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Marketing des Achats

I.

De la stratgie dachat { lachat stratgique A. Positionnement sur lamont

Cest analyser les rapports de force entre une entreprise et son environnement, notamment les fournisseurs. Analyse de Porter : Une entreprise dans son environnement des concurrents directs, des clients, des intermdiaires, des fournisseurs. Lentreprise { dans son environnement des entrants potentiels et des produits et technologies de substitution. On peut galement ajouter la rglementation (lois fiscales et sociales) B. Contexte stratgique 1. Systme dinformation Le service achat { un rle contributif sur la mise en uvre de la stratgie. Rle contributif : Information techniques, cest par exemple des nouvelles matires, les nouveaux procds, les standards du march (normes). Informations marketing, cest lquilibre offre/demande sur un march, lvolution des prix, les tudes de marchs et les tudes stratgiques. Mise en uvre : Le service achat intervient au niveau de la stratgie de produits et de prix par le biais dun cahier des charges. La stratgie fournisseur, faire ou faire faire ? Avantages/inconvnients de sous traiter. Communication : elle est influence par le service achat en interne et en externe. Ressources humaines : si lon choisi de sous traiter, cela va avoir des consquence au niveau de la RH Choix dun structure et des rgles : cest ce qui dtermine le fonctionnement de lentreprise. Il faut des rgles sinon il y a conflit. Il faut aussi dterminer le degr de centralisation. Mesure des performances. 2. Effet de levier des achats Achats/Marge = Variations Marge/Variation des Achats Exemple : Jachte 80% de mon CA et je fais 2% de marge, jconomique 0,5%. 79,6 80/2 = 40 20/0,5 = 40

En valeur absolue on a conomis la mme somme, mais en valeur relative, une petite variation sur les achats se rpercute directement dans la marge. La fonction achat contribue { laccroissement ou au maintient des marges. Pour une entreprise concurrentielle qui souhaite augmenter sa marge, quest ce qui est le plus facile, rduire ses achats ou dvelopper son chiffre daffaires ? 3. Les quatre facteurs cls maitriser pour tre performant Lachat par internet Linternationalisation des marchs fournisseurs Le dveloppement de lexternalisation Limportance des achats hors production C. Classifier les achats On dispose des outils suivants : La mthode ABC ou 20/80 La sparation des achats production et hors production Distinguer produit et service Faire des catgories des produits dachats, on distingue : o les matires premires o les articles spciaux ou sur demande, o les articles de production ou standards, o les articles de faibles valeurs, o les quipements, o les services o les produits achets pour revendre Les matrices cot/risques D. Conclusion 1. Les composantes de la stratgie dachat Quoi choisir ? Fabriquer ou acheter, un article standard ou non, qualit qui varie en fonction du cot ou non. Quel niveau de qualit viser ? Quelle participation des fournisseurs et sont-ils certifis. Quelle qualit acheter ? Voir chapitre sur la qualit Qui doit acheter ? Quelle est lautonomie du service achat, quelle est la qualit du personnel, doit-on centraliser ou dcentraliser lacte dachat Quand acheter ? Maintenant ou plus tard. Achats terme ? A quel prix acheter ? Le prix normal, le prix le plus bas, le prix le plus lev, un prix en fonction du cot. O acheter ? March local, national, international, tre proche ou non de son fournisseur

Comment acheter ? Selon quelle procdure, avec quelle technique de ngociation, avec quel type de march, avec quelle attitude, avec ou non une analyse de la valeur. Pourquoi acheter ? Pour quelle raison, comment fixer les objectifs 2. Les tapes du marketing achat Classification des achats Analyse des marchs Visualisation du portefeuille achat Analyse des risques : diagnostics Elaboration du plan daction et des actions (prix achat) Plan de communication (interne et externe) Ngociation (en position achat) Rdaction des accords (contrat, partenariat) Suivi des actions (performances quantitatives et qualitatives) Dans les entreprises industrielles, on distingue trois types dachat : Les premiers sont incorpors dans le processus de production (matires premires, produits de base, sous ensemble) Grace au deuxime (service, maintenant) permettent dassurer le fonctionnement de la production Et les troisimes prparent lavenir, ce sont des investissements Ainsi la fonction achat peut se dcomposer en trois sous fonctions : Court terme : les approvisionnement Moyen terme : les achats Long terme marketing achat Les entreprises commerciales achtent des biens et des services en vue de les revendre (commerce indpendant, commerce associ ou commerce intgr) Dans le commerce associ et intgr le processus passe par une centrale dachat. Le rle de la centrale est de constituer un assortiment et donc de rfrencer les fournisseurs.

II.

Elments stratgiques A. Analyse des besoins des utilisateurs

Par abus de langage on parle de politique client pour distinguer les services utilisateurs dune organisation. Le service achat achte pour satisfaire les besoins des autres. Son rle nest pas passif, il doit rechercher les besoins, les motivations des utilisateurs et identifier les processus de dcision.

1. Qui dcide ? En grande distribution, on distingue le niveau centrale dachat et le niveau point de vente ou magasin. Dans lindustrie, on distingue plusieurs intervenants, les utilisateurs, les prescripteurs, les dcideurs, les acheteurs et les payeurs. 2. Le processus de dcision B : Besoin I : Instruction du dossier D : Dcision dachat U : Utilisation 3. Exemple dintervenants dans le processus dachat Le bureau des mthodes : son rle est de dfinir les processus de production sous contrainte financire. Ses motivations sont damliorer les solutions actuelles et explorer ou dcouvrir de nouvelles solutions techniques. En consquence le service achat peut fournir des informations sur lvolution technique et sur les nouvelles technologies. Le bureau dtude : son rle est ltude et la conception de nouveaux produits. Cest lui qui rdige le cahier des charges, donc le bureau dtude doit connatre les composants du produit, le niveau de qualit dsir. Il cherche standardiser et se tient inform des volutions techniques. Le service achat peut faciliter son travail en apportant des informations sur lvolution des normes, en faisant essayer des produits avant une homologation et en participant des vnements types foires et salons. Le service comptable et financier : sa proccupation est la rentabilit et lquilibre financier de lentreprise. Ses motivations sont de dpenser moins et dacheter au moindre cot, obtenir des facilits de paiement, minimiser les immobilisations (stocks) et prvoir les dpenses. Le service achat peut raliser des tudes prvisionnelles, communiquer ltat des stocks et les chances de rglement. Le service production : il recherche les quantits dsires dans le respect de dlais au moindre cot et avec un niveau de qualit, de service et de scurit minimum. Les acheteurs devront linformer de ltat des stocks, informer des prvisions dachat, de suivi qualit et tre en relation avec le service aprs vente. La direction gnrale : elle dfinit des objectifs et des moyens avec une recherche de rentabilit moyen et long terme. Elle contribue rduire les cots, scuriser les approvisionnements et rduire les risques financiers. Pour se faire, le service achat peut apporter un tableau de bord avec ltat des stocks, mais galement tous les contrats et engagements en cours. Enfin le service achat peut mettre en place une quipe ddie { lanalyse de la valeur.

Conclusion : Lachat est un acte rationnel et humain qui doit respecter des procdures et des budgets et pour se faire le service achat travaille en collaboration avec les autres services afin de satisfaire les besoins internes ou externes. B. La politique fournisseurs La dmarche marketing consiste comprendre pour agir , sa mthodologie est parfaitement applicable la fonction achat (analyse, tude de march) 1. Lachat contribue au marketing de lentreprise En effet, pour concevoir des nouveaux produits, il convient de dfinir un cahier des charges. Dautre part, pour fixer un prix de vente on doit tenir compte des cots et des prix du march. En ce qui concerne la distribution, lachat participe au choix demballage, de conditionnement et de transport. Pour la communication, lachat peut procurer des arguments de vente, permet la conqute de nouveaux marchs et permet damliorer limage et la diffrenciation des produits. 2. Lachat contribue au marketing du fournisseur La fonction achat doit comprendre le marketing du fournisseur et laider voluer en terme dvolution de produits ou de cycle de vie. En matire de prix, on peut valuer la politique de prix du fournisseur, on peut linciter { faire varier son prix (en fonction des quantits, de la relation future). On peut galement apprcier des ententes ventuelles sur les prix. En matire de distribution, on peut optimiser la chane logistique, aider son fournisseur rationnaliser son circuit de distribution, voir remettre en cause le conditionnement des produits. En terme de promotion, quelles action conjointes peut-on mettre en place et surtout comment lui faire comprendre lintrt quil a travailler avec nous ? Leffet dexprience cest la constatation statistique de la baisse du cot unitaire de production dun pourcentage constant chaque doublement de la production cumule. Cela se fait grce aux conomies dchelles, { lapprentissage, au progrs techniques, aux ressources et aux lois dobservation. 3. MIX achat On parle de mix achat : La stratgie produit : tout part des besoins internes ou externes avec la dfinition dun cahier des charges. Ensuite dcision de sous traiter ou pas. Si lon dcide de sous traiter on met en place une politique dachat. Prix : dans tous les cas le service achat doit apprcier le bien fond dun prix. On a diffrents outils : la CCO (Conception Cot Objectif) consiste dcomposer le produit puis dterminer le cot de chaque lment

lmentaire pour valuer le prix dun nouveau produit. Un autre outil est lAnalyse de la Valeur, il permet doptimiser le rapport Fonctions/Couts Communication : on nattend pas les fournisseurs, il provoque la raction et pour se faire il met en place des moyens destins prsenter sa politique dachat comme par exemple des manifestations commerciales, des moyens informatifs et promotionnels. La stratgie des sources : une ou plusieurs ? o Avantages de lexclusivit : Les conditions financires (commander plus pour payer moins cher) Mise en commun de moyens de R&D Si le fournisseur a dpos un brevet ou lorsquil est seul a atteindre un niveau de qualit il est intressant de travailler avec lui en exclusivit o Inconvnients : Le prix nest pas forcment le plus bas Le risque de rupture Le manque de flexibilit 4. Le cas du partenariat

Traditionnellement, la relation achat/fournisseur est un rapport de force, si on fait voluer cette situation vers le partenariat, on va chercher un cot global dutilisation { long terme, des comptences techniques et une capacit { voluer. Un partenariat cest une coopration durable entre un client et un fournisseur pour maximiser en quit le profit et la comptitivit vis vis du client final. Les mots cls sont donc confiance , contrat , synergie , transparence et protection juridique . Conclusion : Une bonne stratgie achat dpend de la qualit des informations dont on dispose sur les marchs amont. Il convient de mettre rgulirement en concurrence les fournisseurs, pour les plus importants signer des conventions de partenariat, pour les nouveaux fournisseurs utiliser la CCO et lAV. Enfin optimiser la chane logistique.

Fournisseur

Producteur

Distributeur

Consommateur

Le Tactical Marketing permet damliorer la relation entre le producteur et le distributeur. La Rponse Optimale au Consommateur ajoute plus tard le consommateur la chane. Lassurance qualit permet une meilleure relation entre le fournisseur et le producteur. La GRC se fait entre le distributeur et le consommateur. Les places de marchs permettent de mieux coordonne la chane entre le fournisseur et le distributeur. La chaine totale du fournisseur au consommateur sappelle la Supply Chain. Avantage comptitif/concurrentiel/comparatif ? Exercice p.45 : Opration de standardisation Stock moyen = Consommation annuelle / (2xN) N : Le nombre de commandes Avantages tirs de cette opration de standardisation : Achats Avant Aprs Qualitatif 44364,5 7 commandes 1750x22= 38500 3 commandes : 600/600/550 Economie de 5864,5 On passe un casier, une ligne, une fiche et on limite les risques derreurs. Stocks 13480,6 : immobilisation 2426,5 : cots de possession 1750/6=6424 : immobilisation 1157 : couts de possession (18%) Economie de 7056 sur les immobilisations Economie de 1269 sur les couts de possession Ces conomies sont de la trsorerie.

5864,5 1269 = 7133 de gain annuel. Article p.13 C. Assurance qualit Lire p.14 19 On a une subjectivit des critres de qualit, chacun ses propres critres. Comment mesurer objectivement la qualit ? Il y a donc une partie objectivement mesurable et une partie subjective, plus difficile mesurer.

1. Historique Sous Louis XIV, Colbert a t le premier mettre une politique de qualit pour les obus de canon. La qualit comporte une dimension objective et une dimension subjective. La qualit est une ralit complexe. Garvin donne 5 dfinitions de la qualit : La qualit est un systme de valeur : on recherche lexcellence, cest ce qui concerne les produits de luxe. Lapproche produit : ce sont les caractristiques et les performances recherches par les clients. Cette approche suppose un systme unique de prfrence et elle se traduit gnralement par une augmentation des couts. Lapproche production : la qualit cest rduire lcart entre ce qui est prvu et ce qui est ralis. Cest une logique doffre. Lapproche utilisateur (AFNOR) : la qualit cest laptitude { satisfaire des besoins exprims ou implicites. La qualit correspond des aptitudes lemploi, { la sret, { la disponibilit, { la fiabilit et la maintenabilit sans ngliger les aspects conomiques et environnementaux. LAFNOR estime quun produit est un potentiel de satisfaction. Lapproche valeur : cest ce que les clients sont prts { payer pour un produit donn. Valeur Echange Valeur Usage + Valeur Estime. La qualit totale : elle consiste { certifier lentreprise et on fait confiance a priori. Notion relative : la qualit est laptitude { satisfaire les utilisateurs dun produit ou dun service de faon plus efficiente que la concurrence. En France on estime le cout de la non qualit entre 5 et 10% du chiffre daffaires : Un cout de prvention Un cout de correction

CC

CP

2. Les enjeux de la qualit Survivre Permettre la croissance du chiffre daffaires et de la part de march Rpondre aux besoins du client (supprimer les dfauts) Se diffrencier (amliorer son positionnement) Amliorer la comptitivit de lentreprise par la baisse des cots, justifier des prix de vente, dveloppe lexport.

Avantage comparatif : Paramtres extrieurs qui explique la performance, cest le cout du travail, la fiscalit. Avantage concurrentiel : lentreprise supporte la concurrence sur une activit Avantage comptitif : lentreprise supporte la concurrence sur lensemble de ses activit. 3. Evolution Assurance qualit La prvention Fiabilit du produit et que toutes les fonctions de lentreprise contribuent la qualit Certification

Inspection Objet Ragir par rapport des dfauts Division du travail et conformit du produit

Contrle Rguler la production Un produit conforme pour un niveau de qualit acceptable Prise dchantillons Le contrle (Deming)

Qualit totale La pro action

Points cls

Lexcellence en rpondant aux besoins de la socit Mettre en place des indicateurs et motiver les hommes Managrial (Ishikawa)

Outil principal

La mesure Logique dinspection (Taylor)

Approche (auteur)

Procdures (Juran)

4. La dmarche qualit Dterminer les besoins Dterminer le contenu (quest-ce quon veut ?) Mise en place de procdure, formation des salaris Obtenir la certification et assurer le suivi (environ 150 par salari)

Conclusion La logique des nouvelles normes ISO 9000, on met en place des facteurs (E) entres et on doit obtenir des rsultats (S) sorties. Facteurs Rsultat On a les procdures, le management, le personnel, la stratgie et le partenariat dans les ressources. On a des rsultats en interne et en externe. On peut distinguer trois types de produits : o Les produits techniques : on met en place des normes o Les produits alimentaires : mise en place de labels, AOC, AOP o Les services : logique client La qualit est une fonction partage dans lentreprise, elle reprsente des aspects objectifs et subjectifs. Elle permet une entreprise de se diffrencier. Prix = Cout + Bnfice Dossier p.13 19 D. Point cl : Faire ou faire faire ? 1. Introduction : Problme de la coordination Organisation Contrats March

Organisation : Comparaison Hirarchie Contrats de travail Couts des oprations Cela donne des couts de coordination internes March : Prix du march Couts de transaction Contrat commercial Cela donne des couts de coordination externes On compare les couts de coordination. On a alors un contrat : Type ? o Approvisionnement o Concession o Franchise Comment slectionner un partenaire ? Quelle volution des prix dans le temps ?

2. Types de sous traitance Travail Techniques Ides

Si on sous traite : Travail + Techniques : sous traitance structurelle Techniques + Ides : Achat de brevets Travail + Techniques + Ides : Externalisation 3. Sous traiter ou fabriquer ? a. Raisons qui poussent la sous traitance : Techniques : aprs avoir tabli sa chaine de valeur, lentreprise cherche { se spcialiser sur les opration quelle maitrise le mieux, et quelle juge les plus rentables. Dautre part lentreprise peut chercher { sous traiter ou { liminer les risques techniques. Lide est donc se sous traiter l{ o il y a le moins de valeur ajoute. Les fluctuations de charge : poursuivre lvolution du carnet de commande pour faire face des pannes ou pour tenir compte des saisonnalits de commande, il peut tre intressant de sous traiter. Pour les fluctuations de charges, la sous traitance est un lment de rgulation des capacits de production. La rentabilit : sous traiter permet dallger la trsorerie, de rduire le cout de stockage. A quel niveau se situe le seuil de rentabilit. La spculation (taux de change) : Evolution en fonction des taux de changes. b. Raisons qui poussent fabriquer : Qualification de la main duvre (haut niveau de qualit) Conserver le secret (des procds de fabrication) Leffet dexprience Scurit des approvisionnements 4. Cas de la dlocalisation Dmarche : On va raliser un audit stratgique pour dterminer les facteurs cls de succs de lentreprise et voir si elle est plutt sur une stratgie de couts ou de diffrenciation. On identifie les pays et les fournisseurs potentiels (sourcing). Il faut concevoir un systme industriel et logistique. On met en place un systme dinformation et de suivi. Quelques critres : Le cycle dapprovisionnement

Le risque de transport Les aspects douaniers et rglementaires Les aspects financiers (monnaie de paiement) Les conditions de rglement Les aspects commerciaux et stratgiques Conclusion : Le choix faire ou faire-faire est un choix fondamental qui engage lavenir des activits de lentreprise. Ce choix rsulte de la politique dachat et donc des besoins moyen et long terme. On peut se poser trois questions : Faire ou faire-faire ? o Si on dcide de faire-faire : Quoi sous traiter ? travail, techniques, ides ? Un ou plusieurs fournisseurs ? Dans quel lieu ? Exercice p.47 52 4 = 48 48 semaines x 7 jours x 1200 repas = 400 000 repas par an 5,80 de cout de revient x 400 000 = 2 400 000 Cout variable : 4,2 Cout fixe : 1,05 millions 1050000/400000= 2,62 4,2 + 2,62 = 6,82 Il faut tenir compte des couts sociaux. Nous navons aucune donne { ce sujet, mais ils doivent tre prise en compte. Ngociation : Couts Qualit Problmes salaris Sert de rfrent dans le secteur Dire quil y a dautres concurrents Lire p. 20 25

III.

Les procdures dachat

Les tapes du processus dachat sont els suivantes : 7 tapes Lmission du besoin Vrification de ce besoin Evaluation et slection des fournisseurs Ngocier, passer la commande (prix, quantit, dlai, qualit, services) Suivi de la commande Rception quantitative et qualitative Autres tches administratives (vrifier factures et rglements, archiver les commandes, mettre jour les fichiers fournisseur) A. Vrification des besoins 1. Types de besoins On distingue les besoins internes et externes, ceux consommation rgulire ou irrgulire. Si la demande dachat est irrgulire, on met en place le systme de la demande dachat, en revanche, si la consommation est rgulire, on peut utiliser le systme PBC (Planification des Besoins en Composants = MRP), les flux tendus et informatiser la gestion des stocks. Dans le cas des besoins prvisibles (urgents), lacheteur doit analyser les causes de lurgence. Cest par exemple la rupture de stock, le changement de nomenclature, une erreur dans les besoins ou dans la production ou pire le manque de confiance dans le service achat. Il sagit de vrifier que le besoin correspond { une dcision conomique pour lentreprise. 2. Analyse de la valeur Cest une mthode pour concevoir ou reconcevoir un produit afin quil assure au moindre cot toutes les fonctions que le client dsire et quil est prt { payer, et enfin avec toutes les exigences requises et pas plus. Lanalyse de la valeur se situe { deux niveaux : La conception des produits Lamlioration des produits existants On distingue trois types de fonctions : p.4 Fonctions principales Fonctions secondaires Fonctions destimes Cela dbouche sur un cahier des charges.

Les notions de cot et de valeur : Cot : la dmarche danalyse de la valeur permet de mieux connatre et de comprendre les cots. Il faut dvelopper la conscience des cots en se posant deux questions : o O sont les cots ? o Comment varient les cots ? Valeur : il sagit de maximiser le rapport Satisfaction / Cot, donc mesurer chaque fonction en terme de niveau de performance, de hirarchisation des fonctions et de prix que le client est prt payer. Dans cette logique on redistribue la qualit en enlevant ce qui est en trop et en compltant ce qui manque. La difficult principale est de bien cadrer les besoins. La dmarche de lanalyse de la valeur : Phase de prparation : dterminer les la dure et les enjeux, le diagnostic de lexistant et la composition de lquipe Phase danalyse et dinformation : recueil des points de vue, des dfauts, les couts connus, les contraintes, les procds de fabrications Recherche dides : combiner des fonctions avec des solutions techniques et des cots Contrle, mise au point : mettre au point des prototypes afin de les tester et de dcider en fonction des cots et des besoins satisfaire Dcision, suivi : contrle, suivi des rsultats Conclusion : lanalyse de la valeur est un processus naturel qui consiste distinguer les fonctions des solutions en dcidant daprs les cots. Cest une logique et une dynamique (question de base). B. La slection des fournisseurs Il faut tenir compte de lexploitation et de lentretien dun produit, donc mettre en place une politique dachat { long terme (Cout global dutilisation). 1. Les lments constitutifs dun march a. Dfinition Un march cest le lieu de rencontre entre une offre et une demande dans une zone gographique donne. Toute entreprise est au contact ou est positionne sur son march amont (grce aux achats) et sur son march aval (grce au marketing et aux ventes). Dans lindustrie, ltude du march fournisseur peut suffire rpondre aux besoins. Dans les entreprises de distribution il est ncessaire de connatre le march des consommateurs avant de sadresser { ses fournisseurs.

b. Les diffrents types de march Cest lquilibre offre/demande qui dtermine le prix en fonction des stocks et des anticipations. Dans la ralit le march concurrentiel est loin dtre gnralis. On a les monopoles lgaux (tabac, alcool) ou les monopoles de fait. Exemples de monopoles de fait : La zone gographique (Hypermarch seul dans sa rgion) La source dapprovisionnement (Perrier, une seule et unique source) Les brevets Les ententes Il existe des faux semblants de march, cest { dire que sous lapparence dune forme concurrentielle, on rencontre une certaine viscosit notamment lorsque les producteurs opposent des produits complmentaires leur produit principal. Exemple : lame de rasoir, pices dtaches automobiles. Lacheteur doit tenir compte du prix dachat et du cot global dutilisation avant de faire ses choix. c. Les lments du march On trouve : Le produit : lacheteur traite avec un vendeur (qui par dfinition connat trs bien ce quil vend), lacheteur est amen { traiter une grande quantit darticles, do lintrt dun fichier technique (caractristiques du produit, rglementations) voir dun service technique. La production : il convient de matriser les sources de production (fournisseurs), de connatre les mthodes de fabrication, les cots et les prix. La distribution : il faut sintresser aux formes de distribution donc apprhender les diffrents circuits (structures professionnelles) ainsi que la rpartition des cots au sein de la filire. Ltat des stocks et la consommation : il existe panels de consommateurs et de distributeurs afin de savoir la part de march des diffrentes marques 2. La prospection du march amont a. Les sources dinformations On distingue les sources secondaires et primaires. Dans les sources secondaires on a les fournisseurs franais et trangers, on va donc sintresser { la presse professionnelle, aux tudes existantes, aux manifestations commerciales (salons). Dans les sources secondaires, il sagit dappels doffres et/ou de demandes de prix. Lappel doffre concerne un besoin complexe et sadresse { plusieurs fournisseurs. On a aussi les contacts interpersonnels. Le rle dun acheteur est de rechercher les informations et de les classer.

b. Les critres de choix Critres classiques : Le prix Les capacits de production La qualit La performance passe Les comptences techniques La position financire du fournisseur Les garanties La livraison Autres services possibles Il va falloir les hirarchiser, trouver des coefficients et mettre en place un systme de notation. c. Comparaison des offres Critres Fournisseur Coefficient A B C D Prix 4 7 9 5 4 Qualit 3 7 4 5 9 Dlais 2 5 3 5 7 Flexibilit 1 4 3 5 8

Avec le modle linaire additif : Modle le plus rationnel, on fait la somme des notes multiplies par les coefficients : A= 7x4 + 7x3 + 5x2 + 4x1 = 63 B= 57 C= 50 D= 65 On garde alors D. Avec le modle disjonctif : On choisit le fournisseur qui a la meilleur note sur le critre numro 1, ici le prix. On choisit donc B. Avec le modle conjonctif : On cherche le fournisseur le plus homogne. On va par exemple fixer une note minimale, ici nous allons prendre strictement suprieure 4. On ne garde alors que C. Avec le modle lexicographique (squentiel) : On va accepter un cart de note inferieur ou gal 2 entre la meilleur note et les autres. On garde A et B dans la premire colonne et on ne garde finalement que A en regardant la deuxime colonne. On garde A.

Un acheteur rationnel utilise le modle linaire additif a priori. Mais attention, ce modle { lapparence de la rationalit alors quen ralit il existe une part de subjectivit dans le choix des critres, le choix des coefficients et la notation. Exercice p.48 Internet, recherches documentaires et contacts professionnels. b. Il faut se connatre, connatre ses besoins, se renseigner sur lentreprise. c. Plaquette achat, caractristiques de lentreprise pour informer les fournisseurs potentiels. La plaquette achat est un outil adapt, avec une prsentation rapide de la socit, lidentification des produits achets et lorganigramme du service achat. Appel doffre : rfrences de la socit, rfrences de lacheteur A la socit Chovotet : Veuillez avoir lobligeance de nous faire parvenir vos conditions de prix pour la fourniture ventuelle du roulement a billes X42. Votre offre devra nous parvenir au plus tard le 27/10/2011. Vous resterez engag par votre offre pour une dure de 2 mois. Nous nous rservons le droit de refuser votre proposition dans un dlai de 30 jours aprs rception de votre offre. La livraison devra intervenir sous 15 jours. Veuillez agrer Critres de slection Qualit Prix Dlais livraison Conditions livraison Conditions paiement SAV Somme Attribution des notes Sur 60 Sur 40 Sur 40 Sur 20 Sur 20 Sur 40 Sur 220 Bidot 50 35 35 20 15 30 185 Chovotet 48 15 15 20 10 35 143 Faud 40 25 35 10 10 35 155

Etablir une rgle de notation que lon appliquera a chaque fois, par exemple : le meilleur a 40, le moins bon 0 et lautre proportionnel. Mais on peut choisir arbitrairement. Fournisseurs A B C D Qualit Prix Dlais Conditions livraison Conditions paiement Aides la vente SAV Observations

Exercice A p.50 1) 30 000 jeux par an 1 jeu comporte 4 cls 1 jeu cote 5 chez le sous traitant CF : 12 000/30 000 = 0,4 CV : Plastique : 0,8 x 4 = 0,32 Main duvre : 68/ (60/4) = 4,53 Total = 5,25 Il est plus intressant ici de sous traiter car cela revient moins cher, 5 au lieu de 5,25. 2) Non les informations ne sont pas suffisantes, car on ne sait pas si le sous traitant est fiable, si le prix sera toujours le mme dans 5 ans, ou mme si en ngociant il ne peut le baisser encore plus. 3) Avantages Dlais de paiements Pas dinvestissement { financer On ne paye pas le risque Simple cot dachat { payer On lche du travail et de la technique, cest une sous traitance structurelle On rduit les cots fixes de contraintes RH Exercice B p.50 3. Ngocier en position achat Ngocier cest chercher plus quun compromis, cest { dire une solution nouvelle, qui amliore la position des parties en prsence (accords gagnant-gagnant) a. Les diffrents types daccords Un march correspond au contrat de vente qui dfinit prcisment les obligations rciproques : Les marchs de droit public : en fonction du montant du march, il y a obligation de passer un appel doffre soit au niveau national ou europen. Les marchs de droit priv : ce sont soit des march forfait, soit des march de fourniture. Dans les march de fourniture on trouve les march prix ferme, les march prix rvisables Inconvnients Augmentation du risque de dpendance Augmentation des cots de transaction Matrise de la qualit moins facile Qui bnficie de leffet dexprience ?

b. Les techniques modernes de ngociation Lanalyse de la valeur : permet { lacheteur de faire des conomies, on optimise la valeur par rapport { un cot dachat. Technique des arbres de dcision Ltablissement de courbes dexpriences : on slectionne souvent le fournisseur le moins cher, mais on interdit aux fournisseurs dgageant de faibles marges de progresser. Do lintrt de la courbe dexprience qui consiste { traiter avec le fournisseur le plus apte voluer et non le moins cher. On convient dans le contrat dune volution des cots, de sa marge, et donc du prix de vente. Remarque : garantie lgale est illimite dans le temps, en revanche la garantie contractuelle est de 1 ou 2 ans. C. Le prix dans lachat Le prix est un des lments de lachat sur lesquels tout acheteur est valu. Un bon achat nest pas ncessairement celui qui se fait au prix le plus bas et ce pour trois raisons : La notion de cot global dutilisation sur lensemble de la dure de vie Qualit et services associs au prix Ncessit doffrir une scurit { lentreprise (passer un contrat) 1. Le prix et diffrents types de cots Tout acheteur essaie de connatre le juste prix cest { dire un prix acceptable pour une qualit donne et sous condition de dlais, ainsi que de scurit. La scurit dapprovisionnement ncessite dassurer au fournisseur un bnfice ou un profit minimum. De manire gnrale, un prix de vente comprend : Cots Fixes Cots Variables (Matires et Main duvre) Une marge Un cout direct est un cout que lon peut affecter directement { un produit, un cout indirect ne peut tre affect directement, il faut faire un calcul intermdiaire. Couts CF CV Directs Main duvre, machines Matires 1res 2. Prix et march Rappel : Un march est la rencontre entre une offre et une demande et la conjoncture ainsi que le degr de standardisation des produits ont un effet sur le prix. Dans une logique de scurit, il est prudent de traiter avec plusieurs fournisseurs en ayant des fourchettes de prix. A CT ont peut comparer les prix et MT on dispose de solutions de rechange. Lobjectif est dobtenir un cot Indirects Salaire PDG Electricit

satisfaisant en tenant compte de notre trsorerie et des diffrentes remises (Rabais, Remises, Ristournes, Escomptes). 3. La formule de rvision de prix Nouveau prix = ancien prix x coefficient k Le prix sera rvis de plein droit au maximum tous les ans selon la formule cijointe : P1 = P0 x k, la hausse ou la baisse si la variation de prix est suprieur 3%. Une ngociation quilibre entre un acheteur et un fournisseur comporte deux effets : Une baisse des prix par les volumes achet et leffet dexprience Une augmentation de prix par la formule de rvision Exercice p.51 Economiser ou vendre plus ? 60% : Achats Moins 5% 57 10% : Marge Plus 30% 13 60/10 = 30/5 = 6 Clause toujours ! P= P0 x (0,15 + 0,47 x (318/308) + 0,38 x (131/126))= 2369 P0 = 2300 k = 1,03034 Il a le droit car 2369 > 2365 Le coefficient a est un coefficient stabilisateur qui permet de rduire la variation et qui prend en compte les CF et la marge de lentreprise. a stabilise les prix et les variation seront moindres, cela permet des prix plus stables, donc cest favorable { lacheteur.

p.53 Exercice 1) Apprcier les chiffres cls et de la socit CA=100 Achats= 47,8 MB= 11,3 Autre= 40,9 a. Achats : 47,8 Marge : 11,3 -7% soit -3,346 44,454 +29,61% soit +3,346 14,646

Vrification : 47,8/11,3 = 29,61/7 = 4,23 b. Pour que le chiffre daffaires ait la mme augmentation que la marge brute, il faut que celui-ci augmente de 29,61%. Vrification : 100 x 1,2961 = 129,61 11,3 x 129,61 = 14,646 Il est plus simple de baisser les achats de 7% que daugmenter le CA de 29,61%, do lintrt de se focaliser sur la variable achat 2) Vrifier une clause de rvision de prix P=P0 (a + b (M/M) + c (S/S)) P= 4300 (0,12 + 0,36 (1427/1460) + 0,52 (134,6/130)) P= 4418,54 Augmentation thorique de 2,3% en passant de 4300 4400 a. Il en a le droit car la variation est de 2,3% soit suprieur 2%, ce qui est conforme la clause de rvision du prix. Il aurait pu mettre 4418,64 car cest le maximum daugmentation mais il a mis moins (4400) donc bonne raison de le laisser faire. b. il faudra tenir compte du cout rel du produit. Il faut quil y ait une relation quilibrer et il faudra changer les paramtres a, b et c. Varier le poids de ces coefficient. 3) Slectionner un nouveau fournisseur a. Il faut structurer : Voir le cours b. Fournisseur Coefficient A B C Q 0,2 100 50 0 Prix 0,2 0 50 100 Livraison Paiement 0,15 0 100 50 0,15 50 100 0 SAV 0,1 50 0 100 Capacit Flexibilit financire 0,1 0,1 100 0 50 50 0 100

Limite des notes, des critres, des coefficients, des subjectivits.

p.52 Socit Caro 1) Lintrt pour nous de connatre le dtail du cot de revient cest de dcouper pour optimiser chaque lment. Il faut faire de la comptabilit analytique. 2) 1 millions de boites psent 400 000 kg Cot de revient : 2 193 600 + Fabrication : 0,775 x 400 000 = 310 000 + Conditionnement : 7,64 x (1 000 000/100) = 76400 + Distribution : 100 x (1 000 000/1000) = 100 000 = 2 680 000 soit 2,68 la boite 3) Offre du fournisseur : 2,42 En compta on pourrait accepter, mais il faut prendre en compte la qualit. Nous sommes dans une dmarche daugmentation de la qualit et de positionnement haut de gamme. Il faut voir si le prix correspond la mme dmarche que celle que nous recherchons. De mme il faut tudier les approvisionnements.

D. Quantits commander 1. La problmatique de lachat On a trois contraintes : Acheter la quantit ncessaire et suffisante en fonction des besoins Acqurir un produit de qualit au moindre cot Dans les dlais et avec la frquence dsire 2. Les composantes du cot total dapprovisionnement On a quatre types de cots : Cot de possession du stock : il comprend o Les cots de magasinage o Le cot de dprciation du stock o Le cot du capital immobilis o En simplifiant, on fait lhypothse que ce cot est proportionnel au stock moyen, par exemple, 20% Cot de passation des commandes o Frais administratifs o Le transport o La rception o Le contrle o Cela cot environ par commande 150 Cot de pnurie o Ce cot est difficile valuer et varie en fonction du type et de la dure de la rupture.

Cot dachat qui varie en fonction des quantits et des remises fournisseurs 3. Les principales contraintes

Contraintes lies la pnurie o Avoir des fournisseurs de rechange o Mettre en place un stock de scurit Contraintes relatives au fournisseur o Dlais dapprovisionnement : mise en place dun stock dalerte o La quantit commander o Les remises Contraintes relatives au stockage o A-t-on la capacit de stocker tout ce que lon achte Contraintes relatives aux ressources financires 4. Le modle de Wilson Ct

Cs=Sm x u x t

Cc = a x N Quantits commandes

Qe a = cout de commande C= consommation annuelle en quantit N= Nombre de commandes = C/Q t= Cout de possession u= Cout unitaire Sm= C/2N Qe= Quantit conomique

Ct = Cc + Cs = ((a x C)/Qe) + ((Qe x u x t)/2) ((a x c)/Qe) + (u x t)/ 2 = 0 Qe = ((2ac)/ut) Application : a= 150 C= 2000 t= 20%

u= 80/pice Qe= ((2x150x200)/80x0,2)= 194 2000/194= 10,4 Soit on fait 10 commandes de 200 Soit on fait 11 commandes de 182 Lavantage de ce modle cest quil est simple, informatisable, pdagogique car il correspond la somme de deux couts qui varient en sens contraire (Cc et Cs). Cependant, ce modle prsente quelque limite : Seules les pices standards consommation rgulires sont concernes Certaines charges sont considres comme variables alors quen ralit elles varient par palier Les utilisateurs sont parfois prisonniers des lments de base alors quune vritable optimisation devrait permettre dintervenir sur les lments 5. Le suivi Ds lenvoi de la commande, il convient de suivre le processus dachat : Veiller au respect des dlais de livraison Vrifier la conformit des marchandises en quantit et en qualit Contrle des factures et du rglement La mise jour des fichiers (fournisseur et produit) E. Points cls 1. Entreprise industrielle / commerciale Critres Pourcentage du CA Contexte concurrentiel Objectif prioritaire Elment cl Action caractristique Entreprises industrielles 40 60% Offre environ gale la demande Dterminer les besoins et trouver loffre Connaissance du march amont Le partenariat ou collaboration 1. Dtermination des besoins essentiellement interne 2. Appel doffre ou demande de prix Entreprises commerciales 70 90% Offre suprieure la demande Satisfaire la clientle Prix Comptition 1. Dterminer les besoins actuels et futurs des consommateurs 2. Evaluer et slectionner les fournisseurs

Dmarche

Principaux outils

Profil Opportunit de stage / carrire

3. Evaluation puis slection des fournisseurs 4. Techniques de ngociation de types gagnant-gagnant ou intgrative 5. Etablissement dun contrat et suivi Les fichiers fournisseurs et produits Le cahier des charges et lanalyse de la valeur Lappel doffre La slection avec le modle linaire additif La gestion des stocks Participation aux foires et aux salons Acheteur est un partenaire gnraliste qui peut provenir de la filire technique ou de la filire commerciale Favorable

3. Techniques dachat distributives 4. Suivre lassortiment en fonction de la relation de client (GRC)

Le sourcing Les informations terrains La slection des fournisseurs Des techniques dachat perfectionnes (dcoupage de loffre) Le suivi des prix et des marges Acheteur est un professionnel de lachat (il a des perspectives de carrire intressantes) Les opportunits sont limites

2. La dmarche dachat et les principaux outils Exercice p.55 1) A faire 2) Avantages Simple On a les quantits, on peut intgrer les remises, on est oblig de comprendre les cots Modle programmable Modle rationnel Permet de responsabiliser les gestionnaires Inconvnients Inadapt certaines situations Il ne permet pas doptimiser chaque lment Tout nest pas pris en compte comme les dlais de livraison, les taux dintrts qui peuvent varier

Dmarche Classification

Dtermination des besoins

Analyse du march amont

Evaluation et slection des fournisseurs Ngociation Rdaction dun contrat Assurer le suivi

Outils Achats production et hors production Distinguer produits et services Loi des 20/80 Regroupement par famille Matrice couts/volume/risque Besoins internes : Demande dachat Le cahier des charges Conception Couts Objectif Analyse de la valeur Besoins externes : Service marketing ou service client Etude de march Analyse de la valeur Etude documentaire Foires et salons Visites Etude de march Schma de Porter pour tudier les rapports de forces Appels doffres Sourcing Critres de choix Modle dcisionnel Appel de prix et appel doffre Techniques de ngociations Clause de rvision de prix ventuelle Droit des affaires pour rdaction des clauses Gestion des stocks Assurance qualit Sant financire des fournisseurs Tableau de bord

IV.

Lacheteur dans une structure en volution A. Place dans la structure 1. Industrie

Structure fonctionnelle (tudes, achats, stocks) Dans ce cadre, lachat est soit une fonction individualise, ou constitue une sous fonction de la production. Problme : degr de centralisation de la fonction. Avantages de la centralisation : Les acheteurs sont spcialiss

La gestion des achats est plus rationnelle Plus de poids dans la ngociation

Avantages de la dcentralisation : Le besoin est proche du dcideur donc plus de ractivit et plus de souplesse Travail plus en local Les responsables locaux sont responsabiliss 2. Commerce Avec qui ngocier ? Il y a au minimum deux niveaux : Le niveau de la centrale dachat qui sert rfrencer les produits Le niveau magasin pour la gestion des commandes et le merchandising Les tches principales dun acheteur sont : Il doit connatre le ou les marchs amont Il doit dfinir les assortiments et les linaires types Assurer le suivi fournisseur Ngocier le rfrencement Promouvoir ses choix auprs des magasins Soccuper des promotions Grer toutes les marques de distributeurs Dans toutes ses tches, lacheteur est aid par des gestionnaires, des techniciens B. Mesure des performances 1. Industrie Dans lindustrie, lacheteur est surtout valu sur le respect des budgets et les ruptures de stocks (rgularit dapprovisionnement). Dautres critres doivent tres pris en compte : Le suivi des fournisseurs (sant financire) Travailler avec mthode, tenir des fichiers La politique de source Cots de fonctionnement du service achats Ainsi dans lindustrie, les points cls sont bien le prix, les dlais, la quantit, la qualit et la collaboration avec les autres services.

Efficacit (atteindre obj) Quantitatifs Efficience (optimiser moyens) Equipe Internes Autres services Qualitatifs Amont (fournisseurs) Externes Aval (Clients)

Critres valuation

2. Grande distribution 3 mois Ventes en quantit PV TTC Linaire PA CA= Q x PV HT MBU= PV - PA Bnfice= Q x MBU Taux de marque = MBU/PV Rotation stocks = Q/Stock moyen Capital immobilis= Stock moyen x PA RCI= Bnef/Cap immo RCI= MBU x Q/PA x SM X 1458 39,30 2 mtres 25,42 250 48639 7,94 11571 23,8% 5,8 6355 1,82 Y 502 69,95 1 mtre 36,17 250 29362 22,32 11204 38,16% 2,01 9041 1,24

C. Dfinition dun poste acheteur 1. Exemple + rmunration Lacheteur doit assurer les besoins dapprovisionnement en produit et service et ce en effectuant la planification des besoins, lexamen des demandes dachat, la slection des fournisseurs ainsi que la gestion des commandes.

Le volume annuel des achats atteint 20 millions deuros, le nombre de bon de commande est entre 800 et 1000, enfin le nombre de fournisseurs en portefeuilles est de 210. Ces principales tches sont : Se familiariser avec les groupes de produits et matriser les connaissances techniques Participer { la politique dachat (objectifs et moyens de cette fonction) Vrifier les demandes dachat et grer les commandes Dvelopper des partenariats avec les principaux fournisseurs Optimiser les procdures dachat Mener une ngociation dachat Grer les stocks en liminant les ruptures et les surplus Le salaire mdian dun acheteur en 2010 tourne autour de 36000 brut 2. Connaissances ncessaires et les aptitudes Aujourdhui, on cherche des acheteurs organiss honntes et qui matrisent deux langues trangres. Connaissances ncessaires : Connaissances techniques : produit, assurance qualit, procdures Connaissances commerciales : techniques de prospection et de ngociation, slection des fournisseurs Connaissances juridiques : contrats, normes, rglementation Connaissances spcifiques : matrise dune langue trangre ou des connaissances trs pointues dans un domaine technique En terme daptitudes, en plus des qualits commerciales de base, lacheteur doit avoir de bonnes capacits de travail, des prdispositions certaines pour les relations humaines, une bonne expression orale, des qualits dapparence et une moralit irrprochable. 3. Les types dacheteurs

Interne Acheteur de type technicien Simple Acheteur de type relationnel

Difficile Acheteur de haut niveau

Externe Acheteur de type ngociateur

4. Pratique de ngociation achat

Trois types de situations : La simple discussion commerciale Le marchandage : lobjectif tant dobtenir des rsultats { court terme et essentiellement au niveau des prix. Une vritable ngociation : obtenir des rsultats long terme dans une logique gagnant-gagnant, il faut tre plus convaincant que persuasif. Convaincre Rationnel Comprendre Dialectique Affectif Croire Rhtorique Persuader

Quelles sont les marges de manuvres et les facteurs influents ? Clauses principales : elles sont souvent bloques, lobjet, la quantit, la qualit, les dlais. Clauses secondaires : elles sont plus libres, tout ce qui est services, garanties, transports, emballages, sont beaucoup plus ngociables. Les facteurs qui influencent la ngociation peuvent tre class par critres : Lattitude des partenaires (accueil, considration, tat desprit) Lhistorique de la relation Les enjeux Les motivations (CA, intrt pour le produit) Le temps Il y a donc une prparation technique, une prparation conomique et une prparation psychologique. La dmarche en commandite dune ngociation passe par les phases suivantes : Prise de contact La dcouverte La ngociation ou argumentation La conclusion Le vendeur rsonne plutt de faon synthtique alors que lacheteur rsonne plutt de faon analytique. Dautre part le vendeur cherche { dbanaliser son offre. Conclusion gnrale : La fonction achat est bien une fonction stratgique (effet de levier) qui permet de crer de la valeur en optimisant la Gestion de la Relation Fournisseur. Le terme de valeur est polysmique (il a plusieurs sens) : Economique : on parle de valeur utilit et de valeur travail (on parle aussi de valeur ajoute) GRH : on parle de valeurs au sens thique. Marketing : on parle de valeur dchange

Production : on parle danalyse de la valeur Finance : lorsque la rentabilit dexploitation de lentreprise est suprieur au cout du capital. Stratgie

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