Controle GHHH

CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION
MEMOIRE pour obtenir le DESS en Sciences de linformation et de la documentation spcialises prsent et soutenu par
Maud Gunin
le 25 octobre 2005
Indicateurs et tableaux de bord : des outils pour rorienter la politique documentaire d'un centre de documentation
Jury Adriana Lopez-Uroz et Marie-Catherine Vencatasin
Cycle suprieur Promotion XXXV
A Eliane, Marie-Catherine et Sylvie
Indicateurs et tableaux de bord : des outils pour rorienter la politique documentaire d'un centre de documentation - Maud Gunin - 2005
Remerciements
Je remercie Eliane Arzoumanian, Sylvie Gautier et Marie-Catherine Vencatasin aussi chaleureusement qu'elles m'ont accueillie et paule. Merci galement Claude Champagne, qualiticien canadien, qui m'a spontanment et gnreusement propos son aide.
Rsum
Les nouveaux concepts qui fondent les organisations documentaires ont boulevers leurs mthodes de gestion. L'valuation est devenue une composante indispensable de la politique documentaire. Dans ce cadre, l'enjeu essentiel de la mise en uvre d'un tableau de bord est la rationalisation de la politique documentaire afin de se rapprocher de l'adquation entre la satisfaction des usagers, les moyens disponibles et les missions confies. Ce mmoire dcrit et commente la mthode de conception du tableau de bord applique au centre de documentation de la Direction du dveloppement des mdias.
Descripteurs : Indicateur ; Tableau de bord ; Evaluation ; Politique documentaire ; Aide la dcision ; Qualit ; Centre de documentation
Table des matires
INTRODUCTION...................................................................................................... 7 PARTIE 1 - POLITIQUE DOCUMENTAIRE ET EVALUATION : DEUX PROCESSUS DESORMAIS INDISSOCIABLES ................................................ 10 1.1 - VERS UNE POLITIQUE DOCUMENTAIRE INTEGRANT NECESSAIREMENT
L'EVALUATION ................................................................................................. 10
1.1.1 - L'volution de la reprsentation des organisations documentaires ....... 11 1.1.2 - Les nouvelles mthodes d'laboration et de conduite d'une politique documentaire........................................................................................... 12 1.1.2.1 - La priorit la satisfaction des usagers ........................................... 13 1.1.2.2 - Une approche globale ...................................................................... 14 1.1.2.3 - L'intgration de l'valuation............................................................. 15 1.2 - L'EVALUATION ET SES COROLLAIRES TECHNIQUES, LES INDICATEURS : UNE
FONCTION EMINEMMENT POLITIQUE ................................................................ 16
1.2.1 - Une fonction relative .............................................................................. 17 1.2.2 - Une vise qualitative............................................................................... 18 1.2.3 - Des outils adapts : les indicateurs ........................................................ 19 1.3 - L'EVALUATION CONCOMITANTE ET LE TABLEAU DE BORD : UNE FONCTION
STRATEGIQUE .................................................................................................. 21
1.3.1 - L'intrt de l'valuation concomitante.................................................... 21 1.3.2 - Le tableau de bord : l'outil ad hoc pour rorienter une politique documentaire........................................................................................... 22 1.3.3 - Du programme la stratgie.................................................................. 23
PARTIE 2 - LE CENTRE DE DOCUMENTATION DE LA DDM ................... 26 2.1 - SA PLACE ET SA MISSION AU SEIN DE LA DDM ............................................... 26 2.2 - SES USAGERS .................................................................................................. 30 2.3 - SES RESSOURCES ............................................................................................. 31 2.3.1 - Son personnel.......................................................................................... 31 2.3.2 - Son fonds documentaire.......................................................................... 31 2.4 - SES ACTIVITES ................................................................................................ 33 2.5 - LES EVOLUTIONS EN COURS ............................................................................ 34 PARTIE 3 - LA METHODOLOGIE SUIVIE ...................................................... 35 3.1 - PRECISER LA MISSION EN FONCTION DES BESOINS ET DES ATTENTES DU CENTRE
DE DOCUMENTATION ....................................................................................... 35
3.2 - FIXER LES ORIENTATIONS DU TABLEAU DE BORD ............................................ 38 3.3 - ANALYSER L'EXISTANT ................................................................................... 41 3.3.1 - Les ressources et les pratiques existantes............................................... 41 3.3.2 - Les contraintes prendre en compte...................................................... 43 3.3.2.1 - Un emploi du temps charg ............................................................. 43 3.3.2.2 - Des pratiques parfois individuelles.................................................. 44 PARTIE 4 - LA CONCEPTION DU TABLEAU DE BORD .............................. 45 4.1 - TRADUIRE LES OBJECTIFS GENERAUX EN OBJECTIFS OPERATIONNELS : UNE
ETAPE PREALABLE INDISPENSABLE .................................................................. 45
4.2 - DETERMINER LES INDICATEURS ...................................................................... 48 4.2.1 - Les indicateurs de la norme ISO 11620.................................................. 48 4.2.2 - Les indicateurs retenus ........................................................................... 50 4.3 - METTRE EN FORME LE TABLEAU DE BORD ...................................................... 56 4.4 - FORMALISER LES MODALITES DE MISE EN UVRE DU TABLEAU DE BORD ....... 68 4.4.1 - La collecte des donnes .......................................................................... 68 4.4.2 - La saisie des donnes.............................................................................. 69 4.4.3 - Le traitement des donnes....................................................................... 70 CONCLUSION......................................................................................................... 71 BIBLIOGRAPHIE................................................................................................... 73
Indicateurs et tableaux de bord : des outils pour rorienter la politique documentaire d'un centre de documentation - Maud Gunin - 2005 6
Introduction
L'objet de ce mmoire n'est pas de rendre compte de l'tat actuel du travail de recherche sur l'valuation dans les organisations documentaires : il ne s'agit pas de traiter l'exhaustivit de l'valuation. Nous nous intressons de faon spcifique l'valuation en tant que processus permettant de rationaliser la politique documentaire d'un centre de documentation.
Certes, l'valuation des organisations documentaires, bibliothques et centres de documentation, n'est pas un thme nouveau. La littrature professionnelle anglosaxonne a commenc s'y intresser il y a une trentaine d'annes. Pour autant, ce thme n'est pas dmod. Bien au contraire. Depuis quelques annes, les publications en traitant se multiplient, et ce aussi bien en France que dans les pays anglo-saxons. Elles rpondent une forte demande de la part des bibliothcaires et documentalistes, qui ressentent de plus en plus la ncessit d'valuer et sont en qute de conseils pour mettre en uvre cette dmarche au sein de leurs tablissements. En effet, si beaucoup de professionnels ralisent depuis longtemps un suivi statistique destin mesurer leur activit, peu sont dj passs la pratique de l'valuation proprement dite, c'est--dire la mise en uvre d'outils et de mthodes permettant d'apprcier la performance d'une organisation au regard de ses objectifs initiaux et des moyens investis pour les atteindre. Aprs les ouvrages thoriques ports sur la rflexion de l'adaptation du concept d'valuation aux organisations documentaires, ce sont les ouvrages pratiques qui prosprent, avec pour objectif de dvelopper la pratique de l'valuation. Ces manuels ne prtendent pas instaurer un modle, une combinaison idale d'indicateurs qui pourrait tre applique universellement. Ils insistent au contraire sur le caractre ncessairement unique et spcifique de chaque dispositif d'valuation, relatif au
contexte et aux objectifs propres chaque organisation. La plupart d'entre eux s'appuie sur des expriences concrtes de mise en uvre de dmarches d'valuation. Or, force est de constater que parmi les exemples d'application prsents, rares sont ceux relatifs aux centres de documentation. Les bibliothques publiques occupent une place nettement prpondrante. Ceci explique d'ailleurs les lacunes de la norme ISO 11620 Information et documentation : Indicateurs de performance des bibliothques, en matire d'indicateurs adapts aux services d'information [1]. Car les indicateurs retenus par cette norme doivent avoir fait l'objet d'au moins une publication. Le manque de rfrences aux centres de documentation dans la littrature professionnelle nous contraint, dans ce mmoire, tayer notre discours de citations relatives aux bibliothques. Ceci ne constitue pas une hrsie, car la thorie de l'valuation des bibliothques est transposable aux centres de documentation. Il convient simplement d'informer nos lecteurs que le terme bibliothque devra tre entendu selon le sens large qu'en donne la norme ISO 11620 : "organisme ou partie d'un organisme dont le but principal est de conserver une collection de documents et de faciliter grce aux services rendus par le personnel, l'utilisation de ces documents quand ils sont demands, pour rpondre aux besoins d'information, de recherche, d'ducation ou de loisir de ses usagers" [1].
Ce mmoire s'articule autour de deux parties principales. La premire, thorique, vise expliquer le rle du tableau de bord dans la rorientation de la politique documentaire d'un centre de documentation. La seconde, pratique, a pour objectif d'indiquer la mthode pour concevoir un tableau de bord. La partie pratique s'appuie sur notre exprience de trois mois en tant que stagiaire au sein du centre de documentation de la Direction du dveloppement des mdias (DDM). Ses documentalistes s'interrogent sur leur activit : l'utilit de traiter certaines thmatiques, d'alimenter certains dossiers, la pertinence de l'abonnement telle ou telle banque de donnes, etc. Mais, sous la pression du travail quotidien, le
poids des pratiques, les dsaccords entre elles, la dcision d'agir est sans cesse repousse au lendemain. L'offre s'tend progressivement et, corrlativement, le temps de traitement des documents crot, devenant de plus en plus difficile grer. Dans ce cadre, notre mission tait de concevoir un tableau de bord dans le but notamment de faire voluer la politique documentaire. Aprs avoir prsent le centre de documentation de la DDM, nous dcrivons et commentons la dmarche de conduite de projet que nous avons adopte pour mener notre mission, puis la mthodologie que nous avons suivie pour concevoir le tableau de bord.
Partie 1 - Politique documentaire et valuation : deux processus dsormais indissociables
Le but de cette premire partie est d'expliquer pourquoi et comment un tableau de bord permet un centre de documentation de rorienter sa politique documentaire. Pour cela, il est avant tout ncessaire de formuler les principes des deux processus que sont la politique documentaire et l'valuation et d'tudier leur relation l'un l'autre. C'est l'objet des sous-parties 1.1 et 1.2. Au cours de leur dveloppement, ressort progressivement le fait que l'valuation permet de reprer d'ventuelles erreurs stratgiques et donc de prendre temps des mesures correctrices. Cette fonction de l'valuation est analyse plus prcisment dans la troisime sous-partie (1.3).
1.1 - Vers une politique documentaire intgrant ncessairement l'valuation
L'objet de cette premire sous-partie est de montrer qu'il est aujourd'hui impossible de parler de politique documentaire sans parler d'valuation. Autrement dit, il s'agit de prouver qu'il est aujourd'hui indispensable pour un centre de documentation d'valuer s'il veut dfinir et conduire sa politique documentaire. Nous insistons sur l'adverbe aujourd'hui. Car cette thse repose entirement sur les nouveaux concepts qui fondent les organisations documentaires et qui ont boulevers leurs mthodes de gestion. Nous retraons d'abord l'volution de la reprsentation des bibliothques et centres de documentation au cours des dernires dcennies. Nous analysons ensuite les
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implications des concepts fondamentaux actuels sur les processus de dfinition et de conduite d'une politique documentaire.
1.1.1 - L'volution de la reprsentation des organisations documentaires
Jusque dans les annes 1940, les organisations documentaires sont universellement considres comme des structures de production d'un fonds. Selon cette vision, l'activit des bibliothcaires et des documentalistes se rsume au traitement des documents. L'unique objectif est de constituer un fonds en conformit avec les usages professionnels tablis et reconnus. "La dcision s'inscrit alors dans une dmarche empirique dont nul ne dfinit vraiment les objectifs ni ne mesure la porte"1 [8, p. 29]. Le degr de respect des usages de la communaut professionnelle dtermine la qualit du fonds documentaire. En 1950-1960, apparat dans la littrature professionnelle un concept nouveau de la bibliothque : celui de l'entit en constante interaction avec son environnement. Elle est progressivement reconnue comme une institution sociale dont la finalit est de mettre disposition du public des documents et de l'information. La bibliothque devient prestataire de service. Corrlativement, l'usager, jusqu'alors nglig, prend une dimension essentielle. Ds lors, plusieurs questions mergent : quelle lgitimit le bibliothcaire a-t-il de choisir tel ou tel document ? Un fonds documentaire est-il satisfaisant uniquement parce qu'il se dveloppe quantitativement ? Au cours de la dcennie 70, la littrature professionnelle internationale, notamment anglo-saxonne, se penche sur ces questions de rationalisation du dveloppement des fonds et de qualit des services. Elle s'intresse alors aux concepts et mthodes de gestion issus du monde de l'entreprise. Outre-atlantique, sont publis les premiers
Thierry Giappiconi.
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ouvrages sur l'analyse de la valeur, le marketing et la qualit adapts aux organisations documentaires. Le concept de qualit volue : la qualit du fonds documentaire relve dsormais de son aptitude satisfaire les besoins des usagers et non plus du respect de pratiques ou techniques professionnelles. "La qualit n'est pas dfinie en soi (dans ce sens, la dmarche qualit ne vise pas atteindre la perfection), mais comme une dmarche adaptative visant la satisfaction d'un besoin"2 [24, p. 14]. Dans la pratique, les dmarches de gestion bases sur ces nouveaux principes sont adoptes ds le dbut des annes 80 aux Etats-Unis puis au Royaume Uni. En France, il faut attendre le dbut des annes 90. Les centres de documentation sont les premiers remettre en cause leur vision de l'activit documentaire et leurs mthodes de travail. Ce sursaut tardif est provoqu par un contexte conomique difficile : qu'ils soient rattachs une institution publique ou une organisation prive, les centres de documentation sont menacs tantt par la restriction des dpenses publiques, tantt par la concurrence exacerbe que se livrent les entreprises. Ils doivent plus que jamais faire la preuve de leur lgitimit et rpondre de la rationalit de leur gestion. Il en va de leur prennit.
1.1.2 - Les nouvelles mthodes d'laboration et de conduite d'une politique documentaire
Les concepts relatifs aux organisations documentaires ont progressivement volu d'une vision oriente document vers une vision oriente usager, du quantitatif vers le qualitatif : l'usager est mis au cur des proccupations et l'objectif de qualit la finalit d'un centre de documentation se traduit dsormais par la satisfaction de celui-ci.
Anne Mayre et Florence Muet.
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Ces nouveaux principes remettent totalement en cause les mthodes de gestion traditionnelles des centres de documentation. Les documentalistes sont amens intgrer les mthodes de gestion issues de la sphre des entreprises pour dfinir et conduire leur politique documentaire. Ces mthodes analyse de la valeur, marketing et qualit sont principalement caractrises par la priorit faite la satisfaction des usagers, par leur approche globale et par l'intgration de l'valuation.
1.1.2.1 - La priorit la satisfaction des usagers
L'objectif de satisfaction des usagers implique la ncessaire adquation du fonds documentaire avec les besoins de ces derniers. Evidemment, c'est au centre de documentation de s'adapter aux besoins des usagers et non l'inverse. Ainsi, la lgitimit d'une politique documentaire strictement base sur l'offre n'est plus au got du jour. Bertrand Calenge veut en convaincre les professionnels : "Vouloir mettre en uvre une politique d'acquisition n'a d'intrt que si l'on considre la bibliothque non comme une institution prenne dtache des contingences et dtentrice du savoir et de la culture, mais comme une institution collective qui se fixe des objectifs vis--vis de la population desservie []" [19, p. 24]. L'auteur crit galement : "[] la politique documentaire ne peut tre dissocie d'une politique de service : quoi bon construire une collection thoriquement idale si on ne lui permet pas de rencontrer ses publics et d'agir sur eux ?" [19, p. 31]. Aujourd'hui, un fonds de qualit doit ncessairement tre constitu en tenant compte des demandes des usagers. Rpondre aux demandes, tre utile, c'est l la nouvelle lgitimit d'un fonds documentaire. Le document, crit encore Bertrand Calenge, "devra toujours prouver sa validit par un usage". "Un document de bibliothque
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doit tre utile un public" [19]. En termes de lgitimit, la politique de la demande a pris le dessus sur la politique de l'offre [16]. Si s'adapter aux besoins des usagers est indispensable pour constituer un fonds documentaire de qualit, cela implique au pralable d'identifier ces besoins. Nous laissons cette remarque en suspens un court moment.
1.1.2.2 - Une approche globale
La satisfaction des usagers est la finalit d'un centre de documentation, certes. Mais ne nous mprenons pas : il ne s'agit pas de rechercher la satisfaction des usagers dans l'absolu. "Il ne s'agit certainement pas ici d'imposer un principe du client-roi "3 [24, p. 14]. Il s'agit de viser la satisfaction des usagers dans le cadre des missions confies au centre de documentation. Cela suppose de rechercher un compromis entre les exigences et les contraintes des usagers, de l'organisation-mre et des missions du centre de documentation. Il s'agit, comme l'indiquent Anne Mayre et Florence Muet, de "considrer que, dans l'arbitrage que doit ncessairement faire chaque bibliothque entre les reprsentations qu'elle se fait de son mtier et de sa mission, les attentes de sa tutelle, et les besoins de ses usagers, ces derniers doivent tenir une place privilgie" [24, p. 14]. Pour dfinir sa politique documentaire, un centre de documentation doit donc prendre en considration l'ensemble des acteurs de son environnement : les usagers, mais aussi l'organisation laquelle il est rattach, l'organisation qui fixe ses missions. En d'autres termes, il doit adopter une vision globale. Eric Sutter est tout fait prcis cet gard : "Contribuer la satisfaction des usagers, [] c'est surtout travailler de faon intgre l'ensemble (articule avec l'activit des autres
Anne Mayre et Florence Muet.
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personnes ou des autres units) et de faon cohrente avec la politique fixe par la direction et les promesses faites aux usagers travers la communication []" [27, p. 22].
1.1.2.3 - L'intgration de l'valuation
Le fait de se considrer par rapport son environnement conduit automatiquement un centre de documentation se questionner sur son activit : quels sont les besoins des usagers ? Le fonds documentaire est-il en adquation avec eux ? Dans quelle mesure les missions sont-elles remplies ? L'utilisation des ressources est-elle optimale ? etc. Rpondre ces questions permet de se placer dans une dmarche de projet, c'est-dire d'volution, de transformation ou d'amlioration. Rpondre ces questions, c'est le point de dpart pour dfinir une politique documentaire : c'est reprer les points forts, les points faibles pour dterminer les objectifs, rflchir aux diffrentes manires d'y parvenir et tablir des priorits. L'enjeu est de taille et il convient d'apporter des rponses fiables et concrtes. Le doute n'est pas permis ; le doute empche d'avancer. Aussi, le processus d'valuation, qui apporte des rponses objectives, chiffres, s'impose-t-il comme une ncessit au sein mme du processus de dtermination de la politique documentaire. L'valuation est mme considre comme une composante indispensable d'une politique documentaire. "Elle [Une politique documentaire] se construit obligatoirement partir d'une valuation des rsultats, s'appuyant sur des constats statistiques (frquentation, nombre de prts,) et qualitatifs"4 [20, p. 31]. Mais, le rle de l'valuation ne se limite pas faciliter la dfinition de la politique documentaire. Le rle de l'valuation consiste aussi contrler les rsultats de l'action, vrifier que l'on progresse bien vers les objectifs fixs. Nous reviendrons
Jean-Louis Durpaire.
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plus en dtail sur cette fonction primordiale de l'valuation dans la sous-partie 1.3, "L'valuation concomitante et les tableaux de bord : une fonction stratgique". Pour le moment, nous nous limitons deux citations d'Eric Sutter : "La qualit, cela doit se quantifier (et c'est possible). C'est uniquement comme cela que le personnel peut constater les progrs accomplis ou savoir ce qui reste accomplir" [27, p. 23]. "Qualit et valuation vont de pair. On ne peut vraiment reprer les points faibles et progresser sans valuer priodiquement" [28, p. 42].
L'objectif de cette premire sous-partie tait de montrer qu'il est aujourd'hui impossible de parler de politique documentaire sans parler d'valuation. Il nous semble que c'est chose faite.
1.2 - L'valuation et ses corollaires techniques, les indicateurs : une fonction minemment politique
A prsent, nous allons voir que la rciproque est vraie : il est aujourd'hui impossible de parler d'valuation sans faire rfrence la politique documentaire.
Concrtement, le processus d'valuation consiste concevoir et exploiter des outils permettant d'apprcier la performance d'un centre de documentation, d'un projet, d'un service au regard de ses objectifs initiaux et des moyens investis pour les atteindre. Cette dfinition constitue le point de dpart de notre rflexion dans cette deuxime sous-partie. Nous allons la dissquer afin d'expliciter chacune des trois notions cls qu'elle renferme, commencer par la dernire.
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1.2.1 - Une fonction relative
Le processus d'valuation consiste concevoir et exploiter des outils permettant d'apprcier la performance d'un centre de documentation, d'un projet, d'un service au regard de ses objectifs initiaux et des moyens investis pour les atteindre. Le terme valuation a pu tre employ pour signifier la mesure de l'activit, dmarche consistant collecter des donnes brutes, telles que le nombre de demandes ou le nombre de prts, afin d'observer a posteriori leur volution ou de les comparer respectivement avec celles d'autres centres de documentation. Cet usage du terme valuation appauvrit la ralit du concept qu'il dsigne. Evaluer, ce n'est pas simplement faire le constat d'un niveau plus ou moins lev d'activit. Pour s'en convaincre, nous faisons rfrence Pierre Carbone, d'une part : "[] il ne s'agit pas de mesurer simplement un rendement ("faire" le plus de prts, "avoir" le plus de lecteurs), ou de comparer les bibliothques entre elles hors de tout contexte, mais de dterminer jusqu' quel point celles-ci rendent le meilleur service possible leurs propres usagers compte tenu de leur situation, de leurs missions et de leurs objectifs" [5, p. 223]. Nous faisons rfrence Brigitte Guyot, d'autre part : "Ce vaste domaine de comptence [L'valuation] dborde largement les questions de mesure ou de comptage et relve de la stratgie, c'est--dire de l'organisation mise en place autour d'objectifs clairement dfinis" [13, p. 159]. L'valuation est attache au contexte propre son objet (ses objectifs et les moyens mis en uvre pour y parvenir). Cela suppose que les objectifs aient t pralablement dfinis, dmarche qui relve de la dfinition de la politique documentaire. Nous pouvons donc d'ores et dj affirmer que l'valuation conduit invitablement une mise en perspective politique. "L'valuation est une fonction minemment politique. valuer un rsultat suppose en effet de s'entendre sur le choix de l'objectif et des critres sur lesquels sa ralisation va tre apprcie"5 [22, p. 32].
Thierry Giappiconi.
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1.2.2 - Une vise qualitative
Le processus d'valuation consiste concevoir et exploiter des outils permettant d'apprcier la performance d'un centre de documentation, d'un projet, d'un service au regard de ses objectifs initiaux et des moyens investis pour les atteindre. La norme ISO 11620 : Information et documentation : Indicateurs de performance des bibliothques, qui fait rfrence dans le domaine de l'valuation des bibliothques et des centres de documentation, dfinit la performance comme "l'efficacit dans la fourniture de services et l'efficience dans l'affectation et l'emploi des ressources utilises pour fournir ces services" [1]. Selon la mme source : L'efficacit est "la mesure du degr d'accomplissement d'objectifs donns" [1]. Autrement dit, c'est la mesure de l'cart entre les objectifs et les rsultats ; L'efficience est "la mesure de l'utilisation des ressources pour atteindre un objectif donn" [1]. Autrement dit, c'est la mesure de l'cart entre les moyens et les rsultats. Une activit est efficiente si elle emploie le minimum de ressources ou si elle produit un meilleur rsultat avec les mmes ressources.
Apprcier la performance d'un centre de documentation n'est pas une fin en soi. C'est un moyen de reprer les points forts et les points faibles et de vrifier la progression vers les objectifs fixs. En outre, apprcier la performance d'un centre de documentation n'a de sens que dans la perspective de l'amlioration de la qualit. "Rien ne sert de compter, de quantifier si cela ne participe pas l'valuation qualitative"6 [5, p. 206]. "Tous les dispositifs d'valuation, aussi sophistiqus soient-ils, ne prennent du sens qu'au regard du service apport aux usagers"7 [5, p. 31].
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Marc Maisonneuve. Dominique Arot.
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La finalit de la mise en uvre du processus d'valuation, c'est de "s'approcher de l'adquation entre les moyens disponibles, la satisfaction des usagers et le respect des missions"8 [5, p. 154].
1.2.3 - Des outils adapts : les indicateurs
Le processus d'valuation consiste concevoir et exploiter des outils permettant d'apprcier la performance d'un centre de documentation, d'un projet, d'un service au regard de ses objectifs initiaux et des moyens investis pour les atteindre.
Les outils de l'valuation, fondamentalement, ce sont les indicateurs. Selon la norme ISO 11620, un indicateur est "une expression (numrique, symbolique ou verbale) employe pour caractriser les activits (vnements, objets, personnes) la fois en termes quantitatifs et qualitatifs dans le but d'en dterminer la valeur". Cette expression "inclut la fois des chiffres bruts et des ratios" [1]. Il est important de souligner que, lors de l'laboration de la norme, le terme indicateur a t prfr celui de mesure du fait qu'"il dsigne plus exactement les outils mis en uvre, qui ne se limitent pas la mesure ; un indicateur de performance tant une donne juge pertinente par rapport un contexte dfini" [1]. Un indicateur n'a donc aucun sens en soi. Il ne prend sa signification que par rapport au contexte dans lequel il a t conu et l'objectif qu'il est cens suivre. Cela signifie, d'une part, que, lors de la phase de conception des indicateurs, les choix adopts dpendent des spcificits et des objectifs propres un centre de documentation donn et ne sont donc judicieux que dans ce cadre. "L'outil que
Franois Larbre et Vronique Mathieu-Valle.
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constituent les indicateurs de performance est [] faonn la mesure de chaque bibliothque, et n'est pas directement reproductible dans une autre"9 [5, p. 4]. Cela signifie, d'autre part, que l'interprtation des rsultats devra tre ralise au regard du contexte et des objectifs qui ont conduit au choix des indicateurs. "Elle [La donne recueillie] ne doit pas tre extraite de son contexte, ou considre indpendamment des facteurs dont elle rsulte. La qualit de l'exploitation de ces donnes en dpend, bien entendu"10 [5, p. 165]. Gildas Illien donne un exemple loquent : "L'augmentation ou la baisse du nombre de prts ou d'inscrits ne pourra tre judicieusement interprte que si l'on tient compte de l'volution des ressources humaines et budgtaires de la bibliothque ou encore d'un changement dans ses objectifs qui auront pu voluer de la recherche du plus grand nombre d'inscrits vers une politique slective, tourne vers certaines catgories de publics, moins nombreux mais identifis comme prioritaires" [12, p. 20].
A ce stade de notre rflexion, nous avons montr que politique documentaire et valuation sont deux processus interdpendants : l'valuation est une composante indispensable de la politique documentaire, mais la dmarche d'valuation ne peut tre entreprise qu'une fois les objectifs dfinis. Nous avons vu que l'valuation permet de faciliter la dfinition de la politique documentaire. Nous avons galement voqu le fait qu'elle permet de contrler les rsultats de l'action, de vrifier que l'on progresse bien vers les objectifs fixs. A ce titre, l'valuation offre les moyens de reprer d'ventuelles erreurs stratgiques et donc la possibilit de prendre des mesures correctrices temps. En d'autres termes, l'valuation permet, au besoin, de rorienter la politique documentaire.
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Pierre Carbone. Franois Larbre et Vronique Mathieu-Valle.
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Cette fonction de l'valuation constitue le cur du sujet de notre mmoire et nous y consacrons la sous-partie suivante.
1.3 - L'valuation concomitante et le tableau de bord : une fonction stratgique
L'valuation peut tre antrieure, postrieure ou concomitante l'action qui constitue son objet. C'est ce dernier cas de figure que nous nous intressons.
1.3.1 - L'intrt de l'valuation concomitante
Dfinir une politique documentaire, c'est dterminer un programme selon des objectifs. Mais ne l'oublions pas, une politique documentaire est avant tout un cadre pour l'action. Bertrand Calenge nous le rappelle : "Une politique documentaire n'est pas seulement description de l'existant ni analyse des pratiques, elle est d'abord action, et c'est sous cet angle qu'elle est une politique au sens plein du terme" [19, p. 30]. Il ne s'agit pas seulement de dfinir une politique documentaire, il faut aussi la conduire. Entre la dtermination des objectifs et l'chance que l'on s'est fixe pour les atteindre, des changements se produisent sous l'effet mme de l'excution de l'action dicte par la politique documentaire. Ces changements comportent inluctablement une part d'incertitude. Eluder cette part d'incertitude, c'est prendre le risque de perdurer dans l'erreur et de s'en rendre compte trop tard. Une analogie simple peut permettre de mieux comprendre notre propos : un automobiliste programme d'aller de Quimper Marseille (objectif). Pendant qu'il roule (action en cours), son plein diminue (changement). Mais quel rythme ?
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(incertitude) Si son indicateur de niveau d'essence ne fonctionne pas, il risque la panne. Si son indicateur de niveau d'essence fonctionne, il peut suivre sa consommation et refaire le plein quand ncessaire. Cette analogie montre l'intrt de mettre en place un dispositif d'valuation reprsent ici par un indicateur de niveau d'essence en tat de fonctionnement qui permette de suivre l'effet de l'action en mme temps qu'elle se droule. "Ce qui est primordial, c'est de concevoir et de mettre en uvre une valuation intgre dans l'action, qui est en quelque sorte la critique constante de l'action en train de se drouler, sa confrontation permanente ses propres buts et sa raison d'tre"11 [5, p. 2].
1.3.2 - Le tableau de bord : l'outil ad hoc pour rorienter une politique documentaire
La fonction d'un tableau de bord est de suivre la marche d'une organisation ou d'un projet pour prendre rapidement les mesures qui s'imposent afin de redresser une situation qui menace l'atteinte des objectifs prvus. C'est donc l'outil idoine pour fonder une dmarche d'valuation concomitante. Le tableau de bord est un document ralis partir d'une slection d'indicateurs conus dans la perspective des objectifs poursuivis. Pour tre parlant, il prsente les donnes sous forme de tableaux, de diagrammes ou de graphiques. "Pratiquement, il prend la forme de tableaux ou de graphiques illustrant les volutions ou les situations de quelques indicateurs"12 [5, p. 205]. Car son but est d'attirer le regard sur les informations qui ncessitent une attention particulire compte tenu des objectifs viss ; soit parce qu'elles remettent en cause des dcisions qui se rvlent avoir t prises mauvais escient, soit parce qu'elles imposent de prendre une dcision. Par
11 12
Pierre Carbone. Marc Maisonneuve.
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exemple, pour reprendre l'analogie routire prcdemment tablie, l'objectif du tableau de bord serait d'allumer le voyant de faible niveau d'essence ds que le niveau d'essence descend en-de d'un seuil-plancher convenu par avance et qui implique la dcision de faire le plein.
En tant qu'outil, le tableau de bord n'a d'intrt que s'il est exploit. C'est une vidence, mais il n'est pas inutile de le souligner. Le tableau de bord exige une attention, si ce n'est permanente, au moins rgulire pour reprer les problmes quand ils se prsentent. Le voyant peut s'allumer, si personne ne le remarque, cela ne sert rien. Le tableau de bord s'insre dans la dmarche d'valuation concomitante, dont il est un moment ncessaire, mais insuffisant lui tout seul. L'interprtation des rsultats fait partie intgrante de la dmarche d'valuation.
1.3.3 - Du programme la stratgie
Ds lors qu'est mise en uvre une dmarche d'valuation intgre dans l'action, les effets de l'action sont en permanence pris en compte dans les dcisions. La politique documentaire s'alimente de ses propres rsultats et volue en fonction d'eux. Ce faisant, elle prend en compte la part d'incertitude des changements qu'elle gnre. Ainsi, la politique documentaire ne s'inscrit plus dans un schma linaire, selon lequel un programme dicte l'action des documentalistes. Grce la dmarche d'valuation concomitante, la politique documentaire s'inscrit dans un schma circulaire, dans lequel elle oriente l'action, qui, au travers de ses rsultats, roriente son tour la politique documentaire. Ainsi, la politique documentaire et l'action co-voluent l'une en fonction de l'autre.
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Politique documentaire et action : d'un schma linaire un schma circulaire
valuation a posteriori
valuation concomitante
Objectifs
Objectifs
Dcisions
Dcisions
Action
Action
Alerte
Rsultats
Rsultats
Evaluation
Pour dsigner ce processus, le terme stratgie parat plus juste que celui de programme. En effet, la stratgie est par dfinition amene tre modifie en fonction des situations alatoires qui interviennent lors de son excution. "Un programme, c'est une squence d'actions prdtermines qui doit fonctionner dans des circonstances qui en permettent l'accomplissement. Si les circonstances extrieures ne sont pas favorables, le programme s'arrte ou choue. [...] La stratgie, elle, labore un ou plusieurs scnarios. Ds le dbut, elle se prpare, s'il y a du nouveau ou de l'inattendu, l'intgrer pour modifier ou enrichir son action. [] Une stratgie [] est amene se modifier en fonction des informations fournies en cours de route, elle peut avoir une trs grande souplesse"13.
13
MORIN, Edgar. Introduction la pense complexe. Paris : ESF, 1990, 158 p. (pp. 119-120).
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A l'issue de cette partie, l'intrt de mettre en uvre une dmarche d'valuation intgre dans l'action n'est plus dmontrer. Cette dmarche requiert d'abord de concevoir un tableau de bord. Comment concevoir un tableau de bord ? C'est la question qui se pose naturellement. C'est cette question que nous allons rpondre partir de ce point. Pour cela, nous nous appuierons sur un cas concret, celui du centre de documentation de la Direction du dveloppement des mdias (DDM).
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Partie 2 - Le centre de documentation de la DDM
Dans cette deuxime partie, nous prsentons le centre de documentation de la Direction du dveloppement des mdias (DDM). Mais, plus qu'une simple prsentation utile la comprhension de l'application pratique qui va suivre, cette partie doit tre considre comme l'aboutissement de la premire tape de notre mthodologie. Cette premire tape s'est droule sur un mois ; un mois au cours duquel nous avons particip l'ensemble des tches du centre de documentation de la DDM. Elle nous a permis de situer le centre de documentation dans son environnement, d'identifier ses usagers et de comprendre son activit et son mode de fonctionnement. C'est cet tat des lieux que nous retranscrivons ci-aprs.
2.1 - Sa place et sa mission au sein de la DDM
"La premire tape demande implicitement chaque centre de documentation consiste tudier sa place dans l'organisation, par rapport au fonctionnement mme de celle-ci, puisque c'est ce qui lui donne son existence et dfinit ses missions"14 [13, p. 159-160].
La Direction du dveloppement des mdias (DDM) est l'administration centrale en charge du dveloppement de l'ensemble des mdias : la presse crite, l'audiovisuel classique, aussi bien que les nouvelles formes de communication en ligne.
14
Brigitte Guyot.
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Sa mission globale est de dfinir et de mettre en uvre la politique du Gouvernement en faveur du dveloppement et du pluralisme des mdias et des services de la socit de l'information. A ce titre, elle prpare la lgislation, la rglementation et les dcisions du Premier ministre relatives la presse crite, la communication audiovisuelle et aux autres services de communication destins au public. Place sous l'autorit du Premier ministre, la DDM est rattache pour sa gestion au Secrtariat gnral du Gouvernement, et elle est mise la disposition du Ministre de la Culture et de la Communication. Pivot de la politique publique en matire de mdias et de socit de l'information, la DDM est aussi l'interlocutrice privilgie des professionnels du secteur.
La DDM, qui compte environ 120 personnes, est organise en trois sousdirections15 : La sous-direction de la presse crite et de l'information ; La sous-direction de la communication audiovisuelle ; La sous-direction du dveloppement et de la socit de l'information.
A ces trois sous-directions, s'ajoutent16 : Un dpartement des statistiques, des tudes et de la documentation sur les mdias. Il met en oeuvre un systme d'information statistique portant sur l'activit des mdias et de la publicit. Il coordonne les programmes statistiques portant sur ces domaines. Il ralise ou fait raliser des enqutes statistiques et des tudes et constitue une documentation relative au droit et l'conomie des mdias ;
Article 1er de l'arrt du 24 fvrier 2003 relatif l'organisation de la Direction du dveloppement des mdias en sous-directions. 16 Articles 5 et 6 de l'arrt du 24 fvrier 2003 relatif l'organisation de la Direction du dveloppement des mdias en sous-directions. Indicateurs et tableaux de bord : des outils pour rorienter la politique documentaire d'un centre de documentation - Maud Gunin - 2005
15
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Un secrtariat gnral. Il exerce une mission gnrale d'organisation et de coordination du fonctionnement administratif de la direction. Il gre l'ensemble des personnels et moyens affects la direction et met en uvre la politique d'informatisation et de communication interne et externe.
En outre, dans le cadre de ses missions, la DDM assure le secrtariat de la Commission paritaire des publications et des agences de presse (CPPAP) et du Fonds de soutien l'expression radiophonique (FSER).
Le centre de documentation est plac au sein du dpartement des statistiques, des tudes et de la documentation sur les mdias. Il participe par le biais des ressources documentaires au traitement des demandes manant de la DDM ainsi que du Cabinet du Premier ministre et du Ministre de la Culture et de la Communication. Le centre de documentation de la DDM est donc centr sur la rponse aux questions et l'exploitation des informations relatives aux mdias.
L'organigramme de la DDM est prsent en page suivante.
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Organigramme de la DDM
Direction
Lgende Lien hirarchique Assure le secrtariat gnral
Secrtariat gnral
Bureau des affaires gnrales
Service informatique
Dpartement des statistiques, des tudes et de la documentation sur les mdias
Bureau des statistiques des mdias
Bureau des statistiques de la publicit
Centre de documentation
Sous-direction de la presse crite et de linformation
Sous-direction du dveloppement et de la socit de linformation
Sous-direction de la communication audiovisuelle
Bureau du rgime juridique de la presse et des services dinformation
Bureau du rgime conomique de la presse et des aides publiques
Bureau de lhomologation des publications et agences de presse
Bureau des affaires europennes et internationales
Bureau des techniques et des rseaux de communication
Bureau des valuations conomiques et de la socit de linformation
Bureau du rgime juridique de laudiovisuel
Bureau du secteur audiovisuel public
Bureau des industries de programmes
Commission paritaire des publications et des agences de presse (CPPAP)
Commission du fonds de soutien lexpression radiophonique (FSER)
2.2 - Ses usagers
Les usagers du centre de documentation de la DDM sont trs diversifis. Ils peuvent tre distingus selon deux catgories : Les usagers internes, d'une part, c'est--dire l'ensemble des agents de la DDM rpartis selon les diffrents services : direction, audiovisuel, dveloppement, presse, affaires gnrales, informatique, statistiques, commission paritaire des publications et des agences de presse (CPPAP) et fonds de soutien l'expression radiophonique (FSER). Seule cette catgorie d'usagers peut avoir physiquement accs au centre de documentation ; Les usagers externes, d'autre part : Cabinet du Premier ministre, Ministre de la Culture et de la Communication, autres ministres, autorits administratives indpendantes (par exemple, le CSA, le CNC, etc.), entreprises de mdias, autres entreprises, journalistes, tudiants et particuliers. Les changes avec cette seconde catgorie d'usagers se font strictement distance, c'est--dire par tlphone, par courrier lectronique, par fax ou par courrier postal.
La diversit des usagers induit videmment celle des demandes adresses au centre de documentation. Pouvez-vous me communiquer les chiffres d'affaires publicitaires des chanes de tlvision des DOM-TOM ? Quelle est la date de l'arrt approuvant la cession d'une participation financire de France Tlvision Numrique ? Pouvezvous me constituer un dossier sur la libert de la presse ? Quelles sont les meilleures coles de journalisme ? Le centre de documentation doit tre en mesure de satisfaire le plus rapidement possible tous ces types de demandes.
2.3 - Ses ressources
2.3.1 - Son personnel
Quatre personnes travaillent au sein du centre de documentation de la DDM : trois documentalistes, dont la responsable du centre de documentation, et une personne charge du panorama de presse quotidien. Fonction Chef-documentaliste Documentaliste Documentaliste Charge du panorama de presse quotidien Statut Agent contractuel Agent contractuel Agent contractuel Adjoint administratif Anciennet 3 ans 15 ans 11 ans 2 ans Temps de travail Temps complet Temps partiel (80%) Temps partiel (50%) Temps complet
Les trois documentalistes sont polyvalentes et peuvent assurer l'ensemble des tches de la chane documentaire. Toutefois, l'organisation du centre de documentation veut qu'au quotidien, chacune remplisse des tches bien dfinies. La chef-documentaliste s'occupe en outre de toutes les tches de gestion et participe aux runions des professionnels de la documentation ainsi qu'aux runions de travail avec la direction.
2.3.2 - Son fonds documentaire
Le fonds documentaire recouvre les thmes tlvision, presse, dition, radio, musique, cinma, publicit, jeux vido, Internet, informatique et tlcommunications. Il regroupe essentiellement des documents de nature conomique et juridique. La couverture gographique des informations est internationale.
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Gr par le logiciel Alexandrie (version 5.5.1), le fonds documentaire comprend prs de 19 000 rfrences bibliographiques : 3 400 monographies et usuels ; 3 000 rapports et tudes ; 160 priodiques ; 2 000 dossiers documentaires organiss selon un plan de classement trs dtaill. Ils sont constitus de photocopies de diffrents types de documents : articles de presse, jurisprudences, doctrines, textes officiels, communiqus, rapports d'activit annuels de socit et bibliographies. Ces dossiers sont rpartis selon neuf types : - Les dossiers thmatiques (exemples : la concentration des mdias, la tlvision numrique terrestre) ; - Les dossiers "socits" (exemples : groupe TF1, Havas Advertising) ; - Les dossiers "organismes d'audiovisuel" (exemples : UER - Union europenne de radiotlvision, SIRTI - Syndicat interprofessionnel des radios et tlvisions indpendantes, ) ; - Les dossiers "organismes de publicit" (exemples : BVP - Bureau de vrification de la publicit, CESP - Centre d'tude des supports de publicit, ) ; - Les dossiers "organismes de presse" (exemples : FNFP - Fdration nationale de la presse franaise, ESJ - Ecole suprieure de journalisme de Lille, ) ; - Les dossiers "chanes de tlvision" (exemples : TF1, Canal J) ; - Les dossiers "stations de radio" (exemples : BFM, Europe 2) ; - Les dossiers "titres de presse" (exemples : Libration, Le Monde) ; - Les dossiers "pays" (exemples : Allemagne, Etats-Unis).
Le centre de documentation de la DDM est en outre abonn plusieurs serveurs en ligne : DafsaLiens, Euridile, IRIS-Online et Pressedd.
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2.4 - Ses activits
Le centre de documentation assure plusieurs services documentaires : La consultation des revues, des usuels et des dossiers documentaires. Ces documents ne sortent pas des murs du centre de documentation, mais peuvent tre consults sur place. Les agents de la DDM sont les seuls usagers y avoir accs ; Le prt d'ouvrages. Il n'est pas limit dans la dure. Si un ouvrage dj emprunt est demand, la documentaliste contacte le premier emprunteur pour vrifier s'il en a encore l'utilit. Le prt d'ouvrages est exclusivement rserv aux agents de la DDM ; La recherche informationnelle et documentaire. Les documentalistes rpondent aux demandes des usagers. Quelle que soit la demande, elle est mene dans le temps imparti jusqu' la satisfaction optimale du demandeur.
Le centre de documentation de la DDM produit et diffuse galement plusieurs produits documentaires : Un panorama de presse quotidien. Il s'agit d'un assemblage de reproductions d'articles de presse ayant pour objectif de rendre compte de l'actualit du secteur des mdias. Ce panorama de presse comporte cinquante pages en moyenne et est distribu au format papier en une soixantaine d'exemplaires ; Une revue de sommaires bimensuelle. Il s'agit d'un catalogue des sommaires des derniers numros d'une slection de revues spcialises dans les mdias et de revues juridiques. Cette revue de sommaires est distribue au format papier une cinquantaine de destinataires ; Une liste des nouvelles acquisitions bimensuelle. Il s'agit de la liste des monographies, usuels, rapports et tudes rcemment acquis par le centre de
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documentation. Elle est diffuse par mail aux mmes destinataires que la revue de sommaires.
2.5 - Les volutions en cours
Le centre de documentation de la DDM est en pleine volution vers le numrique : De plus en plus de documents sont tlchargs d'Internet ou scanns pour dvelopper la GED. Aujourd'hui, ces documents sont directement accessibles en version intgrale via les postes du centre de documentation, quips du logiciel Alexandrie 5.5.1. Prochainement, aprs une rinformatisation, ils seront galement accessibles via l'intranet commun aux services du Premier ministre ; La revue de sommaires vient de passer du format papier au format lectronique. Les destinataires reoivent un mail contenant les liens vers les sommaires des revues numriss ; La version lectronique du panorama de presse est l'tude.
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Partie 3 - La mthodologie suivie
La responsable du centre de documentation de la DDM nous a confi la mission suivante : "Mise en place de tableaux de bord mesurant l'activit du centre de documentation"17. Pour rpondre sa demande, nous avons adopt une dmarche de conduite de projet. Nous avons procd en quatre tapes : 1. Prciser la mission en fonction des besoins et des attentes du centre de documentation ; 2. Fixer les orientations du tableau de bord ; 3. Analyser l'existant ; 4. Concevoir et mettre en place le tableau de bord.
La prsente partie retrace les trois premires tapes de notre dmarche et en fait simultanment le compte rendu au travers des circonstances (questions, difficults et solutions) du moment. La quatrime et dernire tape fera l'objet de la partie suivante dans son intgralit.
3.1 - Prciser la mission en fonction des besoins et des attentes du centre de documentation
Afin de bien cerner ce que l'on attendait de nous, nous avons commenc par nous imprgner de l'intitul de la mission qui nous tait confie : "Mise en place de tableaux de bord mesurant l'activit du centre de documentation".
Intitul de la mission tel que formul dans la fiche de stage que nous a remis la responsable du centre de documentation de la DDM. Indicateurs et tableaux de bord : des outils pour rorienter la politique documentaire d'un centre de documentation - Maud Gunin - 2005
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Ce travail de rflexion nous a pos plus de questions qu'il ne nous a apport de rponses. Au regard de nos lectures sur l'valuation dans les organisations documentaires, la formulation du contenu de la mission nous a paru en soi contradictoire S'agit-il de mettre en place un tableau de bord, outil d'aide la dcision tabli pour valuer la progression vers des objectifs dfinis ? Ou bien, s'agit-il de mettre en place un simple dispositif de mesure de l'activit du centre de documentation ?
Pour dterminer clairement l'objet de notre mission (quoi ?), nous sentions qu'il nous fallait en fait obtenir des rponses aux questions suivantes : Pourquoi ? Qu'est-ce qui a motiv la demande du centre de documentation ? Quels sont ses besoins ? Pour quoi ? A quels buts doit rpondre l'objet de notre mission ? Quelles sont les attentes du centre de documentation vis--vis de l'objet de notre mission ?
Ces questions, nous les avons poses la responsable du centre de documentation. Voici le compte rendu de ses rponses. Les documentalistes ont l'impression que certaines des thmatiques traites, notamment celles des tlcommunications et de l'informatique, ne rencontrent que peu, voire pas de demandes de la part des usagers. Elles doutent par consquent de l'utilit continuer de traiter ces thmatiques. Mais, dans le doute, la dcision de les liminer purement et simplement ne peut pas tre prise de faon raisonnable. Pourtant, le gain de temps que cela procurerait bnficierait aux documentalistes, qui pourraient consacrer plus de temps aux thmatiques a priori plus pertinentes, et par l mme aux usagers. Le mme doute plane sur l'utilit de certains dossiers documentaires, mais ce sans qu'il soit possible de les identifier compte tenu de leur grand nombre.
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En outre, la chef-documentaliste se demande si l'utilisation des banques de donnes auxquelles le centre de documentation est abonn justifie l'investissement qui y est consacr. En effet, elle estime qu'il est ncessaire d'analyser la pertinence de certaines ressources payantes en fonction du rapport qualit et satisfaction / cot : une analyse du march des banques de donnes conomiques pourrait apporter une meilleure qualit de service aux usagers. Enfin, d'autres interrogations relvent du passage au numrique. Par exemple : qu'est-ce que cela va changer concrtement au niveau de l'activit du centre de documentation ? Cela va-t-il permettre de dgager du temps dans la mesure o les usagers pourront consulter certains documents directement via l'intranet sans plus passer par les documentalistes ?
A l'issue de cet entretien, nous avions toutes les rponses nos questions : Le besoin qui a motiv la demande peut tre exprim synthtiquement par l'expression "sortir de l'intuitif". L'attente des documentalistes est de pouvoir prendre des dcisions sur la base d'lments tablis.
Ds lors, l'objet de notre mission nous apparaissait trs clairement : concevoir un tableau de bord.
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3.2 - Fixer les orientations du tableau de bord
Au-del des besoins et des attentes, ce premier entretien nous a aids identifier les objectifs que les documentalistes s'taient fixs. Nous avons pris le temps de bien valider notre comprhension de ces objectifs. La dtermination des objectifs constitue en effet le point de dpart de la conception d'un tableau de bord et conditionne l'ensemble des choix adopts par la suite. Toute erreur commise ce stade aurait remis en cause la suite de la dmarche.
Nous sommes arrivs la conclusion que le tableau de bord devrait permettre de suivre quatre objectifs : Recibler l'offre documentaire au regard de la demande ; Optimiser les moyens humains et financiers investis (gestion du temps de travail des documentalistes et gestion budgtaire) sans nuire la satisfaction des usagers ; Evaluer l'impact du passage au numrique sur l'activit du centre de documentation ; Dtecter d'ventuels changements dans la demande (en termes de volume et de public).
Pour finir de cerner toutes les caractristiques du tableau de bord en parfaite adquation avec les attentes du centre de documentation, nous nous sommes attachs rpondre aux huit sries de questions que Marc Maisonneuve regroupe sous le terme de "cadrage" [5, p. 215]. Cet exercice nous a permis de mettre plat tous les lments fondamentaux que notre solution devait prendre en compte :
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1. Quel est l'objet que le tableau de bord doit permettre de suivre ? S'agit-il d'un service ou d'un produit, d'un projet ou d'une structure ? Quel primtre donne-ton l'objet du suivi ?
Le tableau de bord doit permettre de suivre le centre de documentation de la DDM. Nous nous intressons en effet plusieurs aspects de l'activit de celui-ci. Nous devons adopter une vision globale et considrer le centre de documentation en tant qu'entit dfinie par ses changes avec son environnement : ses usagers, sa hirarchie, ses missions.
2. A qui le tableau de bord s'adresse-t-il ? Quelle est la fonction exacte de son destinataire ? Quelle place l'objet du suivi occupe-t-il dans cette fonction ?
Le tableau de bord s'adressera en premier lieu aux trois documentalistes, sur qui repose l'ensemble de l'activit du centre de documentation. Ce sont elles qui collecteront les donnes pour alimenter le tableau de bord et qui analyseront et interprteront les rsultats en ressortant. La responsable du centre de documentation aura galement charge de prendre les dcisions partir de ces rsultats.
3. Quel type de dcision le tableau de bord doit-il permettre de prparer ? S'agit-il d'identifier des drives pour appliquer des mesures correctives ? S'agit-il de justifier des demandes de ressources supplmentaire ? S'agit-il d'valuer et de faire voluer une politique particulire ?
Le principal but du tableau de bord est clairement d'valuer et de faire voluer la politique documentaire. En outre, les documentalistes souhaitent qu'il permette d'identifier des drives pour appliquer des mesures correctives.
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4. S'inscrit-il plutt dans la sphre du politique (suivre les rsultats par rapport aux besoins) ou dans celle de la gestion (suivre les rsultats par rapport aux moyens) ?
Le tableau de bord s'inscrit dans la sphre de la gestion. Il s'agit d'optimiser la fois la gestion des moyens du centre de documentation et la satisfaction des usagers.
5. Doit-il faciliter la comparaison avec d'autres bibliothques, d'autres projets ?
Non, la comparaison avec d'autres centres de documentation ne fait pas partie des attentes exprimes par la chef-documentaliste. Le tableau de bord aura un usage strictement interne. En consquence, aucune contrainte de standardisation n'aura tre prise en compte ; les indicateurs seront purement spcifiques au centre de documentation de la DDM.
6. Faut-il plutt prparer un tableau de bord oprationnel (suivre les diffrentes aspects d'un projet bien dlimit) ou plutt un tableau de bord de pilotage (faire la synthse du suivi de plusieurs activits, de plusieurs projets) ?
Nous devons prparer un tableau de bord de pilotage. Son but est de permettre d'apprhender rapidement l'activit du centre de documentation dans sa globalit.
7. Doit-il faciliter l'analyse diachronique (reprer des volutions) ou privilgier l'analyse synchronique (surveiller, dtecter une situation) ? En consquence, doit-il tre stable pour mieux identifier les volutions ou est-il volutif par nature ?
Les indicateurs devront tre stables afin de permettre le suivi d'volutions.
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8. Doit-il suivre les seuls rsultats ou doit-il galement d'intresser aux dlais, aux ressources employes ?
Incontestablement, le tableau de bord, s'inscrivant dans la sphre de la gestion, devra intgrer les dlais et les ressources lis l'activit du centre de documentation.
3.3 - Analyser l'existant
Cette troisime tape de notre dmarche mthodologique reposait essentiellement sur les observations que nous avions faites au cours du premier mois de notre stage lesquelles sont retranscrites dans la partie 2, "Le centre de documentation de la DDM". L'analyse de ces observations nous a permis de reprer deux types d'lments : d'une part, certaines ressources et pratiques qui pouvaient ventuellement tre reprises dans la conception et la mise en uvre de notre tableau de bord, d'autre part, certaines contraintes prendre en compte pour optimiser la mise en uvre du tableau de bord.
3.3.1 - Les ressources et les pratiques existantes
A son arrive il y a trois ans, la chef-documentaliste a mis en place le suivi de quelques statistiques afin d'avoir une meilleure ide du volume d'activit du centre de documentation et d'alimenter en chiffres le rapport annuel rdig l'attention de la direction : Nombre de documents rfrencs dans la base de donnes Alexandrie par type (relev annuel) ; Nombre de demandes internes et externes adresses au centre de documentation (relev intgr aux tches quotidiennes) ;
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Temps pass au traitement des demandes internes et externes (relev intgr aux tches quotidiennes).
Prcisons que, dans le calcul de ces statistiques, une demande peut correspondre de faon indiffrencie l'emprunt d'un ouvrage, la consultation d'un dossier ou la demande d'une recherche informationnelle ou documentaire. Par ailleurs, une demande est considre comme un contact avec un demandeur ; par exemple, si le demandeur souhaite un approfondissement de la rponse qu'il a obtenue, cela compte pour une deuxime demande. Notons enfin qu'il n'est pas fait de diffrence selon le mode de transmission de la demande (par tlphone, par mail, en face face, etc.)
Les statistiques sont collectes partir de : La base de donnes Alexandrie ; Des fiches de demande. Ces fiches sont compltes par les documentalistes chaque demande adresse au centre de documentation. Elles mentionnent l'identit et les coordonnes du demandeur, la date de la demande, la question pose, les moyens utiliss pour y rpondre, le temps pass au traitement de la demande et l'aptitude du centre rpondre la demande (oui / non).
D'autres documents ou instruments dj intgrs au fonctionnement du centre de documentation pourraient ventuellement servir la collecte des donnes : Les papillons de demande d'articles de la revue de sommaires bimensuelle. Chaque revue de sommaires contient un papillon qui permet l'usager de commander les articles qu'il a reprs. Pour cela, il lui suffit de complter le papillon et de le retourner au centre de documentation. Il doit y indiquer : son nom, le numro de la revue de sommaires correspondant sa commande, la date
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de sa commande et la liste des articles dont il souhaite recevoir la photocopie avec pour chacun la rfrence de la revue et la pagination ; Les fiches de dpouillement. Ces fiches sont compltes lors du dpouillement quotidien des revues. Elles ont pour but de faciliter la photocopie des articles retenus. Une fiche est remplie pour chaque numro de revue dpouill. Elle mentionne le titre de la revue et la pagination de chaque article photocopier.
A la condition qu'elles permettent de rpondre aux objectifs dtermins par les documentalistes, ces ressources et pratiques existantes pourraient servir la conception du tableau de bord. Ceci prsenterait au moins deux avantages. Premirement, la continuit des donnes collectes permettrait d'effectuer une comparaison des donnes dans le temps. Toutefois, les statistiques existantes sont insuffisantes et il sera ncessaire de les dvelopper. Et, deuximement, la continuit des instruments de collecte offrirait quelques points de repre et permettrait ainsi une installation en douceur du nouveau dispositif. Ceci n'est pas ngligeable dans la mesure o, dans n'importe quelle organisation, l'introduction d'un changement est susceptible de gnrer quelque rticence de la part du personnel.
3.3.2 - Les contraintes prendre en compte
3.3.2.1 - Un emploi du temps charg
Relativement au volume de travail ncessaire au bon fonctionnement du centre de documentation, les moyens humains sont restreints : les journes des documentalistes sont bien remplies. Un des objectifs n'est-il pas d'optimiser la gestion du temps de travail ?
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Ce paramtre est important dans le cadre de notre mission. Il induit que les documentalistes n'auront que peu de temps consacrer la collecte et la saisie des donnes censes alimenter les indicateurs, ainsi qu' l'interprtation des rsultats. Ainsi, les procdures de collecte et de saisie doivent tre penses pour tre le plus rapide et le plus simple possible. Le traitement et la mise en forme des donnes doivent tre automatiss au maximum afin que la lecture et l'interprtation des rsultats reste le seul vritable effort fournir pour les documentalistes.
3.3.2.2 - Des pratiques parfois individuelles
Chacune des tches qui relvent du cur de l'activit, c'est--dire de la chane documentaire, fait l'objet de procdures tablies en concertation par les documentalistes et est effectue de faon relativement homogne par l'ensemble du personnel. Ce n'est pas le cas pour d'autres tches, considres comme secondaires, dont l'intrt du moins n'est pas compris par toutes. Ainsi, nous avons observ que les documentalistes taient plus ou moins consciencieuses dans le remplissage des fiches de demande. Tous les renseignements censs y tre ports n'y figurent pas toujours. Il va de soi que ces lacunes compliquent considrablement la collecte des donnes ncessaires au suivi statistique mis en place par la responsable du centre de documentation et, pire, qu'elles remettent en cause la fiabilit des rsultats. La mobilisation des documentalistes sera donc indispensable l'efficacit de la mise en uvre du tableau de bord. Pour s'assurer de la coopration de chacune, les objectifs du tableau de bord et les bnfices en tirer devront tre clairement expliqus.
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Partie 4 - La conception du tableau de bord
La conception du tableau de bord est la dernire phase de la dmarche que nous venons de prsenter. Il est important de bien souligner cette continuit. Le tableau de bord que nous avons conu a t pens relativement aux besoins, aux attentes et au contexte propres au centre de documentation de la DDM. Ceci signifie que les choix adopts l'ont t au regard de ces spcificits et ne sont judicieux que dans ce cadre prcis. Aussi serait-il vain, voire absurde, d'essayer de calquer ce tableau de bord pour l'appliquer un autre centre de documentation. Comme l'crit Pierre Carbone, "[] chaque bibliothque se soucie en premier lieu constamment de s'adapter du mieux possible la situation concrte qu'elle vit, et il ne peut s'agir d'appliquer pour elle de faon mcanique des normes de performance car cette application s'accompagne ncessairement d'une rflexion sur les moyens de mise en uvre les mieux appropris sa propre situation. L'outil que constituent les indicateurs de performance est donc faonn la mesure de chaque bibliothque, et n'est pas directement reproductible dans une autre" [5, p. 4]. En revanche, la mthode que nous avons suivie pour concevoir le tableau de bord est celle que recommandent la littrature professionnelle et la norme ISO 11620. A ce titre, il va de soi qu'elle peut tre reprise bon escient pour tre mene en adquation avec les orientations, les priorits et l'environnement propres chaque centre de documentation.
4.1 - Traduire les objectifs gnraux en objectifs oprationnels : une tape pralable indispensable
Comme nous l'avons vu, l'issue de notre premier entretien avec la responsable du centre de documentation de la DDM, nous avions identifi quatre objectifs que le
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tableau de bord devait aider atteindre. Pour reprendre les termes de la littrature professionnelle, ces objectifs sont qualifis de gnraux. Un objectif gnral est dfini par la norme ISO 11620 comme une "situation atteindre grce des plans d'action et des moyens adapts" [1]. Or, ainsi que l'expliquent Anne Mayre et Florence Muet, "dfinir des objectifs trs gnraux, globaux, souvent qualitatifs, est ncessaire la bibliothque, et permet d'expliciter ses missions ou ses orientations gnrales. Mais ce niveau d'objectif est largement insuffisant. Si l'on en reste l, le processus d'valuation tourne vide " [24, p. 13]. Une nouvelle tape vers la conception du tableau de bord consiste objectiver des rsultats tangibles. "Pour fonctionner, la bibliothque et les diffrents services qui la composent ont besoin d'objectifs oprationnels, intermdiaires, qui peuvent tre dfinis comme des niveaux atteindre dans un temps donn. C'est aussi par rapport ces objectifs intermdiaires que peut se faire la mesure des ralisations" [24, p. 13]. Il s'agit concrtement d'affiner les objectifs gnraux afin d'obtenir des objectifs directement quantifiables, des objectifs oprationnels. Par cette expression, la norme ISO 11620 dsigne un "but spcifique qu'une activit doit atteindre afin de contribuer l'objectif gnral d'une organisation" [1]. Le schma ci-aprs expose le rsultat de la dclinaison des quatre objectifs gnraux du centre de documentation de la DDM en objectifs oprationnels.
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Traduction des objectifs gnraux en objectifs oprationnels
Objectifs gnraux
Objectifs oprationnels
valuer laptitude du centre de documentation rpondre aux demandes. Recibler loffre au regard de la demande.
Connatre prcisment les demandes formules par les usagers, cest--dire la thmatique (tlvision, radio) et la nature (conomique, juridique, ) des demandes.
Optimiser les moyens humains et financiers investis (gestion du temps de travail et gestion budgtaire) sans nuire la satisfaction des usagers.
Reprer les priodes de lanne o lactivit est moins importante et valuer le temps que lon peut dgager pour planifier des tches exceptionnelles.
valuer la pertinence des moyens mis en uvre (notamment les dossiers documentaires et les abonnements aux banques de donnes) pour rpondre aux demandes.
Surveiller lvolution du temps pass aux diffrentes tches.
valuer limpact du passage au numrique sur lactivit du centre de documentation. Surveiller lvolution du volume des demandes.
Dtecter dventuels changements dans la demande (en termes de volume et de public).
Surveiller lvolution du profil des usagers.
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4.2 - Dterminer les indicateurs
Les objectifs oprationnels tant dfinis, nous pouvions entreprendre de slectionner les indicateurs les plus appropris leur mesure. Ces indicateurs devaient prendre en compte toutes les informations tires du travail d'analyse que nous avions fait jusqu'ici. Nous nous sommes par ailleurs fix de ne retenir au maximum qu'une douzaine d'indicateurs. Tous les auteurs de la littrature professionnelle s'accordent en effet sur le fait que le suivi d'un trop grand nombre d'indicateurs est ingrable et que la complexit de l'analyse augmente avec le nombre d'indicateurs. Ce que nous comprenons aisment.
4.2.1 - Les indicateurs de la norme ISO 11620
La norme ISO 11620 rpertorie plus de trente indicateurs pour lesquels elle prcise systmatiquement l'objet mesur, les conditions de la mesure et les modalits de construction de l'indicateur. Ces indicateurs sont issus exclusivement de la littrature professionnelle et sont tests selon six critres [1] : Contenu informatif : l'indicateur doit contenir une information propre donner la mesure d'une activit, apprcier les ralisations ou dceler les problmes ou checs afin de prendre les mesures permettant d'y remdier ; Fiabilit : un indicateur doit produire le mme rsultat quand on l'emploie dans les mmes circonstances de faon rpte ; Validit : il doit mesurer effectivement ce qu'il est cens mesurer ;
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Adquation : il doit tre adapt au but pour lequel il a t tabli aussi bien en termes d'chelle de mesure qu'en termes de compatibilit avec l'organisation et l'agencement de la bibliothque ;
Applicabilit : il doit employer des donnes que la bibliothque peut obtenir au prix d'un effort raisonnable en temps et en qualification du personnel, en cots de mise en uvre et sans abuser du temps et la patience des usagers ;
Comparabilit : il permet de comparer des bibliothques entre elles si le mme rsultat dans sa prcision, signifie le mme niveau de qualit de services ou le mme niveau d'efficience dans les bibliothques soumises comparaison.
Dans un premier temps, nous avons consult un un les indicateurs proposs dans la norme afin d'tudier pour chacun sa pertinence mesurer les objectifs oprationnels du centre de documentation de la DDM. Un seul d'entre eux nous a sembl tre vraiment adapt au contexte et aux objectifs de celui-ci. Pour autant, ceci n'avait rien d'tonnant. Le dernier paragraphe de l'introduction de la norme prcise en effet : "Pour certaines activits et certains services de bibliothque, on a constat [...] un manque gnral d'indicateurs dment tests et dcrits. Tel est le cas des services d'information, de la formation des usagers et gnralement des services lectroniques. Il est souhaitable que la communaut des bibliothques et des services d'information s'applique dvelopper des indicateurs pertinents sur ces sujets et qu'elle accorde une forte priorit cette action" [1]. Le groupe d'experts qui a labor la norme est bien conscient des lacunes qu'elle recle. La norme traduit l'tat des connaissances et des pratiques d'valuation un moment donn ; elle est donc intrinsquement destine voluer. Un travail d'laboration des indicateurs manquants est d'ailleurs en cours. L'inadaptation des indicateurs de la norme la problmatique du centre de documentation de la DDM ne constituait pas un obstacle notre mission. Cette liste d'indicateurs est une bote outils et rien n'interdit de chercher des indicateurs
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ailleurs que dans la norme. D'autant que nous n'tions pas contraints par la ncessit de pouvoir raliser des comparaisons avec d'autres centres de documentation.
Dans un second temps, nous avons donc rflchi la construction d'indicateurs pertinents.
4.2.2 - Les indicateurs retenus
Tout au long de notre rflexion sur la construction des indicateurs, nous avons d'abord veill respecter les critres recommands par la norme. En outre, nous avons privilgi l'utilisation des instruments de collecte existants afin de permettre une installation en douceur du dispositif. Nous avons retenu 11 indicateurs :
Nombre de demandes - Objectif oprationnel : Surveiller l'volution du volume des demandes. - Mthode de calcul : Comptage des demandes. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes. - Instrument de collecte : Fiches de demande. - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul trimestriel pour l'valuation de la politique documentaire. Cumul annuel pour la rdaction du rapport annuel. - Commentaire : Par souci de pragmatisme et parce que les objectifs suivis l'autorisaient, nous avons choisi de conserver les attributions que les
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documentalistes ont l'habitude d'associer une demande. Ainsi, rappelons qu'une demande est considre comme un contact avec un demandeur et correspond de faon indiffrencie l'emprunt d'un ouvrage, la consultation d'un dossier ou la demande d'une recherche informationnelle ou documentaire.
Rpartition des demandes internes / externes - Objectif oprationnel : Surveiller l'volution du profil des usagers. - Mthode de calcul : Nombre de demandes internes divis par le nombre total de demandes. Nombre de demandes externes divis par le nombre total de demandes. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes. - Instrument de collecte : Fiches de demande. - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul trimestriel pour l'valuation de la politique documentaire. Cumul annuel pour la rdaction du rapport annuel.
Rpartition des demandes internes par service - Objectif oprationnel : Surveiller l'volution du profil des usagers. - Mthode de calcul : Nombre de demandes manant d'un service interne particulier divis par le nombre de demandes internes. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes. - Instrument de collecte : Fiches de demande. - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul trimestriel pour l'valuation de la politique documentaire. Cumul annuel pour la rdaction du rapport annuel.
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Rpartition des demandes externes par catgorie d'usagers - Objectif oprationnel : Surveiller l'volution du profil des usagers. - Mthode de calcul : Nombre de demandes manant d'une catgorie d'usagers externes particulire divis par le nombre de demandes externes. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes. - Instrument de collecte : Fiches de demande. - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul trimestriel pour l'valuation de la politique documentaire. Cumul annuel pour la rdaction du rapport annuel.
Taux de rponses correctes (indicateur issu de la norme ISO 11620, rfrence : B.2.6.1) [1] - Objectif oprationnel : Evaluer l'aptitude du centre de documentation rpondre aux demandes. - Mthode de calcul : Nombre de demandes ayant reu une rponse correcte divis par le nombre total de demandes. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes. - Instrument de collecte : Fiches de demande. - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul trimestriel pour l'valuation de la politique documentaire. Cumul annuel pour la rdaction du rapport annuel.
Rpartition des demandes par thmatique - Objectif oprationnel : Connatre prcisment les demandes formules par les usagers.
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- Mthode de calcul : Nombre de demandes relatives une thmatique particulire divis par le nombre total de demandes. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes. - Instrument de collecte : Fiches de demande. Il faudra intgr la mention "thmatique de la demande" au modle des fiches de demande. - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul trimestriel pour l'valuation de la politique documentaire. Cumul annuel pour la rdaction du rapport annuel.
Rpartition des demandes par nature - Objectif oprationnel : Connatre prcisment les demandes formules par les usagers. - Mthode de calcul : Nombre de demandes d'une nature particulire divis par le nombre total de demandes. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes. - Instrument de collecte : Fiches de demande. Il faudra intgr la mention "nature de la demande" au modle des fiches de demande. - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul trimestriel pour l'valuation de la politique documentaire. Cumul annuel pour la rdaction du rapport annuel.
Nombre d'utilisations par dossier documentaire - Objectif oprationnel : Evaluer la pertinence des moyens mis en uvre pour rpondre aux demandes. - Mthode de calcul : Comptage des utilisations de chaque dossier documentaire. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes.
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- Instrument de collecte : Fiches de demande. Il faudra dtailler la mention "moyens mis en uvre" en prcisant : "dossiers documentaires utiliss". - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul annuel. - Remarque : Plusieurs dossiers documentaires peuvent tre utiliss dans le cadre d'une mme demande.
Nombre d'utilisations par banque de donnes - Objectif oprationnel : Evaluer la pertinence des moyens mis en uvre pour rpondre aux demandes. - Mthode de calcul : Comptage des utilisations de chaque banque de donnes. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes. - Instrument de collecte : Fiches de demande. Il faudra dtailler la mention "moyens mis en uvre" en prcisant : "banques de donnes utilises". - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul annuel. - Remarque : Plusieurs banques de donnes peuvent tre utilises dans le cadre d'une mme demande.
Temps pass au traitement des demandes - Objectif oprationnel : Reprer les priodes de l'anne o l'activit est moins importante et valuer le temps que l'on peut dgager pour planifier des tches exceptionnelles. - Mthode de calcul : Somme des dures ncessites par le traitement des demandes. - Priode de collecte : Collecte permanente, intgre aux tches quotidiennes. - Instrument de collecte : Fiches de demande. - Cumul des donnes pour un suivi optimal : Cumul mensuel.
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- Commentaire : Dans le cadre de l'objectif vis, nous avons choisi de nous focaliser sur le temps pass au traitement des demandes. En effet, le traitement des demandes est la seule activit quotidienne du centre de documentation dont la dure est susceptible de varier de faon assez rgulire en fonction des priodes de l'anne. Le flux d'informations et donc les activits de revue de presse, d'indexation, de classement, etc. varie galement, mais de faon trop alatoire pour tablir des prvisions, ce qui est l'objectif.
Temps moyen quotidien pass aux diffrentes tches - Objectif oprationnel : Surveiller l'volution du temps pass aux diffrentes tches. - Mthode de calcul : Deux possibilits : estimation de la dure et de la priodicit de chaque tche, ou valuation par chantillonnage de la dure de chaque tche, sur une priode reprsentative. Dans un premier temps, nous avons retenu la premire option. - Priode de collecte : Ponctuelle, une fois par an. - Remarque : Le temps pass au traitement des demandes est calcul avec prcision par l'indicateur du mme nom. - Commentaire : Pour cet indicateur, l'estimation nous a sembl la mthode la mieux adapte au contexte du centre de documentation de la DDM ; d'autant que l'objectif suivi ne ncessite pas une mesure de l'activit la minute prs. En effet, la mise en uvre de procdures impliquant que chacune des documentalistes note prcisment le temps pass chaque activit serait lourde, d'une part, et pourrait crer une certaine suspicion quant au but de cet indicateur, d'autre part.
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4.3 - Mettre en forme le tableau de bord
A ce stade, nous devions laborer le tableau de bord partir des indicateurs retenus. Nous avons opt pour une combinaison de tableaux et de graphiques permettant la fois de lire les volutions et d'avoir un point sur la situation actuelle du centre de documentation. Par ailleurs, nous avons insr, pour chaque indicateur, un espace destin aux commentaires afin de permettre aux documentalistes de noter directement leur interprtation des rsultats. Car, rappelons-le, le tableau de bord n'est qu'un outil au service de la dmarche d'valuation ; l'interprtation des rsultats fait partie intgrante de la dmarche d'valuation. La structure du tableau de bord que nous avons propos est prsente dans les pages qui suivent. Notons bien que si les donnes indiques pour les six premiers mois de l'anne 2005 sont relles, celles pour l'anne 2004 sont factices et sont prsentes dans un seul but : permettre d'apprhender la lecture des volutions offerte par le tableau de bord.
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Tableau de bord du centre de documentation de la DDM
Temps moyen quotidien pass aux diffrentes tches (pour l'ensemble de l'quipe du centre de documentation, soit 31/3 temps pleins) Temps moyen pass par jour (en minutes)
Alimentation du fonds documentaire Tri du courrier et bulletinage des revues Dpouillement des revues Photocopie des documents slectionns Recherche de documents primaires cits dans la presse (rapports, tudes, textes de loi, dcrets, jurisprudences, communiqus, etc.) Indexation des documents Saisie des rfrences bibliographiques dans la BDD documentaire + Etiquetage Classement des documents dans les dossiers documentaires + Mise en rayonnage Gestion des commandes d'ouvrages Gestion de la base de donnes documentaire Relance et mise jour informatique des rapports annuels des socits du secteur des mdias Ralisation des produits documentaires Ralisation de la revue de presse quotidienne Ralisation de la revue des sommaires Photocopie des articles commands dans la revue des sommaires Ralisation de la liste des nouvelles acquisitions Mise jour des dossiers documentaires Rponse aux demandes des utilisateurs Demandes internes Demandes externes Gestion des prts Archivage et dsherbage Archivage des revues de rayonnage Reliure des revues Dsherbage Saisie des donnes statistiques Saisie des donnes statistiques TOTAL
2005
2004
1 037 45 60 240
60 330 95 180 3 18 6 331 270 29 9 5 18 49 24 23 2 21 4 1 16 8 8 1 446
Temps moyen pass par jour (en heures)

Alimentation du fonds documentaire Ralisation des produits documentaires Rponse aux demandes des utilisateurs Archivage et dsherbage Saisie des donnes statistiques TOTAL
2005 T1
17h17 5h31 0h49 0h21 0h08 24h06
4.4 - Formaliser les modalits de mise en uvre du tableau de bord
Nous savions que les documentalistes n'auraient pas beaucoup de temps consacrer la mise en uvre du tableau de bord. Aussi, pour s'assurer que le tableau de bord puisse tre effectivement exploit, sa mise en uvre devait-elle privilgier la rapidit et la simplicit. En outre, pour que le tableau de bord permette de prendre les dcisions appropries, il fallait ajouter la fiabilit. Le tableau de bord que nous avons propos, labor avec le logiciel Microsoft Excel 2000, intgre ces trois critres tous les niveaux de sa mise en uvre.
4.4.1 - La collecte des donnes
La collecte des donnes se fait principalement partir des fiches de demande. Les documentalistes tant dj familiarises avec ces documents, ceci assure la fois la simplicit et la rapidit de la collecte. Pour fiabiliser la collecte, et notamment faire en sorte qu'aucune donne ne soit omise, il reste deux actions accomplir. Premirement, il est important que l'ensemble des documentalistes intgre l'enjeu et adhre pleinement la mise en place du tableau de bord. Pour cela, il est ncessaire que la responsable du centre de documentation leur explique clairement la finalit du tableau de bord et les bnfices en tirer. Deuximement, il faudra adapter le modle des fiches de demande en ajoutant quatre nouvelles mentions : "Thmatique de la demande", "Nature de la demande", "Dossiers documentaires utiliss" et "Banques de donnes utilises".
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4.4.2 - La saisie des donnes
D'une manire gnrale, la saisie des donnes est trs simple. Pour les donnes collectes partir des fiches de demande, chaque ligne de la base de donnes correspond une fiche. L'intitul des colonnes correspond chaque lment de la fiche : date de la demande, provenance de la demande (interne ou externe), provenance de la demande (prcision : quel service interne ou quelle catgorie d'usagers externes ?), nature de la demande, thmatique de la demande, dossiers documentaires utiliss, banques de donnes utilises, temps pass en minutes et rponse correcte apporte (oui ou non). Afin d'expliciter les tches plus dlicates ou ncessitant une manipulation spcifique, un mode d'emploi trs dtaill a t rdig. Il mentionne par exemple comment saisir une demande pour laquelle plusieurs dossiers documentaires ou plusieurs banques de donnes ont t utiliss ou encore les modalits respecter pour supprimer intgralement une demande. La rapidit et la fiabilit de la saisie sont assures par des listes droulantes, d'une part, et par le remplissage automatique des cellules en fonction des premiers caractres saisis, d'autre part. Exemple de liste droulante pour la rapidit et la fiabilit de la saisie
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En outre, des critres de validation ont t dfinis pour plusieurs colonnes afin que l'utilisateur soit alert en cas d'erreur de saisie. Exemple de message d'alerte en cas d'erreur de saisie
4.4.3 - Le traitement des donnes
Le programme labor ne ncessite aucune connaissance particulire du logiciel Excel 2000. Tous les calculs, tableaux et graphiques sont effectus et mis en forme automatiquement par le logiciel grce l'utilisation des tableaux et graphiques croiss dynamiques. Il n'y a qu' cliquer sur un bouton pour intgrer les donnes de la dernire saisie. De plus, pour faciliter l'analyse des donnes, des critres de mise en forme conditionnelle ont t labors en fonction des objectifs suivis afin que les informations "alarmantes" ou " surveiller" ressortent de faon automatique (police en style gras et fond de la cellule color si la condition est vraie). Par exemple, pour l'indicateur de rpartition des demandes par thmatique, les taux infrieurs ou gaux 2 % sont mis en valeur automatiquement.
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Conclusion
Notre mission s'achve. Pour autant, les attentes des documentalistes de la DDM ne sont pas satisfaites. Peuvent-elles prendre des dcisions sur la base d'lments tablis ? Non. Du moins, pas encore. Nous avons mis leur disposition un outil. Or, par dfinition, un outil est un "objet fabriqu qui sert faire un travail"18. Ce travail reste faire et c'est elles qu'il revient de le faire : collecter les donnes, les saisir, suivre les rsultats, les interprter, prendre des dcisions, agir. Le processus d'valuation exige des moyens humains et du temps, mais les centres de documentation ont tout gagner franchir l'tape qui les spare de la collecte de donnes statistiques l'valuation de leur activit. Cela leur permet non seulement de faire voluer leur offre documentaire vers une plus grande satisfaction de leurs usagers, mais aussi de rendre compte et de mettre en valeur leur activit auprs de l'organisation qu'ils desservent. Dans le seul souci de respecter le cadre de notre sujet, nous n'avons pas dvelopp ce deuxime aspect dans notre mmoire.
Si elle n'est pas encore concerne ce jour, la DDM devra progressivement, comme toutes les administrations centrales, respecter la loi organique relative aux lois de finances (LOLF) adopte en 2001. L'objectif de cette loi est de favoriser la transparence de la gestion et des rsultats des administrations. En mettant en uvre une dmarche d'valuation, la chef-documentaliste de la DDM anticipe l'entre en vigueur de la LOLF. Les indicateurs du centre de documentation permettront d'tayer le rapport annuel de son organisation-mre. Car, rappelons-le, il
18
Dfinition du Petit Robert.
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y a encore trois ans, aucun dispositif n'existait pour mesurer l'activit du centre de documentation de la DDM. D'autres centres de documentation rattachs des administrations centrales, comme par exemple ceux du Ministre des Finances ou du Ministre de la Culture et de la Communication, ont galement mis en pratique une dmarche d'valuation. Il est particulirement intressant de noter que plusieurs de leurs indicateurs correspondent ceux retenus pour le centre de documentation de la DDM (nombre de demandes, rpartition des demandes internes et externes, taux de rponses correctes, rpartition des demandes par nature et par thme, nombre d'utilisations des banques de donnes payantes, etc.)
Nous avons conscience que les situations des centres de documentation sont htrognes. Un centre de documentation peut tre rattach une administration, une entreprise, une association ; sa mission peut tre centre sur la rponse aux questions et sur l'exploitation des informations ou bien sur la production et la diffusion de documents, et ce, l'attention des personnels d'une organisation ou d'une clientle externe ; il peut s'agir d'une petite unit de travail ou d'une grande structure d'information en rseau D'un centre de documentation un autre, les objectifs et les tches accomplir sont trs diffrents. Cependant, la finalit est la mme pour tous : concourir l'efficacit de l'organisation laquelle ils sont rattachs. C'est pourquoi nous gardons l'espoir que ce mmoire pourra aider d'autres centres de documentation mettre en uvre leur propre dmarche d'valuation. Si c'est le cas, il aura atteint son but.
72
Bibliographie
73
Cette bibliographie analytique a t arrte en septembre 2005. Les rfrences sont classes selon deux thmes, puis par ordre alphabtique des noms d'auteurs.
Sur l'valuation dans les bibliothques et centres de documentation

[1] AFNOR (Association franaise de normalisation). NF ISO 11620 : Information et documentation : Indicateurs de performance des bibliothques. Paris : AFNOR, 1998, 60 p.
[2]
BRIAND, Bndicte [et al.]. Indicateurs de performance des services documentaires : l'exprience d'un groupe de professionnels de l'information. Documentaliste - Sciences de l'information, 2002, vol. 39, n1-2, pp. 26-33.
Un groupe de professionnels de l'information-documentation s'est attach dfinir des indicateurs de performance adapts aux centres de documentation pour pallier les lacunes de la norme ISO 11620 dans ce domaine. Cet article relate cette exprience : constat (pp. 26-27), objectifs (p. 27), indicateurs proposs (pp. 29-33).
[3]
CALENGE, Bertrand. Les indicateurs de performance. Bulletin des bibliothques de France, 1999, t. 44, n5, pp. 95-96.
Cet article fait un bref compte rendu de la journe d'tude de l'Enssib organise le 15 juin 1999 consacre l'valuation dans les bibliothques universitaires. Il dmontre la ncessit d'intgrer le processus d'valuation dans celui de la politique documentaire.
74
[4]
CARBONE, Pierre. Evaluer la performance des bibliothques : une nouvelle norme. Bulletin des bibliothques de France, 1998, t. 43, n6, pp. 40-45.
Pierre Carbone prsente la norme ISO 11620 : son mode d'laboration lequel explique ses lacunes (p. 41 et 44), ses apports (p. 42) et son mode d'emploi (pp. 4345).
[5]
CARBONE, Pierre (Dir.). Construire des indicateurs et des tableaux de bord. Villeurbanne (69) : Enssib ; Paris : Tec & Doc, 2002, 256 p.
Ayant pour objectif de rendre plus aise la pratique de l'valuation, cet ouvrage rassemble des dmarches concrtes et expose les acquis rsultant de ces expriences. La quatrime et dernire partie, "Mesurer la performance", est particulirement intressante dans le cadre de notre mmoire : Franois Larbre et Vronique MathieuValle (pp. 153-171) insistent sur la ncessit d'valuer afin d'optimiser l'utilisation des moyens pour atteindre la satisfaction de l'usager dans le cadre des missions d'un service d'information donn ; Marc Maisonneuve (pp. 205-218) donne les cls de la construction d'un tableau de bord ; Pierre Carbone (pp. 219-242) prsente la norme ISO 11620.
[6]
FOSSE, Sarah. Propositions de tableaux de bord et d'indicateurs pour la fonction documentaire du Ministre de la Culture et de la Communication. Rapport de stage pour le DESS Ingnierie documentaire, Enssib, septembre 2004, 131 p.
Ce document prsente l'valuation comme un instrument indispensable du management moderne des services d'information. Il expose notamment la mthodologie d'laboration d'un tableau de bord adapt aux centres de documentation des administrations centrales (pp. 42-56).
75
[7]
GIAPPICONI, Thierry. L'valuation des performances des bibliothques et des services d'information. Bulletin des bibliothques de France, 1997, t. 42, n6, pp. 92-94.
Il s'agit du compte rendu de la deuxime confrence internationale sur l'valuation des performances en bibliothques et centres de documentation (du 7 au 12 septembre 1997). Plusieurs approches sur la mise en perspective du processus d'valuation sont signales (p. 93). La dernire partie prsente la norme ISO 11620 (p. 94).
[8]
GIAPPICONI, Thierry. Manuel thorique et pratique d'valuation des bibliothques et centres documentaires. Paris : Ed. du Cercle de la librairie, 2001, 222 p.
Ds l'avant-propos, pp. 13-14, l'auteur situe l'valuation dans une perspective politique et stratgique. Il prsente ensuite, pp. 15-18, le rle de la fonction de contrle : "prvenir et limiter les drives bureaucratiques", "rationaliser l'action" et "aider la dcision et clairer la conduite des actions". Dans les pages 45 59, Thierry Giappiconi prsente, sous forme d'un guide pratique, le cadre stratgique et instrumental de l'valuation : la formulation des objectifs gnraux et des objectifs oprationnels partir des missions et les diffrentes dimensions de l'valuation (efficacit, efficience et pertinence). Le chapitre VII introduit les deux buts essentiels de l'valuation : le pilotage, auquel est associ le tableau de bord (pp. 179-193), et la communication externe, laquelle sont associs les rapports (pp. 194-198).
[9]
GIRARD-BILLON, Aline et GIAPPICONI, Thierry. L'valuation dans les bibliothques de France : une situation contraste. Bulletin des bibliothques de France, 1997, t. 43, n1, pp. 78-84.
Au travers des rsultats d'une enqute ralise en 1997, cet article prsente, pp. 8083, un tat des lieux des pratiques et motivations en matire d'valuation dans les bibliothques publiques franaises. Pour finir, p. 84, les auteurs prcisent que
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l'valuation n'est pas une fin en soi et qu'elle n'est lgitime qu'en rfrence " des objectifs et des choix explicites".
[10]
GIRARD-BILLON, Aline. La mise en uvre des indicateurs de performance dans les bibliothques de lecture publique : bilan et perspectives. [en ligne], Villeurbanne (69) : Enssib, juin 1999, [consult le 05 aot 2005]. http://www.enssib.fr/bibliotheque/documents/travaux/girardbillon.pdf
Dans sa premire partie, ce document prsente, de faon plus dtaille que le prcdent [9], les rsultats de l'enqute mene en 1997 sur l'valuation des performances et le management de la qualit dans les bibliothques publiques franaises : les pratiques d'valuation (pp. 5-8) et les objectifs de l'valuation (pp. 911). La deuxime partie, s'appuyant sur la littrature professionnelle, fait tat des volutions qui ont eu lieu au cours des deux annes suivantes (pp. 12-20). La troisime partie, "Les pralables indispensables un dveloppement de l'valuation dans les bibliothques publiques" (pp. 21-30), situe notamment l'valuation dans le processus de management.
[11]
HECQUARD, Franoise. Mettre en place une valuation des collections : Bibliothque dpartementale des Yvelines. Bulletin des bibliothques de France, 1999, t. 44, n2, pp. 34-44.
Cet article prsente un exemple concret de mise en uvre du processus d'valuation dans une bibliothque la bibliothque dpartementale des Yvelines afin d'aider la prise de dcision et de valider les actions engages : besoins (pp. 35-36), attentes (p. 36), difficults rencontres tant du point de vue technique que du point de vue humain (pp. 36-37), mthodologie de la mise en uvre, y compris les erreurs commises (pp. 37-38) et exploitation des rsultats (pp. 38-44).
77
[12]
ILLIEN, Gildas. Quel tableau de bord pour la BPI ? L'valuation au service du changement. Mmoire d'tudes pour le diplme de conservateur de bibliothque, Enssib, janvier 2003, 251 p.
Dans les pages 19 31, Gildas Illien explique les subtilits de l'valuation : la diffrence avec la notion de statistiques (pp. 19-21), les trois niveaux d'objectifs (pp. 21-23), les critres de choix des indicateurs (pp. 23-27) et la finalit des tableaux de bord (pp. 27-32). Plus loin, pp. 95-103, il dcrit de faon dtaille la mthodologie qu'il a suivie pour concevoir un tableau de bord adapt au cas de la BPI (Bibliothque publique d'information).
[13]
KUPIEC, Anne (Dir.). Bibliothques et valuation. Paris : Ed. du Cercle de la librairie, 1994, 197 p.
Nous nous sommes essentiellement intresss la partie IX (pp.159-170), signe par Brigitte Guyot et consacre spcifiquement l'valuation dans les centres de documentation.
[14]
LAMY, Jean-Philippe. Evaluer un service de rfrence : quelques outils. Bulletin des bibliothques de France, 2001, t. 46, n4, pp. 82-88.
Cet article propose une liste de mesures et d'indicateurs adapts l'valuation d'un service de rfrence et destins en faciliter la gestion. Pour chacun, sont expliques son utilit et sa mthode de calcul.
[15]
ZANIER, Florence. L'laboration d'un tableau de bord : comment valuer un centre de documentation. Paris : ADBS d., 1995, 100 p.
Issu d'un mmoire d'tudes ralis dans le cadre du Diplme suprieur des sciences et techniques de l'information et de la documentation de l'INTD, cet ouvrage s'intresse spcifiquement l'valuation dans les centres de documentation. L'auteur expose, pp. 13-14, la ncessit d'valuer dans le processus de management. Un peu
78
plus loin, pp. 18-19, elle dfinit le tableau de bord en tant qu'outil d'aide la dcision. Les parties 3 et 4 nous intressent dans leur globalit : elles dcrivent respectivement la mthode d'laboration et la mise en uvre d'un tableau de bord rpondant aux objectifs du centre de documentation de la Banque Worms.
Sur la gestion des bibliothques et centres de documentation

[16] BERTRAND, Anne-Marie. Collections et publics en bibliothque. [en ligne], Tours : ADBDP (Association des directeurs de bibliothques dpartementales de prt), 1999, [consult le 23 aot 2005]. http://www.adbdp.asso.fr/association/je1999/bertrand.htm Dans la premire partie de cet article, intitule "De la politique d'offre la politique de demande", l'auteur expose le glissement qui s'est opr depuis l'aprs-guerre jusqu' nos jours : "La bibliothque, dit-on couramment, n'est plus la maison du livre : elle est devenue la maison du lecteur" ; "en termes de lgitimit, la politique de la demande a pris le dessus sur la politique de l'offre".
[17]
BESSIERE, Jrme. Le management total de la qualit en bibliothque. Mmoire d'tudes pour le diplme de conservateur de bibliothque, Enssib, 1998, 98 p.
Ce mmoire s'intresse l'application du management total de la qualit en bibliothque. La premire partie, intitule "De la bibliothque en tant qu'organisation de service la gestion de la qualit" (pp. 12-25) situe et explique l'apparition des dmarches qualit dans les bibliothques de service public, dsormais considres comme des prestataires de service.
79
[18]
CALENGE, Bertrand. Les politiques d'acquisition. Paris : Ed. du Cercle de la librairie, 1994, 408 p.
L'objectif de Bertrand Calenge est de convaincre les bibliothcaires du bien-fond de "formaliser" leur politique documentaire, c'est--dire de se donner les moyens d'analyser les besoins et de dterminer les objectifs prioritaires, afin de conduire leurs actions.
[19]
CALENGE, Bertrand. Conduire une politique documentaire. Paris : Ed. du Cercle de la librairie, 1999, 386 p.
Dans la partie dsigne comme "Prlude", pp. 13-32, l'auteur fait le bilan de la perception qu'ont les bibliothcaires franais vis--vis de la politique documentaire au travers des rsultats de deux enqutes ralises en 1993 et en 1997. S'il semble acquis que les bibliothcaires reconnaissent dsormais la ncessit d'une politique documentaire formalise, l'organisation du travail de slection et d'acquisition est encore peu remise en cause.
[20]
DURPAIRE, Jean-Louis. Les politiques documentaires des tablissements scolaires. [en ligne], Paris : IGEN, mai 2004, [consult le 20 juillet 2005]. http://lesrapports.ladocumentationfrancaise.fr/BRP/044000279/0000.pdf
Au dbut de la quatrime partie de ce rapport, p. 31, Jean-Louis Durpaire donne une dfinition de la politique documentaire, laquelle introduit l'ide que l'valuation n'est pas seulement ncessaire la conduite de la politique documentaire, mais qu'elle en est une composante fondamentale. Cette dfinition nous amne penser qu'on ne peut tout simplement pas parler de politique documentaire sans parler d'valuation.
[21]
GIAPPICONI,
Thierry
et
CARBONE,
Pierre.
Management
des
bibliothques : programmer, organiser, conduire et valuer la politique
80
documentaire et les services des bibliothques de service public. Paris : Ed. du Cercle de la librairie, 1997, 264 p. Cet ouvrage se veut un guide pratique au service de la modernisation de la gestion des bibliothques. Aprs un historique des modes de gestion dans les bibliothques, les auteurs abordent l'importance de faire converger les services vers les besoins des usagers.
[22]
GIAPPICONI,
Thierry.
De
la
bibliothconomie
au
management :
subordonner la gestion aux missions. Bulletin des bibliothques de France, 1998, t. 43, n2, pp. 26-34. Dans les premires pages de cet article (pp. 26-27), l'auteur souligne et explique l'volution rcente de la gestion des bibliothques, dsormais tourne vers la satisfaction des clientles. Il insiste un peu plus loin, p. 30, sur la ncessaire mise en perspective politique de ces approches orientes client : il ne s'agit pas de viser la satisfaction des clients dans l'absolu, mais relativement des missions et des objectifs dfinis. Thierry Giappiconi fait encore valoir, p. 32, que l'valuation de la performance des bibliothques ne peut se faire qu'au regard des objectifs pralablement fixs.
[23]
GRESLOU, Jeanne-Claude. Les outils et la dmarche de management de la qualit : tudes de cas. Bulletin des bibliothques de France, 1997, t. 43, n1, pp. 47-51.
Dans cet article, Jeanne-Claude Greslou rappelle notamment les grands principes de la dmarche qualit (p. 48).
[24]
MAYERE, Anne et MUET, Florence. La dmarche qualit applique aux bibliothques et services d'information : conception et spcificits. Bulletin des bibliothques de France, 1997, t. 43, n1, pp. 11-19.
81
Les auteurs positionnent notamment la dmarche qualit par rapport l'valuation (pp. 12-13) : l'valuation doit tre considre comme une composante ncessaire mais non suffisante de la dmarche qualit. [25] MICHEL, Jean et SUTTER, Eric (Collab.). Pratique du management de l'information : analyse de la valeur et rsolution de problmes. Paris : ADBS d., 1992, 430 p. La deuxime partie de cet ouvrage, "Evaluation et amlioration des services", rassemble plusieurs tudes de cas rsolus via la dmarche de l'analyse de la valeur. Pour chaque cas sont exposs le contexte, le problme, la mthodologie, la solution et les effets de celle-ci. Dans le cadre de notre mission, nous nous sommes notamment intresss au premier cas : "Rorienter un centre d'information effectif constant" (pp. 61-68).
[26]
MUET, Florence et SALAUN, Jean-Michel. Stratgie marketing des services d'information : bibliothques et centres de documentation. Paris : Ed. du Cercle de la librairie, 2001, 221 p.
Ce manuel offre une approche trs pragmatique du marketing, dans son principe global d'orientation client, adapt aux bibliothques et centres de documentation.
[27]
SUTTER, Eric. La dmarche qualit en bibliothque : questions-rponses. Bulletin des bibliothques de France, 1997, t. 43, n1, pp. 20-23.
Eric Sutter fait ici un point sur les lments-cls de la dmarche qualit : la dmarche qualit est une dmarche managriale (p. 21), la dmarche qualit doit se rfrer aux missions et aux besoins des usagers (p. 22), la dmarche qualit ncessite d'valuer la progression vers les objectifs fixs (pp. 22-23).
[28]
SUTTER, Eric. Documentation, information, connaissances : la gestion de la qualit. Paris : ADBS d., 2002, 327 p.
82
La prface de Rjean Savard (pp. 7-11) souligne le lien entre les concepts de qualit, de performance et d'valuation. Par ailleurs, dans le chapitre 10, "Les indicateurs" (pp. 219-232), Eric Sutter nonce l'importance de l'valuation dans le cadre du management de la qualit (pp. 219-220). Il prescrit en outre une mthode pour l'laboration des indicateurs (pp. 220-224).
[29]
VAYSSADE, Claire et GUITTON, Janine. La dmarche qualit l'Agence bibliographique nationale. Bulletin des bibliothques de France, 1997, t. 43, n1, pp. 35-38.
Cet article analyse la mise en place d'une procdure de dmarche qualit au sein du service de la Bibliographie nationale franaise : objectifs, mthodologie, difficults rencontres et bilan aprs dix-huit mois.
83

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CONSERVATOIRE NATIONAL DES ARTS ET METIERS INSTITUT NATIONAL DES TECHNIQUES DE LA DOCUMENTATION

Jury Adriana Lopez-Uroz et Marie-Catherine Vencatasin

Cycle suprieur Promotion XXXV

A Eliane, Marie-Catherine et Sylvie

Table des matires

Partie 1 - Politique documentaire et valuation : deux processus dsormais indissociables

1.1 - Vers une politique documentaire intgrant ncessairement l'valuation

1.1.1 - L'volution de la reprsentation des organisations documentaires

1.1.2 - Les nouvelles mthodes d'laboration et de conduite d'une politique documentaire

Anne Mayre et Florence Muet.

1.1.2.1 - La priorit la satisfaction des usagers

1.1.2.2 - Une approche globale

Anne Mayre et Florence Muet.

1.1.2.3 - L'intgration de l'valuation

1.2.1 - Une fonction relative

1.2.2 - Une vise qualitative

Marc Maisonneuve. Dominique Arot.

1.2.3 - Des outils adapts : les indicateurs

Franois Larbre et Vronique Mathieu-Valle.

Pierre Carbone. Franois Larbre et Vronique Mathieu-Valle.

1.3 - L'valuation concomitante et le tableau de bord : une fonction stratgique

1.3.1 - L'intrt de l'valuation concomitante

Pierre Carbone. Marc Maisonneuve.

1.3.3 - Du programme la stratgie

Politique documentaire et action : d'un schma linaire un schma circulaire

Partie 2 - Le centre de documentation de la DDM

2.1 - Sa place et sa mission au sein de la DDM

L'organigramme de la DDM est prsent en page suivante.

Bureau des affaires gnrales

Dpartement des statistiques, des tudes et de la documentation sur les mdias

Bureau des statistiques des mdias

Bureau des statistiques de la publicit

Sous-direction de la presse crite et de linformation

Sous-direction du dveloppement et de la socit de linformation

Sous-direction de la communication audiovisuelle

Bureau du rgime juridique de la presse et des services dinformation

Bureau du rgime conomique de la presse et des aides publiques

Bureau de lhomologation des publications et agences de presse

Bureau des affaires europennes et internationales

Bureau des techniques et des rseaux de communication

Bureau des valuations conomiques et de la socit de linformation

Bureau du rgime juridique de laudiovisuel

Bureau du secteur audiovisuel public

Bureau des industries de programmes

Commission paritaire des publications et des agences de presse (CPPAP)

Commission du fonds de soutien lexpression radiophonique (FSER)

2.2 - Ses usagers

2.3 - Ses ressources

2.3.1 - Son personnel

2.3.2 - Son fonds documentaire

2.4 - Ses activits

2.5 - Les volutions en cours

Partie 3 - La mthodologie suivie

3.2 - Fixer les orientations du tableau de bord

5. Doit-il faciliter la comparaison avec d'autres bibliothques, d'autres projets ?

Les indicateurs devront tre stables afin de permettre le suivi d'volutions.

3.3 - Analyser l'existant

3.3.1 - Les ressources et les pratiques existantes

3.3.2 - Les contraintes prendre en compte

3.3.2.1 - Un emploi du temps charg

3.3.2.2 - Des pratiques parfois individuelles

Partie 4 - La conception du tableau de bord

Traduction des objectifs gnraux en objectifs oprationnels