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4/8/2014 Articles intressants

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Articles intressants
Info-talents
Numro 8, Janvier 2014: L'imagination managriale
Numro 9, Fvrier 2014: Gestion des talents et gestion des ressources humaines : mme concept?
Numro 10, Mars 2014: Le nouveau rle du gestionnaire : dveloppeur de talents!
Numro 11, Mai 2014: Les valuations de performance
Numro 12, Juin 2014: Plan personnalis de dveloppement
Numro 13, Juillet 2014: Les vacances

Info-talents
Numro 13, Juillet 2014
La fin des classes, le soleil, la chaleur, les piscines et les terrassesdisons que le
beau temps des derniers jours ma inspir vous parler de vacances! Enfin cette
priode de lanne o lon peut esprer dcrocher de la folie quotidienne, se
retrouver soi-mme ou en famille et se permettre de faire passer le plaisir et la
dtente dabord! Mme si il est aujourdhui reconnu par la plupart dentre nous que
les vacances ne sont pas un luxe, pourquoi si peu prennent-ils des vacances pour
contrer lpuisement plutt que dattendre den avoir vraiment besoin? Peut-tre parce que cela est encore
mal vu, ou que nos entreprises sont encore frileuses tablir des politiques de vacances gnreuses?
Pourtant
Vacances et productivit
Nombreux sont les spcialistes en ressources humaines qui vous le confirmeront : les vacances ont un effet
long terme trs positif sur les organisations! Il sagit dun mythe que de croire que les priodes de vacances
entrainent une baisse de productivit au sein de nos entreprises, bien au contraire. Au retour dune semaine de
vacances, nous sommes notre seuil optimal de productivit pendant une priode qui varie de 8 10 semaines
selon les individus, avant de dcliner progressivement par la suite. Les donnes scientifiques en psychologie
organisationnelle dmontrent clairement ce fonctionnement de notre cycle dpuisement. Denis Morin,
professeur agrg en gestion des ressources humaines de l'cole des sciences de la gestion de l'UQAM
affirme mme que lon constate en moyenne des gains de 8 % en matire de productivit au retour des
vacances et ce, durant environ un mois. Pourquoi ne pas profiter de cette priode pour confier vos employs de
nouvelles responsabilits ou dmarrer des projets?
Dautre part, selon les donnes de lOCDE, la France fait toujours partie des meilleures lves en termes de
productivit et ce bien loin devant le Qubec. En effet, encore en 2014, le Conference Board du Canada octroyait
un C au Qubec pour son niveau de productivit qui est infrieur la moyenne nationale et celui de tous les
pays de comparaison, lexception du Japon. La productivit est de loin le facteur le plus important de la
prosprit dun pays long terme, car elle mesure lefficacit de la production des biens et des services.
Or, les travailleurs franais bnficient en moyenne de 6 semaines de vacances annuelles comparativement au
Qubec o le cong annuel moyen est de 2,3 semaines. Il est donc faux de croire quun faible niveau de
vacances contribue la productivit. Il nous faut vraisemblablement chercher dautres pistes de solutions cet
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gard
Vacances et sant mentale
Les vacances ont galement un effet positif sur lattitude et les comportements des individus. Les gens
reviennent habituellement de leurs vacances reposs, motivs et positifs. Prendre un recul physique et
psychologique face son travail est essentiel au maintien dune bonne sant mentale.
Selon un sondage men par lOrdre des CRHA, 40% des rpondants ont un degr de stress lev l'approche
des vacances estivales. Si lon considre que 25% 30% des travailleurs qubcois souffrent de problmes
psychologiques relis lpuisement professionnel, la dpression ou au stress et que des arrts de travail
dus ces raisons se produisent rgulirement lorsque le travailleur na pas pris de vacances depuis deux ou
trois ans, les entreprises ont tout gagner de proposer leurs employs une politique de vacances qui
correspond vraiment leurs besoins.
Non, seulement les vacances contribuent garder les employs heureux et productifs au travail, mais
prviennent aussi les cots relis au prsentisme et aux invalidits relis aux maladies mentales.
Vacances et talents
La recherche de lquilibre est au cur des proccupations des travailleurs, tant chez les cadres que les non-
cadres, et ce phnomne saccentue avec les nouvelles gnrations qui font leur entre sur le march du travail.
Il y a peine quelques annes, lobjet de ngociation lors dune nouvelle embauche tait le salaire. Aujourdhui,
les gens ne ngocient presque plus leur salaire, ils ngocient leurs vacances annuelles, leurs congs
personnels et leur flexibilit dhoraire! Bref, si vous voulez attirer et retenir les talents, il vous faudra rpondre
leur besoin dquilibre et qualit de vie!
Quelques ides
Afin de rpondre cette nouvelle ralit du march, voici quelques pistes de rflexion
1) Voyez bonifier votre politique de vacances et de congs personnels
2) Offrez la possibilit vos employs de prendre des semaines de vacances additionnelles sans solde
3) Offrez la possibilit de rmunrer le temps supplmentaireen temps!
4) Ouvrez des plages de vacances longueur danne et pas seulement en t
5) Soyez alertes! Nattendez pas que vos employs soient sur le bord de lpuisement pour leur donner
cong!

Sur ce, mergence, stratge en management de talents vous souhaite Bonnes vacances!

Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management
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Numro 12, Juin 2014
4/8/2014 Articles intressants
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Plusieurs dentre vous doivent tre familiers avec le fameux concept de plan
personnalis de dveloppement (PPD) Toutefois, la
question Vous-sentez-vous habile laborer un PPD pour vos employs? , la
rponse risque dtre beaucoup plus mitige. Trop
souvent, et bien malheureusement, la rencontre dvaluation annuelle de performance
se conclue par une tentative malhabile de
fixer des objectif de dveloppement lemploy, qui on dit simplement avoir confiance en ses capacits de
samliorer. Et?....on
le revoit lanne suivante, on le flicite ou on le rprimande, puis, on lui fixe de nouveaux objectifs!
Dans un monde o le changement est devenu une norme et o la performance des entreprises nest pas une
option, la gestion des talents et le dveloppement des comptences comportementales constituent un enjeu
majeur. Il est donc compltement aberrant de voir encore quel point les organisations orientent encore la
formation des individus uniquement sur les connaissances et comptences techniques. Pourtant, ne dit-on pas
que nous embauchons 90% sur les atouts techniques, mais que nous congdions 90% sur lattitude?
Ironiquement, cet tat de fait semble d un manque de connaissance : les gestionnaires et leaders ne savent
pas comment laborer un PPD efficace et mobilisant. Voici donc quelques rgles dor suivre!
1) La premire tape consiste bien entendu tablir des objectifs de dveloppement qui font du sens et qui
seront profitables autant pour lorganisation que pour lindividu. En effet, dvelopper une comptence
comportementale demande du temps, de lnergie et de lhumilit! Lindividu sera appel modifier certains
paradigmes, des attitudes, des mthodes de travail et des comportements. Cela exige quil soit pleinement
engag dans son propre dveloppement. vitez galement le syndrome de la liste dpicerie! Souvenez-vous du
chiffre 3 comme du chiffre magique pour optimiser vos chances de succs!
2) En second lieu, vous devez comprendre le style dapprentissage de lemploy afin de choisir les activits
de dveloppement appropries. La personnalit et la faon dont lindividu assimile et traite linformation
influencent le style dapprentissage, puisqu la base certains ont une structure de pense plus conceptuelle et
abstraite, tandis que dautres ont un mode de pense plus pratique et concret. Selon Kolb, qui a dvelopp un
modle dapprentissage dans les annes 70, il existe quatre (4) styles dapprentissage principaux :
1. Accomodateur : Orient vers laction et lanimation, aptitude pour la ralisation, a
tendance rsoudre les problmes de faon intuitive par ttonnements, apprend en
accomplissant des activits concrtes et en simpliquant dans des situations nouvelles.
2. Divergeur : Orient vers les personnes, accorde peu dimportance la thorie, sa
principale ressource est limagination et la crativit, apprend davantage au contact des
gens.
3. Convergeur : Orient vers lapplication pratique des techniques et des thories,
prfre l'action la rflexion, apprend en utilisant le raisonnement hypothtique et dductif.
4. Assimilateur : Orient vers les concepts abstraits, les choses et les objets, bon
observateur, capable de concevoir des modles thoriques de faon logique, apprend en
utilisant un raisonnement inductif, cest--dire du particulier au gnral.
3) Une fois les objectifs tablis et le style dapprentissage de votre employ confirm, vous devez choisir de
concert des activits de dveloppement pertinentes qui lui permettront rellement dexploiter son potentiel. Je
vous suggre fortement deffectuer cette tape dans une rencontre subsquente, de part et dautre, afin de vous
donner loccasion de faire quelques recherches et de rflchir ce qui peut tre entrepris. Tant de moyens
existent et nous sont accessibles aujourdhui, pourquoi ne pas en profiter?
Par exemple :
Formation en salle traditionnelle, E-formations, diffusions web, webinaires;
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Rfrences lectroniques : liens internet, blogues, documents vido, documents multi-
format, articles en lignes;
Rfrences littraires : livres grand public et spcialiss, E-books, enregistrements audio
et vido;
Coaching, mentorat et groupe de co-dveloppement;
Activits dobservation et de rflexion;
Apprentissage dans laction : nouvelles responsabilits, dfis stimulants, projets
spciaux;
Etc.
4) Finalement, vous devez fixer un chancier pour chacun des objectifs de dveloppement poursuivis et
prendre le temps de faire un suivi, constant et rgulier, sur les progrs raliss, de mme quune revue
dobjectifs plus formelle aux trois (3) mois idalement.
Ce processus peut vous sembler exigeantil lest en effet! Mais si vous rflchissez au temps pass grer
une performance moindre et parfois mme des incomptences, il vous semblera plus lger!

Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management
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Numro 11, Mai 2014
Nombreux sont les gestionnaires qui considrent encore la priode des valuations de
performance comme un vritable calvaire administratif annuel, une perte de temps, un
processus fastidieux et coteux Et savez-vous quoi? Force est de constater, bien
humblement, que cela est malheureusement souvent vrai. Non pas quil sagisse dun
caprice inutile de vos collgues RH, bien au contraire! Mais plutt parce le processus
nest pas align sur les objectifs organisationnels, que les outils utiliss sont inadquats et que les
gestionnaires ne sont pas suffisamment prpars pour mener ce genre dentretien dans bien des cas.

Les bnfices et les risques relis aux valuations de performance
1) Les entretiens annuels dvaluation de la performance constituent sans doute un important levier de
dveloppement stratgique, la condition toutefois que les critres dvaluation soient aligns avec les
objectifs organisationnels. Par exemple, une entreprise dont lambition est dtre le leader de son march
en termes de tendance et de nouveaut, mais qui nvalue pas ses employs en fonction de critres lis
la crativit et linnovation risque de ne pas bnficier de ce levier.
Les critres dvaluation doivent non seulement reflter la ralit et la nature du poste occup, mais aussi
servir la vision et les objectifs stratgiques de lorganisation. Une organisation devra faire appel des
groupes de comptences diffrents en fonction de son stade de dveloppement, des dfis quelle rencontre
et des objectifs quelle se fixe. Ainsi, une entreprise en dmarrage na pas les mmes besoins quune
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entreprise qui a atteint la maturit. Mfiez-vous donc des outils dvaluation qui nvoluent pas avec le temps
et qui ne permettent pas de lier performance individuelle et vision globale!
2) Lvaluation de la performance doit sinscrire dans un processus de gestion qui tend non seulement
mesurer la performance, mais aussi dterminer quelle performance est attendue, communiquer les
attentes, responsabiliser les gens et les appuyer en crant un contexte organisationnel favorable la
performance en leur fournissant une rtroaction et en cherchant amliorer de faon continue cette
performance avec leur collaboration.
Lorsque lvaluation de la performance devient un rite annuel bureaucratique, dconnect de la vie
quotidienne, aussi bien admettre son inefficacit. En effet, imaginez un coach de hockey qui attend que les
sries soient termines pour donner du feed-back constructif aux membres de son quipe!
3) Bien que plusieurs entretiennent le prjug que les gens naiment pas tre valus ou naiment pas
recevoir de feed-back, lexprience dmontre que ce nest pas le cas! Ce que les gens napprcient pas,
cest dtre valus injustement, en fonction de critres peu reprsentatifs ou avec des outils dvaluation
inadquats.
Notamment, les outils dvaluation qui obligent le gestionnaire rpartir ses employs selon une courbe
parfaite, soit un faible pourcentage demploys exceptionnels, un plus grand pourcentage dans la moyenne
et un faible pourcentage demploys qui ne rencontrent pas les attentes, gnrent habituellement une
insatisfaction gnrale et sont de plus en plus contests dans les milieux de travail et avec raison.
Pourquoi? Simplement, parce quune courbe parfaite nest gnralement pas reprsentative de la ralit et
que les gens se sentent lss dans un tel systme. Vous devez tre en mesure de reconnatre les
comptences et lapport de vos employs en fonction de la ralit, non dune thorie, afin de prserver votre
propre crdibilit et celle du processus. la base, lvaluation de la performance est un outil de mobilisation
trs efficace, mais qui peut entraner des effets dvastateurs si elle est mal adapte.
4) Lvaluation annuelle de la performance est aussi une extraordinaire occasion dchanges constructifs
entre un employ et son superviseur. Elle permet non seulement lvalu de recevoir de la
reconnaissance et didentifier des pistes damlioration, mais aussi au gestionnaire de mieux se dfinir
comme leader, dadapter davantage son style et de dvelopper ses comptences. Bien entendu, cela est
possible si chaque interlocuteur est bien prpar la rencontre et que cette dernire ne donne pas lieu
des discussions striles et des rglements de compte.
5) Finalement, lentretien dvaluation de performance est un lment essentiel lidentification et au
dveloppement des talents au sein de lorganisation. Il sagit dun canal privilgi de collecte dinformation
talent et fournit un espace qui permet au gestionnaire et lemploy de dfinir les meilleures stratgies
de dveloppement en fonction de ses besoins, de ses intrts et de son style dapprentissage. Bref,
lexercice permet tant lindividu qu lorganisation de dresser un bilan, mais aussi se projeter dans
lavenir.
Besoin daide pour laborer votre programme dvaluation de la performance? Contactez-
nous! www.emergence-management.com

Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management
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Numro 10, Mars 2014
4/8/2014 Articles intressants
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titre de gestionnaire, vous tes appels obtenir des rsultats, satisfaire vos
clients, mobiliser une quipe, grer la performance, communiquer, respecter les
chanciers, rduire les cots, adresser les cas difficiles, rgler les conflits, trouver
des solutions aux problmes, gnrer de nouvelles ides, rpondre aux attentes de
votre patron, jouer la joute politique, etc. Ouff!! Aprs tout cela, vous reste-il
suffisamment de temps et dnergie pour dvelopper les talents sous votre supervision? Probablement
nonpourtant, vous devriez!
Un rle sous-estim
En effet, le rle que vous jouez fait en sorte que vous devez continuellement garder lesprit la prennit de votre
organisation et que la croissance et mme la survie des entreprises passent aujourdhui ncessairement par
une gestion stratgique des talents. Dautre part, lapport managrial nest plus prouver dans le
dveloppement des talents. En effet, les gestionnaires voluent sur le terrain aux cts de leurs collaborateurs,
ils sont donc les premiers pouvoir tmoigner du talent de ces derniers et tre en mesure de les supporter
dans leur dveloppement. Finalement, il ne faut pas perdre de vue que la meilleure faon dassurer votre
progression dans lentreprise, cest de vous btir une relve apte vous succder.
Les lments psychosociaux surveiller
Les organisations aspirent aujourdhui un nouveau paradigme au cur duquel se trouvent diffrents concepts
tels que la sant et le mieux-tre, la qute de sens, lpanouissement, le plaisir, la communication, la confiance,
lquilibre travail-vie personnelle, le dveloppement personnel et professionnel, etc. Cette nouvelle dimension
exige de lensemble des gestionnaires et des professionnels en ressources humaines quils restent en
permanence en veille de leurs talents et quils sassurent que lorganisation rponde continuellement leurs
attentes.
Dans cette optique, votre rle consiste cerner les sources de motivation profondes de vos collaborateurs,
notamment des individus talentueux ou fort potentiel. Il vous faut dterminer ce que lindividu en question est
venu chercher au sein de lorganisation : Reconnaissance? Nouveaux dfis? Nouvelles comptences? Meilleur
quilibre? Valeurs qui lui ressemblent? Davantage de responsabilits? Etc.
Ce nest quen comprenant ces lments que vous pourrez adapter votre style de gestion, ainsi que le cadre de
travail en fonction des attentes et de la personnalit des talents que vous superviser. Bien entendu, il ne sagit
pas ici daccorder des privilges rpts qui pourraient occasionner un drapage au sein de lquipe et qui
iraient lencontre du fonctionnement de lentreprise. Il sagit plutt de faire preuve de flexibilit managriale afin
de maintenir la satisfaction de vos collaborateurs. Par exemple, le fait dattribuer des responsabilits
correspondant aux intrts et aptitudes de vos talents constitue un puissant levier de dveloppement et de
motivation et est entirement entre vos mains, ou presque.
Les outils disponibles
Diffrents outils sont mis la disposition des gestionnaires afin de les supporter dans les diffrents processus
inhrents la gestion des talents, notamment au niveau de lidentification des talents et de la dfinition des
dispositifs de dveloppement adquats pour chacun deux. Par exemple :
- Les valuations annuelles de performance
Ces entretiens consistent principalement dresser le bilan de lactivit dun collaborateur sur une priode
donne et, dans un deuxime temps, de se projeter dans lavenir.
- Les revues dobjectifs
Le principe des revues dobjectifs est trs similaire celui des valuations annuelles de performance, mais se
concentre uniquement sur les objectifs passs et futurs du collaborateur. Il est plus que pertinent deffectuer cet
exercice aux 3 ou aux 6 mois afin de favoriser les changes et de donner lieu du feed-back constructif.
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- Les plans de dveloppement des comptences
Il sagit ici de faire le point sur les comptences de lindividu et denvisager avec lui sa carrire au sein de
lentreprise. Malheureusement, on le confond souvent avec lvaluation annuelle de performance et on
nglige la ncessit dtablir un plan daction clair tenant compte des comptences dvelopper et de la
personnalit du collaborateur concern.
Ainsi, les gestionnaires jouent un rle de premier plan dans la gestion des talents encore faut-il accepter de
vous y investir! Et vous, le faites-vous demble? Utilisez-vous les outils mis votre disposition bon escient?
Savez-vous rellement mener un entretien dvaluation? tes-vous habilit laborer un plan de
dveloppement? Si vous avez rpondu non lune ou lautre de ces questions, nous vous invitons lire nos
prochains Info-Talents ou nous nous consacrerons ces sujets encore plus en profondeur!
Le sujet vous intresse? Vous avez des interrogations? Nhsitez pas communiquer avec nous pour des
conseils aviss!

Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management
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Info-talents
Numro 9, Fvrier 2014
Faites-vous partie de ces gestionnaires qui observent leurs quipes en se disant que
vous ne disposez daucune relve interne? Ou encore, votre entreprise a-t-elle la
rputation dtre une pouponnire pour de jeunes talents prometteurs, qui vous
quittent sans que vous nayez eu loccasion de bnficier de votre retour sur
investissement? Dans les deux cas, la faon dont vous grez vos talents est
probablement inadquate!
Il nous semble priori opportun de distinguer talents et ressources humaines , puisque la notion de
gestion des talents est relativement rcente dans la littrature et peut aisment porter confusion. En effet,
tandis que les ressources humaines dsignent lensemble des membres du personnel dune organisation, la
notion de talents fait rfrence :
1) Au savoir-faire, aux comptences et aux capacits dun individu;
2) lindividu mme qui possde des connaissances, des comptences et des capacits particulires dans
un domaine donn;
3) un groupe dindividus dans une entreprise [1];
4) un employ haut potentiel.
Ainsi, la gestion des talents est un processus complexe, distinct de la gestion des ressources humaines dans
son ensemble et ne peut tre improvise. Puisque les employs dits talentueux ou haut potentiel ne
reprsentent gnralement pas plus de 25% de la population au sein dune entreprise, lun des dfis principaux
consiste effectuer une gestion diffrencie de ces individus tout en maintenant lengagement du reste des
troupes. Cela vient lencontre du modle pratique actuel de la gestion des ressources humaines, qui vise
habituellement la justice et lassurance que tous auront droit au mme traitement. Malheureusement, ce
nouveau paradigme a encore de la difficult tracer sa voie au sein des entreprises qubcoises, puisque
culturellement, le Qubec est toujours rticent la reconnaissance dune quelque forme dlite, particulirement
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dans le monde du travail. Or, il faut le reconnatre : certains employs ou groupes demploys apportent une
contribution nettement suprieure la performance organisationnelle que celle de leurs collgues! Est-ce que
cela signifie que les employs, qui ne peuvent tre qualifis de talentueux ne contribuent pas au succs de
lentreprise et ne mritent pas dtre dvelopps, soutenus et valoriss? Bien sr que non! Toutefois, nier cette
ralit peut mener de coteuses erreurs de management.
La premire erreur consiste croire que tous les postes de lorganisation devraient tre occups par des
individus haut potentiel ou talentueux. En fait, cela nest ni appropri, ni souhaitable. Ainsi, dans la foule de la
pnurie de talents imminente, plusieurs grandes organisations ont entrepris de recruter massivement de jeunes
talents et de les dvelopper, sans se questionner suffisamment sur leur capacit les satisfaire moyen et
long terme. Les employs fort potentiel occupent aujourdhui des postes de haut niveau de plus en plus
jeunes laissant de moins en moins de place aux jeunes recrues tout aussi ambitieuses. Ces derniers, qui
observent que leur patron et que le patron de leur patron sont gs dans la jeune quarantaine, voient peu
davenir pour eux au sein de lentreprise et choisissent de quitter tout simplement.
La seconde erreur consiste associer le potentiel une forte personnalit. Bien que la personnalit soit
dfinitivement une composante essentielle prendre en compte dans lidentification du potentiel, il faut
reconnatre que plusieurs autres lments sont valuer et quune personne plus rserve peut galement tre
qualifie de haut potentiel. Ainsi, lidentification du potentiel doit reposer sur lobservation rigoureuse et
constante des comportements de lemploy et de ses ractions dans diverses situations. Reprsente-il bien les
valeurs de lentreprise? Sert-il bien la mission? Dpasse-t-il rgulirement et amplement les attentes de
lorganisation? A-t-il une influence positive et constructive sur ses collgues? Dmontre-t-il de lintrt se
dvelopper personnellement et professionnellement?
Troisimement, il ne faut pas perdre de vue que les gens talentueux ne se dveloppent pas ncessairement de
la mme faon que les individus simplement comptents. Des ateliers de formation sporadiques ne suffisent
pas! Ils sont habitus un rythme dapprentissage plus soutenu, carburent aux dfis et veulent voir leurs efforts
rcompenss rapidement. Il sagit de les exposer continuellement des responsabilits toujours plus
exigeantes et de leur offrir le support ncessaire tant au niveau moral quen terme de formation et de coaching.
Cela exige du temps et des ressources! Bien entendu, la gestion des talents repose concrtement sur le
dveloppement de comptences. Cependant, adopter les mmes stratgies de dveloppement pour les talents
et les ressources humaines constitue une erreur.
Tout est une question dquilibre. Ce sont les entreprises qui trouveront le juste pourcentage de talents qui en
sortiront gagnantes. Elles doivent revoir leurs faons de faire et arriver intgrer la gestion des talents leur
modle daffaires afin desprer les fidliser. Rappelez-vous que des salaires levs permettent peut-tre
dattirer les talents au sein de votre entreprise mais ne permettent pas pour autant de les conserver!
[1] Lawler (2008) et Silzer et Dowell (2010)

Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management
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Numro 8, Janvier 2014
Le temps des Ftes termin, cest enfin le retour la normale diront plusieurs. Comment ft le vtre? Le
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mien ft perturb par la folie contagieuse de la chasse aux lutins, et ce, mme si je
mtais pourtant jur de ne pas me laisser prendre Comment dire non mon beau
Thomas qui marrive de lcole et me demande avec des sanglots dans la voix
pourquoi nous navons pas de lutin alors que tous ses amis en ont un? La magie de
Nol nest-elle pas universelle? Est-ce vraiment un simple phnomne commercial
selon vous?

La lgende
La lgende des lutins est ne dans la cour dun grand-papa sympathique du Saguenay-Lac-St-Jean qui a voulu
expliquer ses petits-enfants la prsence de traces dans la neige. Six ans plus tard, les lutins font une entre
remarque dans des milliers de familles aux quatre coins du Qubec et mme du Canada. Amplifi par les
rseaux sociaux, le phnomne suscite un engouement sans borne, mais non pour autant phmre, puisque
les lutins feront certainement partie de nos traditions des Ftes pour plusieurs annes. Comment une simple
histoire peut-elle passer lHistoire? En stimulant limaginaire collectif et en mobilisant le potentiel cratif des
individus qui contribuent donner vie la lgende. Pourquoi ne pas simplement utiliser ces outils travers votre
organisation?
Limagination managriale, source de performance
Lorsque lon parle dimagination managriale, nous faisons rfrence un concept trs riche, puisquil fait
intervenir lintuition, la perception, le jugement, la crativit, mais aussi lingniosit, qui sont tous des lments
essentiels laction managriale. Malheureusement, plusieurs contraintes la rendent plus fragile. Par exemple,
les structures et les cadres trop rigides, la micro-gestion, les intrusions centralisatrices, un climat de non-
confiance et les situations durgence chroniques empchent les individus de recourir leur imagination, une
ressource pourtant inestimable. Il a t prouv que tous les enfants possdent un excellent potentiel cratif,
mais malheureusement, celui-ci semble se tarir avec le temps. Pourquoi? Parce que nous sommes
conditionns. Nous nous plions des codes, des rgles et marginalisons rapidement les originaux et les
gens qui pensent en dehors de la bote. Imaginez ce que serait le monde daujourdhui neut t de Einstein,
Mozart, Picasso, Edison, Disney et de tant dautres!
Les organisations nont-elles pas besoin de la crativit de leurs employs pour performer, poursuivre leur
volution, faire mieux que leurs concurrents ou mme dassurer leur survie? Sans ides, il ny a pas dvolution
possible. Sans volution, vous risquez la slection naturelle!
Quen est-il chez vous? Est-ce que limagination et la crativit sont valorises au sein de vos quipes et de votre
organisation? Confondez-vous vision commune et ligne de partie? Avez-vous peur de la divergence dopinion?
Des leviers de mobilisation
Non seulement, limagination et la crativit sont des sources de performance qui permettent daller plus loin,
mais diffrentes tudes ont dmontr que chez les cadres et les professionnels notamment, avoir loccasion
dexprimer sa crativit constitue un puissant levier de mobilisation. Les gens talentueux dsirent contribuer
vritablement la russite de leur employeur, participer un projet commun tout en respectant leur singularit.
Ils veulent laisser leur trace cest galement le propre de lintrapreneurship. Les entreprises qui narrivent pas
crer un environnement propice lexpression de la crativit de ses leaders courent le risque rel de voir
leurs plus grands talents dserter court ou moyen terme. De plus en plus dorganisations se targuent de
vouloir dvelopper une culture de leadership transformationnel, cest--dire davoir des leaders proactifs, qui
laborent des ides originales, qui sont en mesure de stimuler limagination des autres et dinsuffler une vision!
Or, ce type de leadership nest-il pas soutenu par des motivations prendre des risques, sortir du cadre,
proposer de nouvelles approches ?
Quelques pistes
4/8/2014 Articles intressants
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En 2014, nous vous mettons au dfi de faire de votre vision dentreprise une lgende, de faire appel lenfant qui
sommeille au plus profond de chacun, de stimuler le potentiel cratif de vos collaborateurs Plus facile dire
qu faire me direz-vous! Voici donc quelques pistes explorer :
- Ajoutez une touche de bleu, une couleur qui stimule limagination, vos lieux de travail;
- Favorisez les environnements aires ouvertes pour faciliter les changes;
- Instaurez des sances de brainstorming;
- Exploiter le mind mapping ;
- Acceptez davoir des ides farfelues;
- Intressez-vous toutes les options possibles avant den vrifier la faisabilit;
- Accordez-vous du temps;
- Embauchez des gens qui ne vous ressemblent pas;
- Faites appel un expert!
Finalement, nous vous suggrons le livre suivant De la crativit linnovation, le plaisir de raliser
limpossible de lauteur Normand Michaud paru en 2013 aux ditions Maletto.
Et souvenez-vous
Il ny a rien de plus dangereux quune ide quand cest la seule que vous avez.
mile Chartier, Philosophe franais

Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management
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