Memoire Cedric Reajuste Chap 3

1
UNIVERSITÉ LIBRE DES PAYS DES GRANDS LACS

ULPGL/GOMA
BP GOMA : 368
FACULTE DE SCIENCES ÉCONOMIQUES ET GESTION
LES DÉTERMINANTS DE LA FORMALISATION DU

CONTRÔLE DE GESTION DANS LES PMES EN
VILLE DE GOMA.
Présenté par : CHILAGALIRE LUKUNDULA Cédric

Mémoire présenté en vue de l’obtention du diplôme de
Licence en Gestion.
Option : Gestion Financière et Comptabilité

Directeur :Dr. Jean-Pierre KISONIA MUSUBAO,Phd
Encadreur :Dr. Michael MUHINDO UHURU,Phd
Novembre 2021.
i
LISTE DES TABLEAUX

Tableau 1. Les entreprises de production industrielles..................................................................31
Tableau 2. INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE........................................................................32
Tableau 3. INDUSTRIE DES BOISSONS....................................................................................32
Tableau 4. INDUSTRIE DE PANIFICATION..............................................................................33
Tableau 5. INDUSTRIE D’IMPRIMERIE, EDITION ET ANNEXES.........................................33
Tableau 6.INDUSTRIE CHIMIQUE.............................................................................................33
Tableau 7. INDUSTRIE DE BOIS.................................................................................................34
Tableau 8. INDUSTRIE DE CAOUTCHOUC ET ANNEXE.......................................................34
Tableau 9. INDUSTRIE D’EXPLOITATION DES MINÉRAUX POUR LA CONSTRUCTION
........................................................................................................................................................34
Tableau 10. INDUSTRIE DU TABAC..........................................................................................34
Tableau 11. Liste des entreprises artisanales..................................................................................35
Tableau 12. Listes des entreprises des Gros et de détail de la ville de Goma................................37
Tableau 13. Liste des entreprises de Service à Goma....................................................................38
Tableau 14. Specification des questions.........................................................................................42
Tableau 15. Age du répondant........................................................................................................46
Tableau 16. Genre des répondants..................................................................................................46
Tableau 17. Etat-civil du répondant...............................................................................................47
Tableau 18. Niveau d’étude............................................................................................................47
Tableau 19. Religion......................................................................................................................48
Tableau 20. Caractéristiques quantitatives.....................................................................................48
Tableau 21. Type enterprise...........................................................................................................49
Tableau 22. Montant du capital au démarrage en dollars américains............................................49
Tableau 23. Montant du capital actuel en dollars américains........................................................50
Tableau 24. Existence de partenariat..............................................................................................50
Tableau 25. Accès au financement bancaire ou une IMF..............................................................51
Tableau 26. Secteur d’activité........................................................................................................51
Tableau 27. Emplacement..............................................................................................................52
Tableau 28. Niveau de la concurrence...........................................................................................52
Tableau 29. Etendu du marché.......................................................................................................52
ii
Tableau 30. Formalisation du contrôle de gestion des PME..........................................................54

Tableau 31 Facteurs expliquant la formalisation du contrôle de gestion......................................55
Tableau 32 Structure factorielle : indice de KMO et le test de sphéricité de Bartlett....................56
Tableau 33 Matrice des composantes.............................................................................................56
Tableau 34. Degré de formalisation des PME en ville de Goma...................................................57
Tableau 35. Variables de l’équation : déterminants de la formalisation des PME.........................58
1
INTRODUCTION
PROBLEMATIQUE
Avec le développement des nouvelles technologies de l’information et de la communication, le
21ième siècle peut être qualifié de siècle de vitesse. Ainsi, le développement de l’entreprise est
continuellement changeant ; la prévision est indispensable.
Dans ce contexte, les dirigeants cherchent à réunir les moyens d’avoir le contrôle sur
l’organisation qu’ils dirigent, c'est-à-dire d’en avoir la maîtrise.
L’objectif du contrôle consiste à réunir des conditions qui permettent d’éviter de se fourvoyer
dans des projets mal définit ou mal choisi.1
D’après Robert Anthony. Le contrôle de gestion peut être défini comme « Le processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité et
efficience pour réaliser les objectifs de l’organisation ». Dans le même sens, H. Bouquin défini
le contrôle de gestion comme des processus et des systèmes qui permettent aux dirigeants d’avoir
l’assurance que les choix stratégiques et les actions courantes ont été, sont, et seront cohérant
notamment grâce au contrôle d’exécution 2. Selon la théorie du cycle de vie des organisations, la
formalisation des outils de gestion est une réponse aux difficultés que connaissent les entreprises
à un moment donné. Malgré cela, de plus en plus, le contrôle de gestion s’étend à des PME.
En effet, les PME sont des entreprises identifiées par la littérature comme étant dominées par un
management informel, d’où l’absence des outils formels de gestion dans ces dernières.
Cependant, on peut remarquer dans certaines PME, la présence des outils formels de contrôle de
gestion à l’image des grandes entreprises3. Ces PME classées dans le grou0pes des PME
dénaturées suscitent une curiosité qui pousse à chercher les causes de ce comportement qui paraît
ano9rmal surtout que la formalisation touche les outils de contrôle de gestion. Il apparait alors
opportun d’identifier les déterminants de la formalisation du contrôle de gestion dans les PME en
ville de Goma.
Beaucoup d’auteurs ont déjà parlé de ce sujet, entre autres :
1
S. MPERE BOYE MPERE et N. IFEKA BONKOMO, Gestion budgétaire, « EDUC » Kinshasa, p.1
2
C. BARATAY et L. MONACO, Contrôle de gestion, 8e éd., 2019-2020, p.21
3
Y. MESSAH KOUNESTRON et N. BAGOULARE, La formalisation du contrôle de gestion.
2
 ZAWADSKI CINDY, dans son travail « Le processus d’implémentation du contrôle de

gestion dans les PME poursuivait l’objectif de savoir ou de connaitre les facteurs qui
pousse les PME à formaliser les outils de contrôle de gestion.
Après avoir examiné les fonctions du contrôle de gestion dans les PME, l’auteur trouve
que la taille de l’entreprise influence significativement le développement des outils de
contrôle de gestion.
 Fernandez, V. PICORY, dans leur travail « Outils de gestion et espace concurrentiel des
PME », ils ont trouvé que l’environnement influe sur la nature du contrôle de gestion.
Cela étant, la formalisation du contrôle de gestion est expliquée par plusieurs facteurs dont : la
taille, le profil du dirigeant, l’âge de l’organisation, le profil du contrôleur,…4
En RDC, plus de 90% d’entreprises sont des PME et elles représentent entre 50 et 90% dans
certains pays. Elles assurent une meilleure allocation des capacités productives. Leur
développement s’affirme aussi comme un axe majeur de la lutte contre la pauvreté et permet la
réduction des écarts et disparité économique entre les villes et les campagnes. Le rapport du
forum économique tenu en 2015 à Kinshasa, montre que les PME sont à 65% des entreprises
viables. La plupart des travaux sur les déterminants des systèmes de contrôle s’appuie sur
l’expérience des pays occidentaux. Les travaux sur les déterminants des systèmes de contrôle de
gestion des PME africaines en général et congolaises en particulier sont rares. Ce travail essaie de
colmater cette déficience en considérant les PME congolaise notamment celles de la ville de
Goma comme notre champ d’analyse.
Pour bien répondre à ce problème, nous nous sommes posés la question principale qui est celle de
savoir :
- Quels sont les déterminants de la formalisation du contrôle de gestion dans les PME en
ville de Goma ?
A la suite de la question principale, trois autres questions spécifiques se posent :
- Quel est l’impact des caractéristiques des dirigeants sur la formalisation du contrôle de
gestion ?
- Quel est l’impact des caractéristiques des PME sur la formalisation du contrôle de
gestion ?
4
Y. MESSAH KOUNESTRON et N. BAGOULARE, Op. cit.
3
- Quel est l’impact de l’environnement sur la formalisation du contrôle de gestion ?
3. HYPOTHESES
M.GRAWTZ définit l’hypothèse comme « proposition de réponse à la question posée ».
Il sied de signaler que nous ne sommes pas premiers à aborder ce thème. Bien avant nous,
beaucoup d'auteurs ont eu à traiter ce sujet, à l’exemple de :
•Tachouola Vincent, (Docteur en Sciences de Gestion), dans son sujet « Les déterminants des
systèmes de contrôle de gestion dans les entreprises », l’auteur poursuivait l’objectif de savoir les
déterminants de contrôle de gestion dans les PME, il a émis les hypothèses selon lesquelles, la
taille exprimée en effectif, la forme juridique des PME ainsi que le secteur d’activités auraient
une influence sur la formalisation du contrôle de gestion.
Après traitement des données, l’auteur confirme que la taille exprimée en effectif n’influence
pas la formalisation du contrôle de gestion. Il affirme cependant que la forme juridique et le
secteur d’activité influencent la formalisation du contrôle de gestion.
•Yao Messah KOUNETSRON et Nadedjo BAGOU-LARE qui ont parlé de « La formalisation du

contrôle de gestion dans les PME : analyse de l’influence des difficultés ».
Ils sont partie de l’hypothèse selon laquelle, ce sont les difficultés qui poussent à la formalisation
du contrôle de gestion dans les entreprises.
Ils ont faits recours à cinq indicateurs du contrôle de gestion qui sont : la gestion prévisionnelle,
le suivi des activités, l’évaluation des activités, les modes de communication et la prise de
décision.
Pour la première dimension du contrôle de gestion, après les études menées, ils ont d’abord
trouvé qu’il y avait 2 types d’entreprises parmi les entreprises enquêtées.
Il s’agit donc des entreprises ayant des ressources propres insuffisantes et les entreprises ne
souffrant pas d’insuffisance des ressources propres et des difficultés d’accès au financement.
Ils ont trouvé que, les difficultés ne sont pas les seuls facteurs qui expliquent ou qui poussent à la
formalisation de la gestion prévisionnelle dans les PME car l’insuffisance des ressources propres
qui apparait comme une condition de formalisation du suivi n’est pas suffisante parce qu’il y a
4
des entreprises qui n’ont pas le problème d’insuffisance des ressources propres mais qui
formalisent le suivi des activités.
Pour la deuxième dimension les auteurs ont trouvé que, l’insuffisance des ressources propres
apparait comme une condition de la formalisation de l’évaluation des activités dans l’entreprise
ce qui ne pas suffisant pour affirmer cette hypothèse car, certaines entreprises ne connaissent pas
ou n’ont pas de problème mais formalisent l’évaluation des activités.
Pour la troisième dimension ; les auteurs ont trouvé que les difficultés ne sont pas les seuls
facteurs qui influencent la formalisation de la gestion prévisionnelle, car certaines entreprises
étudiées ne connaissent pas des difficultés mais formalisent la gestion prévisionnelle.
Pour la quatrième dimension ; les auteurs ont trouvé que les difficultés liées à l’insuffisance des
ressources propres et celles liées au marché des PME sont des conditions de la formalisation de la
prise de décision, bien qu’elles ne soient pas de conditions nécessaires suffisantes, car certaines
entreprise sous étude ne présentent pas ces difficultés.
Pour le cinquième dimension les auteurs ont remarqué qu’il y a 2 catégories d’entreprise, celles
disposant des moyens formels de communication mais qui souffrent des difficultés liées à la
faiblesse des ressources propres et d’accès au financement et d’autres part les PME qui disposent
de ces moyens de communication mais qui ne souffrent pas de ce problème. Ceci étant les
difficultés ne sont pas les seuls facteurs qui expliquent la formalisation du contrôle de gestion.
D’après les résultats trouvés par nos prédécesseurs nous postulons ce qui suit :
- Le profil des dirigeants notamment le niveau d’tude n’aurait pas d’influence sur la
formalisation du contrôle de gestion ;
- La taille exprimee seulement en effectif n’aurait pas une influence sur la formalisation du
contrôle de gestion des PME ;
- Le secteur d’activite aurait une influence sur la formalisation du contrôle de gestion des
PME..
4. METHODES ET TECHNIQUE UTILISEES

4.1. METHODES
Pour Madeleine GRAWTZ, la méthode est constituée de l’ensemble des opérations
intellectuelles par lesquelles une discipline cherche à atteindre les vérités qu’elle poursuit. Le
5
même auteur continue en définissant la méthode comme l’attitude concrète à envisager ou à

organiser la recherche.5
Pour ce qui est de notre travail, nous avons utilisés la méthode statistique qui consiste à une
simple compilation des données chiffrées dans le tableau, il traite des données par des modèles et
procédés statistiques pour vérifier les hypothèses et la méthode descriptive qui nous a aidé à
décrire les PME de Goma. Les méthodes sont appuyées par les techniques.
4.2. TECHNIQUE
PINTO et GRAWTZ définissent la technique comme les moyens mis en œuvre pour concrétiser
la méthode. De ce fait, nous avons utilisé la technique documentaire qui nous a aidé à consulter
des ouvrages, articles, mémoires en rapport avec notre sujet d'étude 6.la technique de
questionnaire qui consiste à prendre un questionnaire et le mettre à la disposition des enquêtés qui
à leur tour vont soit compléter eux-mêmes la grille de réponse ou soit l'enquêteur le complète par
les informations qui lui sont fournies par ce dernier. C'est pourquoi nous l'avions mise en
application afin qu'elle nous aide à récolter les données au près des PMES. Elle nous a permis de
collecter les données auprès de nos enquêtés à travers le questionnaire d'enquête préétablit.la
technique d’interview : cette technique consiste à obtenir des données utiles à l'enquête en
interrogeant oralement toutes personnes susceptibles de fournir des données, elle nous a permis
d'aller au près des dirigeants ou agents des PME afin de leur poser des questions oralement sur
notre sujet.
5. OBJET DE RECHERCHE
Notre objectif principal est d'analyser les facteurs qui expliquent la formalisation du contrôle de
gestion dans les PME en ville de Goma.
Après nous poursuivons aussi des objectifs spécifiques qui sont:
-d'analyser l'incidence des caractéristiques des dirigeants sur la formalisation du contrôle de

-d'analyser l'incidence des caractéristiques des PME sur la formalisation du contrôle de gestion
dans les PME en ville de Goma.
5
PINTO et GRAWTZ, Méthode des sciences sociales, éd. Dalloz Paris 1971.P228.
6
Idem
6
-d'analyser l'incidence des caractéristiques de l'environnement sur la formalisation du contrôle de

6. CHOIX ET INTERET DU SUJET

Le fait d’opter sur ce sujet n’est pas un choix du hasard, l'intérêt de notre étude semble être
double :
-Pour des raisons personnelles, Ce thème nous est cher dans la mesure où il nous permet de
consolider nos capacités analytiques et interprétatives de la réalité sur terrain à partir des théories
acquises. Mais aussi, il nous permet de nous imprégner des réalités des PME face a leur
formalisation.
-Sur le plan scientifique, les fruits de notre recherche permettront à d’autres chercheurs de trouver
dans cette thématique certains éléments ou informations importants pour le traitement de leurs
questions.7
7. DELIMITATION DU SUJET
Notre sujet est délimité dans le temps et dans l’espace ; dans le temps notre sujet concerne
l’année 2020 et dans l’espace la ville de Goma est considérée comme notre milieu d’étude.
8. SUBDIVISION DU TRAVAIL
Notre thème de recherche se subdivise en 3 principaux chapitres dont :
CHAPITRE 1.Considération théorique sur la formalisation et le contrôle de gestion
CHAPITRE 2.PRESENSATATION DU SECTEUR DES PME EN RDC et A GOMA
CHAPITRE 3.ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION DES RESULTATS
7
PINTO et GRAWTZ, Méthode des sciences sociales, éd. Dalloz Paris 1971.P228.
7
Chapitre I. GÉNÉRALITÉ SUR LES CONTRÔLE DE GESTION

ET SUR LA FORMATION AU SEIN DE L’ENTREPRISE.
Section 1. LE CONTRÔLE DE GESTION
Dans cette section, nous allons parler de la définition du contrôle de gestion, de son historique, de
son rôle et place par rapport aux autres domaines disciplinaires et aux autres formes de contrôle
ainsi que les différents outils du contrôle de gestion et ses missions.
I. Définition et Historique
I.1. Historique
Les origines du contrôle de gestion ont été apparues avec l’implantation du système comptable
qui est caractérisé par le développement du commerce international qui a nécessité la création
d’une comptabilité industrielle en 1815. La fonction de contrôle de gestion fait son apparition
entre la première et la deuxième guerre des Etats-Unis, mais la date officielle de son apparition
est en 193 en France.
Au début du XXè , le contrôle de gestion s’est d’abord pratiqué dans les très grandes entreprises
industrielles américaines ; dans ce stade le contrôle de gestion a comme mission de motiver les
personnels, d’identifier et corriger les erreurs, d’anticiper pour les éviter (logique de Fayol et
Taylor).8
I.2. Définition du contrôle de gestion
Sous l’effet de la financiarisation de l’économie, de la culture du résultat, l’entreprise doit être
dans la possibilité de mesurer et contrôler sa performance pour cela, elle a différents outils à sa
disposition.
I.2.1. Selon l’approche traditionnelle
D’après l’approche traditionnelle, le contrôle de gestion est défini comme le « processus par
lequel les dirigeants s’assurent que les ressources rares sont utilisées de manière efficace et
efficiente pour atteindre les objectifs fixés ».
Cette vision donne une image étriquée du contrôle, en se limitant aux phénomènes
d’optimisation :
- Les dirigeants sont les seuls à établir un diagnostic : ils fixent les objectifs et établissent
les normes (séparation dirigeant/ exécutants) ;
8
Gry DUMAS, Daniel LARUE, « Contrôle de Gestion », Edition, litee, Paris 2005, p.15.
8
- Le contrôle de gestion, proche d’un contrôle de vérification, a pour mission de s’assurer

que les acteurs agissent conformément aux normes et que l’organisation suit la trajectoire prévue
dans le cas contraire, il faut mettre en œuvre des procédures correctives déjà prédéterminées
(entreprise cybernétique).9
I.2.2. Définition selon les auteurs
Beaucoup d’auteurs ont déjà défini ou parlé du contrôle de gestion, nous citerons quelques-uns :
 RN ANTHONY : « Le contrôle de gestion est le processus par lequel, les responsables
s’assurent que les ressources sont obtenues et utilisées avec efficacité, pour réaliser les
objectifs de l’organisation ».10
 J.L ARDOUIN : « Le contrôle de gestion est un système d’évaluation des responsabilités
et des voies par lesquelles la rentabilité de l’entreprise peut être améliorée ».11
I.2.3. Rôle et missions du contrôle de gestion
Ce contrôle de gestion repose sur trois principes :
- Une stabilité dans le temps ;
- Une information parfaite des dirigeants ;
- Une recherche de la minimisation des coûts.
Initialement, la mission du contrôle de gestion se limitait au suivi de la production. Son but était
de veiller à la rentabilité des capitaux investis. Il s’est ensuite étendu à toutes les fonctions et à
toutes les activités. Mais l’analyse restait statique et rétrospective au moyen des données
essentiellement financières, trop proche d’un contrôle-vérification, dans une organisation
cloisonnée en centres de responsabilité dans laquelle les acteurs disposaient de peu d’initiatives.
Aujourd’hui, la contrainte du résultat minimal existe toujours sinon ne la pérennité de l’entreprise
serait remise en cause et les objectifs ne seraient pas atteints. Le rôle du contrôle de gestion s’est
considérablement élargi, il n’est plus seulement comptable, il inclut de nouveaux aspects
(ressources humaines, commercial, financier). Ses missions sont de :
- Mettre en œuvre la décentralisation : Il doit s’assurer que les opérations courantes suivent
la stratégie, qu’il y a cohérence dans les décisions ;
- Fournier de l’information pour prendre des décisions, communiquer et mesurer des
performances ;
9
Christelle BARATAY et Laurence MONACO, Contrôle de gestion, 8è Edition, 2019-2020.
10
RN ANTHONY, Le contrôle de gestion pour un pilotage intégrant stratégie et finance, Ed. Management, Paris
1999, p.10.
11
JL. ARDOUIN, Le contrôle de gestion, Ed. Public, Paris 1985, p.8
9
- Ce que l’on cherche à contrôler.

a) Le contrôle de gestion : une démarche de pilotage.
Pour définir correctement le contrôle de gestion, il faut se démarquer d’un premier sens du terme
contrôle, tel qu’il apparaît lorsque l’on parle de contrôle des passeports à la douane ou pour
prendre une image extrême de contrôle des opinions dans une dictature. Cette image disciplinaire
associée au terme contrôle a été dénoncée par de nombreux spécialistes du contrôle de gestion,
car elle laisse supporter que l’objet du contrôle, ce sont les individus appartenant à une
organisation. Il est plus pertinent de ses rapprocher seconde signification du terme à savoir l’idée
de maîtrise comme en atteste par exemple l’idée de contrôle de soi. La comparaison au pilotage
est aussi considérée comme plus adéquate pour approcher le sens du contrôle de gestion.12
b) Le pilotage de la performance
L’idée de maîtrise gagne cependant à être préciser dans cette perspective, le contrôle s’apprécie
fondamentalement par rapport aux effets des actions ou des événements, c’est-à-dire aux résultats
obtenus.
c) Définir les termes de la performance
Piloter la performance exige cependant de préciser le type de performance visé. En effet, la
performance peut prendre des formes très différentes d’un contexte à l’autre. Comme l’illustre
encore une fois notre métaphore nautique.
B. La dynamique de pilotage ou processus de contrôle.
Piloter consiste donc à tenter d’atteindre des objectifs de performance dont on a défini clairement
les termes. Cette démarche s’inscrit dans le temps, elle est progressive. C’est pourquoi, on parle
d’un processus de contrôle. La dynamique de base du contrôle de gestion comprend deux grandes
phases :
- Une phase de planification qui sert à préparer l’action ;
- Une phase d’analyse des résultats, dont l’objectif est d’apprécier le degré de réussite des
actions engagées et d’orienter en conséquence les actions futures
La dynamique de base assure une fonction de régulation comme un thermostat qui assure le
maintien d’une température en corrigeant les variations éventuelles.13
12
F. GIRAUD, O. SAULPIG, Op.cit, p.21.
13
10
Figure 1. A La dynamique de base du contrôle de gestion.
Planification Action Suivi des

C. Mesurer pour gérer
Boucle de
Si l’on interrogeait différents managers sur ce que recours pour eux le contrôle de gestion, il est
probable que bon nombre de réponses s’exprimeraient en termes de « mesures de rentabilité »,
mesure de performance, production et analyse d’informations de gestion, mesure des résultats,
etc, soulignant une question à laquelle les principes du contrôle de gestion accordent une place
centrale, celle de mesure c’est-à-dire l’idée que traduit l’expression américaine « what gets
measured gets managed ! » Que l’on peut traduire en français par, on gère bien que ce que l’on
mesure.
D. La distinction entre démarche de contrôle et fonction du contrôleur de gestion
Un débat est parfois engagé sur la question des limites du contrôle de gestion, certains critiquant
des conceptions trop étroites de la démarche, d’autres reprochant inversement aux définitions
plus larges leur ambition démesurée et leur manque de précision. A ce sens, cette controverse
repose en grande partie sur une confusion entre démarche de contrôle et fonction du contrôleur de
gestion.14
Figure 1.2. La distinction entre démarche de contrôle et fonction du contrôleur de gestion.
SYSTEM
Responsable E DE
Capitaine ou pilote CONTRO
.
Animation Conception
Contrôleur de
gestion
I.2.4. Les types de contrôle
Nous distinguons :
14
11
- Le contrôle stratégique : oriente les activités sur le long terme de l’entreprise : à ce

niveau un contrôle stratégique doit aider les prises de décisions stratégiques par la
planification stratégique, l’intégration des données futures en fonction d’un diagnostic
interne et externe.
- Le contrôle d’exécution : suit les actions de court terme un an) et très court terme (moins
d’un an) : c’est alors un contrôle opérationnel qui doit permettre de réguler les processus
répétitifs (productifs ou administratifs) en vérifiant que les règles de fonctionnement sont
respectées ;
- Le contrôle de gestion : il s’agit d’identifier les facteurs clés de succès et de s’assurer de
la cohérence entre la stratégie de l’entreprise et les activités opérationnelles.
Le contrôle de gestion est alors positionné comme interface entre le contrôle stratégique et le
contrôle opérationnel.15
Le Validité des choix des missions, des métiers, des

contrôle activités, etc. En vue d’attendre les objectifs.
stratégiqu
Le
contr Orientation des comportements
Identification des facteurs clés du succès
ôle
Création d’un avantage concurrentiel
de Planification et suivi de la gestion
Le
contrôle
d’exécuti Respect des instructions par les exécutants en vue
II. MISSIONS ET OBJECTIFS DU CONTRÖLE DE GESTION

II.1. Objectifs du contrôle de gestion
Les objectifs du contrôle de gestion est semblable pour toutes les entreprises quelques soit sa
taille et sa structure, parmi ces objectifs nous trouvons :
15
Guy DUMAS, Daniel Laure, Op.cit, p.15.
12
- La performance ;
- L’amélioration permanente de l’organisation ;
- La prise en compte des risques.
II.1.1 La performance de l’entreprise

Dans l’environnement complexe et incertain, l’entreprise doit recentrer en permanence ses
objectifs et ses actions. Le pilotage des performances doit être un compromis entre l’adaptation
aux évolutions externes et maintien d’une cohérence organisationnelle pour utiliser au mieux les
ressources aux axes stratégiques du moment. Le contrôle de gestion doit optimiser qualité, coût,
délai, en utilisant tous les outils de résolution de problème tels que l’analyse du processus, les
outils de gestion de la qualité…le contrôle de gestion doit ainsi aider au pilotage des variables de
la performance sociale demandée par les parties prenantes.
II.1.2. L’amélioration permanente de l’organisation

Pour utiliser au mieux les ressources et les compétences, l’entreprise doit piloter son organisation
comme une variable stratégique. La structuration par les processus semble être une voie
pertinente pour la performance, il s’agit de découper l’organisation en processus opérationnels et
en processus supports pour ensuite modifier et améliore ceux qui ne sont pas rentables.16
Le contrôle de gestion peut aider à formaliser ces processus et surtout à mesurer les coûts de ces
processus pour déterminer les marges et les leviers d’accroissement possible de valeur ajoutée.
II.1.3. La prise en compte des risques

Dans le pilotage de la performance, gouvernement d’entreprises et risques deviennent
indissociables, il est nécessaire de connaître les impacts des activités d’une entreprise sur ses
parties prenantes en intégrant les risques liés.
II.2. Mission de contrôle de gestion

Le contrôle de gestion est conçu pour être un processus permanent chargé d’intervenir avant,
pendant et après l’action. Il est adapté aux orientations stratégiques et à l’établissement du cadre
d’un système de mesure des performances. Les enjeux qu’il gère sont alors de :
- Comprendre et organiser les chaines de causalité afin d’améliorer l’adéquation de la
structure de l’organisation aux finalités ;
16
Guy DUMAS, Daniel Larue, Op.cit, pp. 25,26.
13
- Améliorer l’efficacité opérationnelle et les capacités de réactions et d’adaptation en

évitant toute déstabilisation au conflit en faisant évoluer le modèle de fonctionnement et
les outils de gestion ;
- Faire évoluer la culture interne, anticiper pour satisfaire les nouvelles attentes exprimées
en interne et en externe ;
- Rendre compte très régulièrement (chaque année, chaque mois, chaque semaine, voir
chaque jour en cas de besoin) de ses observations et analyses à la direction générale) ;
- Comprendre comment l’entreprise doit se comporter pour satisfaire au mieux les attentes
de ses partenaires et devancer ses concurrents ;
- Favoriser l’appréhension des performances financières, repérer les activités sur lesquelles
doivent impérativement s’appliquer la maitrise des coûts.
III. Les outils du contrôle de gestion

Le contrôle de gestion dispose de plusieurs outils qui sont classés importants afin de mesurer la
performance de l’entreprise et de détecter les écarts significatifs.
Parmi ces outils, nous avons : la gestion budgétaire, le tableau de bord, les plans d’action
stratégiques, la comptabilité analytique…
II.1. La comptabilité analytique

La comptabilité analytique est un excellent outil de gestion et de contrôle budgétaire que le
responsable de l’entreprise est libre de la pratique ou pas.
II.1.1. Définition de la comptabilité analytique

Elle permet de :
 Clarifier la répartition des coûts des différences entre activités de l’organisation (par
produit, activité, commande) ;
 Améliorer la performance de l’organisation ;
 Déterminer les bases de calcul de certains éléments de bilan ;
 Comparer les prévisions et les réalisations ;
 Etablir des prévisions des coûts et produits courants.17
17
N. BERLAND, La mesure de performance, Edition e-book, Paris 2009, p.18.
14
III.2. La gestion budgétaire

La gestion budgétaire est un outil très utilisé au niveau de l’entreprise.
III.2.1. Définition
Il existe plusieurs définitions de la gestion budgétaire, voici quelques-unes
 La gestion budgétaire est un mode de gestion consistant à traduire en programme
d’actions chiffrées appelés budgets, les décisions prises par la direction avec la
participation des responsables.18
 La gestion budgétaire est l’ensemble des techniques mises en œuvre pour établir des
prévisions applicables à la gestion d’une entreprise et pour comparer aux résultats
effectivement constatés19
III.3. Tableau de bord

Est un outil qui permet à l’entreprise de mesurer sa performance, il est ainsi un outil d’aide à la
prise de décision.
III.3.1. Rôles
Le tableau de bord est un instrument de contrôle et de comparaison mais grâce au système
d’information qui le rend un outil de communication ainsi qu’un outil d’aide à la prise de
décision.
Dans ce cadre, le tableau de bord a pour mission de :
 Contrôler en permanence les réalisations par rapport aux objectifs fixés dans le cadre de la
démarche budgétaire ;
 Il attire l’attention sur les points clés de la gestion ;
 Il permet de diagnostiquer les points faibles et de montrer ce qui est anormal et qui a une
influence (répercussion) sur le résultat de l’entreprise.20
18
Brigitte DORIATH, « Le contrôle de gestion », Ed. Dunod, Paris 2008, p1.
19
Jack FORGET, « Gestion budgétaire : Prévoir et contrôler les activités de l’entreprise », Edition organisation,
Paris, France, 2005, p.9.
20
Brigitte DORIATH, Op.cit, p.
15
Section 2 : LA FORMALISATION DU CONTROLE DE GESTION

2.1. La formalisation
2.1.1. Définition
La formalisation est l’action de réduire un ensemble des connaissances à ses caractères et
structures formels.
C’est ainsi, le fait de déterminer les règles suivant lesquelles on formule et on raisonne dans le
cadre d’une théorie d’un système logique.21
2.1.2. Définition de la formalisation pour une entreprise

La formalisation pour une entreprise désigne le processus dans lequel s’engagent les entreprises
lorsqu’elles formalisent leurs activités.
Ce processus revêt plusieurs dimensions dont :
- Enregistrement et obtention d’une autorisation d’exercer auprès des autorités nationales,
régionales et municipales ;
- Accès à un système de protection sociale pour le propriétaire de l’entreprise et ses
employés ;
- Mise en conformité avec le cadre légal, y compris la législation en matière fiscale, de
sécurité sociale et du travail.
Selon l’OIT (Organisation Internationale du Travail) le but de la formalisation de l’entreprise
consiste à créer des emplois en plus grand nombre et de meilleure qualité, à réduire la pauvreté et
à remédier à la marginalisation de ceux qui sont tout particulièrement exposés aux plus graves
déficits de travail.22
Pour les gouvernements et la société, la formalisation des micros, petites et moyennes entreprises
(MPME) va de pair avec un environnement favorable aux entreprises, la croissance économique
et des meilleures conditions de travail. Elle alimente aussi les recettes fiscales qui sont elles-
mêmes nécessaires pour fournir des biens et services publics. Les entreprises formelles
bénéficient de la formalisation des entreprises au sens où celle-ci réduit la concurrence déloyale
de la part des entreprises informelles. La formalisation creuse aux entreprises la voie du
financement, des services et technologies d’appui aux entreprises et les rend moins exposées aux
21
Document organisation internationale du travail, Formalisation de l’entreprise.
22
Dictionnaire Larousse, 2013.
16
sanctions de l’Etat. Elles peuvent aussi participer aux appels d’offres publics ou devenir des
fournisseurs ou distributeurs des grandes sociétés.
La formalisation des entreprises s’inscrit dans une approche équilibrée et multidimensionnelle,
comme le souligne la recommandation (n°204) sur la transaction de l’économie informelle vers
l’économie formelle.
L’OIT (Organisation Internationale du Travail) facilite la formalisation des entreprises par des
mesures en associant des stratégies visant à réduire les coûts d’enregistrement et de mise en
conformité à des mesures incitatives et à des programmes de développement de l’entreprise
s’appuyant sur les données empiriques les plus récentes indiquant les taisons qui incitent les
entreprises à formaliser leur entreprise, l’OIT lance des initiatives en partant du principe que ce
ne sont probablement pas tant les coûts escomptés de la formalisation mais plutôt ses avantages
qui sont au cœur de la décision de formaliser ou non.23
2.1.3. La formalisation du contrôle de gestion
Le système de contrôle de gestion de l’entreprise s’appuie essentiellement sur son système

organisationnel. Selon BESCOS, le contrôle de gestion constitue un outil permettant de s’assurer
de la qualité des décisions prises au sein d’une organisation. Plusieurs facteurs peuvent exercer
une influence sur les modes de contrôle de gestion. Ces facteurs sont diversifiés et variés. Ils
conditionnent la réussite ou l’échec des politiques et stratégies mises en œuvre24
L’introduction d’un système de contrôle de gestion consiste à formaliser et instrumenter la
gestion intense de l’entreprise.
L’entreprise est une organisation créée dans un but lucratif. Dans un premier temps, elle
fonctionne comme elle peut, avec l’objectif principal de générer du profit. Selon Gomez, une
grande partie de la régulation des organisations s’effectue sans aucune volonté directrice définie.
Toutefois, au fil de son développement et des événements s’y déroulant et pour d’autres raisons,
elle va devoir améliorer sa gestion interne. Il va pour cela falloir qu’elle abandonne son
organisation informelle, sa structure, son fonctionnement interne et mette en place un système
global de contrôle de gestion.25
23
Rapport de l’Organisation Internationale du Travail, sur la formalisation des entreprises ;
24
TACHOUOLA Vincent, Les déterminants des systèmes de contrôle de l’introduction du contrôle de gestion : une
étude des cas en PME,
25
ZAWASI Cindy, Mémoire de thèse, Enjeux et difficultés de l’introduction du contrôle de gestion : une étude de
cas en PME.
17
Section 3. LE CONXTE DE LA PME EN GENERAL

3.1. La gestion interne de la PME
Dans ce point nous allons nous intéresser à la gestion interne dans les PMEs, aux éléments qui
permettent de caractériser le fonctionnement d’une PME et ensuite, nous nous intéresserons aux
études peu nombreuses traitant plus particulièrement la formalisation du contrôle de gestion dans
les PME.26
3.1.1. Définition de la PME
Lorsque l’intéressé par le monde de PME aborde l’étude de ce type d’entreprises, la première
question qu’il doit se poser est celle de sa définition. Sans doute l’attente autour d’une définition
uniforme et universelle est l’un des entraves qui distinguent ce genre d’entreprises, de plus,
inexistence une notion de PME dans la comptabilité nationale nourrit la polémique et diminue les
possibilités de convergence sur ce sujet.
A cet effet, pour obtenir à formuler une définition plus accomplie et plus proche de la notion de la
PME, nous passerons en revue certaines définitions de certains auteurs.
A partir des critères d’effectif et le chiffre d’affaires certains auteurs définissent les PME comme
suit :
Bressy G, C KOUKUYI (2000), « Les PME sont les entreprises dont l’effectif salarié est
inférieur à 50. Elles englobent les très petites entreprises (moins de salariés), les petites
entreprises (10 à 49 salariés) et les moyennes entreprises (50 à 449) »27.
Les PME sont des entreprises identifiées par la littérature comme étant dominées par un
management informel (GREPME, 1994, Messeghem 2001). Cependant, on peut remarquer dans
certaines PME la présence des outils formels de gestion à l’image des grandes entreprises. Ces
PME, classées dans le groupe des PME dénaturées (TORRES, 1997), insistent une curiosité qui
poussent à chercher les causes de ce comportement qui parait anormal surtout lorsque la
formalisation touche les outils de contrôle de gestion car l’apparition du contrôle de gestion est
essentiellement justifiée par la complexité caractéristique des grandes entreprises. 28
26
ZAWADI Cindy, Enjeux et difficultés de l’introduction du contrôle de gestion : une étude de cas en PME,
Mémoire de thèse, inédit,
27
https://ec.europa.eu/entreprisepolicy/smeuserguid_fr/pdf
28
Yao MESSALS KOUNETOROM, et Nadège BIGOU-LARE, Formalisation du contrôle de gestion dans les
PME : analyse de l’influence des difficultés.
18
3.1.2. Les caractéristiques des PME
Un certain nombre des caractéristiques communes se dégagent pour rendre compte de la réalité
des PME.
1. La centralisation de la gestion : le chef d’entreprise toujours présent et participe dans tous
les domaines de la gestion. En rapport direct avec chaque membre de son personnel, il
apparaît très souvent comme l’auteur central et incontournable pour toutes les décisions
relatives à l’organisation ou de la gestion de l’entreprise, on peut parler de la
personnalisation de la gestion.
2. Un système d’information et communication peu organisé
- Au niveau interne : permettant une diffusion rapide et descendante entre la direction et les
employés.
- Au niveau externe : les PME ne consacrent pas de moyens suffisants pour commander les
études de marchés.
3. Un processus de décision peu formalisé : au contraire des grandes entreprises qui doivent
préparer « des plans » relativement précis, les actions protégées afin que toute
organisation puisse s’y référer.
4. Un environnement très influent
5. Faible spécialisation de travail contrairement aux grandes entreprises qui disposent d’une
organisation fonctionnelle garante de la spécialisation.
Section 4. REVUE DE LA LITTÉRATURE EMPIRIQUE
Cette partie permet d’évoquer la littérature qui a été menée dans ce domaine. En effet, pour faire
une investigation scientifique, il faut être savant : autrement dit, il est impératif à l’investigateur
de savoir la théorie du moment de connaître ce qui s’est réalisé sur le sujet d’étude et ce qui se
fait actuellement dans ce domaine.
19
TACHOUOLA Vincent, (Docteur en sciences de gestion), dans son sujet « Les déterminants des
systèmes de contrôle de gestion dans les entreprise », l’auteur a émis les hypothèses selon
lesquelles, la taille exprimée en effectif, la forme juridique des PME ainsi que le secteur
d’activité auraient une influence sur la formalisation du contrôle de gestion.
Après traitement des données, l’auteur a constaté que l’influence de la taille sur la formalisation
n’est pas établie dans le contexte des PME en échantillon, et il a conclu que la taille ne pas un
facteur qui explique la formalisation du contrôle de gestion dans l’entreprise.
Pour sa deuxième hypothèse, à partir des résultats du tri croisé de la forme juridique et les
variables de la formalisation qu’il a pris en considération dont l’organigramme et le manuel de
procédure, l’auteur a trouvé qu’il n’y a pas de lien entre la forme juridique et l’existence d’un
organigramme après avoir utilisé le coefficient V de Gamer et que ce lien est fort entre la forme
juridique et le recours au manuel de procédure.29
Pour la deuxième variable de la formalisation qui est le manuel de procédure, l’auteur a trouvé
qu’il y a un lien entre la forme juridique des PME et le recours au manuel de procédure après
avoir utilisé le test de Khi-deux.
 Yao MESSOn KOUNETSRON et Nadège BAGOU-LARE qui ont parlé de « La
formalisation du contrôle de gestion dans les PME, analyse de l’influence des
difficultés ».
Ils sont partis de l’hypothèse selon laquelle, ce sont les difficultés qui poussent à la formalisation
du contrôle de gestion dans les entreprises. Ils ont fait recours à cinq indicateurs du contrôle de
gestion qui sont : la gestion prévisionnelle, le suivi des activités, l’évaluation des activités, les
modes de communication et la prise de décision. Après avoir fait des analyses, les auteurs ont
trouvé que les difficultés ne sont pas des facteurs qui expliquent la formalisation du contrôle de
gestion.30
Conclusion
En définitive, dans ce chapitre nous avons parlé de 4 sections dont :

Section I : Le contrôle de gestion
29
TACHOUOLA Vincent, Les déterminants des systèmes de contrôle de gestion dans les Entreprises,
30
Yao MESSON KOUNETSRON et Nadège BAGOU-LARE, La formalisation du contrôle de gestion dans les
PME : analyse de l’influence des difficultés,
20
Dans celle-ci, nous avons eu à définir le concept « contrôle de gestion » ; nous avons parlé du
rôle, des missions et objectifs du contrôle de gestion, nous avons parlé des types de contrôle, pour
chuter sur les actifs du contrôle de gestion.
En Section II intitulé La formalisation du contrôle de gestion
Nous avons parlé de la définition de la formalisation du contrôle de gestion, ensuite de la
formalisation des entreprises afin de consolider notre sujet.
Dans la section III sous le titre de contexte de la PME en général, nous avons touché sur la
définition des PME, pour enchainer avec la gestion interne des PME afin nous avons abordé les
caractéristiques des PME.
Pour la section IV qui parle de la Revue de la littérature nous nous sommes attelés sur les travaux
scientifiques empiriques qui nous ont aidé à bien mener notre recherche.
Chapitre II. SECTEUR DES PETITES ET MOYENES

ENTREPRISES EN RDC ET A GOMA
Ce chapitre sera consacré à la présentation du secteur des PME en RDC et en ville de Goma qui
sont considérées comme notre environnement d’étude. En effet, parmi les PME, il y a des
entreprises à propriétaire unique, des entreprises familiales, des sociétés de personnes, des
coopératives, etc. De fait, ces entreprises se distinguent de plusieurs façons, tant par leur statut
21
juridique ou forme d'organisation, que par leur type d'activité, leur taille, le rayonnement
géographique de leurs opérations ou l'origine de la propriété31.
Les PME font depuis quelques années l’objet d’une attention croissante de la part tant des
pouvoirs publics que des économistes. Acteurs importants de l’économie en termes d’innovation
et de création d’emplois, elles pourraient l’être davantage encore si elles parvenaient à trouver
les conditions de leur développement dans de meilleures conditions et, pour certaines d’entre
elles, à se constituer en leaders mondiaux32.
Le présent chapitre va insister sur l’importance des PME dans l’économie de la ville de Goma. Il
est subdivisé de deux sections. La première parle de la présentation des PME en RDC. La
deuxième section aborde la présentation des PME en ville de Goma.
II.1. Section 1 : Présentation du secteur des PME en RDC

En RDC, plus de 90 % d’entreprises sont des PME et elles représentent entre 50% et 90% dans
certains pays. Elles assurent une meilleure allocation de capacités productives, leur
développement s’affirme aussi comme un axe majeur de la lutte contre la pauvreté et permet la
réduction des écarts et disparité économique entre les villes et les campagnes.
Les PME dans les pays en développement forment l’ossature du secteur privé à l’instar des pays
développés. Leur contribution au processus du développement est vitale car elles sont
d’importantes pourvoyeuses d’emploi. Les PME font face à des énormes difficultés pour exporter
leurs marchandises, selon un rapport de l’OMC, le commerce électronique leur offre toute fois
des possibilités de croissance33.
La PME est d’une importance capitale, en ce sens qu’elle permet la résolution des problèmes
fondamentaux de développement, par l’intégration de la population au processus de
développement économique. En RDC, le rapport du forum économique tenu en 2015 à Kinshasa,
montre que les petites et moyennes entreprises représentent 65% des entreprises viables.
31
P.A. JULIEN et M. CHESNAY, La petite entreprise, éd. G. Vernette, 1988, p.20.
32
G. CHERTOK, PA. DE MALLERAY et P. POULETTY, Le financement des PME, Documentation française,
Paris, 2009, p.7.
33
Rapport sur l’évolution des PME, ed.2016, disponible sur www.aides-entreprise.fr,
22
Depuis les années 70, la PME apparait comme un vecteur essentiel de la croissance et comme un
relais indispensable de la grande unité de production. Ainsi, sa création témoigne du dynamisme
des congolais de leur capacité de faire face à la situation nouvelle née de la crise, de se prendre en
charge, de lutter contre le chômage… car le secteur économique de l’État a été rongé par le
pillage et continue à subir les retombées de la guerre.
Dans les pays en développement, les PME ne peuvent cependant, pas toujours exploiter tout le
potentiel des technologies permettant le commerce électronique, en raison de plusieurs facteurs
comme le manque de connaissance, l’absence de financement ou les restrictions locales aux
transferts des fonds internationaux，internationaux.
II.1.1. Définition de la PME

Il faut entendre par petite et moyenne entreprise, toute unité économique dont la propriété revient
à une ou plusieurs personnes physiques ou morales et qui présente les caractéristiques suivantes :
-Nombre d'employé permanent de 1 à 200 personnes
-chiffre d'affaires, hors taxe compris entre 1 et 400000 USD (dollars américains)
-valeurs des investissements nécessaires mis en place pour les activités de l'entreprise inférieure
ou égale à 350000 USD (dollars américains)
-mode de gestion concentrée.
Rentre dans cette catégorie : -la micro-entreprise ou la très petite entreprise, la petite entreprise et
la moyenne entreprise qui peuvent être considérées comme des entreprises individuelles et
sociétaires.
1. La micro entreprise
Elle répond aux critères suivants :
- Effectif compris entre 1 à 5 employés

- Chiffre d’affaires annuel hors taxe variant 1 à 10000USD (dollars américains),
- Valeur des investissements nécessaires mis en place pour les activités de l'entreprise
inférieure ou égale à 10000 USD (dollars américains).
Les pays en voie de développement peuvent s’appuyer sur les PME pour créer un tissu
économique de base favorisant la valorisation des ressources naturelles, la multiplication des
23
échanges sur tout le territoire et ainsi favoriser le décollage de l’économie. Les PME ont une
grande importance pour le développement socio-économique, car elles jouent un double rôle : le
rôle économique et le rôle social.
II.1.2. Le rôle social des PME

Par la création d’emploi, on vise à réduire le chômage, la population se prend en charge et cela
favorise d’une manière la réduction de la pauvreté.
II.1.2.1. Contribution à la lutte contre la pauvreté

Le mauvais choix de politique de développement et la rupture des équilibres fondamentaux
accentués par la destruction des infrastructures industrielles et commerciales lors des émeutes et
pillage de 1991 à Kinshasa et dans plusieurs centres à l’intérieur du pays ont entrainé la
dégradation de conditions sociales et économiques et l’aggravation dans la paupérisation de la
population.
Nous pouvons souligner que la pauvreté constitue aujourd’hui l’un des facteurs incitatifs à la
création des PME, lesquelles s’avèrent dans une certaine mesure comme une stratégie de survie.
Ainsi, à ce sujet, l’effort des PME ne peut faire l’objet de contestation, car elle arrive tout de
même à faire vivre la population congolaise par la satisfaction de besoins primaires (alimentaire,
vestimentaire, etc.).
II.1.2.2. Contribution à la résorption du chômage

La lutte contre le chômage constitue une préoccupation de tous les pays, surtout les pays en voie
de développement qui souffrent d’un taux de chômage élevé. La RDC a été victime de pillage des
années au début des années 90 et les séquelles des guerres de libération et d’agression, etc…,
c’est ce qui a occasionné la destruction des unités de production, un départ massif des
entrepreneurs, la fermeture de plusieurs autres entreprises locales, etc. Ce désinvestissement a
conduit au chômage, c’est dans cet environnement de dégradation du tissu économique que la
population s’est lancée dans la création de petites unités de production entre autres les PME pour
se prendre en charge.
II.1.2.3. Contribution à l’apprentissage et à la formation

La PME constitue en fait un terrain où se forment beaucoup d’entrepreneurs dans de domaines
variés tels que la gestion, la commercialisation, la technique, etc… (Par des séminaires de
formation). Elle s’avère un lien propice au développement de l’esprit de l’innovation.
24
II.1.2.4. Contribution à la lutte contre l’exode rural et le conge station urbaine

Conte tenue de la concentration économique des grands centres urbains au détriment des milieux
ruraux, la tendance actuelle de la jeunesse est d’aller vers de grands centres urbains, la quête du
travail et du bien-être. L’implantation des PME dans les milieux ruraux peut contribuer à freiner
cet exode par le recrutement de la main d’œuvre rurale.
II.1.3. Rôles économiques des PME

Ce rôle concerne la contribution à l’intégration économique, l’augmentation de la consommation
de ressources locales, la création de foyers de richesse, l’intégration industrielle, l’innovation
technologique, la contribution à la décentralisation et à la régionalisation de l’économie et de
l’industrie.
II.1.3.1. Contribution à l’intégration économique

Un bon développement est celui dont l’essence est intérieure et de ce fait, il importerait
d’accroitre la consommation de produits de ressources locales. À cet effet, la PME se prête mieux
à ses rôles car elle exerce des effets d’entêtement, c'est-à-dire qu’elle contribue à la valorisation
de ressources internes par la création d’autres activités de base telles que le développement de
l’agriculture, l’intégration du secteur artisanal pour une entreprise manufacturée, développement
du secteur tertiaire.
II.1.3.2. Augmentation de la consommation de ressources locales

Les PME sont aptes à utiliser les ressources locales, ainsi du fait de la faiblesse de leurs
investissements, elles éprouvent des difficultés pour importer les matières premières qui
nécessitent beaucoup de devises et des formalités pour l’importation. Pour pallier à cela, elle se
tourne vers les sources intérieures d’approvisionnement, contribuant ainsi à réduire la
dépendance à l’égard des importations et à élargir le marché intérieur.
II.1.3.3. Création des foyers de richesses

L’existence et/ ou promotion des PME, constitue pour l’État une source importante de
mobilisations de recettes publiques par le biais de la fiscalité, par des achats de matières
premières et de versement des salaires, elles distribuent des revenus.
II.1.3.4. Intégration industrielle et innovation technologique

Les PME dans leur version PMI contribuent à l’essor de l’industrie et de l’innovation
technologique. Elles occupent une place prépondérante dans la fabrication de pièces et de
25
composantes pour les grandes entreprises en raison de la spécialisation de leurs compétences et

de leurs coûts de production.
II.1.3.5. Contribution à la décentralisation et à la régionalisation de l’économie et de

l’industrie
Une promotion active des PME notamment dans leurs aspects industriels dans des zones rurales,
serait un moyen de décentraliser l’industrie pour accélérer le développement rural. Ainsi, cette
promotion des PMI offre des possibilités d’établir une liaison entre de productions agricoles et la
production industrielle. Vue dans ce contexte, la PME contribuera dans de meilleures conditions
comme facteur de décentralisation de l’économie et de l’industrie d’une part et facteur de
stabilisation de la production dans les milieux ruraux d’autre part.
II.1.4. Les obstacles à l'éclosion des PME congolaises

Nonobstant les avantages liés aux PME, cette catégorie d'entreprise connait, sans cesse en RDC,
des difficultés d'ordre juridico-institutionnelle, administratif, financier, psychosocial, culturel et
technologique qui peuvent se résumer en ces termes :
- La prolifération des taxes et textes fiscaux ;

- Les manques de garantie bancaire par les PME ;
- L'utilisation d'une technologie inappropriée ;
- L'utilisation d'une main d'œuvre non qualifiée ;
- L'insuffisance d'incitation juridique et fiscale à l'investissement privé ;
- L'inadaptation technologique et de gestion ;
- L'absence d'une définition officielle de la PME ;
- L'insuffisance des moyens opérationnels de l'OPEC ;
- L'absence de coordination des actions pour les PME ;
- L'ignorance des textes légaux par les PME ;
- Les tracasseries administratives et policières ;
- L'absence des mécanismes règlementant la sous-traitance ;
- La difficulté d'accès au financement et aux marchés publics.
26
II.1.4.1 Institutions spécialisées des PME, Institution créée par l'État congolais : OPEC
L'office de promotion des petites et moyennes entreprises congolaises (OPEC), fut créé par
l'ordonnance loi n°73/011 du 05 Janvier 1973 modifié par la loi n°21/73634.
Cette nouvelle institution aura pour but de concevoir et mettre en œuvre sur l'ensemble de la
République démocratique du Congo ; toutes études, actions ou intervention pouvant contribuer :
- À l'amélioration de l'efficience et de la productivité de ces entreprises et secteurs

d'activités ;
- À la création, au développement d'entreprises industrielles, artisanales ou commerciales
congolaise ;
- À l'organisation collective des différentes branches d'activités concernées.
Concernant sa mission, l'OPEC a pour mission de réaliser toute étude, concevoir et mettre en
œuvre toutes actions de nature à susciter le développement ou la création de petites et moyennes
entreprises congolaises, d'améliorer l'efficience et la productivité, d'en promouvoir l'organisation
collective et d'en assurer la défense35.
Pour réaliser sa mission l'OPEC dispense avec 267.050 petites et moyennes entreprises, quatre
principaux types de services :
- L'assistance à la gestion : il s'agit des différents services que l'office dispense des petites
et moyennes entreprises pour les aider à mieux s'organiser et à réaliser leur équilibre
d’exploitation ;
- L'assistance technique : il s'agit des différents services que l'office dispense aux petites et
moyennes entreprises pour les aider à mieux s'organiser et à réaliser leurs équilibres
d'exploitation ;
- L'assistance technique : ce vocable réunit plusieurs formes dans ce choix d'équipement et
des investissements ponctuels pour procéder aux réparations ou à l'entretien ;
- L'aide au financement : elle consiste à la préparation des dossiers de financement des
promoteurs nationaux à soumettre aux organismes de crédits et institutions financières
34
Article 4 de la loi n°73/001 du Janvier 1973 portant création de l'office de promotion des petites et moyennes
entreprises OPEC
35
Les PME Congolaises et les accords de partenariat économique, Union européenne-Afrique, Ed. Centre
protestant, p. 135.
27
ainsi que la recherche des sources de financement des petites et moyennes entreprises
congolaises ;
- La formation et le perfectionnement des chefs d'entreprise en matière de gestion pour ce
qui est des objectifs, l'office compte réaliser au cours des années à venir inscrire dans le
cadre de sa mission générale d'encadrement technique des petites et moyennes entreprises
en vue de réaliser les objectifs suivants :
 Amélioration l'organisation technique et la gestion des PME surtout dans le
domaine de petites industries et des services, la production des biens et services ;
 Accroitre la production le rendement des PME dans la production des biens et
service, l'organisation des circuits d'échange et la création d'emploi ;
 Contribuer au renforcement de l'intégration économique, à l'équilibre sectoriel et
régionale grâce à la production, développement des relations inter-entreprises, à la
coopération et à la sous- traitante.
En fin, l'OPEC exige aux PME un certain nombre de conditions à remplir avant son intervention
à savoir : - Chaque entreprise qui entre en contact avec l'OPEC doit être identifiée et posséder un
numéro d'enseignement. Pour une meilleure évaluation de ses actions, avant toute intervention,
l'OPEC doit préalablement connaitre profondément l'entreprise en établissant une fiche
synectique de départ.
Elle comprendra notamment :
- L'effectif du personnel ;
- Le chiffre d’affaires ;
- Degré d'organisation et d'intégration.
L'entreprise qui s'attend à recevoir une quelconque intervention de l'OPEC doit s'y affilier.
L'affiliation donne droit à des visites régulières gratuites. Le fonds de garanties.
Le rôle de l'OPEC est de soutenir et d'accompagner directement ou indirectement la création d'un

tissu des petites et moyennes entreprises autour des grandes affaires, de renforcer leur efficacité,
familiariser les congolais avec les règles essentielles de la bonne gestion, créer des emplois,
accroitre le niveau de transfert et de maitrise technologiques.
28
Section 2 : Présentation du secteur des PME en ville de Goma

Il est à préciser que la taille des PME dans la ville de Goma est pour l’instant difficile à définir,
mais le gouvernement central à ces jours cherche encore à catégoriser les PME, selon leur taille et
leurs chiffres d’affaires, tout en tenant compte également de l’aspect formel et informel de
l’entreprise.
- Une entreprise est dite formelle si et seulement si, elle est immatriculée dans le nouveau
registre de commerce, là nous disons qu’elle est régie par de droit commun. Stabilité,
encadrement, accès possible au crédit et autres avantages prévus dans le code des
investissements, etc... Disons par-là que, dans les PME formelles, la comptabilité est
solide, il y a souvent le contrôle du pouvoir public. Elles sont reconnues officiellement
par le régime fiscal et l'administration du pays ;
- Une entreprise est dite par conséquent informelle, lorsqu’elle est régie par le régime de la
patente, et celle-là qui échappe du contrôle du fisc. Ainsi, nous remarquons qu'elles ne
sont pas explicitement reconnues par les autorités compétentes et légales du pays, il y a
ignorance totale des règles élémentaires de la gestion, de la législation sociale et fiscale et
de la comptabilité. En outre, elles sont considérées comme des PME non responsables,
qui peuvent à tout moment se déplacer comme ils veulent et l'autorité étatique n'aura pas
de contrôle en ce qui concerne des telles entreprises.
Cependant, la majorité des PME de la RDC se trouve dans l'informel. Le souhait est que, les
PME informelles évoluent vers les PME formelles et structurées.
Les PME sont par contre régies par le décret-loi n°056 du 3 janvier 1998.
II.2.1. Structure des PME dans la ville de Goma

A l’instar d’autres pays et d’autres régions du monde, au Nord-Kivu et particulièrement dans la
ville de Goma, l’environnement d’entreprise est composé des entreprises individuelles et
sociétaires, les premières appartiennent à des particularités alors que les secondes disposent d’une
personne distincte des propriétaires. La particularité de ces entreprises dans la ville de Goma est
que la majorité opère dans le secteur informel parmi lesquelles les PME.
Les PME comme nous l’avions évoqué précédemment sont structurées selon leurs activités
respectives. Elles sont alors classées en sept différentes catégories, et régies par les ordonnances
29
suivantes : - Loi n° 73/009 du 5 janvier 1973, la loi particulière sur le commerce ; - Loi n° 14/014
du 10 juillet 1974 modifiant et complétant la loi n° 073-009 du 5/1/1973 sue le commerce
(Division de l’IPMEA, 2007).
Et dans cette liste, nous trouvons sept catégories qui sont36 :
- Le commerce d’importation ;
- Le commerce d’exportation ;
- Le commerce de transit ;
- Le commerce de gros ;
- Le commerce de demi-gros ;
- Les commerces de détail ;
- Services réputés commerciaux.
II.2.2. Les entreprises de production

D’une manière générale, les entreprises produisent des biens et/ou des services. Toutefois, à ce
niveau on ne fera allusion qu’aux entreprises produisant des biens que ce soit par les procédés
mécaniques ou manuels.
II.2.2.1. Les entreprises de production industrielle

Quelques unités de production industrielles sont implantées dans la ville de Goma et œuvrent
dans la production d’eau minérale, des boissons alcooliques, de matelas, de savons, de la farine,
de cigarettes, etc.37
Le tableau qui suit retrace les statistiques des unités de production industrielles dans la ville de
Goma :
A. INDUSTRIE ÉNERGÉTIQUE
Tableau 1. Les entreprises de production industrielles
N° Entreprise Activité exercée

1 SNEL ELECTRICITE
2 REGIDESO EAU
36
Mairie de Goma, bureau de l’IPMA, Apport annuel d’activité, exercice 2014, p.23
37
Rapport annuel de la Division provinciale de l’industrie, Goma, 2015, p.132
30
31
Tableau 2. INDUSTRIE AGRO-ALIMENTAIRE

3 Ste MAFRICOM sprl RECONDITIONNEMENT
15 Ets TOP CLASS LAIT CAILLE LAIT CAILLE
11 Ets SANDRO BOUCHERIE CHARCUTERIE
7 Ets SABAGO ABBATAGE BOVIN
17 Ets MAKASI MINOTERIE
5 Ets MAIZEKING MINOTERIE
12 Ets LABEL EN TRADING BOUCHERIE-CHARCUTERIE
13 Ets LABEAUTE BOUCHERIE-CHARCUTERIE
16 Ets JOB MINOTERIE
8 Ets ENTRE NOUS RENOVE MINOTERIE
9 Ets CHAMOKI BOUCHERIE CHARCUTERIE
6 Ets BON MARCHE MINOTERIE
10 CENTRAL AFRICAN BUSINESS (CAB) BOUCHERIE-CHARCUTERIE
4 Ste PREMIUM FOODS sprl RECONDITIONNEMENT
14 Ets AUX SOURCES DU BONHEUR MINOTERIE
Tableau 3. INDUSTRIE DES BOISSONS

18 PREMIDIS sprl TRAITEMENT EAU MINERALE
19 Ets SAFARI MAJI TRAITEMENT EAU MINERALE
20 Ets RIMASH SERVICE YORODANI TRAITEMENT EAU POTABLE
21 Ets ENTRE NOUS RENOVE TRAITEMENT JUS KAUMO
22 Ets FRAIM INTERNATIONAL TRAITEMENT EAU MINERALE
23 Ets C’EST DIEU QUI DONNE TRAITEMENT EAU POTABLE
24 Ets MAISON NGUVU TANGAUZI VIN NGUVU TANGAUZI
25 Ets MAISON VOLCANA TRAITEMENT VIN VOLCANA
27 MAISON DESTINEE TRAITEMENT EAU POTABLE
TRAITEMENT EAU ET VIN
MAISON NGUVU ZAIDI CHEM CHEM
28 D’AMIES
29 MAISON CONGO NIL TRAITEMENT EAU POTABLE
30 Ets ENERGIE INTERNE PRODUCTION VIN D’IDWI
31 Ets LOBIKO PRODUCTION VIN TANGAWIZI
32 Sté PENDEZA COMPANY sarl PRODUCTION DE KARGAZOKE
33 Ets AUX SOURCES DE DIEU PRODUCTION DE KARGAZOKE
34 Ets DIEU POURVOIT PRODUCTION DE KARGAZOKE
Tableau 4. INDUSTRIE DE PANIFICATION
N Entreprise Activité exercée

32
°
35 Ets KRISHNA BOULANGERIE-PATISSERIE
36 Sté MY BEST BOULANGERIE-PATISSERIE
37 ALIMENTATION SHOPPERS BOULANGERIE-PATISSERIE
38 Ets LA CONFIANCE EN DIEU BOULANGERIE-PATISSERIE
39 Ets LA WAZAZI BOULANGERIE-PATISSERIE
40 Ets YESU NI JIBU BOULANGERIE-PATISSERIE
41 Ets SASHIMBI BOULANGERIE-PATISSERIE
42 Ets BOULANGERIE MERVEILLE BOULANGERIE-PATISSERIE
43 Ets LA BEAUTE BOULANGERIE-PATISSERIE
44 Sté ANA GROUP BOULANGERIE-PATISSERIE
45 Sté BOULANGERIE MWANATAI BOULANGERIE-PATISSERIE
46 Ets ZANDA FAMILY BOULANGERIE-PATISSERIE
47 Ets ZAM ZAM BOULANGERIE-PATISSERIE
48 INITIATIVE LOCALE POUR LA RECONSTRUCTION BOULANGERIE-PATISSERIE
49 BOULANGERIE BONNE MORALITE BOULANGERIE-PATISSERIE
50 BOULANGERIE KARIBU BOULANGERIE-PATISSERIE
51 Ets BLE D’OR BOULANGERIE-PATISSERIE
52 Ets PAIN DE ROI BOULANGERIE-PATISSERIE
Tableau 5. INDUSTRIE D’IMPRIMERIE, EDITION ET ANNEXES
Entreprise Activité exercée

IMPRIMERIE PAPYRUS FOURNITURE DE BUREAU
IMPRIMERIE PRINTER SERVICE FOURNITURE DE BUREAU
Ets MWANGA PHOTO DEVELOPPEMENT PHOTO
Ets RANI DEVELOPPEMENT PHOTO
LABO CREATIF DEVELOPPEMENT PHOTO
DIGITAL WORLD GOMA DEVELOPPEMENT PHOTO
Tableau 6.INDUSTRIE CHIMIQUE

59 Ets RADJABU SAVONERIE
RECONDITIONNMENT
Ets OKAPI PAINTS
60 GLYCERINE
61 Ets LABO PHARMACEUTIQUE CARITAS PRODUCTION SERUM
62 SAVONNERIE PAWAR SAVONNERIE
63 SAVONNERIE AMI SAVONNERIE
64 SAVONNERIE USAFI SAVONNERIE
65 SAVONNERIE FAMILIALE SAVONNERIE
66 SAVONNERIE SAFI PRODUCTION SAVON
33
67 MAISON LA VICTOIRE PRODUCTION CIMENT
Tableau 7. INDUSTRIE DE BOIS

68 MUUNGANO SOLIDARITE SERVICE/MENUISERIE
69 MENUISERIE DIEU MERCI SRVICE/MENUISERIE
70 MENUISERIE M.B.K SRVICE/MENUISERIE
71 MANUISERIE KASSAY MENUISERIE
72 LEWISTHOPHE WOOD SRVICE/MENUISERIE
73 MENUISERIE UMOJA SRVICE/MENUISERIE
Tableau 8. INDUSTRIE DE CAOUTCHOUC ET ANNEXE

74 Ets MBIZA FABRICATION MATELAS
75 Ets KAKIVU MOUSSE FABRICATION MATELAS
Tableau 9. INDUSTRIE D’EXPLOITATION DES MINÉRAUX POUR LA

CONSTRUCTION
76 CARRIERE DU LAC VERT EXTRACTION SABLE
77 CARRIERE DE MUNIGI EXTRACTION SABLE
78 CARRIERE DE MUGUNGA EXTRACTION SABLE
Tableau 10. INDUSTRIE DU TABAC

PRODUCTION DES
CONGO TOBACCO COMPANY SPRL (CTC)
79 CIGARETTES
Source : Rapport annuel de la division provinciale de l’industrie, Goma, 2019.
II.2.2.2. Les entreprises de production artisanale38

Il existe une grande diversité des entreprises de production artisanale dans la ville de Goma.
C’est ce secteur qui emploie une importante main d’œuvre.
Tableau 11. Liste des entreprises artisanales
N° Entreprise Total
1 Boucheries et charcuteries 99
38
Mairie de Goma, Rapport IPMEA, exercice 2011, p.34
34
2 Moulins 211
3 Fabrication blocs ciments 29
4 Fabrication blocs cuits 43
5 Menuiseries 492
6 Ateliers de couture 616
7 Ateliers de réparation des vélos 113
Ateliers de réparation des radios,
52
8 télévisions
9 Bijouterie 139
10 Cordonnerie 10
11 Atelier mécanique 61
12 Atelier de soudure 23
Atelier de fabrication de malles
13 et Arrosoirs 575
14 Forge artisanale 26
15 Lavage à sec 38
Total 2527
Source : Rapport IPMEA, Goma, Exercice 2019
II.2.3. Les entreprises de commerce général

Dans cette catégorie, nous distinguons le commerce des biens physiques de celui des services.
Les entreprises d’importation, de demi gros et de détail font partie de la catégorie du commerce
des biens physiques.
II.2.3.1. Les entreprises de commerce des biens physiques

II.2.3.1.1. Les entreprises d’importation
Ce sont des entreprises qui s’approvisionnent à l’extérieur du pays. Elles fournissent 99% des
produits manufacturés qui sont consommés par la population. Elles sont constituées sous formes
d’établissements ou sociétés de personnes à responsabilités limitée.
D’après le rapport de la Division Provinciale des PME (2019), les plus importantes sont :
- Dans l’importation des produits pharmaceutiques : SHEKINA, UNIQUE SPRL, SHALINA,

etc.
- Dans le commerce général : KIVU PRESTIGE, PALOS,KOTECHA, DATCO,KING LILY,
SARA etc.
35
- Dans l’importation des produits pétroliers : IHUSI, SYLCAS OIL, VICTOIRE MOBIL OIL,
COBIL etc.
II.2.3.1.2. Les entreprises d’exportation

En parcourant toujours le rapport de la Division Provinciale des PME (2019), au regard du tissu
industriel encore fragile dans la ville, les entreprises d’exportation sont essentiellement agricoles
et exportent du café, quinquina, papaïne, etc.
Les entreprises de gros vendent des marchandises en ballots, sacs, cartons et jamais en pièces. Ce
sont elles qui approvisionnent les commerçants demi-grossistes et détaillants. Elles sont des
importatrices. Les demi-grossistes quant à eux, fractionnent les ballots, sacs et cartons en unités
plus petites en l’occurrence la douzaine et sixaine.
Les entreprises de détail sont assimilées au petit commerce. Elles vendent pièce par pièce, article
par article toutes leurs marchandises. Elles sont les plus nombreuses et fonctionnent que ce soit
dans l’informel ou le formel sous forme de boutiques, kiosques, étalages, pharmacie,
quincaillerie, papeteries, alimentations, etc. Les statistiques reprenant toutes ces catégories
confondues font l’objet du tableau qui suit :
Tableau 12. Listes des entreprises des Gros et de détail de la ville de Goma
N° Entreprise Total
1 15 Station carburant 46
2 Magasin gros/demi gros 307
3 Magasin détail 352
36
4 Kiosque 827
5 Dépôt pharmaceutique 9
6 Pharmacie 291
7 Dépôt ciment 105
8 Quincaillerie 228
9 Dépôt boisson 261
10 Alimentation 141
11 Dépôt vivres 250
12 Dépôt braise 137
13 Dépôt planches 225
14 Librairie et papeteries 239
Total 3418
Source : Rapport de la division de l’IPME
II.2.4. Les entreprises de service

La plupart des entreprises de service exercent dans les transports et autres intermédiations
(financière, juridique, etc.).Dans ce secteur, on trouve de fret de douanes, les cabinets conseils,
les agences de transport aérien et lacustre, les commissionnaires, les centres de santé, etc 39.
Le tableau ci-dessous donne les statistiques des PME de services enregistrés en 2019 par les
différents services de la division provinciale des PME à Goma.
Tableau 13. Liste des entreprises de Service à Goma

N° Entreprise Formel Informel Total
1 Agences de fret et voyage 6 37 43
2 Armateurs lac Kivu et Eduard - 21 21
3 Transfert de fonds 13 16 29
4 Coopératives d’épargne et de crédits 25 - 25
5 Fudiciaires agrées - 33 33
6 Cybers café/ secrétariats publics - 49 49
39
Mairie de Goma, Op.cit., P.54
37
7 Agences en douane 4 27 31
8 Photocopies - 64 64
9 Maisons de télécommunication - 6 6
10 Publiphones / revendeurs cartes 44 - 44
11 Phonies privées - 72 72
12 Hôtels et guests 23 90 113
13 Ciné vidéo 44 36 80
14 Bars, buvettes, Nganda - 36 36
15 Cafétérias, maison de lait - 113 279
16 Restaurants - 5 5
17 Maison de gardiennage 117 628 745
Total 276 1233 1675
Source : Division Provincial de l’IPMEA, rapport annuel 2019

II.3.Règlement au registre de commerce
Dans le registre de droit commun figure deux types d’entreprises : l’entreprise individuelle et
l’entreprise sociétaire, ces entreprises sont en majeures partie implantées dans les centres
commerciaux et s’occupent du commerce, ou les commerçants régis par la patente.
En année 2005, le bureau de la statistique de la mairie de Goma a pu faire un effort en scindant

les secteurs en différents groupes ou secteurs, qui sont repris comme suit :
- Le secteur 1 : commerce généralement qui regroupe : station, magasins, demi-gros,

magasin détail, boutique, dépôt pharmaceutique, pharmacies, comptoir des minerais, les
Quincailleries, etc.
- Le secteur 2 : regroupe les services : Agence de fret, service de photocopie, restaurant,
cybercafé, ciné-vidéo, publiphone privée, les hôtels, ...
- Le secteur 3 : regroupe les artisanal dans lequel nous trouvons : les boucheries, moulin
farine, fabrique blocs ciments, briqueterie/cuisson, menuiserie manuelle, salon de
coiffure, lavage véhicule, etc.
38
CONCLUSION
Dans le présent chapitre, il a été question de faire une brève présentation des PME en RDC
comme première section dans laquelle nous avons défini la PME, dégager le rôle des PME sur
le plan social et économique et ensuite nous avons présenté dans la deuxième section le secteur
des PME en ville de Goma dans laquelle nous avons parlé de la structure des PME dans la ville
de Goma.
39
Chapitre III. DETERMINANTS DE LA FORMALISATION DU

CONTROLE DE GESTION DES PME EN VILLE DE GOMA
Le présent chapitre présente les résultats des analyses qui portent sur la formalisation du contrôle
de gestion des PME en ville de Goma. Il est scindé en trois grandes sections ; la première
présente la démarche méthodologique, la deuxième présente les résultats sur les caractéristiques
répondants et des entreprises enquêtés et la dernière présente les résultats proprement dits avant
de présenter la discussion des résultats et la vérification des hypothèses.
Section I. DEMARCHE METHODOLOGIQUE

Dans la présente section nous présentons l’approche méthodologique de cette étude, il reprend la
technique de collecte des données, les techniques de traitement des protocoles et d’interprétation
des données.
III.1.1. LES TECHNIQUES DE COLLECTE DONNÉES

Dans le cadre méthodologique nous présentons l’échantillonnage, la population d’étude et le
questionnaire d’enquête.
III.1.1.1. Echantillonnage
Comme il est impossible d’atteindre toute la population d’étude, nous passons par
l’échantillonnage pour trouver l’échantillon de l’étude. Nous analysons en premier lieu, la
population ayant fait l’objet de cette étude en suite l’étude de la méthode d’échantillonnage et en
fin l’échantillon d’étude.
III.1.1.1.1. Population
La population ayant fait l’objet de cette étude est constituée des PME œuvrant dans la ville de
Goma notamment dans le secteur d’import et export, le secteur industriel, les PME de prestations
des services et les PME effectuant les opérations d’achats et de vente des produits locaux.
III.1.1.1.2. La méthode d’échantillonnage
Un sondage aléatoire simple a été effectué, c’est-à-dire, au départ toute les unités statistiques ont
la même probabilité non nulle et connue d’appartenir à l’échantillon. Le hasard intervient dans la
40
désignation des unités statistiques, on parle de « hasard statistique ». La procédure du choix au

hasard correspond car les unités statistiques ont une probabilité égale d’être sélectionnée.
Notre échantillon est donc dit « représentatif » car les unités qui le constituent ont été choisies
par un procédé rigoureux de tel sorte que tous les membres de la population c’est-à-dire les PME
de la ville de Goma, ont la même probabilité de faire partie de l’échantillon.
II.1.2.1.2. L’échantillon d’étude
Selon le rapport annuel de la mairie de Goma, les PME à la fin de l’année 2020 étaient au nombre
de 4626 PME. La population de notre étude étant connue ; pour déterminer la taille de notre
échantillon nous nous sommes servis de la formule statistique suivante :
Avec N= Taille de la population
n= Taille de l’échantillon
1-P= probabilité d’obtenir une proportion médiocre
P= probabilité d’enquêter un client
ɛ = Marge d’erreur choisi
z : la valeur de la variance
Avec la marge d’erreur (ɛ) de 5% et la probabilité de 0,5 notre échantillon a été calculé de la
manière suivante connaissant, Z=1,96, N=4626, P=50%, ɛ=5%.
Alors notre échantillon sera calculé de la manière suivante :
325 PMEs
Vu les contraintes temporelles, ressources et surtouts financières nous avons un échantillon de

118 PME qui sont repartis selon les secteurs d’activités dans le tableau ici-bas.
III.1.1.2. OUTILS DE COLLECTE DES DONNEES

Grâce au questionnaire d’enquête nous avons eu à récolter les données ayant fait l’objet de cette
analyse. Il nous a permis d’entrer en contact avec les dirigeants (gérants) des PME et les
41
propriétaires dirigeants des PME qui ont apporté des réponses aux questions prédéfinis d’avance.
Deux genres des questions ont été posées ; des questions quantitatives où l’enquêté avait lui-
même la possibilité de transcrire par ses propres mots les éléments de réponse à certaines
questions posées ; d’autre part des questions fermées où les occurrences étaient déjà prédéfinies
et le répondant n’avait qu’à cocher la réponse qui correspond à chaque question.
III.1.1.2.1. Présentation du questionnaire d’enquête

Le questionnaire était subdivisé en deux grandes parties, la partie portant sur l’identification de
l’enquêté et l’identification de l’entreprise ; et la deuxième partie porte sur les questions
proprement dites. Ces questions sont regroupées en différente sections tel que présenté dans le
tableau suivant :
Tableau 14. Specification des questions
Sections Questions
Section 1 : Identification des Portent sur le genre du répondant, son âge, Etat-civil, son niveau
répondants d’étude et sa religion.
Section 2 : les caractéristiques Portent sur l’ancienneté de l’entreprise, le type d’entreprise, le

liées au PME nombre d’employés, le montant du capital au démarrage et le
montant du capital actuel, le nombre d’associés, l’existence de
partenariat et l’accès au financement bancaire ou IMF.
Section 3 : Caractéristiques Portent sur le secteur d’activité, l’emplacement, le niveau de la

de l’environnement concurrence et l’étendu du marché.
Section 4 : formalisation 13 questions permettant d’apprécier la formalisation de l’entreprise.
Source : notre conception

42
III.1.1.2.2. La collecte des données

Pour collecter les données nous sommes procédés de deux manières. Dans un premier temps,
nous avons à partir de nos propres expériences, mené une étude exploratoire auprès des quelques
PME de la ville.
Avec cette étude liminaire, nous avons sommairement dressé un portrait dominant de ces PME et
le degré de la formation du contrôle de gestion de ces PME.
L’administration du questionnaire s’est faite en deux phases : d’abord le pré test du

questionnaire auprès de quelques individus de l’échantillon afin de vérifier sa fluidité, sa
clarté, sa compréhension et la pertinence des modalités de réponse, ensuite l’administration
directe en face à face.
A partir du logiciel SPSS, nous avons dans un premier temps effectué l’analyse statistique
descriptive, notamment pour les caractères liés aux répondants, entreprises enquêtés et
l’environnement de ces PME ensuite il a été question de la régression logistique binaire pour
tester et apprécier la significativité statistique du modèle en étude.
Il s’agit précisément de la régression logistique binaire car les modalités de réponse aux questions
liées à la formalisation qui est la variable dépendante sont en deux possibilités (oui ou non)
seulement. Nous analysons donc d’une part l’influence des caractéristiques liées aux répondants,
aux PME et environnement de ces entreprises sur la formalisation du contrôle de gestion dans ces
PME.
III.1.1.2.3. Mode d’administration du questionnaire
Dans une recherche deux modes d’administration du questionnaire peuvent être utilisés ; le
chercheur peut poser les questions aux enquêtés et noter lui-même les réponses, on parle de
l’administration indirecte ; par contre l’enquêté peut recevoir le questionnaire et se charger de
répondre lui-même sans se faire aider par le chercheur, on parle de l’administration directe. Dans
la présente recherche nous pensons utiliser les deux modes à la fois ; de par notre estimation 90%
de nos répondants sont enquêtés par le mode l’administration directe, et 10% par le mode
d’administration indirect et cela nous a permis de maximiser en termes de temps et de bien
expliciter aux enquêtés certaines questions qui leurs semblent difficile et reproduire le plus
rapidement possible les éléments de réponses sur le questionnaire.
43
III.1.1.2.4. Dépouillement et outils de traitement des données

Chaque question a été considérée selon ses caractéristiques et la nature des réponses lors du
dépouillement. Il a donc question en premier lieu de l’encodage du questionnaire entier et le
dépouillement des protocoles. Les résultats issus de la base des données ont été retraités en
premier lieu en Excel pour un bon arrangement avant d’être analysées en SPSS (Statistical
Package for Social Sciences).
III.1.2. TECHNIQUE DE TRAITEMENT DES PROTOCOLES ET INTERPRETATION

DES RESULTATS
Après dépouillement des protocoles, la procédure d’analyse des effectifs s’est avérée la
mieux arborée. Par cette procédure, il s’agit de comparer entre elles les différentes alternatives
des réponses proposées pour chaque question à partir du nombre de fois qu’une alternative a été
choisie et d’en tirer les résultats pour les variables établies sur les occurrences des réponses.
Pour ce qui est des variables quantitatives, nous avons calculé leurs moyennes, le
maximum et le minimum pour une meilleure interprétation. Ainsi les analyses suivantes sont
effectuées :
1. Analyse statistique descriptive
Dans l’analyse statistique des variables quantitatives nous procédons à l’analyse de la moyenne,
l’écart type, le maximum et le minimum pour chaque variable.
1. La moyenne : la moyenne constitue la mesure de la tendance centrale la plus fréquemment

employée. Elle sert à évaluer la moyenne des données collectées à l’aide d’une échelle
d’intervalles ou de rapport.
Elle se calcule comme suit :
2. L’écart-type : est un indicateur de dispersion qui nous aide à évaluer la dispersion moyenne
des toutes les observations aux tours de leur moyenne.
44
Il équivaut à la racine carrée de la variance s2 et se présente comme suit :

Il permet de mesurer un risque de voir une valeur observée éloignée de la moyenne. Ce risque est
faible quand s est petit, et plus élevé dans le cas contraire.
3. Le maximum et le minimum : pour relever la dispersion qu’il y a entre les deux extrêmes.
2. La régression logistique binaire
La régression logistique est une méthode statistique qui vise à mettre en relation une variable à
expliquer de nature qualitative avec une ou plusieurs variables explicatives. Elle offre plusieurs
variantes en fonction du nombre et de la nature des variables à expliquer. Lorsque celle-ci
présente uniquement deux modalités, il s’agit, comme dans notre cas, d’une régression logistique
binaire, par opposition à la régression logistique ordinale où la variable endogène comporte plus
de deux modalités. Il s’agit de chercher à expliquer une variable à deux modalités 0 ou 1, + ou –,
oui ou non. Comme dans notre étude, 1 explique que l’entreprise qui est jugée formalisé et 0
l’entreprise jugé moins formalisé.
Ainsi grâce à l’application de la méthode de régression logistique nous arrivons à découvrir les
déterminants de la formalisation du contrôle de gestion des PME en ville de Goma. Il s’agit des
variables liées en premier lieu à la casquette de l’entrepreneur lui-même, les variables liées au
PME et celles liées à l’environnement du PME.
45
Section II. CARACTERISTIQUES DES REPONDANTS ET PME

Dans cette section nous présentons les caractéristiques du répondant, du PME et de
l’environnement du PME. Elle est scindée en trois sous sections, la première se focalise à la
présentation des résultats portant sur les caractéristiques du répondant, la seconde présente celles
liées aux PME et la dernière présente les caractéristiques de l’environnement.
Pour mieux expliquer ces variables nous classifions les variables quantitatives d’une part et les
variables qualitatives d’autre part.
III.2.1. Les caractéristiques du répondant
Dans cette partie il s’agit du genre des répondants, l’âge, l’état-civil, le niveau d’étude et la
religion des répondants.
Tableau 15. Age du répondant
N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Age 118 23,00 64,00 46,8390 8,46811
N valide (liste) 118
Source : nos enquêtes sur terrain
Le tableau suivant nous renseigne sur l’âge des répondants, les résultats repris ci-haut indiquent
que l’âge moyen des répondants est de 46,8 voire 47 ans avec une dispersion de 8 ans, l’individu
le moins âgé a 23 ans et le plus avancé en âge a 64 ans.
Tableau 16. Genre des répondants
Fréquence Pourcentage
Féminin 21 17,8
Masculin 97 82,2
Total 118 100,0
Le tableau suivant démontre que la majorité des répondants sont du sexe masculin soit 82,2% et
une portion soit 17,8% sont du sexe féminin.
46
Tableau 17. Etat-civil du répondant.
Marié(e) 99 83,9
Célibataire 15 12,7
Veuf (ve) 4 3,4
Total 118 100,0
Sur un effectif de 118 enquêtés, 99 soit 83,9% sont des mariés, 15 soit 12,7% sont des
célibataires et 4 soit 3,4% sont veuf (ve).
Tableau 18. Niveau d’étude
Primaire 2 1,7
Secondaire 35 29,7
Universitaire 75 63,6
Formation professionnelle 4 3,4
Sans niveau 2 1,7
Total 118 100,0
Sur un effectif de 118 enquêtés 75 soit 63,6% ont un niveau d’étude universitaire, 35 soit 29,7%
ont atteint le niveau d’étude secondaire, 4 soit 3,4% ont fait des formations professionnelles, 2
soit 1,7% ont fait juste les études primaires et 2 autres n’ont pas vu le tableau noir.
47
Tableau 19. Religion
Catholique 63 53,4
Protestant 36 30,5
Eglise de réveil 14 11,9
Témoin de Jéhovah 3 2,5
Laïque 2 1,7
Total 118 100,0
Les résultats repris dans le tableau ci-haut nous renseigne que sur un effectif de 118 enquêtés, 63
soit 53,4% sont des catholiques, 36 soit 30,5% sont des protestants, 14 soit 11,9% sont chrétiens
des églises de réveil, 3 soit 2,5% sont des témoins de Jéhovah et 2 autres soit 1,7% sont sans
religions.
III.2.2. Les caractéristiques des entreprises enquêtés
Les caractéristiques des entreprises ici enquêtés ses rapportent au type d’entreprise, le nombre
d’employés, le montant du capital au démarrage, le montant du capital actuellement, le nombre
d’associés, l’existence de partenariat et l’accès aux financements bancaires ou d’une IMF.
Tableau 20. Caractéristiques quantitatives
N Minimum Maximum Moyenne Ecart type

Nombre d'employés 118 1,00 102,00 37,7797 24,22231
Ancienneté de l'entreprise 118 1,00 16,00 7,6864 3,42614
Nombre d'associés 118 ,00 42,00 6,2458 10,13072
Le tableau suivant nous démontre en premier lieu qu’en moyenne les entreprises enquêtées ont
37,7 voire 38 employés avec une dispersion aux tours de la moyenne de 24 employés, le
minimum étant 1 employé et le maximum de 102 employés.
Deuxièmement par rapport à l’ancienneté des entreprises enquêtées, la moyenne est de 7,6 ans
avec une dispersion autours de la moyenne de 3,4 ans, le plus ancien a 16 ans et l’entreprise la
plus jeune n’a qu’une année voire même moins d’une année.
48
Quant au nombre d’associée, la moyenne est de 6 associées avec une dispersion autours de la
moyenne de 10, le maximum étant de 42 associés et le minimum étant de 0 associé car il y a
parmi les entreprises enquêtées des entreprises individuelles.
Tableau 21. Type enterprise
Individuelle et familiale 71 60,2
Sociétaire 47 39,8
Total 118 100,0
Sur un effectif de 118 entreprises enquêtées 71 soit 60,2% sont des entreprises individuelle et
familiale et 47 soit 39,8% sont des entreprises sociétaires.
Tableau 22. Montant du capital au démarrage en dollars américains
Moins de 10 000$ 46 39,0
10 001 à 20 000$ 53 44,9
20 001 à 30 000$ 15 12,7
30 000$ et plus 4 3,4
Total 118 100,0
Le tableau suivant nous renseigne sur le niveau du capital au démarrage de ces entreprises. Il sied
de constater que 46 entreprises soit 39% ont démarré leurs entreprises avec moins de 10 000$, 53
soit 44,9% ont démarré avec un capital allant de 10 001 à 20 000$, 15 entreprises ont démarré
avec un capital allant entre 20 001$ et 30 000$ et seulement 4 entreprises soit 3,4% ont démarré
avec un capital allant entre 30 000$ et plus.
49
Tableau 23. Montant du capital actuel en dollars américains
Moins de 10 000$ 11 9,3
10 001 à 30 000$ 16 13,6
30 001 à 50 000$ 22 18,6
50 000$ et plus 69 58,5
Total 118 100,0
Sur un effectif de 118 entreprises la majorité 69 entreprises soit 58,5% ont actuellement un
capital allant entre 50 000$ et plus, 22 entreprises soit 18,6% ont actuellement un capital qui
varie entre 30 001$ et 50 000$, pour 16 soit 13,6% ce capital est compris entre 10 001 et 30 000$
et seulement 11 entreprises soit 9,3% ont actuellement un capital de moins de 10 000$.
Comparativement au démarrage il sied de constater que le capital de ces entreprises, pour la
plupart bien sûr a augmenté.
Tableau 24. Existence de partenariat
Oui 45 38,1
Non 73 61,9
Total 118 100,0
Sur un effectif de 118 entreprises 45 soit 38,1% affirment qu’elles ont des contrats de partenariat
avec d’autres organisations ou entreprises par contre 73 entreprises soit 61,9% n’ont pas des
contrats de partenariats.
50
Tableau 25. Accès au financement bancaire ou une IMF
Oui 102 86,4
Non 16 13,6
Total 118 100,0
Sur un effectif de 118 entreprises, la majorité 102 soit 86,4% affirment qu’elles ont accès aux
financements bancaires ou dans une IMF par contre 16 entreprises soit 13,6% n’ont pas accès à
ces financements.
III.2.3. Les caractéristiques de l’environnement
Les caractéristiques de l’environnement des PME ici présentées se rapportent au secteur
d’activité, à l’emplacement, au niveau de la concurrence et l’étendu du marché.
Tableau 26. Secteur d’activité
Import-export 29 24,6
Industrie 37 31,4
Prestation des services 22 18,6
Achat et vente des produits locaux 30 25,4
Total 118 100,0
Sur un effectif de 118 entreprises, 37 soit 31,4% fonctionnent dans le secteur industriel, 30 soit
25,4% exercent dans le secteur d’achat et vente des produits locaux, 29 soit 24,6% exercent dans
le secteur d’import-export et 22 soit 18,6% fonctionnent dans la prestation des services.
51
Tableau 27. Emplacement
Quartier commercial 69 58,5
Quartier semi-commercial 37 31,4
Quartier résidentiel 12 10,2
Total 118 100,0
Sur un effectif de 118 entreprises 69 soit 58,5% sont installées dans des quartiers commerciales,
37 soit 31,4% sont installées dans des quartiers semi-commerciales et 12 soit 10,2% plutôt sont
installées dans des quartiers résidentiels.
Tableau 28. Niveau de la concurrence
Faible 9 7,6
Moyen 31 26,3
Forte 78 66,1
Total 118 100,0
Sur un effectif de 118 enquêtés, 78 soit 66,1% ont un niveau de la concurrence forte, 31 soit
26,3% ont un niveau de concurrence moyen et 9 enquêtés soit 7,6% disent que le niveau de cette
concurrence est faible.
Tableau 29. Etendu du marché
Local 83 70,3
National 34 28,8
International 1 0,8
Total 118 100,0
Sur un effectif de de 118 entreprises, la majorité 83 soit 70,3% ont comme marché locale, 34 soit
28,8% ont comme étendu du marché national et 1 seule entreprise soit 0,8% a comme marché
international.
52
Section III. RESULTATS PROPREMENTS DITS

La quête principale de cette étude est de voir connaitre les déterminants de la formalisation du
contrôle de gestion des PME de la ville de Goma. Dans cette analyse il s’agit de voir entre les
différents facteurs, liés à l’entrepreneur, lié à l’entreprise et à l’environnement ceux qui
influencent la formalisation du contrôle de gestion dans les PME.
Dans cette section nous analysons donc en premier lieu le degré de formalisation du contrôle de
gestion des PME de la ville par l’analyse de moyenne des modalités et l’analyse par la méthode
des scores avant de passer à la régression logistique binaire.
III.3.1. Analyse de la moyenne des modalités
Rappelons l’analyse de la formalisation a été établit sur une échelle à deux modalités de réponse
sur 12 questions analyse le degré de la formalisation du contrôle de gestion tel qu’établit dans le
tableau suivant :
Tableau 30. Formalisation du contrôle de gestion des PME
Formalisation du contrôle de gestion des PME Occurrences Effectifs Pourcentages

Evaluation journalière des tâches des agents Non 25 21,2
Oui 93 78,8
Evaluation mensuelle des tâches des agents Non 8 6,8
53
Oui 110 93,2

Evaluation trimestrielle des tâches des agents Non 66 55,9
Oui 52 44,1
Evaluation annuelle des tâches des agents Non 6 5,1
Oui 112 94,9
Etablissement du budget général et par fonction Non 34 28,8
Oui 84 71,2
Etablissement des plans d'actions stratégiques Non 31 26,3
Oui 87 73,7
Structure chargée du suivi budgétaire Non 36 30,5
Oui 82 69,5
Existence des tableaux de bord Non 45 38,1
Oui 73 61,9
Existence d'une structure formelle de prise de Non 36 30,5
décision Oui 82 69,5
Existence des canaux formels de communication Non 42 35,6
Oui 76 64,4
MOYENNE DES MODALITES Non 329 27,9%
Oui 851 72,1%
Le tableau suivant reprend les différentes réponses sur les questions liées à la formalisation du
contrôle de gestion des PME en ville de Goma. Il s’agit de l’évaluation journalière des tâches des
agents, l’évaluation mensuelle des agents, l’évaluation trimestrielle des agents, l’évaluation
annuelle des agents, l’établissement du budget général et par fonction, l’établissement des plans
d’actions stratégiques (business plan), présence d’une structure chargée du suivi budgétaire,
existence des tableaux de bord, existence des structures formelles de prise de décision, existence
des canaux formels de communication, existence de la structure formelle de prise de décision et
l’existence des canaux formels de communication. C’est sur base de ces aspects que nous
analysons la formalisation du contrôle de gestion d’une PME.
La moyenne des modalités nous permet de voir l’appréciation générale de ces aspects, il sied
donc de constater sur base de ce tableau que 72,1% des réponses sont affirmatives par contre
27,9% sont négatives.
Par la méthode de score nous arrivons à classifier les entreprises formalisées et celles qui sont
moins formalisées.
Tableau 31 Facteurs expliquant la formalisation du contrôle de gestion
54
Occurrences Bonne appréciation Moins bonne Total
Formalisation du contrôle Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage Effectif Pourcentage

de gestion des PME
Evaluation des tâches 113 95,8 5 4,2 118 100,0
Etablissement du budget 99 83,9 19 16,1 118 100,0

général et par fonction et
structure chargée du suivi
budgétaire
Etablissement des plans 87 73,7 31 26,3 118 100,0

d’actions stratégiques
Existence des tableaux de 91 77,1 27 22,9 118 100,0

bord et structure formelle
de prise de décision
Existence des canaux 76 64,4 42 35,6 118 100,0

formels de communication

Ce tableau synthétise les différentes dimensions de qui explique la formalisation du contrôle de
gestion des PME.
Pour ce qui est de l’évaluation, 96,8% des entreprises ont une bonne appréciation, de même que
l’établissement du budget général et par fonction et la structure chargée du suivi budgétaire
83,9% des entreprises ont une bonne appréciation.
En générale, les PME ont une bonne appréciation de ces dimensions.
Pour essayer d’analyser si ces dimensions expliquent la formalisation du contrôle de gestion des
PME nous passons par l’analyse en composantes principales.
Tableau 32 Structure factorielle : indice de KMO et le test de sphéricité de Bartlett
Indice KMO et test de Bartlett

55
Indice de Kaiser-Meyer-Olkin pour la mesure de la qualité

,769
d'échantillonnage.
Test de sphéricité de Bartlett Khi-deux approx. 110,961
ddl 10
Signification ,000
Source : Analyse en composantes principales
Le test de KMO de nos items indique une valeur de 0,769 cette la valeur étant supérieure
à 0,5 ; ceci nous permet de dire que nous avons une base des données factorisable. Dans le même
sens, l’on remarque que le test de Bartlett nous propose de p-value très significatifs (0,000) soit
inferieurs à 0.05. En somme la plupart d’items (relatifs à chaque dimension) de notre échelle de
mesure se prête mieux à l’analyse factorielle. D’où la nécessité d’examiner la suite de la
procédure d’analyse.
Tableau 33 Matrice des composantes
Items Composantes principales

Codes 1 Communalités
DIM1 Evaluation des tâches ,523 ,550
DIM2 Etablissement du budget général et par fonction
,776 ,601
et structure chargée du suivi budgétaire
DIM3 Etablissement des plans d’actions stratégiques ,671 ,651
DIM4 Existence des tableaux de bord et structure
,816 ,665
formelle de prise de décision
DIM5 Existence des canaux formels de communication ,766 ,587
Variance totale expliqué en % 66,598%
Alpha de Cronbach en % (fiabilité globale) 71,0%
Méthode d'extraction : Analyse en composantes principales.
Source : Analyse en composantes principales
De part ce tableau 5 items ont des coefficients structurels supérieurs à 0,5 et les communalités y
associées sont toutes largement supérieures à 0,5. Ainsi cette structure est dite « optimale ». Dans
l’ensemble, ces 5 items expliquent la variance de la variable «Formalisation du contrôle de
gestion des PME» à 66,59% et cette échelle est fiable pour une valeur associée au coefficient
Alpha de Cronbach de 71%. Ce sont donc ces 5 items qui nous permettent de mesurer et
d’analyser la variable formalisation du contrôle de gestion.
56
III.3.2. Analyse par la méthode de score et construction de la variable dépendante

Pour juger du degré de la formalisation du contrôle de gestion d’une entreprise, nous avons
calculé le score de chacune des entreprises enquêtées sur base des questions ci-haut posées ;
 Sont Moins formalisées les entreprises ayant un score de moins 50% ;
 Sont formalisées celles ayant un score supérieur à 50%.
Ainsi le tableau d’effectif suivant nous présente les résultats :
Tableau 34. Degré de formalisation des PME en ville de Goma
Entreprise moins formalisées 46 39,0
Entreprise formalisées 72 61,0
Total 118 100,0
Source : nos analyses en SPSS
De par ces analyses, le tableau ci-haut nous indique que sur un effectif de 118 entreprises
enquêtés 72 soit 61% sont jugées formalisées par contre 46 soit 39% sont jugées moins
formalisées.
III.3.3. REGRESSION LOGISTIQUE BINAIRE
L’objet de cette étude est de connaitre les facteurs ou déterminants de la formalisation d’une
PME en ville de Goma. En premier lieu ; connaitre l’impact des caractéristiques des dirigeants
sur la formalisation du contrôle de gestion du PME ; en deuxième lieu, l’incidence des
caractéristiques des PME sur la formalisation du contrôle de gestion et en dernier lieu l’impact de
l’environnement du contrôle de gestion sur la formalisation du contrôle de gestion.
Tableau 35. Variables de l’équation : déterminants de la formalisation des PME
B Sig.
I. Les caractéristiques des dirigeants
Genre Féminin ,625 ,453
57
Masculin ,116 ,076

Age 1,468 ,027
Etat-civil Marié(e) -18,081 ,989
Célibataire -18,239 ,989
Veuf (ve) -,334 1,000
Niveau d'étude Primaire 1,273 1,000
Secondaire -1,232 1,000
Universitaire 2,473 ,000
Formation professionnelle -18,636 ,997
Sans niveau -,337 ,659
Religion Catholique ,913 ,650
Protestant ,670 ,740
Eglise de réveil 2,018 ,337
Témoin de Jéhovah 3,076 ,306
laïque ,080 ,899
II. Les caractéristiques des PME
Ancienneté de l’entreprise ,030 ,668
Type d'entreprise Individuelle et familial ,663 ,579
Sociétaire ,012 ,750
Nombre d’employés ,028 ,020
Montant du capital au démarrage en Moins de 10 000$ -13,461 ,007
dollars américains 10 001 à 20 000$ 15,782 ,996
20 001 à 30 000$ 17,162 ,996
30 000$ et plus ,615 ,145
Montant du capital actuel en dollars Moins de 10 000$ 17,566 ,991
américains 10 001 à 30 000$ 1,207 ,343
30 001 à 50 000$ 2,363 ,032
50 000$ et plus ,012 ,750
Nombre d’associés ,046 ,153
Existence de contrat de partenariat Oui ,126 ,916
Non ,049 ,157
Accès au financement bancaire ou IMF Oui -16,856 ,989
Non -,606 ,331
III. Caractéristiques de l’environnement
Secteur d'activité Import-export 3,083 ,018
Industrie -,018 ,985
58
Prestation des services 2,665 ,049

Achat et vente des produits locaux ,087 ,748
Emplacement Quartier commercial -12,002 ,997
Quartier semi-commercial -11,613 ,997
Quartier résidentiel -,158 ,763
Niveau de la concurrence Faible -29,939 ,992
Moyenne ,006 ,993
Forte ,049 ,157
Etendu du marché Local 10,432 ,000
National 9,933 ,000
International 17,162 ,000
Constante -1,527 ,212
L’analyse des déterminants de la formalisation des PME en ville de Goma nous présente les
résultats suivants ; pour ce qui est de l’incidence des caractéristiques liées aux dirigeants de
l’entreprise deux facteurs influencent positivement et significativement la formalisation du
contrôle de gestion ; il s’agit de l’âge du dirigeant (1,468) et le niveau d’étude, notamment le
niveau de licence (2,473) ; la probabilité associée à ces deux facteurs étant inférieur à 0,05
(respectivement de 0,027 et 0,000).
Pour ce qui est des caractéristiques liées aux PME, trois facteurs influence la formalisation du
contrôle de gestion des PME en ville de Goma. Le nombre d’employés (0,028) et le montant du
capital actuel plus précisément un capital qui varie entre 30 001 et 50 000$ (2,363) influencent
positivement et significativement la formalisation du contrôle de gestion ; la probabilité associée
à ces deux facteurs étant inférieur à 0,05 (respectivement de 0,020 et 0,032). Par contre le
montant du capital au démarrage des activités plus précisément la tranche de moins de 10 000$
influence négativement la formalisation du contrôle de gestion.
Enfin, pour ce qui est des caractéristiques de l’environnement, le secteur d’activité : l’import-
export (3,083) et la prestation de service (2,665) influencent positivement et significativement la
formalisation du contrôle de gestion des PME en ville de Goma ; la probabilité associée à ces
variables étant respectivement de 0,018 et 0,049 (inférieur à 0,05). D’autre part l’étendu du
marché notamment : le marché local (10,432), le marché national (10,432) et international
59
(17,162) affectent positivement et significativement la formalisation du contrôle de gestion des

PME en ville de Goma ; la probabilité associée à ces facteurs étant de 0,000 (inférieur à 0,005).
Nous pouvons donc conclure que les déterminants de la formalisation du contrôle de gestion des
PME en ville de Goma sont entre autres l’âge du dirigeant, le niveau d’étude (licence), le nombre
d’employé, le montant du capital actuel (30 001$ à 50 000$), le secteur d’activité (import-export
et prestation des services) et l’étendu du marché de l’entreprise par contre le facteur qui influence
négativement cette formalisation c’est le montant du capital au démarrage (moins de 10 000$).
III.4. DISCUSSION DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES

Nous ne prétendons pas être le premier à traiter sur les déterminants de la formalisation du
contrôle de gestion au sein des PME. Dans cette partie du travail nous présentons les résultats des
chercheurs qui nous ont précédés et comparons leurs résultats aux siens avant de passer à la
vérification des hypothèses.
Tachouola Vincent, dans son travail traitant sur les déterminants des systèmes de contrôle de
gestion dans les entreprises il a constaté en premier lieu que la taille de l’entreprise n’influence
par la formalisation dans le contexte des PME et en deuxième lieu l’auteur a trouvé qu’il y a un
lien entre la forme juridique des PME, le secteur d’activité sur la formalisation 40.
Yao Messan KOUNETSRON et Nadedjo BAGOU-LARE, ont faits recours à cinq indicateurs du
contrôle de gestion qui sont : la gestion prévisionnelle, le suivi des activités, l’évaluation des
activités, les modes de communication et la prise de décision pour analyser la formalisation du
contrôle de gestion dans les PME. Après analyse ils constatent d’abord qu’il y avait 2 types
d’entreprises parmi les entreprises enquêtées.
Il s’agit donc des entreprises ayant des ressources propres insuffisantes et les entreprises ne
souffrant pas d’insuffisance des ressources propres et des difficultés d’accès au financement.
Ils ont trouvé que, les difficultés ne sont pas les seuls facteurs qui expliquent ou qui poussent à la
formalisation de la gestion prévisionnelle dans les PME car l’insuffisance des ressources propres
qui apparait comme une condition de formalisation du suivi n’est pas suffisante parce qu’il y a
des entreprises qui n’ont pas le problème d’insuffisance des ressources propres mais qui
formalisent le suivi des activités.
40
V. TACHOUOLA, les modes de contrôle de gestion dans les entreprises : essai d’analyse d’un échantillon de
PME camerounaises, thèse de doctorat en sciences de gestion, édition Abes, Bordeaux 4, 2008, P.1 S
60
Dans la suite, l’insuffisance des ressources propres apparait comme une condition de la
formalisation de l’évaluation des activités dans l’entreprise ; les difficultés ne sont pas les seuls
facteurs qui influencent la formalisation de la gestion prévisionnelle, car certaines entreprises
étudiées ne connaissent pas des difficultés mais formalisent la gestion prévisionnelle afin les
difficultés liées à l’insuffisance des ressources propres et celles liées au marché des PME sont des
conditions de la formalisation de la prise de décision, bien qu’elles ne soient pas de conditions
nécessaires suffisantes.
Pour la dernière dimension, les auteurs ont remarqué qu’il y a 2 catégories d’entreprise, celles
disposant des moyens formels de communication mais qui souffrent des difficultés liées à la
faiblesse des ressources propres et d’accès au financement et d’autres part les PME qui disposent
de ces moyens de communication mais qui ne souffrent pas de ce problème. Ceci étant les
difficultés ne sont pas les seuls facteurs qui expliquent la formalisation du contrôle de gestion.
Comparativement aux résultats de ces auteurs, la présente étude analyse les déterminants de la
formalisation du contrôle de gestion.
La première question de cette recherche est de connaitre l’impact des caractéristiques des
dirigeants sur la formalisation du contrôle de gestion. Comme hypothèse nous avons supposé que
le profil des dirigeants aurait une influence sur la formalisation du contrôle de gestion. Après
analyse nous avons constaté que deux facteurs influencent positivement et significativement la
formalisation du contrôle de gestion ; il s’agit de l’âge du dirigeant (1,468) et le niveau d’étude,
notamment le niveau de licence (2,473) ; la probabilité associée à ces deux facteurs étant
inférieur à 0,05 (respectivement de 0,027 et 0,000). Ces résultats nous permettent ainsi de
confirmer partiellement notre première hypothèse.
La deuxième question de cette recherche est de voir l’incidence des caractéristiques des PME sur
la formalisation du contrôle de gestion ; comme hypothèse nous avons au départ supposé que la
taille des entreprises n’aurait pas d’influence sur la formalisation du contrôle de gestion. Après
analyse nous avons constaté que trois facteurs influencent la formalisation du contrôle de gestion
des PME en ville de Goma. Le nombre d’employés (0,028) et le montant du capital actuel plus
précisément un capital qui varie entre 30 001 et 50 000$ (2,363) influencent positivement et
significativement la formalisation du contrôle de gestion ; la probabilité associée à ces deux
facteurs étant inférieur à 0,05 (respectivement de 0,020 et 0,032). Par contre le montant du capital
61
au démarrage des activités plus précisément la tranche de moins de 10 000$ influence

négativement la formalisation du contrôle de gestion. Ces résultats nous permettent ainsi de
confirmer partiellement notre deuxième hypothèse.
La troisième question de cette recherche analyse l’incidence de l’environnement sur la

formalisation du contrôle de gestion. Au départ nous avons supposé que le secteur d’activité
aurait une influence sur la formalisation du contrôle de gestion. Les analyses nous ont montrées
que pour ce qui est des caractéristiques de l’environnement, le secteur d’activité : l’import-export
(3,083) et la prestation de service (2,665) influencent positivement et significativement la
formalisation du contrôle de gestion des PME en ville de Goma ; la probabilité associée à ces
variables étant respectivement de 0,018 et 0,049 (inférieur à 0,05). D’autre part l’étendu du
marché notamment : le marché local (10,432), le marché national (10,432) et international
(17,162) affectent positivement et significativement la formalisation du contrôle de gestion des
PME en ville de Goma ; la probabilité associée à ces facteurs étant de 0,000 (inférieur à 0,005).
Ces résultats nous conduisent à confirmer notre dernière hypothèse.
CONCLUSION GENERALE
L’élaboration de cette œuvre scientifique s’est articulée sur la question principale suivante :
« Quels sont les déterminants de la formalisation du contrôle de gestion dans les PME en ville de
Goma ? ».
De cette question s’est découlé trois questions spécifiques suivantes :

62
o Quel est l’impact des caractéristiques des dirigeants sur la formalisation du contrôle de
gestion ?
o Quel est l’impact des caractéristiques des PME sur la formalisation du contrôle de
gestion ?
o Quel est l’impact de l’environnement sur la formalisation du contrôle de gestion ?
Afin d’apporter une réponse à ces questions, ce travail a été subdivisé en trois chapitre ; le
premier a porté sur « la considération théorique sur la formalisation et le contrôle de gestion », le
deuxième chapitre s’est focalisé à la présentation du secteur des PME dans la ville de Goma afin
les déterminants de la formalisation du contrôle de gestion a fait l’objet du dernier chapitre.
Pour vérifier les hypothèses de la recherche les méthodes et techniques appropriés ont été
mobilisés. La technique d’enquête par questionnaire nous a permis de collecter les données qui
ont été traité par les logiciels informatiques SPSS et EXCEL et analyser dans des tableaux
d’effectifs et pourcentages, la régression logistique binaire commenté par des textes narratifs et
analytiques nous a permis d’atteindre le résultat et vérifier les hypothèses de la manière suivante :
o Pour ce qui est des caractéristiques du dirigeant, seulement deux facteurs influencent
positivement et significativement la formalisation du contrôle de gestion ; il s’agit de
l’âge du dirigeant (1,468) et le niveau d’étude, notamment le niveau de licence (2,473) ; la
probabilité associée à ces deux facteurs étant inférieur à 0,05 (respectivement de 0,027 et
0,000). Ces résultats nous ont ainsi conduits d’infirmer partiellement notre première
hypothèse.
o Trois facteurs liés aux caractéristiques de la PME influencent la formalisation du contrôle
de gestion des PME en ville de Goma. Le nombre d’employés (0,028) et le montant du
capital actuel plus précisément un capital qui varie entre 30 001 et 50 000$ (2,363)
influencent positivement et significativement la formalisation du contrôle de gestion ; la
probabilité associée à ces deux facteurs étant inférieur à 0,05 (respectivement de 0,020 et
0,032). Par contre le montant du capital au démarrage des activités plus précisément la
tranche de moins de 10 000$ influence négativement la formalisation du contrôle de
gestion. Ces résultats nous ont permis ainsi d’infirmer partiellement notre deuxième
hypothèse.
63
o Pour ce qui est des caractéristiques de l’environnement, le secteur d’activité : l’import-

export (3,083) et la prestation de service (2,665) influencent positivement et
significativement la formalisation du contrôle de gestion des PME en ville de Goma ; la
probabilité associée à ces variables étant respectivement de 0,018 et 0,049 (inférieur à
0,05). D’autre part l’étendu du marché notamment : le marché local (10,432), le marché
national (10,432) et international (17,162) affectent positivement et significativement la
formalisation du contrôle de gestion des PME en ville de Goma ; la probabilité associée à
ces facteurs étant de 0,000 (inférieur à 0,005). Ces résultats nous ont conduits à confirmer
notre dernière hypothèse.
Cette étude constitue une modeste contribution à la réflexion scientifique sur la formalisation du
contrôle de gestion des petites et moyennes entreprises en ville de Goma en particulier et en RDC
en général. Par conséquent cette étude est une source de référence pour les futurs chercheurs, les
gestionnaires des entreprises et ceux des PME en particulier.
TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION............................................................................................................................1
64
PROBLEMATIQUE....................................................................................................................1
3. HYPOTHESES.........................................................................................................................2
4. METHODES ET TECHNIQUE UTILISEES..........................................................................5
4.1. METHODES.....................................................................................................................5
4.2. TECHNIQUE....................................................................................................................5
5. OBJET DE RECHERCHE.......................................................................................................5
6. CHOIX ET INTERET DU SUJET...........................................................................................6
7. DELIMITATION DU SUJET..................................................................................................6
8. SUBDIVISION DU TRAVAIL...............................................................................................6
Chapitre I. GÉNÉRALITÉ SUR LES CONTRÔLE DE GESTION ET SUR LA FORMATION
AU SEIN DE L’ENTREPRISE........................................................................................................7
Section 1. LE CONTRÔLE DE GESTION.................................................................................7
I.1. Historique...........................................................................................................................7
I.2. Définition du contrôle de gestion.......................................................................................7
I.2.1. Selon l’approche traditionnelle.......................................................................................7
I.2.2. Définition selon les auteurs.............................................................................................8
B. La dynamique de pilotage ou processus de contrôle...........................................................9
C. Mesurer pour gérer.............................................................................................................10
D. La distinction entre démarche de contrôle et fonction du contrôleur de gestion...............10
I.2.4. Les types de contrôle.....................................................................................................11
II. MISSIONS ET OBJECTIFS DU CONTRÖLE DE GESTION............................................12
II.1. Objectifs du contrôle de gestion.....................................................................................12
II.1.1 La performance de l’entreprise.....................................................................................12
II.1.2. L’amélioration permanente de l’organisation..............................................................12
II.1.3. La prise en compte des risques....................................................................................12
II.2. Mission de contrôle de gestion.......................................................................................13
III. Les outils du contrôle de gestion..........................................................................................13
II.1. La comptabilité analytique..............................................................................................13
II.1.1. Définition de la comptabilité analytique......................................................................13
III.2. La gestion budgétaire....................................................................................................14
III.2.1. Définition....................................................................................................................14
III.3. Tableau de bord.............................................................................................................14
III.3.1. Rôles...........................................................................................................................14
Section 2 : LA FORMALISATION DU CONTROLE DE GESTION.....................................15
2.1. La formalisation...............................................................................................................15
2.1.1. Définition......................................................................................................................15
2.1.2. Définition de la formalisation pour une entreprise.......................................................15
2.1.3. La formalisation du contrôle de gestion.......................................................................16
Section 3. LE CONXTE DE LA PME EN GENERAL.............................................................17
3.1. La gestion interne de la PME..........................................................................................17
3.1.1. Définition de la PME....................................................................................................17
3.1.2. Les caractéristiques des PME......................................................................................18
Section 4. REVUE DE LA LITTÉRATURE EMPIRIQUE......................................................19
Conclusion..................................................................................................................................20
Chapitre II. SECTEUR DES PETITES ET MOYENES ENTREPRISES EN RDC ET A GOMA
........................................................................................................................................................21
65
II.1. Section 1:Présentation du secteur des PME en RDC......................................................21

II.1.1.Définition de la PME....................................................................................................22
1. La micro entreprise.............................................................................................................23
II.1.2. Le rôle social des PME................................................................................................23
II.1.2.1. Contribution à la lutte contre la pauvreté..................................................................23
II.1.2.2. Contribution à la résorption du chômage..................................................................23
II.1.2.3. Contribution à l’apprentissage et à la formation.......................................................24
II.1.2.4. Contribution à la lutte contre l’exode rural et le conge station urbaine....................24
II.1.3. Rôles économiques des PME.......................................................................................24
II.1.3.1. Contribution à l’intégration économique..................................................................24
II.1.3.2. Augmentation de la consommation de ressources locales........................................24
II.1.3.3. Création des foyers de richesses...............................................................................25
II.1.3.4. Intégration industrielle et innovation technologique................................................25
II.1.3.5. Contribution à la décentralisation et à la régionalisation de l’économie et de
l’industrie................................................................................................................................25
II.1.4. Les obstacles à l'éclosion des PME congolaises..........................................................25
II.1.4.1 Institutions spécialisées des PME, Institution créée par l'État congolais : OPEC.....26
Section 2: Présentation du secteur des PME en ville de Goma..................................................28
II.2.1. Structure des PME dans la ville de Goma...................................................................29
II.2.2. Les entreprises de production......................................................................................29
II.2.2.1. Les entreprises de production industrielle................................................................30
II.2.3. Les entreprises de commerce général..........................................................................34
II.2.3.1. Les entreprises de commerce des biens physiques...................................................34
II.2.3.1.1. Les entreprises d’importation................................................................................34
II.2.3.1.2. Les entreprises d’exportation.................................................................................35
II.2.4. Les entreprises de service............................................................................................36
II.3.Règlement au registre de commerce................................................................................37
CONCLUSION..........................................................................................................................38
Chapitre III. DETERMINANTS DE LA FORMALISATION DU CONTROLE DE GESTION
DES PME EN VILLE DE GOMA.................................................................................................39
Section I. DEMARCHE METHODOLOGIQUE.......................................................................39
III.1.1. LES TECHNIQUES DE COLLECTE DONNÉES...................................................39
III.1.1.1. Echantillonnage.......................................................................................................39
III.1.1.1.1. Population.............................................................................................................39
III.1.1.1.2. La méthode d’échantillonnage.............................................................................39
II.1.2.1.2. L’échantillon d’étude.............................................................................................40
III.1.1.2. OUTILS DE COLLECTE DES DONNEES...........................................................41
III.1.1.2.1. Présentation du questionnaire d’enquête..............................................................41
III.1.1.2.2. La collecte des données........................................................................................42
III.1.1.2.3. Mode d’administration du questionnaire..............................................................42
III.1.1.2.4. Dépouillement et outils de traitement des données..............................................43
III.1.2. TECHNIQUE DE TRAITEMENT DES PROTOCOLES ET INTERPRETATION
DES RESULTATS.................................................................................................................43
Section II. CARACTERISTIQUES DES REPONDANTS ET PME........................................45
III.2.1. Les caractéristiques du répondant..............................................................................45
III.2.2. Les caractéristiques des entreprises enquêtés.................................................................47
66
III.2.3. Les caractéristiques de l’environnement....................................................................50

Section III. RESULTATS PROPREMENTS DITS...................................................................52
III.3.1. Analyse de la moyenne des modalités........................................................................52
III.3.2. Analyse par la méthode de score et construction de la variable dépendante..............54
III.3.3. REGRESSION LOGISTIQUE BINAIRE.................................................................54
III.4. DISCUSSION DES RESULTATS ET VERIFICATION DES HYPOTHESES.........57
CONCLUSION GENERALE........................................................................................................60
TABLE DES MATIÈRES..............................................................................................................62

Memoire Cedric Reajuste Chap 3

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1

UNIVERSITÉ LIBRE DES PAYS DES GRANDS LACS

FACULTE DE SCIENCES ÉCONOMIQUES ET GESTION

LES DÉTERMINANTS DE LA FORMALISATION DU

Présenté par : CHILAGALIRE LUKUNDULA Cédric

Option : Gestion Financière et Comptabilité

Encadreur :Dr. Michael MUHINDO UHURU,Phd

LISTE DES TABLEAUX

Tableau 30. Formalisation du contrôle de gestion des PME..........................................................54

 ZAWADSKI CINDY, dans son travail « Le processus d’implémentation du contrôle de

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-d'analyser l'incidence des caractéristiques des dirigeants sur la formalisation du contrôle de

-d'analyser l'incidence des caractéristiques de l'environnement sur la formalisation du contrôle de

6. CHOIX ET INTERET DU SUJET

CHAPITRE 1.Considération théorique sur la formalisation et le contrôle de gestion

CHAPITRE 2.PRESENSATATION DU SECTEUR DES PME EN RDC et A GOMA

CHAPITRE 3.ANALYSE DES DONNEES ET INTERPRETATION DES RESULTATS

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Figure 1. A La dynamique de base du contrôle de gestion.

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II. MISSIONS ET OBJECTIFS DU CONTRÖLE DE GESTION

II.1.1 La performance de l’entreprise

II.1.2. L’amélioration permanente de l’organisation

II.1.3. La prise en compte des risques

II.2. Mission de contrôle de gestion

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III. Les outils du contrôle de gestion

II.1. La comptabilité analytique

II.1.1. Définition de la comptabilité analytique

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III.3. Tableau de bord

Section 2 : LA FORMALISATION DU CONTROLE DE GESTION

2.1.2. Définition de la formalisation pour une entreprise

2.1.3. La formalisation du contrôle de gestion

Le système de contrôle de gestion de l’entreprise s’appuie essentiellement sur son système

Section 3. LE CONXTE DE LA PME EN GENERAL

3.1.1. Définition de la PME

3.1.2. Les caractéristiques des PME

Section 4. REVUE DE LA LITTÉRATURE EMPIRIQUE

En définitive, dans ce chapitre nous avons parlé de 4 sections dont :

Chapitre II. SECTEUR DES PETITES ET MOYENES

II.1. Section 1 : Présentation du secteur des PME en RDC

II.1.1. Définition de la PME

-Nombre d'employé permanent de 1 à 200 personnes

-mode de gestion concentrée.

- Effectif compris entre 1 à 5 employés

II.1.2. Le rôle social des PME

II.1.2.1. Contribution à la lutte contre la pauvreté

II.1.2.2. Contribution à la résorption du chômage

II.1.2.3. Contribution à l’apprentissage et à la formation

II.1.2.4. Contribution à la lutte contre l’exode rural et le conge station urbaine

II.1.3. Rôles économiques des PME

II.1.3.1. Contribution à l’intégration économique

II.1.3.2. Augmentation de la consommation de ressources locales

II.1.3.3. Création des foyers de richesses