UPMC - LI 352 IIEE - Cours 4 - c J.-D.

Kant 2013

Universit Pierre et Marie Curie Licence Informatique 2012-2013 Cours LI 352 - Industrie Informatique et son Environnement conomique Responsable : Jean-Daniel Kant (Jean-Daniel.Kant@lip6.fr)

COURS 4 : THEORIE DE LENTREPRISE 1

INTRODUCTION, SCP, MANAGEMENT 1
1.1

Introduction
Quest-ce quune entreprise ?

Dnition INSEE : Lentreprise est la plus petite combinaison dunits lgales qui constitue une unit organisationnelle de production de biens et de services jouissant dune certaine autonomie de dcision, notamment pour laectation de ses ressources courantes. On peut classer les entreprises selon plusieurs critres : taille, secteur dactivit ou par type comme ci-dessous : Les tablissements commerciaux ou industriels Les entreprises publiques, gres par ltat, Les administrations centrales correspondant chacun des ministres et leurs subdivisions Les collectivits territoriales, rgions, dpartements, communes, et les Com, Dom, Rom, (communes, dpartements et rgions doutre-mer) ; Les socits civiles immobilires et les coproprits ; Les ordres professionnels et les Socits civiles professionnelles, Les socits coopratives, dans lesquelles les associs dirigent (salaris, consommateurs, habitants, bnciaires du service...) Les associations but non lucratif, entreprises prives dont les bnces doivent tre intgralement rinvestis, Les socits mutuelles (but non lucratif, les adhrents sont associs au capital et aux dcisions)

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1.2

Lentreprise et son environnement

Lentreprise nest pas isole, elle interagit avec de nombreux marchs avec lesquels elle change et dont elle est dpendante, comme sur la Figure ci-dessous.

Figure 1 Lentreprise et son environnement. In Management et conomie des entreprises, G. Bressy et C. Konkuyt, Sirey, 2008, p.3.

1.3

Cots et revenus

Lntreprise des cots (facteurs de production : travail, matires, nergie,... ; immobilier ; nanciers ; etc.) et des revenus. Elle doit tre rentable pour pouvoir assurer sa prennit, y compris si sa nalit nest pas lucrative. La gure ci-dessous explicite les revenus et cots, en donnant la rpartition de la valeur ajoute :

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Figure 2 Rpartition de la valeur ajoute. In op. cit., p.5.

1.4

Objectifs de lentreprise

Du point de vue conomique, lentreprise est une organisation qui transforme des facteurs de production (i.e. des ressources comme le travail humain, les machines,...) en production (de biens ou de services, vendus sur le march). La dirence entre les recettes et les dpenses (lies notamment au processus de production et de commercialisation) est gale au prot, que lentreprise cherche maximiser quand elle est but lucratif. Pour y parvenir, lentreprise doit tre gre de faon eciente, et tous les salaris (dirigeants et employs) doivent avoir pour objectif dy parvenir. Par ecience, les conomistes entendent que laectation des ressources est parmi les meilleures possibles, quil nexiste pas a priori une aectation plus avantageuse. Cela se rapproche du clbre optimum de Pareto, qui caractrise une aectation pour laquelle il nest pas possible damliorer la situation dun individu sans dtriorer celle des autres individus 1 . Ltude des conditions dobtention de cette ecience est au coeur des proccupations de lconomie industrielle, qui tudie la structure des entreprises et des marchs, ainsi que leurs interactions. Il existe des entreprises but non lucratif, comme les services publics (cole, sant,...) ou des
`me 1. Cf. eg. Dictionnaire dAnalyse Economique de Bernard Guerrien, 3e dition, La Dcouverte.

UPMC - LI 352 IIEE - Cours 4 - c J.-D. Kant 2013 associations. En gnral, elles sont nances par des donations et ne paient pas dimpts. Par ailleurs, les employs peuvent avoir dautres objectifs que de maximiser le prot : augmenter leur pouvoir, leur satisfaction personnelle (avoir un beau bureau, une belle voiture de fonction), ne pas trop travailler parce que peu motiv, etc. Pour la suite, nous nous concentrerons cependant sur la recherche de la plus grande ecience.

1.5

Structure, conduite et performance : le modle SCP

Le paradigme SCP a t dvelopp au sein de luniversit de Harvard par Edward. S. Mason partir de 1939, puis poursuivi par ses collgues et tudiants dont Joe S. Bain (Industrial Organization, Wiley, 1959). Cest une approche descriptive du fonctionnement de lentreprise, qui stipule que la performance dune industrie (i.e. sa capacit satisfaire les consommateurs) dpend de la conduite (i.e. comportement) des entreprises, laquelle est dtermine par la structure du march, cest--dire lensemble des facteurs qui concourent sa comptitivit. La Figure 3 illustre ce modle. La structure du march et les conditions de lore et la demande inueront la conduite de lentreprise et sa performance. Par exemple une entreprise en situation de monopole xera un prix plus lev si la demande est inlastique que si la demande est lastique. Le paradigme SCP est un cadre explicatif large, qui nous servira de grille danalyse des entreprises, des marchs et de leurs relations.

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Figure 3 Structure, conduite et performance (daprs Economie industrielle de Dennis W. Carlton, Jerey M. Perlo, Fabrice Mazerolle (Traduction), De Boeck, 1998, p.3

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Cots de transaction

Les cots de transaction sont des dpenses lies aux changes eectus par les agents conomiques entre eux, qui sajoutent aux prix des biens eux-mmes, comme les cots dapprovisionnement ou les cots de rdaction et ngociation de contrat, les cots de recours au march. Selon leur importance, la SCP peut varier notablement dune industrie lautre 2 . Les entreprises cherchent rduire les cots et raliser les direntes tapes de la production si cela revient moins cher que de les externaliser. On parle alors dintgration verticale. Cependant, de plus en plus de services font lobjet dune externalisation, comme linformatique, le nettoyage, lentretien, par exemple. En gnral des secteurs sensibles ou dicilement valuables de lextrieur comme la recherche et dveloppement, le marketing ou la stratgie sont rarement externaliss. Examinons quelques facteurs qui inuent les cots de transaction et la performance : Comportements opportunistes On appelle comportement opportuniste celui qui consiste, lors dune ngociation, tirer parti de circonstances favorables pour exploiter le partenaire. Quand un contrat est complexe, une des clauses peut se retourner contre une des parties, lautre ayant alors eu un comportement opportuniste. Pour les viter, il existe quelques principes comme ne pas dpendre dun seul fournisseur ou dun seul acheteur, se prmunir par contrat contre des hausses de matires premires, contrler lvolution des cots dans le temps pendant la dure du contrat, etc. Produits spcialiss Un produit trs spcialis risque dentraner une plus grande dpendance entre le donneur dordre et le fournisseur : lacheteur risque de ne trouver quun seul fournisseur potentiel sur le march, et rciproquement le fournisseur de navoir quun seul client. Les deux entreprises sont alors tributaires de leurs uctuations rciproques, ce qui peut tre risqu et favoriser les comportements opportunistes. Cest pourquoi, dans ce cas, les entreprises prfrent souvent acheter le matriel de production et/ou le produire en interne. March uctuant Plus lavenir est incertain, plus les termes dun contrat sont diciles tablir. Contrairement ce que prtend lanalyse noclassique, les dirigeants ont eux aussi une rationalit limite, et ne sont donc pas capables de prvoir toutes les consquences et toutes les ventualits. Le rsultat de la rationalit limite de lacheteur et du vendeur se retrouvera dans les parties du contrat calculant les volutions des prix et des cots (indexs) en fonction dventuelles uctuations. En cas de uctuation importante, ventuellement dfavorable une des parties, un processus de rengociation devra tre mis en place, pouvant tre coteux. Cest pourquoi il est conseill, si lon naime pas les risques, de veiller ce que lvolution des cots gure dans le contrat, et de sassurer de la vraisemblance des formules de calcul (ex : rvision du loyer dans un bail de location). Cots de contrle Il arrive que lallocation interne des ressources soit plus coteuse que le recours un prestataire extrieur. Cela est d notamment au ncessaire contrle de lecacit dun employ et sa motivation. Un artisan se doit dtre productif car sa productivit a un impact direct sur ses prots, ce qui nest pas le cas dun ouvrier sur une chane de 50 personnes. Les cots
2. Les cots de transaction furent dcrits en premier par Coase (1937). Leur analyse ft dveloppe ensuite au sein du no-institutionnalisme ou thorie des organisations, notamment par Oliver Williamson (Markets and Hierarchies, Free Press, 1975 ; The Economic Institutions of Capitalism, Free Press, 1985).

UPMC - LI 352 IIEE - Cours 4 - c J.-D. Kant 2013 de contrle peuvent devenir trs grands lorsque la taille de lentreprise augmente. En particulier, plus il y a dinteractions entre les employs, plus il est ncessaire daecter des ressources de contrle (humaines, procdures,...) : si N est le nombre demploys, le nombre dinteractions vaut au maximum N.(N 1)/2. Si N = 10, cela donne 45 interactions ; pour N = 100, il y en a 4950. Quand lchelle de lentreprise grandit, les dicults de contrler les interactions peuvent lemporter sur les bnces dune allocation interne des ressources. Pour pallier cela, on peut aussi organiser lentreprise de faon moins centralise (Cf. Cours 5). Ainsi, contrairement ce que prtend lapproche noclassique, lallocation sur le march ne se fait pas uniquement par les prix, mais plutt par le contrle interne et lorganisation de lentreprise. Une entreprise spcialise dans un secteur (e.g. production de voitures ou dordinateurs) naurait pas forcment intrt aller sur un mtier qui nest pas le sien comme la vente ou la distribution, mais laisser plutt cela des entreprises spcialises qui connaissent mieux ces mtiers et seront plus ecaces. Cest pourquoi les constructeurs automobiles ne vendent pas directement leurs voitures mais passent par des agents franchiss, de mme que les constructeurs dordinateurs utilisent des distributeurs (souvent multimarques) ou des franchiss (e.g. boutique monomarque) pour vendre leur produit. Si lon prend le cas de linformatique, la vente directe est rare sauf quelques assembleurs, comme Dell, qui utilisent internet pour rduire les cots de vente et distribution, et font du sur mesure (production en ux quasi tendu) pour rduire les stocks. Autre exception notable, Apple qui, avec lApple Store, propose une boutique dachat direct en ligne et des magasins (rels). Un autre exemple dexternalisation pour rechercher des spcialistes sans doute plus performants quen interne, le recours des socits externes dentretien (e.g. nettoyage), de maintenance (e.g. informatique, imprimante, machines caf :),...), de scurit, etc. Motivation des employs La motivation des employs est essentielle pour obtenir une entreprise eciente. Lutilisation bon escient dincitations peut augmenter la production et rduire les cots de contrle. Parmi ces incitations, on peut citer laugmentation rgulire des salaires, la rmunration la pice ou au pourcentage (plutt qu lheure). En gnral, les employs pays la pice ou au poids travaillent plus vite que ceux pays lheure. Cependant, si on souhaite un travail soign et/ou ne pas puiser ses employs, il faut revenir un salaire horaire ou un mixte des deux. Parmi les autres types dincitations citons les primes, les concours (e.g. du meilleur employ), la distribution dactions, etc. De faon gnrale, lorsque la qualit des relations humaines et sociales dans lentreprise augmente, la productivit galement, mais aussi comme le montre notamment une tude rcente de Thomas Philippon 3 , le taux demploi. Meilleure est la coopration entre managers et employs (i.e. logique gagnant/gagnant : lamlioration de la situation est premiers entrane celles des seconds), plus grande est la satisfaction au travail et plus lev est le taux demploi 4 . Et rciproquement, ce qui est hlas de cas de la France : en 1999, elle est dernire sur un panel de 21 pays riches pour ces 3 facteurs (coopration, satisfaction, taux demploi). Dans le monde, elle se classe 99 / 102 pour ce qui est de la relations dans le travail 5 .

3. Cf. Thomas Philippon, Le capitalisme dhritiers, Seuil, 2007. 4. Dnition de lINSEE : Le taux demploi est la proportion de personnes disposant dun emploi parmi celles en ge de travailler (15 64 ans). Le taux demploi rete la capacit dune conomie utiliser ses ressources en main-duvre. 5. Cf. Thomas Philippon, op. cit., p. 21.

UPMC - LI 352 IIEE - Cours 4 - c J.-D. Kant 2013 Le management (et sa qualit, notamment participative) est donc un facteur fondamental la fois pour la vie au sein de lentreprise, la productivit, mais aussi au niveau macroconomique pour les relations sociales et le chmage.

Le management

Le management (ou gestion mais cest un peu plus vague) est lensemble des techniques dorganisation de ressources qui sont mises en uvre pour ladministration dune entit, dont lart de diriger des hommes, an dobtenir une performance satisfaisante. Dans un souci doptimisation, il tend respecter les intrts et reprsentations des parties prenantes de lentreprise. An de prendre en compte les dirences de temps, de risque et dinformation sur les prises de dcision de gestion, il est dusage de distinguer : Le management stratgique qui concerne la gestion du march par la stratgie (cest aussi une vision externe de la gestion) ; Le management oprationnel qui concerne la gestion des processus propres lentreprise (cest une vision plus interne centre sur lorganisation). Le contrle de gestion tend faire le lien entre ces deux types de management du fait de son positionnement au sein de lentit. Pour Mintzberg 6 , toute activit humaine donne naissance deux besoins fondamentaux : la division du travail entre direntes tches et la coordination de ces tches pour accomplir une activit. Il distingue six mcanismes de coordination : 1. Lajustement mutuel : La ralisation du travail par le biais dune communication informelle (par exemple deux ouvriers qui communiquent voix oral). 2. La supervision directe : La coordination du travail par lintermdiaire dune seule personne, qui donne les ordres et instructions plusieurs autres personnes travaillant en relation. 3. La standardisation des procds de travail : Elle ralise la coordination en spciant les procds de travail. Ces standards sont habituellement au niveau de la technostructure. 4. La standardisation des rsultats : Elle ralise la coordination du travail en spciant les rsultats des dirents types de travail. Les standards sont eux aussi tabli par la technostructure. 5. La standardisation des qualications et du savoir : Elle eectue la coordination des dirents types de travail par le biais dune formation spcique de celui qui excute le travail. 6. La standardisation des normes : Une standardisation travers laquelle les normes dictent le travail dans sa globalit.

6. A lire pour approfondir : H. Mintzberg, Le management, Voyage au centre des organisations. Editions dorganisation. 2004.

UPMC - LI 352 IIEE - Cours 4 - c J.-D. Kant 2013 Mintzberg distingue six parties de base lorganisation : 1. Sommet stratgique : Cest lorgane de direction de lEntreprise 2. Ligne hirarchique : Cest une hirarchie dautorit compose de cadres oprationnels chargs danimer des quipes de travail directement productives (coordination entre le sommet et le centre oprationnel) 3. Centre oprationnel : Il constitue la base de toute organisation au sein de laquelle on trouve ceux qui eectuent le travail directement productif. 4. La technostructure : Elle est compose danalyste et dexpert qui ralisent des activits appeles indirectement productives, ce sont la plupart des cadres fonctionnels. 5. Fonction de support logistique : Elles fournissent dirent services internes lorganisation (dune cafeteria jusqu lentretien des locaux). 6. Idologie des organisations : Lidologie se fonde sur les traditions, normes, valeurs dominantes et les croyances de lorganisation. Il existe quatre ides reues sur la profession de manager (Mintzberg, op. cit.) : 1. Le manager est un planicateur systmatique rchi. Les managers sont soumis un rythme implacable, et leurs activits sont caractrises par la brivet, la varit et la discontinuit ; et presque exclusivement oriente vers laction et trs peu vers la rexion. 2. Le manager na pas de tches rptitives accomplir. Il recouvre un certain nombre de tches rptitives comprenant aussi bien sa participation aux rites de lorganisation, des crmonies, des ngociations et linformation informelle qui rattache ainsi lorganisation son environnement. 3. Le manager suprieur a besoin dinformations agrges, ce que seul un systme formalis dinformations de gestion peut lui fournir. Il favorise totalement les moyens de communication verbaux, cest dire le tlphone et les runions. 4. Le management est, ou du moins, est rapidement devenu une science et une profession. Les programmes des managers pour leur emploi du temps, pour leur accs linformation, pour prendre des dcisions, restent totalement "boucls" lintrieur de leur cerveau. Comment peut-on en faire une science (exacte) ? Ils fonctionnent sur le jugement et lintuition, en plus dune certaine rationalit impose par les procds. La profession de manager est trs complexe et trs dicile. Le manager est cras par le fardeau de ses obligations et pourtant il ne peut pas facilement dlguer ses tches. Cest pourquoi il devient rapidement surcharg de travail et quil est oblig daccomplir ses tches de faon supercielle. La brivet, la fragmentation et la communication verbale caractrisent ainsi son travail.

UPMC - LI 352 IIEE - Cours 4 - c J.-D. Kant 2013 Pour rsumer et ouvrir le dbat Selon Mintzberg, en cherchant lecience tout prix et court terme, les organisations risquent de perdre lessentiel, savoir lengagement des individus. Le management professionnel est une des causes de cette perte dengagement, alors que des mthodes simples, telles que lemploi de lintuition, seraient garantes de lengagement. De plus, il nexiste pas dapproche complte du phnomne des organisations sans une prise en compte rigoureuse des procdures de Management. On observe aujourdhui une augmentation de linsatisfaction au travail, du stress et des maladies psychosociales (absentisme, prsentisme, troubles musculo-squelettiques,...) qui entrane des cots humains levs et des cots nanciers levs galement 7 . Et cela peut mme conduite au pire : les suicides au travail ( le cas France Tlcom : plan ACT, Renault...). Il faut se rappeler des leons de Mintzberg et retrouver un management et une organisation plus humaine, qui tient compte des limites de ltre humain et de son bien-tre.

7. Selon le Bureau International du Travail, les risques psycho-sociaux au travil cotent 3 4 points du PIB, dont 10% dus au stress. Cela reprsente 8-10 Mds een France. Pour les entreprises US : cot = $ 150-300 Mds ; GB = 11 Mds

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