inuence de la mthode de valorisation des stocks


et pertinence des cots de revient.
Par rapport la mthode du cot moyen unitaire pondr, la mthode PEPS minore
le cot de revient de 0,12 % et la mthode DEPS le majore de 0,44 %. linverse, la
mthode PEPS majore la valeur des stocks nals et la mthode DEPS les minore.
Ces variations peuvent paratre relativement faibles, mais il convient de rappeler
quelles ont t obtenues avec une variation galement faible (+ 1 %) du cot des
facteurs.
Il apparat donc que, selon la mthode de valorisation des sorties de stocks retenue, une certaine amplitude existe quant au calcul du cot de revient lorsque le
prix des facteurs varie.

48

Le pilotage par les cots

163165_043-050.indd 48

7/10/2014 7:03:38 PM

CHAPITRE

5
mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Epsilon

p.101

Rapprochement comptabilit nancire/comptabilit de gestion

1. Lentreprise souhaite tablir une situation intermdiaire la n du mois de


janvier N. En pratiquant labonnement des charges, et sachant que les stocks des
matires et des produits nont pratiquement pas volu depuis la n de lexercice
N1, donnez une premire approche du rsultat comptable du mois de
janvier N.
CHARGES

PRODUITS

Achats
Services extrieurs
Charges de personnel
Dotations aux amortissements
Dotations aux dprciations
Charges nancires
Charges exceptionnelles

872 500
92 500
1 825 300
17 050
290
12 000
20 350

Ventes
Reprises sur provisions

3 124 240
20 000

Total des charges

2 839 990

Total des produits

3 144 240

Solde crditeur (bnce)

304 250

TOTAL GNRAL

3 144 240

Solde dbiteur (perte)


TOTAL GNRAL

3 144 240

Dtail des calculs :


services extrieurs :
assurance (non enregistre) : 12 000/12 = + 1 000
loyer (enregistr en janvier pour son montant trimestriel) :
9 450 2/3 = 6 300
services extrieurs de janvier N : 97 800 + 1 000 6 300 = 92 500
dotations aux amortissements :
constructions : 1 752 000 (1/20) (1/12) = 7 300
matriels : 585 000 (1/5) (1/12) = 9 750
Soit, au total, 17 050 en janvier N.
dotations aux dprciations :

Montant des dprciations


Variation (en %)

N5

N4

N3

N2

N1

46 000

48 870

52 030

55 120

58 000

+ 6,24

+ 6,47

+ 5,94

5,22

Moyenne

5,97

En moyenne, on peut estimer environ 6 % laugmentation des dprciations


entre N1 et N.
Dotation mensuelle aux dprciations de janvier N =
58 000 0,06 1/12 = 290
reprises sur provisions : reprise de la provision enregistre en N1, puisque la
charge a eectivement t enregistre en janvier N.

 
  

   



163165_043-050.indd 49

49

7/10/2014 7:03:38 PM

CHAPITRE

2.En considrant, dune part, que les charges exceptionnelles ne sont pas incorporables aux cots et, dautre part, quil faut intgrer une rmunration conventionnelle des capitaux propres de lentreprise (300 000 ) value au taux moyen
des capitaux actuellement emprunts (12 %), calculez le montant total des charges incorporables aux cots de janvier N.
Charges enregistres en comptabilit nancire :
Charges exceptionnelles :
+ lments suppltifs (300 000 12 % 1/12) :
Charges incorporables aux cots de janvier N :

50

2 839 990
20 350
+ 3 000
2 822 640

Le pilotage par les cots

163165_043-050.indd 50

7/10/2014 7:03:38 PM

CHAPITRE

6
Les cots complets
par la mthode
des centres danalyse

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Bobagage

p.115

Rpartition secondaire Cot dachat Fiche de stock

1.Terminez la rpartition secondaire des charges indirectes et calculez le cot


de lunit duvre du centre Approvisionnement .
Soient x, le total rpartir du centre Gestion du personnel et y, le total rpartir du centre Gestion du matriel . Ces totaux rpartir sont la somme des
charges issues de la rpartition primaire et des prestations reues dautres centres auxiliaires.
x = 759,50 + 0,20y
y = 1 400 + 0,05x
En rsolvant par substitution ce systme dquations, on obtient :
x = 1 050 et y = 1 452,50.
Ce sont ces totaux que sappliquent les pourcentages de rpartition.
Les cots complets par la mthode des centres danalyse

163165_051-070.indd 51

51

7/10/2014 7:02:59 PM

CHAPITRE

6
Centres auxiliaires

Centres principaux

Gestion du
personnel

Gestion
du matriel

Approvis.

Dcoupe

Assemblage

Distribution

Totaux
primaires
(en )

759,50

1 400

1 100,10

1 500

2 200

600

Gestion
du personnel

1 050

52,50

157,50

157,50

420

262,50

Gestion
du matriel

290,50

1 452,50

581

581

Totaux
secondaires

2 238,50

3 201

1 257,60

Unit
duvre

Mtre de
tissu achet

Nombre
dunits
duvre

800
(600 + 200)

Cot
de lunit
duvre

1,572 par
mtre de
tissu achet

862,50

2.Dterminez le cot dachat du tissu achet en dcembre.


Quantit
(en mtres)

Cot unitaire
(en )

Montant (en )

Achats du 10 dcembre

600

2,80

1 680,00

Achats du 22 dcembre

200

3,30

660,00

Approvisionnement

800

1,572

1 257,60

Cot dachat du tissu achet

800

4,497

3 597,60

3.Prsentez le compte de stock de tissu selon la mthode du cot moyen pondr


en n de priode.
Entres

Sorties

Quantit

Cot
unitaire
(en )

Stock initial

200

4,012

802,40

Achats

800

4,497

3 597,60

Libell

Libell

Quantit

Cot
unitaire
(en )

Consommation

960

4,40

4 224,00

Stock nal rel

38

4,40

167,20

4,40

8,80

1 000

4,40

4 400,00

Montant
(en )

Mali
Totaux

1 000

4,40

4 400,00

Totaux

Montant
(en )

4. Quel est lintrt pour lentreprise deectuer le rapprochement entre les


rsultats analytiques et le rsultat de la comptabilit nancire ?
Ce rapprochement permet de contrler la cohrence entre les deux comptabilits
(tat de concordance).
52

Le pilotage par les cots

163165_051-070.indd 52

7/10/2014 7:03:00 PM

CHAPITRE

5.Retrouvez le rsultat de la comptabilit de gestion.


Rsultat de la comptabilit de gestion = Somme des rsultats analytiques + Dirence dincorporation + Dirence dinventaire
Rsultat de la comptabilit de gestion = 2 800 + 500 (lments suppltifs) 850
(charges non incorporables) 8,80 (mali) = 2 441,20

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Chessback

p.116

Cot de revient et rsultats analytiques Mthodologie

1.Prsentez le schma du processus de production.


Cot dachat
de la matire A achete
Stock
matire A
Cot dachat
de la matire B achete
Stock
matire B

Cot dachat
de la matire A consomme
Atelier 1

Cot dachat
de la matire B consomme

Cot de production
des produits P1 fabriqus

Stock
Produit P1
Cot de production
des produits P1 vendus

Atelier 2

Cot de production
des produits P2 fabriqus

Stock
Produit P2
Cot de production
des produits P2 vendus

2.En vous appuyant sur le schma ralis la question prcdente, indiquez


trs prcisment les direntes tapes suivre an de calculer les rsultats
analytiques.
Le schma prsent ci-dessus met en vidence les tapes de calcul (et lordre dans
lequel ceux-ci doivent tre raliss) :
a. cots dachat des matires achetes (entres de la che de stock) ;
b. ches de stock des matires ;
c. cots dachat des matires consommes (sorties de la che de stock) ;
Les cots complets par la mthode des centres danalyse

163165_051-070.indd 53

53

7/10/2014 7:03:00 PM

CHAPITRE

6
d. cots de production des produits fabriqus (entres de la che de stock) ;
e. ches de stock des produits ;
f. cots de production des produits vendus (sorties de la che de stock) ;
g. cots de revient et rsultats analytiques.

3.Prsentez le tableau de rpartition des charges indirectes.


Approvisionnement

Atelier 1

Atelier 2

Distribution

Administration

870,00

11 050,00

4 620,00

2 940,00

2 130,30

Nature de lUO

Kg de matire achete

Heure
de MOD

Heuremachine

Produit
vendu

100 de CPPV

Nombre dUO

1 450

650

660

1 400

355,05 (1)

Cot de lUO

0,60

17,00

7,00

2,10

6,00

Total aprs rpartition secondaire

(1) Cot de production des produits vendus exprim en centaines deuros, soit : (15 892,50 + 19 612,50)/100
(voir 4.f.).

4. Chirez les direntes tapes nonces la question 2 (dans la mesure du


possible, prsentez vos calculs sous forme de tableaux en fournissant tous les
calculs justicatifs).
a. Cots dachat des matires achetes (entres de la che de stock)
Matire A
Quantit

Matire B

Cot
unitaire

Montant

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Achats (au prix dachat)

600

2,10

1 260,00

850

3,75

3 187,50

Approvisionnement

600

0,60

360,00

850

0,60

510,00

Cots dachat

600

2,70

1 620,00

850

4,35

3 697,50

b. Fiches de stock des matires


Matire A
Quantit

Cot
unitaire

Matire B
Montant

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Stock initial

200

2,50

500,00

150

4,15

622,50

Achats

600

2,70

1 620,00

850

4,35

3 697,50

Total

800

2,65

2 120,00

1 000

4,32

4 320,00

Consommation

600

2,65

1 590,00

550

4,32

2 376,00

Stock nal

200

2,65

530,00

450

4,32

1 944,00

Total

800

2,65

2 120,00

1 000

4,32

4 320,00

c. Cots dachat des matires consommes (sorties de la che de stock)


Voir ches de stock ci-dessus.

54

Le pilotage par les cots

163165_051-070.indd 54

7/10/2014 7:03:00 PM

CHAPITRE

6
d. Cots de production des produits fabriqus (entres de la che de stock)
Produit P1

Produit P2
Quantit

Cot
unitaire

Montant

397,50

450

2,65

1 192,50

4,32

1 080,00

300

4,32

1 296,00

250

12,00

3 000,00

400

12,00

4 800,00

250

17,00

4 250,00

400

17,00

6 800,00

MOD atelier 2

125

15,00

1 875,00

200

15,00

3 000,00

Charges indirectes atelier 2

220

7,00

1 540,00

440

7,00

3 080,00

Cot de production
des produits fabriqus

500

24,28

12 142,50

800

25,21

20 168,50

Quantit

Cot
unitaire

Matire A consomme

150

2,65

Matire B consomme

250

MOD atelier 1
Charges indirectes atelier 1

Montant

e. Fiches de stock des produits


Produit P1
Quantit

Cot
unitaire

Produit P2
Montant

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Stock initial

200

24,86

4 972,50

350

28,30

9 904,00

Production

500

24,28

12 142,50

800

25,21

20 168,50

Total

700

24,45

17 115,00

1 150

26,15

30 072,50

Ventes

650

24,45

15 892,50

750

26,15

19 612,50

Stock nal

50

24,45

1 222,50

400

26,15

10 460,00

Total

700

24,45

17 115,00

1 150

26,15

30 072,50

f. Cots de production des produits vendus (sorties de la che de stock)


Voir les ches de stock ci-dessus.
g. Cots de revient et rsultats analytiques
Produit P1
Cots de revient

Produit P2

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Cot de production des


produits vendus

650

24,45

15 892,50

750

26,15

19 612,50

Distribution

650

2,10

1 365,00

750

2,10

1 575,00

Administration

158,925

6,00

953,55

Cots de revient

650

28,02

18 211,05

Rsultats
analytiques

196,125

6,00

1 176,75

750

29,82

22 364,25

Produit P1
Quantit

Cot
unitaire

Produit P2
Montant

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Chire daaires

650

32,00

20 800,00

750

36,00

27 000,00

Cots de revient

650

28,02

18 211,05

750

29,82

22 364,25

Rsultats analytiques

650

3,98

2 588,95

750

6,18

4 635,75

Les cots complets par la mthode des centres danalyse

163165_051-070.indd 55

55

7/10/2014 7:03:00 PM

CHAPITRE

6
mnes

A P P L I C AT I O N

p.117

] MDI SA

Cot de revient et rsultat analytique

1. Prsentez le tableau de rpartition des charges indirectes.


(En k)
Rpartition primaire
Prestations connexes

4 670
98

Emboutissage
6 380
98

2 680

536

Prestations
Entretien
connexes
980
2 582
980
98

Usinage

Montage Finition Distribution


3 680
98

890
98

1 100
490

536

536

536

536

5 304

7 014

4 314

1 524

2 126

Nature de lUO

Heuremachine

Heuremachine

Heureouvrier

Heureouvrier

Produit
vendu

Nombre dUO

2 000

2 505

2 876

762

8 504

Cot de lUO (en k)

2,652

2,80

1,50

2,00

0,25

Entretien
Total aprs rpartition secondaire

2.Calculez le cot de revient des ensembles E23.


Remarque : en labsence de stock, il est possible de calculer directement le cot
de revient de la commande.
Quantits

Cot unitaire

Montant
84 360

Matires consommes

90 680

Main-duvre directe
Usinage
Emboutissage
Montage
Finition
Cot de production
Distribution
Cot de revient

18
30
26
8
500
500
500

2 652
2 800
1 500
2 000
723,55
250
973,55

47 736
84 000
39 000
16 000
361 776
125 000
486 776

3.Calculez le rsultat prvisionnel ralis sur cette commande.


Marge unitaire sur cot de production = Prix de vente Cot de production = 40 %
du cot de production
Do, prix de vente : 1,4 Cot de production = 1,4 723,55 = 1 012,97
Rsultat : 50 (1 012,97 973,55) = 1 971

mnes

A P P L I C AT I O N

p.118

] SRIC

Cot de production Produits rsiduels


Calculez le cot de production du Gardil .
Cot de production des dchets :
D2 : 600 0,52 60 % = 187,20
56

Le pilotage par les cots

163165_051-070.indd 56

7/10/2014 7:03:01 PM

CHAPITRE

6
D3 : 1 200 1 = 1 200
Cot de production du Gardil :
Matires consommes
Matires consommables
Dchet D3 incorpor

Quantits

Cot unitaire

Montant

25 000
200
1 000

1,20
15
1

30 000,00
3 000,00
1 000,00
100 000,00

Charges directes de production

67 000,00

Charges indirectes de production

400,00

+ Cot dpuration de D1

201 400,00

Cot de production global


Cot de D2
Cot de D3
Cot de production du Gardil

600
1 200
23 000

0,312
1
8,70

187,20
1 200,00
200 012,80

Remarque : la solution retenue ici (dduction du cot de production de D2) suppose que lon souhaite calculer par ailleurs le rsultat analytique ralis sur D2.
Une autre solution consisterait dduire du cot de production global le chire
daaires ralis sur D2 :
Cot de production du Gardil : 201 400 (600 0,52) 1 200 = 199 888

mnes

A P P L I C AT I O N

] Agde-Marine

p.119

Cots de revient et rsultats analytiques Coecients dquivalence


Calculez les cots et rsultats analytiques globaux et unitaires pour le mois de
fvrier par type de PAV.
a. Tableau de rpartition des charges indirectes
Extrusion
Totaux
Nature de lUO
(ou assiette
de frais)
Nombre dUO
(ou montant de
lassiette de frais)
Cot de lUO (ou
taux de frais)

Moussage

79 200

38 250
Kg de
Monobloc
mousse
type
consomme

Revtement

Finition

Administration

Distribution

25 200

117 454

58 727

50 295

Kg dpoxy
consomm

CPPV

CPPV

CPPV

2 200 (1)

21 250

3 000

587 268 (2)

587 268 (2)

587 268 (2)

36,00

1,80

8,40

0,20

0,10

0,0856

(1) 2 200 = (400 1) + (850 1,5) + (300 1,75)


(2) 587 268 = 88 900 + 307 008 + 191 360 (voir calculs infra)

Les cots complets par la mthode des centres danalyse

163165_051-070.indd 57

57

7/10/2014 7:03:01 PM

CHAPITRE

6
b. Cots de production des PAV et CMUP
Junior
Quantit

Cot
unitaire

Slalom
Montant

Quantit

Cot
unitaire

Ultra Speed
Montant

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Polythylne

4 000

2,40

9 600 12 750,00

2,40

30 600

4 500

2,40

10 800

Mousse

4 000

3,00

12 000 12 750,00

3,00

38 250

4 500

3,00

13 500

3 000

5,00

15 000

poxy
MOD

400

30,00

12 000

1 487,50

30,00

44 625

750

30,00

22 500

Grement voile

400

118,00

47 200

850,00

160,00

136 000

300

220,00

66 000

Total charges
directes

80 800

249 475

127 800

Extrusion

400

36,00

14 400

1 275

36,00

45 900

525

36,00

18 900

Moussage

4 000

1,80

7 200

12 750

1,80

22 950

4 500

1,80

8 100

3 000

8,40

25 200

Revtement
Total charges
indirectes
Cots de production des PAV
fabriques

21 600

400

256,00

102 400

68 850

850

374,50

318 325

52 200

300

600,00

180 000

Stocks initiaux

50

238,00

11 900

20

370,15

7 403

30

578,00

17 340

Calcul CMUP

450

254,00

114 300

870

374,40

325 728

330

598,00

197 340

c. Cots de revient et rsultats analytiques


Junior

Cots
de production des PAV
vendues

58

Slalom

Quantit

Cot
unitaire

Montant

350

254,00

88 900

Quantit

820

Ultra Speed

Cot
unitaire

Montant

374,40

307 008

Quantit

Cot
unitaire

320

598,00

Montant

191 360

Finition

88 900

0,20

17 780

307 008

0,20

61 402

191 360

0,20

38 272

Administration

88 900

0,10

8 890

307 008

0,10

30 701

191 360

0,10

19 136

Distribution

88 900

0,0856

7 610

307 008

0,0856

26 280

191 360

0,0856

16 380

Cots de
revient

350

351,94

123 180

820

518,77

425 391

320

828,59

265 148

Chires
daaires

350

330,00

115 500

820

680,00

557 600

320

1 040,00

332 800

Rsultats
analytiques

350

21,94

7 680

820

161,23

132 209

320

211,41

67 652

Le pilotage par les cots

163165_051-070.indd 58

7/10/2014 7:03:01 PM

CHAPITRE

6
mnes

A P P L I C AT I O N

] SAM

p.120

Cot de revient Rapprochement avec la comptabilit nancire Choix des


units duvre Incidence sur le rsultat de la mthode de valorisation des
sorties de stock

1.Retrouvez les cots de revient annoncs par Jean-Claude Delage pour les produits MOD 2 et MOD 3. Quel est le rsultat du mois de janvier N tel quil a t
dtermin par la comptabilit de gestion ?
Tableau de rpartition des charges indirectes : en posant x et y respectivement
gaux aux totaux rpartir des centres auxiliaires Entretien et nergie , nous
obtenons :
x = 8 800 + 0,05y
y = 21 000 + 0,30x
Solution obtenue en rsolvant par substitution le systme dquations :
x = 10 000 et y = 24 000.
Entretien

nergie

Rpartition primaire
Entretien

Approvisionnement

Atelier 1

Atelier 2

Distribution

8 800

21 000

10 300

24 168

32 280

25 612

10 000

3 000

500

3 000

3 000

500

1 200

24 000

1 200

12 000

9 600

12 000

39 168

44 880

26 112

Heure de
MOD

Heuremachine

340

240

4 352

115,20

187,00

6,00

nergie
Total aprs rpartition
secondaire
Nature de lUO

Kg de matire
achete

Nombre dUO

15 000

Cot de lUO

0,80

Quantits
vendues

Fiches de stock des matires premires :


Tles
Quantit
Stock initial
Achats

16 000
9 000

Cot
unitaire
(en )

Prols
Cot
unitaire
(en )

Montant
(en )

Montant
(en )

Quantit

2,30

36 800,00

2 000

3,60

2,80 (1)

25 200,00

6 000

4,00 (2)

24 000,00

7 200,00

Boni

20

2,48

49,60

Total

25 020

2,48

62 049,60

8 000

3,90

31 200,00

Consommation

11 500

2,48

28 520,00

7 420

3,90

28 938,00

Stock nal rel

13 520

2,48

33 529,60

570

3,90

2 223,00

10

3,90

39,00

8 000

3,90

31 200,00

Mali
Total

25 020

2,48

62 049,60

(1) 2,00 + 0,80 de charges indirectes dapprovisionnement


(2) 3,20 + 0,80 de charges indirectes dapprovisionnement
Les cots complets par la mthode des centres danalyse

163165_051-070.indd 59

59

7/10/2014 7:03:02 PM

CHAPITRE

6
Cots de production des modules termins :
MOD 2
Quantit

Cot
unitaire
(en )

MOD 3
Montant
(en )

Quantit

Cot
unitaire
(en )

Montant
(en )

Tles consommes

7 200

2,48

17 856

4 300

2,48

10 664

Prols consomms

4 840

3,90

18 876

2 580

3,90

10 062

MOD Atelier 1

215

64,00

13 760

125

64,00

8 000

Centre Atelier 1

215

115,20

24 768

125

115,20

14 400

MOD Atelier 2

640

72,00

46 080

210

72,00

15 120

Centre Atelier 2

120

187,00

22 440

120

187,00

22 440

Cot de production
de la priode
En-cours nal
Cots de production
des produits termins

2 420

59,30

143 780

80 686

274

190

143 506

860

93,60

80 496

Fiches de stock des modules termins :


MOD 2
Quantit

Cot
unitaire
(en )

MOD 3
Montant
(en )

Quantit

Cot
unitaire
(en )

Montant
(en )

Stock initial

1 045

54,99

57 464,00

410

83,69

34 312,00

Production

2 420

59,30

143 506,00

860

93,60

80 496,00

Total

3 465

58,00

200 970,00

1 270

90,40

114 808,00

Ventes

3 200

58,00

185 600,00

1 152

90,40

104 140,80

265

58,00

15 370,00

118

90,40

10 667,20

3 465

58,00

200 970,00

1 270

90,40

114 808,00

Stock nal rel


Total

Les charges de distribution tant de 6 par unit vendue, on retrouve donc bien
les cots de revient annoncs, soit :
MOD 2 : 58 + 6 = 64 ;
MOD 3 : 90,40 + 6 = 96,40 .
Rsultats analytiques et rsultat de la comptabilit de gestion :
MOD 2

60

MOD 3

Quantit

Cot
unitaire
(en )

Montant
(en )

Quantit

Cot
unitaire
(en )

Montant
(en )

Chires daaires

3 200

80,00

256 000,00

1 152

94,00

108 288,00

Cots de revient

3 200

64,00

204 800,00

1 152

96,40

111 052,80

Rsultats analytiques

3 200

16,00

51 200,00

1 152

2,40

2 764,80

Le pilotage par les cots

163165_051-070.indd 60

7/10/2014 7:03:02 PM

CHAPITRE

6
Le rsultat de la comptabilit de gestion est identique au rsultat de la comptabilit nancire :
Rsultat de la comptabilit de gestion = Somme des rsultats analytiques par produit + Dirence de traitement comptable avec dirence de traitement comptable = Dirence dincorporation + Dirence dinventaire
Rsultat de la comptabilit de gestion = (51 200,00 2 764,80) + 49,60 (boni sur
stock de tle) 39,00 (mali sur stock de prols) 3 040,00 (charge non incorporable) + 10 000 (lments suppltifs) = 55 405,80

2.Que vous suggre la comparaison entre la valeur comptable des stocks (inventaires permanents) et leur valeur relle ?
Linventaire physique est indispensable car on constate toujours des dirences
entre les existants en stock et le stock thorique (calcul) donn par les inventaires permanents.

3.Prsentez le compte Rsultat la n janvier N et en rapprochez-en le solde


du rsultat obtenu en comptabilit de gestion.
Dbit
Achats
Tle
Prols
Variations de stocks (SI SF rel)
Tle
Prols
Charges de personnel

Compte de rsultat de janvier N


Production vendue
18 000,00
MOD 2
19 200,00
MOD 3
Production stocke (SF rel SI)
3 270,40
MOD 2
4 977,00
MOD 3
En-cours

Atelier 1

21 760,00

Atelier 2

61 200,00

Charges indirectes (hors lments


suppltifs)
Dotations aux provisions
Total des charges
Solde crditeur (bnce)
Total gnral

Crdit
256 000,00
108 288,00
42 094,00
23 644,80
464,00

112 160,00
3 040,00
243 607,40
55 405,80
299 013,20

Total des produits

299 013,20

Solde dbiteur (perte)


Total gnral

299 013,20

4.Quels seraient les cots de revient si lunit duvre de latelier 1 tait lheuremachine et celle de latelier 2, lheure de main-duvre directe ? Ne prsentez
pas le calcul complet des cots de revient ; tenez compte seulement des modications rsultant du changement dunit duvre.
La n du tableau de rpartition serait :
Total aprs rpartition secondaire
Nature de lunit duvre
Nombre dunits duvre
Cot de lunit duvre

Atelier 1

Atelier 2

39 168
Heure-machine
960
40,80

44 880
Heure de MOD
850
52,80

Les cots complets par la mthode des centres danalyse

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61

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CHAPITRE

6
Nouvelle valuation des en-cours dans latelier 1 :
modules MOD 2 en cours : 274 (1 115,20) + (1,75 40,80) = 230,20 ;
modules MOD 3 en cours : 190 (0,75 115,20) + (1,50 40,80) = 164,80 .
Do les nouveaux cots de production :
MOD 2
Quantit
Tles consommes

7 200

Prols consomms

Cot
unitaire
(en )

MOD 3
Montant
(en )

Quantit

2,48

17 856,00

4 300

Cot
unitaire
(en )

Montant
(en )

2,48

10 664,00

4 840

3,90

18 876,00

2 580

3,90

10 062,00

MOD Atelier 1

215

64,00

13 760,00

125

64,00

8 000,00

Centre Atelier 1

600

40,80

24 480,00

360

40,80

14 688,00

MOD Atelier 2

640

72,00

46 080,00

210

72,00

15 120,00

Centre Atelier 2

640

52,80

33 792,00

210

52,80

11 088,00

Cot de production de
la priode
En-cours nal
Cot de production des
produits termins

2 420

63,89

154 844,00

69 622,00

230,20

164,80

154 613,80

860

80,76

69 457,20

Le cot de production des MOD 2 a augment de :


154 613,80 143 506 = 11 107,80 .
Celui des MOD 3 a diminu de : 80 496 69 457,20 = 11 038,80 .
En faisant abstraction des stocks, le changement dunit duvre va diminuer le
bnce ralis sur MOD 2 et rendre MOD 3 bnciaire. Pour donner des chires
plus prcis, il faudrait recalculer la valeur des stocks initiaux en employant la nouvelle mthode, ce que les donnes ne permettent pas de faire ici.

5. partir des rsultats obtenus, portez un jugement sur la mthode des centres
danalyse utilise par la SAM. Indiquez son intrt et les risques quelle peut faire
encourir.
Lintrt de ce type de calcul rside dans le fait quil sagit dun cot complet, cest-dire que toutes les charges (directes et indirectes) sont imputes ou aectes aux
dirents produits.
Ce cas met en avant certains risques lis lutilisation de la mthode des centres
danalyse et les prcautions ncessaires pour les viter.
Il sagit particulirement du choix des cls de rpartition et des units duvre.
On constate ici que le changement dunit duvre peut rendre bnciaire ou dcitaire un produit donn.
Si les cots de revient servent la xation des prix de vente, un mauvais choix
ce niveau peut conduire une mauvaise politique de prix, et donc des erreurs
commerciales.
Dautres mthodes de calcul en cots complets sont envisageables (par exemple,
la mthode ABC).
62

Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

6. M. Cinquin suggre dutiliser la mthode DEPS pour valoriser les sorties de


stocks. A-t-il raison ? Quelle serait lincidence sur les rsultats de ladoption de
cette mthode ?
En priode de hausse des prix, la mthode DEPS a pour eet daugmenter les cots
de revient de la priode et de diminuer la valeur des stocks nals (en comptabilit de
gestion et non en comptabilit nancire car elle nest pas autorise par le PCG).
Dans lexemple prcdent, voici ce que deviendraient les consommations de tles
et de prols :
CUMP

DEPS

Tles

28 520
(voir la che de stock)

9 000 kg 2,80 et 2 500 kg


2,30 , soit 30 950

Prols

28 938
(voir la che de stock)

6 000 kg 4,00 et 1 420 kg


3,60 , soit 29 112

Si lobjectif de M. Cinquin est diminuer ses cots de revient calculs, le choix de la


mthode DEPS est inappropri ; par contre, les cots ainsi calculs retent davantage la ralit des cots venir.

mnes

A P P L I C AT I O N

p.124

] Entreprise Fasel

Cot de revient Produits rsiduels En-cours Sorties de stock au cot approch

1. Prsentez le tableau de rpartition des charges indirectes, aprs la rpartition secondaire.


Figure 6.1 Processus de production

Matire M

D1 vendable
Atelier 1

Matire N

Semi-produit
P
D2 sans valeur

Atelier 2
F
Atelier 3

Sous-produit
S

x = total rpartir du centre Personnel


y = total rpartir du centre nergie
z = total rpartir du centre tude
x = 96 000
1
2
x+
z
y = 100 200 +
20
10
2
1
x+
y
z = 53 400 +
20
10
Les cots complets par la mthode des centres danalyse

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63

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CHAPITRE

6
Soit, en remplaant x par sa valeur dans les deux autres quations :
2
y = 105 000 +
z
10
1
y
z = 63 000 +
10
Do, aprs rsolution du systme, x = 96 000, y = 120 000 et z = 75 000.
Centres auxiliaires
Personnel

Centres principaux

nergie

tude

ApprovisionAtelier 1
nements

Atelier 2

Atelier 3 Distribution

Totaux
primaires
(en )

96 000

100 200

53 400

73 125

122 120

176 280

53 100

34 140

Personnel

96 000

4 800

9 600

14 400

14 400

19 200

9 600

24 000

120 000

12 000

24 000

12 000

12 000

12 000

48 000

15 000 75 000

7 500

22 500

15 000

7 500

7 500

119 025

171 020

222 480

82 200

113 640

nergie
tude
Totaux
secondaires
(en )

2.Calculez le cot approch des matires M et N consommes par latelier 1 au


cours de la priode.
La consommation de matires de la priode concerne la production de 5 000 produits semi-nis P termins laquelle il faut soustraire les 70 units den-cours initial (la matire ayant t incorpore au cours de la priode prcdente) et ajouter
les 90 units den-cours nal (la matire tant incorpore ds le dbut de la fabrication). La consommation de matires de la priode a donc t celle ncessaire la
production de : 5 000 70 + 90 = 5 020 produits semi-nis P.
Chaque unit de P incorpore 18 kg de matires M et N dans la proportion d1 kg
de matire M pour 2 kg de matire N, soit 6 kg de matire M et 12 kg de matire
N par produit semi-ni P.
Cot approch de la matire M consomme : 5 020 6 7 = 210 840
Cot approch de la matire N consomme : 5 020 12 5 = 301 200

3. Prsentez les comptes dinventaire permanent des matires M et N tenus


comme suit :
pour les entres : aux cots rels ;
pour les sorties : aux cots approchs ;
avec les corrections ncessaires en n de priode.
Cot dachat de la matire M achete :
158 300 + 119 025/3 = 197 975 pour 27 500 kg
Cot dachat de la matire N achete :
189 350 + 119 025 2/3 = 268 700 pour 54 000 kg
Avec 158 300 = (12 000 5,6) + (6 000 6) + (9 500 5,8)
et 189 350 = (16 000 3,5) + (19 000 3,45) + (10 000 3,54) + (9 000 3,6)
64

Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

6
Matire M
Quantit
Stock initial

Cot unitaire
(en )

Matire N
Montant
(en )

Quantit

Cot unitaire
(en )

Montant
(en )

8 500

6,69

56 905

16 000

4,78

76 400

Achats

27 500

7,20

197 975

54 000

4,98

268 700

Total

36 000

7,08

254 880

70 000

4,93

345 100

Consommation

30 120

210 840

60 240

301 200

Stock nal

5 880

7,08

41 630,40

9 760

4,93

48 116,80

30 120 0,08
(7,08 7)

2 409,60

60 240 0,07
(4,93 5)

4 216,80

7,08

254 880

4,93

345 100

Dirence
dincorporation
Total

36 000

70 000

Les sorties tant valorises un cot approch, il apparat une dirence dincorporation unitaire sur matires consommes gale la dirence entre le CMUP et
le cot approch.

4.Pour latelier 1 :
a. dterminez la rpartition des 10 060 heures alloues pour la priode.
Le temps allou pour raliser intgralement un produit semi-fini P est de
2 heures.
En-cours initial : si le degr dachvement est de x %, la main-duvre incorporer au cours de la priode est de (1 x %). Temps allou pour achever len-cours
initial : [(80 % 30) + (60 % 25) + (40 % 15)] 2 = 90 heures.
Produits commencs et achevs au cours de la priode : sur les 5 000 produits
achevs, 70 taient en cours lors de la priode prcdente, donc : 5 000 70
= 4 930 produits semi-nis P ont intgralement t produits au cours du trimestre. Temps allou correspondant : 4 930 2 = 9 860 heures.
En-cours nal : temps allou pour dbuter lencours nal : [(60 % 30) + (50 %
40) + (85 % 20)] 2 = 110 heures.
Vrication : temps total allou = 90 + 9 860 + 110 = 10 060 heures.

b. dterminez les charges indirectes de latelier 1 imputes :


imputation aux produits semi-nis P achevs au 31 dcembre :
90 + 9 860
= 169 150
171 020
10 060
imputation aux produits semi-nis P encours au 31 dcembre :
110
= 1 870
171 020
10 060

c. dterminez le cot de la main-duvre directe en tenant compte de la


prime ventuelle qui sera verse en fonction des heures conomises.
Temps conomis = Temps allou Temps de travail rel
Temps conomis = 10 060 (2 750 + 2 850 + 2 800) = 1 660 heures
Cot rel de la main-duvre : 885 280 + (1 660 30) = 935 080
Les cots complets par la mthode des centres danalyse

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65

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CHAPITRE

6
d. calculez le cot de production des en-cours de produits semi-nis P au
31 dcembre. La main-duvre directe dtermine ci-dessus tant rpartie
entre les produits P achevs et les produits P en-cours au 31 dcembre en
proportion des heures alloues.
Quantit

Cot unitaire
(en )

Montant
(en )

Matire M

90 6

3 780,00

Matire N

90 12

5 400,00

Main-duvre directe

110

935 080/10 060 =


92,95

10 224,53

Atelier 1

110

171 020/10 060


= 17

1 870,00

Cot de production de len-cours nal

90

236,38

21 274,53

e. dterminez le cot de production des 5 000 produits semi-nis P termins au 31 dcembre.


Cot de production des produits termins = Cot de production de la priode + Encours initial En-cours nal
Quantit

Cot unitaire
(en )

Montant
(en )

Matire M

5 020 6

210 840,00

Matire N

5 020 12

301 200,00

Main-duvre directe

10 060

92,95

935 080,00

Atelier 1

10 060

17

171 020,00

+ Frais denlvement du dchet D2

+ 3 768,50

Cot de production de D1

22 000 2 855,10
= 19 144,90

Cot de production du trimestre

1 602 763,60

+ En-cours initial

70

+ 9 500,00

En-cours nal

90

21 274,53

Cot de production des produits seminis P achevs

5 000

318,20

1 590 989,07

5. Pour le sous-produit S vendu 120 000 , et qui ne procure aucun bnce,


dterminez son cot de production thorique : les charges indirectes de latelier 2 qui lui sont imputes seront trouves par dirence.
Cot de revient = chire daaires (pas de bnce) = 120 000
Cot de production la sortie de latelier 3 = Cot de revient Distribution
Cot de production la sortie de latelier 3 : 120 000 (113 640/6) = 101 060
En retranchant les charges directes et indirectes de latelier 3, nous obtenons les
charges indirectes de latelier 2 imputes au sous-produit S :
66

Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

6
Charges indirectes de latelier 2 imputes au sous-produit S : 101 060 15 980
(MOD) 82 200 (atelier 3) = 2 880

6.Dterminez le cot de production des 5 400 produits nis F achevs dans latelier 2 au cours de la priode.
Calcul du CMUP du produit semi-ni P :
Quantit

Cot unitaire
(en )

Montant
(en )

Stock initial

1 000

330,00

330 000,00

Production

5 000

318,20

1 590 989,07

Total

6 000

320,16

1 920 989,07

Quantit

Cot Unitaire
(en )

Montant
(en )

Produit semi-ni

5 400

320,16

1 728 864,00

MOD atelier 2

6 000

75

Cot de production des produits F :

(222 480 2 880)


= 219 600,00

Atelier 2
Cot de production des produits F
fabriqus

450 000,00

5 400

444,16

2 398 464,00

7. Dterminez le rsultat analytique sur la vente des 5 200 produits nis F au


cours de la priode.
Calcul du CMUP du produit F :
Quantit

Cot unitaire
(en )

Montant
(en )

Stock initial

300

406,00

121 800,00

Production

5 400

444,16

2 398 464,00

Total

5 700

442,15

2 520 264,00

Quantit

Cot unitaire
(en )

Montant
(en )

5 200

442,15

2 299 180,00

Cot de revient et rsultat analytique sur le produit F :

Cot de production des produits F


vendus

113 640 5/6


= 94 700,00

Distribution
Cot de revient

5 200

460,36

2 393 880,00

Chire daaires

5 200

520,00

2 704 000,00

Rsultat analytique

5 200

59,64

310 120,00

Les cots complets par la mthode des centres danalyse

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67

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CHAPITRE

6
mnes

A P P L I C AT I O N

p.126

] Alsace Composites SA

Cot de revient dune commande Rapprochement avec la comptabilit


nancire

1.Calculez les cots dachat des composants et des matires.


Matires M :
Achats : 100 135 =
16 200
=
Logistique :
4
Cot dachat (100 kg) :
Composants C1 :
Achats : 150 216 =

13 500,00
4 050,00
17 550,00
32 400,00

150
=
Logistique : (16 200 4 050)
150 + 50
Cot dachat (150 units)
Composants C2 :
Achats : 50 190 =
50
=
Logistique : (16 200 4 050)
150 + 50
Cot dachat (50 units)

9 112,50
41 512,50
9 500,00
3 037,50
12 537,50

2.Prsentez les comptes de stocks. Les dirences dinventaire seront values


au cot moyen pondr.
Composants C1 :
Entres

Sorties
Cot unitaire
(en )

Montant
(en )

52 499,50 Consommation 312

235,03

73 329,36

41 512,50 Stock nal rel

86

235,03

20 212,58

Mali

235,03

470,06

400

235,03

94 012,00

Cot unitaire
Qt
(en )

Montant
(en )

Stock initial

250

210,00

Achats

150

276,75

Libell

Totaux

400

235,03

Libell

94 012,00 Totaux

Qt

Composants C2 :
Entres

Sorties

204,34

15 938,52

91

204,34

18 594,94

204,34

204,34

170

204,34

34 737,80

Cot unitaire
(en )

Stock initial

120

185,00

22 200,30 Consommation

78

50

250,75

12 537,50 Stock nal rel

Libell

Mali
Totaux
68

Montant
(en )

Qt

Achats

Montant
(en )

Cot unitaire
(en )

Libell

170

204,34

34 737,80 Totaux

Qt

Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

6
Matires M :
Entres

Sorties

Libell

Qt

Cot unitaire
(en )

Stock initial

100

172,00

Achats

100

175,50

173,75

205

173,75

Boni
Totaux

Cot unitaire
(en )

Montant
(en )

17 200,00 Consommation 126

173,75

21 892,50

17 550,00 Stock nal rel

79

173,75

13 726,25

205

173,75

35 618,75

Montant
(en )

Libell

Qt

868,75
35 618,75 Totaux

Matires consommables :
Entres
Libell

Sorties
Montant

Libell

Montant

Stock initial

23 450,00

Consommation

31 000,00

Achats

20 200,00

Stock nal

12 650,00

Totaux

43 650,00

Totaux

43 650,00

3.Calculez le cot de production, le cot hors production et le cot de revient


des ensembles E fabriqus et vendus en mars.
Remarque : la production tant ralise sur commande, il ny a pas de stocks de
produits nis, ce qui permet de calculer directement le cot de revient.
Quantit

Cot unitaire
(en )

Montant
(en )

Composants C1

312

235,03

73 329,36

Composants C2

78

204,34

15 938,52

Matire M

126

173,75

21 892,50

MOD atelier 1

400

39,00

15 600,00

MOD atelier 2

1 100

28,60

31 460,00

MOD atelier 3

450

39,50

17 775,00

Atelier 1

400

40 000,00

Atelier 2

1 800

63 000,00

Atelier 3

2 500

106 000,00
384 995,38

Cot de production (a)


Distribution

384 995,38

35 750,00

Administration

384 995,38

27 000,00

Autres frais

384 995,38

7 210,00

Cot hors production (b)


Cot de revient (a + b)

69 960,00
454 955,38

Les cots complets par la mthode des centres danalyse

163165_051-070.indd 69

69

7/10/2014 7:03:04 PM

CHAPITRE

4.Dterminez le rsultat sur les ensembles E.


Rsultat = 663 485,00 454 955,38 = 208 529,62

5.Confrontez ce rsultat celui trouv au compte de rsultat, qui est un bnce


de 207 311,05 .
Dirence de traitement comptable

Rsultat analytique

+
208 529,62

Mali sur composants C1

470,06

Mali sur composants C2

204,34

Boni sur matires M

868,75

lments suppltifs

2 000,00

Charges non incorporables

4 300,00

Produits non incorpors

887,08

Rsultat de la comptabilit nancire

207 311,05

Total gnral

212 285,45

212 285,45

La concordance entre comptabilit de gestion et comptabilit nancire est bien


vrie.

70

Le pilotage par les cots

163165_051-070.indd 70

7/10/2014 7:03:04 PM

CHAPITRE

7
Les cots complets
base dactivits

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Montavit

p.144

Cot des inducteurs

1.Compltez le tableau de rpartition des charges indirectes (Annexe 1).


Approvisionnement

Assemblage

Administration

Total aprs rpartition


secondaire

1 080 000

4 218 750

191 745

Nature UO ou assiette
de frais

Nombre de composants achets

Heures machine

Cot de production
des produits vendus
(CPPV)

Nombre UO ou valeur
de lassiette de frais

54 000 000

1 875

15 978 750 (1)

Cot UO ou taux de
frais

0,02

2 250

0,012

54 000 000 = [(80 + 120 + 120) 120 000] + [(60 + 80 + 50 + 50 + 50 + 50 + 50)


40 000]
1 875 = (120 000/96) + (40000 / 64)
(1) 15 978 750: cf. question 3.

2.Calculez le cot dachat unitaire de chaque catgorie de composant.


Lunit duvre du centre Approvisionnement tant le composant achet, le cot
dachat de chaque composant est gal son prix dachat major de 0,02 .

3.Calculez, en utilisant la mthode des centres danalyse, les cots de revient, les
rsultats analytiques et la protabilit (Rsultat / chire daaires) des 120000
X300 et des 40000 X700.

Les cots complets base dactivits

163165_071-086.indd 71

71

7/10/2014 7:02:32 PM

CHAPITRE

X300 (Production: 120 000 units)


Q
CU
M

C1

9600000

0,11

1056000

C2
C3

14400000

0,18

14400000

2400000

0,24

576000

3200000

0,41

1312000

2000000

0,21

420000

2592000

C4
C5

X700 (Production: 40 000 units)


Q
CU
M

0,26

3744000

C6
C7

2000000

0,15

300000

C8

2000000

0,32

640000

C9

2000000

0,14

280000

2000000

0,42

840000

C10
Total

composants
Assemblage
1250
CPPF = CPPV
120000
Admin.
10204500
Cot de revient
120000
Chire daaires 120000
Rsultat
120000
Protabilit

7392000

4368000

2250
85,0375
0,012
86,0580
115
28,9421

2812500
10204500
122454
10326954
13800000
3473046
25,2%

625
40000
5774250
40000
40000
40000

2250
144,3563
0,012
146,0885
180
33,9115

1406250
5774250
69291
5843541
7200000
1356459
18,8%

CPPV total (valeur de lassiette de frais du centre Administration, cf. question 1):
10 204 500 + 5 774 250 = 15 978 750

4.Compltez le tableau de calcul des cots des inducteurs (Annexe 4).


Centres
danalyse

Activits

Ressources

Inducteurs

Volume

Cot

Approvisionnement

Gestion des
commandes

216 000

Nombre de
fournisseurs

10

21 600

Rception
livraisons

864 000

Nombre de caisses
livres

540 000

1,60

Planication

126 750

160 (1)

792,1875

880 (2)

4 650

63 915

Assemblage

Assemblage

Administration

Conception
Administration

Nombre de sries
Nombre de
manipulations =
4 092 000 Nombre de catgories
de composants
nombre de sries
127 830
Nombre de modles
63 915

Cot hors conception


15978750(3)
et administration

0,004

(1) : 160 = (120000 / 2 000) + (40000 / 400) = 60 + 100


(2) : = (3 x 60) + (7 x 100)
(3) Le montant global correspond au CPPV total (cf. question 3).
72

Le pilotage par les cots

163165_071-086.indd 72

7/10/2014 7:02:32 PM

CHAPITRE

5. Dnissez ce quest un inducteur non volumique et en citer un parmi ceux


qui sont utiliss par la socit Montavit.
Un inducteur non volumique a un cot qui est indpendant du volume de production, cest--dire des quantits produites. Le nombre de fournisseurs ou le nombre
de modles sont des inducteurs non volumiques.

6. Calculez, en utilisant la mthode ABC (comptabilit base dactivits), les


cots de revient, les rsultats analytiques et la protabilit (Rsultat / chire
daaires) de chaque type de carte mre.
X300 (Production: 120 000 units)

CU

C1

9600000

0,09 (1)

864000

X700 (Production: 40 000 units)


Q

CU

2400000

0,22

528000

3200000

0,39

1248000

C6

2000000

0,19

380000

C7

2000000

0,13

260000

C8

2000000

0,30

600000

C9

2000000

0,12

240000

C10
Total
composants
Gestion
commandes
Rception
livraisons
Planication

2000000

0,40

800000

C2
C3

14400000

0,16

2304000

C4
C5

Assemblage

14400000

3456000

6624000

4056000

21600

64800

21600

151200

384000

1,60

614400

156000

1,60

249600

60

792,1875

47531,25

100

792,1875

79218,75

180

Conception

1
8187731,25
Administration
(2)
Cot de revient
120000
Chire
120000
daaires
Rsultat
120000
Protabilit

0,24

4650

837000

700

4650

3255000

63915

63915

63915

63915

0,004

32750,925

7791018,75

0,004

31164,075

69,0366

8284397,18

40000

197,1524

7886097,83

115,00

13800000,00

40000

180,00

7200000,00

45,9634

5515602,83

40000

-17,1524

-686097,83

40,0%

-9,5%

(1) Les charges aectes ou rparties dans le centre Approvisionnement (approche fonctionnelle de la
mthode des centres danalyse) sont ventiles entre diverses activits dans la mthode ABC; de ce
fait, la notion de cot dachat na pas lieu dtre et les composants sont valus ici leur prix dachat.
(2) 8 187 731,25 = 6 624 000 + 64 800 + 614400 + 47 531,25 + 837 000

Les cots complets base dactivits

163165_071-086.indd 73

73

7/10/2014 7:02:33 PM

CHAPITRE

7.Expliquez do proviennent les dirences avec les rsultats obtenus la question 3. (Votre rponse devra sappuyer sur les caractristiques propres chaque
type de carte mre).
Bien videmment, le rsultat de lentreprise reste le mme puisque les charges recenses sont identiques. Cependant, les calculs eectus dans le cadre de la mthode
ABC aboutissent une perte ralise sur la carte X700. Plusieurs caractristiques
propres la carte X700 expliquent ce rsultat, principalement:
- sa production en petite quantit: de ce fait, le poids relatif des inducteurs non
volumiques est plus important. Par exemple, le cot unitaire de la conception
slve 1,60 (63915 / 40 000) pour une X700 contre 0,53 (63915 / 120 000)
pour une X300;
- sa plus grande complexit: la X700 ncessite 7 composants ce qui a un impact sur
le cot attribu des activits Gestion des commandes et Assemblage;
- sa production en petites sries: par exemple le cot unitaire de la planication
est de 1,98 (792 / 400) pour une X700 et de 0,40 (792 / 2 000) pour une X300.

8. Quel devrait tre le prix de vente de la carte X700 permettant cette dernire de dgager une protabilit de 12%?
Il sut de rsoudre (PV CR) / PV = 0,12 avec PV = prix de vente et CR = cot de
revient, soit PV = CR / 0,88 = 197,15 / 0,88 = 224 au lieu du prix actuel de 180 .

mnes

A P P L I C AT I O N

p.146

] Entreprise Chablis

Cot des inducteurs

1. partir des donnes des annexes 1 et 2, indiquez le montant unitaire des frais
de montage imputer aux produits dans le systme actuel de calcul de cot.
Calcul du nombre dunits duvre (heures de main-duvre directe) :
Produits

Temps unitaire

Production

0,025

600 000

Total
15 000

0,015

400 000

6 000

0,005

150 000

750

0,040

200 000

8 000

0,015

50 000

750

Total

30 500

Total des charges

15 250 000

Cot de lunit duvre

500

Pour obtenir limputation chaque produit, il sut de multiplier 500 par les temps
respectifs :
Produits
Cot unitaire

74

12,5

7,5

2,5

20

7,5

Le pilotage par les cots

163165_071-086.indd 74

7/10/2014 7:02:33 PM

CHAPITRE

2. Calculez le montant des frais de montage imputer si lon prend pour base
les activits indiques en annexe 3. Commentez et expliquez la provenance des
carts obtenus.
Les inducteurs de cot associs sont lheure de MOD pour lactivit manuelle et
lheure-machine pour lactivit automatique.
Cot des inducteurs :
Temps
MOD

Temps
machine

Produits

Temps
unitaire MOD

Temps unitaire
machine

Production

0,025

0,004

600 000

15 000

2 400

0,015

0,015

400 000

6 000

6 000

0,005

0,025

150 000

750

3 750

0,040

0,020

200 000

8 000

4 000

0,015

0,005

50 000

750

250

30 500

16 400

6 558 000

8 692 000

215,02

530

Volume inducteur
Charges
Cot de linducteur

Imputation aux produits : il sut de multiplier le cot des inducteurs par les temps
unitaires :
Produits

Inducteur h-MOD

Inducteur h-machine

Inducteur unitaire total

5,38

2,12

7,50

3,23

7,95

11,18

1,08

13,25

14,33

8,60

10,60

19,20

3,23

2,65

5,88

Comparaison entre les deux mthodes :


Produits

Ancienne

Nouvelle

12,50

7,50

7,50

11,18

2,50

14,33

20,00

19,20

7,50

5,88

La nouvelle mthode rduit limputation de charges indirectes aux produits A, D et


E fabrication manuelle. Au contraire, les produits B et C, qui consomment davantage dheures-machine, voient leur contribution alourdie.
Lancienne mthode, qui rpartissait toutes les charges en fonction des heures de
MOD, conduisait faire subventionner les produits faibles consommateurs de
main-duvre directe par les autres.

Les cots complets base dactivits

163165_071-086.indd 75

75

7/10/2014 7:02:33 PM

CHAPITRE

7
Lhypothse dhomognit des activits sur laquelle repose la mthode des centres nest pas vrie dans latelier Montage .

3.Calculez le montant des frais de montage imputer si lon prend pour base les
activits fournies par lannexe 4. tudiez et expliquez lorigine des carts obtenus avec la question 2.
Produits

Temps MOD

Temps machine

Nombre de sries

15 000

2 400

30

6 000

6 000

80

750

3 750

15

8 000

4 000

100

750

250

50

30 500

16 400

275

4 270 000

6 478 000

4 502 000

140

395

16 370,91

Volume inducteur
Charges
Cot de linducteur

On en dduit limputation aux produits en multipliant les temps unitaires par le


cot de ces inducteurs :
Produits

Heure-MOD

Heure machine

Nombre de sries

Total

3,50

1,58

0,82

5,90

2,10

5,93

3,27

11,30

0,70

9,88

1,64

12,21

5,60

7,90

8,19

21,69

2,10

1,98

16,37

20,45

Comparaison des rsultats :


Produits

Mthode 1

Mthode 2

7,50

5,90

11,18

11,30

14,33

12,22

19,20

21,69

5,88

20,45

La nouvelle mthode diminue le cot des articles A et C fabriqus en lots de grande


taille et augmente celui des produits fabriqus en lots de petite taille. Le lancement
de lots de fabrication donne naissance des charges qui sont indpendantes de la
taille des lots. En ne prenant pas en compte ces eets, on est amen faire subventionner les petites sries par les grandes.

76

Le pilotage par les cots

163165_071-086.indd 76

7/10/2014 7:02:33 PM

CHAPITRE

4.Donnez une conclusion sur les amliorations que la comptabilit par activits
peut apporter la connaissance des cots dans lentreprise.
La comptabilit analytique traditionnelle postule lhomognit des activits au
sein dun mme centre danalyse. Or, lobservation du fonctionnement rel de ces
centres montre que ce postulat nest pas toujours vri.
Une seule unit duvre (ici lheure de main-duvre) ne rend donc pas bien compte
du lien de causalit entre les produits et les charges quils consomment.
La mthode ABC, au contraire, fonde sur une analyse des processus et des activits, seorce de prendre en compte cette diversit des activits en associant chacune un inducteur de cots donn.
On pourrait objecter quil sagit dune simple multiplication des centres danalyse
et/ou des units duvre. Le plan comptable 1982 avait dailleurs prvu la possibilit dutiliser plusieurs units duvre dans un mme centre en subdivisant le centre en sections dotes chacune dune unit duvre spcique. En ralit, tel nest
pas le cas (bien que cela napparaisse pas dans cet exercice portant sur un seul centre) car on retrouvera souvent un mme inducteur de cot dans plusieurs activits appartenant des centres dirents.

mnes

A P P L I C AT I O N

] SA Meursault

p.147

Cot de revient (mthode ABC)

1.Calculez les cots des trois accessoires dans la nouvelle mthode.


Les calculs pralables eectuer sont les suivants :
chaque changement de couleur cote : 42 400/10 = 4 240 :
 A utilise 2 couleurs communes aux 3 accessoires, soit :
4 240 2 couleurs 1/3 = 2 827 pour A ;
 B utilise 8 couleurs, dont 2 (gris et bleu vert) sont communes aux trois accessoires et 6 communes deux modles. Do : 4 240 [2 couleurs 1/3 + 6 couleurs 1/2] = 15 547 pour B ;
 C utilise 10 couleurs dont deux communes aux trois modles, 6 communes
deux modles et deux spciques. Do : 4 240 [2 couleurs 1/3 + 6 couleurs
1/2 + 2 couleurs] = 24 027 pour C.
nombre de manipulations pour les changements de moule : il est gal au nombre
de lots par modle le nombre de couleurs par modle :
 pour A : 4 lots 2 couleurs = 8 manipulations ;
 pour B : 12 lots 8 couleurs = 96 manipulations ;
 pour C : 40 lots 10 couleurs = 400 manipulations.

Les cots complets base dactivits

163165_071-086.indd 77

77

7/10/2014 7:02:33 PM

CHAPITRE

7
Donc, au total : 8 + 96 + 400 = 504 manipulations, soit un cot par manipulation
de : 215 000/504 = 426,5873 ;
nombre de dizaine de lots :
 pour A : 4 lots, donc 1 inducteur ;
 pour B : 12 lots, donc 2 inducteurs ;
 pour C : 40 lots, donc 4 inducteurs.
Total : 1 + 2 + 4 = 7 dizaines de lots, soit un cot par dizaine de lots de :
159 000/7 = 22 714,2857 ;
nombre de lots = 4 + 12 + 40 = 56 lots, soit un cot par lot de :
(62 000 + 50 000)/56 = 2 000 :
 pour A : 4 2 000 = 8 000 ;
 pour B : 12 2 000 = 24 000 ;
 pour C : 40 2 000 = 80 000.
consommation des rfrences : le cot pour chaque rfrence est de :
150 000/14 = 10 714 :
 pour A : 1/3 pour les billes 1, 2/3 pour les colorants, 1/3 pour les fournitures,
soit : 10 714 (1/3 + 2/3 + 1/3) = 14 286 ;
 pour B : 1/3 pour les billes 1, 1/2 pour billes 2, (2/3 + 3) pour les colorants, 1/3
pour les fournitures, soit : 10 714 [1/3 + 1/2 + 2/3 + 3 + 1/3] = 51 786 ;
 pour C : 1/3 pour les billes 1, 1/2 pour les billes 2, 1 pour rglettes, (2/3 + 3 + 2)
pour les colorants, 1/3 pour les fournitures, soit : 10 714 (1/3 + 1/2 + 1 + 2/3
+ 3 + 2 + 1/3) = 83 929.
Do le tableau suivant :
Activits

Cot inducteur
(en )

Nombre de couleurs

10

4 240,1

Inducteur

Changement
couleur

42 401

Changement moule

215 000

Nombre de manipulations

504

426,5873

tude

85 227

Modle

28 409

Fabrication moules

159 000

Dizaine de lots

22 714,2857

56

2 000

14

10 714,2857

Conditionnement
Gestion clients
Gestion des lots

78

Volume
inducteur

Cot
(en )

62 000
+ 50 000 Nombre de lots
= 112 000

Gestion fournisseurs

150 000

Recherche clients

102 000

Administration

148 000

Nombre de rfrences

102 000
Cot ajout (voir dtail en dessous)

1 367 993

0,1082

Le pilotage par les cots

163165_071-086.indd 78

7/10/2014 7:02:34 PM

CHAPITRE

7
Le passage la comptabilit par activit ne se fait pas, pour linstant, dans tous
les centres. Il ne faut donc pas oublier les centres traditionnels : Approvisionnement , Assemblage et Finition .
A

Unitaire

Global

Achats

36,50

1 460 000

Approvisionnements

0,5183

20732

Unitaire

C
Global

Total

Unitaire

Global

52,4000 1 310 000

58,4000

700 800

3 470 800

0,7441

0,8293

9 951

49285

18602

Changement couleur

0,0707

2 827

0,6219

15547

2,0022

24027

42401

Changement moule

0,0853

3 413

1,6381

40952

14,2196

170 635

215 000

Modle

0,7102

28409

1,1364

28409

2,3674

28409

85227

Dizaine de lots

0,5679

22714

1,8172

45429

7,5714

90857

159 000

Gestion des lots

0,2000

8 000

0,9600

24000

6,6667

80000

112 000

Gestion fournisseurs

0,3571

14286

2,0714

51786

6,9941

83929

150 001

8,5000

102 000

102 000

11,7188

140 625

375 000

Recherche clients
Assemblage

9,3750

234 375

Finition

0,8000

32000

1,1520

28800

1,4400

17280

78080

Cot ajout

3,3095

132 381

19,5160

487 900

62,3094

747 713

1 367 994

Administration

0,3580

14322

2,1114

52785

6,7411

80893

148 000

Cot de revient

40,17

1 606 703

74,03

1 850 685

127,45

1 529 406 4 986 794

Chire daaires

45

1 800 000

90

2 250 000

125

1 500 000 5 550 000

4,83

193 297

15,97

399 315

2,45

Rsultat

29 406

563 206

cot ajout : 132 380 + 487 900 + 747 713 = 1 367 993
 pour A : 132 380 0,1082 = 14 322 ;
 pour B : 487 900 0,1082 = 52 785 ;
 pour C : 747 713 0,1082 = 80 893.
Remarque : en additionnant les charges indirectes de lannexe 2, le cot ajout,
hors charges dadministration gnrale, est de 1 368 207 ; lcart avec le cot ajout
ici utilis est d aux arrondis prcdemment mis en uvre.

2.Que pouvez-vous en conclure ?


Lcart entre les rsultats globaux vient des arrondis.
Cest lcart entre les rsultats par produit qui est le plus intressant. Laccessoire A
devient rentable, laccessoire C, en revanche, devient dcitaire. Dans le systme
traditionnel, le produit C tait subventionn par les deux autres produits. Les
spcicits de cet accessoire (plus grand choix des couleurs, nombre de rfrences
leves, petites sries, recherche supporte par les autres produits) ntaient pas
prises en compte dans la rpartition traditionnelle des charges.

Les cots complets base dactivits

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79

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CHAPITRE

7
mnes

A P P L I C AT I O N

p.152

] Socit Julien

Cot de revient (mthode des centres danalyse et mthode ABC) Apports de


la mthode ABC
I Diagnostic de la comptabilit de gestion de la socit Julien (annexes 1 3)

1.Calculez le cot complet unitaire et le rsultat unitaire de chacun des quatre


modles proposs. Commentez brivement.
Montant des charges indirectes xes : 2 496 000
Nombre de minutes de moulage : 5 420 000 min
Lavande : 600 000 4 min = 2 400 000 min
Myosotis : 300 000 5 min = 1 500 000 min
Jasmin : 100 000 8 min = 800 000 min
illet : 40 000 18 min = 720 000 min
Cot/min = 2 496 000/5 420 000 = 0,4605
Lavande

Myosotis

Jasmin

illet

Cot direct

0,70

0,92

1,10

3,00

Cot indirect

1,84

2,30

3,68

8,29

Cot unitaire total

2,54

3,22

4,78

11,29

Prix de vente
Rsultat unitaire

1,60

2,60

11

30

0,94

0,62

6,22

18,71

Commentaire : la socit dgage un rsultat global voisin de 620 400 (soit


15,3 % du CA).
Les acons industriels accusent un rsultat ngatif. Pourquoi ? En matire de prix,
la socit saligne sur les prix du march. Donc, ses cots semblent levs. Mais les
cots obtenus sont-ils pertinents ?
Les acons de luxe, quant eux, prsentent un taux de protabilit exceptionnel
(56 % et 62 %).
Au regard de cette analyse, il conviendrait de privilgier lactivit Flacons de
luxe .

2.La socit Julien doit-elle abandonner un modle ? Justiez votre rponse.


Lavande

Myosotis

Jasmin

illet

Prix de vente

1,6

2,6

11

30

Cot variable

0,7

0,92

1,1

MCV unitaire

0,9

1,68

9,9

27

Chaque acon prsente une marge sur cot variable positive. Donc, tous les acons
contribuent la couverture des charges xes. La production de chacun doit, de ce
fait, tre maintenue.
Les acons industriels prsentent, certes, un rsultat ngatif. Il convient donc de
sinterroger sur la pertinence de la rpartition des charges indirectes. Cette rpartition est actuellement uniquement base sur le moulage.
80

Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

7
Quel serait le rsultat global en cas dabandon des modles industriels Lavande
et Myosotis ?

3.Quelle est la nalit du cot complet pour la socit Julien ?


La nalit du cot complet pour la socit Julien est :
double sur le plan conomique :
 lorsque le prix du acon est x par le march (cas des produits industriels), la
socit calcule son cot pour connatre sa marge ;
 inversement, pour les acons de luxe, la socit calcule leur cot pour dterminer leur prix de vente.
unique sur le plan comptable et scal : le cot complet de production est ncessaire pour valoriser les stocks.
II laboration dune nouvelle comptabilit de gestion mise en place dune
comptabilit par les activits (annexes 1 4)

1.Calculez le cot des inducteurs slectionns.


Cot total

Volume inducteurs

Cot unitaire
inducteurs

149 760 + 112 320 + 112 320


= 374 400

12

31 200

464 000

116 000

378 400

11 + 35 + 75 + 357
= 478

791,632

88 400 + 100 000 + 30 000


= 218 400

11 + 35 = 46

4 747,826

Inducteurs
Gestion des rfrences
Gestion des modles
Gestion des lots
Gestion des lots industriels
Gestion des acons industriels
Gestion des acons de luxe

120 000

900 000

0,133

120 000 + 180 000 + 136 800


+ 84 800 +84 800 = 606 400

140 000

4,331

84 800

40 000

2,12

124 800 + 124 800 = 249 600

374 400 + 842 400


+ 655 200 + 374 400
= 2 246 400

0,1111

Gestion des acons avec chromo


Cot ajout

2.Calculez le cot unitaire des quatre modles de acon selon cette comptabilit base dactivits. Commentez brivement.
Lavande

Myosotis

Jasmin

illet

0,7

0,92

1,1

3 0,03 + 0,052
= 0,142

3 0,03 + 2
0,104 = 0,298

3 0,03 + 2
0,312 + 0,222
= 0,936

3 0,03 + 3
0,78 + 0,222
= 2,652

Gestion des modles (2)

0,1933

0,3867

1,16

2,9

Gestion des lots (3)

0,0145

0,0924

0,5937

7,0653

Gestion des lots industriels


(4)

0,087

0,5539

Cot direct A
Gestion des rfrences (1)

Les cots complets base dactivits

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81

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CHAPITRE

7
Lavande

Myosotis

0,133

0,133

Gestion des acons


industriels
Gestion des acons de luxe

Jasmin

illet

4,331

4,331

Gestion des acons avec


chromo

2,12

Cot hors charges directes B

0,5698

1,464

7,0207

19,0683

Gestion du cot ajout (5) C

0,0633

0,1627

0,78

2,1185

Cot total (A+B+C)

1,3331

2,5467

8,9007

24,1868

(1) Le cot de gestion de chaque rfrence (31 200 ) est rparti en fonction des quantits de composants consomms.
(2) Gestion dun modle ; pour Lavande : 116 000/600 000 = 0,1933.
(3) Gestion des lots ; pour Lavande : 791,632 11/600 000 = 0,0145.
(4) Gestion des lots industriels ; pour Lavande : 4 747,826 11/600 000 = 0,087.
(5) Gestion du cot ajout ; pour Lavande : cot ajout = 0,142 + 0,1933 + 0,0145 + 0,087 + 0,133 = 0,5698
donc charges imputes : 0,5698 0,1111 = 0,0633.

Rfrences

Quantits consommes

Cot par rfrence

1 040 000

0,03

Silice, chaux, soude

40 000

0,78

Oxyde de fer, oxyde de cobalt

Slnium, silicate de plomb, chromo

100 000

0,312

Oxyde de cuivre, bouchon myosotis

300 000

0,104

Potasse

140 000

0,222

Bouchon lavande

600 000

0,052

Commentaire :
Cot total
Prix de vente
Rsultat
Taux de marge

Lavande

Myosotis

Jasmin

illet

1,3331

2,5467

8,9007

24,1868

1,60

2,60

11,00

30

0,2669

0,0533

2,0933

5,8132

17 %

2%

19 %

19 %

Tous les acons ont un rsultat positif.


Les acons fabriqus en srie voient leurs cots diminuer considrablement.
Inversement, les acons de luxe voient leurs cots doubler.
Le taux de marge de Myosotis reste cependant faible. Celui des acons de luxe
reste correct mais nest plus exceptionnel.

3.Aprs avoir prsent les principes de la comptabilit base dactivits M. Boulogne, ce dernier, pas entirement convaincu, vous pose un certain nombre de
questions. Vous modiez votre terminologie : les activits remplacent les centres
danalyse, les inducteurs de cots supplantent les units duvre ; mais, concrtement, expliquez pourquoi ce nouveau calcul est plus pertinent. Obtient-on
un cot complet direct ? Quelles sont les limites dune telle mthode ? Rpondez M. Boulogne.
82

Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

7
Pourquoi le cot calcul base dactivits est-il plus pertinent ?
Cette analyse propose une rpartition des charges indirectes plus crdible car traduisant mieux la loi de consommation des direntes ressources. Par exemple, les frais
dtude et de conception rsultent du nombre de modles. Elle permet donc de :
mieux prendre en compte la complexit du processus de production (distinction
entre les deux types de production : industrielle et artisanale, multiplicit des
activits) ;
mieux prendre en compte la complexit du produit (multiplicit des composants,
des lots).
Dautre part, lancien systme raisonnait sur une seule unit duvre : les temps
de moulage. Cest la raison pour laquelle les acons industriels, produits standard,
subventionnaient les acons de luxe.
Sagit-il dun cot complet direct ?
Le cot obtenu est un cot complet (toutes les charges sont retenues) mais non un
cot direct car il tient compte :
dune base lie lexistence mme du produit (nombre de composants,
modles) ;
dune base proportionnelle aux lots traits ;
dune base lie au volume de acons.
Les limites de la mthode sont les suivantes :
combien dactivits faut-il retenir (plus le nombre dactivits retenues est faible,
plus les problmes de subvention apparaissent) ?
elle nintgre pas compltement la notion de valeur : la valeur dun produit pour
le client dpend de critres autres que le cot (stylique, SAV, services lis au produit).

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Mlco

p.156

Cot de revient (mthode des centres danalyse et mthode ABC) cart dimputation

1.En considrant que le cot de revient est une donne essentielle pour la xation des prix de vente, dterminez, partir du systme de gestion actuel, les
prix de vente proposer pour chacun des nouveaux produits P4 et P5, de faon
atteindre lobjectif de protabilit de 12 % du prix de vente hors taxes.
Calculs pralables :
centre Approvisionnement : montant des achats de composants
Quantits

Cot unitaire

Montant

76 418

76 418,00

C2

43 604

2,2

95 928,80

C3

107 208

1,5

160 812,00

C4

68 442

0,5

34 221,00

C1

Les cots complets base dactivits

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83

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CHAPITRE

7
Quantits

Cot unitaire

Montant

C5

58 128

0,8

46 502,40

C6

147 068

1,7

250 015,60

Total

663 897,80

Charges indirectes Approvisionnement

119 501,60

Assiette de frais

6 638,98

Taux de frais

18,00

Temps demploi des machines : 6 2 45 35 80 % = 15 120 heures


Temps demploi de la MOD : 10 45 35 90 % = 14 175 heures
MOD Assemblage : 10 1 331 1,42 12 = 226 802,40 pour 14 175 heures,
soit 16 de lheure
Centre Assemblage : 850 500 pour 14 175 units duvre, soit 60 par unit
duvre
Centre Conception : 50 000 pour 21 104 P4, soit 2,37 par produit et 50 000
pour 12 814 P5, soit 3,90 par produit.
Prix de vente de P4 et P5 dans le systme actuel de calcul de cots
P4

P5
Quantit

Cot
unitaire

1,00

1,00

2,20

2,20

0,00

1,50

3,00

1,50

0,00

C4

0,50

0,00

0,50

1,50

C5

0,80

0,00

0,80

1,60

1,70

5,10

1,70

6,80

0,125

16,00

0,5

16,00

Quantit

Cot
unitaire

C1

1,00

1,00

C2

2,20

C3

C6
Total composants
MOD Assemblage

Montant

11,30

Centre Conception

2,00

10,90

2,37

Centre Approvisionnement

0,113

18,00

Centre Assemblage

0,125

60,00

Cot de production

Montant

8,00
3,90

2,03

0,109

18,00

7,50

0,5

60,00

25,20

1,96
30,00
54,76

Centre Distribution

0,15

42,00

6,30

0,15

91,00

13,65

Centre Administration

0,2

25,20

5,04

0,2

54,76

10,95

Cot de revient

36,54

79,36

Prix de vente

42,00

91,00

Le prix de vente (x) est obtenu partir de lquation suivante :


x cot de revient = 0,12x
84

Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

7
Or, cot de revient = cot de production + distribution + administration
= cot de production + 0,15x + 0,2 cot de production
En reportant cette valeur dans la premire quation, on obtient :
x (1,2 cot de production + 0,15x) = 0,12x
x 0,15x 0,12x = 1,2 cot de production
x = (1,2/0,73) cot de production
Soit (1,2/0,73) 25,20 = 41,42 arrondis 42 pour P4 et (1,2/0,73) 54,76 = 90,02
arrondis 91 pour P5.

2.Calculez le montant des frais du centre Assemblage intgrer au cot de


revient de chacun des produits P4 et P5 en prenant en compte la diversit des
activits dans le centre.
Les frais lis lactivit automatique vont simputer en fonction du temps machine.
Les frais lis lactivit manuelle se rpartiront toujours selon les heures de mainduvre directe.
Calcul des cots dunits duvre :
Activit manuelle

Activit automatique

170 100

680 400

14 175

15 120

12

45

Cot de lactivit
Volume
Cot de lunit duvre

Imputation du centre assemblage :


P4
Quantit
Activit manuelle
Activit automatique

P5

Cot
Montant
unitaire

Quantit

Cot
unitaire

Montant

0,125

12

1,5

0,5

12

0,4

45

18

0,1

45

4,5

Total par produit

19,5

10,5

3. Calculez lcart entre ce montant et celui obtenu dans le systme actuel de


calcul des cots. Expliquez cet cart ; pour cela, calculez lcart entre les heuresmachine imputes implicitement dans le systme actuel et les heures-machine
relles.
P4

P5

Mthode ABC

19,5

10,5

Mthode traditionnelle

7,5

30

cart

12

19,5

Heures MOD

0,125

0,5

Heures-machine imputes traditionnellement

0,1333

0,5333

0,4

0,1

0,2667

0,4333

45

45

12

19,5

Heures-machine relles
cart en heures
Cot heure-machine
cart en valeur

Les cots complets base dactivits

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85

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CHAPITRE

7
Cet cart mesure leet de subventionnement d la non-prise en compte, dans le
systme actuel, de lactivit des machines. Ce phnomne de subventionnement
peut se formuler de faon plus gnrale sous la forme :
Les petits consommateurs dune activit non intgre larchitecture du calcul
des cots subventionnent les gros consommateurs de cette mme activit.
Comment expliquer ce mcanisme ?
Dans le systme actuel, lhypothse dhomognit des charges aectes au centre
Assemblage conduit supposer que toutes les activits qui ne sont pas reprsentes par lunit duvre sont consommes par les produits dans les mmes proportions que cette unit duvre.
Les heures-machine sont supposes tre consommes par les produits dans les mmes
proportions que les heures de main-duvre directe (unit duvre retenue).

4.Dterminez, partir du nouveau mode de calcul, les prix de vente proposer de faon raliser lobjectif de protabilit.
P4
Quantit

Cot
Montant
unitaire

Total composants
MOD Assemblage

Quantit

Cot
unitaire

11,30
0,125

16,00

Centre Conception
Centre Approvisionnement

P5

2,00

10,90
0,5

16,00

2,37
0,113

18,00

2,03

Montant

8,00
3,90

0,109

18,00

1,96

Centre Assemblage

19,50

10,50

Cot de production

37,20

35,26

Centre Distribution

0,15

62,00

9,30

0,15

58,00

8,70

Centre Administration

0,2

37,20

7,44

0,2

35,26

7,05

Cot de revient

53,94

51,01

Prix de vente

62,00

58,00

Comme pour la premire question, le prix de vente est obtenu partir du cot de
production :
pour P4 : (1,2/0,73) 37,20 = 61,15 arrondi 62 ;
pour P5 : (1,2/0,73) 35,26 = 57,96 arrondi 58 .
Conclusion : les subventions croises entre produits peuvent inspirer de mauvais
choix stratgiques.

86

Le pilotage par les cots

163165_071-086.indd 86

7/10/2014 7:02:35 PM

CHAPITRE

8
Le modle


 
 
le point mort

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Lagriol

p.171

Seuil de rentabilit

1.Dterminez le seuil de rentabilit dans la structure actuelle.


0,4x = 2 000 000
SR = 5 000 000

2.Lentreprise a-t-elle intrt raliser cet investissement ?


0,4x = 2 500 000 , soit x = 6 250 000
Reprsentons graphiquement ces deux seuils :
Figure 8.1 Seuils de rentabilit

Charges
Marge

MCV = 0,4 CA

2 500
2 000

Perte
CF = 2 000

CF = 2 500
Bn.

Perte

SR1

6 000

SR2

      


 

163165_087-100.indd 87

87

7/10/2014 7:02:17 PM

CHAPITRE

8
Dans lancienne structure, lentreprise pouvait raliser un chire daaires maximal
de 6 000 000 , ce qui lui procurait une marge de : 6 000 000 0,4 = 2 400 000
et un rsultat de : 2 400 000 2 000 000 = 400 000 .
Le passage la nouvelle structure nest donc intressant que sil permet de raliser un rsultat au moins gal.
Pour raliser le mme rsultat dans la nouvelle structure, il faut une marge sur
cot variable globale de : 2 500 000 + 400 000 = 2 900 000 , ce qui correspond
un chire daaires de : (2 900 000 100)/40 = 7 250 000 .
Linvestissement sera donc intressant si lentreprise obtient un chire daaires
suprieur 7 250 000 .
Si le nouvel investissement se concrtise, lentreprise sera en perte entre 5 000 000
et 6 250 000 de chire daaires (alors quelle faisait un bnce dans lancienne
structure). Entre 6 250 000 et 7 250 000 de chire daaires, elle aura un bnce infrieur ce quil aurait t dans lancienne structure avec un chire daaires
limit 6 000 000 .
mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit S2R

p.171

Seuil de rentabilit

1.Quel tait le seuil de rentabilit avant la modication intervenue ?


SR = CF/tmcv = 3/0,405 7,4 M

2.Quel est le nouveau seuil de rentabilit ?


Fin avril, la marge ralise est de : 0,405 4 = 1,62 M.
cette date, il reste donc : 3 1,62 = 1,38 M de charges xes couvrir.
partir de cette date, il faut donc raliser un chire daaires de :
0,46x = 1,38, soit x = 1,38/0,46 = 3 M.
Le chire daaires critique est donc, aprs la modication intervenue :
4 (chire daaires des quatre premiers mois) + 3 (chire daaires restant raliser) = 7 M.

mnes

A P P L I C AT I O N

p.171

] Socit Madac

Seuil de rentabilit Reprsentation graphique

I 1. Pour chaque hypothse, dterminez le prix de vente minimal pour que


ltablissement dgage un bnce.
Il y a bnce si :

88

Hypothse A :

Chire daaires

Hypothse B :

Prix de vente unitaire


Chire daaires

. Total des charges


. (11 600) + 50 000 = 56 600
. 56 600/600 = 94,33
. (10 800) + 80 000 = 88 000

   

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CHAPITRE

8
Hypothse C :

Prix de vente unitaire


Chire daaires
Prix de vente unitaire

. 88 000/800 = 110
. (10 950) + 80 000 = 89 500
. 89 500/9 500 = 94,21

2.La taille de lentreprise loblige envisager le prix de vente que lui imposerait
le march, soit 100 par NP. Calculez, dans les trois hypothses :
le chire daaires critique prvisionnel ;
le chire daaires total prvisionnel ;
le rsultat prvisionnel.
Prsentez, dans un schma unique, les rsolutions graphiques correspondantes.
Production

600 NP

800 NP

950 NP

Prix de vente

100

100

100

Charges oprationnelles

11

10

10

89

90

90

50 000

80 000

80 000

Marge
Charges de structure

Hypothse A : 0,89x = 50 000 x 56 180 = CAC1 (chire daaires critique)


Chire daaires total = 60 000
Rsultat : 0,89x 50 000 = [0,89 (600 100)] 50 000 = 3 400
Hypothse B : 0,90x = 80 000 CAC2 = 88 888,90
Chire daaires total = 80 000
Rsultat : 72 000 80 000 = 8 000
Hypothse C : 0,90x = 80 000 CAC3 = 88 888,90
Chire daaires total = 95 000
Rsultat : 85 500 80 000 = 5 500
Figure 8.2 Reprsentation graphique
Marge sur
cot variable

Perte
= 8 000
80 000

,90x

y=0

= 5 500

9x

y = 0,8

= 3 400

50 000

56 180

88 888

CAC 1

CAC2
= CAC 3
CA 2

CA 3

60 000 80 000

CA 1

95 000

      


 

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89

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CHAPITRE

3.Indiquez :
la solution la plus rentable :
Hypothse C : bnce de 5 500.
Hypothse B : non rentable.

la solution qui assure lentreprise la scurit la plus grande :


B ntant pas rentable, il sagit de comparer A et C.
La solution la plus sre est celle qui permet datteindre le plus rapidement le seuil
de rentabilit.
Point mort = (CA critique/CA total) 360
A : (56 180/60 000) 360 = 0,93633 360 337 jours
C : (88 888,90/95 000) 360 = 0,93567 360 337 jours
Le point mort est atteint la mme date.
Les hypothses A et C donnent la mme scurit.
A est peut-tre tout de mme prfrable de ce point de vue car le seuil de rentabilit se situe 56 180 contre 88 889 C.

4.Calculez :
les marges sur cots variables au 30 avril et au 31 dcembre N+1 :
Marge sur cot variable au 30 avril N+1 :
0,89x = 0,89 (600 100 4/12) = 17 800
Marge au 31 dcembre N+1 :
17 800 + 0,90x = 17 800 + 0,90 (950 100 8/12) = 17 800 + 57 000 = 74 800
Charges xes :
(50 000 4/12) + (80 000 8/12) = 70 000 (charges abonnes)

le rsultat de lexercice N+1 :


Rsultat = MCV CF
74 800 70 000 = 4 800

II 1.En appelant respectivement x et y les quantits dAR1 et AR2 produites et


vendues, exprimez les ensembles de combinaisons permettant de raliser :
le mme chire daaires global quen N ;
le mme rsultat global quen N ;
le chire daaires critique.
La marge sur cot variable unitaire est de : (3 1,2) = 1,8 pour AR1, et de : (5 4,5)
= 0,5 pour AR2.
Chire daaires N : (20 000 3) + (3 000 5) = 60 000 + 15 000 = 75 000
Rsultat N : (20 000 1,8) + (3 000 0,50) 18 000 = 19 500
Combinaisons donnant le mme chire daaires quen N (y1) : 3x + 5y = 75 000
Combinaisons donnant le mme rsultat quen N (y2) :
1,8x + 0,5y 18 000 = 19 500
1,8x + 0,5y = 37 500
Combinaisons ralisant le chire daaires critique (y3) : 1,8x + 0,5y = 18 000
90

   

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CHAPITRE

8
Figure 8.3 Seuils de rentabilit et rsultats
y

75 000

y2

50 000

36 000

18 500
15 000
10 000

y3

p
y1

0
4 500

10 000

20 000 20 833

25 000

2.En dnitive, en N+1, les ventes slvent 4 500 AR1 et 18 500 AR2.
Portez le point P correspondant ces ralisations sur le graphique prcdent.
Tirez-en toutes les conclusions utiles.
Il faut placer le point P de coordonnes :
x = 4 500
y = 18 500
Conclusions tirer
P est en dessous de y2 : le rsultat nest pas atteint.
P est en dessous de y3 : le CAC nest pas atteint : lentreprise ralise une perte.
P est au-dessus de y1 : le CA est dpass.
Lobjectif est atteint en volume (23 000 units vendues) ; cependant, lentreprise a
vendu plus de produits AR2 au prix de vente unitaire suprieur AR1 mais beaucoup moins rentable, do une dgradation sensible du rsultat.
Le produit AR2 est un produit de luxe sadressant une clientle aise ; il devrait
dgager une rentabilit suprieure AR1 (cot variable anormalement lev).

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Bernard

p.173

Seuil de rentabilit lasticit

1. Calculez le rsultat prvisionnel au 31 dcembre N dans les trois cas


possibles.
Frais xes de lanne : (140 000 4) = 560 000
Marge sur cot variable du 1er trimestre : (600 000 462 000) = 138 000
Taux de marge : 138 000/600 000 = 0,23
      
 

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91

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CHAPITRE

8
1er cas : pas de modication
CA : (600 000 4) =
Cot variable : (462 000 4) =
Marge sur cot variable :
Charges xes :
Perte :
2e cas : hausse du prix de vente
CA 1er trimestre :
2e, 3e, 4e trimestre : (600 000 105 % 90 %) 3 =
CA :
CV : 1er trimestre :
2e, 3e, 4e trimestre : (462 000 90 %) 3 =
CV :
Marge sur cot variable de lanne :
Charges xes : (140 000 4) =
Bnce :
3e cas : baisse du prix de vente
CA 1er trimestre :
2e, 3e, 4e trimestre : (600 000 95 % 150 %) 3 =
CA :
CV : 1er trimestre :
2e, 3e, 4e trimestre : (462 000 150 % 3) =
CV :
Marge sur cot variable de lanne :
Charges xes : (140 000 4) + 25 000 =
Bnce :

2 400 000
1 848 000
552 000
560 000
8 000
600 000
1 701 000
2 301 000
462 000
1 247 400
1 709 400
591 600
560 000
31 600
600 000
2 565 000
3 165 000
462 000
2 079 000
2 541 000
624 000
585 000
39 000

2.Calculez le chire daaires critique dans chacune des hypothses.


1er cas :
quation du seuil : (552 000/2 400 000) x1 = 560 000
Soit CA critique = 2 434 780
2e cas :
Au 1er trimestre : 600 000 de CA, 138 000 de marge, il reste couvrir :
560 000 138 000 = 422 000 de charges xes.
Marge : (591 600 138 000) = 453 600
quation du seuil : (453 600/1 701 000) x2 = 422 000
Do x2 = 1 582 500 pour 3 trimestres
Soit CA critique : 1 582 500 + 600 000 = 2 182 500
3e cas :
Au 1er trimestre : 600 000 de CA, 138 000 de marge, il reste couvrir :
(560 000 + 25 000) 138 000 = 447 000 de charges xes.
92

   

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CHAPITRE

8
Marge : (624 000 138 000) = 486 000
quation du seuil : (486 000/2 565 000) x3 = 447 000
Do x3 = 2 359 170 pour 3 trimestres
Soit CA critique : 2 359 170 + 600 000 = 2 959 170

3.Prsentez, sur un mme graphique, la dtermination du chire daaires critique des trois hypothses.
Figure 8.4 Chiffres daffaires critiques
Charges
(y)

(2)

(1)
(3)

585 000
560 000

Y
138 000
100 000

1 000 000
600 000
1 /4

2 000 000
2 182 500 2 434 780
(CAC 1)
(C A C 2)

C A (x )
2 959 170
(CAC3)

4.Calculez, dans les deux cas de variation du prix de vente, les quations de marge
sur cot variable avec pour origine du repre le 1er avril N, puis le 1er janvier N.
Vriez le chire daaires critique obtenu la question 2 avec les quations
prcdentes.
a. Repre le 1er avril N
Dans les anciens axes, ce repre a pour coordonnes : x = 600 000 et y = 138 000.
1re mthode
Dans ce repre, les droites de marges ont pour quation : Y = a1 X et Y = a2 X,
a1 et a2 tant les nouveaux taux de marge.
Dans lhypothse 2 : si le prix augmente de 5 %, un CA de 100 passe 105 et la
marge sur cot variable correspondante passe de 23 (23 + 5), soit 28. Do le
nouveau taux de marge : a1 = 28/105 = 0,26666 et Y = 0,2667 X
Dans lhypothse 3 : a2 = (23 5)/(100 5) = 18/95 = 0,18947 et Y = 0,1895 X
2e mthode
Cette mthode peut servir de vrication la premire.
Dans lhypothse 2 : la droite Y = a1 X passe par le point qui avait pour coordonnes, dans les anciens axes : x = 2 182 500 et y = 560 000. Dans les nouveaux axes,
ce point a pour coordonnes :
X = 2 182 500 600 000 = 1 582 500
      
 

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CHAPITRE

8
Y = 560 000 138 000 = 422 000
Do : 422 000 = a1 1 582 500 et a1 = 0,26667
Dans lhypothse 3 : en appliquant le mme raisonnement, on trouve :
447 000 = a2 2 359 170 et a2 = 0,18947.
b. Repre le 1er janvier N (changement dorigine)
Ce repre constitue lorigine des anciens axes x = 0 et y = 0.
La pente des deux droites ne change pas dans le nouveau systme daxes (les nouveaux axes sont parallles aux anciens).
Les deux quations sont donc de la forme :
y1 = 0,2667x + b1
y2 = 0,1895x + b2
On sait, par ailleurs, que ces deux droites passent par le point de coordonnes :
x = 600 000 et y = 138 000.
Do les deux quations :
hypothse 2 : 138 000 = 0,2667 600 000 + b1
Donc b1 = 22 000 et y1 = 0,26667x 22 000
hypothse 3 : 138 000 = 0,1895 600 000 + b2
Donc b2 = 24 300 et y2 = 0,1895x + 24 300
c. Vrication
Vrions que lon retrouve bien les seuils de rentabilit avec ces quations.
hypothse 2 :
y = 560 000
560 000 = 0,26667x 22 000
On trouve x = 2 182 472.
hypothse 3 :
y = 585 000
585 000 = 0,1895x + 24 300
On trouve x = 2 958 839.
Les dirences sont dues aux arrondis.
mnes

A P P L I C AT I O N

] tablissements Vienne SA

p.173

Seuil de rentabilit Reprsentation graphique


tudiez le problme de dtermination du seuil de rentabilit de lexercice N en
mettant en lumire la dirence de qualit des informations fournies par un
compte de rsultat annuel et une srie de comptes de rsultat trimestriels.
1.tude sur une base annuelle
a. Taux de marge sur cot variable : 700/4 800 = 0,146
94

   

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CHAPITRE

8
Seuil de rentabilit apparent : 0,146x = 400
x = 2 742,85
Point mort apparent : (2 742,85/4 800) 365 = 208,57
Soit le 28 juillet.
Graphiquement, nous obtenons :
MCV = CF
Figure 8.5 Seuil de rentabilit

Cots
(K) y
700

MCV
,146x

y=0

400 Charges xes

1 000

2 000

SR
2 743

4 800 x CA (K)

Cette tude annuelle donne limpression dune grande rgularit.


En ralit, la saisonnalit est trs forte et le taux de marge est variable dun trimestre lautre.
R=O
Figure 8.6 Seuil de rentabilit

Rsultat
(K)

300

R=

6x
,14

00

2 400
2 743
SR

4 800

CA (K)

400

      


 

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95

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CHAPITRE

8
CA = CT
Figure 8.7 Seuil de rentabilit

Cot et

4 800
4 500

=
CA

CA

CT = 400 + 0,854x

400
2 743

4 800

2.tude sur une base trimestrielle


Calcul des taux de marge
Taux de marge

1er trimestre

2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

0,166

0,1

0,3

0,083

Cumuls

1er trimestre
e

CA cumuls

MCV cumules

Nombre de jours
cumuls

600

100

90

2 trimestre

1 600

181

3e trimestre

3 600

600

273

4 800

700

365

4 trimestre

Le tableau des cumuls montre que les charges xes sont couvertes au cours du
3e trimestre.
Prenons pour origine le 1er juillet. cette date, la marge cumule est nulle, ce qui
montre bien lampleur du phnomne saisonnier.
Nous pouvons crire pour ce trimestre : 0,3x = 400, soit x = 1 333.
Le seuil de rentabilit sera atteint pour un CA de 1 333 K au cours du 3e trimestre.
Soit un CA cumul de : 1 600 + 1 333 = 2 933 K.
Le 31 aot, le point mort est atteint : (1 333/2 000) 92 = 61,31.
La dirence entre ltude annuelle et ltude trimestrielle est importante : plus
de un mois.
96

   

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CHAPITRE

8
Figure 8.8 tude trimestrielle

ule
ables cum
cots vari
r
su
e
rg
a
M

700
600
400

100
0

600

100

SR = 2 933

1 600

mnes

A P P L I C AT I O N

3 600

4 800 x

] Socit cooprative de Cognac

p.174

Seuil de rentabilit Point mort

1.Calculez, en dollars, le chire daaires prvisionnel moyen quil est possible


desprer.
Chire daaires xi

Probabilit yi

xi yi

1 000 000

0,10

100 000

1 500 000

0,20

300 000

2 000 000

0,30

600 000

2 500 000

0,20

500 000

3 000 000

0,10

300 000

4 000 000

0,05

200 000

5 000 000

0,05

250 000

Esprance mathmatique

2 250 000

Le chire daaires prvisionnel moyen, en dollars, quil est possible desprer est
de 2 250 000.

2. Calculez le cours moyen du dollar et le chiffre daffaires prvisionnel en


euros.
Cours du $ xi

Probabilit yi

xi yi

1,13

0,10

0,113

1,15

0,10

0,115

1,17

0,20

0,234

1,20

0,30

0,36

1,22

0,15

0,183

1,26

0,15

0,189

Esprance mathmatique

1,194

Le cours moyen du dollar est de 1,194 .


Le chire daaires prvisionnel est donc de : 2 250 000 1,194 = 2 686 500 .
      
 

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97

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CHAPITRE

3.Calculez le seuil de rentabilit.


Chire daaires
Achats
Autres charges variables (2 686 500 15 %)
Marge sur cot variable
Charges xes (1 000 000/5) + 750 000
Rsultat

2 686 500
811 350
402 975
1 472 175
950 000
522 175

Seuil de rentabilit = Charges xes Chire daaires/Marge sur cot variable


= 950 000 2 686 500/1 472 175 = 1 733 608

4.En supposant une progression rgulire du chire daaires tout au long de


lexercice, calculez la date laquelle il sera atteint (anne de 360 jours).
(Seuil de rentabilit/Chire daaires annuel) 360 = (1 733 608/2 686 500) 360
= 232,31 jours.
Le seuil de rentabilit sera donc atteint le 23 aot.

5.Donnez une reprsentation graphique qui fait apparatre le rsultat de lexercice et le seuil de rentabilit.
Figure 8.9 Reprsentation graphique

1 800
1 500
1 472 175
1 200

Cha

950 000
900

va
rges

riab

les

600
300
CA en milliers
200 400 600 800 1 000 1 200 1 400 1 600 1 800 2 000 2 200 2 400 2 600
1 733 608
CA = 2 686 500

98

   

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CHAPITRE

6.Indiquez votre opinion sur le calcul de la date du seuil de rentabilit.


Le calcul de la date du seuil de rentabilit repose sur une activit rgulire de lexploitation.
Les entreprises saisonnires ralisent leur chire daaires de faon irrgulire au
cours de lanne. Chaque mois nest donc pas identique.
Cest le cas pour une entreprise de vente de cognac.
La mthode du point mort (calcul de la date du seuil) reste donc trs thorique et
apporte peu dinformations pertinentes dans une telle hypothse.

7.Calculez le nouveau seuil de rentabilit et commentez.


Chire daaires (2 686 500 1,08)
Achats (811 350 2 901 420/2 686 500)
Autres charges variables (2 901 420 10 %)
Marge sur cot variable
Charges xes (1 000 000/5) + 834 000
Rsultat

2 901 420
876 258
290 142
1 735 020
1 034 000
701 020

Seuil de rentabilit : 1 034 000 2 901 420/1 735 020 = 1 729 126
Le seuil de rentabilit du deuxime exercice est infrieur celui du premier, ce qui
est positif. Lentreprise couvre plus vite ses charges variables et xes. De plus, le
rsultat progresse.
Date du seuil : (1 729 126/2 901 420) 360 = 214,55 jours
Le seuil de rentabilit sera donc atteint le 5 aot, soit 18 jours avant le premier
exercice, ce qui laisse envisager de bonnes perspectives.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Lacroix

p.175

Compte de rsultat direntiel Seuil de rentabilit


(entreprise multiproductrice)

1.Prsentez le compte de rsultat direntiel de lexercice N.


Montant

Chires daaires

3 468

100

Cot variable total (achats de matires premires + variation de stock


+ charges variables de production et de distribution)

2 345

67,62

= Marge sur cot variable

1 123

32,38

Charges xes (sous dduction des produits des activits annexes)

1 036

= Rsultat global

87

      


 

163165_087-100.indd 99

99

7/10/2014 7:02:20 PM

CHAPITRE

2.Dterminez le seuil de rentabilit de lexercice pour N.


Le rsultat tant une fonction ane du chire daaires x, on peut poser :
Rsultat = Marge sur cot variable Charges xes nettes = 0,3238x 1 036 K
Le seuil de rentabilit (SR) est le chire daaires qui gnre un rsultat nul :
Rsultat = Marge sur cot variable Charges xes nettes
0 = 0,3238 (SR) 1 036 K
Seuil de rentabilit (SR) = 1 036/0,3238 = 3 200 K

3. Dterminez le seuil de rentabilit prvisionnel, en quantit et en valeur, de


lexercice N+1 si le chire daaires est infrieur 3 600 000 .
Rsultat = Marge sur cot variable Charges xes nettes
= (0,4x 0,26) + (0,6x 0,32) 960 K
Seuil de rentabilit (SR) = 3 243 K
Analyse de ce chire daaires de 3 243 K :
CA pour les botes BB : 3 243 K 0,4 = 1 297 K, soit une quantit sensiblement
gale : 1 297 000/0,75 = 1 729 333 botes BB ;
CA pour les botes BC : 3 243 K 0,6 = 1 946 K, soit une quantit sensiblement gale : 1 946 000/0,80 = 2 432 500 botes BC.

4. Dterminez le seuil de rentabilit prvisionnel, en quantit et en valeur, de


lexercice N+1 si le chire daaires est suprieur 3 600 000 .
Rsultat = Marge sur cot variable Charges xes nettes
= (0,4x 0,26) + (0,6x 0,32) (960 K + 150 K)
Seuil de rentabilit (SR) = 3 750 K
Analyse de ce chire daaires de 3 750 K :
CA pour les botes BB : 3 750 K 0,4 = 1 500 K, soit une quantit sensiblement
gale : 1 500 000/0,75 = 2 000 000 botes BB ;
CA pour les botes BC : 3 750 K 0,6 = 2 250 K, soit une quantit sensiblement gale : 2 250 000/0,80 = 2 812 500 botes BC.

100    

163165_087-100.indd 100

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CHAPITRE

9
Le risque dexploitation

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Centro

p.184

Levier oprationnel lasticit Modication de structure


Hypothse 1

1.Calculez le rsultat courant prvisionnel (avant impt).


Chire daaires
Charges variables
dachat et de production
de distribution

2 000 6 000

12 000 000

2 000 4 200
10 % 12 000 000

8 400 000
1 200 000

Marge sur cot variable

2 400 000

Charges xes

1 200 000

Rsultat courant avant impt

1 200 000

2.Les conditions dexploitation tant restes inchanges par rapport lanneN,


calculez le levier oprationnel de lanne N (lasticit du bnce par rapport
au chire daaires).
Le levier oprationnel mesure llasticit du rsultat par rapport au chire daaires,
cest--dire le rapport de leurs variations relatives :

ou, les conditions dexploitation tant inchanges :


R = MSCV CF, donc MSCV (anne N) = R + CF
=600000+1200000=1800000
Le risque dexploitation 101

163165_101-108.indd 101

7/10/2014 7:13:02 PM

CHAPITRE

3.Calculez le levier oprationnel de lanne N + 1. Pourquoi nest-il pas identique celui de lanne N ?

La valeur du levier oprationnel, comme tout type dlasticit, nest jamais constante,
mais dpend de la situation initiale.
Hypothse 2

4.Dterminez le montant optimal des ventes (en quantit et en valeur).


En appelant q, les quantits vendre et p, le prix de vente optimal :
, soit

do nous tirons la relation suivante :


R = CA charges variables dachat et de production charges variables de distribution charges xes
R = pq 4 200q 0,1pq 1 200 000 = 0,9pq 4 200q 1 200 000
En remplaant q par son expression, nous obtenons :
R = 3p2 + 33 800p 93 600 000
R est maximum pour la valeur de p qui annule sa drive :
6p + 33 800 = 0, soit p = 5 633 (soit une baisse de 6,1 %, comprise dans la fourchette admissible) et
Le rsultat optimal slve 1 603 333 .
Hypothse 3

5.Calculez le rsultat courant pour une production nale en N + 1 de 3200units, en supposant ce changement de structure ralis de faon instantane le
1eravril N+1 (aprs production de 1 000 units).
Chire daaires
Charges variables
dachat et de production
de distribution

3 200 6 000

19 200 000

1 000 4 200
2 200 (4 200 0,95)
10 % 19 200 000

4 200 000
8 778 000
1 920 000

Marge sur cot variable

4 302 000

Charges xes*

1 400 000

Rsultat courant avant impt

2 902 000

102 Le pilotage par les cots

163165_101-108.indd 102

7/10/2014 7:13:03 PM

CHAPITRE

9
* Charges xes de N :
:

Amortissement ancien matriel dduire

Amortissement ancien matriel suite mise au rebut :


Amortissement nouveau matriel
compter du 1er avril N+1

Charges xes N+1 :

mnes

A P P L I C AT I O N

1 200 000
180 000
+ 80 000
+ 300 000
1 400 000

] Entreprise Moro

p.185

Loi normale Seuil de rentabilit probabilis


Hypothse : il ny a pas de stock ni au dbut ni la n de lexercice N+1.

1.Le directeur gnral vous a charg(e) de tirer les conclusions de votre travail
en faisant apparatre la valeur des lments suivants pour N+1 :
le seuil de rentabilit (en quantit et en valeur) :
en quantit : CF/mcvu = 270 000/(300 240) = 4 500
 en valeur : SRq p = 300 4 500 = 1 350 000


le rsultat le plus probable :


il correspond au rsultat moyen, cest--dire lesprance du rsultat :
R = MCV CF = Q mcvu CF
E (R) = E (Q) mcvu CF
= 24 000 60 270 000 = 1 170 000

le risque dexploitation caractris par la dispersion du rsultat et la probabilit


que le seuil de rentabilit soit atteint :
 dispersion du rsultat
V (R) = V (Q mcvu CF) = V (Q mcvu) = mcvu2 V (Q)
Donc : sR = mcvu sQ
partir du renseignement c : P (18 000 , Q , 30 000) = 0,5
P (Q , 30 000) = 0,75
P (T , (30 000 24 000) / sQ) = 0,75
(30 000 24 000) / sQ = 0,675 (voir table de la loi normale centre rduite)
sQ = 6 000/0,675 = 8 888
Par simplication : sQ = 9 000
Donc : sR = 9 000 60 = 540 000
 probabilit datteindre le seuil de rentabilit
P (R . 0) = 1 P (R , 0) = 1 P (T , 1 170 000 / 540 000) = P (T , 2,16)
Ou P (Q . 4 500) = 1 P (T , (4 500 24 000) / 9 000) = P (T , 2,16) = 0,9846

Le risque dexploitation 103

163165_101-108.indd 103

7/10/2014 7:13:03 PM

CHAPITRE

9
mnes

A P P L I C AT I O N

p.185

] Socit Denot

Loi normale Seuil de rentabilit probabilis Point mort


Coecient de variation

1.Calculez le seuil de rentabilit et justiez vos calculs.


Armoires

Bureaux

Matires

798

1 088

Fournitures

189

301

Main-duvre directe

208

358

Charges indirectes

531

321

Charges variables unitaires

1 726

2 068

Prix de vente prvus

2 320

2 750

Marge sur cot variable unitaire


Quantits produites
Marge sur cot variable

594

682

36 000

42 000

21 384 000

28 644 000

Marge sur cot variable totale : 21 384 000 + 28 644 000 = 50 028 000
Le chire daaires correspondant au seuil de rentabilit est celui pour lequel :
marge sur cot variable = charges xes.
Charges xes : 3 395 000 12 = 40 740 000
Chire daaires : (36 000 2 320) + (42 000 2 750) = 199 020 000
Soit X le chire daaires correspondant au seuil de rentabilit :
(50 028 000/199 020 000) X = 40 740 000
X = 162 070 736

2.Prcisez quelle date le seuil de rentabilit sera atteint.


Si lon considre que la demande est rpartie rgulirement tout au long de lanne, le point mort sera atteint au bout de :
(162 070 736/199 020 000) 12 = 9,77 mois, soit le 23 octobre.

3.Quelles critiques pouvez-vous apporter au seuil de rentabilit en tant


quinstrument de gestion ?
Le seuil de rentabilit est un concept qui prsente les limites suivantes :
cest une approche court terme ;
qui ne montre le bnce que comme le rsultat des quantits produites ou vendues et qui ne tient pas compte des changements technologiques ;
les relations entre bnce, cot et quantits vendues sont supposes stables,
alors que, le plus souvent, elles varient dans le temps ;
on suppose que les cots variables sont strictement proportionnels ;
104 Le pilotage par les cots

163165_101-108.indd 104

7/10/2014 7:13:03 PM

CHAPITRE

9
en cas de multiproduction :
 un problme de rpartition des charges xes entre les dirents produits va
se poser ;
 de mme, on va supposer que toutes les variables sont indpendantes les unes
des autres, alors que ce nest pas toujours vrai.

4.Dnissez la loi de probabilit suivie par le chire daaires total attendu


dans lentreprise.
Le chire daaires total est gal la somme du chire daaires li la demande
darmoires et du chire daaires li la demande de bureaux.
Ces deux chires daaires sont des variables alatoires indpendantes Xa et Xb,
caractrises par les lois de probabilit suivantes :
L (Xa) = N (ma = 84 960 000 ; s2a = 22 000 0002) ;
L (Xb) = N (mb = 115 500 000 ; s2b = 26 000 0002).
Le chire daaires total li la demande des deux produits sera, lui aussi, une
variable alatoire X caractrise par la loi de probabilit suivante :
L (X) = N (mx = ma + mb ; s2x = s2a + s2b)
Soit L (X) = N (mx = 200 460 000 ; s2x = 34 058 7732)

5.Dterminez le chire daaires le plus probable.


Lorsquune variable alatoire suit une loi normale, sa moyenne = sa mdiane = son
mode.
Le chire daaires le plus probable correspond au mode, soit ici 200 460 000 .

6.Analysez la dispersion de ce chire daaires et calculez son coecient de


variation.
Cette dispersion est mesure par lcart type dont la valeur semble peu leve compare celle de lesprance mathmatique.
Coecient de variation = s(X)/E(X) = 34 058 773/200 460 000 = 0,17
Ce coecient tant nettement infrieur 1, on peut en dduire que ce projet est
peu risqu.

7.Calculez la probabilit pour que le seuil de rentabilit soit atteint au cours


de lexercice.
P (X . 162 000 000) = P (T . [162 000 000 200 460 000]/34 058 773), soit
P (T . 1,13) = P (T , 1,13) = 87 % par lecture de la table
Dans la gestion prvisionnelle traditionnelle, on considre que le point mort est
srement atteint partir du moment o [E(X) . Xo].
Lanalyse montre quici E(X) = 200 460 000 est bien suprieure Xo =
162 000 000.
Mais le calcul du point mort probabilis nous montre quil existe un risque de
(1 0,87) = 0,13 pour que le point mort ne soit pas atteint. Le risque nest donc
pas nul.

Le risque dexploitation 105

163165_101-108.indd 105

7/10/2014 7:13:03 PM

CHAPITRE

9
mnes

A P P L I C AT I O N

p.187

] La socit des salades de Provence


(Sodesap)

Seuil de rentabilit Levier oprationnel

1.Calculez le rsultat dgag pour chaque modle pour une production de


1 980 000 sachets.
Marge sur cot variable = Rsultat + Charges xes

Bnce prvu pour 2 500 000 sachets


+ Charges xes
= Marge sur cot variable (1)
Marge par sachet (2) =(1)/2 500 000
Nouvelle marge (2) 1 980 000

Modle T1

Modle T2

Modle T3

638 000

1 125 000

1 540 000

812 000

2 000 000

3 960 000

1 450 000

3 125 000

5 500 000

0,58

1,25

2,20

1 148 400

2 475 000

4 356 000

Charges xes

812 000

2 000 000

3 960 000

= Bnce pour 1 980 000 sachets

336 400

475 000

396 000

2.Calculez le seuil de rentabilit en volume de chaque modle.


Seuil de rentabilit en volume = Charges de structure/Marge sur cot variable
unitaire

Charges xes (1)


Marge par sachet (2)
Seuil en nombre de sachets (1)/(2)

Modle T1

Modle T2

Modle T3

812 000

2 000 000

3 960 000

0,58

1,25

2,20

1 400 000

1 600 000

1 800 000

3.Calculez le levier oprationnel de chaque modle en prenant comme base de


rfrence une production de 2 500 000 sachets.
Parmi les direntes mthodes utilisables pour mettre en vidence le levier oprationnel, calculons-le en prenant linverse du coecient de scurit, dtermin
partir des quantits.
Modle T1

Modle T2

Modle T3

Chire daaires (en quantits) (1)

2 500 000

2 500 000

2 500 000

Seuil de rentabilit (en quantits) (2)

1 400 000

1 600 000

1 800 000

Coecient de scurit (1 2)/(1) = (3)

0,44

0,36

0,28

Levier oprationnel 1/(3)

2,27

2,78

3,57

106 Le pilotage par les cots

163165_101-108.indd 106

7/10/2014 7:13:04 PM

CHAPITRE

4.Dterminez partir de quel volume de production (calcul 10 000 units


prs) un modle doit tre prfr un autre.
En dsignant par x le volume de production (nombre de sachets) et par y le
rsultat :
Modle T1 : y1 = 0,58x 812 000
Modle T2 : y2 = 1,25x 2 000 000
Modle T3 : y3 = 2,20x 3 960 000
Les points dindirence entre les modles sont ainsi obtenus :
entre T1 et T2 : T1 est prfr T2 si y1 . y2 : soit 0,58x 812 000 . 1,25x
2 000 000, soit x , 1 188 000/0,67 , 1 773 134 sachets ;
entre T2 et T3 : T2 est prfr T3 si y2 . y3 : soit 1,25x 2 000 000 . 2,20x
3 960 000, soit x , 1 960 000/0,95 , 2 063 157 sachets ;
entre T1 et T3 : T1 est prfr T3 si y1 . y3 : soit 0,58x 812 000 . 2,20x
3 960 000, soit x , 3 148 000/1,62 , 1 943 209 sachets.
En conclusion :
jusqu 1 770 000 sachets, il faut choisir T1 ;
entre 1 770 000 et 2 060 000 sachets, on choisira T2 ;
au-del de 2 060 000 sachets, il faudra choisir T3.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit lectrosmall

p.187

Seuil de rentabilit probabilis

1.Calculez lesprance mathmatique et lcart type du nombre de vhicules


vendus par semaine.
Soit X la variable alatoire reprsentant le nombre de vhicules vendus par semaine.
La probabilit de ralisation de chacune des valeurs de la variable X peut tre approche par la frquence dobservation de ces valeurs.
Nombre de ventes
Probabilit de ralisation

10

15

12/52

25/52

10/52

5/52

E(X) = Spixi = 0 12/52 + 5 25/52 + 10 10/52 + 15 5/52 = 5,769


V(X) = Spi x 2i E(X)2 = 02 12/52 + 52 25/52 + 102 10/52 + 152 5/52 5,6792
= 19,6
s(X) = 4,427

2.Dterminez, en nombre arrondi de vhicules vendus, le seuil de rentabilit


hebdomadaire de lagence.
Marge sur cot variable unitaire : 9 500 (20 % 2 %) = 1 710 .
Charges xes annuelles
Salaires secrtaires : 1 500 1,4 12 2 = 50 400
Salaires vendeurs : 1 250 1,4 12 2 = 42 000
Frais gnraux : 29 350 12 = 352 200
Le risque dexploitation 107

163165_101-108.indd 107

7/10/2014 7:13:04 PM

CHAPITRE

9
soit un total de 444 600 .
Charges xes hebdomadaires : 444 600 / 52 = 8 550 .
Nombre de vhicules vendre par semaine pour couvrir les charges xes :
8 550/1 710 = 5.

3.Quelle est la probabilit datteindre ce seuil ?


P(X > 5) = (25 + 10 + 5) / 52 = 76,9 %

4.Reprenez les trois premires questions en raisonnant sur une priode dune
anne compose de 52 semaines supposes indpendantes.
Nombre de vhicules vendre par an pour couvrir les charges fixes :
444600/1710=260.
Soit Y la variable alatoire reprsentant le nombre de vhicules vendus dans lanne.
Y = X1 + X2 + + X52
(Les semaines tant indpendantes, on ne peut pas crire que Y = 52 X.)
E(Y) = E(X1 + X2 + + X52) = E(X1) + E(X2) + + E(X52) = 52 5,769 = 300
V(Y) = V(X1 + X2 + + X52) = V(X1) + V(X2) + + V(X52) = 52 19,6 = 1 019,2
s(Y) = 31,925
Donc Y a (300 ; 31,9252)
P(Y > 260) = P(T > (260 300) / 31,925) = P(T > 1,25)
= P(T<1,25)=89,44%

5.Commentez la dirence entre les probabilits hebdomadaires et annuelles


datteindre le seuil de rentabilit.
En dehors de lapproximation de la somme des 52 variables hebdomadaires de
vente par une loi normale, on peut constater une dispersion proportionnellement
plus faible annuellement que par semaine : 52 4,427 = 230,204 (si lanne tait
la rptition de 52 semaines identiques) soit beaucoup plus que 31,925.
Le risque annuel est donc plus faible que le risque hebdomadaire.

108 Le pilotage par les cots

163165_101-108.indd 108

7/10/2014 7:13:04 PM

CHAPITRE

10
Cots et dcisions
de gestion

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Lastec

p.202

Cots complets et cots partiels

1.Compte tenu des renseignements fournis par lannexe 1, calculez et commentez les rsultats analytiques pour le mois de mai N.
Tableau de rpartition des charges indirectes
Prestations
connexes

Atelier 1

Atelier 2

Magasin

Rpartition primaire

14 795

39 228

44 912

31 379

Prestations connexes

14 795

4 035

9 415

1 345

43 263

54 327

32 724

Nature de lUO

Heuremachine

Unit de
produit ni

100 vente

Nombre dUO

3 933

597

8 181 (1)

Cot de lUO

11,00

91,00

4,00

Total aprs rpartition secondaire

(1) (312 1 800) + (285 900) = 818 100 , soit 8 181 centaines deuros.
Cots et dcisions de gestion 109

163165_109-124.indd 109

7/10/2014 7:02:04 PM

CHAPITRE

10
Rsultats analytiques
Produit U
Quantit
Matires

28 000

Produit V

Cot
unitaire

Montant

Quantit

7,08

198 240

17 000

MOD

Cot
unitaire

Montant

7,08

120 360

108 000

72 000

Atelier 1

2 622

11,00

28 842

1 311

11,00

14 421

Atelier 2

312

91,00

28 392

285

91,00

25 935

Magasin

5 616

4,00

22 464

2 565

4,00

10 260

Cot de revient

312

1 236,98

385 938

285

852,55

242 976

Chire daaires

312

1 800,00

561 600

285

900,00

256 500

Rsultat

312

563,02

175 662

285

47,45

13 524

Commentaires : U reprsente prs de 93 % du rsultat et dgage une protabilit de 31,3 % (contre 5,3 % pour V) ; encore faut-il que les cots calculs ci-dessus
soient reprsentatifs de la ralit (choix des UO contestable : existe-t-il un lien de
causalit entre les units duvre retenues et les charges indirectes de chacun des
centres danalyse ?).

2.Compte tenu des rsultats dj trouvs et des renseignements fournis par


lannexe 2, calculez les marges sur cots variables globales, unitaires et les taux
de marge des produits U et V pour le mois de mai N. Comparez avec les rsultats
obtenus la question 1.
Produit U
Quantit
Matires

28 000

Produit V

Cot
unitaire

Montant

Quantit

7,08

198 240

17 000

MOD (13/18)

Cot
unitaire
7,08

78 000

Montant
120 360
52 000

Atelier 1

2 622

3,00

7 866

1 311

3,00

3 933

Atelier 2

312

61,00

19 032

285

61,00

17 385

Magasin

5 616

4,00

22 464

2 565

4,00

10 260

Cot variable

312

1 043,60

325 602

285

715,57

203 938

Chire daaires

312

1 800,00

561 600

285

900,00

256 500

MSCV

312

756,40

235 998

285

184,43

52 562

Taux de marge

42,02%

20,49%

Commentaires : U reste le produit-phare. Il dgage la plus forte marge sur cot


variable (en valeurs absolue et relative). V contribue nanmoins la couverture
dune fraction des charges xes.

3.Compte tenu des renseignements fournis par lannexe 3 :


a. calculez le cot unitaire complet et avec imputation rationnelle des charges
xes dun produit V pour le mois de juin N :
110 Le pilotage par les cots

163165_109-124.indd 110

7/10/2014 7:02:04 PM

CHAPITRE

10
Complet

Complet avec IR

199 500

199 500

39 120

37 164

Cot de revient

238 620

236 664

Cot unitaire

837,26

830,40

Charges variables
Charges xes/CF imputes

b. calculez, pour le mois de juillet N, le cot dimputation rationnelle dun


produit V et expliquez pourquoi il nest pas identique celui calcul pour le
mois de juin.
Complet avec IR
Charges variables
Charges xes imputes
Cot de revient
Cot unitaire

221 917,00
(261 037 39 120)
40 815,20
262 732,20
839,40

Le cot dimputation rationnelle du mois de juillet N est dirent de celui obtenu


au cours du mois de juin N. Limputation rationnelle ayant pour eet de rendre
constantes les charges xes unitaires, la dirence ne peut sexpliquer que par une
augmentation plus que proportionnelle des charges variables totales.

4.Compte tenu des renseignements fournis par lannexe 4 (et certains renseignements extraits des annexes 1 et 2) et en supposant la production maximale
et totalement vendue, calculez, pour un mois le chire daaires, le rsultat, le
seuil de rentabilit en valeur et en volume si U seul est fabriqu et vendu.
Production maximale : 312 3 933 = 468 units
2 622
Chire daaires : 842 400
MSCV : 235 998 842 400 = 353 997
561 600
Charges xes : 50 000 (MOD) + 31 464 (atelier 1) + 17 910 (atelier 2) = 99 374
5
(MOD : 180 000
/ atelier 2 : 54 327 36 417)
18
Rsultat : 254 623
Seuil de rentabilit : 99 374 842 400 = 236 478 (soit environ 132 units)
353 997

5.Compte tenu des renseignements fournis par lannexe 5 :

a. exprimez, pour le mois de septembre N, le cot de revient total C en fonction


du nombre n dunits produites :
Matires : 600n
MOD : 200n
Production : 10n + 50 000
Distribution : 72n
Cots et dcisions de gestion 111

163165_109-124.indd 111

7/10/2014 7:02:04 PM

CHAPITRE

10
Autres : 160 000
Soit : C(n) = 882n + 210 000

b. calculez pour n = 1 000 le cot de revient unitaire et le bnce global :


(882 1 000) + 210 000
= 1 092
1 000
Bnce : (1 800 1 092) 1 000 = 708 000
Cot de revient unitaire :

c. la commande supplmentaire ayant t accepte :


calculez le nouveau cot de revient unitaire,
comparez-le au prix de vente prfrentiel,
dites pourquoi cette commande a t accepte.
Nouveau cot de revient unitaire : (882 1 200) + 210 000 = 1 057
1 000
Le nouveau cot de revient est suprieur au prix de vente prfrentiel (1 000 ),
mais la commande doit tre accepte car ce prix de vente reste suprieur au cot
marginal (ici, au cot variable, qui est de 882 ) ; le rsultat de lentreprise va augmenter :
Perte sur les 200 units supplmentaires : (1 000 1 057) 200 =
11 400
Gain sur les 1 000 units prcdentes :
(1 092 1 057) 1 000 =
+ 35 000
Amlioration du rsultat :
23 600
Ou prot marginal : (1 000 882) 200 = 23 600

mnes

A P P L I C AT I O N

p.204

] Socit Alufer

Imputation rationnelle Cot variable et seuil de rentabilit

1.Exprimez le cot constat de production y en fonction des quantits n.


Charges variables unitaires : 410 + 460 = 870
Charges xes totales : 450 11 500 = 5 175 000
Cot de production : y = 870n + 5 175 000

2.Calculez le cot rel de production et le rsultat (totaux et unitaires) pour


les quantits fabriques et vendues suivantes :
activit normale : 11 500 pices ;
sous-activit : 8 000 pices.
Production
Charges variables

11 500

8 000

870 11 500 = 10 005 000

870 8 000 = 6 960 000

Charges xes

5 175 000

5 175 000

Cot total

15 180 000

12 135 000

112 Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

10
Chire daaires

1 500 11 500 = 17 250 000

1 500 8 000 = 12 000 000

+ 2 070 000

135 000

+ 180

16,875

870

870

Rsultat
Rsultat unitaire
Cot variable unitaire
Cot xe unitaire

450

646,875

Cot total unitaire

1 320

1 516,875

3.Concluez.
Du fait de lexistence de charges xes, le cot de revient unitaire augmente lorsque les quantits produites diminuent (le cot variable unitaire reste constant,
alors que le cot xe unitaire augmente). Les calculs en cot complet ne permettent pas dapprcier la performance de lentreprise indpendamment de ses variations dactivit.

4.Exprimez le cot total dimputation rationnelle en fonction des quantits n.


Charges variables totales : 870n
Charges xes totales imputes = Charges xes totales

Production relle
Production normale

n
= 450n
11 500
Cot dimputation rationnelle : y = 870n + 450n = 1 320n
Charges xes totales imputes : 5 175 000

5.Calculez les cots et rsultats avec imputation rationnelle pour 11 500 et


8 000 pices.
Production

11 500

8 000

10 005 000

6 960 000

450 1 500 = 5 175 000

450 8 000 = 3 600 000

Cot total avec imputation rationnelle

15 180 000

10 560 000

Chire daaires

17 250 000

12 000 000

Rsultat

+ 2 070 000

1 440 000

+ 180

+ 180

Charges variables
Charges xes imputes

Rsultat unitaire

6.Justiez la dirence avec les rsultats en cots rels.


En pratiquant limputation rationnelle, une mme quote-part de charges xes a
t impute aux produits, indpendamment du niveau de production ; pour une
production de 8 000 units, les charges xes totales imputes ont t de 3 600 000
au lieu de 5 175 000.

7.Prcisez lintrt de cette mthode.


Limputation rationnelle des charges de structure permet de porter un jugement
sur la performance de lentreprise indpendamment de son niveau dactivit.

Cots et dcisions de gestion 113

163165_109-124.indd 113

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CHAPITRE

10

8.Calculez la marge sur cot variable par pice vendue.


Prix de vente

1 500

Matire premire

410

Autres charges variables

460

Total charges variables

870

Marge sur cot variable

630

9.Dterminez le nombre de pices vendre pour que cette production soit rentable.
Le seuil de rentabilit est atteint lorsque le rsultat est nul, cest--dire lorsque la
marge sur cot variable est gale aux charges xes :
630n = 5 175 000 n = 8 215 units

10.Prsentez, pour les deux niveaux de production vendue, 11 500 et 8 000 pices,
un tableau des rsultats rels en faisant apparatre :
le cot variable ;
la marge sur cot variable ;
les charges xes ;
le rsultat.
Production

11 500

8 000

Chire daaires

17 250 000

12 000 000

Charges variables

10 005 000

6 960 000

Marges sur cot variable

7 245 000

5 040 000

Charges xes

5 175 000

5 175 000

Rsultat

2 070 000

135 000

11.Dnissez et calculez le chire daaires critique.


Le chire daaires critique (ou seuil de rentabilit) reprsente le chire daaires
partir duquel lentreprise couvre toutes ses charges et dgage un rsultat nul.
Chire daaires critique : 8 215 1 500 = 12 322 500

mnes

A P P L I C AT I O N

p.205

] Socit Nutri-Midical

Cot spcique

1.Calculez le cot complet prvisionnel des cartons conditionns (global et


pour chaque type de carton).
Calcul des quantits de matires achetes
Qt unitaire 10
Bose 1 :
12 2 000
1 000
114 Le pilotage par les cots

163165_109-124.indd 114

7/10/2014 7:02:05 PM

CHAPITRE

10
Bose 2 :

Qt unitaire 8
12 1 250
1 000
Bose 1

Bose 2

Total

Lait

4 800 kg

3 000 kg

7 800 kg

Graisse

6 000 kg

2 400 kg

8 400 kg

Malto dextrine

13 200 kg

6 600 kg

19 800 kg

Total

24 000 kg

12 000 kg

36 000 kg

Tableau de rpartition des charges indirectes


Achats

Mlange

Emballage

Ventes

Total secondaire

15 480

56 250

29 250

14 500

Nature de lUO

Tonne de matires.
achetes

Heure-machine

Carton
conditionn

10 de chire
daaires HT

Nombre dUO

36

3 750

3 250

14 500 (1)

Cot de lUO

430

15

(1) (2 000 44) + (1 250 45,60) = 145 000 = 14 500 dizaines deuros.

Cot dachat des matires


Le cot de lunit duvre du centre Achats est de 430 par tonne de matire
achete, soit 0,43 par kg. Do les cots dachats ci-dessous (par kg) :
composition lacte : 0,50 + 0,43 = 0,93 ;
graisse vgtale : 0,40 + 0,43 = 0,83 ;
malto dextrine : 0,25 + 0,43 = 0,68 .
Cots de revient
Bose 1
Quantit

Cot
unitaire

Bose 2
Montant Quantit

Cot
unitaire

Montant

Total

Lait

4 800

0,93

4 464

3 000

0,93

2 790

7 254

Graisse

6 000

0,83

4 980

2 400

0,83

1 992

6 972

Malto dextrine

13 200

0,68

8 976

6 600

0,68

4 488

13 464

Sachets

24 000

0,005

120

15 000

0,005

75

195

Botes

24 000

0,30

7 200

15 000

0,30

4 500

11 700

Doseurs

24 000

0,01

240

15 000

0,01

150

390

Cartons

2 000

0,10

200

1 250

0,10

125

325

Centre Mlange

2 250

15,00

33 750

1 500

15,00

22 500

56 250

Centre Emballage

2 000

9,00

18 000

1 250

9,00

11 250

29 250

MOD Mlange

600

12,00

7 200

400

12,00

4 800

12 000

MOD Emballage

400

10,00

4 000

250

10,00

2 500

6 500

Centre Ventes

8 800

1,00

8 800

5 700

1,00

5 700

14 500

Cot de revient

2 000

48,97

97 930

1 250

48,70

60 870

158 800

Cots et dcisions de gestion 115

163165_109-124.indd 115

7/10/2014 7:02:05 PM

CHAPITRE

10

2.Calculez le rsultat analytique prvisionnel (global et pour chaque type de


carton).

Chire daaires
Cot de revient

2 000
2 000

Bose 1
Cot
unitaire
44,00
48,97

Rsultat

2 000

4,97

Quantit

88 000
97 930

1 250
1 250

Bose 2
Cot
unitaire
45,60
48,70

9 930

1 250

3,10

Montant Quantit

Montant

Total

57 000
60 870

145 000
158 800

3 870

13 800

3.Calculez la marge prvisionnelle sur cot spcique de lactivit de la division Bose .


Chire daaires
Charges directes variables
Charges indirectes variables
Total charges variables
Marge sur cot variable
Charges xes spciques
Marge sur cot spcique
Charges xes du sige
Rsultat

145 000
43 320 (matires values au prix dachat
et MOD)
15 480 (centre Achats )
58 800
86 200
69 125 (centres Mlange , Emballages ,
Ventes rpartition primaire)
17 075
30 875
13 800

Autre solution :
Marge sur cot spcique = Rsultat + Charges xes du sige
= 13 800 + 30 875 = 17 075

4.Quels sont les arguments que le directeur de la division Bose peut avancer pour obtenir le lancement eectif de lactivit ?
Les rsultats analytiques de chacun des produits, calculs en cots complets sont
dcitaires, mais :
la marge sur cot spcique de la division est positive et permet dabsorber une
partie des charges xes communes ( 55 %) ;
une amlioration substantielle des ventes, sans modication des charges xes,
est attendue ds N+2.

116 Le pilotage par les cots

163165_109-124.indd 116

7/10/2014 7:02:05 PM

CHAPITRE

10
mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit industrielle de confection

p.208

Cot variable et cot spcique Levier oprationnel lasticit


I. 1.Dterminez les marges sur cots variables et les marges sur cots spciques
que dgagent, en N, les ventes de chaque modle.
Modle E

Modle S

Modle H

Chires daaires

lments

7 500 000

9 600 000

16 200 000

Cot variable de production des produits nis


vendus

4 800 000

6 000 000

9 180 000

Cot variable de distribution

1 200 000

1 344 000

1 728 000

Cot de revient variable

6 000 000

7 344 000

10 908 000

Marge sur cot variable

1 500 000

2 256 000

5 292 000

Charges xes spciques

800 000

996 000

1 500 000

Marge sur cot spcique

700 000

1 260 000

3 792 000

2.Calculez le bnce courant avant impt de lexercice N.


Rsultat = Somme des marges sur cots spciques Charges xes communes
Rsultat = (700 000 + 1 260 000 + 3 792 000) 1 252 000 = 4 500 000

II. 3.Calculez le rsultat courant avant impt prvisionnel (hypothse 1).


lments

Montants

Chires daaires

10 000 600 = 6 000 000

Cot variable de production

10 000 400 = 4 000 000

Cot variable de distribution

12 % 6 000 000 = 720 000

Cot de revient variable

4 720 000

Marge sur cot variable

1 280 000

Charges xes spciques

880 000

Marge sur cot spcique (= rsultat courant avant impt)

400 000

4.Quel est le levier oprationnel ou coecient de volatilit au niveau prvu ?


Que reprsente-t-il en termes dlasticit ? Que signie-t-il (hypothse 1) ?
Le levier oprationnel mesure llasticit du rsultat par rapport au chiffre
daaires :
DR
Lo = R , DR et DCA reprsentant respectivement les variations relatives
DCA
CA
R
CA
du rsultat et du chire daaires.
Cots et dcisions de gestion 117

163165_109-124.indd 117

7/10/2014 7:02:05 PM

CHAPITRE

10
Le calcul du levier oprationnel peut seectuer de la faon suivante :
MSCV 1 280 000
Lo =
=
= 3,20
R
400 000
Concrtement, une variation de 10 % du chire daaires, sur la base dun chire
daaires initial de 6 000 000 , entranera, toutes choses gales par ailleurs, une
variation de 3,2 10 % = 32 % du rsultat.

5.Dterminez le montant optimal des ventes, en quantits et en valeur, qui permet de maximiser le bnce (arrondissez le pourcentage de variation de prix
lentier le plus proche, hypothse 2).
Situation initiale : p0 = 600 , q0 = 10 000 units
Posons x = variation relative du prix (avec 0,12 < x < + 0,04).
Llasticit de la demande par rapport au prix tant de 20, la variation relative de
la demande sera gale 20x, donc :
p = p0 (1 + x) = 600 (1 + x)
q = q0 (1 20x) = 10 000 (1 20x)
MSCV = Chire daaires CV de production CV de distribution
MSCV = pq 400q 0,12pq = 0,88pq 400q
En remplaant p et q par leurs expressions respectives, on obtient :
MSCV = 0,88 600 (1 + x) 10 000 (1 20x) 400 10 000 (1 20x)
Soit, en dveloppant :
MSCV = 105 600 000x2 20 320 000x + 1 280 000
La marge sur cot variable est maximale pour la valeur de x qui annule sa drive :
(MSCV) = 211 200 000x 20 320 000 = 0
x = 0,0962 = 10 %
Nouveau prix de vente et quantits vendues :
p = 600 (1 0,10) = 540 et q = 10 000 (1 20 0,10) = 30 000 units
lments

Montants

Chires daaires

30 000 x 540 = 16 200 000

Cot variable de production

30 000 x 400 = 12 000 000

Cot variable de distribution

12 % x 16 200 000 = 1 944 000

Cot de revient variable

13 944 000

Marge sur cot variable

2 256 000

118 Le pilotage par les cots

163165_109-124.indd 118

7/10/2014 7:02:05 PM

CHAPITRE

10

6.En supposant le changement de structure ralis de faon instantane au


dbut de lexercice N+1, calculez le rsultat courant avant impt pour une production nale, en N+1, de 30 000 units.
lments

Dtails des calculs

Montants

10 000 600 = 6 000 000


20 000 400 = 8 000 000

14 000 000

Cot variable de production

30 000 400 0,90

10 800 000

Cot variable de distribution

12 % 6 000 000

Chires daaires

720 000

Cot de revient variable

11 520 000

Marge sur cot variable

2 480 000
880 000
3 300 000

Charges xes spciques

1 780 000

Marge sur cot spcique

700 000

Charges xes communes

100 000

Rsultat courant avant impt

600 000

mnes

A P P L I C AT I O N

] SA Ptroraf

p.210

Cot spcique

1.Calculez, dans la conguration de ventes et de production actuelle, les cots


complets et les rsultats sur les trois produits ainsi que le rsultat global.
X

Total

300 t

380 t

280 t

960 t

312,5 4,5
= 1 406,25

395,83 4,5
= 1 781,23

291,67 4,5
= 1 312,52

4 500

Cot de fabrication

6 250,00

7 916,67

5 833,33

20 000

Cot de production (produit brut)

7 656,25

9 697,90

7 145,85

24 500

250 t

360 t

250 t

860 t

Cot traitement

35 000,00

380 50
= 19 000,00

20 000,00

74 000

Distribution

5 000,00

2 520,00

3 250,00

10 770

Cot de revient

47 656,25

31 217,90

30 395,85

109 270

Chire daaires

50 000,00

25 200,00

32 500,00

107 700

Rsultat

2 343,75

6 017,90

2 104,15

1 570

Quantits produites (produit brut)


Matires

Quantits produites
(aprs traitement)

X et Z dgagent un bnce, mais la perte importante ralise sur Y aboutit un


rsultat global ngatif pour lentreprise.

Cots et dcisions de gestion 119

163165_109-124.indd 119

7/10/2014 7:02:06 PM

CHAPITRE

10

2.Calculez les cots spciques par produit et les marges sur cots spciques
sur chacun des trois produits.
Les seules charges spciques chacun des produits sont celles du traitement.
X

Total

50 000

25 200

32 500

107 700

Cot traitement

35 000

19 000

20 000

74 000

Marge sur cot spcique

15 000

6 200

12 500

33 700

Chire daaires

Les trois produits ont une contribution positive, mais ne couvrent pas lintgralit
des charges communes (24 500 + 10 770 = 35 270 ).

3.Que proposeriez-vous pour optimiser le rsultat ?


Calcul des marges sur cots spciques et du rsultat
si les produits sont vendus ltat brut

Chire daaires

Total

25 000

20 000

25 000

70 000

15 000

2 500

17 500

5 000

22 500

52 500

Cot spcique
Marge sur cot spcique

25 000

En supposant que les charges de distribution sont indpendantes de ltat du produit lors de sa commercialisation, il apparat que loptimisation du rsultat conduise
vendre X et Z ltat brut et Y aprs traitement spcique car leurs marges sur
cots spciques respectives sont alors les plus leves.
Le rsultat optimal serait le suivant :

Chire daaires

Total

25 000

25 200

25 000

75 200

19 000

2 500

21 500

6 200

22 500

53 700

Cot traitement
Marge sur cot spcique

25 000

Charges communes

35 270

Rsultat

18 430

120 Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

10
mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Fianchetto

p.210

Cot marginal

1.Calculez le rsultat de lentreprise si les deux propositions sont refuses.


Quantit

Cot ou prix unitaire

Montant

Chire daaires

2 550

1 200

3 060 000

Cot variable

2 550

400

1 020 000

Cot xe

1 275 000

Cot de revient

2 550

900

2 295 000

Rsultat

2 550

300

765 000

2.Calculez le rsultat marginal li la proposition du cabinet darchitectes,


ainsi que le rsultat global de lentreprise et retrouvez le cot de revient unitaire annonc M. Fouroix.
La proposition du cabinet darchitectes nous amne produire 2 850 meubles, ce qui
est infrieur notre capacit de production maximale qui slve 2 550=3000meu0,85
bles. La partie variable du cot de revient des 300 meubles supplmentaires slve
444 .
Quantit

Cot ou prix unitaire

Montant

Recette marginale

300

800

240 000

Cot variable marginal

300

444

133 200

Cot xe marginal

Cot marginal

300

444

133 200

Rsultat marginal

300

356

106 800

Quantit

Cot ou prix unitaire

Montant

2 550

1 200

3 060 000

300

800

240 000

Chire daaires initial


Chire daaires architecte
Chire daaires total

2 850

Cot variable initial

2 550

400

300

444

Cot variable architecte

3 300 000

Cot xe

1 020 000
133 200
1 275 000

Cot de revient

2 850

852

2 428 200

Rsultat global

2 850

305,89

871 800

Le cot de revient moyen annonc M. Fouroix est conrm.

Cots et dcisions de gestion 121

163165_109-124.indd 121

7/10/2014 7:02:06 PM

CHAPITRE

10

3.Expliquez M. Fouroix laide dlments chirs la faille que vous avez


repre dans son raisonnement.
Il y a eectivement une perte sur les 300 meubles mais qui est largement compense par la baisse du cot de revient de toute la production :
15 600
Perte sur les 300 meubles : 300 (800 852) =
Rduction du cot de revient : 2 550 (900 852) = + 122 400
Rsultat marginal :
106 800

4.Indiquez si la proposition du studio dart peut tre accepte.


La proposition du studio dart porte notre production 3 350 meubles et nous
amne raliser le remplacement de tout notre matriel de production ; la rduction du cot de revient bnciera toute notre production.
Quantit

Cot ou prix unitaire

Montant

Chire daaires initial

2 550

1 200

3 060 000

Chire daaires studio

800

750

600 000

Chire daaires total

3 350

Cot variable

3 350

3 660 000
380

Cot xe

1 273 000
1 475 000

Cot de revient

3 350

820,30

2 748 000

Rsultat global

3 350

272,24

912 000

Lacceptation de la proposition du studio amliore notre rsultat de


912 000 765 000 = 147 000 .

5.Suite lexamen de ces deux propositions, rpondez M. Fouroix en lui indiquant la solution qui vous semble souhaitable (refus des deux propositions,
acceptation de lune ou de lautre, acceptation des deux propositions).
Lacceptation des deux propositions est actuellement impossible, mme en procdant
au remplacement de lancien matriel, qui porterait 3450meubles (30001,15)
notre capacit maximale de production et ne permettrait donc pas la production
de 3 650 meubles.
La proposition du studio semble plus intressante court terme puisquelle gnre
un rsultat marginal de 147000 (contre 106800 pour la proposition du cabinet darchitectes). Cette proposition ne peut nanmoins tre retenue que si nos
ventes dpassent 3000meubles par an sur plusieurs annes, condition permettant de rentabiliser les investissements raliss.

122 Le pilotage par les cots

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CHAPITRE

10
mnes

A P P L I C AT I O N

] France Emballages

p.212

Marges et objets de cots

1.Tableau des marges par activit et par fournisseur pour lexercice N (en milliers deuros).
Ventes de
Pices
Commissions
Consommables Maintenance Total
Taux
machines
dtaches
PECK
CA
1 902,0
4 000,0
717,2
95,0
6 714,2 100 %
Cot
(1) 1 403,5 (2) 3 501,0
350,1
(3) 42,0
5 296,6 78,9 %
Marge
498,5
499,0
367,1
53,0
1 417,6 21,1 %
AURION
CA
1 061,5
895,6
147,9
2 105,0 100 %
Cot
777,5
474,6
63,0
1 315,1 62,5 %
Marge
284,0
421,0
84,9
789,9 37,5 %
ROBOY
CA
1 356,5
589,4
641,2
137,3
2 724,4 100 %
Cot
1 133,9
311,5
(4) 306,9
52,5
1 804,8 66,2 %
Marge
222,6
277,9
334,3
84,8
919,6 33,8 %
Marge totale par activit 1 005,1
499,0
1 066,0
334,3
222,7
3 127,1
Taux de marge par activit 23,3 %
12,5 %
48,4 %
52,1 %
58,6 %
27,1 %

Calcul pralable : Cot de lheure de technicien = 245 / 7 000 = 0,035 k


(1) (1 348,5 1,02) + (800 0,035) = 1 403,5
(2) CA ctif correspondant la commission = 520 / 0,13 = 4 000
Cot correspondant = (4 000 0,87) + (600 0,035) = 3 501
(3) (300 + 900) 0,035 = 42
(4) 298 1,03 = 306,9

2.Taux de marge moyen


(21,1 % 6 714, 2 + 37,5 % 2 105 + 33,8 % 2 724,4) / (6 714,2 + 2 105
+ 2 724,4) = 3 127,1 / 11 543,6 = 27,1 %

3.Commentaires
tude des direntes activits
Les activits de vente de machines prsentent des taux de marge plus faibles que
les autres car les fabricants de machines demballages sont probablement soumis
la concurrence ; le taux est encore plus faible lorsque la machine est directement
vendue par le fabricant, qui attribue France Emballages une commission plus
faible que la marge qui lui aurait t accorde si la machine avait t vendue par
limportateur ; ce dernier na pas en eet assurer le stockage de la machine, ni
assumer le risque client (de non-paiement).
Les trois autres activits prsentent des taux de marge trs levs car lentreprise
peut xer ses prix avec une relative autonomie, le client tant pratiquement captif ds lors quil a achet la machine : il a besoin des pices dtaches adaptes
sa machine et il a naturellement recours pour les oprations de maintenance aux
techniciens qui ont install la machine ; mieux encore, pour les machines Roboy, il
ne peut utiliser que les consommables de cette marque.
Cots et dcisions de gestion 123

163165_109-124.indd 123

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CHAPITRE

10
Au-del de la comparaison des taux de marge des direntes activits, il convient
de remarquer que toutes les activits de lentreprise sont intimement lies : il ne
serait pas envisageable dabandonner lune dentre elles car les clients ont besoin
du service global rendu par lentreprise (disponibilit rapide des machines vendues sur stock, intermdiation avec le fournisseur Peck pour les machines livres
directement, installation des machines, disponibilit des pices dtaches et des
consommables Roboy, maintenance).
Plus que la comparaison des taux de marge, cest leur volution dune priode
lautre qui peut tre intressante.
Remarque : le tableau tel quil est conu ne permet pas de faire ressortir la part
des oprations de maintenance et de sortie des pices dtaches durant les priodes de garantie, qui ne gnrent pas de produit facturable mais qui font bien partie des cots.
tude des trois marques distribues
La lecture des taux de marge par fournisseur semble indiquer une performance
suprieure pour les machines Aurion et Roboy. La lecture du montant des marges (en euros) indique toutefois que cest avec les machines Peck que lentreprise
dgage le plus de marge.
La performance suprieure obtenue sur les machines Roboy sexplique en partie par
la vente des consommables (28 % de taux de marge sans les consommables).
La performance suprieure obtenue sur les machines Aurion sexplique uniquement par le fait que prs de la moiti du chire daaires ralis avec ces machines concerne la vente des pices et la maintenance (12 % seulement sur machines
Peck et 27 % sur machines Roboy), qui dgagent plus de marge que la vente des
machines.
Finalement, plus les machines dune marque donne tombent en panne, plus cette
marque dgage de marge pour France Emballages ! Ce raisonnement, valable court
terme, ne peut tre retenu comme rgle de gestion car les clients niront par renoncer aux machines dune marque peu able, voire aux services de France Emballages,
pour se tourner vers dautres fabricants, pas forcment distribus par elle.
Il conviendrait donc de disposer de renseignements plus prcis sur les taux de pannes
par marque (sous garantie donc non facturs et hors garantie).

124 Le pilotage par les cots

163165_109-124.indd 124

7/10/2014 7:02:06 PM

CHAPITRE

11
Les cots prtablis

mnes

A P P L I C AT I O N

] Maxpam

p.223

Fiches de cots standard

1.Prsentez les ches de cot standard unitaire des lments et des produits
nis.
Atelier I
Matire m

E1

E2

4 5 = 20

2 5 = 10

Matire n

5 2 = 10

32=6

MOD

6 15 = 90

3 15 = 45

Charges indirectes Atelier I (1)

5 8 = 40

2,5 8 = 20

160

81

4 6 = 24

6 x 6 = 36

E1

1 160 = 160

1 x 160 = 160

E2

1 81 = 81

2 x 81 = 162

2 17,20 = 34,40

3 x 17,20 = 51,60

2 6 = 12

3 x 6 = 18

311,40

427,60

Total
Atelier II
Matire p

MOD
Charges indirectes Atelier II (2)
Total
(1) 220 000/27 500 = 8 par heure-machine
(2) 46 200/7 700 = 6 par heure-ouvrier

2.Sachant que lentreprise dsire fabriquer deux fois plus de produits A que de
produits B, quelle est la production annuelle de E1, E2, A et B prvue ?
Soit x le nombre de produits B fabriqus annuellement et y le nombre de produits A
fabriqus annuellement, vriant y = 2x
Les cots prtablis 125

163165_125-132.indd 125

7/10/2014 7:01:52 PM

CHAPITRE

11
Dans latelier II : 7 700 = 2y + 3x = 4x + 3x = 7x heures-ouvrier
Donc : x = 1 100 et y = 2 200
Dans latelier I, il faudra fabriquer :
1x + 1y, cest--dire 3 300 lments E1
et 2x + 1y, cest--dire 4 400 lments E2.
Cette production correspond bien lactivit prvue :
(5 3 300) + (2,5 4 400) = 16 500 + 11 000 = 27 500 heures-machine.

3.Comment cette production doit-elle se rpartir par mois normal dactivit ?


Il y a en tout : 9 mois + (3 2/3 mois) = 11 mois dactivit normale.
Il est donc prvu, de janvier juin et doctobre dcembre : 300 E1, 400 E2, 200 A,
100 B et, de juillet septembre, les 2/3 de ces productions mensuelles, soit : 200 E1,
267 E2, 133 A et 67 B.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit ST

p.224

Fiches de cots prtablis Budgets de charges indirectes

1.Calculez le cot prtabli unitaire de C1, C2, C3, A et B.


Matire M1

C1 (1)

C2

C3

2,8 1,4 = 3,92

3,2 1,4 = 4,48

3 1,4 = 4,20

Matire M2

3 1,6 = 4,80

4 1,6 = 6,40

5,64 1,6 = 9,02

Charges de fabrication

5,8 2 = 11,60

7,2 2 = 14,40

8,64 2 = 17,28

Total

20,32

25,28

30,50

(1) Pour le composant C1 :


840
1 176
= 2,8 kg de matire M1
= 1,4 le kg ;
300
840
900
1 440
= 3 kg de matire M2
= 1,6 le kg ;
300
900
(2,8 + 3) units duvre au cot prtabli de (0,60 + 1,4)

C1

20,32

20,32

C2

25,28

25,28

30,50

30,50

MOD

C3

1,5 10 = 15

1,25 10 = 12,50

Charges de montage

1,5 14 = 21

1,25 14 = 17,50

112,10

106,10

Total

2.Retrouvez le budget mensuel standard des centres de fabrication et de montage, compatible avec une production de 210 produits A et 190 produits B.
Lactivit de montage normale est de : (210 1,5) + (190 1,25) = 552,5 heures.
126 Le pilotage par les cots

163165_125-132.indd 126

7/10/2014 7:01:52 PM

CHAPITRE

11
Lactivit de fabrication normale ncessite : (210 + 190) (5,8 + 7,2 + 8,64) = 8 656
kg de matires.
Fabrication
Charges variables
Charges xes
Budget

Montage

8 656 0,6 = 5 193,60

552,5 5 = 2 762,50

8 656 1,40 = 12 118,40

552,5 9 = 4 972,50

17 312,00

7 735,00

3.Que pensez-vous des observations faites durant les six mois prcdents dans
latelier de fabrication ? Dans quelle mesure sont-elles pertinentes ?
Elles portent sur des productions de 300 composants C1, 200 C2 et 250 C3. Ces
volumes de production sont en trs nette sous-activit par rapport aux prvisions
de production normale faites pour lanne venir, qui doivent permettre de fabriquer 400 composants de chaque type ncessaires la production de 210 A et 190 B.
Ces observations peuvent malgr tout tre utilises pour prvoir le rendement et
le cot unitaire des matires (voir question 1). Elles ne seraient pas pertinentes au
niveau des charges datelier.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Mixo

p.225

Fiches de cots standard valuation den-cours

1.Calculez les cots standard unitaires de production des lments E1 et E2, et


des produits nis P1 et P2.
a. lment E1 (fabriqu latelier I)
Matire M : 4 units 5
Matire N : 5 units 2
Main-duvre directe : 5 heures 30
Charges de fabrication : 4,50 heures : 445 500/29 700 = 15 /h

20,00
10,00
150,00
67,50
247,50

b. lment E2 (fabriqu latelier I)


Matire M : 3 units 5
Matire N : 3 units 2
Main-duvre directe : 4 heures 30
Charges de fabrication : 3,60 heures 15

15,00
6,00
120,00
54,00
195,00

c. Produit ni P1 (fabriqu latelier II)


lment E1 incorpor : 1 unit 247,50
lment E2 incorpor : 1 unit 195

247,50
195,00
Les cots prtablis 127

163165_125-132.indd 127

7/10/2014 7:01:52 PM

CHAPITRE

11
Main-duvre directe : 2 heures 36
Charges de fabrication : 2 heures : 92 400/6 600 = 14

72,00
28,00
542,50

d. Produit ni P2 (fabriqu latelier II)


lment E1 incorpor : 1 unit 247,50
lment E2 incorpor : 2 units 195
Main-duvre directe : 2,40 heures 36
Charges de fabrication : 2,40 heures 14

247,50
390,00
86,40
33,60
757,50

2.Calculez les cots standard unitaires des en-cours de production relatifs :


aux lments E1 et E2 ;
aux produits P1 et P2.
Les matires M et N et les lments E1 et E2 sont mis en uvre ds le dbut de la
fabrication, respectivement dans les ateliers 1 et 2, et valus leur cot lmentaire standard.
Lensemble des en-cours de production est un stade de semi-nition dans chaque atelier.
Do :
E1 : 20 + 10 + 150/2 + 67,50/2 =
138,75
E2 : 15 + 6 + 120/2 + 54/2 =
108,00
P1 : 247,50 + 195 + 72/2 + 28/2 =
492,50
P2 : 247,50 + 390 + 86,40/2 + 33,60/2 =
697,50

3.valuez, selon la mthode adopte, les en-cours de fabrication :


au 01/03/N ;
au 31/03/N.
a. Au 01/03/N
E1 : 10 units 138,75
E2 : 20 units 108
P1 : 20 units 492,50
P2 : 15 units 697,50

1 387,50
2 160,00
9 850,00
10 462,50
23 860,00

b. Au 31/03/N
E1 : 20 units 138,75
E2 : 10 units 108
P1 : 15 units 492,50
P2 : 8 units 697,50

2 775,00
1 080,00
7 387,50
5 580,00
16 822,50

128 Le pilotage par les cots

163165_125-132.indd 128

7/10/2014 7:01:52 PM

CHAPITRE

11

4.Dterminez quantitativement en units de production et par lment de cot,


pour latelier I et pour chaque fabrication, lquivalent de la production relle
(cest--dire en units de E1 et de E2), compte tenu de lachvement des en-cours
au dbut du mois et de lavancement des en-cours en n de mois.
Pour chaque lment de cot, lquivalence de production se calcule comme suit :
Production termine + quivalent de len-cours nal quivalent de len-cours
initial
a. lment E1
Termines
(1)

+ En-cours
nal
(2)

En-cours
initial
(3)

quivalence
de production
(1 + 2 3)

Matire M

290

20

10

300

Matire N

290

20

10

300

Composants

MOD

290

10

295

Charges de fabrication

290

10

295

Termines
(1)

+ En-cours
nal
(2)

En-cours
initial
(3)

quivalence
de production
(1 + 2 3)

Matire M

410

10

20

400

Matire N

410

10

20

400

MOD

410

10

405

Charges de fabrication

410

10

405

b. lment E2
Composants

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Vartin

p.228

Budgets exible et standard

1.Prsentez un budget exible pour 7 000, 8 000, 9 000 et 10 000 heures dactivit.
Indiquez, pour chaque niveau dactivit, le cot de lunit duvre dcompose
en charges variables et charges xes.
lments de cots

Heures dactivit
7 000

8 000

9 000

10 000

Charges variables

437 500

500 000

562 500

600 000 (1)

Charges xes

160 000

160 000

160 000

280 000 (2)

Cot total

597 500

660 000

722 500

880 000

Dont variable

62,50

62,50

62,50

60

Dont xe

22,86

20

17,78

28

Cot unitaire prtabli

82,50

(1) 10 000 62,5 96 %


(2) 160 000 + 120 000
Les cots prtablis 129

163165_125-132.indd 129

7/10/2014 7:01:52 PM

CHAPITRE

11

2.Calculez la valeur du cot prtabli pour ce centre.


Le cot prtabli est le cot de lunit duvre pour une activit normale.
Dans le cas despce, lactivit normale est de 8 000 heures.
Le cot prtabli est donc de 82,50 .

3.Indiquez les quations des budgets en fonction de lactivit sur chacun des
paliers de charges xes.
Soit a le niveau dactivit.
1er palier : de 7 000 9 000 heures : y = 62,50a + 160 000
2e palier : de 9 001 12 000 heures : y = 60a + 280 000

4.Lentreprise peut utiliser exceptionnellement ses capacits inemployes en


sous-traitance. Indiquez le prix de vente de lheure facture au sous-traitant
dans le cas de lactivit normale.
Lactivit normale est de 8 000 heures.
Lentreprise peut donc accepter des oprations de sous-traitance pour :
9 000 8 000 heures, car le fonctionnement supplmentaire nentrane aucun frais
supplmentaire.
Prix de vente factur : 62,50 1,10 = 68,75 .

mnes

A P P L I C AT I O N

p.228

] La socit Print Xpress

Cot prtabli Tarication


I Ralisation dun devis

1.Calculez le montant des frais gnraux imputs la presse Matsushita XDL54 ainsi que le montant compris dans le cot horaire dimpression pour le premier semestre N.
850 000
= 72 160 .
10 625 000
72 160
= 57,27 .
Montant compris dans le cot horaire dimpression :
1 260
Frais gnraux imputs la presse : 902 000

2.Prsentez la che de cot horaire prtabli conformment au modle de lannexe 4.


lments

Montant

Fixe

Variable

Main-duvre
Matires consommables
Amortissement
Frais gnraux

39,12
5,30
37,00
57,27

39,12
5,30
37,00
51,54

5,73

Cot heure impression

138,69

88,54

50,15

3.Justiez le choix des modalits dimputation des frais gnraux retenues.


Les frais gnraux tant essentiellement constitus des assurances portant sur le
parc dimmobilisations, la rpartition proportionnelle la valeur de ces immobi130 Le pilotage par les cots

163165_125-132.indd 130

7/10/2014 7:01:53 PM

CHAPITRE

11
lisations peut se justier (sous rserve que les primes verses soient fonction du
cot dacquisition des machines).

4. laide des annexes 5 et 6, dterminez le prix qui gurera dans le devis D024511
propos la socit Optimal Cration.
Prix de vente = 1,03 3 501,11 = 3 836,32 .
0,94
II Tarication prfrentielle (annexes 4 7)

1.Sur la base des lments de cot prtablis relatifs au devis D024511 et de


votre rponse la question I.2, calculez le prix minimal que Print Xpress peut
proposer Optimal Cration pour 1 000 tirages supplmentaires.
Papier (brochures) : 1 48,75 = ....................................... 48,75
4
Impression (brochures) : 50,15 = ............................. 4,01
50
117,75
= ............................................ 2,36
Conditionnement :
50
55,12

2.Expliquez ce qui peut justier concrtement ce type de tarication pour lentreprise Print Xpress.
La tarication au cot marginal se justie dans la mesure o le critre prix est essentiel dans le secteur concurrentiel auquel appartient lentreprise (produits standard,
pas davantage technologique).
La majeure partie du cot de production est constitu de charges xes : le passage au cot marginal reprsente une baisse trs signicative du prix de vente (on
passe de 76,73 le mille3836,32/50pour les 50000premiers exemplaires
55,12 le mille). Cette baisse est lie au fait que les charges xes directes et indirectes (cots lis la photocomposition, aux plaques oset, la gche impression)
sont dj couvertes par le tirage initial.

Les cots prtablis 131

163165_125-132.indd 131

7/10/2014 7:01:53 PM

163165_125-132.indd 132

7/10/2014 7:01:53 PM

CHAPITRE

12
Lanalyse des carts
sur cots de production

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Sono

p.248

carts globaux sur charges directes et indirectes

1.Dterminez les carts globaux relatifs la production constate :


sur la consommation de matires ;
sur les charges datelier.
Cots constats

Cots prtablis

lments

EG
Nc qc

cc

CC

Nc

qp

cp

Agglomrs

2 400

10,74

25 776

2 192

1,1

10,8

Centre Menuiserie

4 050

80

324 000

2 192

75

CPPC
26 040,96 264,96
328 800

4 800

Rappels : Ncqc = Production constate Quantit unitaire constate du facteur de


production = quantit rellement consomme
cc = cot unitaire constat du facteur de production
qp = quantit unitaire prtablie du facteur de production
cp = cot unitaire prtabli du facteur de production

2.Donnez les composantes de ces carts.


a. Sur consommation de matires
cart sur cot : (cc cp) Ncqc = (10,74 10,80) 2 400 = 144 (Favorable)
cart sur quantit : (Ncqc Ncqp) cp = [2 400 (2 192 1,1)] 10,8 = 120,96
(Favorable)
EG = 144 120,96 = 264,96 (Favorable)
b. Sur frais de latelier Menuiserie
quation du budget exible : y = cvp.x + CFp avec cvp = cot variable prtabli de
lunit duvre et CFp = charges xes totales prtablies
Lanalyse des carts sur cots de production 133

163165_133-148.indd 133

7/10/2014 7:01:35 PM

CHAPITRE

12

330 000 132 000


x + 132 000 = 45x + 132 000
4 400
(x reprsentant lactivit du centre)
quation du budget standard (cot prtabli) : y = cp.x = 75x
E/Cot = CC BAC = 324 000 [(45 4 050) + 132 000] = 324 000 314 250
= + 9 750 (Dfavorable)
E/Activit = BAC CPAC = 314 250 (75 4 050) = 314 250 303 750 = + 10 500
(Dfavorable)
E/Rendement = CPAC CPPC = 303 750 328 800 = 25 050 (Favorable)
EG = 9 750 + 10 500 25 050 = 4 800 (Favorable)
quation du budget exible =

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Samuroy

p.248

Budget de charges indirectes cart total sur charges indirectes

1. partir de lannexe 1, tablissez le budget exible des charges de la dcoupeuse,


pour le mois de janvier N, concernant les ramettes pour lactivit normale ainsi
que pour deux autres niveaux dactivit de coecients respectifs 0,95 et 1,05.
0,95
475 000 UO

Prtabli
500 000 UO

1,05
525 000 UO

Production

475 000

500 000

525 000

Charges variables

950 000

1 000 000

1 050 000

Charges xes

1 500 000

1 500 000

1 500 000

Total

2 450 000

2 500 000

2 550 000

Niveaux dactivit

2.Fin janvier, les lments constats sont connus (annexe 2). Calculez et analysez
lcart sur charges indirectes de la dcoupeuse.
quation du budget exible : y = cvp.x + CFp avec cvp = cot variable prtabli de
lunit duvre et CFp = charges xes totales prtablies
quation du budget exible = 2x + (3 500 000) = 2x + 1 500 000 (x reprsentant
lactivit du centre)
quation du budget standard (cot prtabli) : y = cp.x = 5x
cart sur cot : CC BAC = 2 698 500 (2 500 000 + 1 500 000) = 198 500 (Dfavorable)
cart sur activit : BAC CPAC = 2 500 000 (5 500 000) = 0
cart sur rendement : CPAC CPPC = 2 500 000 (5 525 000) = 125 000 (Favorable)
cart global : CC CPPC = 2 698 500 2 625 000 = 73 500 (Dfavorable)
cart sur volume : CPPC CPPP = 2 625 000 (5 500 000) = 125 000
134 Le pilotage par les cots

163165_133-148.indd 134

7/10/2014 7:01:35 PM

CHAPITRE

12
Lcart sur cot peut provenir la fois dun cart sur charges variables et dun cart
sur charges xes. Dans le cas prsent, les 198 500 ne proviennent que dun cart
sur charges xes, cest--dire : 1 698 500 1 500 000 = 198 500.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Koac

p.249

Fiche de cot prtabli Tableau danalyse des carts

1.Prsentez la che du cot prtabli de la fabrication de 1 kg de produits nis


par latelier 2. Calculez, pour latelier 2, lcart total sur les cots de la priode.
a. Cot prtabli dobtention de 1 kg de produit ni latelier 2
Quantit

Cot unitaire

Montant

Matire premire

0,8

52

41,60

Main-duvre

0,4

11

4,40

Charges datelier

0,4

15,625

6,25
52,25

b. cart total (atelier 2)


Cot constat

Cot prtabli

Ncqc

cc

CC

Npqp

cp

CPPP

cart
total

Matire premire

3 000

53

159 000

4 000 0,8 = 3 200

52

166 400

7 400

Main-duvre

1 400

11,40

15 960

4 000 0,4 = 1 600

11

17 600

1 640

Charges datelier

1 400

16,07

22 500

4 000 0,4 = 1 600 15,625

25 000

2 500

197 460

209 000 11 540

2.Dressez un tableau permettant de dgager un cart sur chaque lment de


cot dans latelier 2, cart mettant en vidence la part due au volume dactivit
et la part relative la production constate.
cart
total

cart relatif la production


constate
CC CPPC = EG

cart sur volume dactivit


CPPC CPPP = E/V

Matire premire

7 400

159 000 (3 400 0,8 52)


= 17 560

(3 400 4 000) 41,6


= 24 960

Main-duvre

1 640

15 960 (3 400 0,4 11)


= 1 000

(3 400 4 000) 4,4


= 2 640

Charges datelier

2 500

22 500 (3 400 0,4


15,625) = 1 250

(3 400 4 000) 6,25


= 3 750

11 540

197 460 (3 400 52,25)


= 19 810

(3 400 4 000) 52,25


= 31 350

Lanalyse des carts sur cots de production 135

163165_133-148.indd 135

7/10/2014 7:01:35 PM

CHAPITRE

12

3.Procdez lanalyse de lcart sur matire et de lcart sur charges indirectes


dans latelier 2.
Lcart sur volume ayant t mis en vidence, il reste analyser lcart relatif la
production constate.
a. cart sur matire
Cot constat : 3 000 53 = 159 000
Cot prtabli de la consommation constate : 3 000 52 = 156 000
Cot prtabli de la production constate : 2 720 52 = 141 440
E/C = CC CPCC = 159 000 156 000 = 3 000
E/Q = CPCC CPPC = 156 000 141 440 = 14 560
EG = 17 560
b. cart sur charges datelier
Budget : 25 000 dont charges xes : 8 000
Activit normale : 1 600 units duvre
cp de lunit duvre : 25 000/1 600 = 15,625
cvp de lunit duvre : (25 000 8 000)/1 600 = 10,625
Activit relle : 1 400 units duvre
Production relle : 3 400 kg
Activit prtablie ajuste la production relle : 3 400 0,4 = 1 360 units duvre
cart sur cot : CC BAC = 22 500 (1 400 10,625 + 8 000) = 375
cart sur activit : BAC CPAC = 22 875 (1 400 15,625) = + 1 000
cart sur rendement : CPAC CPPC = 21 875 (3 400 0,4 15,625) = + 625
cart global : CC CPPC = 22 500 21 250 = + 1 250

mnes

A P P L I C AT I O N

p.250

] Socit Sigma

Tableau danalyse des carts

1.Prsentez un tableau permettant la comparaison des lments du cot rel


global et du cot prtabli global de la production du mois.
Cot constat

Cot prtabli

cart
global

Ncqc

cc

M1

6 450

15,10

97 395

6 450 (1)

15

96 750

645 D

M2

3 800

18,20

69 160

3 870

18

69 660

500 F

Main-duvre

7 700

13,20

101 640

7 740

12

92 880

8 760 D

55 432

825,6 (2)

65

53 664

1 768 D

312 954

10 673 D

Atelier Production

800

CC

323 627

Ncqp

cp

CPPC

(1) 12 900 0,5


(2) 12 900 0,064
136 Le pilotage par les cots

163165_133-148.indd 136

7/10/2014 7:01:36 PM

CHAPITRE

12

2.Analysez lcart sur charges indirectes du centre Atelier de production .


Cot variable unitaire prtabli de lunit duvre : 65 35 = 30
Charges xes totales prtablies = Charges xes unitaires Activit normale
64
12 000 = 768 heures-machine
Activit normale =
1 000
Charges xes totales prtablies = 35 768 = 26 880
Budget exible : y = cvp.x + CFp = 30x + 26 880
Cot prtabli : y = cp.x = 65x
Activit relle : x = 800 UO
cart sur cot : CC BAC = 55 432 [(800 30) + 26 880] = + 4 552 (Dfavorable)
cart sur activit : BAC CPAC = 50 880 (800 65) = 1 120 (Favorable)
cart sur rendement : CPAC CPPC = 52 000 (12 900 0,064 65) = 1 664
(Favorable)
cart global : E/C + E/A + E/R = 4 552 1 120 1 664 = 1 768 (Dfavorable)

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Sicar

p.251

Analyse dcarts avec en-cours de production


I. 1.tablissez les ches de cots prtablis des produits A et B.
Produit A

Produit B

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Quantit

Cot
unitaire

Montant

Matire M

45 (1)

180,00

45

90,0000

Matire N

75

450,00

75

300,0000

MOD

1/4

52

13,00

1/6

58

9,6667

Atelier 1

10

3 (2)

30,00

18,0000

Atelier 2

1/4

33 (3)

8,25

1/6

33

5,5000

Atelier 3

5 (4)

5,00

5,0000

686,25

428,1667

(1) 90 000/(500 4)
(2) 31 200/(2 000 + 3 000 + 1 800 + 3 600)
(3) 9 075/(125 + 150)
(4) 7 000/(500 + 900)

Lanalyse des carts sur cots de production 137

163165_133-148.indd 137

7/10/2014 7:01:36 PM

CHAPITRE

12

2.Calculez le nombre de produits A achevs la sortie de chaque atelier.


Quantits de produits
En-cours dbut
de mois

Cres
ou entres

En-cours n
de mois

Acheves
ou sorties

Produit A
Atelier 1

520

520

Atelier 2

80

520

170

430

Atelier 3

60

430

30

460

Produit B
Atelier 1

1 050

1 050

Atelier 2

1 050

1 050

Atelier 3

1 050

1 050

3.Calculez lquivalence de la production du mois pour les produits A la sortie


de chaque atelier.
+ En-cours nal

En-cours initial

quivalent
de la
production
du mois

Production
termine

Quantits

quivalent

Atelier 2

430

170 ( 60 %)

102

80 ( 50 %)

40

492

Atelier 3

460

30 ( 30 %)

60 ( 40 %)

24

445

Produits A

Quantits

quivalent

4.Terminez le tableau de rpartition des charges indirectes du mois de fvrier


(annexe 2).
Atelier 1

Atelier 2

Atelier 3

36 887,5

10 048,5

7 176

Nature de lUO

Kg matire

Heure MOD

Unit ctive

Nombre dUO

11 350 (1)

315 (2)

1 495 (3)

Cot de lUO

3,25

31,90

4,80

Total

(1) 2 200 + 2 000 + 3 100 + 4 050


(2) 135 + 180
(3) 445 + 1 050

138 Le pilotage par les cots

163165_133-148.indd 138

7/10/2014 7:01:36 PM

CHAPITRE

12

5. Dressez un tableau comparatif pour les produits A, puis pour les produits
B ; pour chaque lment de cot, vous dterminerez les cots de priode, rels
et prvus, pour faire apparatre lcart total et lcart relatif la production
constate.
Cot constat
A

EG
Ncqc

cc

CC

Mat. M 2 200 47,5 104 500,0

Cot prtabli
de la production
constate
Ncqp cp

CPPC

10 900,0

520
4

45

93 600

520
6

75 234 000

Mat. N 3 100

78 241 800,0

7 800,0

MOD

55

7 425,0

1 029,0

492
52
1/4

At. 1

5 300 3,25

17 225,0

1 625,0

520
10

At. 2

135 31,9

4 306,5

247,5

At. 3

445

2 136,0

89,0

135

4,8

EG
Ncqc

cc

CC

CPPP

3 600

500
4

45

90 000 14 500,0

9 000

500
6

75 225 000 16 800,0

500
52
1/4

6 500

925,0

15 000

2 225,0

500
33
1/4

4 125

181,5

2 500

364,0

104

15 600

600

500
10

492
33
1/4

4 059

66

2 225

275

445
1

500
1

355 880 12 755

Cot prtabli
de la production
constate

ET

Npqp cp

6 396

377 392,5 21 512,5

Cot constat

E/V

Cot prtabli
de la production
prvue

E/V

343 125 34 267,5

Cot prtabli
de la production
prvue

ET

Ncqp cp

CPPC

Npqp cp

CPPP
81 000 14 000,0

95 000,0

500,0

1 050
45
2

94 500 13 500

900
2

45

Mat. N 4 050

78 315 900,0

900,0

1 050
75 315 000 45 000
4

900
4

75 270 000 45 900,0

MOD

60

10 800,0

650,0

1 050
58
1/6

10 150

1 450

At. 1

6 050 3,25

19 662,5

762,5

1 050
6

18 900

2 700

At. 2

180 31,9

5 742,0

33,0

1 050
33
1/6

5 775

825

5 040,0

210,0

1 050
1

5 250

750

451 144,5

2 569,5

Mat. M 2 000 47,5

At. 3

18

1 050

4,8

449 575 64 225

900
58
1/6

8 700

2 100,0

16 200

3 462,5

900
33
1/6

4 950

792,0

4 500

540,0

900
6

900
1

385 350 66 794,5

Lanalyse des carts sur cots de production 139

163165_133-148.indd 139

7/10/2014 7:01:36 PM

CHAPITRE

12

6.Analysez lcart sur les charges indirectes de latelier I, puis celui sur les charges indirectes de latelier III : lanalyse sera faite globalement, pour lensemble
des produits A et B traits dans chaque centre. Lun des carts est nul. Ne pouvait-on prvoir cette rponse avant mme de procder lanalyse ? Pourquoi ?
Formulez une suggestion.
a. Sur centre fusion usinage (atelier I)
Droite de cot standard : y = 3x
Droite de budget exible : y = 18 720/(5 000 + 5 400)x + 12 480 = 1,8x + 12 480
Activit relle : 2 200 + 3 100 + 2 000 + 4 050 = 11 350 kg
Activit prvue adapte la production relle :
(4 + 6) 520 + (2 + 4) 1 050 = 11 500 kg
1. CC = 36 887,50
2. BAC = 1,8 11 350 + 12 480 = 32 910
E/C = 1 2 = 3 977,50 (Dfavorable)
3. CPAC = 3 11 350 = 34 050
E/A = 2 3 = 1 140 (Favorable)
4. CPPC = 3 11 500 = 34 500
E/R = 3 4 = 450 (Favorable)
E/G = 1 4 = 2 387,50 (Dfavorable)
Vrication : cart sur A + cart sur B = 1 625 + 762,50 = 2 387,50
b. Sur centre nition (atelier III)
Droite de cot standard : y = 5x
Droite de budget exible :
y = (7 000 2 380)/(500 + 900)x + 2 380 = 3,3x + 2 380
Activit relle : 445 + 1 050 = 1 495 units ctives
Activit prvue adapte la production relle :
445 + 1 050 = 1 495 units ctives
1. CC = 7 176
2. BAC = 3,3 1 495 + 2 380 = 7 313,50
E/C = 1 2 = 137,50 (Favorable)
3. CPAC = 5 1 495 = 7 475
E/A = 2 3 = 161,50 (Favorable)
4. CPPC = 5 1 495 = 7 475
E/R = 3 4 = 0
EG = 1 4 = 299 (Favorable)
Vrication : cart sur A + cart sur B = 89 + ( 210) = 299 (Favorable)
On prend comme mesure de lactivit les quantits produites.
Le rendement prvu est donc gal, par dnition, au rendement rel.
Lcart de rendement est donc nul.
140 Le pilotage par les cots

163165_133-148.indd 140

7/10/2014 7:01:36 PM

CHAPITRE

12
NB : lanalyse de lcart total avec mise en vidence de lcart sur volume nest pas
reprise ici. Il sut de se reporter la question 5.
Atelier I : E/V = 600 + 2 700 = 3 300
Atelier III : E/V = 275 + 750 = 475

II. 7. Analysez lcart entre le cot rel de latelier IV et le cot prtabli de la


production prvue.
Activit prvue =

Production prvue 1 000


=
= 250 UO
Rendement prvu
4

Activit prtablie adapte la production constate =


Production constate 1 050
=
= 262,50 UO
Rendement prvu
4
Droite de cot standard : y = cp.x = 80x
Droite de budget exible : y = cvp.x + CFp = 32x + [(80 32) 250] = 32x + 12 000
cart total = CC CPPP = 24 600 (80 250) = 4 600
cart sur volume dactivit = CPPC CPPP = (80 262,50) 20 000 = 1 000
cart global = CC CPPC = 24 600 21 000 = + 3 600 (Dfavorable)
Vrication : cart total = cart sur volume dactivit + cart global
4 600 = 1 000 + 3 600
Analyse de lcart global
cart sur budget = CC BAC = 24 600 [(32 300) + 12 000] = + 3 000 (Dfavorable)
cart sur activit = BAC CPAC = 21 600 (80 300) = 2 400 (Favorable)
cart sur rendement = CPAC CPPC = 24 000 21 000 = 3 000 (Dfavorable)
Vrication : cart global = cart sur budget + budget sur activit + cart sur
rendement
3 600 = 3 000 2 400 + 3 000
mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Mgalux

p.253

Analyse dcarts avec en-cours de production

1.Prsentez la che du cot unitaire prtabli de fabrication.


Quantit

Cot unitaire

Montant

MP1

40

80

MOD

0,5

16

Centre Atelier 1

0,5

875 000/3 500 = 250

Cot prtabli de X

125
213

MP2

20

20

MOD

0,25

16

Centre Atelier 2

0,25

350 000/1 750 = 200

50
287

Lanalyse des carts sur cots de production 141

163165_133-148.indd 141

7/10/2014 7:01:37 PM

CHAPITRE

12

2.Prsentez, sous forme de tableaux, les calculs :


du cot de production prtabli de la production constate au mois de
mars ;
du cot de production constat ;
du cot de production prtabli de la production prvue ;
des carts rsultant de la comparaison de ces cots.
Cot prtabli
de la production prvue

Cot constat
Ncqc

cc

CC

Npqp

cp

CPPP

ET =
CC CPPP

MP1

16 000

45

720 000

7 000 2

40

560 000

160 000

MOD

4 500

16,2

72 900

7 000 0,5

16

56 000

16 900

Centre Atelier 1

4 500

951 250

7 000 0,5

250

875 000

76 250

lment X

7 700

1 744 150

1 491 000

253 150

MP2

7 800

19

140 000

8 200

MOD

2 000

17

Centre Atelier 2

2 000

Produit Y

7 000
7 000 1

148 200

20

34 000

7 000 0,25

16

28 000

6 000

350 000

7 000 0,25

200

350 000

2 009 000

267 350

2 276 350

Cot prtabli
de la production constate
Ncqp (1)

cp

CPPC

EG = CC
CPPC

EV = CPPC
CPPP

MP1

7 700 2

40

616 000

104 000

56 000

MOD

7 700 0,5

16

61 600

11 300

5 600

Centre Atelier 1

7 700 0,5

250

962 500

11 250

87 500

1 640 100

104 050

149 100

MP2

lment X

7 700 1

20

154 000

5 800

14 000

MOD

7 594 0,25

16

30 376

3 624

2 376

Centre Atelier 2

7 594 0,25

200

379 700

29 700

29 700

2 204 176

72 174

195 176

Produit Y

7 700

(1) Lquivalent de production constate se dtermine compte tenu des en-cours :


pour MP2 : 7 400 + (300 100 %) = 7 700 ;
pour MOD et centre Atelier 2 : 7 400 + (80 60 %) + (100 50 %) + (120 80 %).

3.Analysez les carts sur MP2, sur la main-duvre directe de latelier A2 et les
charges du centre Atelier A2 .
Matire MP2
 E/Q = (7 800 7 700) 20 = 2 000 ((Dfavorable)
 E/C = (19 20) 7 800 = 7 800 (Favorable)
 EG = 5 800 (Favorable)
 E/V = (7 700 7 000) 20 = 14 000
 ET = 8 200
142 Le pilotage par les cots

163165_133-148.indd 142

7/10/2014 7:01:37 PM

CHAPITRE

12
MOD atelier 2
 E/Q = (2 000 7 594 0,25) 16 = 1 624 (Dfavorable)
 E/C = (17 16) 2 000 = 2 000 (Dfavorable)
 EG = 3 624 (Dfavorable)
 E/V = (7 594 7 000) 0,25 16 = 2 376
 ET = 6 000
Charges du centre Atelier 2
 BF = 120x + 140 000
 C = 200x
p
 E/C = CC BAC = 350 000 (120 2 000 + 140 000) = 30 000 (Favorable)
 E/A = BAC CPAC = 380 000 (200 2 000) = 20 000 (Favorable)
 E/R = CPAC CPPC = 400 000 379 700 = 20 300 (Dfavorable)
 EG = 29 700 (Favorable)
 E/V = (7 594 7 000) 0,25 200 = 29 700
 ET = 0

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Marel

p.254

Fiches de cots standard Analyse dcarts quivalence de production

1.Calculez les cots standard unitaires de production des cadres C1 et C2 et


ceux des produits nis V1 et V2.
C1
Quantit

Cot
unitaire

Tubes

10

mail

C2
Quantit

Cot
unitaire

40,00

12

48,00

10,00

6,00

Montant

Montant

MOD

2,5

15

37,50

15

45,00

Atelier 1 (1)

2,25

2,4

5,40

2,7

2,4

6,48

92,90

105,48

V1
C1

92,9

V2
92,90

C2

quipements

105,48

100,00

105,48
80,00

MOD

12

24,00

1,5

12

18,00

Atelier 2 (2)

0,7

1,40

1,5

0,7

1,05

215,30

204,53

(1) 2,4 = 87 048/(40 300 0,9)


(2) 0,7 = 25 550/36 500
Lanalyse des carts sur cots de production 143

163165_133-148.indd 143

7/10/2014 7:01:37 PM

CHAPITRE

12

2.Calculez les cots standard unitaires des en-cours de production pour le mois
de janvier N.
En-cours Atelier 1
C1 : 40 + 10 + 37,5/2 + 5,4/2 = 71,45
C2 : 48 + 6 + 45/2 + 6,48/2 = 79,74
En-cours Atelier 2
V1 : 92,9 + (100 0,75) + (24 0,75) + (1,4 0,75) = 186,95
V2 : 105,48 + (80 0,75) + (18 0,75) + (1,05 0,75) = 179,775

3.Dterminez lquivalent de la production relle de cadres C1 et C2, compte


tenu de lachvement des en-cours initiaux et de lavancement des en-cours n
de mois.
Production
stocke (1)

En-cours nal (2)

En-cours initial
(3)

quivalent
(1 + 2 3)

Tubes

450

20

10

460

mail

450

20

10

460

C1

MOD

450

10

455

Atelier 1

450

10

455

Production
stocke (1)

En-cours nal (2)

En-cours initial
(3)

quivalent
(1 + 2 3)

Tubes

720

10

20

710

mail

720

10

20

710

MOD

720

10

715

Atelier 1

720

10

715

C2

4.Prsentez le tableau des cots standard de la production relle de cadres.


Mettez en vidence les carts globaux sur les matires, la main-duvre directe
et les charges indirectes de latelier I.
Quantit

Cot
unitaire

Montant

Tubes

460 10

18 400

18 400

mail

460 5

4 600

4 600

MOD

455 2,5

15

17 062,5

Atelier 1

455 2,25

2,4

2 457

Matire

MOD

Fabrication

C1

17 062,5
2 457,0

144 Le pilotage par les cots

163165_133-148.indd 144

7/10/2014 7:01:37 PM

CHAPITRE

12
Quantit

Cot
unitaire

Montant

Tubes

710 12

34 080

34 080

mail

710 3

4 260

4 260

MOD

715 3

15

32 175

715 2,7

2,4

4 633,2

Matire

Fabrication

MOD

C2

Atelier 1

32 175,0
4 633,2

Total prvu

61 340

49 237,5

(1) 7 090,2

Total rel

63 976

53 025,0

(2) 7 804,3

cart global

2 536 D

3 787,5 D

714,1 D

(1) (455 2,25 + 715 2,7) 2,4 = 2 954,25 2,4 = 7 090,2


(2) 880 + (76 167/11) = 7 804,3

5.Analysez, de la faon la plus ne possible :


les carts sur la main-duvre directe de latelier I ;
les carts sur les charges indirectes de latelier I.
cart sur MOD
cart global : (3 500 15,15) (3 282,5 15) = 3 787,5
cart sur taux : (15,15 15) 3 500 = 525
 cart sur heures non augmentes : (15 15) 3 000 = 0
 cart sur heures augmentes : (16,05 15) 500 = 525
cart sur temps : (250 3 282,5) 15 = 3 262,5
 cart sur heures productives : 15 (3 400 3 282,5) = 1 776,5
 cart sur heures non productives : 15 (100 0) = 1 500
cart sur Atelier 1
cart sur cot : CC BAC = 7 804,3 (2 900 0,3 + 6 924,3) = 10
cart sur activit : BAC CPAC = 7 794,3 (2 900 2,4) = 834,3
cart sur rendement : CPAC CPPC = 6 960 (2 954,25 2,4) = 130,2

6.Quel jugement pouvez-vous porter sur la mthode de calcul des cots (utilisation dun produit pilote et coecientage) choisie par la socit Marel ?
La mthode dvaluation des cots partir dun produit talon et des coecients
prsente les inconvnients de toutes les mthodes forfaitaires :
risque dvolutions divergentes des lments de cot ;
instabilit relative des liaisons techniques entre les produits ;
impossibilit de localiser rellement la cration de la rentabilit.

Lanalyse des carts sur cots de production 145

163165_133-148.indd 145

7/10/2014 7:01:37 PM

CHAPITRE

12
mnes

A P P L I C AT I O N

] Usine Tex

p.257

Budget exible Fiche de cot prtabli Tableau danalyse des carts

1.tablissez le budget exible des deux centres :


pour lactivit mensuelle normale ;
pour lactivit relle du mois de juillet N.
Prsentez le tableau des cots rels par centre pour le mois de juillet N (les charges xes des centres sont les mmes que celles du budget).
a. Budget standard (en k)
Nature des charges

rpartir

Atelier 1

Atelier 2

Montant

Montant

Appointements

800

50

400

50

400

Impts et taxes

200

40

80

60

120

Loyers

300

60

180

40

120

Amortissements

100

70

70

30

30

Charges xes
Entretien

1 400
280

730
50

140

670
50

140

nergie

200

80

160

20

40

Divers

320

70

224

30

96

Charges variables

800

524

276

2 200

1 254

946

Nombre dUO

2 500

1 250

Cot prtabli de lUO

501,6

756,8

209,6

220,8

292

536

Budget standard

Dont variable ()
Dont xe ()

b. Budget exible pour lactivit constate (en k)


Atelier 1 : (2 750 0,2096) + 730 = 1 306,4
Atelier 2 : (1 125 0,2208) + 670 = 918,4
c. Cot constat des centres (en k)
Nature des charges
Charges xes

rpartir

Atelier 1
%

1 400

Atelier 2

Montant

730,0

Montant
670,0

Entretien

220

50

110,0

50

110,0

nergie

270

80

216,0

20

54,0

Divers

344

70

240,8

30

267,2

Charges variables

834

566,8

267,2

2 234

1 296,8

937,2

Total
146 Le pilotage par les cots

163165_133-148.indd 146

7/10/2014 7:01:38 PM

CHAPITRE

12

2.tablissez la che du cot unitaire prtabli de production du produit P.


MP1

qp

cp

qpcp

0,04

0,16

MOD1

0,5

0,02

0,01

Centre Atelier 1

0,5

0,5016

0,2508

Produit semi-ni A

0,4268

MP2

1,5

0,06

0,09

MOD2

0,25

0,16

0,04

Centre Atelier 2

0,25

0,7568

0,1892

Produit P

0,704

3.tablissez un tableau de comparaison entre les dirents lments du cot


prtabli de la production prvue et de son cot rel pour juillet N.
Cot prtabli
de la production prvue

Cot constat
Ncqc

cc

MP1
MOD1

20 500
2 750

0,0432
0,0196

Centre Atelier 1

2 750

lment A

CC

Npqp

cp

885,6
53,9

5 000 4
5 000 0,5

0,04
0,02

1 296,8

5 000 0,5

0,5016

452,6

5 000 1,5

0,06

450

2,6

5 000 0,25

0,016

20

1,5

5 000 0,25 0,7568

946

8,8

3 520

124,6

2 236,3

MP2

7 300

0,062

MOD2

1 125

18,5

Centre Atelier 2

1 125

937,2

Produit P

3 644,6

CPPP

ET = CC
CPPP

800
50

85,6
3,9

1 254

42,8

2 104

132,3

4.Analysez les carts sur les matires, sur la main-duvre et sur les charges de
centre.
Dans latelier 2, la production constate quivaut :
4 900 + (60 % 300) = 5 080 produits P.
a. Sur matires
cart total
cart sur volume
(Nc Np) qpcp
cart global
CC CPPC
cart sur quantit
(Ncqc Ncqp) cp
cart sur cot
(cc cp) Ncqc

MP1

MP2

Total

85,6

2,6

88,2

(5 200 5 000) 0,16 = 32

(5 080 5 000) 0,09 = 7,2

39,2

885,6 (5 200 0,16) = 53,6

452,6 (5 080 0,09) = 4,6

49

[20 500 (5 200 4)] 0,04


= 12

[7 300 (5 080 1,5)] 0,06


= 19,2

31,2

(0,0432 0,04) 20 500 = 65,6

(0,062 0,06) 7 300 = 14,6

80,2

Lanalyse des carts sur cots de production 147

163165_133-148.indd 147

7/10/2014 7:01:38 PM

CHAPITRE

12
b. Sur la main-duvre
MOD

MOD 2

Total

3,9

1,5

2,4

(5 200 5 000) 0,01 = 2

(5 080 5 000) 0,004 = 0,32

2,32

53,9 (5 200 0,01) = 1,9

18,5 (5 080 0,004) = 1,82

0,08

[2 750 (5 200 0,5)] 0,02 = 3

[1 125 (5 080 0,25)] 0,016


= 2,32

0,68

(0,0196 0,02) 2 750 = 1,1

(0,016 0,016) 1 000 = 0


(0,2 0,016) 125 = 0,5

0,60

Atelier 1

Atelier 2

Total

42,8

8,8

34

(5 200 5 000) 0,2508


= 50,16

(5 080 5 000) 0,1892


= 15,136

65,296

cart global
CC CPPC

1 296,8 (5 200 0,2508)


= 7,36

937,2 (5 080 0,1892)


= 23,936

31,296

cart sur cot


CC BAC

1 296,8 [(2 750 0,2096)


+ 730] = 9,6

937,2 [(1 125 0,2208)


+ 670] = 18,8

9,2

cart sur activit


BAC CPAC

1 306,4 (2 750 0,5016)


= 73

918,4 (1 125 0,7568)


= 67

1 379,4 1 304,16
= 75,24

851,4 961,136
= 109,736

34,496

cart total
cart sur volume
(Nc Np) qpcp
cart global
CC CPPC
cart sur quantit
(Ncqc Ncqp) cp
cart sur cot
(cc cp) Ncqc

c. Sur les charges de centre

cart total
cart sur volume
CPPC CPPP

cart sur rendement CPAC CPPC

148 Le pilotage par les cots

163165_133-148.indd 148

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CHAPITRE

13
Objectifs et organisation
    

et de contrle
mnes

A P P L I C AT I O N

] CASM

p.272

Finalit dune organisation et contraintes de gestion


Prsentez un expos traitant le sujet de manire gnrale et illustr par de
nombreux exemples choisis principalement dans le document ci-joint.
Les dnitions de la nalit et de la gestion sont traites dans le manuel ; nous ne
les reprendrons donc pas ici.
En revanche, le sujet et les textes qui laccompagnent soulvent une question
fort importante qui est de savoir sil peut y avoir un conit entre la nalit dune
organisation et sa gestion. Existe-t-il une science (ou pourquoi pas un art) visant
combiner les ressources pour atteindre les objectifs, et cette science peut-elle, dans
certains cas, sopposer au systme de valeurs de lorganisation ?
Une entreprise appartient un univers complexe et volutif o lon peut identier un certain nombre de groupes cls ayant en commun des aspirations et un
comportement relativement homognes :
les actionnaires, dirigeants, cranciers de lentreprise ;
les salaris de lentreprise ;
la collectivit au sens large du terme, compose de personnes qui sont la fois
salaries des entreprises, usagers, consommateurs et citoyens, etc.
Lexemple de la CASM est particulirement caractristique des conits qui peuvent
natre dans les entreprises nalit sociale trs marque.
Dans ce type dentreprise, lide mme de prot est souvent rejete pour faire
place celle de service rendre : soit aux salaris de lentreprise, soit telle ou
telle catgorie dusagers (cooprateurs, mutualistes, etc.). Ce type dobjectif peut
sans doute sure des organisations purement caritatives, par exemple, mais
lexprience prouve quil est rarement susant lorsquil sagit dune organisation
vocation conomique.
  
 
 
    

 
! 149

163165_149-152.indd 149

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CHAPITRE

13
La plupart des auteurs contemporains (et particulirement les noclassiques)
estiment quil est ncessaire de bien sparer deux ides :
celle de ralisation dun prot qui peut, dans presque toutes les organisations de
type conomique, tre considr comme un objectif de bonne gestion ;
le partage de ce prot soulve une autre question qui est, elle, philosophico-politique
et ne relve donc pas de la gestion, mais dcoule de la nalit de lorganisation
considre (ristournes aux cooprateurs ou aux mutualistes, partage entre les
salaris, etc.).
Les exemples sont nombreux dentreprises qui, ayant oubli cette rgle, lont pay
chrement, et parfois de leur disparition en tant quentit autonome (plusieurs
coopratives de consommation, Godin, etc.).
Ds quune organisation atteint une certaine dimension, elle est oblige de faire
appel des gestionnaires professionnels qui ont naturellement tendance oublier la
nalit premire au prot de la seule ecacit. Il nous semble que le rle du conseil
dadministration dune telle organisation est justement de veiller au maintien des
principes fondateurs tout en lchant susamment la bride aux gestionnaires pour
quils puissent assurer la prennit de lorganisation. dfaut, lentreprise risquerait de prosprer, mais avec une nouvelle logique (voir, par exemple, la transformation en socits anonymes de certaines coopratives agricoles ou la cration dune
entit charge de commercialiser le fruit des dcouvertes de lInstitut Pasteur).

mnes

A P P L I C AT I O N

] Planication stratgique

p.273

Buts et stratgies

1.Peut-on faire une dirence entre nalit , buts et objectifs ?


Les gestionnaires ont t amens distinguer ces termes et les hirarchiser (voir
le manuel).

2. quels impratifs rpondent les changements de stratgie ?


Les changements stratgiques rpondent gnralement aux menaces et aux opportunits en provenance de lenvironnement :
exemples de menaces : nouveaux concurrents, nouveaux comportements des
consommateurs, nouvelle rglementation, etc. ;
exemples dopportunits : innovation matrise (nouveaux produits, ides
dorganisation), nouvelle perception des comportements des consommateurs,
etc.
Les stratgies expriment dune manire gnrale la direction dans laquelle lorganisation a prvu de sengager. Les dcisions stratgiques ne sont pas systmatiques.
tout moment, il peut apparatre souhaitable de les modier. Aucun calendrier
ne peut tre x.
Une organisation possde en permanence un ensemble de stratgies. Bien que la
planication stratgique soit souvent dcrite comme la formulation de la stratgie,
elle devrait tre plus prcisment dnie comme la rvision de la stratgie : cest-dire un processus pour dcider des changements dans les stratgies existantes,
plutt que pour formuler un nouvel ensemble de stratgies ex nihilo.
150 Le pilotage par fonctions

163165_149-152.indd 150

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CHAPITRE

13
mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit A

p.274

Dnition de fonctions
Le P-DG de la socit vous demande dtablir un texte sur lutilit des dnitions de
fonctions. Ce texte sera ensuite dius par le P-DG lintrieur de la socit.
Qui fait quoi ? Qui doit faire quoi ?
Telles sont les questions auxquelles la dnition de fonctions permet de rpondre.
La dnition de fonctions permettra, en outre, de prciser :
les liens de dpendance hirarchique ;
les liaisons amont et aval ;
le niveau de dlgation ;
le niveau de responsabilit ;
la nature et les caractristiques des informations reues, traites, transmises ou
classes.
Ces dnitions procdent, bien sr, dun recensement approfondi de lexistant,
mais auront pour but damliorer, par les prcisions quelles apporteront, les relations humaines dans lentreprise ainsi que lecacit.
La circulation de linformation et la connaissance du lieu o lon peut recueillir
cette information sont des proccupations qui nchappent aucun membre de
lentreprise.
Il convient que soient dnis des cadres prcisant les lieux o lon recueillera ou
traitera tel ou tel type dinformations.
Naturellement, ces cadres sont volutifs et ne sauraient tre xs une fois pour
toutes ; au contraire, des mises jour priodiques sont ncessaires pour que les
fonctions restent en phase avec les ralits de lentreprise.
La dnition de fonctions constitue un canevas qui se veut plus indicatif que ferm.
Ce qui veut dire quune place doit tre laisse toute initiative allant dans le sens
de lamlioration des relations et des performances de lentreprise.

  


 
 
    

 
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CHAPITRE

14
Budgets et gestion
commerciale

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Minos

p.291

Rpartition du chire daaires et de la marge

1.Pour les lments prvisionnels et les lments constats :


a. Dterminez les marges sur cots variables et les taux de ces marges sur cots
variables par rapport aux chires daaires correspondants.
b. Dterminez les pourcentages du chire daaires de chaque produit par rapport au chire daaires total.
Prvisions (en k)
Chire
daaires

Charges
variables

Marge sur
cot variable

Taux de marge
(%)

Part du CA
total (%)

3 500

2 750

750

21

20

6 000

4 230

1 770

29

35

4 800

3 150

1 650

34

28

3 000

2 200

800

27

17

17 300

12 330

4 970

29

100

Taux de marge
(%)

Part du CA
total (%)

Total

Ralisations (en k)
Chire
daaires

Charges
variables

3 900

2 900

1 000

26

21

6 300

4 500

1 800

29

34

5 700

3 600

2 100

37

30

2 900

2 200

700

24

15

18 800

13 200

5 600

30

100

Total

Marge sur
cot variable

Budgets et gestion commerciale 153

163165_153-172.indd 153

7/10/2014 7:01:11 PM

CHAPITRE

14

2.Reprsentez graphiquement les couples taux de marge-pourcentage du


chire daaires et joignez les points obtenus pour les prvisions, dune part,
et pour les ralisations, dautre part. Portez en abscisse les taux de marge sur
cots variables et en ordonne les pourcentages de chire daaires.
Figure 14.1 Reprsentation graphique

% du chire
,
d aaires

30
20
Ralisations

x
x
D

Dplacement
optimum
par produit

10

Prvisions
0
5 10 15 20 25 30 35

Taux de marge

3.Commentez les rsultats obtenus.


A et C font beaucoup mieux que prvu, aussi bien en marge quen chire daaires.
B ralise un meilleur chire daaires que prvu et son pourcentage de marge est
conforme aux prvisions.
D fait moins bien que prvu, aussi bien en marge quen chire daaires.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Vloconstruc

p.291

lasticit-prix

1.Calculez la variation de la demande rsultant dune rduction de 5 % du prix


de vente unitaire de tous les articles vendus, compte tenu dune lasticit de la
demande par rapport au prix gale 2.
Consquence dune baisse des prix de 5 % sur la demande, compte tenu dune lasticit de 2 :
eD/P = (Q/Q)/(P/P) = 2 donc (Q/Q) = 2 (P/P) = 2 5 % = 10 %.
Donc, si le prix passe de 1 200 : [1 200 (5 % de 1 200)], soit 1 140, la demande
passera de 1 000 : [1 000 + (10 % de 1 000)], soit 1 100 produits.

2.Dduisez-en la variation du rsultat unitaire et global rsultant de la variation du prix de vente.


Activit normale : 1 000 produits

Chire daaires

Activit : 1 100 produits

Quantit

Prix unitaire

Montant

Quantit

Prix unitaire

Montant

1 000

1 200

1 200 000

1 100

1 140

1 254 000

154 Le pilotage par fonctions

163165_153-172.indd 154

7/10/2014 7:01:11 PM

CHAPITRE

14
Activit normale : 1 000 produits

Activit : 1 100 produits

Quantit

Prix unitaire

Montant

Quantit

Prix unitaire

Montant

Charges
variables

1 000

800

800 000

1 100

800

880 000

MCV

1 000

400

400 000

1 100

340

374 000

Charges xes

200 000

Rsultat

1 000

200

200 000

200 000

1 100

158,18

174 000

La variation du rsultat est de :


au niveau global : 174 000 200 000 = 26 000, soit 13 % ;
au niveau unitaire : 158,18 200 = 41,82, soit 20,91 %.

3.Concluez sur lopportunit de la baisse du prix de vente.


Cette modication entrane une dtrioration du rsultat. Elle nest a priori pas
opportune. Seules des raisons commerciales (volont de pntrer un march, dliminer un concurrent) pourraient ventuellement la justier.
mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Aramis

p.292

Marge et rsultat par client


I La dtermination de la marge sur cot direct par catgorie de clients

1.Dterminez le montant des rmunrations aectes chaque catgorie de


clients et chaque centre dactivit.
Montant des rmunrations aectes chaque catgorie
de clients et aux centres dactivits (en k)

Ingnieurs
/informaticiens
Analystes
Programmeurs

Clients
type 1

Clients
type 2

Clients
type 3

R&D

1 239,13

165,22

413,04

82,61

1 900

200,00

50,00

125,00

25,00

400

88,00

22,00

88,00

22,00

220

Commerce

Structure

Total

Attachs
administratifs

32

32

64

Ingnieurs
commerciaux

120

40

160

Cadres
de direction

60

60

120

212

132

2 864

Total

1 527,13

237,22

626,04

129,61

2.Dterminez le montant des charges de personnel (charges sociales et scales


incluses) pour chaque type de clients et chaque centre dactivit. Aprs avoir pris
en compte les frais de dplacement, calculez le cot direct par type de clients et
par centre, puis la marge sur cot direct par type de clients.
Budgets et gestion commerciale 155

163165_153-172.indd 155

7/10/2014 7:01:11 PM

CHAPITRE

14
Clients
type 1
Salaires bruts

Clients
type 2

Clients
type 3

R&D

Commerce

Structure

Total

1 527,13

237,22

626,04

129,61

212,00

132,00

2 864,00

916,28

142,33

375,62

77,77

127,20

79,20

1 718,40

Charges
de personnel

2 443,41

379,55

1 001,66

207,38

339,20

211,20

4 582,40

Frais de
dplacement

80,00

20,00

90,00

10,00

30,00

30,00

260,00

Charges
directes

2 523,41

399,55

1 091,66

217,38

369,20

241,20

4 842,40

Chire
daaires

3 900,00

620,00

2 200,00

Marge
sur cot direct

1 376,59

220,45

1 108,34

Taux de marge

35 %

Charges sur
salaires (60 %)

36 %

6 720,00

50 %

II La dtermination du rsultat analytique par catgorie de clients

1.Pour chaque type de charges indirectes par rapport aux catgories de clients
et aux centres dactivit, plusieurs cls de rpartition taient possibles. La cl de
rpartition slectionne pour lensemble de ces charges est le critre des eectifs. Justiez ce choix.
Le choix des eectifs se justie notamment pour les raisons suivantes :
les frais de personnel sont une composante majeure des charges (plus de 60 %
du total des charges) ;
les charges de locaux et dquipements informatiques sont pratiquement identiques quels que soient les niveaux de qualication et de rmunration du salari.
Le critre de leectif est donc plus justi que celui des charges de personnel.
Le nombre de jours facturs est moins appropri comme critre de rpartition des
charges, car il dpend avant tout de la ngociation avec les clients et des conditions
du march, mme sil tient compte des charges supportes. De plus, les conditions
sont variables suivant le type de client et le type de prestation.

2.Calculez le cot de production ( Recherche et dveloppement inclus) ainsi


que la marge sur cot de production, pour chaque catgorie de clients.
Clients
type 1

Clients
type 2

Clients
type 3

R&D

Commerce

Structure

Total

Eectif total

42

19

82

nergie
informatique

233,33

38,89

105,56

22,22

Locaux

102,44

17,07

46,34

9,76

14,63

9,76

200,00

quipements

153,66

25,61

69,51

14,63

21,95

14,63

300,00

Charges indirectes
hors R&D

489,43

81,57

221,41

46,61

36,58

24,39

900,00

400,00

Charges directes

2 523,41

399,55

1 091,66

217,38

369,20

241,20

4 842,40

Sous-total (1)

3 012,84

481,12

1 313,07

263,99

405,78

265,59

5 742,40

156 Le pilotage par fonctions

163165_153-172.indd 156

7/10/2014 7:01:12 PM

CHAPITRE

14
Clients
type 1

Clients
type 2

Clients
type 3

Nombre de jours
consomms
en investissement

100

400

400

R&D (2)

27,79

111,15

111,15

Cot R&D inclus


(1 + 2)

3 040,63

592,27

1 424,22

Chire daaires

3 900,00

620,00

2 200,00

6 720,00

Marge sur cot


de production

859,37

27,73

775,78

1 662,88

Taux de marge

22,04 %

4,47 %

35,26 %

R&D

Commerce

263,99

Structure

Total

50

950

13,89

405,78

279,48

5 742,38

3.Eectuez limputation des charges commerciales et de structure. Calculez le


rsultat par type de clients et le taux de rentabilit correspondant en pourcentage du chire daaires.
Clients
type 1

Clients
type 2

Clients
type 3

Charges commerciales

235,50

37,44

132,84

Charges de structure (1)

168,04

32,73

78,71

3 040,63

592,27

1 424,22

Charges totales

3 444,17

662,44

1 635,77

Chire daaires

3 900,00

620,00

2 200,00

455,83

42,44

564,23

Cot R&D inclus

Rsultat
Rsultat en % du CA

11,69 %

6,85 %

25,65 %

Commerce

Structure

405,78

0
279,48

405,78
0

Total

279,48
0

0
5 742,38
5 742,38
6 720,00
977,62
14,55 %

(1) Rparties au prorata des charges de production.

4.Commentez la pertinence des modalits dimputation des charges des centres


dactivit chaque catgorie de clients et la rentabilit de lactivit par catgorie
de clients.
a. Pertinence des modalits dimputation des charges des centres dactivit chaque catgorie de clients
En ce qui concerne les frais de recherche et dveloppement, un lien est tabli entre
ces frais et la cration de valeur quils gnrent au travers des contrats signs avec
les clients, ce qui lgitime leur aectation chaque type de client au prorata du
nombre de jours.
Les charges commerciales reprsentent une part non ngligeable des charges (7 %) ;
leur rpartition est eectue proportionnellement aux chires daaires. Or, les
frais commerciaux pour les clients internationaux sont probablement plus importants et mriteraient une analyse particulire ou bien dtre aects dun coecient de majoration.
Les charges de structure regroupent des charges de personnel et dautres charges
(quipement, locaux, R&D) qui nont pu tre aectes directement. Les imputer
proportionnellement aux cots de production relve dune logique inspire du
PCG 1982, et est sans doute discutable.
Budgets et gestion commerciale 157

163165_153-172.indd 157

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CHAPITRE

14
b. Rentabilit de lactivit par catgorie de clients
Clients de type 1 (clients partenaires) : ces clients reprsentent plus de la moiti
du chire daaires et bncient dun taux de rentabilit convenable.
Clients de type 3 (clients linternational) : ils bncient dun taux de rentabilit trs lev, mais le niveau de risque est sans doute plus important en raison des
prestations eectues linternational.
Clients de type 2 (nouveaux clients) : la rentabilit ngative peut sexpliquer par le
fait quil sagit de nouveaux clients, dun nouveau march pour la socit qui ncessite donc des investissements de dpart. On notera en particulier que la rentabilit
estime au niveau de la marge sur cot direct est tout fait satisfaisante et que la
part de R&D aecte ce type de clients est trs leve (18 % du cot R&D inclus,
contre moins de 10 % pour les autres catgories de clients).
mnes

A P P L I C AT I O N

p.295

] ditions Papyrus

cart sur marges Cot cible


I Lanalyse de la stratgie de dveloppement

1.Lvolution du chire daaires et de la marge


a. Calculez, pour chaque catgorie douvrages et au total :
le chire daaires hors taxes des ditions Papyrus ;
la marge sur cots directs dgage par les ditions Papyrus.
CA HT

Taux
de marge
sur cots
directs

Marge
sur cots
directs

13,41

15 263 262

35 %

5 342 142

5 740

17,60

8 283 968

33 %

2 733 709

60

7 090

5,44

2 314 176

35 %

809 962

64

4 980

7,35

2 342 592

18 %

421 667

Nombre
de titres
(ouvrages)

Ventes
moyennes
par titre

Prix
de cession
moyen
(HT)

140

8 130

Manuels
universitaires

82

Parascolaire
Annales

Exercice N
Manuels
scolaires

Total

28 203 998

9 307 480

Nombre
de titres
(ouvrages)

Ventes
moyennes
par titre

Prix
de cession
moyen
(HT)

CA HT

Taux
de marge
sur cots
directs

138

10 120

13,87

19 370 287

41 %

7 941 818

Manuels
universitaires

88

6 090

19,16

10 268 227

38 %

3 901 926

Parascolaire

82

8 310

4,90

3 338 958

34 %

1 135 246

Annales

38

7 530

8,22

2 352 071

34 %

799 704

Exercice N+3
Manuels
scolaires

Total

35 329 543

Marge
sur cots
directs

13 778 694

158 Le pilotage par fonctions

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CHAPITRE

14
b. Calculez la variation du chire daaires total et la variation de la marge sur
cots directs totale entre N et N+3.
Variation de la marge sur cots directs :
13 778 694 9 307 480 = + 4 471 214 , soit + 48,04 %
Variation du CA HT :
35 329 543 28 203 998 = + 7 125 545 , soit + 25,26 %.

2.Lanalyse de lvolution de la marge totale


a. Calculez le taux de marge sur cots directs moyen de chaque exercice.
Taux moyen en N : 9 307 480/28 203 998 = 33 %
Taux moyen en N+3 : 13 778 694/35 329 543 = 39 %

b. Dcomposez lcart sur marges en un cart sur chires daaires et un cart


sur taux de marge moyen.
cart sur CA = (CA N+3 CA N) Taux de marge N
= (35 329 543 28 203 998) 33 % = + 2 351 430
cart sur taux de marge = (Taux de marge N+3 Taux de marge N) CA N+3
= (0,39 0,33) 35 329 543 = + 2 119 773
Ou :
cart sur CA = (CA N+3 CA N) Taux de marge N+3
= (35 329 543 28 203 998) 39 % = + 2 778 963
cart sur taux de marge = (Taux de marge N+3 Taux de marge N) CA N
= (0,39 0,33) 28 203 998 = + 1 692 240
Remarque : on retrouve lcart total aux arrondis sur taux de marge prs.

3.Lanalyse de lvolution du chire daaires total


a. Exprimez, pour chacun des exercices N et N+3, le chire daaires comme le
produit : nombre de titres nombre moyen dexemplaires vendus prix moyen
de cession (arrondissez le prix moyen la troisime dcimale).
b. Prsentez les rsultats dans deux tableaux rcapitulatifs (pour N et N+3 respectivement).
Exercice N
Manuels scolaires

Nombre
de titres
(ouvrages)
140

Ventes
moyennes
par titre
8 130

Exemplaires
vendus

Prix
de cession
moyen (HT)

CA HT

1 138 200

13,41

15 263 262

Manuels universitaires

82

5 740

470 680

17,60

8 283 968

Parascolaire

60

7 090

425 400

5,44

2 314 176

Annales

64

4 980

318 720

7,35

2 342 592

2 353 000

11,99

28 203 998

Total

346

6 800,58

Budgets et gestion commerciale 159

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CHAPITRE

14
Exercice N+3
Manuels scolaires

Nombre
de titres
(ouvrages)
138

Ventes
moyennes
par titre
10 120

Exemplaires
vendus

Prix
de cession
moyen (HT)

CA HT

1 396 560

13,87

19 370 287

Manuels universitaires

88

6 090

535 920

19,16

10 268 227

Parascolaire

82

8 310

681 420

4,90

3 338 958

Annales

38

7 530

286 140

8,22

2 352 071

2 900 040

12,182

35 329 543

Total

346

8 381,62

4.Faites un commentaire dtaill de lensemble des rsultats prcdents en vous


rfrant, en particulier, aux choix stratgiques eectus par Luc Breton.
Le chire daaires sest accru de 25,3 % du fait dune trs lgre augmentation
du prix moyen de cession (1,6 %) et dune forte augmentation du nombre dexemplaires vendus (23,2 %). Le dveloppement du parascolaire et des ouvrages denseignement suprieur compense, en nombre de titres au catalogue, la suppression
douvrages trop faibles ventes (en particulier, certaines annales). Les ventes
moyennes par titre ont toutes augment, notamment pour les manuels scolaires
(24,5 %) et les annales (51,2 %).
La lgre augmentation du prix moyen de cession a deux causes : lajustement la
hausse pour la plupart des ouvrages et la variation de la composition des ventes
(tude non demande par le sujet).
La marge sur cots directs a augment de 48 % du fait de laccroissement du chire
daaires et du taux de marge sur cots directs moyen (32,5 %).
Tous les types douvrages ont vu leur marge sur cots directs globale augmenter
(de 40,2 % pour le parascolaire 89,7 % pour les annales).
Laugmentation du nombre dexemplaires vendus par titre explique la hausse du
taux de marge sur cots directs : la rentabilit dun ouvrage est lie au tirage du fait
dune meilleure absorption de ses cots xes de fabrication et dimpression.
On constate que tous les taux de marge ont t amliors, lexception du parascolaire, o la pression concurrentielle a impos une lgre baisse des prix.
Laugmentation de la marge sur cots directs totale a certainement permis aux ditions Papyrus damliorer leur rsultat en assurant une meilleure couverture des
charges de structure communes. La stratgie de dveloppement mise en place par
Luc Breton a donc t ecace en termes de volume de ventes et surtout en termes
de rentabilit.
II Lanalyse de rentabilit des produits

1.Ltude du projet 1
a. Calculez le cot objectif (ou cot cible) de cet ouvrage (cot direct, hors droits
dauteur).
Prix de cession : 70 % du prix de vente HT (commission du libraire : 30 %)
Marge minimale dgager : 35 % du prix de cession, donc cot maximum : 65 %
du prix de cession
Prix public : 7 , donc cot maximum de louvrage : 7 70 % 65 % = 3,185
Cot cible (cot maximum droits dauteur) : 3,185 (7 8 %) = 2,625
160 Le pilotage par fonctions

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CHAPITRE

14
b. Calculez le cot estim de fabrication et dimpression dans lhypothse de
6 000 exemplaires imprims et vendus.
Cot variable : 0,96 6 000 = 5 760
Cot xe : 5 800 + 3 700 + 500 + 800 = 10 800
Total : 5 760 + 10 800 = 16 560 , soit, pour un exemplaire : 2,76

c. Calculez le volume de ventes, en nombre dexemplaires imprims et vendus,


ncessaire pour atteindre le taux de marge sur cots directs de contribution
souhait (35 %).
Cots xes totaux : 5 800 + 3 700 + 500 + 800 = 10 800
Taux de marge = (prix de cession hors taxes cots directs)/ prix de cession hors
taxes
0,35 = [4,9y (0,96y + 0,56y + 10 800)]/4,9y
Do y = 6 487 ouvrages

d. Proposez des moyens pour ajuster le cot estim de cet ouvrage son cot
objectif.
Parmi les dirents moyens thoriques possibles, on peut ici citer les moyens suivants :
rduction des remises aux libraires et des droits dauteur ;
rduction des charges xes (sous-traitance, rorganisation) et rduction des
charges variables (politique dachat).

2.Ltude du projet 2
a. Exprimez, en fonction du nombre dexemplaires vendus, le rsultat (aprs
marge sur cots directs de contribution souhaite) dgag par cet ouvrage, si
lon procde une seule dition de 10 000 exemplaires.
Soit y le nombre dexemplaires.
Chire daaires : 4,90y
Cots directs :
Cots variables : 0,96 10 000 = 9 600
Droits dauteur : 0,56y
Charges xes : 10 800
Marge sur cots directs : 4,34y 20 400
Contribution la couverture des charges de structure : 0,35 4,90y = 1,715y
Rsultat : 2,625y 20 400

b. Exprimez de la mme manire ce rsultat dans le cas o lon ralise deux


ditions.
Soit z le nombre dexemplaires de la 2e dition (donc z < 5 000)
Chire daaires : 4,90 5 000 + 4,90z = 24 500 + 4,90z
Cots directs :
Cots variables : 0,96 5 000 + 0,96z
Budgets et gestion commerciale 161

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CHAPITRE

14
Droits dauteur : 0,56 5 000 + 0,56z
Charges xes : 10 800 + 1 600
Marge sur cots directs : 3,38z + 4 500
Contribution la couverture des charges de structure : 0,35 (24 500 + 4,90z)
Rsultat : 1,665z 4 075

c. Dduisez-en le volume de ventes au-del duquel une seule dition de 10 000 exemplaires sera prfre une premire dition suivie dune rdition visant ajuster le tirage la demande.
Or z = y 5 000
1,665 z 4 075 < 2,625y 20 400
1,665 (y 5 000) 4 075 < 2,625y 20 400
8 000 < 0,96y
8 333 < y
Si les ventes dpassent 8 333 exemplaires, un seul tirage de 10 000 exemplaires
est prfrable.

3.Ltude du projet 3
a. Exprimez, en fonction du prix de vente public hors taxes (p), le rsultat (aprs
marge sur cots directs de contribution souhaite) dgag par cet ouvrage.
Soit p le prix de vente public HT.
Chire daaires : 7 200p 0,70 = 5 040p
Cots directs :
Cots variables : 0,96 8 000 = 7 680
Cot xes : 10 800
Droits dauteur : 8 % 7 200p
Marge sur cots directs : 4 464p 18 480
Contribution la couverture des charges de structure : 0,35 5 040p
Rsultat : 2 700p 18 480

b. Calculez le prix de vente minimum assurant la rentabilit de louvrage.


2 700p 18 480 > 0 do p > 6,85

4.Ltude du projet 4
a. Exprimez, en fonction du nombre dexemplaires vendus (y), le rsultat (aprs
marge sur cots directs de contribution souhaite) dgag par cet ouvrage, si
lon opte pour 144 pages et en supposant que tous les exemplaires imprims
seront vendus.
Soit y le nombre dexemplaires fabriqus et vendus.
Chire daaires : 5,25y
Cots directs :
Cots variables : 0,96 144/128y = 1,08y
162 Le pilotage par fonctions

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CHAPITRE

14
Cot xes : 10 800 1,05 = 11 340
Droits dauteur : 8 % 7,50y = 0,60y
Marge sur cots directs : 3,57y 11 340
Contribution la couverture des charges de structure : 0,35 5,25y
Rsultat : 1,7325y 11 340

b. Dduisez-en les quantits minimales vendre pour que louvrage soit


rentable.
1,7325y 11 340 = 0 do y = 6 546

c. Dterminez la probabilit que louvrage ne soit pas rentable, en supposant que


le volume des ventes est une variable alatoire normale. Commentez le rsultat obtenu.
Soit Y le nombre douvrages vendus.
P (Y , 8 000) = 0,95
P (T , (8 000 7 000)/s) = 0,95
Do 1 000/s = 1,645, soit s = 607,9
P (Y , 6 546) = P (T , 0,75) = 1 0,77 = 0,23
Do 23 % de probabilit pour que louvrage ne soit pas rentable.

5.Lvaluation du systme de calcul des cots


a. La prise en compte dun objectif de contribution, intgr dans les cots pour le
calcul du rsultat prvisionnel de chaque projet, vous parat-elle pertinente ?
Imposer un objectif de marge sur cots directs est totalement pertinent car chaque ouvrage doit apporter sa contribution labsorption des cots de structure.
De nombreux cots (notamment les frais de personnel ddition et de fabrication)
ne sont pas aects aux ouvrages et doivent tre absorbs par la marge sur cots
directs. En imposant chaque ouvrage un taux de contribution la couverture des
charges de structure, on considre, de fait, quil y a un rsultat positif si la marge
sur cots directs dpasse la contribution impose (35 % du prix de cession).

b. De quelles mthodes de prise en compte des cots le systme mis en place chez
Papyrus sinspire-t-il ? Quelle apprciation portez-vous sur ce systme ?
La mthode de calcul repose sur le calcul des cots directs. Cependant, en sus de
ces cots directs, on incorpore une quote-part de cots gnraux, xe en pourcentage du chire daaires ralis sur louvrage. Cette quote-part ne traduit pas une
consommation relle de ressources par louvrage ; elle est assimilable une rpartition des charges gnrales sur un taux de frais unique (ici, le chire daaires).
Limputation des charges de structure en pourcentage du chire daaires est contestable car elle pnalise les divisions les plus performantes.
La mthode de calcul des cots emprunte lapproche en cot objectif puisquun
ouvrage est lanc si les prvisions dexploitation aboutissent un cot compatible
avec lobjectif de marge impos, compte tenu du prix de vente retenu.
Budgets et gestion commerciale 163

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CHAPITRE

14
Ce systme est pertinent car il garantit si les prvisions dexploitation sont ralises la rentabilit de lentreprise ; le risque inhrent aux calculs en cots directs
est, en eet, de conserver des produits marge sur cots directs positive mais
trop faible contribution pour assurer la couverture des charges gnrales.

mnes

A P P L I C AT I O N

p.300

] Composit SA

Analyse de lcart sur marges


Proposez, sur la base des donnes du mois de mars, une analyse des carts sur
marges pour le centre de distribution en faisant apparatre des carts sur composition. Comment pouvez-vous les interprter ?
Marge constate

Marge prvue

cart

6 400 (126 98) = 179 200

5 000 (150 98) = 260 000

80 800

5 800 (200 115,5) = 490 100

8 000 (210 115,5) = 756 000

265 900

4 700 (260 184) = 357 200

6 000 (260 184) = 456 000

98 800

1 026 500

1 472 000

445 500

Total

Lcart sur marge du centre de distribution peut tre dcompos en un cart sur
marge unitaire valoris par les quantits rellement vendues (qui provient de la diffrence entre le prix de vente rel et le prix de vente prvu, et qui peut donc sappeler
aussi cart sur prix ) et un cart sur quantit valoris par les marges prvues.
cart sur marge unitaire

cart sur quantit

6 400 (126 150) = 153 600

(6 400 5 000) 52 = + 72 800

5 800 (200 210) = 58 000

(5 800 8 000) 94,5 = 207 900

4 700 (260 260) = 0

(4 700 6 000) 76 = 98 800

211 600

233 900

Total

Les ventes de A sont suprieures aux prvisions en quantits mais la marge unitaire est trs infrieure la marge prvue.
Pour B, les prvisions ne sont respectes ni en marge ni en quantits.
Pour C, la marge prvue est atteinte mais les quantits sont infrieures aux prvisions.
Les produits A, B et C faisant partie dune mme gamme, il peut tre procd la
dcomposition de lcart sur quantit en un cart sur volume global des ventes valoris une marge moyenne prvue et un cart sur composition des ventes (structure des ventes dirente de celle prvue).
Quantit globale constate : 6 400 + 5 800 + 4 700 = 16 900
Quantit globale prvue : 5 000 + 8 000 + 6 000 = 19 000
Marge unitaire moyenne prvue : 1 472 000/19 000 = 77,47
cart sur volume global : (16 900 19 000) 77,47 = 162 695
cart de composition = (volume global et structure rels volume global rel dcompos selon la structure prvue) marge unitaire prvue
164 Le pilotage par fonctions

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CHAPITRE

14
A : [6 400 (16 900 5/19)] 52 = 101 537
B : [5 800 (16 900 8/19)] 94,5 = 124 342
C : [4 700 (16 900 6/19)] 76 = 48 400
Total : 71 205
En rsum :
Figure 14.2 Dcomposition de lcart sur marge
cart sur marge
445 500

cart sur quantit


233 900

cart sur marge unitaire


211 600

cart de composition
71 205

cart sur volume global


162 695

Commentaire : tous les carts sont dfavorables. Linsusance des quantits


vendues et des marges unitaires obtenues a t accentue par une mauvaise orientation de la composition des ventes.
Le produit qui a la marge la plus faible (A) a gagn du terrain.
Ces produits tant largement substituables, on peut penser quil y a l une
cannibalisation fcheuse.

mnes

A P P L I C AT I O N

] La Fromagerie Vardi

p.301

Analyse de lcart sur rsultat lasticit-prix simple et croise Stratgie


I Lanalyse de lcart de rsultat de N (annexe 1)

1.Calculez lcart entre le rsultat rel et le rsultat prtabli de N (par produit


et globalement).
Rsultats rels

Rsultats prtablis

carts

Brebis (B)

6 750 (54 52,4) = 10 800

8 100 (55 50) = 40 500

29 700

Vache (V)

4 500 (34 27,2) = 30 600

3 375 (30 28) = 6 750

+ 23 850

Mixte (M)

3 750 (39 41,2) = 8 250

2 025 (40 37) = 6 075

14 325

33 150

53 325

20 175

Total

E/R = Rr Rp = 33 150 53 325 = 20 175

2.Dcomposez cet cart en un cart de marges sur cots prtablis et un cart


sur cots (par produit et globalement).
Soit msr la marge unitaire relle sur cot prtabli et mp la marge unitaire prtablie sur cot prtabli.
Budgets et gestion commerciale 165

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CHAPITRE

14
cart de marges sur cots prtablis
MSR

MP
E/M

msr

Qr

MSR

mp

Qp

MP

6 750

45 %

27 000

8 100

60 %

40 500

13 500

4 500

30 %

27 000

3 375

25 %

6 750

+ 20 250

3 750

25 %

7 500

2 025

15 %

Total

15 000

61 500

13 500

6 075

+ 1 425

53 325

+ 8 175

Pr et Pp reprsentent la rpartition (relle et prvue) des ventes entre les trois produits servant au calcul de lcart sur composition des ventes.
cart sur cots :
B : (52,4 50) 6 750 = + 16 200
V : (27,20 28) 4 500 = 3 600
M : (41,20 37) 3 750 = + 15 750
E/C = + 28 350

3.Analysez lcart de marges sur cots prtablis en trois sous-carts : cart de


prix, cart de composition et cart de volume.
cart sur prix
(msr mp)

SQ

E/P

(4 5)

15 000

0,45

6 750

(6 2)

15 000

0,30

+ 18 000

(2 3)

15 000

0,25

3 750

Total

+ 7 500
cart sur composition
(r p)

SQ

mp

E/C

(0,45 0,60)

15 000

11 250

(0,30 0,25)

15 000

+ 1 500

(0,25 0,15)

15 000

Total

+ 4 500
5 250

cart sur volume global

B
V
M
Total

(SQr SQp)

mp

E/V

(15 000 13 500)


(15 000 13 500)
(15 000 13 500)

0,60
0,25
0,15

5
2
3

+ 4 500
+ 750
+ 675
+ 5 925

La somme des trois sous-carts est bien gale lcart de marge sur cots prtablis (8 175).
166 Le pilotage par fonctions

163165_153-172.indd 166

7/10/2014 7:01:13 PM

CHAPITRE

14

4.Commentez les carts obtenus.


LE/R, dfavorable, est beaucoup plus d la production qu la commercialisation :
cart sur cots : trs dfavorable pour le Brebis et le Mixte . Assez favorable pour le Vache . Il faudra donc agir au niveau de la production. Les informations sur les cots manquent pour aller plus loin dans lanalyse ;
cart de marges : trs favorable pour V, lgrement favorable pour M et assez
dfavorable pour B ;
cart sur prix : les prix pratiqus ont t infrieurs, sauf pour V, aux prix prvus.
Est-ce d la concurrence qui est leve ?
cart sur cots : la part de V et de M dans le chire daaires a t suprieure
aux prvisions. Ces produits sont en phase de croissance alors que B semble tre
en phase de maturit ;
cart sur volume : le volume rel a t bien suprieur (+ 1 500) ce qui tait prvu
et cela prote essentiellement B.
Le Vache est nalement le fromage le plus rentable de lentreprise alors quil a
t introduit rcemment. Il sagit donc damliorer la rentabilit de B et de M en
agissant certainement sur les prix.
La situation du Brebis est enn assez proccupante.

5.Aurait-on pu adopter une autre dmarche pour analyser lcart de rsultat ?


Pourquoi privilgier la dmarche qui a t applique ?
En calculant lcart sur rsultat par dirence entre lcart sur chire daaires et
lcart sur cots. La mthode prcdente permet de dgager, dune part, lE/C de
production qui a vraiment un sens et, dautre part, lE/M qui pousse les commerciaux faire de la marge plus que du chire. De plus, en utilisant les cots prtablis, les performances des services commerciaux ne sont pas aectes par celles des
services de production. Enn, il est plus intressant de faire apparatre un cart sur
composition au niveau de la marge quau niveau du chire daaires.
II Ltude dventuelles variations de prix en N+1 (annexe 2)

1.Le prix du fromage de brebis


a. Rappelez la signication de llasticit de la demande par rapport au prix.
Commentez celle du brebis en envisageant successivement une hausse et
une baisse du prix.
Llasticit de la demande par rapport au prix indique la variation relative de la
demande par rapport une variation relative des prix. Pour le Brebis par exemple, lorsque son prix augmente de 10 %, la demande de ce fromage augmentera de
8 %. Inversement, lorsque son prix diminue de 10 %, la demande de ce fromage
baisse de 8 %. Cela est surprenant, car une telle lasticit positive ne se rencontre que pour les produits de luxe, quasiment insensibles aux prix (champagne, foie
gras, certains vins, etc.).

b. Calculez la demande potentielle et la marge sur cots variables correspondante si le prix tait x 15 par kg en N+1.
P2 = (15 5 kg) = 75
Budgets et gestion commerciale 167

163165_153-172.indd 167

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CHAPITRE

14
eD/p = (D/6 750)/[(75 54)/54] = + 0,8
Donc D = 2 100 et D2 = 6 750 + 2 100 = 8 850 tomes
Calcul de la marge sur cots variables : (75 38) 8 850 = 327 450

c. Quel type de stratgie de spcialisation, selon Porter, cette entreprise suit-elle ?


Le prix actuel du brebis (10,80 par kg) est-il conforme cette stratgie ?
Cette entreprise suit une stratgie de spcialisation par concentration (ou par diffrenciation). Elle sadresse une clientle trs sensible la qualit, lorigine du
fromage et relativement indirente au prix. Le prix actuel du Brebis semble
trop bas et ne correspond absolument pas la stratgie de lentreprise.

2.Le prix du fromage de vache et du fromage mixte


Calculez, pour chaque action, les quantits vendues et les marges sur cots variables correspondantes. Quelle action faut-il choisir ?
Action 1 : augmentation du prix de M de 3 :
 eets sur le Mixte :
(DM/3 750)/(3/41) = 0,1 donc DM = 0,1 (3/41) 3 750 = 27
D2M = 3 750 27 = 3 723
 eets sur le Vache :
(DV/4 500)/(3/41) = 0,2 donc DV = 0,2 (3/41) 4 500 = + 66
D2V = 4 500 + 66 = 4 566
 nouvelle MCV :
M : (41 + 3) 28 = 16 ; 16 3 723 = 59 568
V : 11 4 566 = 50 226
Total : 109 794
Action 2 : baisse du prix du V de 10 % :
 eet sur le Vache :
(DV/4 500)/ 0,1 = 0,5 donc DV = + 225
D2V = 4 500 + 225 = 4 725
 eet sur le Mixte :
(DM/3 750)/ 0,1 = 0,2 donc DM = + 75
D2M = 3 500 + 75 = 3 825
 nouvelle MCV :
M : 13 3 825 = 49 725
V : (34 3,4) 23 = 7,6 ; 7,6 4 725 = 35 910
Total : 85 635
La fromagerie choisira daugmenter le prix du Mixte de 3 (action n 1).

3.Calculez le rsultat prvisionnel de la fromagerie si le prix du brebis est


x 15 par kg et si lon retient la plus intressante des actions envisages pour
le Vache et pour le Mixte . Commentez.
168 Le pilotage par fonctions

163165_153-172.indd 168

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CHAPITRE

14
Nombre de fromages

MCV

8 850

327 450

4 566

50 226

3 723

59 568

17 139

437 244

Total

R = MCV CF = 437 244 160 000 = 277 244


Le rsultat samliore considrablement lorsque lentreprise agit sur les prix.
La cause principale rside dans llasticit positive de la demande du Brebis par
rapport au prix.
Il ne faut pas oublier les limites de llasticit. En eet, de nombreux autres facteurs
agissent sur la demande : qualit, publicit, revenu, etc. Par consquent, leet nest
pas aussi mcanique et certain que le laisse prvoir la thorie.

4.Indiquez quelles sont les composantes du cot de la non-qualit. Illustrez


chacune delles en prenant le fromage comme exemple.
Dans une fromagerie, la non-qualit peut entraner des cots de natures
diverses :
cot de prvention : temps pass prvenir les causes danomalies (mesures
dhygine) ;
cot de la dtection : cot des analyses hebdomadaires de lait ;
cot de correction :
 cot des anomalies internes : lait ensemenc de bactries, erreurs daffinage ;
 cot des anomalies externes : refus du produit par le client (got, odeur).
mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Macil

p.304

Performance des commerciaux

1.Analysez les rsultats du reprsentant Lopez-Alvarez selon la procdure en


vigueur chez Macil (annexe 1) et faites toute remarque pertinente ce sujet.
Lanalyse exige de disposer des lments suivants donns ou dterminer :
nombre de jours rellement travaills : 17, soit 22 jours ouvrables (3,5 + 1,5)
jours darrt ;
nombre rel de visites par jour travaill : 8, soit 136 visites/17 jours rellement
travaills ;
taux de conclusion rel : 33,09 %, soit 45 commandes/136 visites ;
CA moyen rel par commande : 2 750, soit 123 750/45 commandes ;
(nombre de jours potentiels de travail) (1 taux dabsentisme) = 20 avec un
taux normal dabsentisme de 10 %, soit : [22 jours ouvrables (1 0,1)] ;
nombre de visites prvu par jour travaill : 7 ;
taux de conclusion prvu : 50 % ;
CA moyen par commande : 2 800.
[Vrication : (20 jours) (7 visites) (50 %) (2 800) = 196 000]
Budgets et gestion commerciale 169

163165_153-172.indd 169

7/10/2014 7:01:14 PM

CHAPITRE

14
On peut alors tablir le tableau suivant :
Nombre
de jours
de travail

Nombre
de visites
par jour

Taux de
conclusion

CA par commande
(en )

Total
(en )

CA prvu

20

50 %

2 800

196 000

CA avec variation
du nombre de jours
travaills

17

50 %

2 800

166 600

CA avec variation
du nombre
de visites par jour

17

50 %

2 800

190 400

CA avec variation
du taux
de conclusion

17

33,09 %

2 800

126 000

CA rel

17

33,09 %

2 750

123 750

partir de ce tableau, on peut mesurer limpact des diffrents paramtres


tudis.
Impact de la variation du nombre de jours travaills :
196 000 166 600 = 29 400 dcart dfavorable
Soit 3 jours de perte de chire daaires 9 800 par jour :
[(7 visites) (50 %) (2 800 )]
Impact de la variation du nombre de visites par jour :
166 600 190 400 = 23 800 dcart favorable
Soit une visite de plus chaque jour, donc 17 visites de plus au total, avec un chire
daaires de : 50 % 2 800 = 1 400 chaque visite supplmentaire
Impact de la variation du taux de conclusion :
190 400 126 000 = 64 400 dcart dfavorable
Soit 45 ventes relles au lieu de 68 ventes potentielles, vu le nombre de visites relles et le taux de conclusion prvu. Ce qui donne un direntiel de 23 ventes non
ralises 2 800 par vente, soit 64 400 .
Impact de la variation du CA par commande :
126 000 123 750 = 2 250 dcart dfavorable
Soit un direntiel de 50 par achat que multiplient les 45 ventes relles
Au total, laugmentation de la frquence des visites ne contrebalance pas le manque
gagner d au surcrot dabsence. Mais le problme essentiel est linsusance du
taux de conclusion qui explique lessentiel de la dirence entre le CA prvu et le
CA ralis. La dirence au niveau du CA par commande prvu et ralis ne joue
quun rle trs minime.

2.Listez les possibilits daide du groupe la liale espagnole, en prcisant les


consquences pour Macil France ainsi que les prcautions prendre.
Les solutions sont multiples :
on peut jouer sur les prix de transfert en accordant une importante remise sur
le prix de vente des produits nis la liale (le Conseil dtat tolre labandon
170 Le pilotage par fonctions

163165_153-172.indd 170

7/10/2014 7:01:14 PM

CHAPITRE

14
de la marge sur des oprations trangres, en phase de lancement). Le chire
daaires et la marge de Macil France en seront toutefois aects (mais pas les
comptes consolids du groupe) ;
on peut allger les redevances. Macil peut ne pas facturer les services rendus la
liale et allger ou supprimer les redevances perues. Il faudra que la socit mre
puisse justier auprs du sc lexistence de dicults nancires dans la liale
et la ncessit de la soutenir dans lintrt commercial ou nancier de la socit
Macil. L encore, les comptes de Macil France vont subir une dgradation ;
on peut accorder des dlais de paiement supplmentaires la liale. Le poste
Clients va augmenter et la trsorerie de la socit mre se dgrader. On peut
galement eectuer une avance en compte courant. Les deux oprations vont
soulager la trsorerie de la liale ;
on peut galement abandonner des crances sur la liale. La perte peut tre
dduite du rsultat scal dans certaines conditions (dans la limite de la situation nette ngative de la liale ou sous rserve de dmontrer lintrt commercial de la socit qui abandonne) et peut tre assortie dune clause de retour
meilleure fortune ;
recapitalisation de la liale : cette solution traditionnelle daide dune maison
mre une liale ne peut tre utilise qu la condition dun vritable projet chez
cette dernire ncessitant des investissements.

Budgets et gestion commerciale 171

163165_153-172.indd 171

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163165_153-172.indd 172

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CHAPITRE

15
Budgets et gestion
de la production

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Motopro SA

p.328

Programmation linaire

1.Posez, sous forme mathmatique, le programme qui optimise la fabrication


des deux modles de pots.
Dsignons par x le nombre de pots modle Diable et par y le nombre de pots modle
Grand tourisme fabriquer.
Lobjectif est de maximiser la marge sur cot variable. Soit {50x + 70y} maximum.
Les contraintes de fabrication sont les suivantes :
moulage : 10x + 12y < 12000 ;
soudage : 15x + 8y < 12000.
x < 800 et y < 800

2.Dduisez le nombre de pots de chaque modle fabriquer mensuellement,


au moyen dune reprsentation graphique. Calculez ensuite la marge optimale
sur cot variable.
a. Reprsentons graphiquement les droites dquation :
10x + 12y = 12 000 (AB)
15x + 8y = 12 000 (CD)
x = 800 (DJ)
y = 800 (EJ)
Budgets et gestion de la production 173

163165_173-188.indd 173

7/10/2014 7:00:57 PM

CHAPITRE

15
Traons la droite de la fonction objectif dquation 50x + 70y = M, M tant un paramtre gal la marge sur cot variable.
Plus cette droite est loigne du point O, plus la marge sur cot variable est
leve.
Lintersection de cette droite avec la surface dacceptation OEFGD, la plus loigne
de O, dnit le programme optimal. Rappelons que toutes les droites dquation
50x + 70y = M sont parallles entre elles (mme pente 5/7) :

Figure 15.1 Reprsentation graphique

y
(1 500) C

(1 000) A
J

(800) E

F
G

50x O
+7
0y

Aire
dacceptation

= 0 240

D 1 000 B
(800)
(1 200)

500

1 500

Les coordonnes du point F, intersection des droites EJ et AB, sont les solutions
du systme y = 800 et 5x + 6y = 6 000, soit x = 240.
b. La marge sur cot variable est alors de : 240 50 + 800 70 = 68 000.
Programme optimal mensuel : 240 pots modle Diable et 800 pots modle Grand
tourisme
Marge sur cot variable mensuelle : 68 000

3.Rsolvez le programme par la mthode du simplexe

e1

e2

e3

e4

e1

10

12

12000

e2

15

12000

e3

800

e4

800

50

70


174 Le pilotage par fonctions

163165_173-188.indd 174

7/10/2014 7:00:58 PM

CHAPITRE

15

e1

e2

e3

e4

e1

10

12

2 400

e2

15

5 600

e3

800

800

50


70

56 000

e1

e2

e3

e4

0,1

1,2

240

e2

1,5

10

2 000

e3

0,1

1,2

560

800

10

68 000

Loptimum de marge (68000) est atteint pour x = 240 et y = 800.

mnes

A P P L I C AT I O N

] SA Salvi

p.328

Marges, rsultats et programmation linaire Probabilits

1. partir de lannexe :
a. dterminez la marge sur cot variable unitaire de chacun des articles :
Cot des units duvre

Montage

Finition

Contrle

Variable

30

22

60

Fixe

55

80

BV 102

HR 306

Pices

545 600

1 400 700

MOD

344 960

980 490

Centre Montage

66 000

82 800

Centre Finition

58 080

242 880

Centre Contrle
Distribution
Cot variable total

5 280

12 420

11 440

34 500

1 031 360

2 753 790

Cot variable unitaire

2 344

3 991

Prix de vente

2 744

4 321

400

330

Marge sur cot variable unitaire

Budgets et gestion de la production 175

163165_173-188.indd 175

7/10/2014 7:00:58 PM

CHAPITRE

15
b. en supposant que la totalit de la production soit vendue, calculez le rsultat
dgag sur chacun des produits :
Marge sur cot variable

BV 102

HR 306

Total

176 000

227 700

403 700

Centre Montage

121 000

151 800

272 800

Centre Finition

15 840

66 240

82 080

Centre Contrle

7 040

Charges xes totales


= Rsultat

16 560

23 600

143 880

234 600

378 480

+ 32 120

6 900

+ 25 220

c. compte tenu des capacits maximales de production, crivez le programme


permettant de maximiser le rsultat. Par une mthode graphique, dterminez
le rsultat optimal :
Nombre dunits duvre pour un article :
Centre Montage

BV 102

HR 306

Capacit maximale

6 200

Centre Finition

16

14 000

Centre Contrle

0,2

0,3

300

Marge sur cot variable

400

330

Posons x = quantits de BV 102 et y = quantits de HR 306


Fonction conomique : max Z = 400x + 330y
Contraintes : 5x + 4y < 6 200 (1)
6x + 16y < 14 000 (2)
0,2x + 0,3y < 300 (3)
x>0
y>0
Figure 15.2 Rsultat optimal

y
P

1 550

(1
1 000
875

x = 942
y = 371

P' x' = 771


y' = 585

(3)
(2)

P'
P

0
40

1 240 1 500

2 333

x+
0y

33
=0

176 Le pilotage par fonctions

163165_173-188.indd 176

7/10/2014 7:00:58 PM

CHAPITRE

15
Le programme optimal est : x = 942 et y = 371.
Rsultat = S Marges Charges xes = (942 400) + (371 330) 378 480
= 120 750

d. en modiant la capacit de lun des ateliers, il serait possible damliorer loptimum et datteindre le plein-emploi des trois ateliers. Indiquez de quel atelier
il sagit et laccroissement ncessaire de sa capacit. Prcisez dans quelles conditions ce changement de structure serait retenir.
Il faut augmenter la capacit du centre Contrle pour pouvoir passer du point P
au point P dont les coordonnes correspondent lintersection des contraintes de
Montage et de Finitions.
Pour x = 771 et y = 585, il faut : (0,2 771) + (0,3 585) = 330 units duvre,
soit + 10 %.
Lopration est retenir si laugmentation de la marge sur cot variable est suprieure laugmentation des charges xes du centre Contrle qui dcoule de ce
changement de structure.

2.Dterminez :
a. les caractristiques de la loi de probabilit suivie par la marge sur cot variable
globale :
Posons X = marge sur cot variable de BV 102
Y = marge sur cot variable de HR 306
Z = marge sur cot variable globale
E(X) = 256 000 ; E(Y) = 148 500 ; E(Z) = E(X) + E(Y) = 404 500
V(X) = 24 0002 ; V(Y) = 18 1502 ; X et Y indpendantes
V(Z) = V(X) + V(Y) = 30 0902
Z suit une loi N (404 500 ; 30 0902).

b. la probabilit de raliser un bnce :


P (marge sur CV > charges xes)
P (M . 378 480) = P (T . 0,865) = P (T , 0,865) = 81 %
Cette probabilit est forte.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Viard

p.330

Programmation linaire
Dossier 1 Le programme optimal de production

1.Prsentez sous forme canonique le programme linaire reprenant les contraintes


nonces dans lannexe 2 et la fonction conomique maximiser.
Contraintes commerciales :
B < 10 000 (1)
Budgets et gestion de la production 177

163165_173-188.indd 177

7/10/2014 7:00:58 PM

CHAPITRE

15
V < 5 000 (2)
Contrainte dapprovisionnement en lait de brebis :
Consommation de ce lait pour le Mixte : 3 000 10 litres = 30 000 litres
Restent disponibles : 261 250 litres 30 000 litres = 231 250 litres.
27,5 B < 231 250
Ou B < 8 409 (3)
Contrainte de production :
Capacit de production maximale : 3 cuves 235 jours* = 705 cuves
Utilisation pour le Mixte : 3 000/26 = 116 cuves
Reste 705 116 = 589 cuves
* 47 semaines 5 jours

Donc : B/36 + V/22 < 589


Ou : 11B + 18V < 233 244 (4)
Pour V = 0 alors B = 21 204
Pour B = 0 alors V = 12 958
Contrainte danage : M utilise en permanence 625 places dans la cave (75 jours
3 000)/360 jours :
Restent disponibles : 2 375 places (3 000 625).
Rotation annuelle en cave : B : (360 j/120 j) = 3 fois par an et par place
V : (360 j/45 j) = 8 fois par an et par place
Donc : B/3 + V/8 < 2 375
Ou : 8B + 3V < 57 000 (5)
Pour B = 0 alors V = 19 000
Pour V = 0 alors B = 7 125
Rcapitulatif : le programme linaire est donc :
B < 10 000 (1)
V < 5 000 (2)
B < 8 409 (3)
11B + 18V < 233 244 (4)
8B + 3V < 57 000 (5)
La fonction conomique maximiser est : Z = 16,4B + 7,6V.

2.Rsolvez graphiquement ce programme.


Loptimum conomique est le point C, intersection des droites (2) et (5) :
V = 5 000 et 8B + 3V = 57 000.
Donc : B = 5 250 et avec M = 3 000, Z = 124 100
La MCV est : 124 100 + (12,2 3 000) = 160 700.

178 Le pilotage par fonctions

163165_173-188.indd 178

7/10/2014 7:00:59 PM

CHAPITRE

15
Figure 15.3 Rsolution graphique du programme linaire

Vache
19 000
(5)

12 958
(4)

7 125

5 000

(2)

(3)
D

O
Z

(1)
F

5 250 7 125 8 409 10 000

B
21 204

Brebis

3.Calculez le rsultat optimal.


R = 160 700 160 000 = + 700

4.Comparez le rsultat optimal au rsultat rel de N1. Commentez brivement.


R = (5 800 16,4) + (4 000 7,6) + (1 800 12,2) 160 000
= 147 480 160 000 = 12 520
Commentaire : avec ltude prcdente, le rsultat augmente de 13 220 et surtout, il devient positif. Cependant, il demeure un niveau trs faible. En levant
certaines contraintes, il sera facile de lamliorer encore.

Budgets et gestion de la production 179

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CHAPITRE

15
Dossier 2 Le desserrement des contraintes

1.Si lon avait augment cette production en conant lanage de la production supplmentaire de fromage de brebis un sous-traitant, au prix de 1 par
kg, quels auraient t la marge sur cot variable maximale et le rsultat maximal de la fromagerie ?
En supprimant la contrainte danage, la droite (5) disparat et le domaine des
solutions acceptables devient OAEF.
La combinaison optimale devient le point E (8 409B, 5 000V) avec comme rsultats :
Nombre de fromages de brebis B aner cons la sous-traitance :
Capacit danage disponible : 360 j 3 000 places : 1 080 000 fr j
Utilisation pour le Mixte : 75 j 3 000 fromages : 225 000 fr j
Restent : 855 000 fr j
Utilisation pour le Vache : 45 j 5 000 fromages : 225 000 fr j
Restent : 630 000 fr j
Restent disponibles pour le B : 630 000/120 j = 5 250B.
Devront tre sous-traits : (8 409 5 250) B = 3 159B.
M/CV pour ces B : 16,4 (1 5 kg) = 11,4
M/CV : (5 250 16,4) + (3 159 11,4) + (5 000 7,6) + (3 000 12,2)
= 196 712,60
R = 196 712,60 160 000 = + 36 712,60

2. quelles autres contraintes faudrait-il sintresser en priorit pour accrotre


encore la production ? Conseillez M. Viard.
La contrainte suivante liminer est celle de lapprovisionnement en lait. Ensuite,
la contrainte commerciale pour V.
Il sera facile dliminer la contrainte dapprovisionnement en lait ; pour cela, il sufra la fromagerie dacheter son lait une autre laiterie. Certes, le problme de la
qualit du lait restera pos.
Par contre, il est beaucoup plus dicile pour une PME daugmenter ses dbouchs
commerciaux.

mnes

A P P L I C AT I O N

p.331

] Socit lectronix

Capacit de production Sous-activit Probabilits

1.Si lentreprise fabrique et vend, en une anne, 200 000 tubes X, dterminez le
nombre de tubes Y susceptibles dtre fabriqus et vendus pendant cette mme
anne, en supposant que les capacits de production des postes manuels ne sont
pas limites.
La capacit est limite au niveau de latelier Vide fermeture :
180 Le pilotage par fonctions

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CHAPITRE

15
Temps de prsence : 2 machines 35 h 45 semaines
Temps de marche : 3 150 0,80
Temps de fabrication des tubes X : 200 000 0,09/60
Solde disponible : 2 520 300
Nombre de tubes Y : (2 220/0,06) 60

3 150 h
2 520 h
300 h
2 220 h
2 220 000

2.Dterminez le nombre de postes manuels ncessaires aux stades Coupe ,


Montage et Conditionnement .
Stade Coupe
Temps de fabrication ncessaire :
 tubes X : 200 000 0,50 = 100 000 min
 tubes Y : 2 220 000 0,40 = 888 000 min
 total : 988 000 min
Temps demploi par poste ouvrier : 35 h 45 semaines 60 min 0,90 =
85 050 min
Nombre de postes ncessaires : 988 000/85 050 = 11,6 (12 postes)
Sous-activit (temps demploi-temps ncessaire) :
 (12 85 050) 988 000 = 32 600 min, soit : 543,33 h
Stade Montage
Temps de fabrication ncessaire :
 tubes X : 200 000 9,50 = 1 900 000 min
 tubes Y : 2 220 000 3,50 = 7 770 000 min
 total : 9 670 000 min
Nombre de postes ncessaires : 9 670 000/85 050 = 113,7 (114 postes)
Sous-activit : (114 85 050) 9 670 000 = 25 700 min, soit : 428,33 h
Stade Conditionnement
Temps de fabrication ncessaire :
 tubes X : 200 000 0,10 = 20 000 min
 tubes Y : 2 220 000 0,10 = 222 000 min
 total : 242 000 min
Nombre de postes ncessaires : 242 000/85 050 = 2,8 (3 postes)
Sous-activit : (3 85 050) 242 000 = 13 150 min, soit : 219,17 h

3.valuez le volume de la sous-activit structurelle par rapport au temps demploi


chacun des stades o elle se manifeste.
Stade Coupe : 32 600 min
Stade Montage : 25 700 min
Stade Conditionnement : 13 150 min
Total : 71 450 min, soit : 1 190,83 h

Budgets et gestion de la production 181

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CHAPITRE

15

4.Le directeur de la production a tudi le pourcentage dutilisation des machines


de latelier Vide fermeture ; il a eectu 100 observations qui ont donn les
rsultats suivants :
machines en marche : 80 observations ;
machines larrt : 20 observations.
Entre quelles limites peut-on xer le taux de marche des machines avec seulement 5 chances sur 100 de se tromper ?
Intervalle de conance au risque de 5 % : 0,8 (1,96 0,04) = [0,7216 ; 0,8784].
Voir chapitre20 Estimation par intervalle de conance dune proportion.

5.Dterminez, dans ces conditions, la production maximale de tubes Y quil


serait possible de prvoir, sous les hypothses suivantes :
production de 200 000 tubes X ;
nombre de postes manuels crs :
 Coupe : 12 postes,
 Montage : 114 postes,
 Conditionnement : 3 postes.
taux demploi des postes manuels : 90 % du temps de prsence.
Commentez succinctement les rsultats obtenus.
Vide fermeture
Temps de prsence : 2 35 h 45 semaines
Temps de marche : 3 150 5/6
Temps de fabrication des tubes X : 200 000 0,09/60
Capacit disponible
Production maximale de tubes Y : 2 325/0,06 60

3 150 h
2 625 h
300 h
2 325 h
2 325 000

Stade Coupe
Temps demploi : 12 35 60 45 0,90
Temps de fabrication des tubes X : 200 000 0,50
Capacit disponible
Production maximale de tubes Y : 920 600/0,4

1 020 600 min


100 000 min
920 600 min
2 301 500

Stade Montage
Temps demploi : 114 35 60 45 0,90
Temps de fabrication des tubes X : 200 000 9,50
Capacit disponible
Production maximale de tubes Y : 7 795 700/3,50

9 695 700 min


1 900 000 min
7 795 700 min
2 227 342

182 Le pilotage par fonctions

163165_173-188.indd 182

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CHAPITRE

15
Stade Conditionnement
Temps demploi : 3 35 60 45 0,90
Temps imput aux tubes X : 200 000 0,10
Capacit disponible
Production maximale de tubes Y : 235 150/0,10

255 150 min


20 000 min
235 150 min
2 351 500

Conclusion
Selon les hypothses envisages, la production maximale de tubes Y est limite par
le stade le plus contraignant ; elle slve 2 227 342.
Laugmentation de 4,1666 du taux de marche a entran le transfert du goulet
dtranglement au niveau du stade Montage ; mais la dicult peut tre leve
par la cration de postes manuels supplmentaires.
Il est toutefois ncessaire, du fait de laugmentation du taux de marche, de prendre en compte le cot de lentretien prventif et son incidence sur le cot de lheure
demploi du stade Vide fermeture .

mnes

A P P L I C AT I O N

] SA Lod

p.333

Plein-emploi Optimisation de la marge et du rsultat

1.a. Si lobjectif de lentreprise est dassurer le plein-emploi de latelier I, calculez


laugmentation ou la rduction de leectif employ latelier II qui rsulterait
dune production unique de P1 ou de P2 (retenez comme base lactivit normale
et comme temps de travail mensuel 150 heures).
Lactivit normale correspond la fabrication de 1 000 P1 et 1 000 P2, soit :
1 000 h de MOD pour fabriquer 1 000 Q 1 ;
3 000 h de MOD pour fabriquer 1 000 Q 2.
On dispose donc de 4 000 h de MOD dans cet atelier.
Production unique de P1
En 4 000 h, latelier I va produire 4 000 Q 1.
Pour utiliser ces 4 000 Q 1 et fabriquer 4 000 P1, il faudra, dans latelier II :
4 000 3 = 12 000 h de MOD.
La capacit normale de cet atelier tant : (1 000 3) + (1 000 2) = 5 000 h, il va
manquer : 12 000 5 000 = 7 000 h et il faudra embaucher : 7 000/150 = 47 personnes.
De plus, il faudra raliser un investissement en machines.
Production unique de P2
Latelier I peut produire dans ces conditions : 1 000 + 1 000/3 = 1 333,33 Q 2.
Pour faire 1 333,33 de produits P2, raison de deux heures par produit dans latelier II, il faudrait : 1 333,33 2 = 2 666,66.
La capacit de latelier II tant de 5 000 h, il restera : 5 000 2 666,66 =
2 333,33 h.
Budgets et gestion de la production 183

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7/10/2014 7:00:59 PM

CHAPITRE

15
Il sera donc ncessaire de licencier : 2 333,33/150 = 15 personnes.
Et il restera des ressources inutilises (2 333,33 150 15 = 83,33 heures).

b. Si lobjectif de lentreprise est de maximiser la marge sur cot variable, quel


produit P1 ou P2 lunit n 7 doit-elle fabriquer, lactivit tant normale pour latelier I (ses cots seront valus en standard), P1 tant vendu 376 et P2 496 ?
Les marges par produit sont respectivement :
pour P1 : 376 (337 16 6) = 61 ;
pour P2 : 496 (417 48 4) = 131.
La capacit de latelier I est au maximum de 4 000 h de main-duvre directe par
mois.
Si on ne produit que du produit P1 (1 h par produit Q 1), la production sera de
4 000 produits par mois.
Do la marge : 61 4 000 = 244 000.
Si lunit n 7 ne fabrique que du produit P2 (3 h par produit Q 2), la marge sera de :
131 1 333,33 = 174 667.
Lunit n 7 choisira alors de produire du P1.

c. Le choix prcdent peut-il tre maintenu si lobjectif de lentreprise est de


maximiser le rsultat ?
Le choix de P1 conduit une embauche de personnel et une augmentation du
nombre de machines.
Laugmentation des charges de structure modie-t-elle la dcision ?
Par rapport la dcision alternative, la marge sur cot variable supplmentaire est
de : 244 000 174 667 = 69 333.
Les charges xes actuelles sont de 10 000 pour latelier II et de 8 000 pour la distribution.
Lunit pouvant accepter des charges xes supplmentaires de 69 333, il peut sembler a priori que le choix de garder P1 est envisageable, dautant plus que ce choix
conduit une embauche sur le site.
Naturellement, il faudrait complter ltude, notamment savoir si les charges
xes sont spciques, et dterminer laugmentation des charges de structure
ncessaires.

2.Lunit n 7, destine la production de P1 et de P2, est maintenue dans son


tat actuel de fonctionnement. Aucune priorit de plein-emploi nest donne
aux ateliers I et II. Quelles quantits mensuelles lunit n 7 doit-elle fabriquer
pour maximiser le rsultat ?

Appelons x la quantit de P1 fabriquer par mois et y la quantit de P2 fabriquer


par mois.
La solution passe par la rsolution du programme linaire suivant :
Contraintes :
Atelier I : x + 3y , 4 000 (1)

184 Le pilotage par fonctions

163165_173-188.indd 184

7/10/2014 7:00:59 PM

CHAPITRE

15
Atelier II : 3x + 2y ` 5 000 (2)
x.0
y.0
Fonction conomique : MAX 61x + 131y
Le problme peut tre rsolu graphiquement :
Figure 15.4 Rsolution graphique
y

2 500

1 333 1/3 A
B
D
4 000

C
1 666 2/3

(2)

(1)

Le maximum est au point B, intersection de (1) et de (2). Il faut donc fabriquer :


1 000 P1 ;
1 000 P2.
Ce qui procure une marge sur cot variable de : (61 1 000) + (131 1 000) =
192 000.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Sidur

p.335

Fabrication par lots Organisation de la production

1.Quelle est limportance du lot de pices de bronze pour coussinets que le service Fonderie doit lancer chaque fabrication an dobtenir un cot minimum, sachant que les frais de lancement dun lot peuvent tre valus 5 000
et que le cot annuel de possession du stock de produits fabriqus est gal 24 %
de la valeur du stock moyen (on admettra que le lot est livr globalement au
moment o le stock de pices devient nul) ?
Le cot de possession du stock de pices de bronze est gal 24 % de la valeur
du stock moyen.
Le besoin annuel du service Train continu chaud slve 1 200 pices par an
(somme des besoins mensuels).
Soit N le nombre de lancements annuels.
Budgets et gestion de la production 185

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CHAPITRE

15
Stock moyen : 1 200/2N pices de bronze
Cot dune pice de bronze :
matires premires : 3 kg 32 = 96 ;
moulage : 4/60 600 = 40 ;
noyautage : 9/60 240 = 36 ;
barbage : 14/60 120 = 28 ;
total : 200.
Le cot de possession du stock (Y1) est donc :
Y1 = (1 200/2N) 200 24 % = 28 800/N.
Frais de lancements annuels : Y2 = 5 000N
Le cot minimum est obtenu lorsque {Y1 + Y2} est minimum.
Y = Y1 + Y2 = 28 800/N + 5 000N
Y= 28 800/N2 + 5 000
La drive sannule pour N2 = 5,76 et N = 2,4 lancements par an.
Le lot de pices lancer est donc de : 1 200/2,4 = 500 pices de bronze.

2. quelles dates prcises doivent tre termines les sries de pices de bronze
pour coussinets fabriqus en N+1, sachant que le stock au 1er janvier N+1 sera
de 250 articles et que le stock ne peut tre infrieur 50 % de la consommation
mensuelle maximum, soit 70 articles ? Commentez les rsultats obtenus.
Le stock est de 250 le 1er janvier, puis de : 250 80 = 170 le 1er fvrier. La consommation de fvrier tant de 120, il faut un lancement au cours du mois pour assurer
le niveau minimum de 70. Puisquil reste : 170 70 = 100 pices avant datteindre
ce minimum, le lancement interviendra au bout de : (100/120) 30 = 25 jours.
Le premier lancement de lanne aura donc lieu le 25 fvrier.
Le mme raisonnement nous permet de situer le deuxime lancement le 1er juillet N
et le troisime lancement le 22 dcembre N. Nous constatons alors quil y a eu trois
lancements (nombre moyen = 2,4).

3.Les trois oprations moulage, noyautage et barbage doivent tre assures


de faon continue. En tenant compte des temps ncessaires et de la succession
des oprations, indiquez le nombre de postes de travail indispensable chacun
des centres Noyautage et barbage . On considre que la semaine de travail comporte 39 heures. Pour les questions 3 et 4, arrondissez lentier le plus
proche du nombre de pices noyautes par heure.
Le centre Moulage produit une pice en 4/60 dheure, soit 15 pices lheure. Le
centre Noyautage produit une pice en 9/60 dheure, soit 6,66 pices lheure.
Le centre barbage produit une pice en 14/60 dheure, soit 4,285 pices
lheure.
Compte tenu des taux demploi respectifs de ces centres, il vient :
Moulage : 15 0,8 = 12 pices lheure ;
Noyautage : 6,66 0,9 = 6 pices lheure ;
barbage : 4,285 0,7 = 3 pices lheure.
186 Le pilotage par fonctions

163165_173-188.indd 186

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CHAPITRE

15
La rpartition du nombre de postes doit donc tre inversement proportionnelle aux
quantits produites. Il faut donc un poste Moulage pour deux postes Noyautage et pour quatre postes barbage .
tant donn quil est possible dextrapoler lensemble de la production de latelier Fonderie les donnes relatives aux pices de bronze, et sachant que latelier
Fonderie produit 24 000 pices, nous pouvons calculer sur la base de 39 heures et 52 semaines les donnes suivantes :
dure de fonctionnement du centre Noyautage : 39 52 = 2 028 h ;
nombre de pices traites : 6 2 028 = 12 168 pices.
Dans ce centre, on peut donc traiter 12 168 pices par poste de travail.
Pour traiter 24 000 pices, il faut donc deux postes de travail Noyautage (soit
12 pices lheure). On en dduit quil faut quatre postes au centre barbage
et un poste au centre Moulage .

4.Combien de temps avant la livraison au service Train continu chaud doit


tre lanc le lot, sachant que lopration de noyautage ne peut dmarrer que
lorsque 200 pices ont t moules et que lopration dbarbage ne peut commencer que lorsque 300 pices sont noyautes ? Reprsentez graphiquement le
cycle de fabrication.
Il faut mouler au minimum 200 pices avant de commencer le noyautage et noyauter 300 pices avant de commencer lbarbage.
Raisonnons sur la base de 12 pices lheure.
Le centre Moulage (1 poste) a besoin pour mouler 200 pices de : 200/12 =
16,66 h.
ce moment, le noyautage peut commencer.
Le centre Noyautage fabrique 12 pices lheure (car il y a deux postes).
Pour traiter 300 pices, il faut : 300/12 = 25 h.
Le centre barbage fabrique 12 pices lheure (car il y a quatre postes).
Les lots tant de 500 pices, il faudra : 500/12 = 41,66 h.
La dure du cycle de fabrication est donc de : 16,66 + 25 + 41,66 = 83,32 h.
Figure 15.5 Reprsentation graphique

200

Moulage

300

Noyautage

500

barbage
Dure du cycle de production
16,66 h

25 h

41,66 h

Cycle de fabrication

Budgets et gestion de la production 187

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163165_173-188.indd 188

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CHAPITRE

16
Budgets et gestion
des achats et des stocks

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Cofram

p.356

Stock critique Marge de scurit

1.Prsentez lvolution du stock sous forme dun graphique en dents de


scie .

2.Faites apparatre sur le graphique les stocks critiques, compte tenu dun dlai
dapprovisionnement habituel de deux mois du fournisseur de cette matire.

4.Faites apparatre sur le graphique la marge de scurit n juin :


a. en supposant que la consommation de dbut juillet se poursuit au rythme
de juin ;
b. en supposant que la consommation de dbut juillet est eectivement celle
prvue.
Budgets et gestion des achats et des stocks 189

163165_189-210.indd 189

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CHAPITRE

16
Figure 16.1 Reprsentation graphique : stocks critiques, marges de scurit
Stock
210

160

SC1

(a)

SC4

110
x

(b)
SC2

60

x SC3

10
J

M A MJ

JA

(a)

O N D

Temps

(b)

3.Retrouvez les stocks critiques par le calcul.


Stocks critiques = 2 mois de consommation + stock de scurit
SC1 = 200 2/3 + 10 = 143,33
SC2 = 100 2/3 + 10 = 76,66
SC3 = 50 2/3 + 10 = 43,33
SC4 = 150 2/3 + 10 = 110,00

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Meublobois

p.356

Risque de rupture Stock de scurit

1.tablissez la courbe de concentration de la consommation des composants


utiliss et dduisez-en, dune part, les rfrences grer individuellement et,
dautre part, les rfrences qui feront lobjet de commandes trimestrielles.
Tableau des consommations cumules et en valeur
(par ordre dcroissant dimportance dans le stock)
Consommation en valeur
Rfrences
X 742

Montant
(en )

En %

En valeur
(en )

En %

% du nombre
de rfrences

8 000

760 000

66,00

760 000

66,00

12,5

Prix
Quantit
unitaire
95

Consommation cumule

Y 412

72

2 500

180 000

15,63

940 000

81,64

25

Z 215

57,10

1 000

57 100

4,96

997 100

86,60

37,5

Y 123

72

660

47 520

4,13

1 044 620

90,73

50

Z 218

17

2 300

39 100

3,40

1 083 720

94,12

62,5

190 Le pilotage par fonctions

163165_189-210.indd 190

7/10/2014 7:00:33 PM

CHAPITRE

16
X 820

60

530

31 800

2,76

1 115 520

96,89

75

Y 513

27

750

20 250

1,76

1 135 770

98,64

87,5

Z 223

13

1 200

15 600

1,35

1 151 370

100,00

100

Figure 16.2 Courbe

% de la consommation en valeur
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

% du nombre de rfrences
de la nomenclature

Les articles X 742 et Y 412 doivent tre grs individuellement et commands


dates variables : ils reprsentent 25 % des articles de la nomenclature et presque
82 % de la consommation annuelle.
Tous les autres articles, reprsentant moins de 20 % de la consommation totale en
valeur, seront rapprovisionns trimestriellement.

2.Dterminez le stock de scurit constituer pour chacune des rfrences


commandes trimestriellement. La demande de ces rfrences est rgulirement
rpartie dans lanne. Elle peut cependant varier au cours de chaque trimestre.
Les statistiques passes montrent que, pour chaque rfrence, la demande trimestrielle en quantit obit une loi normale dont le coecient de variation
est le mme pour toutes les rfrences, soit : s/m = 0,10. Rpondez en arrondissant le stock de scurit au nombre entier le plus proche.
s/m = 0,10 donc s = 0,10 m
Loi de consommation de chaque article
2
 Z 215 N (250 ; 25 ) (1 000 par an, soit 250 par trimestre)
2
 Z 218 N (575 ; 27,5 )
Budgets et gestion des achats et des stocks 191

163165_189-210.indd 191

7/10/2014 7:00:33 PM

CHAPITRE

16
Z 223 N (300 ; 302)
2
 Y 513 N (187,5 ; 18,75 )
2
 Y 123 N (165 ; 16,5 )
2
 X 820 N (132,5 ; 13,25 )
Formule gnrale du stock constituer en dbut de priode (soit q)
Posons X la demande trimestrielle et S le stock de scurit. X suit la loi normale
N (m,s 2).
q = m + S, do S = q m. Le risque accept est tel que : P (X . q) , 0,02.
Donc P (X , q) . 0,98
P (T , to) =  (to) avec to = (q m)/ s = S/s
La table de  (t) donne to = 2,06.
Donc S = 2,06 s.
Tableau des stocks de scurit


Rfrences

Prix unitaire
(en )

Z 215

57,10

250

Z 218

17

575

Stock de scurit
2,06 s

Stock de scurit
en valeur (en )

25

51

2 912

57,5

118

2 006

Z 223

13

300

30

62

806

Y 513

27

187,5

18,75

39

1 053

Y 123

72

165

16,5

34

2 448

X 820

60

132,5

13,25

27

1 620

mnes

A P P L I C AT I O N

p.357

] Entreprise Sitoc

Modle de Wilson
Sachant que le cot unitaire est de 10 , quel est le taux de possession (t) du
stock moyen de ce composant ?
Le taux de possession reprsente le cot de possession annuel de un euro de
stock.
Un cot de possession de 0,05 par article par mois quivaut 0,0512=0,6
par an pour un article dune valeur de 10 .
En dnitive, le taux de possession slve 0,6 = 6 % par euro par an.
10
mnes

A P P L I C AT I O N

] SA Omniprix

p.357

Modle de Wilson
Dterminez, pour la seule priode estivale, le rythme optimal dapprovisionnement.
192 Le pilotage par fonctions

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7/10/2014 7:00:33 PM

CHAPITRE

16
Soit N le nombre de commandes passer durant la priode estivale qui est de :
30 + 31 + 31 + 30 = 122 jours.
Cot de passation de N commandes : y1 = 19,2 N
Stock moyen : 60 122/2N = 3 660/N
Cot moyen de stockage : y2 = (3 660/N) 122 0,04 = 17 860,80/N
Do le cot total : Y = y1 + y2 = 19,2 N + 17 860,80/N
La drive est Y= 19,2 17 860,80 / N2.
Elle sannule pour N2 = 930,25, soit N = 30,5.
Cela reprsente une commande tous les 4 jours (122/30,5) de :
60 4 = 240 kg et de 240 3 = 720 .

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Fler

p.358

Modle de Wilson
Dterminez limportance des lots (ou sries conomiques) mettre en fabrication de manire que la somme du cot de lancement et du cot de possession
du stock soit minimale. On admettra que chaque lot est livr globalement
au moment o le stock est nul.
1re mthode
Dsignons par N le nombre de lancements effectuer sur une priode dune
anne.
Le cot de lancement des lots est gal : y1 = 500 N.
Dterminons la quantit de produits contenus dans un lot si lon eectue N lancements :
Q = 100 000/N en units.
Soit, en valeur : [200 000 + (5 100 000)]/N = 700 000/N
Do le stock moyen : 700 000/2N
Cot de possession du stock moyen : y2 = (700 000/2N) 0,12 = 42 000/N
Le cot total est : Y = y1 + y2 = 500 N + 42 000/N.
Le minimum est atteint lorsque la drive Y sannule, soit :
Y= 500 42 000/N2 = 0.
N2 = 42 000/500 = 84, soit N = 9,165151.
Pour 100 000 produits fabriqus, le lot conomique est donc de :
100 000/9,165151 = 10 910,89 arrondis 10 911 produits.
2e mthode
Prenons comme inconnue la quantit Q commander.
Cot de passation : 500 100 000/Q = 5 107/Q
Cot de possession : (Q/2) 12 % cot unitaire
Budgets et gestion des achats et des stocks 193

163165_189-210.indd 193

7/10/2014 7:00:33 PM

CHAPITRE

16
Cot unitaire : (200 000 + 5 100 000)/100 000 = 7
Do le cot de possession : (Q/2) 0,12 7 = 0,42 Q
Cot total : 0,42 Q + 50 000 000/Q
50 000 000/0,42 = 10 910,89.
Cette fonction admet pour minimum Q = !

mnes

A P P L I C AT I O N

p.358

] Socit Sofralec

tude de plusieurs tarifs

1.Cette politique vous semble-t-elle rationnelle et optimale ? Que proposezvous ? Raisonnez sur une anne de 360 jours.
Soit N le nombre de commandes lances.
Cot de passation des commandes : y1 = 200 N
Pour une consommation annuelle de 45 000 units (soit 90 lots), le cot de possession du stock slve :
Y2 = [(45 000 50) + (90 1 000)] 0,20/2N = 234 000/N
Le cot total est : Y = y1 + y2
Y = 234 000/N + 200 N
Le minimum est atteint lorsque sa drive sannule.
Y= 234 000/N2 + 200
Do N2 = 234 000/200 = 1 170 et N = 34,20
Le nombre de commandes doit tre de 34,20 par an, chire bien suprieur la ralit (15 par an). Si lon passe 34,20 commandes par an, cela implique des quantits de 45 000/34,20, soit 1 315 units. Or, cela est irralisable puisque les produits
sont achets en lots de 500.
On hsitera donc entre :
30 commandes de 3 lots (1 500 units) ;
45 commandes de 2 lots (1 000 units).
Calculons le cot de gestion du stock dans ces deux hypothses :
30 commandes de 3 lots :
 cot de possession du stock : 1 500 52 0,2/2 = 7 800,
 cot de passation des commandes : 200 30 = 6 000,
 cot total : 13 800.
45 commandes de 2 lots :
 cot de possession du stock : 1 000 52 0,2/2 = 5 200,
 cot de passation des commandes : 200 45 = 9 000,
 cot total : 14 200.
Lhypothse 1 est plus conomique.
On commandera donc 30 fois 3 lots de 500 pices.
La frquence des commandes sera de : 360/30, soit une commande tous les
12 jours.
194 Le pilotage par fonctions

163165_189-210.indd 194

7/10/2014 7:00:34 PM

CHAPITRE

16

2.La Sofralec a contact un autre fournisseur local qui lui propose des conditions un peu direntes :
prix dachat du transformateur : 54 ;
dlai de livraison : de 7 15 jours maximum ;
livraison par lots de 500 appareils ;
cot du transport dun lot : 300 .
Y a-t-il lieu de sadresser ce fournisseur ?
Comparaison des conditions dapprovisionnement :
fournisseur actuel : prix unitaire plus faible ;
fournisseur local :
 cot de transport moins lev,
 livraison plus rapide,
 alas de livraison plus faibles.
Calcul du stock de scurit :
Consommation par jour : 45 000/360 = 125 articles
Stock de scurit permettant de couvrir lala d au dlai de livraison de dure
variable (25 10 soit 15 jours pour le fournisseur actuel et 15 7 soit 8 jours pour
le fournisseur local) :
fournisseur actuel : 125 15 = 1 875 articles ;
fournisseur local : 125 8 = 1 000 articles.
Ce stock de scurit reprsente un cot supplmentaire.
On suppose que ce stock est consomm en moyenne une fois sur deux.
Cot total dapprovisionnement :
fournisseur actuel :
(1 500/2 52 0,2) + (1 875/2 52 0,2) + (200 30) + (45 000 52)
= 2 363 550 ;
fournisseur local : politique optimale dapprovisionnement :
Q = !
2 45 000

200/0,2 54,6 = 1 284 articles.


Commande de 3 lots :
(1 500/2 54,6 0,2) + (1 000/2 54,6 0,2) + (200 30) + (45 000 54,6)
= 2 476 650
Il y a lieu de garder le fournisseur actuel.

3.Pour le fournisseur retenu, quel niveau de stock correspond le dclenchement de la commande ?


Stock mini (dlai de livraison 10 jours) : 125 10 = 1 250 articles
Stock de scurit : 1 875 articles
Niveau de dclenchement : 3 125 articles
Cela correspond 25 jours de consommation.

Budgets et gestion des achats et des stocks 195

163165_189-210.indd 195

7/10/2014 7:00:34 PM

CHAPITRE

16
mnes

A P P L I C AT I O N

p.359

] Socit Mototrac

tude de plusieurs tarifs

1.Dans lhypothse dune gestion sans stock de scurit, quel serait le lot
conomique en labsence de remise ?
Cot total annuel dapprovisionnement (Co) = Cot dachat + Cot de possession
du stock + Cot de passation des commandes
Appelons Q la valeur du lot conomique en quantits.
Le cot total annuel en labsence de remise peut scrire :
Co = (100 1 000) + (0,24 1 000 Q/2) + (150 100/Q)
= 100 000 + 120Q + 15 000/Q.
La drive de cette fonction est : Co = 120 15 000/Q2.
Elle sannule pour Q = 11,18 minimum du cot total.
Il convient de passer 10 commandes de 10 moteurs.
Le minimum de la fonction est donc :
Co = 100 000 + 120 10 + 15 000/10 = 102 700.

2. La proposition de remise partir de commandes suprieures ou gales


20 units est-elle intressante ?
Le cot total annuel avec remise peut scrire :
C1 = (98 1 000) + (0,24 980 Q/2) + 15 000/Q
= 98 000 + 117,6Q + 15 000/Q.
La drive de cette fonction est : C1 = 117,6 15 000/Q2.
Elle sannule pour Q = 11,29 minimum du cot total.
Il convient de passer 5 commandes de 20 moteurs pour pouvoir bncier de ce
tarif.
Le minimum de la fonction est donc :
C1 = 98 000 + 117,6 20 + 15 000/20 = 101 102.
Le tarif avec remise est donc prfrable.

nes

A P P L I C AT I O N

p.360

] Socit Valmy

Modle de Wilson avec rupture

1.En labsence de pnurie, calculer le lot conomique et le cot de gestion correspondant.


D
Cot de gestion du stock: CGS(q) = Cl

CGS(q) =

+ Cs

q
q
8000
= (540
) + (13,50 )
2
2
q

4320 000
+ 6,75q
q

196 Le pilotage par fonctions

163165_189-210.indd 196

7/10/2014 7:00:34 PM

CHAPITRE

16
loptimum, nous avons galit entre le cot de lancement et le cot de possession :
4320 000
= 800 fentres.
= 6,75 qw* ===> qw* =
qw*
4320 000
Et CGS(800) =
+ (6,75 800) = 10 800 .
800

2.Calculer le lot conomique (q*) et le niveau du stock aprs livraison (s*) partir du lot conomique trouv en premire partie.
Le cot de rupture slve 2 par unit par mois, soit (2 12) = 24 par unit
par an.
24
=
Calculons le taux de pnurie :
= 0,64
13,50 + 24
Le lot conomique se calcule comme suit partir du lot conomique en labsence
de pnurie :
1
q* = qw*
!r
q* = 800

= 1 000 units

et s* = r q* = 0,64 1 000 = 640 units


Sur les 1 000 units commandes, 360 units (1 000 640) sont immdiatement
servies aux clients en attente, sans tre stockes et 640 sont stockes en attente
de demandes de la part des clients.

3.Donner lexpression du cot de gestion en fonction de q et de s.


CGS(q,s) = Cl

D
( q - s )2
s2
+ Cp
+ Cs
q
2q
2q

4.Calculer les trois composantes du cot de gestion minimal partir de son


expression.
Cot de lancement = 540

8000
= 4 320
1000

Cot de possession = 13,50


Cot de pnurie = 24

6402
= 2 764,80
(2 1000)

(1000 - 640)2
= 1 555,20
(2 1000)

Cot de gestion minimal avec pnurie = 4320 + 2764,80 + 1555,20 =8640,00

5.Calculer le cot de gestion minimal partir du cot de gestion minimal trouv


en premire partie.
CGS(q*,s*) = CGS(q*)
!r
w
8 640 = 10 800 !0,64 conforme au rsultat trouv ci-dessus.
Budgets et gestion des achats et des stocks 197

163165_189-210.indd 197

7/10/2014 7:00:37 PM

CHAPITRE

16

6.Vrier les relations existant entre les trois composantes du cot de gestion.
loptimum, le cot de lancement est gal la somme des cots de possession et
de pnurie :
4 320 = 2 764,80 + 1 555,20
Les deux composantes de cette somme se partagent dans les proportions r (cot
de possession) et (1r) (cot de pnurie) :
- Cot de possession = 4 320 0,64 = 2 764,80
- Cot de pnurie = 8 640 (1 0,64) = 1 555,20 .

mnes

A P P L I C AT I O N

p.360

] SARL Fila

Rupture probabilise
Calculez la probabilit de tomber en rupture de stock et le niveau de service correspondant pendant cette priode, si lon donne au stock de scurit des valeurs
correspondant successivement 0,5 cart type, 1,5 cart type, 2 carts types.
Les valeurs du stock de scurit sont alors :
S = 0,5 s = 50
S = 1 s = 100
S = 1,5 s = 150
S = 2 s = 200
laide de la table de la fonction intgrale de la loi normale centre rduite, dterminons la probabilit de tomber en rupture de stock pendant la priode conomique de six mois et le niveau de service correspondant pour les valeurs du stock de
scurit S :
P (Di M . 0,5 s) = 1 0,6915 = 0,3085 et N = 69,15 %
P (Di M . s) = 1 0,8413 = 0,1587 et N = 84,13 %
P (Di M . 1,5 s) = 1 0,9332 = 0,0668 et N = 93,32 %
P (Di M . 2 s) = 1 0,9772 = 0,0228 et N = 97,72 %

mnes

A P P L I C AT I O N

10

] SA Bankiz

p.361

Approvisionnement et demande alatoire

1.Calculez la marge mensuelle espre par M. Guillaume lorsque son stock en


dbut de mois est de sept botes de crmes glaces.
On dispose dobservations sur 60 mois.

198 Le pilotage par fonctions

163165_189-210.indd 198

7/10/2014 7:00:37 PM

CHAPITRE

16
Probabilit de la demande :
Demande mensuelle
Probabilit

10

0,05

0,10

0,25

0,35

0,20

0,05

Esprance mathmatique :
Marge sur bote vendue : 400 280 = 120
Perte sur bote invendue : 280 80 = 200
Di

Marge sur botes


vendues

Pertes sur botes


invendues

Marge
possible

Probabilit

Marge
probable

5 120 = 600

2 200 = 400

200

0,05

10

6 120 = 720

1 200 = 200

520

0,10

52

7 120 = 840

840

0,25

210

7 120 = 840

840

0,35

294

7 120 = 840

840

0,20

168

10

7 120 = 840

840

0,05

42

Esprance mathmatique

776

2.Exprimez la marge Mij en fonction du stock (i) en dbut de mois et de la


demande (j).
Si i = j
Si i . j
Si i . j

Mij = 120i = 120j


Mij = 120i
Mij = 120j 200(i j)

3.Dterminez le stock optimal prvoir si le grant a pour objectif de maximiser


lesprance mathmatique de sa marge mensuelle.
Si/di

10

Marge

600

600

600

600

600

600

600

400

720

720

720

720

720

704

200

520

840

840

840

840

776*

320

640

960

960

960

768

200

120

440

760

1 080

1 080

648

10

400

-80

240

560

880

1 200

464

Probabilit

0,05

0,10

0,25

0,35

0,20

0,05

* Marge maximum : (200 0,05) + (520 0,10) + [840 (0,25 + 0,35 + 0,20 + 0,05)] = 776.

Budgets et gestion des achats et des stocks 199

163165_189-210.indd 199

7/10/2014 7:00:37 PM

CHAPITRE

16
mnes

A P P L I C AT I O N

11

p.361

] Socit Saphir

Modle de Wilson Stock de scurit probabilis


Dossier 1 Approvisionnement en avenir certain

1.Exprimez le cot annuel de gestion du stock en fonction du nombre annuel

de commandes N.

Cot annuel de gestion du stock (Y) = Cot de possession annuel du stock (y1)
+ Cot de lancement des commandes (y2)
Soit N le nombre de commandes annuel.
Consommation rgulire : application du modle de Wilson
Cot de possession annuel du stock = Valeur moyenne du stock Taux de
possession
y1 = 102 300/2N 9,80 0,25
y1 = 125 317,5/N
Cot de lancement des commandes : y2 = 130 N
Cot total de gestion du stock : Y = 125 317,5/N + 130 N

2.Dterminez la cadence optimale de commande et le cot annuel de gestion


du stock correspondant.
Lextremum de la fonction Y est atteint lorsque sa drive est nulle :
963,98 = 31,05.
Y= 125 317,5/N2 + 130 = 0, soit N = !
Loptimum est atteint pour 31 commandes par an ou pour 1 commande tous les
10 jours ouvrables.
Cot de la gestion du stock : 125 317,5/31 + (130 31) = 8 072,50
Dossier 2 Approvisionnement en avenir alatoire

1.Quelle est la loi des quantits consommes sur la priode totale de rapprovisionnement (dlai de livraison inclus) ?
La priode totale de rapprovisionnement est compose du dlai sparant le
lancement dune commande C1 et la rception de la commande suivante C2, soit :
5 + 10 = 15 jours.
M, variable alatoire des quantits vendues mensuellement, suit une loi
normale :
M N (8 524 ; 1 2052).
Q1 et Q2 reprsentant les quantits vendues respectivement pendant la premire
et la deuxime quinzaine dun mois donn sont des variables alatoires indpendantes suivant chacune une loi normale de mmes paramtres:
V(Q1) = V(Q2) = V(Q)
E(Q1) = E(Q2) = E(Q)
E(M) = E(Q1) + E(Q2) = 2E(Q) = 8524, donc E(Q) = 4262
V(M) = V(Q1) + V(Q2) = 2V(Q) = 1 2052, donc s(Q) = 1 205 = 852
2
!
Q a N(4262; 8522)
200 Le pilotage par fonctions

163165_189-210.indd 200

7/10/2014 7:00:37 PM

CHAPITRE

16

2.Si lentreprise retient un stock de scurit de 645 units A, quelle sera la


probabilit dtre en rupture de stock ?
Pour tre en rupture de stock, la demande doit dpasser : 4 262 + 645 = 4 907.
P (Q . 4 907) = P (T . (4 907 4 262)/852) = P (T . 0,76) = 1 P (T , 0,76)
= 1 0,7764 = 0,2236

3.Quel doit tre le stock de scurit pour que la probabilit de ne pas tre en
rupture de stock atteigne au moins 95 % ? Quel sera alors le cot annuel de
gestion du stock ?
Stock de scurit
P (Q , q) = 0,95 donc P [T , (q 4 262)/852)] = 0,95
Donc (q 4 262)/852 = 1,645 soit q 5 663
Le stock de scurit prvoir est donc de : 5 663 4 262 = 1401 units.
Cot de gestion du stock
Le cot annuel de gestion du stock sera donc le cot normal calcul dans le dossier 1
augment du cot de possession du stock de scurit, soit :
8 072,5 + (1401 9,8 0,25) = 8 072,5 + 3 432,5 = 11 505.

mnes

A P P L I C AT I O N

12

] Socit Sitradep

p.362

Demande alatoire et rupture accepte

1.En appelant Si (i = 0, 1, 2, 3, 4, 5) le stock initial en dbut de semaine, cest--

dire la quantit livre ce moment, et Dj (j = 0, 1, 2, 3, 4, 5) la demande au cours


de la semaine, exprimez le stock moyen en fonction de Si et Dj.
1er cas : Dj < Si
Figure 16.3 Stock moyen

Stock
Si
Dj

1 semaine

Temps

Stock moyen : Sm = (Stock initial + Stock nal)/2 = [Si + (Si Dj)]/2


= Si Dj/2

Budgets et gestion des achats et des stocks 201

163165_189-210.indd 201

7/10/2014 7:00:37 PM

CHAPITRE

16
2e cas : Dj . Si
Figure 16.4 Stock moyen

Stock
Si

Dj

O
D

Temps
1 semaine

Pendant le temps BC, il y a un cot de dfaillance.


Pendant le temps OB, il y a un cot de stockage.
Stock moyen : Sm = Si/2. Ce stock nest prsent que pendant une fraction de
semaine gale OB .
OC
S
OB
AO
Daprs le thorme de Thals: OC = OD = i . Le stock moyen sur la
Dj
2
S
S
S
semaine est donc gale i i = 2Di
2
Dj
j

2.Prsentez le tableau des cots hebdomadaires de stockage et de dfaillance


en fonction de Dj et Si.

1er cas : cot de stockage uniquement


D
25 Sm = 25 (Si - j )
2
2e cas : cot de stockage et cot de dfaillance
Cot de stockage : le cot de stockage unitaire est donn par priode ; il varie en
fonction du temps.
Le cot du stockage est donc : 25 Si2/2Dj.
Cot de dfaillance : il est de 100 par tonne manquante indpendamment de la
dure de la pnurie, soit 100 (Dj - Si).
Do le tableau des cots de stockage et de dfaillance :
Si/Dj

0
1
2
3
4
5

0
25
50
75
100
125

100
12,50
37,50
62,50
87,50
112,50

200
6,25 + 100
25
50
75
100

300
4,17 + 200
16,67 + 100
37,50
62,50
87,50

400
3,13 + 300
12,50 + 200
28,13 + 100
50
75

500
2,50 + 400
10 + 300
22,50 + 200
40 + 100
62,50

NB : les cots de dfaillance gurent en italique dans le tableau.

202 Le pilotage par fonctions

163165_189-210.indd 202

7/10/2014 7:00:38 PM

CHAPITRE

16

3. Compte tenu des probabilits de ralisation de la demande, dterminez le


niveau optimal de stock approvisionner au dbut de chaque semaine.
En multipliant la matrice des cots de stockage et de dfaillance par la matrice des
probabilits, on obtient lesprance mathmatique de cot suivante :
Si

E (cots)

0
1
2
3
4
5

270 (1)
187,13
122,25
82,88
76,50
91,25

(1) 270 = 0,1 0 + 0,1 100 + 0,2 200 + 0,3 300 + 0,2 400 + 0,1 500. Lesprance de cot la plus faible est
76,50, qui correspond un stock initial de 4 en dbut de semaine.

mnes

A P P L I C AT I O N

13

] Socit Jardimoto

p.363

Budget quantits constantes


Dterminez, par le calcul, les dates de livraison et les dates de passation des
commandes.
Mois

Consommations

Dcembre

Stock
sans
livraison
10

Livraisons
Dates

Quantit

Stock
recti

Commandes
Dates

Quantit

Janvier
Fvrier

12
12

2
6

1/01

20

18

1/12

20

Mars
Avril

12
10

6
4

1/03

20

14

1/02

20

Mai
Juin

7
6

3
11

1/05

20

17

1/04

20

Juillet

Aot
Septembre

4
8

2
14

15/08

20

22

15/07

20

1/11

20

17

1/10

20

Octobre

Novembre
Dcembre

8
7

3
10

Budgets et gestion des achats et des stocks 203

163165_189-210.indd 203

7/10/2014 7:00:38 PM

CHAPITRE

16
mnes

A P P L I C AT I O N

14

p.364

] Socit Lamed lectronique

Budget quantits constantes Budget priodes constantes

1.Prsentez, sous forme de tableau, un programme dapprovisionnement relatif aux culots de tubes X, mettant en vidence, entre autres, les dates de commande, calcules au jour prs.
Le dlai de livraison (un mois) tant systmatiquement cheval sur deux mois
conscutifs, la mthode la plus simple pour trouver la date de commande consiste
partir de la date de livraison. la date de livraison, il reste 3 000 jeux en stock et
la commande se situe un mois avant.
Mois

Consommations

Stock
thorique

Livraisons

Stock rel

Dcembre

Date
des commandes

25 000

Janvier

18 000

+ 7 000

7 000

7/01 (1)

Fvrier

16 000

9 000

20 000

11 000

12/02

Mars

20 000

9 000

20 000

11 000

15/03

Avril

16 000

5 000

20 000

15 000

25/04

Mai

15 000

20 000

20 000

27/05

Juin

19 000

+ 1 000

20 000

21 000

27/06

(1) [(7 000 3 000)/16 000] 28 = 7

Stock au 1er janvier + Livraisons Consommations = Stock au 30 juin N


25 000 + 100 000 104 000 = 21 000

2.Prsentez, sous forme de tableau, un programme dapprovisionnement relatif


aux culots de tubes Y, mettant en vidence, entre autres, les quantits livres
correspondant la commande mensuelle.
Nous considrons que chaque mois comporte deux quinzaines numrotes
1 et 2.
Commande du 1er janvier :
Conso. janvier 2 + Conso. fvrier 1 + Stock de scurit Stock rel = Besoins
120 000 + 112 500 + 15 000 20 000 = 227 500
Livraisons par caisses de 5 000 units, soit 230 000 units
Commande du 1er fvrier :
Conso. janvier 2 + Conso. fvrier 1 + Stock de scurit Stock rel = Besoins
112 500 + 120 000 + 15 000 17 500 = 230 000, etc.
Mois

Consommations

Stock
Livraisons Stock rel
thorique

Dcembre

Date des
commandes

Quantits

1/01

230 000

140 000

Janvier 1

120 000

+ 20 000

Janvier 2

120 000

100 000

20 000
230 000

130 000

204 Le pilotage par fonctions

163165_189-210.indd 204

7/10/2014 7:00:38 PM

CHAPITRE

16
Fvrier 1

112 500

+ 17 500

Fvrier 2

112 500

95 000

Mars 1

120 000

+ 15 000

Mars 2

120 000

105 000

Avril 1

117 500

+ 17 500

Avril 2

117 500

100 000

Mai 1

100 000

+ 15 000

Mai 2

100 000

85 000

Juin 1

112 500

+ 17 500

Juin 2

112 500

95 000

Juillet 1

122 500

mnes

A P P L I C AT I O N

15

17 500
230 000

1/04

215 000

1/05

215 000

1/06

235 000

130 000
17 500

235 000

240 000

115 000
15 000

215 000

1/03

135 000
17 500

215 000

230 000

135 000
15 000

240 000

1/02

140 000

] Socit SMS

p.365

Optimisation

1.Prsentez, en utilisant les mthodes que vous jugerez appropries, le tableau


des consommations prvisionnelles trimestrielles pour lanne N+1. Dduisezen la date laquelle sera rsorb le stock initial, la consommation tant considre comme rgulire au cours dun trimestre (mois de 30 jours).
Lactivit Cartes postales est trs saisonnire.
Annes

Quantits de papier consommes

N5

177

Indice de progression

N4

196

1,1073

N3

214

1,0918

N2

235

1,0981

N1

257

1,0936

284

1,1051

Remarquons que la dispersion est faible, ce qui justie la dtermination du coecient moyen par la moyenne arithmtique des coecients annuels.
Do le coecient moyen retenir pour N+1 : (1,1073 + 1,0918 + 1,0981 + 1,0936
+ 1,1051)/5 = 1,0992
Soit un taux moyen de croissance sur les cinq dernires annes de 9,92 %.
On peut aussi calculer le taux moyen ainsi:
284 = 177 (1 + t)5 soit 1+t = (284/177)1/5 = 1,0992
Consommation prvisionnelle N+1 pour les cartes postales :
284 1,0992 = 312,17 tonnes, arrondi 312 tonnes
Budgets et gestion des achats et des stocks 205

163165_189-210.indd 205

7/10/2014 7:00:39 PM

CHAPITRE

16
Prvision sur les dpliants : 430 1,20 = 516
Soit un total prvisionnel N : 312 + 516 = 828 tonnes
Saisonnalit : puisquil sagit dune mesure au trimestre et non au mois, nous
nous contenterons dutiliser la mthode du rapport de la moyenne priodique la
moyenne gnrale.
Tableau des consommations
Cartes postales
Consommation trimestrielle

1er trimestre 2e trimestre

3e trimestre

4e trimestre

Total

N2

33,1

54,2

83,7

64,0

235

N1

35,9

59,1

93,3

68,7

257

40,0

64,8

103,3

75,9

284

109,0

178,1

280,3

208,6

776

36,3

59,4

93,4

69,5

258,7

Total
Moyenne trimestrielle
Moyenne gnrale
Coecient saisonnier
Prvision N+1 :
(312/4) coe.

64,5
0,56

0,92

1,45

1,07

44

72

113

83

312

Dpliants
Compte tenu dune rpartition rgulire sur lanne, la consommation trimestrielle
stablit : 516/4 = 129.
Do la consommation totale par trimestre :
Consommation trimestrielle
Cartes postales

1er trimestre 2e trimestre


44

72

3e trimestre
113

4e trimestre
83

Total
312

Dpliants

129

129

129

129

516

Total

173

201

242

212

828

Date laquelle le stock initial de 33 tonnes au 1er janvier N sera rsorb


90 (33/173) = 17,2, soit 17 jours aprs le dbut du 1er trimestre : le 17 janvier
N+1.

2.Calculez la quantit conomique de commande qui minimise le cot total


dapprovisionnement en papier (les dlais de livraison seront considrs comme
ngligeables). Sachant que le fournisseur propose un prix unitaire de 8,60 le kg
pour des commandes slevant au moins 35 tonnes chacune, prononcez-vous
sur la dcision prendre.
Lot conomique : nous pouvons appliquer le modle de Wilson car tous les paramtres ncessaires sont runis.
Taux de possession du stock = 12 % de la valeur du stock moyen annuel
Consommation annuelle : (828 33) = 795

206 Le pilotage par fonctions

163165_189-210.indd 206

7/10/2014 7:00:39 PM

CHAPITRE

16
Prix dachat unitaire = 9 le kg
Cot de passation dune commande = 450
Y = 450 N + (795 000 9 0,12/2N) = 450 N + 429 300/N
429 300/450 = 30,89, soit 31 commandes
N = !
Do le lot conomique : 795 000/31 = 25 645 kg.
Les commandes tant passes par lots de 25 kg, il faudra 1 026 lots, soit 25 650 kg
par commande.
Comparaison des deux tarifs : dans le cas dun prix unitaire de 8,60 le kg
(commandes . 35 tonnes), il faudra : 795 000/35 000, soit 23 commandes de
35 000, ce qui correspond 1 400 lots par commande.
Cot total dapprovisionnement sans remise
Cot de possession du stock : 25 650 9 0,12/2 = 13 851
Cot de la consommation annuelle : 795 000 9 = 7 155 000
Cot de passation des commandes : 450 31 = 13 950
Cot total : 7 182 801
Cot obtenu sur la base dun prix unitaire ramen 8,60 le kg
Cot de possession du stock : 35 000 8,60 0,12/2 = 18 060
Cot de la consommation annuelle : 795 000 8,60 = 6 837 000
Cot de passation des commandes : 450 23 = 10 350
Cot total : 6 865 410
Cette deuxime proposition fait ressortir un cot total plus faible (il en serait de
mme en tenant compte des 23 35 = 805 tonnes rellement achetes).
Nous observons une augmentation du cot de possession du stock largement compense par la rduction du cot de la consommation. Le cot de passation des commandes est galement devenu plus faible. Il faut donc procder des commandes
dun volume plus important.

mnes

A P P L I C AT I O N

16

] Socit Sudlgu

p.367

Synthse sur les approvisionnements

1.En notant N le nombre de commandes, dterminez, en fonction de N :


le cot de lancement des commandes ;
le cot de possession du stock ;
le cot total de gestion du stock de barquettes plastique pour lanne N+1.
La quantit totale approvisionner reprsente lensemble des consommations de
lanne N+1 ainsi que la reconstitution du stock, soit : 86 000 + 88 000 + + 92 000
+ (15 000 4 000) = 1 080 000.

Budgets et gestion des achats et des stocks 207

163165_189-210.indd 207

7/10/2014 7:00:39 PM

CHAPITRE

16
En notant N le nombre de commandes, le cot de gestion du stock se dcompose
ici de la faon suivante :
Cot de gestion du stock = Cot de lancement des commandes + Cot de possession du stock
f (N) = 100 N + (1 080 120 12,5 %)/2 N
Soit f (N) = 100 N + 8 100/N

2.Dterminez :
le nombre optimal des commandes ;
le volume optimal des commandes ;
la dure optimale sparant deux rapprovisionnements ;
le cot annuel minimal de gestion du stock de barquettes plastique.
Loptimum est atteint en annulant la drive de f :
f (N) = 100 8 100/N2 = 0
Donc N2 = 8 100/100 = 81, soit N = 9
Quantit optimale approvisionner : 1 080/9 = 120 milliers
Dure optimale entre deux rapprovisionnements : 360/9 = 40 jours
Cot minimal de gestion du stock : (100 9) + (8 100/9) = 1 800

3.Prsentez, sous forme de tableau, un programme annuel de livraisons mettant en vidence, entre autres, les dates de livraison calcules au jour prs et utilisant les quantits optimales constantes des commandes.
Les dates de livraison sont obtenues en utilisant le calcul suivant (par exemple,
en fvrier) :
quantit consommer avant datteindre le stock de scurit : 38 (88/8) = 27 milliers ;
nombre de jours avant datteindre le stock de scurit : (27/88) 28 = 8,59
jours.
Il faut donc recevoir la livraison le 9 fvrier.

SI

38

70

100

125

23

37

70

18

45

77

107

102

52

92

Consom.

86

88

90

95

106

87

93

88

90

Livraison

120

120

120

120

120

120

120

120

120

Date

21

28

10

12

22

SF

38

70

100

125

37

70

45

77

107

23

18

15

4.Calculez la probabilit quil ny ait pas de rupture de stock, le dlai de livraison suivant statistiquement une loi normale desprance mathmatique 6 jours
et dcart type 3 jours. On raisonnera en retenant lhypothse simplicatrice
dune anne de 360 jours (12 mois de 30 jours).
En raisonnant sur des mois de 30 jours, le stock de scurit reprsente : 30/8
208 Le pilotage par fonctions

163165_189-210.indd 208

7/10/2014 7:00:39 PM

CHAPITRE

16
= 3,75 jours de consommation.
La commande tant place 6 jours avant la date laquelle le stock de scurit
est atteint, on ne connatra pas de rupture si le dlai de livraison est infrieur :
6 + 3,75 = 9,75 jours.
P (D , 9,75) = P (T , [9,75 6]/3) = P (T , 1,25) = 0,8944
Il y a donc prs de 90 % de chances de ne pas connatre de rupture de stock.

5.Calculez le stock de scurit qui permettrait de limiter moins de 5 % le


risque de rupture de stock.
Il faut chercher le nombre t dcarts types tel que :
P (T , t) = 0,95, soit t = 1,65, ce qui reprsente : 3 1,65 = 4,95 jours.
Il faut donc un stock de scurit de 5 jours de consommation, soit 1/6e de la consommation mensuelle.

6.Portez une apprciation sur la pertinence des outils mis en uvre.


Il semble bien que lapprovisionnement en barquettes plastique nait pas une importance stratgique pour lentreprise et quil ne ncessite pas la mise en uvre doutils
aussi lourds que ceux prsents ici.
Il faudrait donc recommander au directeur du service Achats de slectionner les
approvisionnements en plusieurs catgories (mthode 20/80 ou mthode ABC) et
de ne consacrer aux approvisionnements faible valeur (comme les barquettes plastique) quun suivi trs simpli. Il serait plus judicieux dapprovisionner de faon
automatique des quantits susantes pour viter tout risque de rupture.

Budgets et gestion des achats et des stocks 209

163165_189-210.indd 209

7/10/2014 7:00:39 PM

163165_189-210.indd 210

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CHAPITRE

17
Budgets et gestion
du personnel

mnes

A P P L I C AT I O N

1 p.381] Socit Frimo

Eet volume Modication au cours dun exercice

1. Dterminez leectif moyen pour lexercice N de chaque catgorie du


personnel.
Leectif moyen par catgorie pour lexercice N est gal la moyenne des eectifs
des deux priodes de lexercice (du 01/01/N au 30/08/N et du 01/09/N au 31/12/
N), pondrs par la dure respective de ces deux priodes (8 mois et 4 mois, soit
respectivement 2/3 et 1/3 danne).

Eectif moyen N

Cadres

Employs

Techniciens

Ouvriers

Ensemble

13

25

20

41

99

2.Calculez la variation de la masse salariale globale entre N1 et N (en valeur


absolue et en pourcentage).
Cadres

Employs

Techniciens

Ouvriers

Ensemble

Eectif N-1

12

25

17

42

96

Eectif moyen N

13

25

20

41

99

32 000

20 000

24 000

18 000

Masse N1 (en k)

384

500

408

756

2 048

Masse N (en k)

416

500

480

738

2 134

+ 32

+ 72

18

+ 86

+ 8,33 %

+ 17,65 %

2,38 %

+ 4,20 %

Salaire moyen annuel

Variation (en k)
Variation

Budgets et gestion du personnel 211

163165_211-220.indd 211

7/10/2014 7:00:20 PM

CHAPITRE

17

3.Dcomposez cette variation pour faire apparatre leet deectif et leet de


structure. Arrondissez tous les calculs au millier deuros le plus proche.
Masse N (en k)

Cadres

Employs

Techniciens

Ouvriers

Ensemble

416

500

480

738

2 134

Eet deectif

+ 13

+ 15

+ 15

+ 22

+ 65

Masse ctive A
(en K)

96 (13/99)
32 = 403

96 (25/99)
20 = 485

96 (20/99)
24 = 465

96 (41/99)
18 = 716

2 069

+ 19

15

+ 57

40

+ 21

Masse N1 (en k)

384

500

408

756

2 048

Variation (en k)

+ 32

+ 72

18

+ 86

Eet de structure
(en k)

Leet deectif reprsente : 65/2 048 = + 3,17 %.


Leet de structure reprsente : 21/2 048 = + 1,03 %.
Remarque : il na pas t ncessaire de calculer de masse ctive B (cest--dire
eectif global N1, structure N1 entre catgories, salaire N) car, en raison de la
non-modication des salaires, elle aurait t gale la masse salariale N1 ; leet
salaire est donc logiquement nul.

4.Indiquez, sans chirage prcis, les consquences pour lexercice N+1.


Les eets deectif et de structure, qui nont jou que pour une partie de lanne N,
se feront sentir pleinement au cours de lexercice N+1. Ils seront de signe identique
et reprsenteront peu prs le double de ceux observs en N (exactement le double pour la catgorie Employs , dont leectif na pas vari).
En eet, un phnomne de valeur 100 en N1, qui subit une hausse de 10 % au
2/3 de lanne N et stablit donc la valeur 103,33 pour cette anne N, stablira
la valeur 110 pour lanne N+1.
Eet pour lanne N : 103,33 100 = 3,33
Eet pour lanne N+1 : 110 103,33 = 6,66, soit le double de leet constat lanne prcdente.
mnes

A P P L I C AT I O N

2 p.381] Socit Mlusine

Eet prix

1.Calculez le taux de variation globale de la masse des salaires de lexercice 2


par rapport celle de lexercice 1. Ce taux sera not VG .
N1

Nombre de mois

Salaire

Total

Nombre de mois

Salaire

Total

100,00

200,00

105,06

525,30

102,00

612,00

107,16

642,96

105,06

420,24

108,23

108,23

1 232,24

1 276,49

VG = (1 276,49 1 232,24)/1 232,24 = 3,59 %


212 Le pilotage par fonctions

163165_211-220.indd 212

7/10/2014 7:00:21 PM

CHAPITRE

17

2.Dans lhypothse o aucune augmentation ne serait consentie au cours de


lexercice 2 et o lon maintiendrait les augmentations prvues pour lexercice 1,
calculez le taux de variation de la masse des salaires de lexercice 2 par rapport
celle de lexercice 1. Ce taux sera not V1 . Dans cette hypothse, calculez la
masse salariale de lexercice N1 et celle de lexercice N. Commentez.
N1

Nombre de mois

Salaire

Total

Nombre de mois

Salaire

Total

100,00

200,00

12

105,06

1 260,72

102,00

612,00

105,06

420,24
1 232,24

1 260,72

V1 = (1 260,72 1 232,24)/1 232,24 = 0,02311, soit 2,3 %


Masse salariale N1 : 187 500 2 + 187 500 1,02 6 + 187 500 1,02 1,03
4 = 2 310 450
Masse salariale N : 187 500 1,02 1,03 12 = 2 363 850
Bien que laugmentation soit nulle en N, la masse salariale est plus leve quen N
1 en raison de la rpercussion des augmentations de N1. Une telle dcision sur
un exercice engage les exercices ultrieurs.

3.Dans lhypothse o aucune augmentation ne serait consentie au cours de


lexercice 1 et o lon maintiendrait les augmentations prvues pour lexercice 2,
calculez le taux de variation de la masse des salaires de lexercice 2 par rapport
celle de lexercice 1. Ce taux sera not V2 .
N1

Nombre de mois

Salaire

Total

12

100,00

1 200,00

Nombre de mois

Salaire

Total

100,00

500,00

102,00

612,00

103,02

103,02

1 200,00

1 215,02

V2 = (1 215,02 1 200)/1 200 = 0,01251, soit 1,25 %

4.Mettez en vidence, sans la dmontrer, la relation qui lie VG, V1 et V2.


(1 + VG) = (1 + V1) (1 + V2)
1,0359 = 1,02311 1,01251
Cette relation montre que la variation de la masse salariale rsulte de leet de
report de N1 sur N (V1) et de leet en masse sur N (V2).

Budgets et gestion du personnel 213

163165_211-220.indd 213

7/10/2014 7:00:21 PM

CHAPITRE

17
mnes

A P P L I C AT I O N

3 p.382] Entreprise Frmieux

Eet prix sur plusieurs exercices

1.Dterminez la hausse minimale appliquer dans la seconde hypothse, le


01/09/N, pour respecter laccord salarial. Arrondissez la valeur dcimale obtenue au millime suprieur.
Les hausses en niveau sont cumulatives. Laugmentation pratique le 01/09/N doit
vrier linquation :
(1 + 0,015) (1 + 0,01) (1 + t) > (1 + 0,04), soit t > 0,01449.
Aprs arrondi, il faut pratiquer une hausse de 1,5 %.

2.Pour chacune des deux hypothses, chirez en pourcentage la variation de la


masse salariale entre N1 et N, puis dcomposez-la en faisant apparatre leet
en masse pour lexercice N et leet de report de N1 sur N. Raisonnez partir
dun salaire ctif de 10 000 .
N1
Hausses

N (hypothse 1)
Salaire

Hausses

Salaire

N (hypothse 2)
Hausses

Salaire

Janvier

10 000,00

10 150,00

10 150,00

Fvrier

10 000,00

10 150,00

10 150,00

Mars

10 000,00

10 150,00

10 150,00

Avril

10 000,00

10 150,00

Mai

10 000,00

10 150,00

10 251,50

Juin

10 000,00

10 150,00

10 251,50

10 403,75

10 251,50
10 251,50

Juillet

+ 1,5 %

10 150,00

+ 2,5 %

+1%

10 251,50

Aot

10 150,00

10 403,75

Septembre

10 150,00

10 403,75

Octobre

10 150,00

10 403,75

10 405,27

Novembre

10 150,00

10 403,75

10 405,27

Dcembre

10 150,00

10 403,75

10 405,27

Masse
annuelle

120 900,00

123 322,50

123 328,58

+ 2,0037 %

+ 2,0087 %

Variation
Eet de report 10 150 12
de N1 sur N
/120 900

+ 1,5 %

10 405,27

1,007444

Eet en masse

123 322,50/
10 150 12

1,0125

123 328,58/
10 150 12

1,01255

Eet de report
de N sur N+1

10 403,75
12/123 322,50

1,012346

10 405,27
12/123 328,58

1,01244

Vrication : Variation de la masse annuelle = Eet en masse de N Eet de report


de N1 sur N
214 Le pilotage par fonctions

163165_211-220.indd 214

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CHAPITRE

17
Premire hypothse : 1,020037 = 1,0125 1,007444
Seconde hypothse : 1,020087 = 1,01255 1,007444

3.Calculez leet de report de N sur N+1 dans les deux hypothses. Concluez
en comparant les consquences de ces deux hypothses (lentreprise comporte
environ 750 salaris pour une masse salariale denviron 20 millions deuros).
Les deux hypothses conduisent des variations de la masse salariale peu direntes : 20 000 000 (0,020087 0,020037), soit une dirence de lordre de 1 000
de masse annuelle supplmentaire pour la seconde hypothse. Bien que leet de
report de N sur N+1 soit, premire vue, plus lev dans la premire hypothse, il
sappliquera sur une masse et un salaire de rfrence plus faibles.

mnes

A P P L I C AT I O N

4 p.383] Terroirs de Loire

Eet prix Politique salariale


Un tableau prparatoire mesurant lvolution mois par mois des salaires (en indice
ou en valeur) est ncessaire :
Exercice N

Cadres

Non-cadres

Ensemble

Indice

Valeur

Indice

Valeur

Valeur

Janvier

100

797 (1)

100

2 282 (2)

3 079

Fvrier

100

797

100

2 282

3 079

Mars

100

797

100

2 282

3 079

Avril

100

797

100

2 282

3 079

Mai

100

797

100

2 282

3 079

Juin

100

797

100

2 282

3 079

Juillet

101

805

102,75

2 345

3 150

Aot

101

805

102,75

2 345

3 150

Septembre

101

805

102,75

2 345

3 150

Octobre

101

805

102,75

2 345

3 150

Novembre

101,7575

811

103,7775

2 368

3 179

Dcembre

101,7575

811

103,7775

2 368

3 179

9 624

27 808

1. Eet niveau

1,7575 %

1,7575 %

3,7775 %

3,7775 %

3,2546 %

2. Eet de report

1,1242 %

1,1242 %

2,1973 %

2,1973 %

1,9214 %

3. Eet masse

0,6262 %

0,6262 %

1,5462 %

1,5462 %

1,3081 %

4. Vrication

1,7575 %

1,7575 %

3,7775 %

3,7775 %

3,2546 %

(1) 4 782/6
(2) 13 692/6

Budgets et gestion du personnel 215

163165_211-220.indd 215

7/10/2014 7:00:21 PM

CHAPITRE

17
Remarque gnrale sur les calculs : les rsultats obtenus, selon que lon raisonne en indice ou en valeur, peuvent tre lgrement dirents en fonction des
niveaux darrondi retenus. Pour limiter le plus possible ces dirences, il convient
darrondir les calculs terminaux et non intermdiaires.

1.Dnissez puis calculez, pour chaque catgorie et pour lensemble du personnel, leet en niveau pour lexercice N.
Il mesure lvolution des salaires entre deux dates, ici entre le dbut et la n de
lexercice N. Sur les valeurs ou sur les indices, on le dtermine par le rapport :
Salaire dcembre N/Salaire dcembre N1

2.Dfinissez puis calculez par catgorie leffet de report de lexercice N sur


N+1.
Les augmentations salariales de N tant accordes au cours de lexercice, elles ne
jouent pas plein leur eet sur la masse annuelle de lexercice N. Leet report de
N sur N+1 mesure limpact de ces hausses sur la masse de N+1. Cet eet se dtermine par le rapport :
(Salaire dcembre N 12)/Masse annuelle N

3.Dnissez puis calculez par catgorie leet en masse pour lexercice N.


Il mesure limpact des augmentations de N sur la masse de lexercice N. Il se calcule par le rapport :
Masse annuelle N/(Salaire dcembre N1 12)

4.Vriez la relation entre les trois eets calculs : eet en niveau = eet en
masse eet de report.

[(Salaire dcembre N 12)/Masse annuelle N]/[Masse annuelle N/(Salaire


dcembre N1 12)] = Salaire dcembre N/Salaire dcembre N1

5.Proposez au directeur des ressources humaines une seule hausse salariale


ngocie par catgorie applicable au 01/07/N+1, permettant de satisfaire les
objectifs de variation de masse salariale.
La hausse accorde le 01/07/N+1 doit permettre de vrier la relation suivante :
MS N+1 = MS N 1,02.
Pour les cadres : 4 866 + MS 2e semestre N+1 = (4 782 + 4 842) 1,02
Soit MS 2e semestre N+1 = 4 950,48, soit + 1,735 % par rapport 4 866
Pour les non-cadres : 14 209 + MS 2e semestre N+1 = (13 692 + 14 115) 1,04
Soit MS 2e semestre N+1 = 14 710,28, soit + 3,526 % par rapport 14 209
Pour cette dernire catgorie, compte tenu des 1,5 % de hausse rglemente, il reste
une hausse ngocie de : 3,526 % 1,5 % = 2,026 %.

216 Le pilotage par fonctions

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7/10/2014 7:00:22 PM

CHAPITRE

17
mnes

A P P L I C AT I O N

5 p.384] Socit Modigliani

Synthse

1.Sachant que les eectifs globaux sont inchangs, analysez lvolution de la


masse salariale (salaires bruts verss) en N en estimant leet des promotions
internes, dune part, et leet de la variation des taux de rmunration, dautre
part. Commentez brivement vos rsultats.
La masse salariale de lentreprise augmente de : 12 594 12 189 = 405 k en N.
La promotion interne conduit faire varier la structure des qualications de lentreprise.
Eet de la variation de la structure des qualications = Total des salaires bruts N
Total des salaires bruts N avec structure des qualications N1
Total des salaires bruts N avec structure des qualications N1
Salaires bruts N
Salaires bruts Salaires bruts
avec structure des
Catgories
Eectifs N1 Eectifs N
annuels N1
annuels N
qualications N1
socioprofessionnelles
(1)
(2)
(3)
(4)
[(4)/(2) (1)]
Direction

286

292

292

Ingnieurs

15

16

644

704

660

Techniciens

220

222

8 270

8 631

8 553

53

50

1 533

1 495

1 585

Ouvriers
Employs
Total

45

45

1 456

1 472

1 472

338

338

12 189

12 594

12 562

Eet de la variation de la structure des qualications : 12 594 12 562 = 32 k


Eet de la variation des taux de rmunration = Salaires bruts N avec structure des
qualications N1 Salaires bruts N1
Eet de la variation des taux de rmunration : 12 562 12 189 = 373 k.
Remarque : leectif global tant constant, leet volume se limite un eet
structure.
Commentaire : la masse salariale augmente de 3,32 % durant la priode.
Les augmentations de salaires accordes ont pour eet daccrotre la masse salariale
de 373 k, ce qui reprsente 92 % de la valeur de laugmentation globale.
Le solde, soit 32 k, reprsente le cot des promotions internes : un technicien
promu ingnieur, 3 ouvriers promus techniciens (1 % des eectifs).
Une autre analyse est possible :
Eet de la variation des rmunrations = Total salaires bruts N Salaires bruts N
avec structure des qualications N et rmunration N1
Salaires bruts N avec structure des qualications N et rmunration N1 :
5 286/5 + 16 664/15 + 222 8 270/220 + 50 1 533/53 + 45 1 456/45
= 12 220 k
Eet de la variation des rmunrations : 12 594 12 220 = 374 k
Eet de la variation de la structure des qualications : 12 220 12 189 = 31 k
Budgets et gestion du personnel 217

163165_211-220.indd 217

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CHAPITRE

17

2.Calculez la masse salariale prvisionnelle de N+1 compte tenu de lapplication


de laccord salarial et des mouvements deectif. Quelle signication pouvezvous donner ces rsultats, du point de vue de lentreprise et du point de vue
des salaris ?
Pour un tel calcul, deux types de raisonnement peuvent tre employs: un raisonnement chronologique dans lequel on eectue successivement la prvision des masses
mensuelles en modiant la masse du mois prcdent en fonction des augmentations, des dparts et des arrives du mois ou un raisonnement indiciaire en distinguant plusieurs groupes de salaris (en particulier les arrivants et les partants).
Raisonnement chronologique
Daprs lannexe 1, la masse salariale de dcembre N est de:
CSP
Personnel de direction
Ingnieurs stylistes
Techniciens
Ouvriers
Employs
Total

Eectif
5
16
222
50
45

Salaire moyen
4916
3705
3262
2520
2802

Salaire par CSP


24580
59280
724164
126000
126000
1060 114

Pour lanne N + 1, les masses mensuelles se calculent successivement ainsi:


Mois
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Total

Impact des augmentations, des dparts et


des arrives
10601141,01
1070715+1840(29561,01)
1069570+2490
1072060+(10601140,095)
1082131(31601,01)
(1078939(37101,01))1,016
1092395+(22490)
1097395(3050+2980)1,011,016

Montant
1060114
1070715
1070715
1069570
1069570
1072060
1082131
1078939
1092395
1092395
1097375
1091188
12947167

Remarque: les augmentations individuelles accordes en juillet N+1reprsentent


0,95% de la masse de dcembre N et non de la masse de juin N+1, car il sagit
dune enveloppe daugmentations individualises dont le montant total est calcul
en rfrence la masse de dcembre N.
Raisonnement indiciaire:
Il existe thoriquement deux calculs possibles:
MS de prsents toute lanne (du 1/1 au 31/12)+%S des arrivants (de leur date
darrive au 31/12)+MS des partants (du 1/1 leur date de dpart)
ou:
MS des prsents au 1/1 sils restaient toute lanne MS des partants (de leur date
de dpart au 31/12)+MS des arrivants (de leur date darrive au 31/12).
218 Le pilotage par fonctions

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CHAPITRE

17
Compte tenu de la prsence de laugmentation de juillet N+1, nous utiliserons le
deuxime calcul.
Calcul des indices salariaux N+1
Janvier
Fvrier
Mars
Avril
Mai
Juin
Juillet
Aot
Septembre
Octobre
Novembre
Dcembre
Exercice N+1

100
101
101
101
101
101
101,95
101,95
103,5812
103,5812
103,5812
103,5812
1223,2248

Masse salariale des prsents au 1/1, sils restaient toute lanne:


MS de dcembre N indice annuel N+1: 116011412,232248=12967577
Masse salariale des partants (de leur date de dpart au 31/12)
Ouvrier 1
Ouvrier 2
Employ 1
Employ 2
Technicien
Total

2956(1,015+1,011,0164)=27061
30501,011,016=3130
3160(1,01+1,011,0164)=16162
29801,011,016=3058
37101,011,0164=15228
64639

Masse salariale des arrivants (de leur date darrive au 31/12)


Ouvrier
Technicien 1
Technicien 2
Technicien 3
Total

1840(51+41,016)=16678
2490(31+41,016)=17589
2490(21)=4980
2490(21)=4980
44227

Masse n+1=1296757764639+44227=12947165.
La masse salariale augmenterait de 353k, soit une progression de 2,8%, infrieure celle de N (3,3%). Sans tenir compte des augmentations individuelles, le
salaire brut mensuel augmente, lui, de 3,58% en N+1, ce qui devrait conduire
une nouvelle amlioration du pouvoir dachat des salaris de lentreprise (si le taux
dination reste au niveau actuel).
Les mouvements personnels attnuent partiellement leet daccord salarial. Le solde
de ces mouvements est ngatif : leectif global diminue dune unit. Par contre, la
qualication du personnel samliore. Ce rsultat est d essentiellement la rorganisation du travail administratif qui a permis de librer des postes.
Lentreprise associe matrise de la masse salariale et progression des rmunrations.

Budgets et gestion du personnel 219

163165_211-220.indd 219

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CHAPITRE

17
mnes

A P P L I C AT I O N

6 p.385] Hpital Saint-Paul

Eet GVT
Les lments suivants expliquent la variation de la masse salariale:
variation des eectifs (embauches, licenciements);
changements de qualication;
primes;
anciennet;
eet de noria (remplacement de salaris gs par de plus jeunes salaris);
augmentation des salaires;
autres lments: modication de la lgislation, autres formes de contrats de travail.
GVT = Glissement Vieillesse Technicit
Glissement: variations individuelles du salaire lies au mrite, sans modication
de lanciennet ou de la technicit.
Vieillesse: variation du salaire lie lanciennet du salari.
Technicit: variation du salaire lie au changement de qualication professionnelle.
Taux de variation de la masse salariale = 16 800 16 000 = + 5%
16 000
Eet global = eet eectif eet GVT eet taux = 1,05 (+ 5 %)
Eet eectif = 510 = 1,02 (+ 2 %)
500
Eet GVT = 1,024 (+ 2,4%)
1, 05
donc Eet taux =
= 1,0053 (+ 0,53 %)
1,02 1,024
Concernant le GVT, il se dcompose en:
Technicit: 2,4% 30% = + 0,72%
Glissement et/ou anciennet: 2,4% 0,72% = + 1,68%
La masse salariale augmente de 5% en N. Cette hausse est essentiellement due
au GVT, sur lequel lhpital na que peu de prise, et laugmentation des eectifs
(principalement les inrmiers, aides-soignants et agents de service). Les changements de qualication et les augmentations de salaires ont peu dimpact sur lvolution de la masse salariale.
Masse salariale N + 1: 16800 1,025 1,014 = 17461k
Charges de personnel N + 1 = 17461 1,45 = 25318k.
Il reste donc 36800 3400 25318 = 8082 k disponibles pour les groupes2
et 3.
En N, les groupes 2 et 3 ont consomm 8160k. Pour quilibrer le budget, sans
tenir compte de laugmentation prvue de 2,5% du prix des denres et des fournitures, il faudrait rduire de 0,96% les postes2 et 3. Si la qualit des soins et des
prestations annexes doit tre maintenue, il sera dicile dquilibrer le budget.

220 Le pilotage par fonctions

163165_211-220.indd 220

7/10/2014 7:00:22 PM

CHAPITRE

18
La synthse budgtaire

mnes

A P P L I C AT I O N

] S2EI

p.402

Budget dencaissement

1.tablissez le budget des ventes des tubes X, ainsi que le budget des ventes des
tubes Y pour le premier semestre N+1.
a. Tubes X
Janvier
Quantits
CA HT
TVA
CA TTC

Fvrier

18 000

18 000

450 000
90 000
540 000

Mars

Avril

Mai

Juin

20 000

16 000

14 000

14 000

450 000

500 000

400 000

350 000

350 000

90 000

100 000

80 000

70 000

70 000

540 000

600 000

480 000

420 000

420 000

Mars

Avril

Mai

Juin

b. Tubes Y
Janvier
Quantits
CA HT
TVA
CA TTC

Fvrier

235 000

230 000

235 000

170 000

150 000

170 000

2 820 000

2 760 000

2 820 000

2 040 000

1 800 000

2 040 000

564 000

552 000

564 000

408 000

360 000

408 000

3 384 000

3 312 000

3 384 000

2 448 000

2 160 000

2 448 000

La synthse budgtaire 221

163165_221-228.indd 221

7/10/2014 7:00:04 PM

CHAPITRE

18

2.tablissez le budget des encaissements des crances clients de tubes X, ainsi


que le budget des encaissements des crances clients de tubes Y, pour le premier
semestre N+1.
a. Clients de tubes X
Janvier

Fvrier

Acompte

45 000

Livraison

270 000

Solde
Total

315 000

Mars

Avril

Mai

Juin

50 000

40 000

35 000

35 000

270 000

300 000

240 000

210 000

210 000

225 000

225 000

250 000

200 000

175 000

545 000

565 000

525 000

445 000

385 000

Solde d au 30/06/N+1 par les clients de tubes X : 175 000


b. Clients de tubes Y
Encaissements sur ventes de novembre N : en janvier : 3 415 680 30 %
= 1 024 704
Encaissements sur ventes de dcembre N :
en janvier : 3 486 840 50 % = 1 743 420
en fvrier : 3 486 840 30 % = 1 046 052
Janvier

Fvrier

Bilan

2768124

1046052

Ventes 01

676800

1692000

1015200

662400

1656000

993600

678800

1692000

1015200

489600

1224000

734400

432000

1080000

Ventes 02
Ventes 03

Mars

Ventes 04

Avril

Ventes 05

Mai

Ventes 06
Total

Juin

489600
3444924

3400452

3348000

3175200

2671200

2304000

Solde d au 30/06/N+1 par les clients de tubes Y :


sur ventes du mois de mai :
648 000
sur ventes du mois de juin :
1 958 400
Total :
2 606 400

3.Prcisez le solde du compte 411 Clients la date du 30/06/N+1.


Solde clients tubes X :
Solde clients tubes Y :
Soit :

175 000
2 606 400
2 781 400

222 Le pilotage par fonctions

163165_221-228.indd 222

7/10/2014 7:00:04 PM

CHAPITRE

18
mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Cofres

p.403

Budget de trsorerie

1.tablissez, pour le premier semestre :


a. le budget de la TVA ;
b. le budget des encaissements ;
c. le budget des dcaissements ;
d. le budget de trsorerie.
Les quantits vendues mensuellement sont les suivantes :
janvier, fvrier, mars : 72 000/12 0,9 = 5 400 escabeaux ;
avril, mai, juin : 72 000/12 1,4 = 8 400 escabeaux.
a. Budget de TVA
Janvier

Fvrier

TVA collecte

81 000

81 000

TVA dductible
sur achats

24 000

TVA dductible
sur autres biens et
services

10 600

TVA dductible
sur immobilisations

64 000

Report crdit de
TVA
TVA payer (ou
crdit reporter)
TVA dcaisse

Mars

Avril

Mai

Juin

81 000

126 000

126 000

126 000

24 000

24 000

24 000

24 000

24 000

10 600

10 600

10 600

10 600

10 600

Bilan

17 460

-17 600

28 940

46 400

91 400

91 400

91 400

Dettes
scales
et
sociales

28 940

46 400

91 400

91 400

91 400

Mars

Avril

Mai

Juin

Bilan

29 120

b. Budget des encaissements


Janvier
Ventes comptant

121 500

Ventes 30 j

Fvrier
121 500

121 500

189 000

189 000

189 000

243 000

243 000

243 000

378 000

378 000

378 000

121 500

121 500

121 500

189 000

378 000

486 000

553 500

688 500

756 000

756 000

Ventes 60j
Clients

301 040

101 600

TOTAL ENCAISSEMENTS

422 540

466 100

Clients

La synthse budgtaire 223

163165_221-228.indd 223

7/10/2014 7:00:05 PM

CHAPITRE

18
c. Budget des dcaissements
Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Bilan

TVA dcaisse

29 120

28 940

46 400

91 400

91 400

91 400

Achats comptant

57 600

57 600

57 600

57 600

57 600

57 600

Fournisseurs

86 400

86 400

86 400

86 400

172 800

Achats 60 jours

Dettes
scales et
sociales

Fournisseurs

79 000

81 000

Commissions

35 000

20 250

20 250

20 250

31 500

31 500

31 500

Salaires nets

125 000

125 000

125 000

125 000

125 000

125 000

Dettes
scales et
sociales

Cotisations

60 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

Autres charges (a)


Investissement

110 600

110 600

110 600

110 600

110 600

110 600

Dettes
sur
immobilisations

82 720

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

50 000

18 600

20 140

Acomptes et
solde IS
Annuit emprunt (b)

78 000

Dividendes

60 000

Avance PDG
TOTAL DCAISSEMENTS

29 276

300 000
579 040

794 450

547 390

626 390

680 500

631 776

(a) (1 362 000 162 000)/12 + 10 600


(b) 300 000/5 + 300 000 6%

d. Budget de trsorerie
Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Trsorerie initiale

225 100

68 600

-259 750

-321 140

-394 030

-386 030

Encaissements

422 540

466 100

486 000

553 500

688 500

756 000

Dcaissements

579 040

794 450

547 390

626 390

680 500

631 776

Trsorerie nale

68 600

-259 750

-321 140

-394 030

-386 030

-261 806

2.Concluez.
Le dcit de trsorerie est permanent partir de fvrier :
impossibilit de rembourser 300 000 sur lavance en compte courant du PDG ;
dividendes diciles payer ;

224 Le pilotage par fonctions

163165_221-228.indd 224

7/10/2014 7:00:05 PM

CHAPITRE

18
problme de trsorerie dexploitation d lencaissement de ventes mensuelles
dont le coecient saisonnier est infrieur 1 ;
ncessit de recourir lescompte.
Il faudrait vrier les conditions dexploitation : on doit vendre 72 000 units mais
combien dunits doit-on produire ?
Ny a-t-il pas aussi un problme d au gonement des stocks ?

mnesmnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Chavel

p.405

Budget de trsorerie Compte de rsultat et bilan prvisionnels quilibrage


de trsorerie

1.Prsentez le budget de TVA pour le premier semestre N.


Calculs prliminaires :
CA annuel HT : 24 000 400 = 9 600 000
CA 1er trimestre HT : 9 600 000/4 0,5 = 1 200 000
CA 2e trimestre HT : 9 600 000/4 1,8 = 4 320 000
CA HT

TVA collecte

CA TTC

er

Mois du 1 trimestre

400 000

80 000

480 000

Mois du 2e trimestre

1 440 000

288 000

1 728 000

Achats HT

TVA dductible

Achats TTC

er

Mois du 1 trimestre

9 000 40 = 360 000

72 000

432 000

12 500 40 = 500 000

100 000

600 000

Charges var. HT

TVA dductible

Charges var. TTC

Mois du 1er trimestre

1 800 100 = 180 000

36 000

216 000

2 500 100 = 250 000

50 000

300 000

Mois du 2 trimestre

Mois du 2 trimestre

Budget de TVA

TVA collecte

Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

80 000

80 000

80 000

288 000

288 000

288 000

TVA dd. sur achats

72 000

72 000

72 000

100 000

100 000

100 000

TVA dd. sur frais variables

36 000

36 000

36 000

50 000

50 000

50 000

28 000

56 000

84 000
138 000

138 000

Crdit de TVA report


TVA dcaisser
Crdit reporter

54 000
28 000

56 000

84 000

La synthse budgtaire 225

163165_221-228.indd 225

7/10/2014 7:00:05 PM

CHAPITRE

18

2.Prsentez le budget de trsorerie pour le premier semestre N.


a. Budget des encaissements
Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Ventes comptant

240 000

240 000

240 000

Ventes 30 jours

315 000

240 000

240 000

864 000

Total

555 000

480 000

480 000

Janvier

Fvrier

Mars

Avril

92 500

92 500
216 000

240 000

Mai

Juin

864 000

864 000

864 000

864 000

1 104 000 1 728 000 1 728 000

b. Budget des dcaissements

Fournisseurs bilan
Achats 30 jours

216 000

Achats 60 jours

Mai

Juin

216 000

300 000

300 000

216 000

216 000

216 000

300 000

Frais fabric. var.

216 000

216 000

216 000

300 000

300 000

300 000

Frais fabric. xes

43 000

43 000

43 000

43 000

43 000

43 000

Frais administratifs

40 000

40 000

40 000

40 000

40 000

40 000

Frais administratifs 30jours

20 000

20 000

20 000

20 000

20 000

Commissions

20 000

20 000

20 000

72 000

72 000

54 000

138 000

TVA dcaisser

50 000

Annuit emprunt

80 000

Dettes bilan

35 000

Impt socits
Total

476 500

647 500

50 000

125 000

70 000

821 000

980 000

1 045 000 1 363 000

c. Budget de synthse
Janvier

Fvrier

Mars

Avril

Mai

Juin

Trsorerie
initiale

9000

87500

80000

421000

297000

386000

Encaissements

555000

480000

480000

1104000

1728000

1728000

Dcaissements

476500

647500

821000

980000

1045000

1363000

Trsorerie
nale

87500

80000

421000

297000

386000

751000

226 Le pilotage par fonctions

163165_221-228.indd 226

7/10/2014 7:00:06 PM

CHAPITRE

18

3.tablissez le compte de rsultat et le bilan prvisionnels, avant impt sur les


socits, au 30/06/N.
Ventes HT 1er T + 2e T : 1 200 000 + 4 320 000 = 5 520 000
Achats HT : (360 000 3) + (500 000 3) = 2 580 000
Stocks MP : les quantits achetes chaque mois correspondent aux quantits consommes, le prix unitaire est constant :
Stock nal = Stock initial = 400 kg 40 = 16 000
Variation de stock MP = 0
Stocks produits nis :
quantits produites : 1 800 3 + 2 500 3 = 12 900
quantits vendues : CA/400 = 13 800
Stock final = Stock initial + Entres Sorties = 1 000 + 12 900 13 800 = 100
units
Ces 100 units sont valuer au cot de production de priode, compte tenu de la
mthode dvaluation des sorties retenue ici (mthode PEPS).
Cot de priode :
MP 5 kg 40 =
200
charges variables de production = 100
charges xes : 516 000/12 900 = 40
340
Stock nal : 100 340 = 34 000
Production stocke : Stock nal Stock initial = 34 000 350 000 = 316 000
(production stocke)
Charges dexploitation :
production, charges variables : quantits produites 100 = 12 900 100
= 1 290 000
production, charges xes : 43 000 6 = 258 000
production, dotation : 258 000
administration : 60 000 6 = 360 000
commissions : ventes HT 5 % = 5 520 000 5 % = 276 000
Soit, au total : 2 442 000
Crances dexploitation :
clients ventes juin 30 jours : 864 000
clients douteux (report) :
10 000
874 000
Dettes dexploitation :
Fournisseurs achats :
mai 90 jours :
300 000
juin (totalit) :
600 000
900 000

La synthse budgtaire 227

163165_221-228.indd 227

7/10/2014 7:00:06 PM

CHAPITRE

18
Dettes scales et sociales :
TVA dcaisser juin :
138 000
commission juin :
72 000
charges adm. juin non rgles : 20 000
230 000
Disponible daprs budget de trsorerie, au 30/06 : 751 000
Emprunt
Annuit constante verser n juin : 80 000
Dette au bilan 31/12/N1 : 400 000, dont intrts courus : 20 000
Les intrts courus reprsentent 6 mois dintrts ; la dette vivante est de
380 000.
Analyse de lchance du 30/06/N : les 80 000 verss comportent 40 000 dintrts
pour un an (le double des intrts courus pour 6 mois) et donc 40 000 damortissement.
En rsum :
emprunt au bilan : 340 000 (380 000 40 000 et pas dintrts courus) ;
charges nancires : 20 000 (pour un semestre).
Immobilisations valeurs nettes :
net bilan 31/12/N1 :
1 160 000
258 000
amortissement 1er sem. :
net 30/06/N :
902 000
Autres crances
tat, acomptes dIS : 50 000 + 70 000 = 120 000
Compte de rsultat prvisionnel au 30/06/N (avant IS)
Achats MP

2 580 000

Production vendue

5 520 000

Charges dexploitation

2 442 000

Production stocke

316 000

Total

5 204 000

Charges nancires

20 000

Rsultat

162 000

Total

5 204 000

Bilan prvisionnel au 30/06/N (avant IS)


Immobilisations (nettes)

902 000

Capitaux propres

1 065 000

Stock MP

16 000

Rsultat

162 000

Stock PF

34 000

Emprunts

340 000

Crances dexploitation

874 000

Autres crances

120 000

Dettes fournisseurs

900 000

Disponibilits

751 000

Dettes scales et sociales

230 000

Total

2 697 000

Total

2 697 000

228 Le pilotage par fonctions

163165_221-228.indd 228

7/10/2014 7:00:06 PM

CHAPITRE

19
La gestion de la valeur

mnes

A P P L I C AT I O N

p. 416

] Socit Waterwoman

Cot cible
I. Calcul du cot cible

1.Dterminez la marge sur cot variable prvisionnelle pour chacune des quatre
annes.
Prix de vente
Quantit
Chire daaires
Taux de marge
Marge

Anne 1

Anne 2

Anne 3

Anne 4

Total

19

16

15

15

800 000

1 250 000

1 400 000

900 000

4 350 000

15 200 000

20 000 000

21 000 000

13 500 000

69 700 000

40 %

25 %

20 %

20 %

6 080 000

5 000 000

4 200 000

2 700 000

Moyenne
16,02

25,80 %
17 980 000

2.Dterminez le prix de vente unitaire moyen sur la priode ainsi que le taux
de marge moyen et la marge unitaire pour la priode.
Prix de vente unitaire moyen : 69 700 000/4 350 000 = 16,02
Taux de marge moyen : 17 980 000/69 700 000 = 0,258 ou 25,8 %
Marge unitaire : 17 980 000/4 350 000 = 4,13

3.Dnissez et calculez le cot cible.


La mthode du cot cible (target cost) ou cot objectif est fonde sur lide que le
prix de vente du produit est x par le march et ne dpend pas du cot. Cest donc
le cot du produit qui doit tre adapt au prix du march.
La gestion de la valeur 229

163165_229-236.indd 229

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CHAPITRE

19
Le cot cible peut donc tre dni comme le cot maximal possible sous contrainte
du prix de vente admissible et de la marge souhaite.
Prix de vente Marge = Cot cible
Nous obtenons ici :
prix de vente moyen : 16,02 ;
marge moyenne : 4,13 ;
cot cible : 11,89.
II. Cot cible et cot estim

4.Calculez le cot cible par composant et comparez avec le cot estim.


En % du cot cible
total

Cot cible

Cot estim

Encre (1)

19,60

2,33

1,90

Pointe

16,60

1,97

2,40

Anneau de pointe

6,40

0,76

0,50

Rserve

4,80

0,57

0,90

Barre

4,20

0,50

0,70

Corps

29,20

3,47

3,60

3,00

0,36

0,35

Opercule
Orice

2,40

0,29

0,30

13,80

1,64

2,30

100,00

11,89

12,95

Capuchon
Total

(1) Pour lencre : (16 % 2/5) + (22 % 3/5) = 19,60 %.

Le cot estim doit tre globalement rduit pour tendre vers le cot cible.

5.Quelle serait lincidence de la modication envisage sur le cot cible ?


Avant modication

Aprs modication

Prix de vente moyen

16,02

15,72

Marge moyenne

4,13

4,06

Cot cible

11,89

11,66

Cot estim

12,95

12,35

cart

1,06

0,69

6.Par quels autres moyens lentreprise Waterwoman peut-elle rapprocher le


cot cible et le cot estim ?
Lentreprise Waterwoman peut rapprocher le cot cible du cot estim par des
manipulations successives : analyse de la valeur, benchmarking, amliorations
organisationnelles, juste--temps, qualit totale, slection et partenariat avec les
fournisseurs, les sous-traitants, direnciation retarde, etc.

230 Le pilotage global

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CHAPITRE

19

] Luigi Peretti

mnes

A P P L I C AT I O N

p. 417

Analyse de la valeur Cot cible

1.Par rapport au total des pondrations attribues par les consommateurs


lensemble des fonctions, dterminez, en pourcentage, limportance relative de
chaque fonction.
Il faut convertir le degr dimportance, not de 0 10, en pourcentage. La somme
des pondrations est gale : (7 + 7 + 5 + 5 + 4 + 2) + (8 + 6 + 2) = 46.
O1

O2

O3

O4

O5

O6

S1

S2

S3

Total

15,22

15,22

10,87

10,87

8,69

4,35

17,39

13,04

4,35

100,00

2.Construisez la matrice de cot cible (croisement des fonctions et des composants) mettant en vidence le pourcentage de cot que chaque composant
devrait reprsenter compte tenu de la valeur attribue par les consommateurs.
C1

O1

O2

9,13

1,52

C2

O3

10,87

C3

0,31

C4

0,76

O4

O5

O6

S1

0,22

0,17

0,43

12,17

0,87

1,41

C5

7,30

2,72

C6

1,83

1,09

3,35

2,72

0,61

1,30

C7

5,02

C8

9,78

0,54
0,61

C9

3,48

15,22

10,87

10,87

S3

Total

1,74

25,38

1,74

23,26

0,87

5,20

3,92

6,70
10,02
1,74

3,39

4,66
2,61

17,09
1,91

5,13
15,22

S2

8,69

0,65
4,35

17,39

13,04

5,78
4,35

100,00

3.Placez sur le graphique (annexe 4) chacun des composants en fonction de son


cot cible et de son cot estim. Dduisez-en la composition de trois groupes
de composants :
ceux situs dans la zone de valeur optimale ;
ceux qui sont trop coteux par rapport aux attentes des consommateurs ;
ceux qui remplissent, dans lesprit des consommateurs, des fonctions ayant
plus de valeur que leur cot.

La gestion de la valeur 231

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CHAPITRE

19
Figure 19.1 Positionnement des composants

Cot (%)

C1

25
C5

20

C7
15
C2
10
5

C4
C6

Seuls les composants C2 et C5


sont franchement en dehors de la
zone de valeur optimale :
le cerclage plastique (C2) cote
beaucoup moins que la satisfaction
quen retirent les consommateurs ;
les ressorts dcartement de
branche (C5) devraient sans doute
tre simplis pour que leur cot
se rapproche des attentes des
consommateurs.

C3 C9
C8

Cot cible (%)


5

10

15

nes

A P P L I C AT I O N

p. 419

20

25

] Socit PSA 90

Cot cible

1.Calculez le cot cible pour un chssis de type modle .


Cot cible = Prix du march Marge cible
= 320 (20 % 320) = 256

2.Calculez le cot horaire de la main-duvre.


Salaire annuel
Charges sociales de 50 %
Cot annuel
Nombre dheures
Cot horaire

14 476
7 238
21 714
1 540
14,1

3.Dterminez lquation du budget exible de latelier production et calculez


le cot de lunit duvre correspondant.
Total budget
184 800
Charges xes 75 %
138 600
Charges variables
46 200
Nombre dheures : 220 7 3
Nombre dunits duvre : 4 620 80 %
Cot variable unitaire : 46 200/3 696

4 620
3 696
12,5

quation du budget exible = 12,5 X + 138 600


Cot de lheure machine : 184 800/3 696 = 50
232 Le pilotage global

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CHAPITRE

19

4.Dterminez la valeur du taux de frais pour le centre Administration .


Calcul cot ajout
MOD : 3 21 714
Charges indirectes de production
Cot ajout
Charges indirectes dadministration
Taux de frais

65 142
184 800
249 942
132 500
53,01 %

5.Calculez le cot unitaire de production et de revient hors frais de distribution du chssis modle .
Quantit

Cot unitaire (en )

Montant (en )

2 (2,175 + 1,275) 1,05

7,245

6,1

44,19

4 (2,071 + 0,584) 1,05

11,151

4,6

51,29

16

32,00

Revente PVC

320

0,15 %

0,48

Cot matires

Charges directes
PVC

Vitrage
Quincaillerie

MOD

29,00

156,00

1,4

14,1

19,74

1,12

50

56,00

Charges indirectes
Atelier production
Cot de production

Administration

75,74

Cot de revient

231,74
53,01 %

40,15
271,89

6.Rapprochez le cot de production du cot cible. Commentez en proposant


des solutions. Arrondissez les cots au centime deuro le plus proche.
Le cot estim est suprieur au cot cible denviron 6 % [(271,89 256)/271,89
ou 256].
Dans une phase de lancement, lentreprise peut accepter de rduire sa marge (ici :
320 272/320 = 15 %) : 20 % est un souhait moyen terme.
Sinon, il faut ajuster le cot estim vers le cot cible ds la conception du produit
par exemple en :
recherchant un partenariat avec les fournisseurs pour diminuer le cot des matires
sans baisse de la qualit, en particulier la scurit et lisolation ;
diminuant le cot de certains investissements, en recherchant du matriel doccasion, etc. ;
ngociant le cot du loyer ou recherchant dautres locaux ;
revoyant le cot du personnel dencadrement ou acceptant une diminution de
la marge ;
La gestion de la valeur 233

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CHAPITRE

19
rorganisant le travail pour augmenter le taux de marche, donc rpartir les
cots fixes sur un plus grand nombre dunits duvre, et modifiant le budget
flexible.
Par la suite, lapprentissage, lexprience, les conomies dchelle peuvent faire esprer une rduction continue des cots.

mnes

A P P L I C AT I O N

p. 422

] Socit Druchas

Analyse de la valeur Kazen


I. Les oprations demballage

1.Chirez le cot des oprations demballage (hors palettisation) dans le processus traditionnel.
NB : le calcul se fait par an pour 15 000 tonnes de tablettes.
Chemin roulant
Quantit

Prix unitaire

Montant

Amortissement

1/8

160 000

20 000

nergie

6/3

800

1 600

Maintenance MOD

0,1

36 000

3 600

Maintenance pices

0,01

160 000

1 600

Total 1

26 800

Mise en fourreau
Quantit

Prix unitaire

Montant

15 000 000/3
= 5 000 000

0,024

120 000

5 000 000 fourreaux

0,004

20 000

4 postes

24 000

96 000

Fourreaux
Ruban adhsif
Main-duvre directe
Total 2

236 000

Emballage papier Kraft


Quantit

Prix unitaire

Montant
150 216

1 707 80 = 136 560

1,10

Maintenance MOD

0,1

36 000

3 600

Maintenance pices

0,01

120 000

1 200

Kraft (1)

nergie

800

Amortissement

1/5

120 000

Total 3

24 000
179 816

(1) 5 000 000 0,25 0,91 0,12/80 = 1 706,25 arrondis 1 707 rouleaux.
234 Le pilotage global

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CHAPITRE

19
Emballage caisses carton
Quantit
Caisses carton
Main-duvre directe

Prix unitaire

Montant

5 000 000/6 = 833 334

0,4

333 334

2 postes

24 000

48 000

Total 4

381 334

Cot annuel des oprations demballage : 26 800 + 236 000 + 179 816 + 381 334
= 823 950

2.Que devient ce cot, compte tenu des modications envisages par lanalyse
de la valeur ?
Les modications ne concernent que le cot de lemballage caisses carton dont le
montant 381 334 (total 4) disparat pour tre remplac par :

Film polythylne (1)

Quantit

Prix unitaire

1 250 000

0,054

Montant
67 500

Maintenance MOD

0,1

36 000

3 600

Maintenance pices

0,01

240 000

2 400

nergie
Amortissement

800

4 800

1/5

264 000

52 800

Total

131 100

(1) 5 000 000/4 0,5 2 = 1 250 000 m2 ; 16,2/300 = 0,054 /m2.

3.Concluez.
Cette opration gnre une conomie avant impt trs signicative ds la premire anne qui couvre presque linvestissement ncessaire : 381 334 131 100
= 250 234.
II. Note de synthse

4.Rdigez cette note de synthse.


1. Dnition
Lanalyse de la valeur introduite en France ds les annes 1960 est une mthode
de comptitivit organise et cratrice visant la satisfaction du besoin de lutilisateur par une dmarche de conception la fois fonctionnelle, conomique et pluridisciplinaire (Afnor).
La valeur correspond au degr dadquation du produit au besoin de lutilisateur
par rapport son cot.
2. Objectifs
Lanalyse de la valeur peut permettre :
daugmenter la satisfaction du client ;
de rduire le cot du produit ;
de stimuler linnovation et de motiver le personnel concern ;
de dnir un cot cible.
La gestion de la valeur 235

163165_229-236.indd 235

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CHAPITRE

19
3. tapes
Formulation du problme en dlimitant lobjet de ltude et son champ danalyse.
Constituer lquipe pluridisciplinaire ncessaire aux travaux (marketing, commercial, technique, nancier, dveloppement, achat, etc.).
Recherche de linformation interne, externe, sur les besoins satisfaire, sur les
fonctions assurer.
Analyse de lexistant : expression des fonctions actuelles du produit et de leurs
cots actuels et vrication de ladquation ou de la non-adquation besoinfonction donc valeur-cot .
Recherche des ides pour rsoudre le problme pos et classement de ces ides par
fonctions du produit ; en faire lanalyse critique ventuellement avec les personnes comptentes ncessaires (ventuellement des fournisseurs et des clients).
Proposition dune solution.
Suivi et contrle de laction si elle est lance.
4. Conditions de russite
tat desprit douverture et communication libre, sans blocage au sein de lorganisation et de lquipe de travail, donc dcloisonnement interne ou exibilit de
lorganisation.
Existence de la pluridisciplinarit pour assurer de couvrir lensemble des aspects
du problme.
Formation de lquipe la mthode.
5. Transposition dans dautres domaines
Dans ladministratif, on parle d analyse de la valeur administrative (AVA).
Pour crer un service, on parle alors de value engineering .
Cet outil nest cependant pas transposable dans le domaine agricole.

236 Le pilotage global

163165_229-236.indd 236

7/10/2014 6:59:55 PM

CHAPITRE

20
La gestion de la qualit

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Salva

p.446

Distribution dchantillonnage

1.Quelle loi suit la moyenne des diamtres de chaque chantillon prlev ?


La production ayant lieu sur une grande priode, la population mre peut tre considre comme innie. X, distribution dchantillonnage des moyennes, suit la loi
s2
normale N (m,
) en application du thorme de la limite centre.
n
X N (30,

1,42

= 0,0392= 0,22)

50

2.Quelle est la probabilit que la moyenne des diamtres dun chantillon soit
infrieure 29,6 mm ?
T suivant la loi normale centre rduite,
29,6 30
P [X , 29,6] = P T ,
= P [T , 2].
0,20
Du fait de la symtrie de la courbe de la loi normale centre rduite :
P [T , 2] = P [T . 2] = 1 P [T , 2] = 1 0,9772 = 2,28 %
Il y a 2,28 % de chances que la moyenne des diamtres dun chantillon de taille
50 soit infrieure 29,6 mm.

3.Quelle est la probabilit que la moyenne des diamtres dun chantillon soit
comprise entre 29,6 mm et 30,4 mm ?

29,6 30
30,4 30
,T,
= P [ 2 , T , 2]
0,20
0,20
P [ 2 , T , 2] = P [T , 2] P [T , 2] = P [T , 2] (1 P [T , 2])
= 2 P [T , 2] 1
P [29,6 , X < 30,4] = P

La gestion de la qualit 237

163165_237-244.indd 237

7/10/2014 6:59:36 PM

CHAPITRE

20
P [ 2 , T , 2] = (2 0,9772) 1 = 95,44 %
Il y a 95,44 % de chances que la moyenne des diamtres dun chantillon de taille
50 soit comprise entre 29,6 et 30,4 mm.

4. Quelle loi suit la proportion de roulements dfectueux de cette commande ?


En application du thorme de la limite centre, F, distribution dchantillonnage

( )
)

des proportions, suit la loi normale N p,

pq
.
n

F N 0,02, 0,02 0,98 = 0,000098 = 0,012 .


200

5.Quelle est la probabilit que le client constate une proportion suprieure


4 % de roulements dfectueux ?

P [F . 0,04] = P T .

mnes

A P P L I C AT I O N

0,04 0,02
= P [T . 2] = 2,28 %
0,01

] Les vignes du chteau

p.446

Estimation par intervalle de conance

1.Construisez un intervalle de conance 95 % de la quantit moyenne fournie


par la machine.
Lintervalle de conance au seuil de conance (1 P) = 0,95, ta tant dni par :
P [T , ta] = P et x reprsentant la moyenne observe dans lchantillon est le suivant :
s
s
x t1 a
; x + t1 a
2 !
2 !
n
n
a
(1 P) = 0,95, donc a = 0,05 et 1
= 0,975
2

P T , t1 a = 0,975 et, par lecture de la table de la loi normale centre rduite :


2

t1 a = 1,96
2

Lintervalle de conance recherch est donc le suivant :


0,8
x 1,96
= x 0,16.
!
100

2.Au vu du rsultat obtenu sur lchantillon prlev, que pouvez-vous dire de


larmation du fabricant ?
Moyenne observe dans lchantillon :
(5 9,5) + (12 9,7) + + (8 10,3) = 9,95 litres
100
238 Le pilotage global

163165_237-244.indd 238

7/10/2014 6:59:36 PM

CHAPITRE

20
Le volume par cubitainer fourni par la machine a donc 95 % de chances dtre compris
entre (9,95 0,16) et (9,95 + 0,16), soit entre 9,79 litres et 10,11 litres.
Larmation du fabricant selon laquelle la contenance moyenne est comprise entre
9,8 litres et 10,2 litres semble donc justie.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Ecuador

p.447

Loi normale, qualit et cot

1.Si la moyenne est 250 g, quelle est la probabilit davoir un paquet :


a. de plus de 258 g ?
Soit P la variable alatoire reprsentant le poids de caf :
P N (250 ; 52).
En notant T, la variable norme et par lecture de la table de la loi normale :
258 250
= P [T . 1,6]
P [P . 258] = P T .
5
P [T . 1,6] = 1 P [T , 1,6] = 1 0,9452 = 5,48 %

b. de moins de 240 g ?

240 250
= P [T < 2]
5
Par symtrie de la courbe reprsentative de la loi normale centre rduite, on
obtient :
P [T , 2] = P [T . 2]
P [T . 2] = 1 P [T , 2] = 1 0,9772 = 2,28 %
P [P , 240] = P T ,

2.Comment faut-il choisir m pour quen moyenne un paquet sur 100, au plus,
contienne moins de 250 g ?
P N (m ; 52)
P [P , 250] = 0,01
La table ne prsentant que les probabilits suprieures ou gales 0,50 :
250 m
= 0,01.
P T,
5
Par symtrie de la courbe reprsentative de la loi normale centre rduite, on
obtient :
250 m
m 250
=P T.
= 0,01
P T,
5
5
m 250
Et donc P T ,
= 0,99
5
m 250
Par lecture de la table :
= 2,33, soit m = (2,33 5) + 250 = 261,65 g
5

] [

La gestion de la qualit 239

163165_237-244.indd 239

7/10/2014 6:59:36 PM

CHAPITRE

20
En xant la machine une valeur moyenne par paquet de 261,65 g, il y a 1 chance
sur 100 quun paquet contienne moins de 250 g de caf (ou bien 1 % des paquets
contiendra moins de 250 g).

3.Quel serait le cot dune telle mesure sil vend annuellement 5 000 000 de
paquets venant de cette machine et si le caf lui revient 0,70 les 250 g ? Comparez ce cot celui dune ore de remboursement qui coterait 1 par paquet
si le seuil 1 pour 100 est gard.
La proportion de paquets contenant moins de 250 g de caf est telle que :
P [P , 250] = 0,001.
En suivant la mme dmarche qu la question prcdente, on obtient :
m 250
] = 0,999.
P [T ,
5
m 250
= 3,1, soit m = (3,1 5) + 250 = 265,5 g
Par lecture de la table :
5
Par rapport un poids moyen de 261,65 g, chaque paquet psera en moyenne 3,85 g
de plus, soit, sur un total de 5 000 000 de paquets, un cot supplmentaire de :
5 000 000 3,85 0,7 = 53 900 .
250
Si le seuil de 1 % est conserv, 50 000 paquets en moyenne devront tre rembourss pour un cot de 50 000 , ce qui est moins coteux que dabaisser le seuil 1
pour 1 000 (cot : 53 900 , auquel sajoutent 5 000 correspondant au remboursement de 5 000 paquets contenant moins de 250 g de caf).
Il est donc prfrable de rgler la machine sur un remplissage moyen de 261,65 g.

4.Le conditionneur sest x une moyenne de 256 g par paquet.


a. Le conditionneur rgle sa machine pour que le poids moyen du paquet soit
de 256 g. Il veut contrler ce rglage par un jugement sur des chantillons de
50 paquets. On prend comme hypothse nulle la machine est bien rgle . On
veut tester cette hypothse contre lalternative : la machine est mal rgle ,
cest--dire que le poids moyen du paquet est dirent de 256 g. Le test est fait
au seuil de 5 %. Dcrivez la procdure de test que lon peut utiliser. Dcrivez la
procdure quand le seuil est de 10 %.
On se propose de tester :
H0 : m = 256 ;
H1 : m , . 256.
Au risque de premire espce a = P [D1/H0] = 0,05 qui reprsente la probabilit
de supposer la machine mal rgle alors quelle est en ralit bien rgle.
La rgion critique (amenant au refus de lhypothse H0) est dtermine par k et
k tels que :
a = P [X , k] + P [X . k]
s
s
k = m0 t1 a
k = m0 + t1 a
2 !
2 !
n
n
240 Le pilotage global

163165_237-244.indd 240

7/10/2014 6:59:37 PM

CHAPITRE

20
a
= 0,975.
2
P [T , t1 a ] = 0,975 et, par lecture de la table de la loi normale centre rduite :

a = 0,05 et 1
2

t1

= 1,96.

Do k = 256 1,96

= 254,6 g et k = 256 + 1,96

= 257,4 g.
!
!
50
50
Si la moyenne de lchantillon prlev appartient lintervalle [254,6 ; 257,4], la
dcision D1 sera prise avec un risque de 5 % de se tromper, cest--dire de dcider
que la machine est bien rgle alors quelle ne lest pas.
a
Au risque de premire espce a = 0,10, 1
= 0,95
2
P [T , t1 a ] = 0,95 et, par lecture de la table de la loi normale centre rduite :
2

t1 a = 1,65.
2

La rgion dacceptation est la suivante :


5
5
= 254,8 g ; 256 + 1,65
= 257,2 g].
[256 1,65
!
!
50
50

b. Un contrle sur 50 paquets a donn comme moyenne 254,7 g. Au seuil de


risque de 5 %, pouvez-vous conclure que la machine est bien rgle ? Quen estil au seuil de 10 % ?
La moyenne observe dans lchantillon est de 254,7 g.
Avec un risque de premire espce de 5 %, la moyenne observe appartient la
rgion critique : la machine sera suppose tre mal rgle (avec 5 % de chances de
se tromper).
Avec un risque de premire espce de 10 %, la moyenne observe appartient la
rgion dacceptation : la machine sera suppose tre bien rgle (avec 10 % de chances de se tromper).

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Estra-Colv

p.447

Probabilits Loi binomiale Loi normale


I. Calculs de probabilits

1.Un pain arrive lemballage. Montrez que lapproximation dcimale arrondie


104 prs de la probabilit quil soit refus est gale 0,0668.
X reprsente le poids dun pain et X N (520 ; 202).
En notant T la variable norme, et par lecture de la table de la loi normale :
490 520
= P [T . 1,5]
P [X , 490] = P T ,
20
P [T . 1,5] = 1 P [T , 1,5] = 1 0,9332 = 6,68 %

La gestion de la qualit 241

163165_237-244.indd 241

7/10/2014 6:59:37 PM

CHAPITRE

20

2.Deux pains arrivent lemballage. Calculez la probabilit de chacun des deux


vnements suivants :
A : les deux pains sont refuss ;
B : lun au moins des pains est refus .
Vous donnerez les approximations dcimales arrondies 103 prs de ces probabilits, en utilisant pour les calculs le rsultat approch obtenu la question
prcdente.
Probabilit que les deux pains soient refuss : les poids de chaque pain tant des
variables indpendantes, la probabilit que les deux pains soient refuss (vnement A) est gale au produit de la probabilit que le premier pain soit refus par
la probabilit que le second pain soit refus : P [A] = 0,0668 0,0668 = 0,004.
Probabilit quun pain au moins soit refus : lvnement B lun au moins des
pains est refus a pour vnement complmentaire B : aucun pain nest refus .
P [B] = 0,9332 0,9332, donc P [B] = 1 P [B] = 1 0,871 = 0,129 = 12,9 %
II. Dtermination dune loi binomiale et approximation par une loi normale

1.Expliquez pourquoi Y suit une loi binomiale ; donnez les paramtres de cette
loi. Calculez la moyenne et lcart type de Y. Vous arrondirez les deux derniers
rsultats aux nombres entiers les plus proches.
La variable alatoire Y est la somme de 10 000 variables de Bernoulli indpendantes (un pain est soit refus, avec une probabilit de 0,0668, soit accept, avec une
probabilit de 0,9332). Y suit donc une loi binomiale de moyenne :
10 000 0,0668 0,9332 = 25.
m = 10 000 0,0668 = 668 et dcart type s = !

2.On remplace la loi de Y par une loi normale qui en constitue une approximation satisfaisante. Quels sont les paramtres de cette dernire ?
Sous certaines conditions, une loi binomiale de paramtres n et p peut tre
approxime par une loi normale de moyenne m = np et dcart type s = !
npq.
2
Ici, Y suit approximativement la loi normale N (668 ; 25 ).
III. Utilisation dune nouvelle loi normale

Lentreprise arme quau moins 90 % des pains de sa production respectent la


teneur en matires grasses indique sur les emballages. partir de ltude prcdente, pouvez-vous considrer que cette armation est exacte ?
M N (81 ; 1)
Si au moins 90 % des pains respectent la teneur annonce, alors :
P [80 , M , 84] doit tre suprieure 0,9.
En notant T la variable norme :
84 81
80 81
,T,
= P [ 1 , T , 3]
P [80 , M , 84] = P
1
1
P [ 1 , T , 3] = P [T , 3] P [T , 1]
Or P [T , 1] = 1 P [T , 1], donc P [ 1 , T , 3] = P [T , 3] 1 + P [T , 1]
P [ 1 , T , 3] = 0,99865 1 + 0,8413 = 0,84
En dnitive, seuls 84 % des pains ont une teneur conforme celle annonce ;
larmation faite par lentreprise est fausse.

242 Le pilotage global

163165_237-244.indd 242

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CHAPITRE

20
mnes

A P P L I C AT I O N

] Gouron-Karmat

p.448

Cot de la non-qualit

1.Calculez le cot de revient standard unitaire (variable et complet) de chaque type de produit.

Nombre dunits duvre = (120 000 1,2) + (160 000 0,8) = 272 000.
Cot xe de lunit duvre = 2 992 000 / 272 000 = 11 .
Cravate

Foulard

2,0

3,0

Autres cots variables

1,2 8 = 9,6

0,8 8 = 6,4

Cot variable unitaire

11,6

9,4

1,2 11 = 13,2

0,8 11 = 8,8

24,8

18,2

Matires

Cot xe unitaire
Cot complet unitaire

2.Identiez la nature des consquences nancires de chaque type de dysfonctionnement. Indiquez les consquences de laugmentation de leur importance.
Le non-respect des dlais de fabrication entrane lannulation de commandes. Ces
commandes ntant donc pas ralises, elles ne gnrent pas de charges supplmentaires. Elles provoquent toutefois un manque gagner que lon peut valuer
comme la marge sur cot variable non perue sur ces non-ventes.
Si ces annulations devenaient trop importantes, elles provoqueraient en plus un
cot de sous-activit que lon pourrait chirer comme les charges de structure non
imputes du fait de cette non-production.
La mauvaise qualit de certains produits fabriqus entrane des retours de produits
et des avoirs accords aux clients. Le cot de ce dysfonctionnement reprsente la
perte de recettes gale au montant des avoirs.
Si ces retours devenaient trop importants, ils auraient un impact sur limage de
marque de lentreprise avec une rduction possible de sa clientle.

3.Chirez le cot de la non-qualit.


Cravates

Foulards

Total

Perte de marge due aux annulations

120 000 2 % (25 11,6) 160 000 3 % (32 9,4)


140 640
= 32 160
= 108 480

Perte de CA due aux retours

120 000 98 % 3 % 25 160 000 97 % 4 % 32


286 856
= 88 200
= 198 656

Total

120 360

307 136

427 496

NB Les pourcentages de retours ne sappliquent que sur les livraisons, cest--dire


les commandes diminues des annulations.

La gestion de la qualit 243

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163165_237-244.indd 244

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CHAPITRE

21
La dynamique
de la performance

mnes

A P P L I C AT I O N

] SA Labopharma

p.467

Tableau de bord
Le travail qui vous est demand consiste excuter le programme dcrit dans
la lettre de mission.
Le sujet prcise quil sagit de faire lesquisse de lanalyse permettant de crer un
modle de tableau de bord mensuel. Les ides essentielles suivantes peuvent tre
dveloppes.
I. Proposition dun modle de tableau de bord
Le tableau de bord pourrait inclure dirents types de donnes.
1. Des donnes commerciales
On peut proposer un tableau du type suivant :
Ventes (en )
Ralisations
Produits

Chire daaires
du mois

Chire daaires
cumul

Prvisions :
CA cumul

cart

X
Y

Total

Ce modle de tableau peut, bien sr, tre an. Par exemple, un dcoupage en secteurs (zones gographiques) serait sans doute souhaitable. Il permettrait de dtecter les zones o un eort doit tre ralis en priorit.
La dynamique de la performance 245

163165_245-256.indd 245

7/10/2014 6:59:27 PM

CHAPITRE

21
2. Des donnes sur la production
a. Volumes produits
Production
Produits

Units (en quantits)

Valeur cot prtabli (en )

X
Y

Total

b. Suivi des cots contrlables


Il semble judicieux de mettre en place un systme de cots prtablis, ce qui permettrait de suivre mensuellement les carts entre les prvisions et les cots constats laide, par exemple, dun tableau du type suivant :
Suivi des cots et des carts (en )
lments

Produit X

Produit Y

Total

Cot prtabli des matires (CPPC)


Cot constat des matires (CC)
cart global sur matires
Cot prtabli de la MOD (CPPC)
Cot constat de la MOD (CC)
cart global sur MOD
Autres cots budgts
Autres cots constats
cart sur autres cots
Cot prtabli de la production constate
Cot constat
cart global relatif la production constate

3. Des donnes comptables


Des comptes de rsultat mensuels doivent pouvoir tre tablis dans limmdiat
an de mesurer la progression du rsultat lintrieur de lexercice, avec possibilit ultrieure denvisager des comptes de rsultat prvisionnels.
4. Le suivi des stocks
Le suivi des stocks peut seectuer partir dun tableau du modle suivant :

246 Le pilotage global

163165_245-256.indd 246

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CHAPITRE

21
Suivi des stocks
Cot unitaire
prtabli (en )

Quantit

Montant (en )

Matire 1
Matire 2
Total matires

Produit X
Produit Y

Total produits

5. Des donnes nancires


Ci-dessous gure un exemple de tableau possible :
Donnes nancires mensuelles (en )
J

Dure crdit clients


Dure crdit fournisseurs
BFR en valeur
Trsorerie
disponible n mois
position la plus haute
position la plus basse

II. Informations ncessaires au tableau de bord


Ces informations concernent notamment les lments suivants.
1. La comptabilit gnrale
Elle devra assurer la production de documents utiles la gestion.
Elle pourra utiliser :
la mthode des abonnements ;
la mthode des inventaires permanents tenus par ordinateur.
2. La comptabilit analytique
Elle est actuellement insusante et devra tre renforce dans deux directions :
sur le plan comptable : une comptabilit en cots prtablis doit pouvoir tre mise
en place, notamment sur les cots contrlables, partir dune analyse technique portant sur les matires et la main-duvre. Cela permettra ltablissement
dune che de cots prtablis par produit ;
sur le plan informatique : le logiciel comptable doit tre revu de faon intgrer
une ventilation analytique des principales charges.
La dynamique de la performance 247

163165_245-256.indd 247

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CHAPITRE

21
3. La tenue des stocks
Les stocks de matires et de produits devront tre tenus en quantits et en valeur
aux cots prtablis et sur ordinateur. Cela suppose la mise en place des documents
correspondants : bons de rception et bons de sortie.
En conclusion, lordinateur existant est sous-utilis. Son emploi au niveau de la
gestion des stocks devrait permettre une amlioration rapide.
Il est indispensable pour lapplication envisage.
Le tableau de bord ainsi dni reste lger et sa mise en place peut tre progressive.

mnes

A P P L I C AT I O N

p.468

] Garage du Lauragais

Tableau de bord

1.Aprs avoir dni les missions, les objectifs et les facteurs cls de succs du
centre de prot Travaux de rparation mcanique , proposez un tableau de
bord permettant la direction davoir un suivi priodique de cette activit.
a. Missions
Les missions du centre sont les suivantes :
assurer la rparation des vhicules de la clientle ;
assurer la remise en tat des vhicules doccasion acquis ou repris par lentreprise ;
assurer la prparation et la vrication des vhicules neufs.
b. Objectifs
Assurer la satisfaction de la clientle par la qualit des prestations fournies.
Dvelopper le chire daaires des pices dtaches et accessoires.
c. Facteurs cls de succs
Comptence du personnel.
Respect des dlais prvus.
Respect des devis tablis.
d. Indicateurs du tableau de bord
Calcul hebdomadaire des ratios ci-dessous :
activit de latelier : heures productives/heures demploi ;
productivit : heures factures/heures productives eectives ;
qualit du travail :
 prestations courantes = nombre de retours/nombre de vhicules rpars,
 activit vente VO = nombre de retours VO sous garantie/nombre de vhicules
doccasion vendus.
pices dtaches : montant des PD factures/montant des heures factures.
248 Le pilotage global

163165_245-256.indd 248

7/10/2014 6:59:27 PM

CHAPITRE

21

2.Proposez un systme de mesure des performances du centre de prot Vhicules doccasion par rapport ses objectifs, sa mission et ses moyens.
a. Par rapport aux objectifs du centre dactivit
Indicateurs de performances :
nombre de vhicules vendus ;
marge brute moyenne par vhicule ;
marge sur cots directs ou contribution.
Remarque : quelle que soit sa nature, le centre Vhicules doccasion na pas la
matrise du volume daaires, qui dpend essentiellement des reprises , ni la
matrise de la marge brute, qui dpend du prix de reprise ngoci par le centre
Vhicules neufs .
b. Par rapport la mission et aux moyens du centre
Ratio vhicules vendus/(vhicules repris la clientle + vhicules acquis des
tiers).
Dure moyenne de stockage par vhicule.
Cot de remise en tat par vhicule.
Cot de fonctionnement du centre.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit IICI

p.469

Fixation de prix et tableau de bord

1.Lannexe fournit des informations permettant dtudier lopportunit dorganiser des journes de formation un logiciel.
a. Dterminez le prix susceptible de convenir au plus grand nombre de clients
potentiels.
Prix dacceptabilit :
Prix propos
pour une formation
dune journe
(en )

Pourcentage cumul
de clients considrant
le prix insusant
pour un niveau de
qualit acceptable (1)

Pourcentage cumul
de clients refusant
dacheter jugeant
le prix excessif (2)

Pourcentage de clients
potentiels satisfaits
100 % (1) (2)

400

100 %

0%

0%

500

68 %

0%

32%

600

42 %

0%

58%

700

25 %

4%

71%

800

10 %

8%

82%

900

4%

47 %

49%

1 000

0%

75 %

25%

1 100

0%

100 %

0%

Le prix dacceptabilit peut tre de 800 .


La dynamique de la performance 249

163165_245-256.indd 249

7/10/2014 6:59:27 PM

CHAPITRE

21
b. Quelle serait, ce prix, la marge supplmentaire annuelle apporte la
socit ?
La marge supplmentaire serait de : 800 40 6 25 % = 48 000 .

2.Proposez un tableau de bord qualit pour le SAV dIICI. La priodicit de


ce document serait annuelle.
Ralisation

Prvision

cart

Moyenne autres
agences

Nombre de rclamations
Contrat de garantie :
Dure
Sur site
latelier
lments garantis
Pices
MOD
Service hot line 24 h/24
Formation sur matriel
Formation aux logiciels
Tarif des prestations horaires
Ventes de contrats dentretien
Prts de matriels
Nombre dinterventions :
Sur site
latelier
Dlai dintervention
Dure dune intervention

mnes

A P P L I C AT I O N

p.471

] Les Sablires de Sologne

Mise en place dune comptabilit de gestion et dun tableau de bord

1.tablissez un programme de travail rcapitulant, pour chaque tape, la conception dun systme de comptabilit analytique en cot complet :
les solutions que vous prconisez ;
les problmes dordre technique rsoudre ;
les renseignements complmentaires demander au chef comptable et aux
dirents oprationnels.
250 Le pilotage global

163165_245-256.indd 250

7/10/2014 6:59:28 PM

CHAPITRE

21
Les tapes suivantes devront tre abordes :
choix des centres danalyse ;
recherche des units duvre ;
organisation de la saisie des charges directes : main-duvre, matire premire ;
organisation de la rpartition primaire ;
ventuellement, calcul des cots.
On peut proposer la solution suivante : dautres choix sont possibles, en particulier au niveau du dcoupage de lentreprise en centres danalyse, condition quils
soient cohrents avec les objectifs dnis et la situation de lentreprise.
a. Dnition des centres (compte tenu de la description du processus de production, de lorganigramme et des dsirs de la direction)
On peut proposer les centres suivants :
centres auxiliaires :
 nergie : lui seront imputs lamortissement et les charges dentretien du
rseau ainsi que la consommation dnergie,
 Entretien : lui seront imputs les salaires et les charges du personnel dentretien ainsi que lamortissement des matriels propres,
 Transport : lui seront imputs les salaires et les charges des chaueurs, les
amortissements et les charges dentretien des vhicules ainsi que la consommation de carburant.
centres principaux :
 Achats : lui seront imputs les salaires et les charges des acheteurs ainsi que
les transports raliss suite des achats,
 Extraction : lui seront imputs les salaires et les charges du personnel, les
amortissements, les charges dentretien et la consommation de carburant des
engins,
 Traitement I : idem extraction,
 Traitement II : idem,
 Traitement III : idem,
 Commercialisation : lui seront imputs les salaires et les charges du personnel commercial.
centres de structure :
 Administration : lui seront imputs les salaires et les charges du personnel
administratif, comptable et de direction, les frais gnraux, lamortissement des
matriels spciques que sont le mobilier et linformatique,
 Financement : lui seront imputes les charges nancires.
b. Choix des units duvre
Elles seront dterminer de faon dnitive avec les oprationnels au terme dune
analyse technico-comptable. On tudiera particulirement la corrlation des units duvre aux charges.
Centres auxiliaires :
 centre Entretien : cls de rpartition possibles entre les dirents centres,
lheure de main-duvre ou le montant des immobilisations utilises,
 centre Transport : cl de rpartition possible, lheure de camion,
 centre nergie : cl de rpartition possible, le kilowatt consomm/heure.
La dynamique de la performance 251

163165_245-256.indd 251

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CHAPITRE

21
Centres principaux :
 Extraction : unit duvre possible, lheure-machine,
 Traitement I : on ne peut utiliser les units duvre classiques. Les produits
tant obtenus simultanment, on peut imputer le cot du centre au prorata des
tonnages obtenus ou au prorata du prix de vente des produits obtenus,
 Traitement II : idem,
 Traitement III : le processus de production est classique. Les produits sont
obtenus successivement. On peut utiliser les units duvre classiques : heuremachine, heure de main-duvre directe, etc.,
 Commercialisation : unit duvre possible, la tonne vendue, etc.
Centres de structure :
 Administration : ce centre, comme celui de nancement, regroupe des charges
communes dont limputation au cot des produits est toujours teinte darbitraire. Plusieurs solutions sont possibles : on peut imputer les charges de ce
centre au prorata du cot de production des produits vendus (solution PCG
1982) ou alors, on exclut ce type de charge des cots, ces dernires, de mme
que les charges de nancement, devant tre couvertes par la somme des rsultats par produits,
 Financement : idem.
c. Organisation de la saisie et de laectation des charges directes
Saisie de la main-duvre directe et valorisation : mise en place de feuilles de travail au niveau des conducteurs dengins, de camions et de machines.
Saisie de la consommation de matires premires et valorisation : mise en place
dun inventaire permanent avec saisie des entres et des sorties (par un systme
de bascules, par exemple) avec tenue de ches de stocks.
d. Organisation de la rpartition primaire des charges indirectes
Elle implique un certain nombre damnagements au niveau de la comptabilit
gnrale :
mise en place dun systme dabonnements de charges (pour les amortissements,
par exemple) ;
exclusion des charges non incorporables : prise en compte ventuelle de charges
suppltives ;
ncessit de complter les comptes de la comptabilit gnrale par un code analytique an de ventiler plus facilement les charges dans les centres.
Elle implique galement la dtermination, avec laide du chef comptable et des oprationnels, dun certain nombre de cls de rpartition pour dispatcher les charges
communes plusieurs centres : nergie, loyer, assurances, etc.
Elle ncessite enn la ventilation des charges indirectes issues de la comptabilit
gnrale dans les centres et lorganisation de la rpartition secondaire.
e. Calcul des cots

2.Dnissez les indicateurs signicatifs pour chaque tableau de bord demand


(rsultats, production et stocks, activit commerciale, trsorerie) et formalisez
lesdits tableaux.
On peut proposer les modles de tableaux suivants, particulirement adapts la
mise sur tableur. Dautres modes de prsentation sont possibles : par exemple, sous
la forme de graphique, puisque lentreprise dispose dun grapheur.
252 Le pilotage global

163165_245-256.indd 252

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CHAPITRE

21
a. Quelle que soit la forme de prsentation choisie (tableaux, graphiques ou combinaison des deux), il est ncessaire de pouvoir comparer les ralisations une norme
(ici, en labsence de standards ou de budgets, on peut utiliser les valeurs passes).
b. En tout tat de cause, il faudra prendre en compte, dans le choix des indicateurs :
les exigences formules par la direction : ncessit de pouvoir suivre la fois la
rentabilit globale et par activit, possibilit de suivre mensuellement les frais
nanciers et les frais administratifs, etc. ;
les renseignements issus de lannexe 5 portant sur les problmes rencontrs par
la socit et donc sur les paramtres mesurer : absentisme, abilit dun matriel, cadence de travail, productivit de lquipe de vente, etc.
ce sujet, toute confusion entre un paramtre mesurer et un indicateur devra
tre vite (absentisme, productivit considrs comme des indicateurs).
Il en sera de mme en cas de choix dun indicateur dicile obtenir dans ltat du
systme dinformation de lentreprise (exemple : part de march de lentreprise/
part de march du principal concurrent).
Tableau de bord de rsultat (en )
Sept. N

Sept.
N1

cart

Aot N

Cumul
sept. N

Cumul
sept.
N1

cart

Chire daaires :
30/120
5/25
0/6,3
0/4
4/10
6/20
grave CPJ
grave laitier
bton
Cot de production :
30/120
5/25
0/6,3
0/4
4/10
6/20
grave CPJ
grave laitier
bton
Marge brute totale :
30/120
5/25
0/6,3
0/4
4/10
6/20
grave CPJ
grave laitier
bton
La dynamique de la performance 253

163165_245-256.indd 253

7/10/2014 6:59:28 PM

CHAPITRE

21
Sept. N

Sept.
N1

cart

Aot N

Cumul
sept. N

Cumul
sept.
N1

cart

Cumul
sept. N

Cumul
sept.
N1

cart

Frais administratifs
Frais commerciaux
Frais nanciers
Rsultat dexploitation
Autres produits
Autres charges
Rsultat du mois

Tableau de bord de production


Sept. N

Sept.
N1

cart

Aot N

Tonnage extrait
Calcul brut
Tout venant
Production :
30/120
5/25
0/6,3
0/4
4/10
6/20
grave CPJ
grave laitier
bton
Tonnage en stock :
30/120
5/25
0/6,3
0/4
4/10
6/20
Stock en nombre de jours de
production :
30/120
5/25
0/6,3
0/4
4/10
6/20

254 Le pilotage global

163165_245-256.indd 254

7/10/2014 6:59:28 PM

CHAPITRE

21
Sept. N

Sept.
N1

cart

Aot N

Cumul
sept. N

Cumul
sept.
N1

cart

Indicateurs dutilisation des


moyens :
tonnage extrait/NBH extraction
production/NBH production
NBH production/capacit
production
NBH panne/NBH marche
NBH supplmentaires
NBJ dabsentisme
NBJ darrt pour intempries

Tableau de bord de suivi de lactivit commerciale (en )


Sept. N

Sept.
N1

cart

Aot N

Cumul
sept. N

Cumul
sept.
N1

cart

Nombre de jours de visites


ralises
Nombre de visites ralises
Frquence de visites/jour
Nombre de km/jour de visite
Nombre de clients nouveaux
Nombre de commandes nouvelles
Valeur des commandes nouvelles

Tableau de bord de trsorerie (en )


Sept. N

Sept. N1

cart

Rappel
aot N

Solde net de trsorerie


+ Banque
+ CCP
+ Caisse
En-cours descompte
Dcouvert
Frais nanciers
Rotation des stocks
Matriaux
Marchandises
Matires consommables
Dure crdit clients
Dure crdit fournisseurs
La dynamique de la performance 255

163165_245-256.indd 255

7/10/2014 6:59:28 PM

CHAPITRE

21

3.Exposez succinctement les limites dun tel systme, aussi bien du point de vue
de lanalyse des cots que du contrle de gestion, et prcisez quelles amliorations pourraient lui tre apportes.
Il sagit ici dvaluer la pertinence des outils de gestion proposs.
Les rponses ne sont, bien sr, pas exhaustives.
On peut noter :
au niveau de lanalyse des cots : les limites bien connues dune comptabilit analytique en cot complet :
 calculs lourds complexes,
 critres de rpartition plus ou moins arbitraires,
 cots de revient uctuant avec lactivit.
Une amlioration possible serait ladoption de la mthode de limputation rationnelle des charges xes permettant davoir des cots de revient plus rguliers et
plus aisment comparables ;
au niveau du contrle de gestion : linexistence dobjectifs ou de normes permettant un vritable contrle de gestion. Une amlioration possible serait ltablissement de cots standard et de normes de productivit inexistantes jusqu prsent
puis la mise en place dune gestion budgtaire.

256 Le pilotage global

163165_245-256.indd 256

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CHAPITRE

22
La gestion
par centres

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Sofradel

p.489

Principes de la DPO
Le directeur fait appel un cabinet de conseil en organisation dont vous faites
partie et vous demande de lui proposer une rorganisation de son entreprise
permettant de rsoudre les dicults prcdentes, mais aussi de responsabiliser et de motiver le personnel. Il serait particulirement intress par une direction par objectifs (DPO).
Votre proposition devra comprendre :

1.la prsentation des principes de base de la DPO :


Dtermination des objectifs gnraux
La direction gnrale xe les objectifs gnraux quelle entend atteindre au cours
dune priode dtermine : taux de croissance, taux de prot, etc. Ils constituent
le fondement du plan stratgique et des plans tactiques de lentreprise.
Dtermination des objectifs individuels
En descendant la hirarchie, chaque responsable est amen xer ses propres objectifs. Issue dune ngociation avec son suprieur, la dtermination de sa charge de
travail, de ses moyens, de son pouvoir et de ses responsabilits doit permettre
tout responsable de se situer parfaitement dans lentreprise. Les objectifs dnis
tous les niveaux doivent tre harmoniss avec soin.
Action individuelle en vue datteindre les objectifs
Lexprience montre que des objectifs prcis stimulent fortement ceux qui sengagent les raliser.
Contrle des rsultats
Aux dates prvues, la direction demande des comptes aux responsables.
La gestion par centres 257

163165_257-272.indd 257

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CHAPITRE

22
Actions correctives
Si les rsultats obtenus divergent trop fortement des objectifs initiaux, un programme dactions correctives sera lanc soit par lautorit hirarchique, soit par le
responsable lui-mme.
Les points suivants peuvent tre dvelopps :
recherche de motivation :
 concilier la ncessit de rentabilit de lentreprise et le besoin dpanouissement du personnel,
 possibilit pour chacun de participer la dnition de ses objectifs et ses moyens ;
souci de responsabiliser,
 notion dautocontrle.
xation des objectifs :
 dnir des objectifs et sous-objectifs cohrents, prcis, dats, possibles et se
calquant sur la structure de lentreprise,
 concordance des objectifs de lentreprise et des objectifs individuels.
participation la gestion.

2.le descriptif des conditions de sa mise en place :


La mise en place peut se faire en cinq tapes :
premire tape le diagnostic : il est indispensable de faire prcder la mise en
place dune DPO dun diagnostic sur lentreprise et le personnel qui y travaille.
Cela peut se faire sous la forme dun questionnaire, o chacun est amen dnir
sa place dans lorganisation, ses relations avec les autres (individus et services),
limage quil se fait de lorganisation, la conscience quil a de ses caractristiques
(croissance, potentiel, fonctionnement, etc.) ;
deuxime tape leort dinformation et de dialogue concernant la mise en uvre
de la DPO : ce dialogue permet de la clarier et de ladapter plus encore. Cette
action voudrait susciter un intrt chez le personnel ;
troisime tape ouverture au changement : on runit par petits groupes des
personnes de niveau et de formation dirents, et on travaille avec eux sur des
cas concrets de DPO ;
quatrime tape une mini-DPO : ce sont la phase active et la phase cl qui
doivent permettre de mettre en place une sorte de mini-DPO dans tous les
services ;
cinquime tape la gnralisation de la DPO : cest sur la base de lvaluation des
rsultats obtenus lors de la phase exprimentale et de la critique du fonctionnement de la simulation que seront tablies les modalits de la gnralisation
de la DPO. Linstitutionnalisation du systme constitue la 5e tape du processus.
Mais, point capital, la mthode permet encore ce stade dinterrompre ou dattendre avant de passer une tape ultrieure.

3.une proposition de structure pour cette entreprise :


Lorganisation de la socit Sofradel doit tre modie an de rpondre aux objectifs dun march dont lvolution est trs rapide.
258 Le pilotage global

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CHAPITRE

22
Les principes de cette rorganisation reposent sur une approche commerciale plus
prcise, un contrle budgtaire labor et une dcentralisation des responsabilits
permettant une souplesse plus grande.
Pratiquement, lentreprise pourra tre dcoupe en centres de prot. On peut
envisager un centre de prot pour chacune des activits (plaques crpes, fours
raclette et grille-pain).

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Dupont Durand

p.489

Prix de cessions internes

1.Prsentez le rsultat dexploitation par centre de prot.


Centre A

Centre B

A+B

4 838 000
(82 000 59)

7 210 000
(41 200 175)

7 210 000

Charges
Matires premires
Autres charges directes
Charges de centre
Produits intermdiaires

1 950 000
1 500 000
1 470 000

850 000
650 008
739 740
4 838 000

2 800 000
2 150 008
2 209 740

Total des charges

4 920 000

7 077 748

7 159 748

Rsultat

82 000

132 252

50 252

Chire daaires

2.Quels sont les avantages de la mthode des prix de cessions internes ?


Cette mthode permet de transmettre la pression du march des centres qui
en seraient, par nature, loigns. On constate, par exemple ici, que le centre A a
peut-tre atteint ses objectifs de production mais, en ce qui concerne les cots, il
ne peut pas atteindre le niveau des concurrents. Le centre B, au contraire, semble
plus comptitif.
Dans la mesure o lon a exclu des calculs les charges dont les responsables nont
pas la matrise (charges nancires ou dadministration gnrale, par exemple), ces
mthodes permettent de porter un jugement pertinent sur laction des gestionnaires et des responsables.

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit IICI

p.490

Prix de cessions internes


I. Diagnostic de la gestion de Bcon-les-Bruyres

1.Calculez, en utilisant lannexe, le cot de revient unitaire et le rsultat unitaire de chaque type dordinateur, suivant quil est vendu ltablissement de
Lyon ou des clients externes.
La gestion par centres 259

163165_257-272.indd 259

7/10/2014 6:58:59 PM

CHAPITRE

22

2.Calculez le rsultat global de lusine de Bcon-les-Bruyres.


Ventes lusine de Lyon
SX.25

DX.33

DX2.50

Ventes externes
DX2.66

SX.25

DX.33

DX2.50

DX2.66

Cartes mres

110,00

159,50

189,00

212,50

110,00

159,50

189,00

212,50

Disques durs

62,50

62,50

115,00

115,00

62,50

62,50

115,00

115,00

Lecteurs/graveurs DVD

11,50

11,50

11,50

11,50

11,50

11,50

11,50

11,50

crans

90,00

90,00

140,00

267,00

90,00

90,00

140,00

267,00

70,00

70,00

70,00

70,00

Windows
Clavier

29,00

29,00

29,00

29,00

29,00

29,00

29,00

29,00

Souris

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

15,00

Divers composants

41,00

91,00

143,50

278,50

41,00

91,00

143,50

278,50

MOD (1)

25,31

25,31

35,43

35,43

27,84

27,84

37,96

37,96

Autres charges (2)

51,11

68,15

110,74

141,97

51,11

68,15

110,74

141,97

435,42

551,96

789,17

1 105,91

507,95

624,49

861,70

1 178,44

1,03

1,05

1,05

1,05

448,00

580,00

829,00

1 161,00

513,00

652,00

1 010,00

1 250,00

12,58

28,04

39,83

55,09

5,05

27,51

148,30

71,56

Nombre de micros
cds (3)

15 470

21 250

4 845

2 550

8 200

3 500

2 000

500

Rsultat global (en k)

194,62

595,93

192,97

140,49

41,41

96,29

296,59

35,78

Cot de revient
unitaire
Coecient
multiplicateur
Prix de vente
Rsultat unitaire

Rsultat des cessions Lyon :

1 124 k (71 %)

Rsultat des ventes externes :

470 k (29 %)

Rsultat global :
1 594 k
(1) MOD (techniciens et cadres) :
Les charges sociales reprsentent 55 % des salaires (cf. charges de la priode
fourni en annexe).
Montant rpartir : (1 156,25 + 19,38) 1,55 = 1 822,22 k
Temps de montage :
Usine de Lyon

Ventes externes

Total

SX.25

50/60 18 200 = 15 167

55/60 8 200 = 7 517

22 684

DX.33

50/60 25 000 = 20 833

55/60 3 500 = 3 208

24 041

DX2.50

70/60 5 700 = 6 650

75/60 2 000 = 2 500

9 150

DX2.66

70/60 3 000 = 3 500

75/60 500 = 625

4 125

46 150 heures

13 850 heures

60 000 heures

Total
260 Le pilotage global

163165_257-272.indd 260

7/10/2014 6:58:59 PM

CHAPITRE

22
Montant imput par heure : 1 822 220/60 000 = 30,37 , soit :
X.25 : 50/60 30,37 = 25,31 et 55/60 30,37 = 27,84 ;
DX.33 : 50/60 30,37 = 25,31 et 55/60 30,37 = 27,84 ;
DX2.50 : 70/60 30,37 = 35,43 et 75/60 30,37 = 37,96 ;
DX2.66 : 70/60 30,37 = 35,43 et 75/60 30,37 = 37,96 .
(2) Autres charges :
Personnel : (1,55 + 20 + 11,25) 1,55 =
Autres :

50,84 k
4 590,31 k

Total rpartir :

4 641,15 k

quivalence de production : (26 400 1,8) + + (3 500 5) = 163 450 units


Montant imput par unit : 4 641 150/163 450 = 28,39 , soit :
SX.25 : 28,395 1,8 = 51,11 ;
DX.33 : 28,395 2,4 = 68,15 ;
DX2.50 : 28,395 3,9 = 110,74 ;
DX2.66 : 28,395 5 = 141,97 .
(3) Nombre de micros cds : 85 % de la production ont t cds destination de
lusine de Lyon.

3.Commentez brivement.
Le bon rsultat de lusine de Bcon-les-Bruyres tient un mode de xation du prix
de transfert qui lui est extrmement favorable puisquelle est assure de raliser
une marge sur les cessions Lyon (dautant plus leve que ses cots sont levs !).
Le rsultat plus modeste sur les ventes externes est bien plus rvlateur de la performance de cet tablissement. On peut aussi sinquiter et stonner du stockage
impos par Lyon (15 % des commandes annules aprs fabrication).
II Gestion des conits entre usines

1.Explicitez toutes les critiques mises par M. Moreau relatives au prix de


transfert.
Le prix de transfert est trop lev : le prix est infrieur au prix du march. Mais lusine
de Bcon-les-Bruyres ne prend pas en charge le cot de la garantie, les charges de
publicit Qui xe les taux de marge ?
Le prix de transfert nest pas pertinent : le raisonnement en cot rel interdit une
apprciation rationnelle de la performance dun centre. Le cot rel transfre
lecience ou linecience du centre vendeur vers celui qui reoit la prestation (la
politique de qualit de Bcon-les-Bruyres, choix de mauvais composants , se
rpercute automatiquement sur Lyon).
Le prix de transfert est instable : dune part, le cot complet, calcul tous les mois
Bcon-les-Bruyres, est un cot qui varie selon le niveau de production (rpartition
des frais xes gnraux). Dautre part, le cot complet rel ne sera connu quen n
de mois, ce qui cre une incertitude pour Lyon.
La gestion par centres 261

163165_257-272.indd 261

7/10/2014 6:59:00 PM

CHAPITRE

22

2.Que pensez-vous dune valorisation au cot complet standard ?


Thoriquement, le cot standard permet une localisation des performances de
Bcon-les-Bruyres et de Lyon. Toutefois, deux limites apparaissent :
quelle est la priodicit de rvision des prix de cession ? En cas de longue priodicit, les gains de productivit raliss par Bcon-les-Bruyres lui seront acquis
(cot rel, cot standard). Si les prix de cession sont lobjet de rajustements permanents, Lyon bnciera immdiatement, tort, des eorts de productivit,
de la meilleure qualit, etc. ;
la couverture des frais xes du centre amont dpend du volume de services eectivement achet par le centre aval. Si Lyon nachte pas les quantits prvues, le
cot unitaire rel de Bcon-les-Bruyres augmente et, par consquent, sa performance sera qualie de mdiocre sans quil en soit vritablement responsable.

mnes

A P P L I C AT I O N

p.494

] Socit Toutenfer

Centres de responsabilit, prix de cessions internes et optimisation du rsultat

1.Dfinissez et caractrisez assez prcisment les notions de centre de


responsabilit et de centre de prot .
Le principe de base est le suivant : mesurer les performances dun collaborateur
implique de connatre prcisment de quoi il est responsable. Pour cela, il est ncessaire de dcouper lentreprise en centres de responsabilit, clairement identis,
pour lesquels chaque responsable dispose dune certaine indpendance lgard du
choix des objectifs atteindre et des moyens mettre en uvre.
Un centre de responsabilit est une entit organisationnelle de gestion qui dispose
dune capacit de ngociation sur les objectifs et dune dlgation dautorit sur les
moyens (humains, matriels, nanciers, etc.). Un centre de responsabilit peut tre
constitu par un atelier, un secteur datelier, mais aussi par une usine entire.
Un centre de responsabilit doit correspondre une homognit technique ; il doit
tre plac sous lautorit dun responsable unique ; il faut pouvoir mesurer lactivit
du centre, les charges quil engage et ventuellement les produits quil engendre ;
il faut quil corresponde une dnition claire.
Un centre de prot est un centre de responsabilit pour lequel lobjectif est de gnrer un certain prot. Le plan comptable 1982 dnit les centres de prot comme
des centres pour lesquels il est possible de dresser un compte dexploitation lmentaire.

2.Prsentez, de faon aussi complte que possible, la notion de cessions


internes , en indiquant notamment les direntes valuations envisageables
et leur critique.
a. Dnition
Les cessions internes sont des cessions de produits intermdiaires, de produits
nis, de prestations de services, dimmobilisations entre deux ou plusieurs tablissements distincts dune mme entreprise, entre deux ou plusieurs services dun
mme tablissement.
262 Le pilotage global

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CHAPITRE

22
Le prix de cession interne ne modie pas le rsultat global de lentreprise car il sagit
seulement du prix quun centre vendeur facture ctivement un centre acheteur,
ces deux centres appartenant la mme entreprise.
Son intrt est de transformer un centre de cots qui na pas de recettes en un centre de prot qui peut comparer des ventes, mme ctives, des charges.
b. Mthodes dvaluation des prix de cessions internes
Dune faon gnrale, il ne faut pas oublier quil faut dterminer un prix permettant de concilier la fois un optimum individuel (la maximisation de la performance du centre) et un optimum collectif (la maximisation de la performance de
lentreprise). On a coutume de distinguer deux approches : par rfrence aux cots
et par rfrence au prix du march :
par rfrence aux cots :
 cots complets rels : cette mthode ne permet pas de juger de lecacit dun
centre : en eet, le centre qui cde sa production au cot complet aura automatiquement un compte de rsultat quilibr,
 cots complets standard : bien sr, le centre producteur gardera pour lui les
gains rsultant dune amlioration de la productivit, mais le centre fournisseur voit sa performance inuence par le niveau dactivit du centre client :
problme dabsorption des frais xes,
 cots standard variables : cette mthode limine linconvnient cit ci-dessus,
mais les charges de structure restent alors, en totalit, la charge du centre
fournisseur,
 cots standard variables + forfait : cette mthode vise liminer les inconvnients des direntes mthodes prcdentes. Elle entrane les consquences suivantes : lunit cliente est incite acheter au moins le volume prvu ; les charges
variables du centre client concident avec celles de lentreprise et du centre fournisseur, ce qui va dans le sens de la convergence des objectifs,
 cots marginaux : solution issue de la thorie conomique, peu applique du
fait de la dicult de calculer le cot marginal.
par rfrence aux prix du march :
 prix du march courant : cette solution suppose lexistence dun march able
et transparent, ce qui est souvent loin dtre le cas en pratique,
 prix du march minor (des frais de distribution) : cest une technique courante
lorsque le centre acheteur est un dpartement commercial et que le centre cdant
est une unit de fabrication qui distribue ses produits par lintermdiaire du
dpartement commercial,
 prix de cession ngoci : il peut tre fortement inuenc par les rapports de
force existant entre les centres concerns,
 politique du double prix : cette mthode permet de concilier les avantages
et inconvnients des mthodes bases sur les cots et de celles bases sur les
prix du march ; elle consiste laisser chaque centre libre doptimiser son rsultat en xant les prix de cessions internes (PCI) de la faon la plus avantageuse
pour lui, mais tout en optimisant le rsultat global de lentreprise. Cela suppose
quil y ait obligation de se fournir lintrieur de lentreprise.
La gestion par centres 263

163165_257-272.indd 263

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CHAPITRE

22
Il y aura deux prix :
pour le centre cdant : le prix du march ou le cot complet standard, suivant
celui des deux qui est le plus lev ;
pour le centre acheteur : le prix du march ou le cot complet standard, suivant
celui des deux qui est le plus bas.
Lcart entre le prix vers et le prix reu correspond au cot pay par lentreprise
au titre de la politique de groupe du fait quelle oblige les centres concerns travailler entre eux plutt que de sadresser lextrieur.

3. partir des informations 1, 2 et 3 de lannexe, en supposant que le centre A


atteigne sa capacit maximale en vendant le complment au centre B :
a. Lentreprise a-t-elle intrt fabriquer le produit X ?
Stratgie actuelle (stratgie 1) : production par le centre A et vente sur le
march extrieur de 900 produits type A 105
Rsultat centre A :
Ventes : 900 600 =
540 000
Cot variable : 900 260 =
Cot xe : 1 200 120 =

234 000
144 000

Cot total :

378 000

Rsultat centre A :
162 000
Rsultat centre B :
0
Rsultat global :
162 000
Production du produit X (stratgie 2) : le centre A fabrique et vend 900 produits type A 105 lextrieur et 300 produits au centre B (PCI = prix du
march).
Rsultat centre A :
Ventes : 1 200 600 =
720 000
Cot variable : 1 200 260 =
Cot xe : 1 200 120 =

312 000
144 000

Cot total :
Rsultat centre A :
Rsultat centre B :
Ventes X : 300 1 000 =

456 000
264 000

Pices A 105 : 300 600 =


Cot variable : 300 300 =
Cot xe : 300 200 =

180 000
90 000
60 000

Cot total :

330 000

Rsultat centre B :
Rsultat global :

30 000
234 000

300 000

264 Le pilotage global

163165_257-272.indd 264

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CHAPITRE

22
Le rsultat global de cette stratgie peut tre dtermin directement de la faon
suivante :
Ventes : (900 600) + (300 1 000) = 840 000
Cot centre A : 1 200 380 =
456 000
Cot centre B : 300 500 =
150 000
Rsultat global :
234 000
Le rsultat procur par la stratgie 2 est suprieur pour lentreprise celui de la
stratgie 1 pour 72 000 ; la stratgie 2, si elle est retenue, est avantageuse pour
lentreprise.
Mais le choix de cette stratgie 2 va entraner un conit entre les centres A et
B puisque le centre B aura une perte de 30 000 .

b. Le prix de cession interne retenu permet-il doptimiser le rsultat global de


lentreprise ?
Le PCI retenu (gal au prix du march, de 600 ici) ne parat pas satisfaisant car il
sera source de conit entre les deux centres de prot A et B , puisque le centre
B aura une perte de 30 000 . Ds lors, la stratgie 2 ne pourra tre retenue et
le rsultat global de lentreprise ne sera pas optimis.

4.Dterminez les limites du prix de cession interne qui feront quil sera acceptable la fois par A et par B , en prsentant des marges de manuvre
possibles.
Le centre A acceptera de vendre le produit de type A 105 si le PCI dcid
couvre au moins son cot de production, cest--dire : 380 sur une base de 1 200
produits mais 420 sur une base de 900 (cot variable unitaire : 260 + cot xe
unitaire : 144 000/900 = 160).
Un PCI limit au cot variable ne serait pas accept par le centre A car ce dernier
souhaite faire couvrir tout ou partie de ses charges xes par le centre B .
Le centre B nacceptera de fabriquer le produit X que sil ne diminue pas son
rsultat global, donc si le rsultat marginal de lopration est nul (prix de vente X
cot spcique de X = 1 000 500 = 500 sur une base de 300 produits X vendus).
Bien sr, si la vente de X est infrieure 300, le cot spcique augmente et donc
le PCI maximum acceptable par B diminuera.
Le PCI doit tre compris entre 380 et 500 .
Le PCI de 380 sera acceptable par A sur une base de 1 200 produits A 105 ;
il doit tre de 420 sur une base de 900 (cas actuel).
Le PCI de 500 est acceptable par B sur une base de 300 units X.
Le PCI de 420 peut permettre dviter les conits entre A et B .

5.En considrant linformation 4 de lannexe, quel rsultat le centre A et


lentreprise peuvent-ils esprer en ne sintressant quau march extrieur ?
Stratgie 3 : le centre A ne vend qu lextrieur mais 1 060 pices A 105
595 .
La gestion par centres 265

163165_257-272.indd 265

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CHAPITRE

22
Rsultat centre A :
Ventes : 1 060 595 =

630 700

Cot variable : 1 060 260 =


Cot xe : 1 200 120 =

275 600
144 000

Cot total :

419 600

Rsultat centre A :
Rsultat centre B :
Rsultat global :

211 100
0
211 100

Le rsultat du centre A ainsi que celui de lentreprise sont moins bons que ceux
obtenus avec la stratgie 2.

6.Quel prix de cession interne permettrait la fois au centre A de dgager,


dans lhypothse dune vente de 300 units au centre B , un rsultat gal celui
dgag dans lhypothse dune vente de 1 060 units sur le march extrieur, et
lentreprise Toutenfer de raliser le rsultat optimal trouv la question 3 ?
Le PCI (x) doit tre tel que le centre A accepte de vendre 300 pices A 105 au
centre B tout en dgageant un rsultat au moins gal celui quil obtient avec
la stratgie 3 :
Rsultat centre A : (900 600) + 300x (1 200 380) > 211 100
x . = 423,67
Par exemple, un PCI de 450 produirait les rsultats suivants :
Rsultat centre A :
Ventes au centre B : 300 450 = 135 000
Ventes externes : 900 600 =
540 000
Chire daaires centre A :
Cot total : 1 200 380 =

675 000
456 000

Rsultat centre A :
Rsultat centre B :
Ventes X : 300 1 000 =

219 000

Pices A 105 : 300 450 =


Cot variable : 300 300 =
Cot xe : 300 200 =

135 000
90 000
60 000

Cot total :

285 000

Rsultat centre B :
Rsultat global :

+ 15 000
234 000

300 000

On retrouve le rsultat de la stratgie 2 (optimal pour lentreprise), mais sans source


de conit entre les deux centres (le centre A amliore son rsultat et le centre
B dgage un rsultat positif).
266 Le pilotage global

163165_257-272.indd 266

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CHAPITRE

22

mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Merial

p.495

cart sur rsultat, cart sur marge et cart sur cot de production
I Analyse de lcart sur rsultat

1.En fournissant toutes justications utiles :


a. Calculez, laide des annexes 1 et 2, le montant de lcart sur rsultat. Pour
cela :
prsentez un tableau de calcul des rsultats prvisionnels, par ligne de produits et pour la socit ;
prsentez un tableau de calcul des rsultats constats ;
calculez lcart sur rsultat pour chaque ligne de produits et pour la socit.
Rsultats prvisionnels
Cots prvisionnels des units duvre : cot variable unitaire + cot xe unitaire
Le cot xe unitaire est gal au cot xe trimestriel rapport lactivit normale
du centre. Par exemple, pour le centre Montage , lactivit normale est gale :
(0,05 15 000) + (0,01 25 000) = 750 + 250 UO.
192 000/4
= 60 par heure-machine
Montage : 12 +
750 + 250
817 000/4
= 52 par heure de main-duvre directe
2 250 + 2 500
972 800/4
Contrles techniques : 16 +
= 80 par heure-machine
1 800 + 2 000
405 375
Distribution : 9 +
= 20,50 par centaine deuros de cot de pro3 525 000/100
duction

Cblage : 9 +

Recherche :
Direlec :

511 125
= 14,50 par centaine deuros de cot de production
3 525 000/100

352 500
= 10 par centaine deuros de cot de production
3 525 000/100

X
Y
Z
MOD Montage
MOD Cblage
MOD Contrles
techniques

Ligne ER1 (15 000)

Ligne ER2 (25 000)

Quantit

Cot
unitaire

Cot
unitaire

30 000

14,00

420 000

30 000

24,00

720 000

1 250
2 250

18,00
20,00

1 500

21,00

Montant Quantit

Montant

Total

75 000
25 000

14,00
20,00

1 050 000 1 470 000


500 000
500 000
720 000

22 500
45 000

1 250
2 500

18,00
20,00

22 500
50 000

45 000
95 000

31 500

2 500

21,00

52 500

84 000

La gestion par centres 267

163165_257-272.indd 267

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CHAPITRE

22
Ligne ER1 (15 000)

Ligne ER2 (25 000)

Cot
unitaire

Cot
unitaire

Quantit

Montant Quantit

Montage
Cblage
Contrle technique

750
2 250
1 800

60,00
52,00
80,00

45 000
117 000
144 000

250
2 500
2 000

60,00
52,00
80,00

Cot de production

15 000

103,00

1 545 000

25 000

79,20

Distribution
Recherche
Direlec

15 450
15 450
15 450

20,50
14,50
10,00

316 725
224 025
154 500

19 800
19 800
19 800

20,50
14,50
10,00

Cot hors
production

15 000
130 000
160 000

Total
60 000
247 000
304 000

1 980 000 3 525 000


405 900
287 100
198 000

695 250

Cot de revient
Chire daaires
Rsultats
prvisionnels

Montant

722 625
511 125
352 500

891 000 1 586 250

15 000
15 000

149,35
160,00

2 240 250
2 400 000

25 000
25 000

114,84
120,00

15 000

10,65

159 750

25 000

5,16

2 871 000 5 111 250


3 000 000 5 400 000
129 000

288 750

Rsultats constats
Ligne ER1 (15 000)

Ligne ER2 (25 000)


Total

Quantit

Cot
unitaire

Montant

71 000
24 000

14,40
20,60

1 022 400,00
494 400,00

1 483 200,00
494 400,00
774 360,00

24 534,40
51 250,00

1 140
2 480

18,04
20,50

20 565,60
50 840,00

45 100,00
102 090,00

20,90

33 440,00

2 400

20,90

50 160,00

83 600,00

810
2 500
1 920

61,50
53,50
82,50

49 815,00
133 750,00
158 400,00

250
2 480
1 900

61,50
53,50
82,50

15 375,00
132 680,00
156 750,00

65 190,00
266 430,00
315 150,00

Cot de production

15 900

106,06

1 686 349,40

23 100

84,12

1 943 170,60

3 629 520,00

Distribution
Recherche
Direlec

16 863
16 863
16 863

20,66
15,15
10,47

348 465,00
255 541,00
176 556,00

19 432
19 432
19 432

20,66
15,15
10,47

401 535,00
294 459,00
203 444,00

750 000,00
550 000,00
380 000,00

Cot hors
production

16 863

46,29

780 562,00

19 432

46,29

899 438,00

1 680 000,00

Cot de revient
Chire daaires
Rsultats constats

15 900
15 900
15 900

155,15
158,80
3,65

2 466 912,00
2 524 920,00
58 008,00

23 100
23 100
23 100

123,06
119,00
4,06

2 842 608,00
2 748 900,00
93 708,00

5 309 520,00
5 273 820,00
35 700,00

Quantit

Cot
unitaire

32 000

14,40

460 800,00

32 400

23,90

774 360,00

MOD Montage
MOD Cblage
MOD Contrles
techniques

1 360
2 500

18,04
20,50

1 600

Montage
Cblage
Contrle technique

X
Y
Z

Montant

268 Le pilotage global

163165_257-272.indd 268

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CHAPITRE

22
cart sur rsultat
Rsultat rel
ER1

Rsultat prvu

cart

159 750

101 742 (dfavorable)

58 008

ER2

93 708

129 000

222 708 (dfavorable)

Total

35 700

288 750

324 450 (dfavorable)

b. Calculez galement les montants de chacune des trois composantes de lcart sur
rsultat. Pour cela, calculez, pour chaque ligne de produits et pour la socit :
lcart sur marge ;
lcart sur cot hors production ;
lcart sur cot de production.
cart sur marge
Marge unitaire relle = Prix de vente rel Cot de production prtabli
ER1 : 158,80 103,00 = 55,80
ER2 : 119,00 79,20 = 39,80
Marge unitaire prvue = Prix de vente prvu Cot de production prtabli
ER1 : 160,00 103,00 = 57,00
ER2 : 120,00 79,20 = 40,80
cart sur marge = Marge relle Marge prvue
Marge relle

Marge prvue

cart

ER1

15 900 55,80 = 887 220

15 000 57 = 855 000

+ 32 220 (favorable)

ER2

23 100 39,80 = 919 380

25 000 40,80 = 1 020 000

100 620 (dfavorable)

1 806 600

1 875 000

68 400 (dfavorable)

Total

cart sur cot hors production


cart sur cot hors production = Cot hors production constat Cot hors production budgt
Cot hors production
constat
ER1
ER2
Total

780 562

Cot hors production


budgt
695 250

899 438

891 000

1 680 000

1 586 250

cart
+ 85 312 (dfavorable)
+ 8 438 (dfavorable)
+ 93 750 (dfavorable)

cart sur cot de production


cart sur cot de production = Cot de production constat Cot de production
prtabli de la production constate
Cot de production
constat

Cot de production prtabli


de la production constate

cart

ER1

1 686 349

15 900 103 = 1 637 700

+ 48 649 (dfavorable)

ER2

1 943 171

23 100 79,20 = 1 829 520

+ 113 651 (dfavorable)

Total

3 629 520

3 467 220

+ 162 300 (dfavorable)


La gestion par centres 269

163165_257-272.indd 269

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CHAPITRE

22

2.Indiquez quels sont vos premiers constats.


Lcart dfavorable sur rsultat provient, raison de 68,64 %, de la ligne ER2
[pourcentage comparer ceux concernant la contribution prvue de cette ligne
au chire daaires (55,56 %) et la marge (54,4 %)].
Lcart sur marge, dfavorable, est d la seule ligne ER2 , qui na pas atteint
lobjectif de vente en volume (il sen faut de 7,6 %) malgr un prix de vente infrieur la prvision.
Compte tenu de son mode de calcul, lcart sur cot hors production est :
logiquement dfavorable pour ER1, les prvisions de volume ayant t
dpasses ;
mais inquitant pour ER2, le cot hors production unitaire constat (38,94 )
tant trs largement suprieur aux prvisions (35,64 ).
Lcart sur cot de production, globalement dfavorable, tmoigne, pour les deux
lignes de produits (mais surtout pour ER2), de lgers drapages des cots unitaires
et de dpassement des volumes consomms.
On peut stonner enn que lcart sur cot hors production soit de la responsabilit exclusive des services commerciaux, alors que 54,4 % des frais prvus hors
production nont pas de lien direct avec lactivit commerciale (recherche et dveloppement, services facturs par Direlec).

3.Dcomposez lcart sur marge en :


a. un cart sur marge unitaire :
Les marges unitaires relles et prvues tant toutes deux calcules par rapport
au cot de production prtabli, lcart sur marge unitaire est identique lcart
sur prix de vente.
cart sur marge unitaire
= (Prix de vente rel Prix de vente prvu) Ventes relles
ER1 : (158,80 160,00) 15 900 = 19 080 (dfavorable)
ER2 : (119,00 120,00) 23 100 = 23 100 (dfavorable)
Total :

42 180 (dfavorable)

b. un cart sur volume :


Il reprsente la fraction de lcart sur marge due la dirence entre le volume
global des ventes constates et des ventes prvues valorise la marge unitaire
moyenne prvue.
Marge unitaire moyenne prvue
Marge totale prvue
= (15 000 57) + (25 000 40,80 = 46,87
=
Ventes totales prvues
15 000 + 25 000
cart sur volume = [(15 900 + 23 100) (15 000 + 25 000)] 46,875 = 46 875
(dfavorable)

c. un cart de composition des ventes (ou cart de mix ) :


1er mode de calcul :
 (Marge unitaire moyenne prvisionnelle des ventes relles Marge unitaire
moyenne prvue) Ventes totales relles
270 Le pilotage global

163165_257-272.indd 270

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CHAPITRE

22


Marge unitaire moyenne prvisionnelle des ventes relles


Marge prvisionnelle des ventes relles (15 900 57) + (23 100 40,80
=
15 900 + 23 100
Ventes totales relles
= 47,40
=

cart de composition = (47,4046 46,875) 39 000 = + 20 655 (favorable)

2e mode de calcul : il sut de calculer, pour chaque ligne de production, la diffrence entre les ventes relles et les ventes relles selon la composition prvue
valorise la marge unitaire prvue :
Ventes relles

Ventes relles
selon la composition prvue

Marge unitaire
prvue

ER1

15 900

39 000

15 000
= 14 625
40 000

57

ER2

23 100

39 000

25 000
= 24 375
40 000

40,80

Total

39 000

39 000

cart
+ 72 675 (favorable)
52 020 (dfavorable)
+ 20 655 (favorable)

Remarque : lanalyse a t mene en supposant les quantits de produits talon


additionnables.

4.Compltez le commentaire fait la question 2.


Tel quil est calcul, lcart sur marge (sur cot de production prtabli) relve bien
essentiellement de responsabilits commerciales. Il est ici dfavorable :
pour une ligne de produits sur deux (ER2), qui na atteint aucun de ses objectifs
(prix et volume) ;
pour deux composantes sur trois (cart sur marge unitaire en ralit cart sur
prix de vente unitaire et cart sur volume, malgr ER1).
Seul lcart de mix, bnciant du poids accru de ER1 dans la composition des ventes, est favorable.
II carts sur cots

1.Portez une apprciation critique sur les principes dcrits en annexe 4.


Labsence de toute analyse sur cot hors production est trs regrettable car :
les charges correspondantes ont un poids considrable dans le cot de revient
(31,03 % en montant prvisionnel, soit 45 % du cot de production) ;
seules certaines de ces charges (cf. question I-2) devraient tre de la responsabilit des services commerciaux, les autres ayant au surplus un caractre quelque
peu discrtionnaire.
Lanalyse de lcart sur cot de production est mene de faon trs classique :
par ligne, pour chacune des charges directes ;
toutes lignes confondues, pour les frais de centre.
La gestion par centres 271

163165_257-272.indd 271

7/10/2014 6:59:01 PM

CHAPITRE

22

2.Calculez et dcomposez en carts lmentaires :


a. lcart sur sous-ensembles Y :
cart global = Cot constat Cot prtabli de la production constate
cart global = 494 400 (23 100 20) = + 32 400 (dfavorable)
cart sur quantit = (Quantit relle Quantit prtablie de la production constate)
Cot unitaire prtabli = (24 000 23 100) 20 = + 18 000 (dfavorable)
cart sur cot = (Cot unitaire rel Cot unitaire prtabli) Quantits relles
= (20,60 20,00) 24 000 = + 14 400 (dfavorable)

b. lcart sur frais de main-duvre directe Contrles techniques pour ER1 :


6
21) = + 50 (dfavorable)
60
cart sur temps = (1 600 1 590) 21 = + 210 (dfavorable)
cart sur taux horaire = (20,90 21,00) 1 600 = 160 (favorable)
cart global = 33 440 (15 900

c. lcart sur frais du centre danalyse Contrles techniques :


cart global = 315 150 [(15 900 0,12) + (23 100 0,08)] 80 = + 14 670
(dfavorable)
972 800
= 16x + 243 200
Cot budgt : 16x +
4
Cot prtabli : 80x
cart sur budget = Cot constat Cot budgt de lactivit constate
= 315 150 [(16 3 820) + 243 200] = + 10 830 (dfavorable)
cart sur activit = Cot budgt de lactivit constate Cot prtabli de lactivit constate = 304 320 (80 3 820) = 1 280 (favorable)
cart sur rendement = Cot prtabli de lactivit constate Cot prtabli de la
production constate = 305 600 300 480 = + 5 120 (dfavorable)

272 Le pilotage global

163165_257-272.indd 272

7/10/2014 6:59:01 PM

CHAPITRE

23
La gestion
de projet

mnes

A P P L I C AT I O N

] Entreprise Bontemps

p.512

Ordonnancement

1.Dterminez les tches immdiatement antrieures chaque tche.


Tches

Tches antrieures
(1)

Ayant elles-mmes Ayant elles-mmes Ayant elles-mmes


pour antrieures (2) pour antrieures (3) pour antrieures (4)

J, E

E, O

F, D

D, O

A, C, D

E, O

H, A, C, E, K, D, F

A, C, D, E, O, F

E, O, D

F, D

D, O

En barrant dans la colonne 1 les tches qui se trouvent sur une mme ligne dans
les colonnes 2, 3 ou 4, ne subsistent que les tches immdiatement antrieures,
soit :
La gestion de projet 273

163165_273-286.indd 273

7/10/2014 6:58:44 PM

CHAPITRE

23
Tches

Tches immdiatement antrieures

A, C, D

H, K

2.Tracez le graphe du projet par la mthode des potentiels et dterminez le ou


les chemins critiques en indiquant sur le graphe les dates au plus tt et les dates
au plus tard. Les services commerciaux aimeraient connatre en quel temps minimal le lancement sera ralis.
Figure 23.1 Solution Mthode des potentiels

8 10
20 22
j12

20 22

8 10
0

a4

e8

26 28

12 14

14 14
h6

8 10
0

b6

20 20

12 14

16 18

c12

k2

i8

18 20
20 20
28 28
f2

g10

14 16

16 18

Fin
28 28

14 14

16 18

26 28

28 28

d14
0 0

0 0
dbut
tche

tche

au
plus
tt

au
plus
tard

plus
tt

plus
tard

SS

chemin critique

274 Le pilotage global

163165_273-286.indd 274

7/10/2014 6:58:45 PM

CHAPITRE

23

3.Dressez un tableau des marges de ottement (marges totales) et des marges


libres.
Fin des tches
Au plus tt

Au plus tard

Marges
de ottement

14

14

Chemin critique

20

20

Chemin critique

28

28

12

14

Dbut au plus
tt des tches

Marges libres

Chemin critique
14

10

12

14

14

20

22

20

16

18

16

26

28

28

26

28

28

18

20

20

mnesmnes

A P P L I C AT I O N

] Socit CRS

p.512

Ordonnancement

1.Pour le lancement de son nouveau modle de machine, type PCRS 80 , la


direction envisage lorganisation des oprations selon le tableau de lannexe 1.
Tracez le rseau PERT qui en dcoule.
Figure 23.3 Rseau PERT

t 10
g 95
e7

f 25
c6

h 51
i 28

a3
b1

s 40

m 50

u 10

w 65
k 45

v 30

n7

l 14

j 15

o 35

x7
r 10

d 14

q 15
p 25

2.Calculez le chemin critique associ ce rseau.


Le chemin critique conditionne la dure totale du projet tel quil est reprsent par
le rseau PERT. Le chemin critique est le chemin le plus long.
Ce chemin est reprsent sur le graphique par un trait plus pais, soit : e, f, g, h, l,
m, s, u, v, w, x.
La dure de ce chemin est obtenue en additionnant les dures successives :
7 (e) + 25 (f) + 95 (g) + 51 (h) + 14 (l) + 50 (m) + 40 (s) + 10 (u) + 30 (v) + 65 (w)
+ 7 (x).
La gestion de projet 275

163165_273-286.indd 275

7/10/2014 6:58:45 PM

CHAPITRE

23
Nous obtenons 394.

3.Les dirigeants de la CRS ont-ils une marge de manuvre dans la conduite


de leur projet ? Si oui, calculez sa dure. Cette marge est-elle vraiment utile ?
Pourquoi ?
La dure totale prvue pour le projet tant de 455 jours ouvrables, les dirigeants
bncient dune marge de manuvre de : 455 394, soit 61 jours. Cette marge
est utile en raison des carts qui risquent dapparatre entre les prvisions et la
ralit.
Remarque : la tche h pourrait dmarrer plus tt ; par exemple, en mme temps
que g. Elle serait alors ralise en parallle avec g et le gain serait de 51 jours (faut-il
rellement que le stage aux tats-Unis soit termin pour passer la commande ?).
La marge de scurit slverait alors : 51 + 61, soit 112 jours.
Cette opration est possible parce que les tches g et h sont en ralit indpendantes (et non successives).

4.Que se passerait-il si lopration k (impression des brochures en Italie) subissait un retard de 21 jours cause de problmes sociaux ?
Si lopration k subit un retard de 21 jours, la dure totale de k slvera : 45 + 21,
soit 66 jours. La n du chemin critique sera : v, k, x au lieu de : v, w, x et la dure
totale du projet sera de 395 jours, soit un jour seulement de plus que prcdemment.

mnes

A P P L I C AT I O N

p.513

] Conserie Andr Schmitt

Ordonnancement

1.Construisez le graphe MPM (mthode des potentiels mtra) et dterminez


les dates au plus tt et les dates au plus tard de dbut des oprations ainsi que
les marges de ottement et les marges libres.
Figure 23.4 Graphe MPM

Niveaux du graphe
Niveaux Oprations
0
A, B, C, D, E
1
F, G
2
H
3
I
4
J
5
L

Nom de la tche (opration)


Dure
Date de dbut au plus tt

Date de dbut au plus tard

276 Le pilotage global

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CHAPITRE

23
Graphe MPM
Niveaux
0

A
0 1
B
0 0

5
4

J
0,75
0,75 L
H 0,75
I
7 7
7,75 7,75
8,50 8,50
9 9

0 2
1
D
0 3 2 F
2
2 6
E
0 3
G
2
2
5
K
0 6
dure totale du projet = 10 mois
chemin critique = BHIJL
dbut
0 0

Fin
10 10

La dure totale du projet est de 10 mois.


Son chemin critique = BHIJL.
Dure en mois

Marge libre

Marge
de ottement

Oprations

Oprations
prcdentes

E, F, G, A, B, C, D

0,75

F, G, H

0,75

H, I

0,5

K
L

J, K

2.Donnez la signication de ces marges pour lopration lectricit .


La marge libre reprsente le retard maximum qui peut tre apport la mise en route
dune tche (opration) pour que lordonnancement au plus tt soit respect.

La gestion de projet 277

163165_273-286.indd 277

7/10/2014 6:58:45 PM

CHAPITRE

23
Date de dbut au plus tt de nimporte quelle opration suivante (F ou G = 2) sous
dduction de la dure de lopration E (2) et de sa date de dbut au plus tt (0)
2 2 0 = 0 aucune marge, aucun retard nest possible.
La marge de ottement reprsente, elle, le retard pouvant se produire entre la date
de dbut au plus tt et la date de dbut au plus tard de lopration sans que cela
modie lordonnancement au plus tard : E = 3 0 = 3.

3.Sera-t-il ncessaire de prvoir, dans les contrats passs avec les fournisseurs,
des indemnits de retard ? Justiez votre rponse.
Il est ncessaire de prvoir des indemnits de retard pour toutes les oprations
critiques (B, H, I, J, L) car chaque allongement de dure de ces oprations augmente
la dure totale du projet (xe actuellement 10 mois).

4.Sachant que le projet doit tre oprationnel le 01/12/N+1, dterminez, pour


chaque opration, la date laquelle elle devra commencer au plus tard.
Il faut tenir compte des dates dengagement, de livraison et de rception. Ces
dernires conditionnent les dcaissements et servent ltablissement du budget
de linvestissement.
Formule de calcul de la date de dbut de lopration :
01/12/N+1 (dure totale du projet date au plus tard de lopration) mois
Donc pour A, par exemple : 01/12/N+1 (10 1) mois = 01/03/N+1
Do :
date dengagement de A : = 01/03/N+1 1 mois = 01/02/N+1 ;
date de livraison de A : 01/03/N+1 + dure de A = 01/09/N+1 ;
date de rception de A = 01/12/N+1 puisque rien de particulier nest signal.
Oprations

Date de dbut

Engagement

Livraison

Rception

01/03

01/02

01/09

01/12

01/02

01/01

01/09

01/12

01/04

01/03

01/09

01/12

01/05

01/04

01/09

01/12

01/05

01/04

01/07

01/07

01/08

01/07

01/09

01/09

01/07

01/06

01/09

01/09

01/09

01/08

23/09

01/12

20/09

20/08

13/09

01/12

15/10

15/09

01/11

01/12

01/08

01/07

01/11

01/12

01/11

01/10

01/12

01/12

278 Le pilotage global

163165_273-286.indd 278

7/10/2014 6:58:46 PM

CHAPITRE

23
mnes

A P P L I C AT I O N

] Socit Mac Leod

p.515

Planning et contrle de lavancement

1.tablissez le planning des travaux (diagramme de Gantt). Dduisez-en la date


prvisionnelle de n des travaux. Utilisez lannexe 1.
Voir la gure 23.5 en page suivante.
Daprs le planning, la date prvisionnelle de n de travaux se situe au milieu de
la 14e semaine.

2.Analysez ltat davancement du projet et dduisez-en la date de n probable


des travaux. Reportez le rsultat de votre analyse en zones Ralisations sur
le diagramme fourni en annexe 1.
Au terme de la 8e semaine dactivit, le retard pris sur le planning est signicatif :
seuls A et B sont termins mais avec 2 semaines de retard par rapport au planning ;
ce retard se rpercute sur les tches suivantes C et D, juste entames alors quelles
auraient d tre termines cette date ;
contrairement aux prvisions du planning, les tches E et F nont pas encore t
abordes.
Daprs les renseignements donns, le rythme de progression des tches C et D
ne devrait pas connatre damliorations par rapport ce qui a pu tre constat
jusque-l.

La gestion de projet 279

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163165_273-286.indd 280

Semaines

Ralisations

Prvisions

Ralisations

Prvisions

Ralisations

Prvisions

Ralisations

Prvisions

Ralisations

Prvisions

Ralisations

Prvisions

Ralisations

Prvisions

Tches

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

CHAPITRE

23
Figure 23.5 Planning des tches

280 Le pilotage global

7/10/2014 6:58:46 PM

CHAPITRE

23
Pour C, il a fallu une semaine pour arriver un taux davancement dun tiers. On
peut donc raisonnablement penser quil faille, ce rythme, encore 2 semaines pour
terminer le travail, soit un total de 3 semaines au lieu des 2,5 prvues.
Pour D, le raisonnement est similaire. Une semaine est encore ncessaire, soit un
total de 2 semaines au lieu de 1,5 prvue.
Pour E, F et G, on garde les dures prvues (les dlais relatifs ces tches devraient
tre tenus).
Daprs ce nouveau planning, la date de n probable des travaux se situe en n de
16e semaine, soit avec un retard de 2,5 semaines.

3.Analysez la consommation de ressources, sur les huit premires semaines


dactivit, en comparant le budget encouru (cot budgt du travail prvu) et le
cot encouru (cot rel du travail eectu). Analysez lcart obtenu en mettant
en vidence les divers facteurs explicatifs (vous utiliserez cet eet la notion de
valeur budgtaire du ralis).
Analyse de la consommation de ressources :
 cot encouru = 50 100 (voir annexe B),
 budget encouru : non disponible ; il faut calculer le cot budgt du travail prvu
au terme de 8 semaines dactivit.
Comparaison entre le cot rel et le cot prvu au bout de 8 semaines
Tches

% rel

% prvu

Dure
relle

Cot
rel
unitaire

Cot
rel

Dure
prvue

Cot
prvu
unitaire

Cot
prvu

100 %

100 %

950

24,00

22 800

750

24

18 000

4 800

100 %

100 %

725

24,00

17 400

490

24

11 760

5 640

cart
total

33,33 %

100 %

250

26,40

6 600

560

24

13 440

6 840

50 %

100 %

125

26,40

3 300

190

24

4 560

1 260

0%

20 % (1)

112

24

2 688

2 688

0%

25 % (1)

112,5

24

2 700

2 700

0%

0%

24

53 148

3 048

Total

50 100

(1) Voir graphique.

Cette comparaison comporte un cart de volume li au non-respect des dlais.


Les taux davancement nont pas t respects pour lensemble des tches.
La consommation au bout de huit semaines de travail, soit 50 100, est infrieure aux
prvisions cette date, soit 53 148, avec un direntiel de 3 048. Mais lavancement
des tches, prvu au planning, na pas t respect. La comparaison nest donc pas
possible. Il faut introduire un nouveau budget : la valeur budgtaire du ralis.
La comparaison entre le cot rel du travail rel et le cot prvu du travail rel est
plus pertinente.
Elle permettra didentier lcart d au non-respect des dlais.
La gestion de projet 281

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CHAPITRE

23
NB : le cot prvu du travail rel est appel valeur budgtaire du ralis .
Compte tenu de lavancement rel (Pc), la comparaison entre le cot rel et le cot
prvu du travail rel au bout de huit semaines est la suivante :
Dure prvue
Cot
adapte
prvu
lavancement rel

Tches

%
rel

%
prvu

100 %

100 %

750

24

18 000 22 800 18 000

4 800

4 800

100 %

100 %

490

24

11 760 17 400 11 760

5 640

5 640

186,67

24

4 480

6 600 13 440

8 960

2 120

1 520

600

3 300

4 560

2 280

1 020

720

300

33,33 % 100 %

CPPc

CC

CPPp

E/dlai E/cot Temps Taux

50 %

100 %

95

24

2 280

0%

20 %

24

2 688

2 688

0%

25 %

24

2 700

2 700

0%

0%

24

36 520 50 100 53 148 16 628 13 580 12 680

900

Total

Rcapitulatif gnral :
E total (CC CPPp) = 3 048
E/Dlai (CPPc CPPp) = 16 628
E/Cot (CC CPPc) = 13 580
E/Taux horaire = 900
E/Heures = 12 680
cart sur dlai = Budget encouru Valeur budgtaire du ralis, soit : 53 148
36 520 = 16 628
Les 16 628 sont des cots non engags car les tches correspondantes nont pas
t eectues.
cart sur cot = Valeur budgtaire du ralis Cot encouru, soit : 36 520 50 100
= 13 580
Ces 13 580 reprsentent le cot supplmentaire par rapport aux prvisions, compte
tenu de lavancement.
Cet cart a deux causes :
une surconsommation dheures lies la ncessit de renforcer lencadrement des
ouvriers et leur faible productivit : 528 heures excdentaires dont 435 heures
de travail ouvrier supplmentaire d la sous-productivit pour A et pour B
plus 50 et 25 heures dencadrants non prvues pour C et D, auxquelles sajoutent 13 heures et 5 heures-ouvrier non prvues. Au total, un cot supplmentaire
de : 528 h 24 = 12 680 deet quantit. Visiblement, la nouvelle organisation
permet de limiter les retards au prix dune surconsommation de ressources, cellesci savrant galement plus coteuses ;
une main-duvre plus chre que prvu :
 taux horaire normal : 24 /h,
 taux horaire moyen constat : 50 100/2 050 = 24,44 /h,

282 Le pilotage global

163165_273-286.indd 282

7/10/2014 6:58:46 PM

CHAPITRE

23
 une dirence unitaire faible mais qui, au total, donne un cart de 49 200.
(24 2 050 h) 50 100 = 900
Ces 900 sont la consquence du recours du personnel plus quali et mieux pay :
(25 h + 50 h) (36 24) = 900 deet prix.

4.Dterminez la consommation budgtaire additionnelle jusqu la n des


travaux (reste faire) ainsi que le budget total restim.
Daprs le texte, le rythme de consommation des ressources, par rapport lavancement physique, constat sur les tches C et D, devrait se maintenir. Par ailleurs,
le taux dencadrement devrait rester constant tant pour ces tches que pour E, F
et G.
Dtermination du reste faire :
pour C : la consommation budgtaire totale devrait stablir : 250 h/33,33 %,
soit 750 h dont 150 h dagents de matrise et techniciens, soit un total de :
(600 h 24) + (150 h 36) = 19 800 et un reste faire de :
19 800 6 600 = 13 200 ;
pour D : la consommation budgtaire totale devrait stablir : 125 h/50 %, soit
250 h dont 50 h dagents de matrise et techniciens, soit un total de :
(200 h 24) + (50 h 36) = 6 600 et un reste faire de :
6 600 3 300 = 3 300 ;
pour E : il faut ajouter 140 h dagents de matrise et techniciens 36 /h aux
560 h douvriers prvues, soit un total de :
(140 h 36) + (560 h 24) = 18 480 (1 h dagent de matrise pour 4 h douvriers,
soit : 560 h/4 = 140 h) ;
pour F : il faut ajouter 112,5 h dagents de matrise et techniciens 36 /h aux
450 h douvriers prvues, soit un total de :
(450 h 24) + (112,5 h 36) = 14 850 (1 h dagent de matrise pour 4 h douvriers,
soit : 450 h/4 = 112,5 h) ;
pour G : il faut ajouter 187,5 h dagents de matrise et techniciens 36 /h aux
750 h douvriers prvues, soit un total de :
(750 h 24) + (187,5 h 36) = 24 750 (1 h dagent de matrise pour 4 h douvriers,
soit : 750 h/4 = 187,5 h).
La consommation budgtaire additionnelle est gale :
13 200 + 3 300 + 18 480 + 14 850 + 24 750 = 74 580.
Le budget total restim et la drive sont les suivants :
Budget total restim = Cot encouru + Reste faire = 50 100 + 74 580
= 124 680
Drive = Budget total restim Budget initial = 124 680 90 000 = 34 680

La gestion de projet 283

163165_273-286.indd 283

7/10/2014 6:58:46 PM

CHAPITRE

23
mnes

A P P L I C AT I O N

] Les ditions Parchemin

p.518

Contrle de cot et davancement dun projet et aspects nanciers


I Cration dun nouveau site de stockage

1.Calculez, lissue des 20 semaines :


le cot prvu des tches programmes sur cette priode ;
le cot rel des tches eectues sur cette priode ;
lcart entre ces deux montants. Cet cart est-il signicatif ?
Cot prvu = cot des tches A, B, C, D, E = 440 000
Cot dpens = 384 000
cart = 56 000
Cet cart est a priori favorable mais toutes les tches prvues nont pas encore t
ralises (D).

2.Calculez le cot prvu des tches eectues aprs 20 semaines de travail. Utilisez
ce rsultat pour dcomposer lcart calcul dans la question prcdente.
Cot prvu du ralis : 60 000 + 180 000 + 32 000 + (25 % 110 000) + 58 000
= 357 500
Cot dpens = 384 000
cart sur cots = 26 500
Cot prvu du ralis = 357 500
cart sur dlai = 82 500
Cot prvu = 440 000

3.En supposant que la tche D sera poursuivie au mme rythme (dure et cots)
que durant ses deux premires semaines de ralisation, indiquez quelle devrait
tre la dure totale du projet et restimez son budget total.
La tche C est termine au bout de 20 semaines.
La dure actualise de la tche D est de 8 semaines et celle des tches F et G est
maintenue.
Dure actualise : 20 + (8 2) + 4 = 30 semaines
Restimation du budget total : 68 000 + 192 000 + 36 000 + 30 000/0,25 + 58 000
+ 83 000 + 120 000 = 677 000

4.Commentez les rsultats prcdents.


Lcart sur cots est dfavorable ; il y a dpassement des cots prvus.
Lcart sur dlai indique une rduction du cot en raison du retard pris dans
lexcution des tches.

284 Le pilotage global

163165_273-286.indd 284

7/10/2014 6:58:47 PM

CHAPITRE

23
II Rnovation de lespace daccueil des enseignants

1.Indiquez, en prenant pour origine (poque 0) le dmarrage de ltude de


larchitecte :
la date de dmarrage de chaque tche ;
la dure du projet.
tapes

Dmarrage

20

22

26

34

35

Dure du projet = 35 + 3 = 38 semaines

2.Prsentez un planning des dcaissements prsents par ordre chronologique.


Indiquez, dans le mme tableau, la dure de nancement propre chaque
dcaissement jusqu la mise en service du local.
Semaine
12

tape
du projet
1 Engagement

Montant dcaiss
4 800

Dure
du nancement

Intrts dcaisss

50

288,00

2 Engagement

32 000

36

1 382,40

1 Solde

19 200

30

691,20

10

4 Engagement

6 400

28

215,04

14

2 Mi-chantier

128 000

24

3 686,40

16

3 Engagement

1 800

22

47,52

16

5 Engagement

20

2 Solde

20

6 Engagement

21 600

18

466,56

22

3 Solde

16 200

16

311,04

25

7 Engagement

16 200

13

252,72

26

4 Solde

25 600

12

368,64

34

5 Solde

62 400

299,52

35

6 Solde

50 400

181,44

38

7 Solde

37 800

Total

15 600

22

411,84

160 000

18

3 456,00

598 000

12 058,32

3.Calculez lconomie de frais nanciers permise par les dblocages progressifs


du prt. Commentez brivement.
1re solution :
 cas de dblocage total : 598 000 6,24 % 50/52 = 35 880,00,
 cas de dblocage progressif = 12 058,32,
 conomie dintrts = 23 821,68.
2e solution : en labsence dun dblocage progressif, tous les montants auraient
t emprunts la date 12 :

La gestion de projet 285

163165_273-286.indd 285

7/10/2014 6:58:47 PM

CHAPITRE

23
Montant

Dure
du nancement

Rduction de dure
du nancement

Frais nanciers
conomiss

4 800

50

0,00

32 000

36

14

537,60

19 200

30

20

460,80

6 400

28

22

168,96

128 000

24

26

3 993,60

1 800 + 15 600

22

28

584,64

160 000 + 21 600

18

32

6 973,44

16 200

16

34

660,44

16 200

13

37

719,28

25 600

12

38

1 167,36

62 400

46

3 444,48

50 400

47

2 842,56

37 800

50

2 268,00

Total

23 821,68

Commentaire : lconomie de frais nanciers nest absolument pas ngligeable.


Elle correspond au cot de ltude darchitecte, soit 4 % du cot total du projet.

286 Le pilotage global

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