L'entreprenariat s'est peu peu impos comme "le moteur du

dveloppement conomique et social dans le monde entier"

1
. Les
entrepreneurs sont perus comme les piliers de l'conomie de march, et
leurs activits comme cratrices de valeur, d'emploi et d'avantages
multiples pour les consommateurs.
L'entreprenariat est intimement li la culture prvalant dans une socit.
Or s'il est question de culture, le systme ducati est videmment
concern. !e dernier, et en particulier le systme universitaire, "oue un
r#le primordial dans la cration et la diusion d'une culture
entrepreneuriale. La plupart des gouvernement insistent d'ailleurs sur la
ncessit de sensi$iliser davantage les tudiants l'entrepreneuriat ain de
stimuler la cration de valeur et, par consquent, le dveloppement
conomique. %arce que le monde du travail qu'il re"oindront aprs leurs
tudes volue, les tudiants d'au"ourd'hui doivent en gnral &tre m&me
de comprendre et d'intgrer une dimension conomique dans leurs
dmarches proessionnelles. 'ne sensi$ilisation l'entrepreunariat peut
amener envisager de crer une activit nouvelle, cratrice de valeur et
d'emploi. Les grandes entreprises recherchent galement de plus en plus
rquemment de "eunes dipl#ms entreprenants. (otre socit, dans son
ensem$le, a $esoin d'individus ayant l'esprit d'entreprendre.
1
O$servatoire des %)* europennes, +,,-.
CHAPITRE I : L'ENTREPRENEURIAT ELEMENTS DE
DEFINITION
I les Concept centraux
/l e0iste quatre concepts centrau0 dans toutes les dinitions de
l'entrepreneuriat1
! l'entrepreneur1 selon les approches, il est le crateur de nouvelles
organisations, le repreneur d'organisation e0istantes, voire un
employ dveloppent de nouveau0 pro"ets2.
" les ressources mo$iliser1 celles3ci sont ncessairement limites et
l'entrepreneur doit les contr#ler, pour atteindre ses o$"ectis.
# la cration de valeur1 elle suppose la cration de toute orme de
richesse 4argent, indpendance, pouvoir, estime de soi25, non pas
uniquement pour une partie prenante dans l'organisation, mais
galement pour l'entrepreneur lui m&me, voire pour toute la socit.
$ l'opportunit, c'est une notion centrale de l'entrepreneuriat1 celle
que l'entrepreneur cherchera a saisir sera onction de ses
motivations et de ses attentes. 4%our schumpeter l'entrepreneur,
gr6ce une perception dirente de la ralit, est le premier
prendre conscience des changements dans l'environnement, ainsi
qu' les identiier et les e0ploiter comme opportunits.
/l convient par la suite le processus par lequel cet entrepreneur va
crer cette valeur 1
a% l'identiication de l'opportunit1 celle3ci prsuppose une
intention de cration d'activits, au cours de laquelle l'entrepreneur
scrute son environnement, la recherche de nouvelles ides qui lui
permettent d'atteindre son o$"ecti. Les opportunits peuvent aussi
&tre construites et crer par les entrepreneurs.
&% La dcision d'e0ploiter l'opportunit1 une ois l'opportunit
valuer il doit dcider s'il va l'e0ploiter. /l doit aire ace des
contraintes lies haut degr d'incertitude et grande am$igu7t. 8es
actions seront tournes principalement vers la recherche et la
reconiguration des ressources cruciales, qu'elles soient tangi$les
4inormation, capital humain5 ou non 4capital social et organisation5.
c% Le mode d'e0ploitation1 on distingue principalement deu0
aons d'e0ploiter une opportunit. La premire tom$e sous le sens1
elle consiste crer une nouvelle organisation. la seconde consiste
vendre l'opportunit des organisme e0istant.
II Les Para'()*es:
*n suivant a9ayolle et :erstraete +,,; qui pensaient que
l'entrepreunariat est un domaine trop comple0e et trop htrogne
pour se limiter une seule dinition d<o= ils proposent de classer les
direntes dinitions selon les quatre courants suivants1
a% Le paradigme de l'opportunit d'aaires1 l'entrepreneur est comme
une capacit crer ou reprer des opportunits et les e0ploiter,
on retrouve aussi la capacit runir les ressources pour poursuivre
l'opportunit, s'intressant surtout sur le processus de dcouverte,
d'valuation et d'e0ploitation.
&% Le paradigme de cration d'une organisation1 ce courant dinit
l'entrepreneuriat comme la cration d'une organisation par une ou
plusieurs personnes.
c% Le paradigme de la cration de valeur1 on dinit l'entrepreneuriat
comme un phnomne crant de la valeur qu'elle soit individuelle,
conomique ou sociale.
'% Le paradigme de l'innovation1 ce courant rattach celui de
8chumpeter, il accorde une grande importance l'innovation dans
la dinition de l'entrepreneuriet. %our d'autres auteurs classs dans
ce m&me courant, l'innovation permet de direncier les
entrepreneurs des propritaires 3 dirigeants de %)*.
> cot de ce paradigme autour des dinitions de l'entrepreneuriat,
e0iste deu0 visions direntes, nanmoins compati$les, de
l'entrepreneuriat qui peuvent &tre distingues1 l'esprit d'entreprendre et
l'esprit de l'entreprise1
La premire vision, associe l'esprit d'entreprise, se
dveloppe surtout dans la sphre conomique. L'esprit
d'entreprise est la mentalit qui pousse un individu crer une
entreprise, souvent mais pas ncessairement vocation
commerciale.
La seconde vision associe l'esprit d'entreprendre est
$eaucoup plus large et se ocalise sur l'individu. ?ans ce sens
une dinition apporte par le groupe d'e0pert de l''nion
*uropenne charg de l'enseignement et de la ormation
l'entrepreneuriat en +,,+ souligne $ien cette distinction
puisqu'elle considre que "l'esprit d'entreprendre ne doit pas se
limiter la cration d'entreprises, mais doit &tre peru comme
tant une attitude gnrale qui peut &tre utilement adopte par
chacun dans la vie de tous les "ours et dans toutes les activits
proessionnelles". /l devient claire que l'esprit d'entreprendre
c'est est avant tout une aons de penser et de reprer ce qui
prsente une opportunit, il associ la passion, au di et la
persvrance. ?el, dvelopper son esprit d'entreprendre, c'est
assimiler les comptences et nourrir des attitudes qui aident
raliser un pro"et de vie, s'manciper et devenir
responsa$le et autonome.
III les capac(t+s Entrepreneur(ales
!e point porte sur la dinition et l'identiication des attri$uts qui
caractrisent un comportement entrepreneurial. d'o= la notion de
"capacit", qui peut &tre dinie comme un ensem$le compos d'lments
inns et d'lments acquis permettant potentiellement de russir
accomplir une activit.
/l n'e0iste pas de listes de capacits qui soient spciiquement
entrepreneuriales, selon %*(?*L/>' 1@@A1"il n'y a pas de $on proil
dans l'a$solu, il y a une adaptation d'un proil une tache, une onction,
un r#le. %armi ces capacits, l'on retrouve notamment les lments
suivants B*>C(*D 1@@@1
Enrer, identiier et valuer les opportunits.
/dentiier, valuer et grer les risques.
9aire correspondre des o$"ectis et des capacits personnels
avec un pro"et.
%laniier et organiser.
Frouver et grer les ressources.
!ollecter, organiser et analyser des inormations.
!ommuniquer des ides et des inormations.
%rendre l'initiative et aire preuve de dynamisme.
Enrer et utiliser des ides et des processus cratis.
Csoudre les pro$lmes.
Fravailler en groupe.
*tre le0i$le et accepter le changement.
(gocier et inluencer.
!ontr#ler et valuer.
*tre responsa$le.
/l aut souligner que cette liste ne sera "amais e0haustive.
CHAPITRE II: Co**ent Trou,er une I'+e et la con,ert(r
en Opportun(t+ ''A--a(re .ala&le
%our BaGasaHi d'aprs ses recherches en +,,I, l'opportunit vient parois
de l'e0ploitation nouvelle d'un concept ancien. !e constat a t "ustii par
la part des e0portations europennes qui est de -J 1,J seulement du
secteur Kaigh L Fech. >lors que les e0portations du secteur traditionnel
L)F
4LoG and )edium Fech5 reprsentent @, @AJ du %(M *uropen.
?onc, la plupart des succs sont associs la russite d'ides priori
classiques, voire $anales. Foutes la dirence rside souvent en
l'identiication de la $onne niche de march, en la mise en Nuvre de la
stratgie adquate et surtout, dans l'e0cution sans aille. Meaucoup
d'entrepreneurs vous diront que le secret de leur russite tient ;J de
l'inspiration et @;J de la transpiration.
I L'Opportun(t+: une I'+e cr+atr(ce 'e ,aleur .
*n entrepreneuriat, ce que l'on appelle communment "la $onne ide" est
appel "l'opportunit". !e concept est central toute la discipline. 'ne
opportunit est une ide qui s'aine au travers d'une tude de march, de
l'identiication de la $onne stratgie et de l'la$oration d'un plan
d'aaires.
! Ren'e*ent esp+r+/ R(s0ue et Co1t 'u Cap(tal: plus son pro"et
sera risqu, plus importante sera la perspective de rendement qu'il
devra orir ses investisseurs et donc, plus coOteu0 sera le
inancement de son pro"et. !ela implique du point de vue de
l'entrepreneur, que son pro"et soit d'autant plus coOteu0 inancer
qu'il sera peru comme risqu par les investisseurs potentiels.
" Les -acteurs 0u( '+ter*(nent l'ex(stence ''une opportun(t+: les
$nice raliser dpendent de la taille du march, de la stratgie
marHeting 4notamment les pri0, la communication et la
distri$ution5, de la stratgie d'approvisionnement 4l'entreprenneur
aurait par e0emple pu rduire son stocH initial, mais avec des pri0
d'achat sans doute plus levs5 et de sa capacit gnrer des
$arrires l'entre. /l est vident que s'il se rvle &tre un succs
aprs une anne, le pro"et va attiser la convoitise de concurrents
potentiels. On consquence, la capacit gnrer un $nice de
manire dura$le dpendent aussi $ien des Fon's Propres que des
Co1ts 'u Cap(tal. > leur tour les 9onds propres dpendent de
plusieurs lments1
L'importance de l'investissement1 chose qui dpend encore
de la nature des contrat et des conventions signes avec les
ournisseurs et les clients.
La capacit d'endettement1 il est trs recommander dans
$eaucoup de cas d'entreprises de demander un inancement
$ancaire de type inancement de onds de roulement pour
pouvoir augmenter la cration de valeur du pro"et sans
utiliser les onds propres, ce qu'on appelle en inance l'*et
de Levier.
Le phasage des investissements1 il s'agit de la possi$ilit de
rpartir les charges de grande importance en deu0 ou trois
partie et de se contenter de les inancer par ses propres
onds.
%our ce qui est du coOt du capital 4Be5, on retrouve l'inluence de deu0
lments1
La situation des marchs inanciers1 plus l'inlation est
leve et plus les rendements d'investissement alternatis
sont levs, plus le coOt du capital sera lev, ceci en raison
du ait que les marchs inanciers sont comptitis et que les
investisseurs allouent leurs investissements en onction des
conditions du march.
Le risque du pro"et1 sur lequel l'entrepreneur peut avoir une
certaine inluence, dans ce cas c'est le proil de l'quipe, si
elle est complmentaire et trs e0primente, sera aussi
suscepti$le d'inluer sur le risque peru. Mre, toute stratgie
qui est en mesure de aire $aisser le risque peru par les
investisseurs aura un impact sur le coOt du capital, et par
consquent, sur l'importance de la valeur cre.
*nin, le ait qu'une ide soit ou non une opportunit dpend, dans une
mesure certaine, de l'entrepreneur et de la stratgie qu'il envisage pour
mettre son ide en Nuvre. *n d'autres termes, une ide peut devenir une
opportunit lorsque l'on a identii la meilleure manire de l'e0ploiter.
II La Fen2tre et Source ''Opportun(t+.
L'entrepreneur avis doit reprer ces en&tres pour s'y engourer et
e0ploiter au mieu0 l'opportunit en question. !es ouvertures peuvent &tre
courte lorsqu'elle sont associes un vnement par e0p1 victoire d'une
quipe sportive. ou encore potentiellement trs long si elle sont associes
des tendances socitales proondes, e0emple1 pro"ets associs au0
conomies d'nergies2.
On peut distinguer l'e0istence de A en&tres ou ouverture d'opportunits1
! Les +,+ne*ents: tout vnement, qu'il soit positi 4victoire5,
ngati 4le dcs5, attendu 4les "eu0 olympiques5 ou m&me
inattendu 4le 11 septem$re5, est source d'opportunit. !'est dans ce
moment L l que l'entrepreneur avis peut saisir une ide et
e0ploiter avec rapidit 4vente de photos ou d'o$"et sym$olique5
4dveloppement de systme de scurit..5.
" les ten'ances soc(olo)(0ues: peuvent &tre l'origine de puissantes
en&tres d'opportunits. >insi, les scandales alimentaires et les
nouvelles ha$itudes de vies ont ouvert de nom$reuses en&tres dans
le domaine de l'alimentation saine et de nourriture $io. Les
proccupations environnementales, le rchauement de la plante
et l'augmentation du pri0 des matires nergtiques ouvrent des
champs d'opportunits gigantesques pour les annes avenir.
# les ten'ances '+*o)rap3(0ues: l'volution dmographique est
aussi un acteur suscepti$le d'ouvrir de larges opportunits. >insi,
dans la plupart des pays occidentau0, o= la pyramide est inverse,
la population 6ge possde souvent un pouvoir d'achat important.
*lle a par ailleurs des $esoins spciiques en matire de services
au0 personnes, de soins de sant, de tourisme, de logement, de
mo$ilit2..
$ les r+)le*entat(ons: la lgislation a notamment pour r#le de
rguler et d'encadrer les activits de march. 'n $on entrepreneur
doit rester attenti ces volutions lgislatives en vue d'identiier
quelles activits elles vont aecter et quelles opportunits
pourraient par consquent &tre e0ploites.
4 les tec3nolo)(es: les nouvelles technologies apportent
quotidiennement de nouvelles solutions. !es nouveauts
constituent autant de sources d'opportunits pour dveloppement
de nouvelles activits.
5 les +,olut(ons pol(t(co6+cono*(0ues: on vise surtout l'ouverture
ou le dveloppement de certains marchs qui peuvent constituer
des sources d'opportunits pour de nouvelles activits. Le
dveloppement de certains pays mergents comme la !hine l'/nde
constituent des en&tres d'opportunits pour des entrepreneurs qui
souhaitent e0ploiter le ormida$le potentiel de croissance que ces
pays reprsentent, tant dans des perspectives d'y e0porter que dans
celle d'en importer certains produits pri0 $as.
7 les contextes concurrent(els1 dans certaines circonstances, les
dynamiques concurrentielles dans un secteur industriel $ien prcis
peuvent &tre la $ase de relles en&tres d'opportunits que des
entrepreneurs audacieu0 peuvent saisir.
C3ap(tre III: Le Plan ''A--a(res
%lusieurs tudes ont montr que les entrepreneurs qui prparent un plan
d'aaires augmentent les chances de succs de leurs entreprises.
I D+-(n(t(on
'n plan d'aaires peut se dinir comme un dossier dcrivant une
opportunit et la aon dont une quipe va structurer un pro"et d'entreprise
en vue d'e0ploiter celle3ci et dmontrer la pertinence socioconomique de
la dmarche dans une priode dtermine, gnralement de trois cinq
ans.
!e document si ncessaire est la ois un outil1
>nalytique1 car il passe en revue, sans complaisance, toutes
les varia$les conditionnant le succs de l'entreprise1 son
quipe, son ore, son march, la concurrence,
l'environnement2.
8tratgique et oprationnel1 car il structure la dmarche
entrepreneuriale en e0posant concrtement la manire dont
les choses vont &tre mises en Nuvre travers une srie
d'tapes ou de phases.
9inancier1 car il se termine par une estimation des lu0
inanciers utures.
?e communication1 car il est destin convaincre les
partenaires qui doivent apporter les ressources qui
manquent au dmarrage ou la croissance de l'entreprise.
II O&8ect(- 'u plan ''A--a(re
Les o$"ectis de l'la$oration d'un plan d'aaires sont nom$reu01
?montrer la qualit et le potentiel de l'opportunit.
/dentiier les principau0 risques.
%rsenter la stratgie de l'entreprise.
9i0er des o$"ectis clairs et mesura$les tant sur le plan
oprationnel que inancier.
!onvaincre les partenaires manquants.
!onstituer une rrence pour l'quipe charge de sa mise
en Nuvre.
/l est noter en parallle que l'la$oration du plan d'aaires ncessite la
con"ugaison de direntes comptences qui couvrent les principau0
aspects de la gestion d'entreprise1 technique, marHeting, inance,
ressources humaines2?'une certaine aon, le plan d'aaires peut se
dcomposer en multiples"sous3plans"1 un plan stratgique, un plan
marHeting, un plan industriel, un plan inancier.
III L'+la&orat(on ''un Plan ''A--a(re
La prparation d'un plan d'aaires est une tape typique de la cration
d'une nouvelle entreprise, ou encore en cas du lancement d'une nouvelle
activit au sein d'une entreprise e0istante, ou dans la recherche de
nouveau0 partenaires stratgiques ou des moyens inanciers e0trieurs.
Fouteois, il aut souligner que l'utilit du plan d'aaire dpasse ces
quelques vnements e0ceptionnels dans la vie d'une entreprise. *n eet,
parce qu'il consigne les stratgies et i0e des o$"ectis pour le utur, il
constitue un document de rrence pour la dinition des priorits, la
mesure de l'tat d'avancement du pro"et ou l'valuation des perormances
des quipes. > cet gard, il s'agit d'un vrita$le outil de contr#le de
gestion.
9UI DOIT :ERER CE PROCESSUS ;
Le plan d'aaire est rarement l'Nuvre d'un seul individu. 8'il est
indispensa$le de conier la coordination du processus et la rdaction du
document inal l'entrepreneur lui m&me, le plan doit, autant que
possi$le, se concevoir en quipe pluridisciplinaire.
>insi, en plus de la participation du personnel concern, l'entrepreneur
pourra galement &tre aid par des spcialistes de divers domaines, tels un
avocat, un e0pert technique, spcialiste en tude de march, une agence
de communication, un consultant en stratgie, un e0pert inancier. )ais il
aut dire qu< la in c'est tou"ours l'entrepreneur qui doit rester le
personnage central de la dmarche et il doit &tre capa$le de dendre son
plan seul.
COMMENT ELA<ORER UN PLAN D'AFFAIRES;
Le point de dpart est $ien entendu l'entrepreneur et l'opportunit qu'il a
identiie. Le point inal doit &tre un document prsentant un pro"et
attrayant et raliste. %our raliser ce document on doit suivre quatre
phases qui s'enchaPnent de manire cohrente et luide.
1. Pre*(=re +tape: est essentiellement descriptive et analytique. *lle
consiste prsenter le conte0te, c'est33dire l'quipe, l'opportunit
et l'environnement au sens large 4le march, la concurrence, les
grandes tendances25. > ce niveau, l'essentiel porte sur l'analyse
des orces, des ai$lesses, des opportunits et des menaces du
pro"et.
+. la 'eux(=*e +tape 1 est de nature conceptuelle, car elle vise
arr&ter les orientations stratgiques de l'entreprise. /l s'agit l de
dinir les lignes directives du dveloppement de l'entreprise et de
prsenter ses principau0 o$"ectis sans entrer dans les modalits de
mise en Nuvre.
-. la tro(s(=*e +tape 1 est trs concrte et oprationnelle. *lle consiste
dcliner la stratgie sous orme d'un plan d'action. /l s'agit l
d'e0pliquer en termes onctionnels comment s'organisent la
production de $ien ou de service au sein de l'entreprise, le
marHeting et ventes, l'administration et les ventuels eorts de
recherche et de dveloppement 4CQ?5.
R. la 0uatr(=*e et 'ern(=re +tape 1 est l'la$oration d'une simulation
inancire qui traduit simplement le plan d'action en tats
inanciers prvisionnels. *lle permet d'en vriier la pertinence, et
permet de prendre des dcisions importantes au niveau de la
politique de inancement du pro"et.
E0u(pe Pro'u(t>
Marc3+
En,(ronne
*ent
Strat+)(e
Pro'uct(on .entes ?
Mar@et(n)
R ? D A'*(n(str
at(on
Plan
F(nanc(er $
#
"
!
ELA<ORATION D'UN PLAN D'AFFAIRE
I. Le Contenu '+ta(ll+ ''un plan ''a--a(re
/l n'e0iste pas de plan d'aaire type. (anmoins, tous les plans rpondent
glo$alement au0 m&mes questions et suivent une m&me trame logique. /l
conviendra d'adapter la structure du plan d'aaires chaque cas
particulier. La nature et l'ordre des su"ets a$order peuvent donc &tre
modiis, simpliis ou complts.
1 l'Equipe et l'historique de l'entreprise.
/l est courant de commencer le plan d'aaire par la prsentation de
l'entrepreneur ou de l'quipe entrepreneuriale et par son historique. Les
principau0 points a$order sont1
La composition de l'quipe de $ase1 les proils qui les
composent, son e0prience et ses motivations 4les !: ou
les $iographies sont gnralement "oints en anne0es5
L'origine du pro"et et son volution depuis cette date.
8i l'entreprise e0iste d", son historique avec quelques
dates et chires cls ainsi que la composition de
l'actionnariat.
?ans certains cas quand l'entrepreneur est seul, il est utile de complter la
prsentation en introduisant quelques personnes qui accompagnent
rgulirement l'entreprise. /l s'agit gnralement des conseiller en
stratgie ou d'administrateurs e0ternes qui compltent les comptences de
l'entrepreneur et apportent de la crdi$ilit au pro"et.
2 L'Opportunit.
> ce niveau on prsente con"ointement l'ore de produits ou de services
propose par l'entreprise et le march auquel celle3ci s'adresse. On parle
gnralement de couple produit march pour souligner quel point les
deu0 notions sont intimement lies et ce n'est certainement pas dans le
plan d'aaires qu'il aut les dissocier.
On doit dmontrer que l'entreprise e0ploite une opportunit de qualit. /l
a$orde donc les points essentiels tels que1
Le $esoin satisait par l'entreprise.
Le proil de la clientle vise.
La acilit aire adopter l'ore par les clients potentiels.
La taille du march vis, son degr de maturit et son
potentiel de croissance.
L'intensit de la concurrence directe et indirecte, tant
court terme qu' long terme, il est courant de prsenter un
ta$leau comparati montrant l'originalit de l'entreprise par
rapport ses concurrents.
La nature et la dure de l'avantage comptiti de
l'entreprise, ce niveau se rrer au0 modles d'analyse
stratgique orces et ai$lesse2
*nin, on termine l'e0pos par une revue de l'environnement gnral de
l'entreprise pour comprendre en quoi les varia$les politiques,
conomiques, sociales, technologiques ou "uridiques avorisent ou
entravent son dveloppement.
3 La Stratgie.
Les plans d'aaires ne comportent pas de chapitre rserv la stratgie.
(anmoins il est indispensa$le de mentionner quelques grands concepts
qui doivent &tre dvelopps dans un plan d'aaires1
La dinition du cNur de mtier de l'entreprise. Les "eunes
entreprises disposent de moyens limits et ne peuvent
donc pas tout aire elles m&mes. L'entreprise doit
distinguer les activits qu'elle doit a$solument contr#ler
4pour mieu0 maPtriser que les autres concurrents5 de celles
qu'elle doit conier des spcialistes.
Le positionnement de l'entreprise, c d l'image que
l'entreprise veut avoir au0 yeu0 de ses clients et les
lments concrets qui permettent de la direncier de ses
concurrents.
Le modle d'aaires, c d la dynamique des lu0
inanciers l'entre et la sortie de l'entreprise.
La vision de long terme1 si le plan d'aaires porte
gnralement sur un horiSon de moyen terme, il est
intressant d'e0poser les o$"ectis plus long terme.
'ne autre pratique $ase sur l'analyse en terme de orces et de ai$lesses,
d'opportunits et des menaces.
4 Le Plan d'Action.
On le divise gnralement en quatre parties1 le plan de production, le plan
marHeting, le plan de recherche et dveloppement et l'administration de
l'entreprise.
Le plan de production1 c d la aon dont l'entreprise
s'organise pour dlivrer son produit ou son service ses
clients. %our une entreprise de production il s'agit de son
schma classique de production 4e0plication de la
transormation d'inputs en outputs5. %our une entreprise
d'intermdiation, il s'agira essentiellement d'une politique
d'approvisionnement. %our une entreprise de service, il
s'agira plut#t d'e0pliquer sa mthode de travail.
Le plan marHeting1 il s'agit ici de rsumer quelques
politiques essentielles, savoir la politique produit 4sous
quelle orme le produit ou le service est il dlivr au clientT
La politique de communication 4comment l'entreprise se
ait elle connaPtre, comment gre t elle sa relation avec ses
clientsT ainsi que la politique de localisation et la gestion
de la orce de vente.
Le plan de recherche et dveloppement. Le cas chant, il
s'agit d'e0pliquer les pro"ets de recherche et la politique
d'innovation de l'entreprise.
L'administration de l'entreprise1 on a$orde deu0 questions
m&me si sa relve de la inance1 la politique de gestion des
ressources humaines 4quelle politique de recrutement,
d'valuation, de ormation2T5 et l'volution de la structure
organisationnelle et dcisionnelle de l'entreprise 4quel
organigramme5.
%arois l'tude peut prendre la orme d'une +tu'e 'e *arc3+ et remplace
les deu0 dernires tapes. Calise gnralement par la plus part des
promoteurs initis, elle s'articule autour des actions suivantes1
La clientle vise 4tendu, caractristique, ci$lage25
La concurrence 4tendue, orces et ai$lesse.5
Les ournisseurs 4nom$re, position sur le march, lieu
d'implantation, conditions commerciales25
L'environnement 4rglementaire, proessionnelle,
structurelle25
La stratgie commerciale, communication, distri$ution.
/l aut montrer que les promoteurs ont une $onne connaissance du
march.
5. Le Plan inancier.
8i l'e0ercice est parois techniquement hors de porte d'entrepreneurs
non amiliaris avec la inance, il est asseS acile ta$lir avec l'aide
d'un spcialiste tel qu'un inance, tel qu'un compta$le. ?e plus, il
e0iste quelques logiciels spcialiss.
Fechniquement, le plan inancier prvisionnel se dcompose en trois
documents1
Le compte de rsultats prvisionnel - ou ; ans1 il est
souvent utile de le prsenter sur une $ase trimestrielle.
En r+su*+ et en conclus(on
*0emple de ta$le des matires d'un plan d'aaires1
1. Csum 4c'est pour aciliter la navigation sur votre plan d'aaire
qui permettra de cerner et de comprendre acilement et rapidement
le pro"et5.
+. l'quipe entrepreneuriale et l'entreprise
a5 Kistorique
$5 !omposition de l'quipe
-. L'opportunit
a5 Les $esoins
$5 Les produits ou services
c5 Le march1 taille, croissance, segmentation2
d5 La concurrence et les acteurs de direnciation
e5 Les grandes tendances
R. La stratgie
a5 >nalyse 8UOF
$5 Le $usiness model
c5 Le corps $usiness
d5 La vision long terme
;. %lan d'action
a5 %lan des ventes et marHeting
$5 %lan de production
c5 %lan recherche Q dveloppement
d5 >dministration et gestion des ressources humaines
e5 Les phases de dveloppement
5 >nalyse des risques
V. %lan 9inancier
a5 *tats inanciers prvisionnels 4!omptes rsultats W Milans W
Frsorerie5
$5 >nalyse de sensi$ilit
c5 %lan de inancement
A. !onclusion1 les acteurs cls de succs
Ta&leau 'u co*pte 'e r+sultats s(*pl(-(+
Ann+e ! Ann+e " Ann+e #
I C3(--re ''A--a(re:
3*0port
3local
IIAc3ats
3)atire premires et consomma$les
3)archandises
IIIMar)e <rute
3>utres !harges *0ternes
3/mpot et Fa0e
39rais personnels
3?otations au >mortissement
I. R+sultat Courant
3/mpotX$nice /EC Q/8
.IR+sultat Net
:// )arge Mrute d'>utoinancementY
!ash 9loG Y Csultat (et Z
amortissements.
Le $ilan prvisionnel sur la m&me dure1 ici, une
prsentation annuelle suit gnralement.
Le plan de trsorerie des 1+ ou 1I premier mois1 ce
niveau, il est parois ncessaire de ournir un calcul
dtaill mois par mois.
Plan 'e tr+sorer(e pr+,(s(onnelle ou plan 'e -(nance*ent
I <eso(n:
3/nvestissement physique 4investissement hors onds de
roulement5
39?C de dmarrage
3Cenouvellement courant 4de ;J 1,J du total de
l'investissement de dpart pour le dveloppement5.
3accroissement du M9C 4variation positive de la dernire
ligne5
3Cem$oursement de l'emprunt 4les chances5
Total 'es <eso(ns I
II Ressources:
3capital 4apport en capital social5
3augmentation de capital 4quotit de crdit5
3>pport en compte courrant 4 hors du capital de dpart5
3?croissement du M9C 4variation ngative de la
dernire ligne5.
3*mprunt
3)M> 4rsultat5
Total 'es Ressources II
III Cas3 FloA Net IBIII
I. Cas3 FloA Net Annuel
[uelques remarques et recommandations pratiques1
'n plan d'aaire est destin &tre lu par des proessionnels qui ne
connaissent pas tou"ours l'entreprise et son secteur d'activit. /l convient
donc de respecter quelques rgles simples.
La prsentation du document doit &tre proessionnelle1
te0te acile lire, sa structure logique et claire, sa mise en
page simple, et le document doit &tre reli.
Le voca$ulaire doit &tre prcis et viter tout pri0 un
"argon incomprhensi$le.
Le te0te doit &tre inormati et pertinent. /nutile
/l aut rester raliste.
Le te0te doit &tre prcis1 e0pos entre +, et -, pages, les
complments peuvent ventuellement &tre placs en
anne0es.
La page de garde comprendre toutes les inormations
ncessaires pour contacter l'entrepreneur1 adresse,
tlphone, e3mail2.
!ertains entrepreneurs prsentent plusieurs scnario "prudent" et
agressi".
?ans l'la$oration du plan d'aaire il aut ta$lir en parallle un pro"et
plan M pour rpondre au0 questions suivantes1
8'il e0iste des partenaires principau0 et comment elle vitera cette
dpendanceT
[uels sont les principau0 risques et comment y aire aceT
> quelle vitesse l'entreprise est elle capa$le de monter en
puissanceT