http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 1/10
Articles intressants Info-talents Numro 8, Janvier 2014: L'imagination managriale Numro 9, Fvrier 2014: Gestion des talents et gestion des ressources humaines : mme concept? Numro 10, Mars 2014: Le nouveau rle du gestionnaire : dveloppeur de talents! Numro 11, Mai 2014: Les valuations de performance Numro 12, Juin 2014: Plan personnalis de dveloppement Numro 13, Juillet 2014: Les vacances
Info-talents Numro 13, Juillet 2014 La fin des classes, le soleil, la chaleur, les piscines et les terrassesdisons que le beau temps des derniers jours ma inspir vous parler de vacances! Enfin cette priode de lanne o lon peut esprer dcrocher de la folie quotidienne, se retrouver soi-mme ou en famille et se permettre de faire passer le plaisir et la dtente dabord! Mme si il est aujourdhui reconnu par la plupart dentre nous que les vacances ne sont pas un luxe, pourquoi si peu prennent-ils des vacances pour contrer lpuisement plutt que dattendre den avoir vraiment besoin? Peut-tre parce que cela est encore mal vu, ou que nos entreprises sont encore frileuses tablir des politiques de vacances gnreuses? Pourtant Vacances et productivit Nombreux sont les spcialistes en ressources humaines qui vous le confirmeront : les vacances ont un effet long terme trs positif sur les organisations! Il sagit dun mythe que de croire que les priodes de vacances entrainent une baisse de productivit au sein de nos entreprises, bien au contraire. Au retour dune semaine de vacances, nous sommes notre seuil optimal de productivit pendant une priode qui varie de 8 10 semaines selon les individus, avant de dcliner progressivement par la suite. Les donnes scientifiques en psychologie organisationnelle dmontrent clairement ce fonctionnement de notre cycle dpuisement. Denis Morin, professeur agrg en gestion des ressources humaines de l'cole des sciences de la gestion de l'UQAM affirme mme que lon constate en moyenne des gains de 8 % en matire de productivit au retour des vacances et ce, durant environ un mois. Pourquoi ne pas profiter de cette priode pour confier vos employs de nouvelles responsabilits ou dmarrer des projets? Dautre part, selon les donnes de lOCDE, la France fait toujours partie des meilleures lves en termes de productivit et ce bien loin devant le Qubec. En effet, encore en 2014, le Conference Board du Canada octroyait un C au Qubec pour son niveau de productivit qui est infrieur la moyenne nationale et celui de tous les pays de comparaison, lexception du Japon. La productivit est de loin le facteur le plus important de la prosprit dun pays long terme, car elle mesure lefficacit de la production des biens et des services. Or, les travailleurs franais bnficient en moyenne de 6 semaines de vacances annuelles comparativement au Qubec o le cong annuel moyen est de 2,3 semaines. Il est donc faux de croire quun faible niveau de vacances contribue la productivit. Il nous faut vraisemblablement chercher dautres pistes de solutions cet 4/8/2014 Articles intressants http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 2/10 gard Vacances et sant mentale Les vacances ont galement un effet positif sur lattitude et les comportements des individus. Les gens reviennent habituellement de leurs vacances reposs, motivs et positifs. Prendre un recul physique et psychologique face son travail est essentiel au maintien dune bonne sant mentale. Selon un sondage men par lOrdre des CRHA, 40% des rpondants ont un degr de stress lev l'approche des vacances estivales. Si lon considre que 25% 30% des travailleurs qubcois souffrent de problmes psychologiques relis lpuisement professionnel, la dpression ou au stress et que des arrts de travail dus ces raisons se produisent rgulirement lorsque le travailleur na pas pris de vacances depuis deux ou trois ans, les entreprises ont tout gagner de proposer leurs employs une politique de vacances qui correspond vraiment leurs besoins. Non, seulement les vacances contribuent garder les employs heureux et productifs au travail, mais prviennent aussi les cots relis au prsentisme et aux invalidits relis aux maladies mentales. Vacances et talents La recherche de lquilibre est au cur des proccupations des travailleurs, tant chez les cadres que les non- cadres, et ce phnomne saccentue avec les nouvelles gnrations qui font leur entre sur le march du travail. Il y a peine quelques annes, lobjet de ngociation lors dune nouvelle embauche tait le salaire. Aujourdhui, les gens ne ngocient presque plus leur salaire, ils ngocient leurs vacances annuelles, leurs congs personnels et leur flexibilit dhoraire! Bref, si vous voulez attirer et retenir les talents, il vous faudra rpondre leur besoin dquilibre et qualit de vie! Quelques ides Afin de rpondre cette nouvelle ralit du march, voici quelques pistes de rflexion 1) Voyez bonifier votre politique de vacances et de congs personnels 2) Offrez la possibilit vos employs de prendre des semaines de vacances additionnelles sans solde 3) Offrez la possibilit de rmunrer le temps supplmentaireen temps! 4) Ouvrez des plages de vacances longueur danne et pas seulement en t 5) Soyez alertes! Nattendez pas que vos employs soient sur le bord de lpuisement pour leur donner cong!
Sur ce, mergence, stratge en management de talents vous souhaite Bonnes vacances!
Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management Retour au menu Info-talents
Info-talents Numro 12, Juin 2014 4/8/2014 Articles intressants http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 3/10 Plusieurs dentre vous doivent tre familiers avec le fameux concept de plan personnalis de dveloppement (PPD) Toutefois, la question Vous-sentez-vous habile laborer un PPD pour vos employs? , la rponse risque dtre beaucoup plus mitige. Trop souvent, et bien malheureusement, la rencontre dvaluation annuelle de performance se conclue par une tentative malhabile de fixer des objectif de dveloppement lemploy, qui on dit simplement avoir confiance en ses capacits de samliorer. Et?....on le revoit lanne suivante, on le flicite ou on le rprimande, puis, on lui fixe de nouveaux objectifs! Dans un monde o le changement est devenu une norme et o la performance des entreprises nest pas une option, la gestion des talents et le dveloppement des comptences comportementales constituent un enjeu majeur. Il est donc compltement aberrant de voir encore quel point les organisations orientent encore la formation des individus uniquement sur les connaissances et comptences techniques. Pourtant, ne dit-on pas que nous embauchons 90% sur les atouts techniques, mais que nous congdions 90% sur lattitude? Ironiquement, cet tat de fait semble d un manque de connaissance : les gestionnaires et leaders ne savent pas comment laborer un PPD efficace et mobilisant. Voici donc quelques rgles dor suivre! 1) La premire tape consiste bien entendu tablir des objectifs de dveloppement qui font du sens et qui seront profitables autant pour lorganisation que pour lindividu. En effet, dvelopper une comptence comportementale demande du temps, de lnergie et de lhumilit! Lindividu sera appel modifier certains paradigmes, des attitudes, des mthodes de travail et des comportements. Cela exige quil soit pleinement engag dans son propre dveloppement. vitez galement le syndrome de la liste dpicerie! Souvenez-vous du chiffre 3 comme du chiffre magique pour optimiser vos chances de succs! 2) En second lieu, vous devez comprendre le style dapprentissage de lemploy afin de choisir les activits de dveloppement appropries. La personnalit et la faon dont lindividu assimile et traite linformation influencent le style dapprentissage, puisqu la base certains ont une structure de pense plus conceptuelle et abstraite, tandis que dautres ont un mode de pense plus pratique et concret. Selon Kolb, qui a dvelopp un modle dapprentissage dans les annes 70, il existe quatre (4) styles dapprentissage principaux : 1. Accomodateur : Orient vers laction et lanimation, aptitude pour la ralisation, a tendance rsoudre les problmes de faon intuitive par ttonnements, apprend en accomplissant des activits concrtes et en simpliquant dans des situations nouvelles. 2. Divergeur : Orient vers les personnes, accorde peu dimportance la thorie, sa principale ressource est limagination et la crativit, apprend davantage au contact des gens. 3. Convergeur : Orient vers lapplication pratique des techniques et des thories, prfre l'action la rflexion, apprend en utilisant le raisonnement hypothtique et dductif. 4. Assimilateur : Orient vers les concepts abstraits, les choses et les objets, bon observateur, capable de concevoir des modles thoriques de faon logique, apprend en utilisant un raisonnement inductif, cest--dire du particulier au gnral. 3) Une fois les objectifs tablis et le style dapprentissage de votre employ confirm, vous devez choisir de concert des activits de dveloppement pertinentes qui lui permettront rellement dexploiter son potentiel. Je vous suggre fortement deffectuer cette tape dans une rencontre subsquente, de part et dautre, afin de vous donner loccasion de faire quelques recherches et de rflchir ce qui peut tre entrepris. Tant de moyens existent et nous sont accessibles aujourdhui, pourquoi ne pas en profiter? Par exemple : Formation en salle traditionnelle, E-formations, diffusions web, webinaires; 4/8/2014 Articles intressants http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 4/10 Rfrences lectroniques : liens internet, blogues, documents vido, documents multi- format, articles en lignes; Rfrences littraires : livres grand public et spcialiss, E-books, enregistrements audio et vido; Coaching, mentorat et groupe de co-dveloppement; Activits dobservation et de rflexion; Apprentissage dans laction : nouvelles responsabilits, dfis stimulants, projets spciaux; Etc. 4) Finalement, vous devez fixer un chancier pour chacun des objectifs de dveloppement poursuivis et prendre le temps de faire un suivi, constant et rgulier, sur les progrs raliss, de mme quune revue dobjectifs plus formelle aux trois (3) mois idalement. Ce processus peut vous sembler exigeantil lest en effet! Mais si vous rflchissez au temps pass grer une performance moindre et parfois mme des incomptences, il vous semblera plus lger!
Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management Retour au menu Info-talents
Info-talents Numro 11, Mai 2014 Nombreux sont les gestionnaires qui considrent encore la priode des valuations de performance comme un vritable calvaire administratif annuel, une perte de temps, un processus fastidieux et coteux Et savez-vous quoi? Force est de constater, bien humblement, que cela est malheureusement souvent vrai. Non pas quil sagisse dun caprice inutile de vos collgues RH, bien au contraire! Mais plutt parce le processus nest pas align sur les objectifs organisationnels, que les outils utiliss sont inadquats et que les gestionnaires ne sont pas suffisamment prpars pour mener ce genre dentretien dans bien des cas.
Les bnfices et les risques relis aux valuations de performance 1) Les entretiens annuels dvaluation de la performance constituent sans doute un important levier de dveloppement stratgique, la condition toutefois que les critres dvaluation soient aligns avec les objectifs organisationnels. Par exemple, une entreprise dont lambition est dtre le leader de son march en termes de tendance et de nouveaut, mais qui nvalue pas ses employs en fonction de critres lis la crativit et linnovation risque de ne pas bnficier de ce levier. Les critres dvaluation doivent non seulement reflter la ralit et la nature du poste occup, mais aussi servir la vision et les objectifs stratgiques de lorganisation. Une organisation devra faire appel des groupes de comptences diffrents en fonction de son stade de dveloppement, des dfis quelle rencontre et des objectifs quelle se fixe. Ainsi, une entreprise en dmarrage na pas les mmes besoins quune 4/8/2014 Articles intressants http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 5/10 entreprise qui a atteint la maturit. Mfiez-vous donc des outils dvaluation qui nvoluent pas avec le temps et qui ne permettent pas de lier performance individuelle et vision globale! 2) Lvaluation de la performance doit sinscrire dans un processus de gestion qui tend non seulement mesurer la performance, mais aussi dterminer quelle performance est attendue, communiquer les attentes, responsabiliser les gens et les appuyer en crant un contexte organisationnel favorable la performance en leur fournissant une rtroaction et en cherchant amliorer de faon continue cette performance avec leur collaboration. Lorsque lvaluation de la performance devient un rite annuel bureaucratique, dconnect de la vie quotidienne, aussi bien admettre son inefficacit. En effet, imaginez un coach de hockey qui attend que les sries soient termines pour donner du feed-back constructif aux membres de son quipe! 3) Bien que plusieurs entretiennent le prjug que les gens naiment pas tre valus ou naiment pas recevoir de feed-back, lexprience dmontre que ce nest pas le cas! Ce que les gens napprcient pas, cest dtre valus injustement, en fonction de critres peu reprsentatifs ou avec des outils dvaluation inadquats. Notamment, les outils dvaluation qui obligent le gestionnaire rpartir ses employs selon une courbe parfaite, soit un faible pourcentage demploys exceptionnels, un plus grand pourcentage dans la moyenne et un faible pourcentage demploys qui ne rencontrent pas les attentes, gnrent habituellement une insatisfaction gnrale et sont de plus en plus contests dans les milieux de travail et avec raison. Pourquoi? Simplement, parce quune courbe parfaite nest gnralement pas reprsentative de la ralit et que les gens se sentent lss dans un tel systme. Vous devez tre en mesure de reconnatre les comptences et lapport de vos employs en fonction de la ralit, non dune thorie, afin de prserver votre propre crdibilit et celle du processus. la base, lvaluation de la performance est un outil de mobilisation trs efficace, mais qui peut entraner des effets dvastateurs si elle est mal adapte. 4) Lvaluation annuelle de la performance est aussi une extraordinaire occasion dchanges constructifs entre un employ et son superviseur. Elle permet non seulement lvalu de recevoir de la reconnaissance et didentifier des pistes damlioration, mais aussi au gestionnaire de mieux se dfinir comme leader, dadapter davantage son style et de dvelopper ses comptences. Bien entendu, cela est possible si chaque interlocuteur est bien prpar la rencontre et que cette dernire ne donne pas lieu des discussions striles et des rglements de compte. 5) Finalement, lentretien dvaluation de performance est un lment essentiel lidentification et au dveloppement des talents au sein de lorganisation. Il sagit dun canal privilgi de collecte dinformation talent et fournit un espace qui permet au gestionnaire et lemploy de dfinir les meilleures stratgies de dveloppement en fonction de ses besoins, de ses intrts et de son style dapprentissage. Bref, lexercice permet tant lindividu qu lorganisation de dresser un bilan, mais aussi se projeter dans lavenir. Besoin daide pour laborer votre programme dvaluation de la performance? Contactez- nous! www.emergence-management.com
Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management Retour au menu Info-talents
Info-talents Numro 10, Mars 2014 4/8/2014 Articles intressants http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 6/10 titre de gestionnaire, vous tes appels obtenir des rsultats, satisfaire vos clients, mobiliser une quipe, grer la performance, communiquer, respecter les chanciers, rduire les cots, adresser les cas difficiles, rgler les conflits, trouver des solutions aux problmes, gnrer de nouvelles ides, rpondre aux attentes de votre patron, jouer la joute politique, etc. Ouff!! Aprs tout cela, vous reste-il suffisamment de temps et dnergie pour dvelopper les talents sous votre supervision? Probablement nonpourtant, vous devriez! Un rle sous-estim En effet, le rle que vous jouez fait en sorte que vous devez continuellement garder lesprit la prennit de votre organisation et que la croissance et mme la survie des entreprises passent aujourdhui ncessairement par une gestion stratgique des talents. Dautre part, lapport managrial nest plus prouver dans le dveloppement des talents. En effet, les gestionnaires voluent sur le terrain aux cts de leurs collaborateurs, ils sont donc les premiers pouvoir tmoigner du talent de ces derniers et tre en mesure de les supporter dans leur dveloppement. Finalement, il ne faut pas perdre de vue que la meilleure faon dassurer votre progression dans lentreprise, cest de vous btir une relve apte vous succder. Les lments psychosociaux surveiller Les organisations aspirent aujourdhui un nouveau paradigme au cur duquel se trouvent diffrents concepts tels que la sant et le mieux-tre, la qute de sens, lpanouissement, le plaisir, la communication, la confiance, lquilibre travail-vie personnelle, le dveloppement personnel et professionnel, etc. Cette nouvelle dimension exige de lensemble des gestionnaires et des professionnels en ressources humaines quils restent en permanence en veille de leurs talents et quils sassurent que lorganisation rponde continuellement leurs attentes. Dans cette optique, votre rle consiste cerner les sources de motivation profondes de vos collaborateurs, notamment des individus talentueux ou fort potentiel. Il vous faut dterminer ce que lindividu en question est venu chercher au sein de lorganisation : Reconnaissance? Nouveaux dfis? Nouvelles comptences? Meilleur quilibre? Valeurs qui lui ressemblent? Davantage de responsabilits? Etc. Ce nest quen comprenant ces lments que vous pourrez adapter votre style de gestion, ainsi que le cadre de travail en fonction des attentes et de la personnalit des talents que vous superviser. Bien entendu, il ne sagit pas ici daccorder des privilges rpts qui pourraient occasionner un drapage au sein de lquipe et qui iraient lencontre du fonctionnement de lentreprise. Il sagit plutt de faire preuve de flexibilit managriale afin de maintenir la satisfaction de vos collaborateurs. Par exemple, le fait dattribuer des responsabilits correspondant aux intrts et aptitudes de vos talents constitue un puissant levier de dveloppement et de motivation et est entirement entre vos mains, ou presque. Les outils disponibles Diffrents outils sont mis la disposition des gestionnaires afin de les supporter dans les diffrents processus inhrents la gestion des talents, notamment au niveau de lidentification des talents et de la dfinition des dispositifs de dveloppement adquats pour chacun deux. Par exemple : - Les valuations annuelles de performance Ces entretiens consistent principalement dresser le bilan de lactivit dun collaborateur sur une priode donne et, dans un deuxime temps, de se projeter dans lavenir. - Les revues dobjectifs Le principe des revues dobjectifs est trs similaire celui des valuations annuelles de performance, mais se concentre uniquement sur les objectifs passs et futurs du collaborateur. Il est plus que pertinent deffectuer cet exercice aux 3 ou aux 6 mois afin de favoriser les changes et de donner lieu du feed-back constructif. 4/8/2014 Articles intressants http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 7/10 - Les plans de dveloppement des comptences Il sagit ici de faire le point sur les comptences de lindividu et denvisager avec lui sa carrire au sein de lentreprise. Malheureusement, on le confond souvent avec lvaluation annuelle de performance et on nglige la ncessit dtablir un plan daction clair tenant compte des comptences dvelopper et de la personnalit du collaborateur concern. Ainsi, les gestionnaires jouent un rle de premier plan dans la gestion des talents encore faut-il accepter de vous y investir! Et vous, le faites-vous demble? Utilisez-vous les outils mis votre disposition bon escient? Savez-vous rellement mener un entretien dvaluation? tes-vous habilit laborer un plan de dveloppement? Si vous avez rpondu non lune ou lautre de ces questions, nous vous invitons lire nos prochains Info-Talents ou nous nous consacrerons ces sujets encore plus en profondeur! Le sujet vous intresse? Vous avez des interrogations? Nhsitez pas communiquer avec nous pour des conseils aviss!
Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management Retour au menu Info-talents Info-talents Numro 9, Fvrier 2014 Faites-vous partie de ces gestionnaires qui observent leurs quipes en se disant que vous ne disposez daucune relve interne? Ou encore, votre entreprise a-t-elle la rputation dtre une pouponnire pour de jeunes talents prometteurs, qui vous quittent sans que vous nayez eu loccasion de bnficier de votre retour sur investissement? Dans les deux cas, la faon dont vous grez vos talents est probablement inadquate! Il nous semble priori opportun de distinguer talents et ressources humaines , puisque la notion de gestion des talents est relativement rcente dans la littrature et peut aisment porter confusion. En effet, tandis que les ressources humaines dsignent lensemble des membres du personnel dune organisation, la notion de talents fait rfrence : 1) Au savoir-faire, aux comptences et aux capacits dun individu; 2) lindividu mme qui possde des connaissances, des comptences et des capacits particulires dans un domaine donn; 3) un groupe dindividus dans une entreprise [1]; 4) un employ haut potentiel. Ainsi, la gestion des talents est un processus complexe, distinct de la gestion des ressources humaines dans son ensemble et ne peut tre improvise. Puisque les employs dits talentueux ou haut potentiel ne reprsentent gnralement pas plus de 25% de la population au sein dune entreprise, lun des dfis principaux consiste effectuer une gestion diffrencie de ces individus tout en maintenant lengagement du reste des troupes. Cela vient lencontre du modle pratique actuel de la gestion des ressources humaines, qui vise habituellement la justice et lassurance que tous auront droit au mme traitement. Malheureusement, ce nouveau paradigme a encore de la difficult tracer sa voie au sein des entreprises qubcoises, puisque culturellement, le Qubec est toujours rticent la reconnaissance dune quelque forme dlite, particulirement 4/8/2014 Articles intressants http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 8/10 dans le monde du travail. Or, il faut le reconnatre : certains employs ou groupes demploys apportent une contribution nettement suprieure la performance organisationnelle que celle de leurs collgues! Est-ce que cela signifie que les employs, qui ne peuvent tre qualifis de talentueux ne contribuent pas au succs de lentreprise et ne mritent pas dtre dvelopps, soutenus et valoriss? Bien sr que non! Toutefois, nier cette ralit peut mener de coteuses erreurs de management. La premire erreur consiste croire que tous les postes de lorganisation devraient tre occups par des individus haut potentiel ou talentueux. En fait, cela nest ni appropri, ni souhaitable. Ainsi, dans la foule de la pnurie de talents imminente, plusieurs grandes organisations ont entrepris de recruter massivement de jeunes talents et de les dvelopper, sans se questionner suffisamment sur leur capacit les satisfaire moyen et long terme. Les employs fort potentiel occupent aujourdhui des postes de haut niveau de plus en plus jeunes laissant de moins en moins de place aux jeunes recrues tout aussi ambitieuses. Ces derniers, qui observent que leur patron et que le patron de leur patron sont gs dans la jeune quarantaine, voient peu davenir pour eux au sein de lentreprise et choisissent de quitter tout simplement. La seconde erreur consiste associer le potentiel une forte personnalit. Bien que la personnalit soit dfinitivement une composante essentielle prendre en compte dans lidentification du potentiel, il faut reconnatre que plusieurs autres lments sont valuer et quune personne plus rserve peut galement tre qualifie de haut potentiel. Ainsi, lidentification du potentiel doit reposer sur lobservation rigoureuse et constante des comportements de lemploy et de ses ractions dans diverses situations. Reprsente-il bien les valeurs de lentreprise? Sert-il bien la mission? Dpasse-t-il rgulirement et amplement les attentes de lorganisation? A-t-il une influence positive et constructive sur ses collgues? Dmontre-t-il de lintrt se dvelopper personnellement et professionnellement? Troisimement, il ne faut pas perdre de vue que les gens talentueux ne se dveloppent pas ncessairement de la mme faon que les individus simplement comptents. Des ateliers de formation sporadiques ne suffisent pas! Ils sont habitus un rythme dapprentissage plus soutenu, carburent aux dfis et veulent voir leurs efforts rcompenss rapidement. Il sagit de les exposer continuellement des responsabilits toujours plus exigeantes et de leur offrir le support ncessaire tant au niveau moral quen terme de formation et de coaching. Cela exige du temps et des ressources! Bien entendu, la gestion des talents repose concrtement sur le dveloppement de comptences. Cependant, adopter les mmes stratgies de dveloppement pour les talents et les ressources humaines constitue une erreur. Tout est une question dquilibre. Ce sont les entreprises qui trouveront le juste pourcentage de talents qui en sortiront gagnantes. Elles doivent revoir leurs faons de faire et arriver intgrer la gestion des talents leur modle daffaires afin desprer les fidliser. Rappelez-vous que des salaires levs permettent peut-tre dattirer les talents au sein de votre entreprise mais ne permettent pas pour autant de les conserver! [1] Lawler (2008) et Silzer et Dowell (2010)
Jose Marcotte CRHA, ACC, Prsidente et Coach en management Retour au menu Info-talents
Info-talents Numro 8, Janvier 2014 Le temps des Ftes termin, cest enfin le retour la normale diront plusieurs. Comment ft le vtre? Le 4/8/2014 Articles intressants http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 9/10 mien ft perturb par la folie contagieuse de la chasse aux lutins, et ce, mme si je mtais pourtant jur de ne pas me laisser prendre Comment dire non mon beau Thomas qui marrive de lcole et me demande avec des sanglots dans la voix pourquoi nous navons pas de lutin alors que tous ses amis en ont un? La magie de Nol nest-elle pas universelle? Est-ce vraiment un simple phnomne commercial selon vous?
La lgende La lgende des lutins est ne dans la cour dun grand-papa sympathique du Saguenay-Lac-St-Jean qui a voulu expliquer ses petits-enfants la prsence de traces dans la neige. Six ans plus tard, les lutins font une entre remarque dans des milliers de familles aux quatre coins du Qubec et mme du Canada. Amplifi par les rseaux sociaux, le phnomne suscite un engouement sans borne, mais non pour autant phmre, puisque les lutins feront certainement partie de nos traditions des Ftes pour plusieurs annes. Comment une simple histoire peut-elle passer lHistoire? En stimulant limaginaire collectif et en mobilisant le potentiel cratif des individus qui contribuent donner vie la lgende. Pourquoi ne pas simplement utiliser ces outils travers votre organisation? Limagination managriale, source de performance Lorsque lon parle dimagination managriale, nous faisons rfrence un concept trs riche, puisquil fait intervenir lintuition, la perception, le jugement, la crativit, mais aussi lingniosit, qui sont tous des lments essentiels laction managriale. Malheureusement, plusieurs contraintes la rendent plus fragile. Par exemple, les structures et les cadres trop rigides, la micro-gestion, les intrusions centralisatrices, un climat de non- confiance et les situations durgence chroniques empchent les individus de recourir leur imagination, une ressource pourtant inestimable. Il a t prouv que tous les enfants possdent un excellent potentiel cratif, mais malheureusement, celui-ci semble se tarir avec le temps. Pourquoi? Parce que nous sommes conditionns. Nous nous plions des codes, des rgles et marginalisons rapidement les originaux et les gens qui pensent en dehors de la bote. Imaginez ce que serait le monde daujourdhui neut t de Einstein, Mozart, Picasso, Edison, Disney et de tant dautres! Les organisations nont-elles pas besoin de la crativit de leurs employs pour performer, poursuivre leur volution, faire mieux que leurs concurrents ou mme dassurer leur survie? Sans ides, il ny a pas dvolution possible. Sans volution, vous risquez la slection naturelle! Quen est-il chez vous? Est-ce que limagination et la crativit sont valorises au sein de vos quipes et de votre organisation? Confondez-vous vision commune et ligne de partie? Avez-vous peur de la divergence dopinion? Des leviers de mobilisation Non seulement, limagination et la crativit sont des sources de performance qui permettent daller plus loin, mais diffrentes tudes ont dmontr que chez les cadres et les professionnels notamment, avoir loccasion dexprimer sa crativit constitue un puissant levier de mobilisation. Les gens talentueux dsirent contribuer vritablement la russite de leur employeur, participer un projet commun tout en respectant leur singularit. Ils veulent laisser leur trace cest galement le propre de lintrapreneurship. Les entreprises qui narrivent pas crer un environnement propice lexpression de la crativit de ses leaders courent le risque rel de voir leurs plus grands talents dserter court ou moyen terme. De plus en plus dorganisations se targuent de vouloir dvelopper une culture de leadership transformationnel, cest--dire davoir des leaders proactifs, qui laborent des ides originales, qui sont en mesure de stimuler limagination des autres et dinsuffler une vision! Or, ce type de leadership nest-il pas soutenu par des motivations prendre des risques, sortir du cadre, proposer de nouvelles approches ? Quelques pistes 4/8/2014 Articles intressants http://emergence-management.com/fr/articles-interessants/# Les evaluations de performance 10/10 En 2014, nous vous mettons au dfi de faire de votre vision dentreprise une lgende, de faire appel lenfant qui sommeille au plus profond de chacun, de stimuler le potentiel cratif de vos collaborateurs Plus facile dire qu faire me direz-vous! Voici donc quelques pistes explorer : - Ajoutez une touche de bleu, une couleur qui stimule limagination, vos lieux de travail; - Favorisez les environnements aires ouvertes pour faciliter les changes; - Instaurez des sances de brainstorming; - Exploiter le mind mapping ; - Acceptez davoir des ides farfelues; - Intressez-vous toutes les options possibles avant den vrifier la faisabilit; - Accordez-vous du temps; - Embauchez des gens qui ne vous ressemblent pas; - Faites appel un expert! Finalement, nous vous suggrons le livre suivant De la crativit linnovation, le plaisir de raliser limpossible de lauteur Normand Michaud paru en 2013 aux ditions Maletto. Et souvenez-vous Il ny a rien de plus dangereux quune ide quand cest la seule que vous avez. mile Chartier, Philosophe franais
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