Table des matières

Chapitre 1 : L’intelligence Collective, de quoi s’agit-il ?............................................................4

Intelligence collective, collaborative ou coopérative ?.........................................................4

Collaboration.....................................................................................................................4

Coopération...................................................................................................................... 4

Définition collective.......................................................................................................... 5

Chapitre 2 : Pourquoi maintenant ?..........................................................................................5

Une question de vie et de vivant.......................................................................................... 5

Les conditions d’émergence d’une nouvelle conscience......................................................5

L’évolution de la conscience humaine..................................................................................6

L’évolution des représentations vers la coopération............................................................6

Peuples racines : l’intelligence du vivant – Témoignage Éric Julien......................................7

Chapitre 3 : se réconcilier avec les lois du vivant......................................................................8

Etre compatible avec le tout dont nous faisons partie : ses limites et sa finitude................8

Les principes du vivant..........................................................................................................9

L’intelligence coopérative, une aptitude à développer pour rendre l’humanité durable.....9

CHRONO Flex : de l’idée à la success story – Témoignage Alexandre Gérard.....................11

Chapitre 4 : L’IC, qu’est-ce que ça change au quotidien ?.......................................................12

L’IC propose l’ouverture d’un champ d’innovation différent de l’innovation technologique

matérielle : celui des interrelations.................................................................................... 12

1
 De l’utilité de se croire séparés.......................................................................................12

Pour cela, d’abord, un autre pari sur l’humain...............................................................12

Ensuite, un autre leadership, une autre gouvernance....................................................12

Un autre usage du temps collectif..................................................................................13

Une autre manière de définir et de poursuivre des objectifs..........................................13

Atteindre d’autres résultats............................................................................................14

Une autre gestion de la « ressource humaine »..............................................................14

Chapitre 5 : A quoi peut nous servir l’IC ?...............................................................................15

Ce que ce n’est pas............................................................................................................. 15

Dans quelles situations, l’IC est-elle utile ?.........................................................................16

INNOLLIGENCE, l’intelligence collective facteur d’accélération de l’innovation –

Témoignage Jérôme Lavens................................................................................................17

Chapitre 6 : Pratiques et mise en œuvre de l’IC......................................................................19

L’intelligence coopérative repose sur des processus invisibles...........................................19

Les leçons du système solaire : l’évolution des niveaux de conscience..............................20

Comment ça marche et pourquoi ça marche ?...................................................................20

D’abord, prendre soin des membranes...........................................................................20

Une aventure humaine en 3 temps :...............................................................................21

Chapitre 7 : La posture de l’intervenant.................................................................................23

Les intelligences au service de l’Intelligence Coopérative...................................................23

2
 Les différentes intelligences mobilisées dans l’Intelligence Coopérative............................23

Comment mesurer l’IC ?..................................................................................................... 24

Posture de l’intervenant en IC............................................................................................ 24

Chapitre 8 : L’IC à grande échelle............................................................................................25

Les architectures de projet en IC........................................................................................ 25

L’IC, un processus co-piloté entre partenaires....................................................................26

Conclusion...............................................................................................................................27

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Résumé livre « L’intelligence collective »
Chapitre 1 : L’intelligence Collective, de quoi s’agit-il ?

Intelligence collective, collaborative ou coopérative ?

Si l’étymologie entre collaborer et coopérer est proche, il existe des nuances, selon les
auteurs, qui portent principalement sur le sens et la manière de travailler ensemble, la
distribution des responsabilités et le partage de valeurs.

Collaboration

Dès qu’il y a un regroupement, le collectif apparaît. La recherche et l’émergence d’un but

commun amène au collaboratif et sous-tend la recherche de valeurs communes sur
lesquelles s’appuyer pour répondre au défi qui se présente. La collaboration s’applique plus
précisément à la phase amont de la définition d’un projet, aux activités créatives, celles
qui mobilisent les individus en un même moment. Dans ce cas, la responsabilité est
collective et il est difficile d’identifier qui a émis une idée au milieu d’une centaine de post-it.

Coopération

Au fur et à mesure du développement collaboratif, des objectifs se précisent sur la base de la

vision commune. La clarification et la concrétisation des actions pour atteindre un de ces
objectifs amènent à une organisation opérationnelle, avec une répartition individuelle des
tâches et des responsabilités. Il y a donc une plus grande implication personnelle dans la
coopération que dans la collaboration. En coopération, chaque acteur est missionné et
responsable d’une opération bien précise. On parle de coopération dès qu’il y a une
interdépendance forte des actions et incarnation de valeurs humanistes partagées pour
l’atteinte de l’objectif commun, comme la solidarité, la responsabilité, la pérennité, le
partage de biens et de sens commun.

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Définition collective

L’intelligence coopérative est la fertilisation croisée de multiples intelligences d’un groupe,

où chacun manifeste la volonté de contribuer et de coopérer équitablement au service du
vivant. Pour accompagner son émergence, des postures et des processus de facilitation
permettent d’ouvrir et d’entretenir cet espace du « vivre ensemble autrement » où sont
cultivées la confiance, l’authenticité, l’énergie créative, les interrelations et les
interdépendances. L’intelligence coopérative donne corps à des projets durables où se
mêlent innovation relationnelle et résultats soutenables.

Chapitre 2 : Pourquoi maintenant ? P.29

Une question de vie et de vivant

Le mystère du vivant, ses plus grandes créations, ses incroyables manifestations se jouent
autant dans le champ des interrelations entre tous ces éléments que dans la composition de
ceux-ci. En tentant de comprendre le tout par l’observation des parties, en cessant de
prendre en considération les relations entre elles, on observe le vivant « mort ».

Les conditions d’émergence d’une nouvelle conscience

La mythologie grecque et l’héritage judéo-chrétien ont façonné notre imaginaire et sont

désormais devenus une sorte d’architecture invisible qui structure une partie de nos
pensées, à notre insu.

Les sciences, en se développant en spécialisation et en profondeur de champ investigué, ont

observé la vie à travers une paire de lunettes spécifiques et donc ont observé une carte du
territoire et non pas une appréhension complète de la réalité.

On a détruit la terre depuis les révolutions industrielles en pillant ses ressources. De nos
jours, tous ces dérèglements nous amènent à prendre davantage conscience de l’effet de
nos actions sur l’environnement et à nous intéresser à nouveau à la nature et aux
mécanismes du vivant. Grâce à internet, aux relations marchandes, etc., on prend

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conscience que nos destins sont liés que ce soit entre les êtres humains mais aussi entre
toutes les autres espèces et la Terre.

 Volonté d’agir individuellement et collectivement avec plus d’éthique

Repenser nos modes de pensées et actions afin qu’elles deviennent durables et

responsables

L’évolution de la conscience humaine p.36

La conscience humaine évolue vers l’empathie, la coopération et la paix économique.

L’IC parle de responsabilité, de liberté et d’intention claire, de volonté d’utiliser l’intelligence

au service du vivant, c’est-à-dire respectant tous les règnes de la vie.

La prise de conscience de chacun réside dans le fait qu’il n’est plus possible de rester seul
face aux enjeux de notre monde, comme aux effets des crises en chaîne. L’intelligence
Coopérative est alors la forme la plus élaborée que les êtres humains ont trouvée pour gérer
les problèmes qu’ils ont participé à créer ou à laisser se développer.

L’évolution des représentations vers la coopération

C’est le darwinisme social qui conditionne les représentations que nous avons des rapports
sociaux que ce soit dans la nature et par extension entre les êtres humains (une organisation
sociale inégalitaire fondée sur des conduites éliminatoires produisant des comportements
élitistes et sélectionnistes).

Les êtres humains sont capables de s’occuper des plus faibles, d’assumer tous les handicaps
et de trouver des modalités pour faciliter la vie aux plus démunis. La biologie évolue et met
en avant l’importance des mécanismes de coopération inter-espèces et de solidarité intra
espèces dans le vivant.

On a la capacité de changer quelques soient nos conditionnements et traumatismes 

possibilité d’évoluer, de changer, de se modifier, etc. L’enfant ne nait pas agressif mais est

6
enclin au partage, compassion mais c’est l’éducation qui modifie la nature fondamentale de
l’être humain.

Nous avons longtemps cru que nous pouvions dominer la nature et que nous étions
séparés du vivant. Aujourd’hui, nous redécouvrons notre interconnexion et notre
appartenance au vivant.

La complexité que nous avons co-créée nous conduit à développer le niveau de conscience
qui se manifeste par l’intelligence Coopérative. Celle-ci nous permet de nous réinventer et
de trouver collectivement des solutions pour maintenir notre pérennité avec l’ensemble
du vivant.

Peuples racines : l’intelligence du vivant – Témoignage Éric Julien

Les sociétés racines sont des sociétés qui n’ont jamais rompu leurs relations d’alliance avec
la nature. Elles y puisent leurs valeurs, leurs principes de fonctionnement et d’organisation.

Il est peut-être intéressant de donner vie à une éco-modernité, à savoir une modernité à
même de retisser des liens d’alliance avec le vivant.

La société Kogi et nombre d’autres traditions « vivantes » s’intéressent avant toute chose
aux chemins permettant d’être humain, c’est-à-dire de progresser en conscience de soi, de
ses conditionnements, de ses peurs, chemin nécessaire pour s’ouvrir aux autres et au
monde. Cette société s’est construite avec le vivant et non pas contre le vivant. Le « je »
individuel n’a de sens que relié aux autres « je/ individus » afin de nourrir un « Nous
collectif et intersubjectif » (« Tu es donc je suis »). Pour eux, échanger, faire circuler, est la
base du vivant. La nature « donne » pour nourrir l’échange. Les valeurs de coopération et de
solidarité sont également très présentes dans leurs sociétés. C’est également une société
autonome, libre et responsable, conduite par un système de valeurs.

Quelques applications : se réunir, décider, rendre justice

 Les Kogis sont des vivants, tous reliés dans un système d’interdépendance, de liens
visibles et/ou invisibles qui les agissent autant qu’ils les agissent.

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Les applications à notre société moderne :

- Ecouter la nature
- Aux valeurs de compétition s’ensuivraient celles vécues de coopération
- A l’être humain, sorti de son corps, adviendrait l’homme réintégré dans la nature
- Les machines, resteraient au service de cette ou ces histoires
- Remplaçons le profit, le désir et les pulsions mortifères par des désirs mis au service
du vivant

Il ne s’agit pas de copier les sociétés racines mais plutôt de se réapproprier les concepts-clés.

Les peuples racines n’ont jamais rompu leur lien ni avec leur environnement ni entre eux.
Ils gardent vivante, à chaque instant de leur vie individuelle et communautaire, la
conscience du Tout dont nous faisons partie. C’est là qu’ils puisent leur liberté, dans cette
manière de vivre en intelligence avec le vivant, là où nous avons imaginé la trouver dans la
rupture de l’alliance avec lui.

Ils se vivent comme gardiens de la Terre et non comme possesseurs. Leur vie sociale n’est
pas régie par des lois mais par des valeurs acceptées en conscience et par la naturelle
responsabilisation de chacun dans leur application, par respect pour le corps social auquel
ils appartiennent et dont ils savent essentiel, voire vital de préserver l’équilibre.

Ils nous ouvrent grand la voie qui pourrait nous permettre d’inventer une « éco-
modernité » qui se laisserait réinvestir par les forces de la vie.

Chapitre 3 : se réconcilier avec les lois du vivant

Etre compatible avec le tout dont nous faisons partie : ses limites et sa finitude

Les êtres vivants sont en interaction permanente les uns avec les autres. Les principes du
Vivant nous concernent tous et le principe des écosystèmes nous constituent intimement. Il
existe cinq familles parmi les êtres vivants : bactéries, protozoaires, plantes, champignons
animaux.

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L’être humain est interdépendant des autres espèces, avec lesquels il constitue un vaste
réseau, une vaste réunion de familles. En effet, nous avons besoin des plantes pour respirer
et la qualité de notre eau est due aux bonnes bactéries.

Les principes du vivant

Dans notre société, un réflexe culturel bien ancré consisté à dire que les pénuries ne
peuvent conduire qu’à plus de compétition. Or, les biologistes qui se sont intéressés à ce
phénomène dans le monde végétal ont observé que des conditions défavorables se
traduisaient par une coopération accrue. En outre, 90% des espèces de plantes s’appuient
sur une collaboration avec des champignons pour vivre et prospérer. Comme les arbres
dont les racines sont en contact avec les champignons. Ainsi, l’intelligence est bien de type
« réseau », avec prises de décisions locales qui s’autorégulent tout en faisant émerger
l’adaptabilité et la durabilité de la forêt.

Le Vivant dont nous faisons partie favorise la coopération et les symbioses entre espèces
car il « souhaite », avant tout, rester vivant et se reproduire, toutes espèces confondues
puisqu’elles constituent toutes ensemble, les conditions propices à la vie ! Diversité,
coopération, recyclage, localisation, optimisation de l’existant, boucles de feed-back… sont
autant de stratégies qui fondent une intelligence coopérative qui fait ses preuves depuis
près de quatre milliards d’années.

L’intelligence coopérative, une aptitude à développer pour rendre l’humanité durable

Compétition vs. Coopération : Est-ce que les enseignements de la nature se vérifient dans
nos sociétés humaines ? Est-ce que les situations de pénuries génèrent la coopération
entre les individus ? Deux exemples (crise financière et catastrophe naturelle)  OUI. Ce
qui va à l’encontre des crises de paniques véhiculées par les médias et le cinéma. Cette
tendance à la coopération est connue et étudiée.

Sommes-nous alors condamnés à une société de compétition de par le simple fait que
nous vivons dans une société d’abondance ? Une comptabilité coopération/abondance est-
elle possible ? Des processus coopératifs sont à l’œuvre tout autour de nous. Ceux qui
portent ces alternatives sont appelés « créatifs culturels ». Ces individus font le choix de

9
revisiter chaque aspect de leur vie en inventant des réponses simples, souvent innovantes,
toujours cohérentes et responsables, pour transformer le monde.

Cette vision solidaire, écologique, porteuse de responsabilités individuelles et collectives ne

signifie pas pour autant le renoncement à la modernité et au confort. Elle est même
compatible avec un intérêt financier individuel. En effet, une grande partie de ces
personnes construisent une alternative combinant une approche réaliste, rationnelle et
pragmatique d’un monde meilleur. Plutôt que la destruction du système, c’est son
détournement, ou plutôt retournement, qui est visé.  Proposer une transition réaliste et
durable, vers un monde responsable et solidaire où chacun trouve sa place dans le respect
de la biosphère

Une partie de la population est aujourd’hui consciente de la finitude de notre planète.

Pourtant, notre économie continue à reposer sur la stimulation de la consommation et
l’obsolescence programmée. Simplicité, sobriété, mutualisation, solidarité : voici les
nouveaux filtres à l’œuvre dans l’émergence d’une nouvelle économie. Mais les choses
bougent, notamment avec les moins de 30 ans, la génération Y, qui privilégie l’usage à la
propriété.

Sur le terreau du changement, on constate, l’émergence de l’économie circulaire (les

déchets des uns deviennent les matières premières des autres) et la consommation
collaborative (services où l’usage prime sur la propriété ; la remise en circulation de biens
dont on n’a plus l’usage, avec contrepartie financière ou pas ; des services qui créent du
lien).

Internet a permis de créer et de coopérer ensemble, comme jamais auparavant. Mais

surtout, c’est un système économique parallèle qui a émergé avec le financement
participatif et l’open source. Il y a donc aujourd’hui codépendance entre le modèle peer to
peer et le modèle traditionnel.

Comment donc revisiter une démarche de développement durable ou responsabilité

sociale à l’aune de cette mutation ? La démarche de développement durable, ou de RSE,
doit aussi s’inscrire dans cette interaction organique entre le modèle traditionnel et le
modèle alternatif. Modèles collaboratifs constituent aujourd’hui pour les organisations une

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opportunité unique de trouver un nouvel élan vital, c’est l’occasion de rendre les
organisations vivantes, de créer des espaces organiques. Les créatifs commencent d’ailleurs
à faire des expérimentations dans les organisations avec l’aide de la génération Y = Créatifs
organisationnels.

Plusieurs approches existent pour faire évoluer les frontières d’une organisation. Toutes
s’appuient sur l’intelligence coopérative : le biomimétisme, le biomimicry, la coopération,
l’entreprise intégrale et l’entreprise libérée.

Sommes-nous des êtres coopératifs ou compétitifs ?

Des situations de crises majeures, sociales ou environnementales montrent que les

comportements de coopération sont dominants : création de monnaie complémentaire,
troc, solidarité, etc.

Et en situation d’abondance ? Mais le sommes-nous vraiment ? N’est-elle pas un leurre ?

Et qu’importe, abondance et coopérations seraient-elles compatibles ? Des initiatives
alternatives fleurissent partout cherchant à produire moins d’impacts négatifs
environnementaux et sociaux, à dégager de nouvelles valeurs immatérielles.

L’émergence des créatifs culturels, représentant plus d’1/3 de la population aux USA, au
Japon et en Europe de l’Ouest est significatif. Porteurs de valeurs écologiques et collectives
fortes, ce mouvement sans chef se différencie de celui des années 60 par sa manière de
transformer ses modes de vie à partir de ce qui existe sans chercher à rompre l’existant.

Une impulsion née de notre prose de conscience de la finitude de la planète, d’abondance

à celui de suffisance faisant naitre des innovations économiques, de production et d’usage
plus respectueuses de l’humain et de l’environnement.

Des modèles plus agiles, moins globaux, complémentaires entre eux et coopératifs
naissent un peu partout et fleurent bon le surgissement d’un monde moins excessif,
envisagé dans sa nature systémique. Une merveilleuse occasion de nous ressaisir de notre
héritage vivant, celui de l’Intelligence Coopérative.

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CHRONO Flex : de l’idée à la success story – Témoignage Alexandre Gérard

Libérer l’entreprise c’est la libérer de soi-même (se libérer du dirigeant).

Chapitre 4 : L’IC, qu’est-ce que ça change au quotidien ?

L’IC propose l’ouverture d’un champ d’innovation différent de l’innovation

technologique matérielle : celui des interrelations

De l’utilité de se croire séparés

Un univers qui sait se séparer de lui-même, de manière illusoire, comme nous le faisons avec
notre conscience individuelle séparée, un tel univers peut devenir conscient.

Comment refaire alliance avec le vivant, enrichis de notre conscience de nous-même et de

nos savoirs technologiques ?

Pour cela, d’abord, un autre pari sur l’humain

Arrêter de faire appel à des experts mais en IC, faire le pari que les personnes présentes
dans un collectif sont les bonnes pour croiser leur expertise, leur créativité et surtout faire
usage de leur aptitude naturelle à appliquer une solution qu’elles auront générées elles-
mêmes.

Ensuite, un autre leadership, une autre gouvernance

Leader a 2 challenges : voir ses employés créatifs (car il ne sait pas tout faire seul)

mais en même temps essayer de les contrôler aussi. Les attitudes managériales reposent
encore trop sur le contrôle des personnes et ça demande trop d’effort à LT pour toutes les
parties.

En IC, c’est différent, il ne faut pas tenir les personnes mais plutôt le processus pour créer
une membrane commune équitable et favorisant la liberté et la responsabilité de chacun.
Ces pratiques génèrent de l’implication des collaborateurs, de l’énergie, de la valorisation,
de l’envie à la place de l’effort  plus de confiance et de durabilité.

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Efficacité = Pertinence x Acceptation2

 IC mise sur l’Acceptation

Objectif de l’IC : double responsabilité commune : responsabilité de soi-même et

responsabilité par rapport aux collectifs auxquels nous appartenons.

Exemple : la communication autrement (P.95)

Exemple : Redynamiser un service sur ses projets (P.96)

Un autre usage du temps collectif

En IC, le temps est considéré comme un véritable investissement pour construire une trame
interrelationnelle entre les acteurs d’un projet. Chercher à n’exclure personne ni aucune
richesse dès le départ, prendre le temps de bâtir une vision commune qui favorisera
l’initiative de chacun, cela fera gagner du temps à LT et rendra le gain encore plus important
grâce à la maturité relationnelle acquise entre les personnes.

Outil : Théorie U (P.97) : Méthode d’élaboration d’une vision et d’un passage à l’action
découpée en trois phases majeures : une phase de descente caractérisée par l’abandon de
nos habitudes relationnelles pour accéder à nos véritables désirs, un état de connexion au
vivant où nous parlons de ce qui nous traverse et nous laissons advenir le futur et émerger
l’Intelligence Coopérative, phase de remontée articulée autour d’une étape de Co-création
et Co-élaboration.

Une autre manière de définir et de poursuivre des objectifs

Dans les organisations, la définition de l’objectif à atteindre nous fait souvent confondre le
but et les manières de les atteindre, produisant des formulations d’objectifs peu motivants
et ne laissant peu de place aux talents des collaborateurs pour y arriver. En IC, il s’agit de
créer une émergence issue de la base qui garantira que l’objectif sera d’autant plus atteint
qu’il prend sa source dans les aspirations individuelles et se nourrit de la convergence de la
diversité de talents.

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Atteindre d’autres résultats

Les résultats obtenus sont plus créatifs, innovants, valorisants. Ils sont autodynamiques donc
moins « figés » et plus vivants, générateurs d’énergie, transformateurs de l’organisation, des
humains et des relations.

Exemple : un département RH se repositionne (P.100)

Exemple : se déployer et se réorganiser (P .101)

Outil : Elaboration collective de vision (P.100) : C’est une méthode d’élaboration de vision
d’entreprise, de projet, qui intègre toutes les personnes concernées par sa mise en œuvre
par le biais de techniques de futurisation, empruntées à la sophrologie.

Une autre gestion de la « ressource humaine »

IC permet de redorer la RH car celle-ci doit alors organiser consciemment l’espace

relationnel entre les ressources.

Outil : Le World Café (P.102) : Processus d’échanges créatifs visant à partager des
connaissances et des initiatives au sein d’un groupe réuni autour d’un thème ou d’un projet
commun en reproduisant l’ambiance d’un café (petite table de 3-5) et à intervalle régulier,
les gens changent de table sauf un qui reste et explique au nouveau venu la discussion
d’avant comme ça les discussions finissent par se féconder les unes dans les autres.

Exemple : Co-piloter le déploiement (P.103)

Outil : Processus sociocratique de décision par consentement (P.104) : On présente une

proposition à un groupe restreint (+/- 12 personnes), qui va évoluer au gré des « tours » de
parole au cours desquels tous les participants exploreront ensemble un des aspects :
clarification de la proposition, réactions à propos de celle-ci. Après clarification, on demande
au groupe s’il a une objection, et on rectifie la proposition jusqu’à ce qu’il n’y en ait plus.

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Co-créons ensemble un autre avenir sur cette Terre

Une autre façon de vivre ensemble et d’assumer notre rôle social, notre mission en tant
qu’espèce humaine consiste à trouver des solutions qui nous permettent de rester vivant
en préservant notre environnement.

Les pratiques IC favorisent la maturité affective et relationnelle des personnes, l’ouverture

à ce qui est différent. Les processus installant un espace sécurisant et valorisant, chacun
découvre que sa relation aux autres peut être faite d’autre que de compétition, de
méfiance, de pers. Vivre des temps collectifs de haute qualité ne tient plus du hasard, ils
peuvent être reproduits à l’infini grâce aux règles et protocoles. Ils ouvrent la porte d’un
espace nouveau dans nos perceptions de la relation à l’autre, quel qu’il soit. Il est,
désormais, non seulement possible de gérer la diversité des points de vue mais aussi d’en
obtenir des résultats qui ne tiennent plus de compromis mais bien de l’innovation et de
l’adhésion.

Chapitre 5 : A quoi peut nous servir l’IC ?

Ce que ce n’est pas

L’IC n’est pas dénué de structure ni de hiérarchie. Chacun a droit à une place mais chacun
doit aussi être à sa place ! La structure et la hiérarchie en IC sont très importants pour créer
de la clarté et de la sécurité pour ceux qui la pratiquent et dépasser ainsi leurs peurs et
croyances à propos des autres. Cette hiérarchie est de type horizontal et possède ses
propres règles à connaitre et reproduire en toute transparence.

L’IC ne fait pas vivre un collectif au pays des « bisounours ». La coopération entre humains
et la maturité relationnelle sont possible mais le chemin pour y parvenir peut bousculer,
chacun a sa place mais chacun doit aussi assumer sa part de responsabilité par rapport à
l’ensemble.

L’IC n’est pas la panacée. L’IC peut être vécue comme extrêmement agressive par un
système pas prêt à se transformer (où encore forte hiérarchie, peurs, croyances limitantes,
etc.).

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Exemple : Les difficultés à mettre en place l’IC (P.110)

Exemple : Etre plus en interaction et efficients dans une organisation en silos (P.111)

Outil : Co-développement professionnel (P.111) : Il s’agit d’un processus de co-résolution de

problème durant lequel une personne, le « client » va exposer une problématique, les autres
participants, endossant un rôle de « consultant », mettront à disposition leurs apports pour
enrichir la réflexion et la recherche de solution.

On ne fait pas de « coups » en IC. Il n’est pas question de s’en servir de manière
opportuniste ni de tenter de manipuler le système. Faire émerger l’IC d’un groupe est bien
autre chose que la simple mise en place d’outils d’animation de réunion. C’est d’abord la
compréhension et l’intégration profonde et consciente de ce qui se joue d’un point de vue
systémique, de la responsabilité que l’on a lorsque l’on met en œuvre de tels processus.
Implanter une culture d’IC est un processus lent, progressif et qui fonctionne en impliquant
tous les acteurs.

Dans quelles situations, l’IC est-elle utile ?

Dans toutes les situations où on pense que l’être humain gagnerait à partager ses richesses
et à s’enrichir de celles des autres, à développer plus d’innovation, plus d’intelligence
partagée, plus d’agilité. Toutes les situations où notre ambition de grandir ensemble, de
participer à l’évolution de notre conscience et de nos pratiques sur notre planète pourrait
s’exprimer.

Quand démarrer ? A l’occasion d’un projet ou quand organisation se rigidifie, que les
collaborateurs perdent sens de leur participation, quand on veut s’inscrire dans une
dynamique d’innovation, etc.

Comment démarrer ? En répondant d’abord aux quatre questions P.113 et en fonction des
réponses à celles-ci, en adaptant l’approche aux besoins de l’entreprise.

L’IC comme charpente fondamentale des collectifs auto-organisés : = collectif de citoyens,

des réseaux d’associations et d’entreprises, tout collectif informel, sans chef avec une
intention partagée et où chacun est acteur de l’organisation. Spécificité vient de l’absence de

16
cadre, de contrat, de rémunération et de dirigeant. Personne n’impose de façon de faire ou
de partager les ressources. Diversité forte et chacun veut avoir son mot à dire. Rassemble
des gens motivés à innover pour agir autrement. Aspects de l’IC à nourrir en priorité : la prise
en compte des différences, se donner un cadre construit ensemble, les choix de
gouvernance.

De nouveaux leviers : Reconnaissance des contributions est un nouvel atout dans notre
société où nous en recevons peu, que ce soit des reconnaissances en rémunération ou bien
par un feedback sur notre contribution.  Ce manque conduit au désengagement du projet
par lassitude à donner de son temps sans retour. Confusion peut mener à l’échec du projet
et créer du mal-être là où l’intention était sociale et solidaire.

De nombreux systèmes d’évaluation des contributions existent : feuilles d’heures,

indicateurs de richesses, system d’échanges en unité de temps, etc. Ainsi en gagnant des
points à aider au montage de sa société, cela satisfait à la fois les besoins de reconnaissance
et ceux plus matériels tout en renforçant les liens, la transparence et donc la confiance et la
coopération.

Hiérarchie horizontale, structure, processus, … l’IC émerge si on peut assurer la sécurité de

ses participants. C’est tout sauf le grand désordre.

Le grand changement est de passer du contrôle sur les humains et sur le résultat que l’on
attend qu’ils produisent à l’exercice de « content un processus » laissant toutes les
intelligences s’exprimer au service d’une intention.

Cela ne va pas sans transformation profonde de ses propres représentations, de son

rapport à soi et aux autres mais pour plus de liberté, d’implication, de sens, d’élan,
d’innovation, … dans un cadre plus rigoureux.

L’IC est une approche systémique. Tous les « systèmes » ne sont pas prêts à en accueillir
les innovations et le système l’emporte toujours sur le désir que l’on peut avoir à le
changer. Humilité, observation, apprivoisement sont à préférer à volonté et imposition.

17
INNOLLIGENCE, l’intelligence collective facteur d’accélération de l’innovation –
Témoignage Jérôme Lavens

Il n’y a pas d’innovation issue du collectif, si nous ne créons pas un espace pour l’innovation
personnelle et pour la mobilisation de l’énergie individuelle au service d’une vision CO-
définie.

L’innovation nécessite trois cadres structurants :

- Le cœur et la mobilisation intentionnelle

- La conscience (vision élargie de ce qu’il y a autour de soi)
- L’énergie

Ces trois cadres symboliques sont en fait les fondamentaux de l’analyse stratégique de toute
organisation dont le déploiement repose sur trois éléments cruciaux qui doivent être
alignés :

- Le pilotage s’articule autour de quatre engrenages : la perception de la vision, la

recherche de la mission, l’expression et le partage de l’ambition, la définition du role.
Ces autres engrenages doivent être définis, déclinés et corrélés sur des niveaux
multiples : sur le plan de l’individu, sur le plan du groupe projet et du CO-DIR, sur le
plan du produit ou du service.
- Le processus met en mouvements les engrenages suivants : les outils d’intelligence
collective, la gestion et la création des connaissances et les technologies de
l’information et de la communication.
- Les postures. L’être humain est l’élément central du système, il se matérialise sous la
forme du pédalier qui représente la posture avec d’un côté la pédale individuelle et
de l’autre la collective. Tous deux sont très importants : ce que je change en moi a un
impact sur le collectif et ce que celui-ci modifie a une incidence dans la dimension
personnelle.

Se focaliser uniquement sur l’objet sans tenir compte de l’écologie individuelle et groupale
est source de stress et de contre-performance  articuler le sens de l’action, le comment

18
faire et les moyens, en intégrant à la fois la dimension individuelle et la dimension collective
permet d’ajuster l’efficience.

Voir vélo synthétique p. 120-121.

Chapitre 6 : Pratiques et mise en œuvre de l’IC

L’intelligence coopérative repose sur des processus invisibles

IC repose sur les interactions des individus, c’est de la nature de leurs échanges, de la
profondeur de leur authenticité partagée qu’une intelligence collective dédiée à la
coopération avec le vivant va pouvoir émerger. Mais les relations humaines ne sont pas
visibles, ce sont leurs composants que nous pouvons observer et apprécier. Le non-verbal
et les attitudes des individus rendent compte de leur état émotionnel intérieur et
renseignent les interlocuteurs sur leurs humeurs.

Exemple : la membrane invisible : le ciment du groupe (P.127)

Pendant longtemps on n’a pas eu les clés pour décrypter les mécanismes de l’invisible. On a
souvent une méfiance des choses invisibles  il faut donc encore attendre un certain temps
avant que les mentalités aient intégré les changements majeurs de nos représentations du
réel. Les interactions non visibles renvoient à 2 éléments : les architectures invisibles et les
systèmes dans lesquels nous sommes pris et qu’il convient de rendre accessible pour en
faciliter le pilotage

L’architecture d’une pièce, visible, peut induire des architectures invisibles et agissantes qui
donnent la possibilité d’interaction ou non et donc à des postures actives ou passives des
collaborateurs (ex : auditoire). Alors que se mettre en cercle par ex permet à tous de
participer activement au processus car ça facilite la parole.

Exemple : fédérer son équipe (P.129)

Outil : Constellation systémique d’organisations (p. 129) : Mise en espace des différents
éléments conscients et inconscients d’un système, d’une situation, d’un problème et des
rapports qui existent entre eux. Permet d’entendre ce qu’exprime chacun de ces éléments,

19
de visualiser ce qui empêche l’énergie de circuler librement et de mettre en place les bonnes
ressources pour permettre qu’une dynamique constructive anime le système.

Que sont les architectures invisibles ? mais qui influent sur l’être humain. Mécanisme dans
les entreprises entre les Toutes les constructions invisibles organigrammes officiels et les
officieux, ce qui se voit et ce qui ne se voit pas mais que tout le monde reconnait et qui est
opératif. Ces architectures invisibles constituent et forgent notre système de croyance et
orientent nos représentations, décisions, actions. Un moyen de les rendre visibles est
l’utilisation des constellations systémiques familiales ou organisationnelles selon le domaine.

Les leçons du système solaire : l’évolution des niveaux de conscience

Tout ce qui est vivant est système : les systèmes sont omniprésents et ils agissent quelle
que soit leur taille (Ex. terre dans système solaire). Souvent, on ne prend conscience des
forces qui agissent et de la sensibilité de leurs interactions que lorsque l’équilibre ne
fonctionne plus.

Interdépendance : Quel que soit le niveau auquel nous considérons les systèmes, ce qui se
passe en eux est extrêmement complexe et obéit à certaines lois et il en va de même pour
les humains, qu’il s’agisse de systèmes économiques, politiques, professionnels, privés, …

Recherche d’équilibre : S’il y a une perturbation à un quelconque endroit du système,

l’ensemble du système part dans un mouvement de compensation – il répare la perturbation
autant que faire se peut.

Comprendre ce que sont les systèmes et les architectures invisibles est une chose, savoir
les piloter, composer avec leurs logiques et gérer des systèmes humains en est une autre.
Des lois permettent une lecture plus aisée et des choix de fonctionnement favorisant « des
systèmes sains », à savoir, des systèmes dans lesquels tous les éléments tangibles et
intangibles, peuvent se mouvoir et évoluer librement.

Comment ça marche et pourquoi ça marche ?

D’abord, prendre soin des membranes

20
Une sorte de peau va permettre de focaliser les énergies du groupe vers un but, une vision
commune tout en laissant libre cours à la diversité et créativité. Ces membranes se
concrétisent au travers de 5 éléments :

 Le lieu : accueil confortable des participants

 Le sponsor : c’est l’organisateur et il est porteur de l’intention qui réunit les
participants
 L’équipe : préparation de l’évènement, matériel à disposition, toutes les
compétences nécessaires, etc.
 Le (ou les) facilitateur(s) : gardien de la membrane qui permet l’émergence
 Le processus : simple, solide, libérateur, valorisant la diversité des regards et
expertises, émergence de la créativité, etc.

L’ADN de base de la membrane est constitué de fondamentaux communs à la plupart des

outils d’IC :

 Une organisation en cercle

 Le tour de parole
 Le pouvoir du silence
 La parole au centre
 L’addition et la multiplication des opinions
 Le rôle de gardien du cercle et des règles

Il est important que ces fondamentaux soient affichés, explicités pour que le facilitateur
puisse en être le gardien. L’affichage rend la membrane visible.

En complément de ces fondamentaux, une attention particulière sera apportée au support

de restitution du travail de groupe.

Une aventure humaine en 3 temps :

1) La membrane est posée, chacun constate qu’il a une influence dans la réflexion.
2) Le résultat est meilleur que celui auquel chaque participant avait pensé mais en
l’incluant  l’autre n’est plus un danger mais une ressource.

21
 3) Chacun a compris qu’il a tout intérêt à partager ses ressources  les idées
s’enrichissent les unes les autres  la peut disparaît.

Les fondamentaux de la prise de parole de qualité (P.135)

Exemple : questionner sa mission à 300 (P.136)

Outil : Le Forum Ouvert (P.137) : Réalisation de réunions créatives, où les participants (en
grand nombre) créent et gèrent eux-mêmes un ordre du jour comprenant divers groupes de
travail ayant un thème commun. Le cercle est la forme constitutive du Forum Ouvert. La
règle est celle des 2 pieds, c’est-à-dire que chacun est libre de se rendre quand il veut où il
veut et les participants peuvent passer à autre chose s’ils ne sont plus en train d’apprendre
ou de collaborer, rien ne les retient.

Exemple : Apprendre à (re)connaître les compétences et qualités humaines présentes dans un

groupe (P.138)

Outil : Le Pro Action Café (P.139) : Méthodologie qui permet à plusieurs porteurs de projet
de bénéficier simultanément d’une sorte de coaching collectif avec les apports en
compétences, expériences, qualités humaines des autres participants. A chaque table,
pendant 20’, l’hôte et ses invités répondent aux questions posées par le facilitateur et
destinées à challenger le projet. Les invités en contribuant aux projets des autres, vont aussi
avancer sur leur propre projet, par effet miroir.

Pourquoi ça marche ? Ces processus fonctionnent, c’est parce que les fondamentaux et
protocoles installent les conditions d’un system sain, ils sont le miroir des lois systémiques
de la dynamique des groupes.

Quelques vigilances :

- Poussez les tables : on évite de mettre des « obstacles » entre les participants.
- Oser changer de rapport au temps : Il est préférable de répartir le processus sur
deux temps de réunion que de limiter les tours de parole qui entraineront une fatale
perte de richesse, frustreront les participants et créeront l’insécurité.

22
 - L’IC ne résout pas les conflits profonds : Dans ce cas, il est préférable de refaire
d’abord du lien, comprendre et régler la cause du conflit avant d’initier un processus
d’IC.
- Mélange de casquettes : manager et facilitateur : Manager doit proposer l’IC mais
ensuite avoir de la neutralité et faire monter ses équipes en compétence et en
responsabilité.

D’abord prendre soin des membranes, de ce qui va permettre de mettre les participants
« en sécurité » : le lie, l’équipe, le processus clair et rigoureux, les fondamentaux, le
facilitateur, … leur permettant de se consacrer à l’œuvre d’émergence.

Ces membranes installent les conditions d’un système sain où chacun a une place, où
l’équité et les responsabilités individuelles et collectives fondent les relations.

Ces conditions emmènent les humains qui en font l’expérience à vivre des interrelations
d’une qualité neuve et extrêmement « guérissante » pour toutes les blessures et
croyances que nous nourrissons dans le champ de notre relation aux autres, dans la
logique de compétition dans laquelle nous baignons généralement.

Liberté et responsabilité sont les ingrédients de base qui emmènent bien mieux les
humains que nous sommes vers le meilleur d’eux-mêmes que contrôle et obligation.

Chapitre 7 : La posture de l’intervenant

Les intelligences au service de l’Intelligence Coopérative

Quelles sont les intelligences mobilisées pour parvenir à manifester une IC au sein d’un
groupe ?

L’évolution de la notion d’intelligence en psychologie :

- Freud : développent psycho-affectif de l’enfant

- Piaget : développement psycho-moteur
- Binet : QI
- Gardner : neuf types d’intelligences p.145
23
Les différentes intelligences mobilisées dans l’Intelligence Coopérative

Intelligence est la capacité de relier les choses entre elles pour leur donner du sens, avec l’IC
on met l’accent sur la notion de reliance, c’est-à-dire le lien entre les personnes vers un but
partagé. Plusieurs types d’intelligences spécifiques à l’IC :

- Intelligence polychronique : usage combiné des intelligences décrites par la suite ;

mutualisation des ressources des processus analytiques et intuitif.
- Intelligence de la maturité émotionnelle : capacité à savoir exprimer ce que nous
pensons et ressentons, capacité à manifester la confiance.
- Intelligence de la Présence : conscience de soi, de l’autre, et de la systémique du
groupe, ce qui implique de prendre de la distance par rapport à ce que nous
ressentons.
- Intelligence de la complexité : appréhender la complexité, connaître et prendre en
considération les lois de la systémique ; l’intuition et la distanciation rendent possible
le décryptage des processus invisibles.
- Intelligence du sens : capacité à créer du sens, à développer une cohérence entre sa
singularité et sa contribution au monde. Sagesse, questionnement sur le sens de la
vie (transcendance)
- Intelligence de la reliance : capacité de coopérer ; permet de percevoir l’émotion
groupale.
- Intelligence de la justesse : intelligence du cœur, conduit à l’action adéquate, juste.

Intelligence de la pleine conscience : être en pleine conscience, c’est passer du faire à l’agir,
c’est-à-dire : faire en conscience de l’être.

Intelligence spirituelle : intelligence la plus fondamentale qui devient la source de guidance

pour les autres.

24
Comment mesurer l’IC ?

Quelques questions facilitant la possibilité de l’organisation à accueillir ou manifester

l’IC  Voir P.150-151.

Posture de l’intervenant en IC

Celle-ci est déterminante pour faire émerger l’IC. L’expérience de l’animation sera
essentielle pour faciliter des collectifs et permettre à l’IC de se déployer mais l’essentiel
réside dans la PRESENCE qui constitue l’essence de la posture de l’intervenant pro ou
amateur.

La présence est la capacité à être pleinement présent à ce qui se passe ici et maintenant.

Plus un facilitateur est préoccupé par des considérations personnelles, plus les risques de
dérapages sont importants. Il faut s’assurer qu’on soit bien dispo à ce qui se déroule dans la
salle, avec et entre les personnes qui participent à la réunion.

Les quatre rôles principaux du métier de facilitateur (suivant sa propre expérience de l’IC et
la connaissance et l’autonomie des participants) :

- Le gardien du cadre : « Il fait goûter », formateur-facilitateur

- Le facilitateur d’expériences : « On mange la totalité du repas », mises en situations
proposées, feedbacks, etc.
- L’accoucheur de talents : « On apprend à cuisiner », liaison des outils entre eux,
jongler avec les différentes méthodes
- Le facilit’acteur, tous co-facilit’acteurs : « Nous élaborons une recette ensemble »,
intégration des étapes précédentes

La posture de facilitateur nécessite en plus du cadre et du fait d’être garant de la membrane,

d’être aussi à l’écoute du processus de groupe. Pour ce faire, il est question d’un
fonctionnement organique, c’est-à-dire s’adapter au fur et à mesure à ce que le groupe crée
et produit, sans qu’il y ait au préalable de programme ou de planning.

25
Le facilitateur est un récipient des possibles, il est en quelque sorte le liant, la sauce qui va
permettre aux ingrédients (participants) de composer une salade singulière. Le processus, le
cadre et la qualité intrinsèque du facilitateur permettent l’autonomie des participants vers
un rôle de facilitateur.

Le fonctionnement organique s’appuie sur une co-construction avec le groupe, basé sur la
confiance dans la qualité de contribution de chacun, peu importe la personne.

Les conditions de réussite : P.156.

Il est primordial d’apprécier la maturité du groupe, comme de chacun de ses membres, afin
de choisir les modalités les plus appropriées aux étapes de la réunion d’équipe.

Souvent, les managers évitent au maximum les échanges personnels. Pourtant, c’est en
apprenant à laisser le lien s’établir entre les personnes, en sachant écouter émotions
individuelles ou collectives, etc. que bien des problèmes sont résolus et que des liens riches
se créent et amènent à des innovations inattendues.

Les processus d’IC installent les conditions de développement des intelligences qui lui sont
nécessaires. A l’instar de la vie qui crée les conditions de la vie, l’IC crée les conditions de
l’IC. La pratique développe de manière autodynamique les aptitudes qui, elles-mêmes
viennent augmenter la qualité des pratiques.

Facilitateur en IC : un leadership favorisant l’émergence

Réussir une facilitation en IC et dans un pilotage organique implique d’avoir une confiance
sans réserve à la fois dans les participants et dans le processus global du fonctionnement
du groupe.

Ce qui entraîne un certain lâcher-prise quant au résultat. Le facilitateur, manager ou autre,

est prêt à se laisser surprendre, à ce que les idées, les propositions ou les décisions
puissent être différentes de ce qu’il avait envisagé. L’inattendu est toujours supérieur à ce
que chacun envisageait avant la réunion de travail.

26
Le facilitateur développe un leadership facilitant l’évolution, l’autonomie, l’empowerment
des personnes, la montée en compétences de chacun.

Chapitre 8 : L’IC à grande échelle

Les architectures de projet en IC

Il est possible d’accompagner un projet ou une organisation sur le LT avec les approches en
IC. La pratique ponctuelle de ce type de méthodes produit des résultats intéressants mais ne
fait pas changer fondamentalement le niveau de conscience et la qualité de collaboration
des participants. Il s’agit d’une démarche de développement personnel solidaire qui a
besoin de temps et d’intentionnalité pour s’installer durablement.

Les étapes et les outils utilisés seront déterminés en fonction du 1 er objectif que l’on
souhaite atteindre et de la culture du groupe. On va préférer une politique des petits pas qui
donne davantage de réussites motivantes que de grands plans à LT rarement tenables.
« Sentir et réadapter » sont donc les maîtres mots, sans pour autant lâcher de vue de
l’objectif qui se retrouve bien souvent atteint plus tôt que ce que l’on ne le pense.

Chaque étape détermine la suivante  principe d’émergence, de lâcher prise sur les
attentes liées au résultat, accueillant les surprises. Pas facile pour ceux qui aiment contrôler
mais fluides lorsqu’ils découvrent la qualité des résultats au final.

Lorsque l’on met en place un accompagnement dans la durée en IC, il ne faut pas créer de
rupture, de ne pas subtiliser au groupe le résultat de son travail pour lui en rapporter une
version qui conviendrait au seul dirigeant. Sauf dans certains cas majeures (crise soudaine,
danger pour l’organisation, etc.) alors il faut expliquer pourquoi on fait ce choix et surtout
essayer de rester le plus possible dans la logique du collectif (plus de ressources dans 10
cerveaux que 1).

27
Exemple : Quand l’IC est la stratégie de collaboration choisie (P.163)

Exemple : Première vertu cardinale de l’IC : oser remettre en question ses croyances et
projections (P.164)

L’IC, un processus co-piloté entre partenaires

Mettre l’IC au sein d’un groupe, d’une organisation, est une œuvre subtile, complexe. Les
outils sont toujours les mêmes mais leur mise en œuvre varie en fonction de chaque
écosystème et de chaque étape à franchir. Il faut commencer un profond dialogue entre
êtres humains souhaitant créer un espace de confiance et d’innovation pour d’autres.

Mettre en œuvre l’IC demande, pour réussir, de bousculer tellement les habitudes, les
attendus, de fouiller l’identité de l’organisation, celle de la posture du manager, qu’elle ne
peut se vivre qu’entre partenaires.

Exemple : l’IC un processus plus long qui fait arriver plus vite au bout (P.165)

Conclusion

Nous avons vu un certain nombre de pratiques qui bousculent les habitudes managériales et
celles de l’animation classique des groupes. Sur le plan théorique, l’IC ne trouve d’ailleurs
pas encore sa place dans les disciplines existantes et il faut donc ouvrir un nouveau champ
d’étude que nous pourrions appeler « science de la coopération » ou « du vivre ensemble ».

L’invitation de l’évolution individuelle et collective est de revenir à cette conscience du Tout

(comme peuples racines) en franchissant différentes étapes clés. L’IC démontre de l’alliance
entre conscience de soi, de l’autre, du vivant et du tout et propose outils, méthodes et
posture afin de tisser des liens ténus avec le vivant retrouvé.

L’IC est un art qui vise à l’atteinte de la sagesse et de la présence à ce qui est, combinant la
discipline de la pratique de l’art avec la fluidité de la maitrise de l’invisible. L’IC nous invité
donc à devenir artiste des relations, de la coopération et du vivre ensemble.

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