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CHAPITRE

1

Le pilotage de la performance

mènes

 

APPLICATION

1

p. 31 ] L’approche systémique

L’approche systémique des organisations

1. Comparez l’approche systémique et l’approche analytique (cartésienne) tra- ditionnelle.

Joël de Rosnay compare ainsi les deux approches dans Le Macroscope, Vers une vision globale.

Approche analytique

Approche systémique

Isole : se concentre sur les éléments.

Relie : se concentre sur les interactions entre les éléments.

Considère la nature des interactions.

Considère les effets des interactions.

S’appuie sur la précision des détails.

S’appuie sur la perception globale.

Modifie une variable à la fois.

Modifie des groupes de variables simultanément.

Indépendance de la durée : les phénomènes considérés sont réversibles.

Intègre la durée et l’irréversibilité.

La validation des faits se réalise par la preuve expérimentale dans le cadre d’une théorie.

La validation des faits se réalise par la comparaison du fonctionnement du modèle avec la réalité.

Modèles précis et détaillés, mais difficilement utilisables dans l’action.

Modèles insuffisamment rigoureux pour servir de base aux connaissances mais utilisables dans la décision et l’action.

Approche efficace lorsque les interactions sont linéaires et faibles.

Approche efficace lorsque les interactions sont non linéaires et fortes.

Conduit à un enseignement par discipline.

Conduit à un enseignement pluridisciplinaire.

Conduit à une action programmée dans son détail.

Conduit à une action par objectifs.

Connaissance des détails, buts mal définis.

Connaissance des buts, détails flous.

Le pilotage de la performance

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CHAPITRE

2. À quelles sciences et/ou à quelles applications l’approche systémique vous

paraît-elle bien adaptée ?

La démarche systémique est particulièrement bien adaptée à la biologie ; cette science a eu, très tôt, besoin de considérer les interactions entre le corps et les organes. Les biologistes furent les précurseurs et les vulgarisateurs de cette démar- che (Von Bertalanffy, de Rosnay, etc.). Cette démarche convient également aux sciences humaines et, surtout, aux sciences sociales (sociologie, économie, gestion, mais aussi histoire, géographie…).

Il n’est pas possible non plus d’évoquer la théorie des systèmes sans parler de la

cybernétique et de toutes ses applications robotiques.

APPLICATION

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p. 31 ] L’information « juste à temps »

Information et organisation

1. Expliquez le titre de l’article.

L’intelligence, au sens étymologique du terme, signifie « lier les choses ». L’article insiste sur ce phénomène : pour prendre de bonnes décisions (des décisions intel- ligentes au sens courant du terme), il faut disposer des informations nécessaires, c’est-à-dire triées et adaptées au problème qu’il faut traiter. Mais il faut aussi et surtout que la « bonne » information arrive au « bon » moment et au « bon » endroit. Comme pour la gestion de la production, il est inutile de stocker des informations

qui ne servent pas et qui coûtent de l’argent ; mais, en revanche, il ne faut pas qu’il

y ait rupture dans la transmission des informations.

2. Qu’implique pour l’entreprise « un système de vigilance » ?

Pour disposer de cette information, il faut la collecter, la filtrer. Il convient de mobi- liser l’ensemble du personnel pour qu’il répertorie, transmette les informations en sa possession. C’est ce processus de collecte par capillarité permanent et en temps réel de l’infor- mation qui constitue un système de vigilance (se tenir prêt car informé de ce qui se passe).

3. Quelles peuvent être les relations entre stratégie et information ?

L’information est à la base de toute décision et, notamment, des grandes orienta- tions de l’entreprise en termes de produits et de marchés qui nécessitent une anti- cipation des évolutions. Dans cette optique, une bonne stratégie est une stratégie qui anticipe des change- ments que le système de vigilance aura permis de détecter.

La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

CHAPITRE

2

L’adaptation du contrôle de gestion

mènes

 

APPLICATION

1

p. 43 ] Société CCMM

Organisation d’une structure

1. Analysez la répartition réelle des tâches et des fonctions et reconstituez l’or- ganigramme réel.

a. L’analyse de l’activité de la CCMM Activité de fabrication Elle peut être décomposée en activités de deux types :

– sous-traitance en chaudronnerie industrielle ;

– fabrication de logements et baraques de chantier pour bâtiment et travaux publics.

Activité de distribution Ventes de matériel de pose de câbles électriques souterrains (en tant que conces- sionnaire d’un fabricant allemand). Cette distinction entre activité exclusive de distribution et autres activités com- portant une partie « fabrication » entraîne de nombreuses conséquences dans l’or- ganisation de CCMM. Nous savons, d’autre part, qu’il existe une usine en province et que les services commerciaux et la direction se trouvent à Paris ; de plus, les précisions apportées nous permettent d’établir les relations suivantes :

Siège social

Direction générale

Direction commerciale

Usine Fabrications (sous-traitance et directe)

Dépôts régionaux

Livraisons

Service après-vente

Le type de structure est mixte :

– départementalisé (services administratifs, services commerciaux) ;

– décentralisé (usine, dépôts) ;

– par produits (à l’intérieur des services commerciaux).

L’adaptation du contrôle de gestion

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CHAPITRE

2
2

Répartition de l’effectif

 
 

Cadres

Non-cadres

Total

 

Direction générale

2

0

2

Secrétariat général

1

2

3

Services administratifs

1

9

10

Services commerciaux

5

10 + 5

20

Direction « Usine »

2

1

3

Administration « Usine »

1

9

10

Atelier « Chaudronnerie »

3

117

120

Atelier « Bâtiments »

3

159

162

Service du personnel « Usine »

0

5

5

Entrepôts

0

15

15

 

Total

18

332

350

b. L’étude des fonctions et l’analyse des tâches Direction générale

 

Elle est bicéphale :

 

le président est tourné vers le futur (produits nouveaux) et vers l’extérieur (« gros » clients et « gros » fournisseurs) ;

le directeur général ne s’occupe que de l’intérieur de l’entreprise. Il faut observer que, compte tenu de sa formation technique, il s’occupe davantage du départe- ment « Chaudronnerie », particulièrement pour ce qui concerne les méthodes de fabrication et l’équipement de l’atelier. Le choix du partage des responsabilités entre le président et le directeur général (l’intérieur pour le directeur général, l’extérieur et le futur pour le président) impli- que des définitions de fonctions précises. Directeurs

– Le secrétaire général : sa fonction couvre les domaines juridique, contentieux, assurances, soit l’ensemble des relations « administrations ».

– Le chef comptable est chargé de la comptabilité générale, la comptabilité analy- tique, la paie et la tenue de la trésorerie. Il n’est pas techniquement contrôlé, pas même par l’expert-comptable dont la mission est limitée aux questions fiscales. La circulation des informations nécessaires à la paie fonctionne mal avec l’usine. De la même façon, il serait profitable de reconsidérer la procédure de recouvre- ment des créances en précisant les attributions respectives du service comptable et du service commercial pour renforcer l’image de marque de la société.

– Le directeur commercial est un pur commercial. Il va jusqu’à l’excès en abandon- nant les questions administratives. Il se plaint des systèmes d’information et de décision. L’activité du directeur commercial est concentrée sur le réseau « Bâti- ments ». La priorité donnée à ce réseau a conduit le directeur commercial à aban- donner les questions administratives à son chef de service commercial. Il serait préférable que cette délégation soit contrôlée.

– Le chef des ventes « Chaudronnerie » : cette fonction charnière entre le technique et le commercial est correctement prise en charge par son titulaire, dont l’auto-

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La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

 

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rité est reconnue. Il est en relation avec les clients. D’esprit indépendant, il ne reconnaît que l’autorité technique.

– Le chef des ventes « Bâtiments » : c’est via cette fonction, de nature essentielle- ment commerciale, que s’exécutent les directives du directeur commercial. Cette fonction semble plus exclusivement tournée vers le domaine commercial. Pour cette raison, nous lui avons rattaché le réseau des représentants dans l’organi- gramme réel. Le chef des ventes paraît capable de motiver la force de vente ; remar- quons, en particulier, ses aptitudes à trouver de nouveaux clients et à construire des argumentaires.

– Le chef des ventes « Câbles » : son activité se limite au négoce mais cette branche d’activité intègre dans la fonction « Ventes » les fonctions suivantes :

• approvisionnements : relations directes avec les fournisseurs ; • gestion des stocks : gestion des stocks « machines » et « pièces détachées », contrôle des dépôts pour ce qui concerne le service après-vente. Le chef des ventes « Câbles » utilise les informations commerciales émanant de l’activité « Bâtiments ».

– Le chef de service commercial a la charge totale de la partie administrative du service commercial, lequel fonctionne très bien. Les contrôles, mal perçus par le responsable du service, sont peu nombreux en raison de la délégation totale du directeur commercial.

– Le directeur d’usine il représente la société sur le plan local. Il dirige le personnel de l’usine. Il assume la charge du service du personnel. Il semble que le personnel et tout ce qui s’y rattache occupent une partie trop importante de son temps.

– Le directeur technique est compétent. Il supervise les ateliers et services techni- ques, fournit tout conseil nécessaire à l’exécution ou à la réduction des coûts. Il se tient informé des dossiers techniques. Il suggère des réductions de coûts. Il n’in- tervient pas dans l’exécution mais donne à sa fonction un aspect technique.

– Le chef du service administratif de l’usine est en relation avec l’ensemble du per- sonnel de l’usine. Il couvre l’ensemble du domaine administratif de l’usine. Ses qualités de méthode et d’organisation sont appréciées et lui ont valu cette pro- motion.

– Le directeur de l’atelier « Chaudronnerie », ingénieur, au fort potentiel techni- que, mène bien ses hommes. Sa compétence et son autorité sont reconnues. Ses relations avec les cadres non techniques sont plus tendues.

– Le chef du bureau d’études « Chaudronnerie » : ses compétences techniques en font un adjoint précieux pour le directeur de l’atelier, avec qui il entretient de bonnes relations.

– Le chef d’atelier « Chaudronnerie » remplit correctement sa fonction ; il est un exécutant fidèle des instructions de son directeur.

– Le directeur de l’atelier « Bâtiments » et son chef d’atelier entretiennent de très bonnes relations entre eux.

– Le chef du bureau technique a donné à sa fonction une forte identité technique. Il faut tout de même déplorer le manque de formalisation des relations avec le siège. Il se plaint d’être isolé.

L’adaptation du contrôle de gestion

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CHAPITRE

2 c. L’organigramme réel 16 La place et les outils du contrôle de gestion dans
2
c. L’organigramme réel
16
La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations
Président
Expert
Directeur
comptable
général
Secrétaire
général
Chef
Directeur
comptable
commercial
Directeur
usine
Directeur
technique
Chef vtes
Chef vtes
Chef
vtes
Chef
Service
Diratelier
Chef BE
Chefatelier
Diratelier
Chef
chaudron.
bâtiment
câbles
SceCial
adm.usine
chaudron.
chaudron.
chaudron.
bâtiment
Bureau
technique
bâtiments
Réseau
Service
Contrôle
Montage
Dépôts
Éléments
Représentant
personnel
qualité de
Emballage
Légende :
liaison fonctionnelle
liaison hiérarchique

CHAPITRE

 
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2.

Étudiez l’incidence sur l’organisation, l’organigramme et les hommes d’une

mise en place d’une « gestion prévisionnelle ».

 

La mise en place d’une gestion prévisionnelle nécessite, outre la définition d’ob- jectifs, l’élaboration d’un plan d’ensemble permettant d’en mesurer les différentes conséquences et l’interaction existant entre l’organisation, la structure (l’organi- gramme) et les hommes.

a.

L’organisation

La mise en place d’une gestion prévisionnelle conduit à modifier le système d’in- formations de l’entreprise car elle nécessite des informations comptables et extra- comptables très fiables.

 

b.

La structure

Les modifications de structure seront proportionnées à l’ambition des objectifs et au domaine d’application de la gestion prévisionnelle. Ainsi, la gestion prévisionnelle pourra, par exemple, justifier la création d’une fonc- tion se situant au même niveau que celle du chef comptable ou bien rester intégrée aux fonctions du chef comptable.

 

c.

Les hommes

Il est nécessaire qu’ils adhèrent à cette construction. Pour obtenir cette adhésion, il y a lieu de s’attacher à bien préciser les buts et les modalités de la gestion prévisionnelle. En effet, il convient d’éviter qu’une telle réalisation soit seulement l’œuvre des techniciens mais, au contraire, que chaque responsable y apporte sa contribution. Si cette condition n’était pas remplie, la gestion prévisionnelle ne revêtirait pas son caractère dynamique, et son niveau de qualité et d’adaptation faiblirait dans le temps.

 

Conclusion La gestion prévisionnelle est un outil. À ce titre, elle se doit d’être adaptée à l’en- treprise, c’est-à-dire à son contexte, à son activité, à son organisation, à ses hom- mes et à ses objectifs. En effet, en la matière et dans une phase de démarrage, il ne faut pas pécher par ambition, mais plutôt assurer chaque pas. De plus, le niveau d’élaboration de la gestion prévisionnelle doit être proportionné à la capacité de réception et de traitement des différentes fonctions de l’entreprise. Ne pas prendre cette remarque en considération pourrait conduire à mettre en place un outil qui ne serait plus en mesure de remplir le rôle qui constitue sa rai- son d’être, c’est-à-dire celui d’un instrument d’aide à la décision et d’une meilleure connaissance des flux financiers.

3.

Dans la perspective de la création d’un poste de contrôleur de gestion, défi-

nissez les tâches de ce nouveau cadre et sa position dans l’organigramme de l’en-

treprise CCMM.

 
 

a.

Justification

Le prolongement logique de la mise en place progressive des outils de gestion et de gestion prévisionnelle est la création d’un poste spécifique de contrôleur de ges- tion.

 
 

L’adaptation du contrôle de gestion

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CHAPITRE

2
2
 

b.

Définition de poste

Dans son cadre général, la fonction de contrôle de gestion rassemble les éléments d’aide à la décision et constitue globalement un centre de mesure des performan- ces de l’entreprise. Ses domaines d’application seront très variés, ils seront fonction des objectifs et choix de l’entreprise. En d’autres termes, le contrôle de gestion doit être en prise directe avec les politiques et les stratégies. Il n’existe pas en lui-même mais ne se justifie que par les choix faits en amont. Il doit être partie intégrante du système de pilotage.

Outre les objectifs qu’il convient de définir précisément et avec cohérence, il faut également décrire les règles de délégation et de décentralisation des responsabi- lités. L’efficacité de la fonction de contrôle de gestion dépend :

– d’un bon équilibre entre les ambitions de la fonction de contrôle de gestion et les besoins de l’entreprise ;

– d’une bonne organisation du système d’information ;

de la capacité des différents responsables et de la direction à traiter les informa- tions produites par le contrôle de gestion. Les modalités de cette aide à la décision sont à la fois permanentes (situations périodiques, budgets, etc.) et ponctuelles (études économiques, rentabilité d’in- vestissement, etc.).

c.

Position dans l’organigramme

L’aspect fonctionnel est dominant dans cette fonction. Le contrôle de gestion, pour rester indépendant dans son action, doit dépendre de la direction générale, de manière à ce qu’il puisse exercer un rôle fonctionnel sur l’ensemble de l’entreprise. Cependant, il assume souvent un rôle opérationnel dans certains services tels que la gestion budgétaire ou la comptabilité analytique. Le contrôle de gestion occupe, dans les entreprises, un rôle et une place dans l’orga- nigramme qui varient en fonction de l’organisation, de l’activité et de la culture. Très souvent, en effet, le contrôle de gestion se limite au contrôle budgétaire, ce qui nous semble être une déformation et constituer une erreur.

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La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

CHAPITRE

3

Prévision et extrapolation

Remarque : les calculs de valeurs tendancielles, coefficients des droites d’ajuste- ment et coefficients de corrélation sont effectués sur tableur ou à l’aide des fonc- tions préprogrammées de la calculatrice.

mènes

 

APPLICATION

1

p. 61 ] Entreprise Tendance

Moyenne mobile – Coefficient saisonnier – Ajustement linéaire

1. On se propose d’effectuer un lissage de la série des ventes en volume. a. Déterminez, à cette fin, les moyennes mobiles centrées (de longueur 4).

 

Observations

Moyennes mobiles

Indices saisonniers

Rang

centrées

 

1 524

   
 

2 378

   
 

3 354

474

0,747

 

4 636

480

1,325

 

5 532

488

1,090

 

6 418

498

0,839

 

7 378

508

0,744

 

8 692

512

1,352

 

9 556

515

1,080

 

10 426

520

0,819

 

11 394

536

0,735

Prévision et extrapolation

19
19

CHAPITRE

Moyennes mobiles

centrées

Rang

Observations

Indices saisonniers

12

716

556

1,288

13

660

568

1,162

14

482

574

0,840

15

434

16

724

MMC (Tr.3) =

524

2

+ 378 + 354 + 636 + 532

2

4

= 474

b. Représentez graphiquement la suite des observations et celle des moyennes mobiles centrées. Que pouvez-vous conclure ?

Figure 3.1 – Entreprise Tendance : ventes trimestrielles et moyennes mobiles centrées

Ventes (milliers) 700 600 500 4 00 300 200 100 0 N – 4 N
Ventes
(milliers)
700
600
500
4 00
300
200
100
0
N – 4
N – 3
N – 2
N – 1
Trimestres
Moyennes mobiles centrées
Ventes trimestrielles

On constate sur le graphique :

– une forte saisonnalité du phénomène observé : sur une année, les ventes trimes- trielles ont la même structure : ventes élevées aux 1 er et 4 e trimestres, ventes plus faibles aux 2 e et 3 e trimestres ; – une croissance régulière des ventes : les moyennes mobiles, ayant eu pour effet de lisser la courbe des ventes, mettent en évidence la croissance tendancielle des ventes.

2. Calculez, pour chaque trimestre, l’indice saisonnier égal au rapport de l’observation sur la moyenne mobile centrée (prendre trois décimales).

Voir tableau ci-dessus.

La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

3. Calculez, pour chaque trimestre, le « coefficient saisonnier », moyenne pour

chaque trimestre des rapports obtenus à la question précédente.

 

1 er trimestre

2 e trimestre

3 e trimestre

4 e trimestre

N–4

   

0,747

1,325

N–3

1,090

0,839

0,744

1,352

N–2

1,080

0,819

0,735

1,288

N–1

1,162

0,840

   

Coeff. sais.

1,111

0,833

0,742

1,322

Coeff. rectifié

1,109

0,831

0,741

1,319

CS1 = 1,090 + 1,080 + 1,162

3

= 1,111

4

CSR1 = 1,111x 4,008 = 1,109

4,008 représentant la somme des coefficients saisonniers et 4 représentant la pério- dicité du phénomène.

4. Les ventes prévisionnelles de N sont estimées à 2 600 milliers d’unités. Calcu-

lez les ventes trimestrielles correspondantes.

1 er trimestre : 2 600

¥ 1,109 =

721

4

2 e trimestre : 2 600

¥ 0,831 =

540

4

3 e trimestre : 2 600

¥ 0,741 =

482

4

4 e trimestre : 2 600

¥ 1,319 =

857

4

Ventes annuelles

2 600

5. Le directeur commercial émet des doutes quant à la fiabilité des prévisions

annuelles mentionnées à la question précédente et estime plus judicieux de dis- poser d’une équation de la tendance. Dans cette optique, il vous est demandé :

a. d’effectuer l’ajustement linéaire des observations comme équation de la tendance.

y = 9,6t + 437,4

b. de prévoir les ventes trimestrielles de N à partir de cette équation et des coefficients saisonniers trouvés à la question 3.

1 er trimestre : [(9,6 ¥ 17) + 437,4] ¥ 1,109 = 2 e trimestre : [(9,6 ¥ 18) + 437,4] ¥ 0,831 = 3 e trimestre : [(9,6 ¥ 19) + 437,4] ¥ 0,741 = 4 e trimestre : [(9,6 ¥ 20) + 437,4] ¥ 1,319 =

666

507

459

830

Ventes annuelles

2 462

Prévision et extrapolation

CHAPITRE

CHAPITRE

ènes

APPLICATION

2

Coefficient saisonnier

p. 62 ] Garage du Rond-Point

1. Calculez les coefficients journaliers de vente par la méthode des moyennes

périodiques.

 

Lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Moyenne

générale

Semaine 1

4

520

5

242

4

813

3

568

4

389

 

Semaine 2

4

965

5

866

4

634

2

928

5

233

 

Semaine 3

5

827

5

911

4

953

3

266

5

165

 

Moyennes

5 104

5 673

4 800

3 254

4 929

4 752

Coefficient

           

journalier

1,074

1,194

1,010

0,685

1,037

Rappel : coefficient journalier =

Moyenne du jour

Moyenne générale

2. Désaisonnalisez la chronique.

 

Lundi

Mardi

Mercredi

Jeudi

Vendredi

Semaine 1

4

208

4

391

4

765

5

211

4

231

Semaine 2

4

623

4

914

4

588

4

276

5

045

Semaine 3

5

425

4

951

4

903

4

770

4

980

Rappel : série désaisonnalisée =

Ventes

Coefficient journalier

ènes

APPLICATION

3

p. 62 ] Société Dijonnaise Nouvelle

Coefficient saisonnier – Ajustement linéaire

1. Représentez graphiquement les ventes trimestrielles de N–3 à N. Décrivez

brièvement les phénomènes observés.

La série chronologique fait apparaître les phénomènes suivants :

– les ventes ont connu une forte croissance au cours des quatre années ;

– elles sont marquées par des phénomènes saisonniers remarquables ;

– le modèle rendant le mieux compte des variations observées semble être plu- tôt de type multiplicatif, l’amplitude des variations ayant tendance à augmen- ter avec le temps.

La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

CHAPITRE

 

Figure 3.2 – Ventes trimestrielles de N–3 à N

 
3
3
 

Ventes

Ventes
 

280

260

 

2

40

220 200 180 160

220

200

180

160

1

40

120

 
 

0

1

23

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1 4

15

16 Temps

 

N – 3

N – 2

N – 1

N

2. Citez les méthodes qui pourraient être utilisées pour faire apparaître la com- posante tendancielle de cette série statistique.

 
 

Les méthodes permettant de faire apparaître la composante tendancielle d’une série chronologique sont les méthodes d’ajustement (linéaire, exponentiel…) ou de lis- sage (par exemple, par des moyennes échelonnées ou des moyennes mobiles). En présence de variations saisonnières, ces méthodes peuvent être combinées à (ou précédées de) l’élimination des variations saisonnières par le calcul de coeffi- cients saisonniers déterminés par les moyennes périodiques (voir question 3) ou par la méthode des rapports au « trend ».

3. Calculez les coefficients saisonniers trimestriels de ventes (arrondis à 10 3 près), obtenus par les rapports de moyennes par trimestre à la moyenne géné- rale. Précisez la relation que ces coefficients doivent vérifier.

   

Années

 

1 er trimestre

2 e trimestre

 

3 e trimestre

4 e trimestre

Moyenne

générale

 

N–3

 

152

 

175

   

126

 

140

 
 

N–2

 

185

 

207

   

151

 

172

 
 

N–1

 

218

 

238

   

180

 

205

 
 

N

 

249

 

280

   

215

 

243

 

Moyennes

201

   

225

   

168

 

190

196,00

Coefficient

         

trimestriel

1,026

   

1,148

   

0,857

 

0,969

Remarque : les modalités de calcul sont identiques à celles présentées dans l’exer- cice 2. La somme des coefficients saisonniers doit être égale à la périodicité du phéno- mène étudié (relation vérifiée) : 1,026 + 1,148 + 0,857 + 0,969 = 4.

 

Prévision et extrapolation

23
23

CHAPITRE

4. Décrivez le calcul des coefficients trimestriels par la méthode des rapports

au « trend ». En vue d’une réalisation de ce calcul sur tableur et en utilisant les

notations de l’annexe 2, donnez la formule de calcul des coefficients en fonction des valeurs observées et des valeurs ajustées.

La méthode nécessite de procéder en trois étapes :

– détermination du « trend » (moyennes mobiles, ajustement linéaire des données observées ou ajustement linéaire des moyennes mobiles) et calcul des valeurs ajustées correspondantes ;

– calcul des indices saisonniers, rapports entre les valeurs observées et les valeurs

ajustées : I ij = V ij

Y

ij

;

– calcul des coefficients saisonniers en tant que moyenne des indices saisonniers

de même rang dans l’année : k i =

n

S

j = 1

I ij

n

.

5. Trouvez l’équation de la droite d’ajustement de la série chronologique en uti-

lisant la méthode des moindres carrés.

y = 7,1647x + 135,1

6. Donnez une prévision trimestrielle des ventes (en milliers de barquettes)

pour l’année N+1.

1 er trimestre : [(7,1647 ¥ 17) + 135,1] ¥ 1,026 = 2 e trimestre : [(7,1647 ¥ 18) + 135,1] ¥ 1,148 = 3 e trimestre : [(7,1647 ¥ 19) + 135,1] ¥ 0,857 = 4 e trimestre : [(7,1647 ¥ 20) + 135,1] ¥ 0,969 = Ventes annuelles

264

303

232

270

1 069

ènes

 

APPLICATION

4

p. 63 ] Société Franver

Extrapolation d’une tendance

1. Calculez dans un tableau la marge sur coût variable pour chaque branche et

le résultat avant impôts pour l’exercice N.

 

MS

VS

 

Total

Chiffre d’affaires HT

6

440

1 610

8

050,00

Charges variables de production

1

932

483

2

415,00

Charges variables de distribution

 

966

483

1

449,00

Total charges variables

2

898

966

3

864,00

Marges sur coûts variables

3

542

644

4

186,00

Charges fixes (hors amortissements)

   

3

220,00

La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

 

MS

VS

Total

Amortissement du matériel (1)

   

281,25

Total charges fixes

   

3 501,25

Résultat avant impôt

   

684,75

(1) Amortissement du matériel (en k€) : 4 500 ¥ (1/8) ¥ (6/12).

2. Déterminez les chiffres d’affaires prévisionnels pour les cinq prochaines années

par extrapolation de la tendance passée. Vous justifierez votre démarche (NB : il

vous faut utiliser la méthode des moindres carrés).

Il faut calculer, pour chacune des branches, les paramètres de la droite d’ajustement

et les coefficients de corrélation correspondants (ajustements effectués sur les années N–4 à N) :

– branche MS :

y ms = 639x + 3 345

r = 0,9826

– branche VS :

y ms = 76x + 1 242

r = 0,9878

Les coefficients de corrélation linéaires sont très proches de 1, ce qui justifie une extrapolation linéaire des ventes pour les années à venir.

Ventes prévisionnelles (en k€)

N+1

N+2

N+3

N+4

N+5

Branche MS

7 179

7 818

8 457

9 096

9

735

Branche VS

1 698

1 774

1 850

1 926

2

002

ènes

 

APPLICATION

5

p. 64 ] SA Alibert et Cie

Tendance linéaire – Coefficient saisonnier

1. Calculez, pour chacune de ces quatre dernières années, les totaux des ventes

de fuel, puis la moyenne mensuelle de chaque année.

Années

Totaux

Moyennes

N–4

269

22,42

N–3

283

23,58

N–2

298

24,83

N–1

320

26,67

2. Pour l’année N–1 seulement :

a. tracez la courbe chronologique des ventes de fuel ;

b. calculez les totaux mensuels cumulés et tracez la courbe correspon-

dante ;

c. calculez les totaux mobiles mensuels (tranches de douze mois finissant en N–1) et tracez la courbe correspondante.

Prévision et extrapolation

CHAPITRE

CHAPITRE

 

J

 

FMAM

   

J

J

A

S

 

OND

 

Ventes

43

37

24

17

14

12

13

15

23

34

42

46

Totaux

                       

cumulés

43

80

104

121

135

147

160

175

198

232

274

320

Totaux

                       

mobiles

300

301

303

304

306

307

310

311

314

316

318

320

Figure 3.3 – Totaux cumulés et totaux mobiles

10 4 m 3

320

300

200

100

Totaux mobiles V e n t e s J FMAM J J A S O
Totaux mobiles
V
e
n
t
e
s
J FMAM J
J
A
S
O N D
Temps
m
e
n
s
u
e
ll
e
s
Cumuls

3. En utilisant les données des quatre années, fournissez une approximation de la tendance générale par la méthode des moindres carrés.

y i = ventes mensuelles

t i = rang du mois (de 1 à 48)

Équation de la droite de tendance : y = 0,1458t + 20,803

4. Calculez les coefficients saisonniers mensuels par la méthode des rapports au « trend ». Prévoyez les ventes N.

Valeurs ajustées (ou valeurs tendancielles)

 

J

 

FMAM

   

J

J

A

S

 

OND

 

N–4

20,95

21,09

21,24

21,39

21,53

21,68

21,82

21,97

22,12

22,26

22,41

22,55

N–3

22,70

22,84

22,99

23,14

23,28

23,43

23,57

23,72

23,86

24,01

24,16

24,30

N–2

24,45

24,59

24,74

24,89

25,03

25,18

25,32

25,47

25,61

25,76

25,91

26,05

N–1

26,20

26,34

26,49

26,63

26,78

26,93

27,07

27,22

27,36

27,51

27,66

27,80

La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

Coefficients saisonniers (moyennes des indices saisonniers)

 

J

   

FMAM

 

J

J

A

S

 

OND

 

N–4

1,862

1,517

0,942

0,655

0,464

0,415

0,367

0,546

0,769

1,258

1,696

1,862

N–3

1,762

1,488

0,913

0,648

0,472

0,427

0,382

0,548

0,754

1,249

1,614

1,769

N–2

1,677

1,464

0,889

0,643

0,479

0,437

0,395

0,550

0,781

1,242

1,544

1,689

N–1

1,641

1,405

0,906

0,638

0,523

0,446

0,480

0,551

0,841

1,236

1,519

1,655

Coefficients

                       

saisonniers

1,736

1,468

0,913

0,646

0,485

0,431

0,406

0,549

0,786

1,246

1,593

1,744

Coefficients

                       

saisonniers

1,735

1,468

0,912

0,646

0,485

0,431

0,406

0,549

0,786

1,246

1,593

1,743

rectifiés

Les coefficients saisonniers rectifiés sont obtenus comme suit :

12 Coefficient saisonnier rectifié = Coefficient saisonnier ¥ 12,003 (12,003 représentant la somme des coefficients
12
Coefficient saisonnier rectifié = Coefficient saisonnier ¥ 12,003 (12,003 représentant
la somme des coefficients saisonniers non rectifiés)
Ventes prévisionnelles en N
J
FMAM
J
J
A
S
OND
Rang du mois
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
Tendance
27,9
28,1
28,2
28,4
28,5
28,7
28,8
29,0
29,1
29,3
29,4
29,6
Coefficient
1,735
1,468
0,912
0,646
0,485
0,431
0,406
0,549
0,786
1,246
1,593
1,743
Prévisions
48,5
41,2
25,8
18,3
13,8
12,4
11,7
15,9
22,9
36,5
46,8
51,5

Ventes prévisionnelles = Ventes tendancielles (pour les mois 49 à 60) ¥ Coefficient saisonnier rectifié correspondant

nes

 

APPLICATION

6

Tendance exponentielle

Remarques :

p. 64 ] Société Gayot

– les calculs ci-dessous ont été effectués sur tableur avec tous les chiffres signifi- catifs ;

– les calculs ont été réalisés en déterminant le logarithme népérien de y ; le calcul des logarithmes décimaux est possible également.

1. Déterminez les paramètres de la fonction y = ba x liant les quantités vendues (y) au rang du trimestre (x), en procédant à un ajustement par la méthode des moindres carrés. Les calculs seront arrondis au centième.

y = ba x

ln y = ln b + x.ln a

Prévision et extrapolation

CHAPITRE

CHAPITRE

En posant Y = ln y, B = ln b et A = ln a, on obtient Y = Ax + B.

Rang du trimestre

1

2

3

4

5

6

Quantités vendues

255

330

435

570

740

960

Ln (quantités)

5,541

5,799

6,075

6,346

6,607

6,867

A et B s’obtiennent en effectuant l’ajustement linéaire des Y i avec les x i .

La calculatrice donne :

A = 0,2663 et B = 5,2737 soit : a = e A = 1,3052 et b = e B = 195,13

D’où l’équation : y = 195,13 ¥ 1,3052 t (t représentant le rang du trimestre)

2. Présentez sous forme de tableau les prévisions trimestrielles de ventes, du

1 er juillet N+1 au 31 décembre N+2. Les quantités seront arrondies à la dizaine la plus proche.

Rang du trimestre

7

8

9

10

11

 

12

Prévisions

1 260

1 640

2 140

2 800

3 650

4

770

Trimestre 7 : 195,13 ¥ 1,3052 7 = 1 259,11 arrondis à 1 260.

nes

 

APPLICATION

7

Corrélation

p. 65 ] Société Balpré

1. Donnez l’équation de la droite d’évolution des ventes.

y = 49,09t + 2 005,91 (t représentant le rang du mois de 1 à 12)

2. Donnez, dans un tableau, les évolutions des ventes. Arrondissez les quanti-

tés à la dizaine la plus proche.

Rang du mois

13

14

15

16

17

 

18

Prévisions

2 640

2 690

2 740

2 790

2 840

2

890

Remarque : le coefficient de corrélation entre les ventes et le rang du mois étant proche de 1 (0,9961), l’ajustement linéaire des ventes semble pertinent.

3. Calculez le coefficient de corrélation entre les ventes mensuelles et les retours sur ventes mensuels. Quelles conclusions pouvez-vous tirer du résultat obtenu ?

r = 0,8832 La corrélation entre les ventes et les retours sur ventes est tout juste acceptable (très peu supérieure à 0,87). Il semble nécessaire de rechercher, non pas une sim- ple corrélation statistique, mais davantage les facteurs explicatifs (facteurs de cau- salité) de ces retours sur ventes.

La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

4. En supposant que l’on retienne comme taux de retours sur ventes la moyenne des taux mensuels de retours sur ventes de l’année, quel sera le volume prévi- sible des retours sur ventes pour le premier semestre N+1 ? Vous arrondirez les résultats à l’unité supérieure.

Taux de retour mensuels

Rang du mois

1

2

3

4

 

5

6

7

8

9

10

11

12

Volume

                       

des ventes

2 070

2 080

2 150

2 190

2

260

2 310

2 370

2 410

2 440

2 490

2 520

2 610

en quantité

 

Retours

                       

sur ventes

10

20

15

19

 

25

38

27

32

75

90

67

110

en quantité

 

Taux de retour (%)

0,483

0,962

0,698

0,868

1,106

1,645

1,139

1,328

3,074

3,614

2,659

4,215

Moyenne des taux de retour : 1,816 % Retours sur ventes prévisionnels en N+1

Rang du mois

13

 

14

15

16

17

18

Prévisions

2 640

2

690

2 740

2 790

2 840

2 890

Retours

48

 

49

50

51

52

53

Retours = Prévisions ¥ 1,816 %

Prévision et extrapolation

CHAPITRE

CHAPITRE

4

Prévisions en contexte aléatoire

mènes

 

APPLICATION

1

p. 78 ] Société Handi-Niort

Probabilités conditionnelles

1. On prélève au hasard l’une des 600 premières prothèses fabriquées et inté- grant les composants du stock initial. Calculez la probabilité d’observer un mau- vais fonctionnement causé par le composant PAN-25.1.

Soient les événements et les probabilités suivants :

P = Le composant provient du fournisseur Panelec. P(P) = 0,25.

H = Le composant provient du fournisseur Hertzelec. P(H) = 0,75. D/H = Le composant est défectueux, sachant qu’il provient d’Hertzelec. P(D/H) = 0,25. D/P = Le composant est défectueux, sachant qu’il provient de Panelec. P(D/P) = 0,10.

D = Le composant prélevé est défectueux.

P(D) = P[(D et H) ou (D et P)] Le composant ne pouvant provenir simultanément d’Hertzelec et de Panelec, les événements (D et H) et (D et P) sont incompatibles et P[(D et H) ou (D et P)] = P(D et H) + P(D et P).

Prévisions en contexte aléatoire

31
31

CHAPITRE

En utilisant les probabilités conditionnelles, P(D et H) = P(D/H) P(H) = 0,25 ¥ 0,75 = 0,1875. De même, P(D et P) = P(D/P) P(P) = 0,10 ¥ 0,25 = 0,025. Donc : P(D) = 0,1875 + 0,025 = 0,2125.

2. En supposant que la prothèse testée précédemment soit défectueuse, cal- culez la probabilité pour que le composant PAN-25 qu’elle intègre provienne du fournisseur Hertzelec.

Il s’agit de calculer la probabilité que le composant testé provienne d’Hertzelec, sachant qu’il est défectueux.

P(D et H) = 0,1875

P(D)

P(H/D) =

0,2125 = 0,8824

ènes

 

APPLICATION

2

p. 78 ] Entreprise Lenantec

Probabilités conditionnelles

Calculez la probabilité des événements suivants :

a. La commande est supérieure à 1 000 €.

P(Sup) = 1 – P(Inf) = 1 – 0,60 = 0,40

40

% des commandes, tous types confondus, sont supérieures à 1 000 €.

b.

La commande est supérieure à 1 000 € et provient d’un particulier.

P(Sup) = P[(Sup et GC) ou (Sup et Part)] = P(Sup et GC) + P(Sup et Part) = 0,40

P(Sup et GC) = P(Sup/GC) P(GC) = 0,75 ¥ 0,20 = 0,15 Donc : P(Sup et Part) = 0,40 – 0,15 = 0,25.

25 % des commandes sont à la fois supérieures à 1 000 € et proviennent d’un par-

ticulier.

c. La commande d’un particulier est supérieure à 1 000 €.

P(Part) = 1 – P(GC) = 1 – 0,20 = 0,80

P(Sup/Part) = P(Sup et Part) P(Part)

31,25 % des commandes des particuliers excèdent 1 000 €.

d. La commande inférieure à 1 000 € provient d’un grand compte.

P(GC/Inf) = P(GC et Inf) P(Inf) P(GC et Inf) = P(Inf/GC) P(GC) P(Inf/GC) = 1 – P(Sup/GC) = 1 – 0,75 = 0,25

Donc : P(GC/Inf) = 0,25 ¥ 0,20

= 0,25

0,80 = 0,3125

= 0,0833.

0,60

8,33 % des commandes inférieures à 1 000 € émanent des grands comptes.

e. La commande doit faire l’objet d’une attention particulière.

P(GC ou Sup) = P(GC) + P(Sup) – P(GC et Sup) = 0,20 + 0,40 – 0,15 = 0,45

45 % des commandes proviennent de grands comptes ou sont supérieures à 1 000 €.

La place et les outils du contrôle de gestion dans les organisations

nes

APPLICATION

3

p. 79 ] DCG

Recherche de loi de probabilité théorique – Calculs de probabilités

1. Indiquez la loi suivie par X.

X, variable aléatoire représentant le nombre d’épreuves pour lesquelles un étudiant obtient la moyenne (avec une probabilité égale à 0,4), est la somme de 7 variables de Bernoulli indépendantes, donc X B (7 ; 0,4).

2. Calculez la probabilité :

– d’obtenir la moyenne à toutes les épreuves :

P [X = 7] = C

7

7

0,4 7 0,6 0 = 0,16 %

– de n’avoir la moyenne à aucune épreuve :

P [X = 0] = C

0

7

0,4 0 0,6 7 = 2,8 %

– d’avoir la moyenne à plus de la moitié des épreuves :

P [X ≥ 4] = P [X = 4] + P [X = 5] + P [X = 6] + P [X =7]

= C 4 0,4 4 0,6 3 + C 7 0,4 5 0,6 2 + C

5

6

7

0,4 6 0,6 1 + C

7

7

0,4 7 0,6 0

7

= 0,1935 + 0,0774 + 0,0172 + 0,0016 = 0,2898 = 29 %

nes

APPLICATION

4

Loi de Poisson

p. 79 ] Coquilles

En supposant que le nombre de coquilles par page est une variable aléatoire C qui suit une loi de Poisson, calculez la probabilité pour que, dans une page donnée :

– il n’y ait aucune coquille :

P [C = 0] = e 5 . 5 0

0!

= 0,67 %

– il y ait au moins trois coquilles :

P [C > 3] = 1 – P [C , 3] = 1 – {P [C = 0] + P [C = 1] + P [C = 2]}

= 1 – ( e 5 . 5 0

+ e 5 . 5 1

+ e 5 . 5 2

) = 87,53 %

0!

1!

2!

– il y ait exactement cinq coquilles :

P [C = 5] = e 5 . 5 5

5!

= 17,55 %

nes

APPLICATION

5

p. 79 ] M. Barthe

Loi de Poisson

1. Calculez E (X), V (X) et F (0) = P [X , 0].

n

E (X) =

par jour

S p i x i = (0,38 ¥ 0) + (0,36 ¥ 1) + (0,17 ¥ 2) + (0,06 ¥ 3) + (0,03 ¥ 4) = 1 contrat

i = 1

Prévisions en contexte aléatoire

CHAPITRE

CHAPITRE

V (X) = E (X 2 ) – E (X) 2

avec E (X 2 ) = (0,38 ¥ 0 2 ) + (0,36 ¥ 1 2 ) + (0,17 ¥ 2 2 ) + (0,06 ¥ 3 2 ) + (0,03 ¥ 4 2 )

=

2,06

V

(X) = 2,06 – 1 2 = 1,06

F

(0) = P [X < 0] = 0,38

2. Expliquez pourquoi il est raisonnable de penser à une loi de Poisson pour

approximer ce phénomène ; le vérifier avec F (0).

L’espérance et la variance étant voisines (environ 1), on peut penser à une loi de Poisson de paramètre l = 1. Vérification : si X suit une loi de Poisson de paramètre l = 1 :

F

Ce résultat, proche de 0,38, conforte l’approximation du phénomène par la loi de

Poisson mentionnée.

(0) = e 1 . 1 0

0!

= 0,368

3. Exprimez le gain positif ou négatif Rij du vendeur lorsqu’il possède i livres en

début de journée et qu’il fait signer j contrats dans les trois cas suivants.

a R ij = 100i ou R ij = 100j

b R ij = 100j - 20 (i-j) R ij = 100j - 60 (j-i) ou R ij = 100i + 40 (j-i)

c :

: i = j

:

i > j i < j

4. Calculez l’espérance de gain pour les différentes valeurs de i, en utilisant les

probabilités observées.

Contrats j Livres emportés i
Contrats j
Livres
emportés i
         

Espérance

01234

de gain

0

0

40

80

120

160

40

1

– 20

100

140

180

220

69,60

2

– 40

80 (1)

200

240

280

70,40 (4)

3

– 60

60

180

300

340 (2)

57,60

4

– 80

40

160 (3)

280

400

40

Probabilités

0,38

0,36

0,17

0,06

0,03

 

(1) S’il emporte 2 livres et que la demande est de 1 livre :

1 contrat livré = 100 € et 1 retour de livre = – 20 € + 80 €

(2) S’il emporte 3 livres et qu