Configuration et coordination des activits internationales de

Recherche-Dveloppement

Patrice HOUDAYER*
Professeur Associ en Stratgie
Frdric FONTANE
Professeur Associ en Logistique
ESCEM Tours Campus
1 rue Lo Delibes - BP 0535
37205 TOURS Cedex 3 - FRANCE

Mots-cls : Stratgie Internationale, Recherche-Dveloppement, R-D, Globalisation.

Xime Confrence de lAssociation Internationale de Management Stratgique

13-14-15 juin 2001

Facult des Sciences de ladministration

Universit Laval
Qubec

* toutes les correspondances devront tre adresses cet auteur. Email : houdayer_patrice@yahoo.fr

Cet article tend dmontrer la pertinence de lapplication du modle dvelopp par Porter (1986)
en matire de stratgie internationale aux activits de Recherche-Dveloppement (R-D). De fait,
sil est gnralement admis de la pertinence de diffrents modles en matire de stratgie
internationale (Porter, 1986 ; Prahalad & Doz, 1987 ; Bartlett & Ghoshal, 1987), de trop rares
tudes empiriques ont t ralises pour confirmer ou infirmer ces approches. Dans le but de
pouvoir identifier les quatre types de stratgie internationale en R-D, les deux axes (coordination
et configuration de la R-D) ont t oprationnaliss. Ainsi, la principale question de recherche de
cet article est didentifier la stratgie internationale en R-D en fonction du continuum
configuration/coordination.
Il a ensuite t ralis une analyse empirique sur 127 entreprises internationales correspondant
1527 centres de R-D rpartis travers le monde. Cette analyse met en uvre une analyse
factorielle (Analyse en Composantes Principales) et une analyse typologique dans le but
didentifier la typologie propose en matire de stratgie internationale de R-D (Exportation,
Multidomestique, Globale Simple et Globales Complexe).
Les rsultats dmontrent quil est possible de distinguer quatre types de stratgies internationales
en R-D. Cette distinction est ralise grce lidentification des variables suivantes : les mthodes
de gestion internationale en R-D, linteraction entre les centres locaux de R-D et les autres
fonctions des entreprises tudies, le rle des diffrentes directions de lentreprise dans la
dfinition des objectifs de R-D et des budgets allous ainsi que le degr de libert accord aux
units locales de R-D.
Mots cls : Stratgie Internationale, Recherche-Dveloppement, R-D, Globalisation.

Introduction
Depuis prs de vingt ans, le nombre dentreprises cherchant dvelopper une capacit
technologique internationale a eu tendance fortement crotre (Roberts, 1995). Cette aspiration ne
concerne pas uniquement les grandes entreprises amricaines mais galement un volume de plus en
plus important de firmes europennes et un nombre croissant de groupes japonais ou asiatiques.
Cependant, ce phnomne de linternationalisation de la Recherche-Dveloppement (R-D) des
entreprises semble avoir t nglig par les chercheurs en gestion (Cheng & Bolon, 1993)1.
Aujourd'hui, les entreprises se trouvent face une acclration et une mondialisation de la
concurrence. L'activit de R-D, lment essentiel de la prennit d'une entreprise, n'chappe pas
ce phnomne (Gerybadze & Reger, 1999). Face cette situation, l'entreprise doit envisager trois
options stratgiques pour maintenir l'efficience de son activit de R-D. En premier lieu, l'entreprise
peut choisir d'accrotre ses capacits en matire de veille technologique. Une autre rponse peut
tre la ralisation d'accords de coopration avec des firmes trangres. Enfin, la dernire solution
est l'internationalisation de la fonction de R-D en installant des centres de R-D, notamment,
l'tranger. Il est vident que ces trois stratgies ne sont pas exclusives. De fait, certaines
entreprises les ralisent simultanment. Cette recherche se concentrera sur la dernire de ces trois
solutions.
Bien que ce champ de recherche soit relativement nouveau, une forte dichotomie apparat entre les
auteurs ayant analyss ce phnomne. Certains, en raison de la spcificit de lactivit de R-D,
avancent que celle-ci reste centralise dans le pays dorigine de la maison-mre alors que dautres
tentent de dmontrer limportante croissance de linternationalisation de la R-D. De fait, cette
volution tant trs rcente, ce n'est que depuis le dbut des annes 1990 que les auteurs
acadmiques et les managers se sont intresss aux stratgies spcifiques lies
l'internationalisation de la R-D. Ainsi, Farris & Ellis (1990), dans une tude pour le compte de
l'Industrial Research Institute's Research-on-Research Committee sur des entreprises amricaines
et japonaises, ont dmontr que la globalisation de la R-D arrivait en seconde importance, derrire
les accords de partenariat, comme force de changement. Les responsables des entreprises
observes pensent qu'ils n'ont pas assez supervis ces deux options stratgiques dans le pass et
que celles-ci vont devenir dterminantes pour leur entreprise dans le futur. Howells (1990), quant
lui, avance que certaines tendances actuelles l'intrieur de la R-D modifient l'quilibre existant
2

entre les facteurs organisationnels et les dterminants de la localisation des activits de recherche :
"Ces modifications sont : (...) la croissance des chelles, du champ et de la spcialisation
des activits de recherche ; (...) l'internationalisation de la R & D ; l'augmentation des
liaisons inter-organisationnelles en recherche (...) associs avec la multiplication des
rseaux informatiques et des systmes d'information en-ligne en matire de R & D".

Erickson (1990), quant elle, justifie un certain nombre de fusions-acquisitions ou d'accords de

coopration par le fait que les entreprises tentent de rorganiser leur fonction de R-D. Elle fait
ainsi le constat suivant :
" Grce au modle d'organisation global, les entreprises pourront rpondre aux forces
ncessitant une plus grande efficience d'chelle par une perspective globale."

L'accs aux nouvelles technologies sur une base internationale est, selon Chesnais (1988), ce qui
peut expliquer l'augmentation du nombre d'implantations de laboratoires de R-D aux Etats-Unis
par des firmes trangres dans les annes 1970. Il fait le constat suivant :
"Cela est particulirement vrai dans les industries lies la chimie, notamment pour
l'industrie pharmaceutique, o le besoin d'accder l'environnement scientifique et
technologique amricain en matire de biotechnologies a justifi un grand nombre
d'investissement. Par le biais de fusions-acquisitions, les acqureurs pouvaient ainsi
dvelopper leurs capacits technologiques."

Les mmes rsultats ont t trouvs par Florida (1998) ou Taggart (1991) qui, dans son tude de
l'industrie pharmaceutique, dmontre l'importance d'accder toutes les technologies existantes
travers le monde. Les managers font aussi un constat similaire. Harris (1987) expose la ralisation
du redploiement stratgique de la R-D du groupe ICI sous la forme d'un rseau global de
technologie. Zaininger (1990) aborde les changes entre la direction de Siemens installe en
Allemagne et un centre de recherche nouvellement install Princeton aux Etats-Unis. D'autres
tels que Krogh (1991), Nicholson (1994) ou Hammerly (1992) prsentent la mise en application
d'une gestion globale de la R-D au sein de 3M. Selon Arimura (1999), des entreprises japonaises
comme Matsushita Electric et Sony semblent avoir mis en place cette nouvelle organisation
globale de la R-D en introduisant de nouveaux systmes et de nouvelles mthodes de gestion.
Enfin, des consultants de Arthur D. Little (Boghani et al., 2000), partir dun travail bas sur de
nombreux exemples empiriques indiquent :
"Il nest plus temps dvaluer la globalisation comme un moyen dobtenir de nouvelles
opportunits de croissance. Il faut dsormais agir."

Cependant, trs peu dtudes ont t en mesure didentifier la mise en uvre dune stratgie
internationale en R-D. Ainsi, Zander (1999) a construit une taxonomie de rseaux dinnovation en
utilisant des donnes de brevets dposs par 24 entreprises sudoises aux Etats-Unis. Gassmann et
3

von Zedtwitz (1999) ont classs des entreprises en fonction de la dispersion de leurs activits de
R-D et du degr de coopration entre les membres des diffrentes units de R-D. Les donnes
utilises provenaient dentretiens individuels avec les responsables de 33 entreprises. Toutefois,
aucun travail intgrateur, ce jour et notre connaissance, n'a t ralis dans le but d'analyser la
spcificit des stratgies internationales en matire de R-D. Le propos de cet article est donc
d'analyser l'ensemble des notions inclues dans un modle explicatif des stratgies internationales en
R-D.
Lobjectif de cette recherche est ainsi danalyser lintgralit des ides avances en les intgrant
une typologie explicative des stratgies internationales en R-D. Dans la prochaine section nous
allons raliser une revue de la littrature. Les sections suivants prsenteront notre mthodologie et
les donnes utilises, les rsultats et la discussion puis la conclusion.
Description du cadre thorique des stratgies internationales en R-D
Cette tude de l'activit de R-D au sein de l'entreprise doit pouvoir tre ralise par le biais de la
typologie des stratgies internationales de Porter (1986)2. En effet, celle-ci vise dmontrer
lexistence de plusieurs stratgies internationales s'chelonnant le long d'un continuum
multidomestique/global. Ainsi, si nous prenons lexemple de la mise en uvre dune stratgie
globale, celle-ci, selon Porter (1986), est :
"(...) une stratgie par laquelle une entreprise cherche obtenir un avantage
concurrentiel de son implantation internationale soit par une configuration concentre de
ses activits, soit par une forte coordination de ses activits, soit les deux la fois."

Cette dfinition appelle des prcisions quant aux termes configuration et coordination. La
configuration des activits mondiales d'une entreprise correspond la localisation de chacune de
ses activits l'chelle mondiale. Ceci intgre, notamment, le lieu mais aussi le nombre
d'implantations. L'expression de coordination se rfre la forme et aux liens qui peuvent tre mis
en place entre les diffrentes activits ralises travers le monde. Une entreprise devra choisir
entre un certain nombre d'options stratgiques en matire de configuration (se rpartissant entre
concentration et dispersion) et de coordination (s'chelonnant entre faible et forte).
En appliquant cette approche lactivit de R-D, l'axe de la configuration doit permettre
d'identifier les choix d'implantations des centres de R-D et l'axe de la coordination doit distinguer
les modes organisationnels mise en uvre. Le modle test sera donc le suivant :

Figure 1 : Modle des stratgies internationales en R-D

Centralisation

Formalisation

Stratgies internationales en R-D

Forte

Planification

Stratgie globale
Mcanismes de contrle
des rsultats

"simple"

Stratgie

Stratgie
d'exportation

Coordination de la R-D
multidomestique

Mcanismes de contrle
des comportements

Stratgie globale

"complexe"

Faible
Concentre

Disperse

Relations latrales
Configuration de la R-D
Communication informelle

Dveloppement d'une
culture organisationnelle
Rpartition des
centres de R-D

Nombre total
Part de la R-D dans
le pays dorigine

de centres de R-D

Nous pouvons ainsi dtailler les quatre stratgies internationales en matire de R-D. La premire
de ces stratgies, la stratgie d'exportation, implique l'intgration des units de R-D prs du sige
social de la maison mre, ce qui entrane ainsi une concentration de l'activit de R-D dans le pays
d'origine de l'entreprise. Pour la stratgie d'exportation, seules les activits de support technique et
de transfert de technologie (parfois regroups sous le terme services techniques) sont susceptibles
d'tre implantes l'tranger. Ainsi, seules les activits lies la production sont concernes par ce
type de choix stratgique ; toutes les autres activits de R-D sont le fait de la maison-mre.
La deuxime stratgie, la stratgie multidomestique, voit les units de R-D implantes prs des
bases domestiques de chacune des filiales de l'entreprise afin de dvelopper une autonomie
technologique locale. Chaque filiale possde ses propres capacits en matire de R-D et il existe
peu de liens entre elles. Ce type de stratgie comporte un risque majeur de duplication des efforts
de R-D.
Ensuite, la troisime de ces stratgies, la stratgie globale simple, regroupe des units de R-D
possdant une faible autonomie. Ces centres de R-D sont rpartis dans quelques rgions avec une

coordination centrale des programmes de recherche, c'est--dire qu'il existe une forte centralisation
avec une mise en application locale des choix stratgiques. Les dcisions stratgiques en matire
de R-D sont centralises mais certaines phases de la recherche sont rparties travers le monde.
Ainsi, l'entreprise essaye de limiter le principal handicap li la stratgie prcdente, c'est--dire la
duplication des recherches.
Enfin, la dernire stratgie, la stratgie globale complexe, aboutit l'intgration d'units de R-D
dlocalises. Cette stratgie globale complexe est sans aucun doute la stratgie qui demande,
l'entreprise, le plus d'investissements en termes humains et matriels. Dans ce cadre, toutes les
activits de R-D sont rparties afin d'exploiter la spcificit locale en matire de recherche. Une
forte coordination est mise en place dans le but de permettre une cration et une diffusion
partages par toutes les units rparties.
Configuration de la R-D
Le postulat de dpart, expos ci-dessus, devrait nous permettre de rsoudre les difficults de
validation de la configuration rencontres par Roth, Schweiger & Morrison (1991). Ces auteurs,
dans leur formulation des options stratgiques internationales la disposition d'une entreprise,
n'ont retenu que deux stratgies types : la stratgie multidomestique et la stratgie globale. Il a
rsult de cette dfinition une impossibilit de trouver une quelconque relation entre la
configuration et les stratgies internationales ; l'inverse, une complte validation de la
coordination a t dmontre. Ce rsultat conforte notre choix d'intgrer dans notre cadre
thorique l'ensemble des propositions issues des travaux de Porter (1986) diffrenciant,
notamment, deux types de stratgies globales en fonction de leur configuration.
Les objectifs dtermins par la configuration de la R-D sont de deux ordres. Il s'agit, en premier,
du nombre de centres de R-D qui sont implants travers le monde. En second, la configuration
dfinira le lieu d'implantation, c'est--dire la localisation, de chacun de ces centres.
Ainsi, parmi les options disponibles en matire de stratgies internationales, l'entreprise souhaitant
opter pour une stratgie globale devra choisir entre une stratgie globale simple (et ainsi
concentrer ses activits de R-D) et une stratgie globale complexe (et donc raliser une dispersion
de ses units de R-D l'chelle mondiale).
Cependant, il serait simplificateur de limiter la notion de configuration au seul choix du site
d'implantation. En effet, la configuration intgre le principe qu'une valeur stratgique est gnre
6

par l'exploitation des diffrentiels des cots des facteurs des diffrents lieux d'implantation ainsi
que des avantages concurrentiels issus de cette rpartition.
Coordination de la R-D
En terme de configuration des activits de R-D, les objectifs sont de quatre ordres : rpartition des
missions de recherche entre les centres de R-D disperss, substituabilit entre les centres,
dveloppement de produits adapts aux besoins des marchs de plusieurs pays et introduction
squentielle internationale des produits. Les trois premiers objectifs font rfrence aux mcanismes
de coordination que nous allons dvelopper ci-dessous ; quant au quatrime, il est li la thorie
du cycle de vie international du produit de Vernon (1966, 1979).
En fait, les mcanismes de coordination sont de deux types. Il s'agit, tout d'abord, des mcanismes
formels qui sont au nombre de cinq et comprennent la centralisation, la formalisation, la
planification, les mcanismes de contrle des rsultats et les mcanismes de contrle du
comportement de chaque individu. Le second type regroupe les mcanismes informels que sont les
relations

latrales,

la

communication

informelle

et

le

dveloppement

d'une

culture

organisationnelle.
La centralisation de la prise de dcision est considre par de nombreux auteurs comme le
principal outil permettant la mise en place d'une coordination efficace l'intrieur d'une
multinationale3. Ainsi, il apparat qu'une stratgie globale, l'inverse d'une stratgie
multidomestique, ncessite une multitude d'interconnexions entre les units rparties ; impliquant
donc un fort besoin de coordination entre ces activits. De plus, selon Jones & Hill (1988), dans
un environnement o les interconnections sont nombreuses, seule une coordination base sur un
contrle organisationnel de l'autorit centrale permet d'optimiser la prise de dcision dans
l'entreprise. En effet, une prise de dcision dans une unit dcentralise gnre souvent une sousoptimisation des moyens en raison de la sparation des tches l'intrieur de l'organisation
impliquant la poursuite d'objectifs diffrents (Pfeffer, 1978) ou l'impossibilit d'obtenir l'ensemble
des informations et l'intgralit des consquences issue de chaque dcision (Edstrm & Galbraith,
1977).
Cette relation entre coordination et centralisation, valide empiriquement par Roth, Schweiger &
Morrison (1991), nous permet d'avancer qu'une forte centralisation de la R-D sera mise en uvre
lorsque qu'une entreprise choisira une stratgie globale, simple ou complexe, en R-D. A l'oppos,
7

la poursuite d'une stratgie multidomestique impliquera une forte autonomie de dcision des units
rparties. Quant la stratgie d'exportation, l'implantation de centres de R-D est quasi inexistante
l'exception de services techniques ayant pour fonction principale l'adaptation des produits et des
procds aux besoins et aux conditions locales, leur indpendance en la matire sera totale.
La formalisation, selon Hall (1982) est le degr partir duquel les normes organisationnelles sont
dfinies explicitement. Ainsi, c'est au travers de rgles et de procdures qu'il est possible de
diffrencier les comportements autoriss de ceux qui ne le sont pas (Pfeffer, 1978). Il existe deux
raisons justifiant cette relation entre la formalisation et la prsence d'une philosophie manageriale
partage par tous. La premire, avance notamment par Miller (1987), dmontre que la
formalisation est associe la rationalit des processus de dcision. Ds lors, si de nombreux
managers sont intgrs ces processus, ces mcanismes de prise de dcision permettront aux
diffrents intervenants d'changer leur point de vue permettant d'atteindre une dcision
consensuelle ensuite accepte et dfendue par tous. La seconde, issue des travaux de Ouchi
(1977), suggre que la formalisation permette un contrle organisationnel par la modification des
comportements qu'elle entrane. De fait, par la dfinition explicite des comportements autoriss, la
formalisation limite l'autonomie de dcision des managers ; ceux-ci ne pouvant envisager que des
rponses compatibles avec le systme de valeur de l'organisation.
Dans un environnement international, la formalisation rduit l'autonomie de dcision des managers
et permet la mise en place d'une logique d'action homogne travers l'ensemble des implantations.
Ds lors, en matire de R-D, la formalisation doit permettre un moindre engagement du
laboratoire central dans les diffrents laboratoires rpartit grce la mise en place de rgles et de
procdures ainsi que de normes organisationnelles permettant de contrler indirectement les
rsultats de l'organisation dans son ensemble.
La mise en place de mcanismes de planification a pour objet de guider et de canaliser les activits
et les actions des units indpendantes (Martinez & Jarillo, 1989). Les diffrents outils la
disposition d'une entreprise sont, notamment, la planification stratgique, l'tablissement de
budgets, d'chanciers et d'objectifs atteindre. Ainsi, l'utilisation de ces diffrents moyens de
planification permet de renforcer la coordination entre les units. Il en rsulte que la prsence de
ce type de mcanismes sera principalement le fait des stratgies globales simple et complexe.
Les mcanismes de contrle des rsultats, galement appels contrle bureaucratique (Child,

1972 ; 1973), contrle des performances (Mintzberg, 1979) ou contrle impersonnel (Blau &
Scott, 1962), permettent une entreprise d'valuer les rsultats des diffrentes units par
l'intermdiaire des rapports, dossiers... soumis la maison-mre ; c'est--dire, en matire de R-D,
au laboratoire central ou au Directeur de la R-D.
Les mcanismes de contrle du comportement de chaque individu font rfrence aux modes de
contrle bass sur l'tude du comportement de chaque individu au sein de l'organisation. Cette
analyse, ralise par chaque suprieur hirarchique envers ses subordonns, permet un contrle
pyramidal de l'ensemble de l'entreprise et, par-l mme, accentue le degr de coordination.
Les relations latrales, premier des trois mcanismes informels la disposition d'une entreprise,
sont mises jour grce la cration de groupes de travail ou de comits rassemblant des individus
de diffrents dpartements de l'entreprise. Cette notion, notamment dveloppe par Edstrm &
Galbraith (1977), a t identifie comme critique dans la gestion des entreprises fortement
internationalises par de nombreux auteurs comme, par exemple, Franko (1974),Egelhoff (1984),
Prahalad & Doz (1987) ou Roth, Schweiger & Morrison (1991).
La communication informelle, qui est l'un des mcanismes les plus complexe et l'un des plus
difficile identifier, doit permettre aux managers d'acqurir et de diffuser le maximum
d'information. Van de Ven, Delbecq & Koenig (1976) ont dmontr que, dans un environnement
de forte interconnexion, les mcanismes lis la communication informelle permettaient
d'accrotre le degr de coordination entre les units. Ds lors, les stratgies globales tant bases
sur un haut niveau d'interconnexion, la communication informelle pourra tre utilise dvelopper
la coordination entre les activits rparties.
Le dveloppement d'une culture organisationnelle est aussi un moyen d'augmenter la coordination.
En effet, la diffusion d'une culture organisationnelle passe par la slection rigoureuse des managers
qui vont en tre le vecteur. Ceux-ci, choisis pour leurs comptences et leurs qualits personnelles,
ont pu internaliser les valeurs organisationnelles que l'entreprise souhaite prner. L'organisation,
en leur attribuant des postes stratgiques, va leur faire jouer un rle intgrateur que leur permettra
de diffuser ces valeurs l'ensemble des units ; entranant ainsi la cration d'une vritable culture
organisationnelle. Ds lors, la coordination sera renforce puisque l'ensemble du groupe partagera
les mmes valeurs et aspirera aux mme objectifs d'ensemble.
Ces diffrents mcanismes s'adaptent parfaitement l'activit de R-D. En effet, celle-ci tant base

sur des connaissances tacites et non-tacites, elle fait appel la notion de transversalit, concept
sous-jacent aux mcanismes informels, lui permettant d'acqurir les diffrentes informations
ncessaires au cours du processus d'innovation. De fait, la coordination et l'change d'information
sont ncessaires entre les units de R-D rparties travers le monde ainsi qu'entre les centres de
R-D et les autres fonctions de l'entreprise. En effet, dans le premier cas, ces liens permettent du
supprimer tout risque de duplication de la R-D et facilitent le partage et la diffusion de
l'apprentissage technologique au sein de l'entreprise. L'change d'information, fait notamment
rfrence aux liaisons aujourd'hui indispensables entre la R-D et la production, la R-D et le
marketing ou la R-D et la direction gnrale. Cependant, l'importance des cots de coordination et
de contrle des units de R-D peuvent tre un handicap au dveloppement de rseaux
interconnects au niveau international. La coordination des activits de R-D fait donc
principalement rfrence aux modes organisationnels permettant de grer les interconnections
entre les units de R-D rparties. C'est grce une connaissance exacte des liens organisationnels
entre ces units de R-D rparties au sein de l'entreprise qu'il est possible d'identifier et de
diffrencier les diffrentes stratgies internationales en R-D.
Ainsi, grce aux diffrentes variables de configuration et de coordination que nous venons
didentifier, il est possible de formuler la principale proposition de cette recherche :
P1 :

Les quatre stratgies internationales du modle de Porter (1986) peuvent tre

appliques lactivit de R-D et permettent de constituer des classes homognes
dentreprises mettant en uvre ces stratgies.

De mme, afin danalyser la cohrence interne des groupes constitus, ces derniers seront tests au
regard de plusieurs variables permettant de caractriser ces diffrents groupes (Roth & Morrison,
1990 ; Taggart, 1998).
En premier, nous allons essayer si la mise en uvre de mthodes en matire de gestion
internationale de la R-D peut tre diffrencie en fonction du type de stratgie internationale :
P2-1 :

Les groupes dentreprises mettant en uvre diffrentes stratgies internationales en

R-D font apparatre des diffrences significatives en matire de gestion
internationale de la R-D.

Les variables devant nous permettre didentifier cette ventuelle diffrence sont les suivantes : la

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prsence dun rseau international de R-D, lexistence dun rseau local de R-D, des transferts en
matire de R-D entre le laboratoire central de lentreprise et le centre local de R-D, des transferts
en matire de R-D entre le centre local de R-D et le laboratoire central de lentreprise, des
transferts en matire de R-D entre le laboratoire central de lentreprise et les centres de
production, des transferts en matire de R-D entre le centre local de R-D et les centres de
production et, enfin, la mise en place dune gestion internationale du personnel de R-D.
La seconde proposition vise dmontrer lexistence dinteractions entre les centre de R-D local et
les principales fonctions de lentreprise. Il vient donc la proposition suivante :
P2-2 :

Les groupes dentreprises mettant en uvre diffrentes stratgies internationales en

R-D font apparatre des diffrences significatives en matire dinterface RD/marketing.

Afin de tester la proposition P2-2, nous utiliserons les variables suivantes : lexistence
dinteractions entre le centre local de R-D et le marketing dans le pays dorigine de lentreprise,
lexistence dinteractions entre le centre local de R-D et le marketing dans le pays local et
lexistence de relations entre le centre local de R-D et la Direction du marketing.
La proposition P2-3 doit nous permettre danalyser si la mise en uvre dune stratgie
internationale spcifique en R-D fait que des acteurs diffrents sont impliqus dans la dfinition
des objectifs en matire de R-D de lentreprise. Ces acteurs peuvent tre la Direction Gnrale, la
Direction de la R-D, les Directions dactivits, la Direction de la filiale locale et le centre de R-D.
P2-3 :

Les groupes dentreprises mettant en uvre diffrentes stratgies internationales en

R-D font apparatre des diffrences significatives en matire dinfluence sur la
dfinition des objectifs assigns la R-D de lentreprise.

De mme que la proposition prcdente, il est possible denvisager que des acteurs diffrents
participent la dfinition des budgets de R-D en fonction de la stratgie internationale de R-D
dfinie. Il vient ds lors la proposition suivante :
P2-4 :

Les groupes dentreprises mettant en uvre diffrentes stratgies internationales en

R-D font apparatre des diffrences significatives en matire dinfluence sur la
dfinition des budgets de R-D de lentreprise.

Enfin, la dernire proposition de cette recherche vise identifier le degr de libert dans gestion
11

des centres locaux de R-D. Les variables utilises pour tester cette proposition P2-5 sont les
suivantes : lautonomie dans la planification des missions du centre de R-D, le choix dans
lallocation des ressources, la libert de choix dans le lancement des projets, lautonomie dans
lvaluation de la R-D ralise dans le centre local, la libert dtablir et de grer des liens avec
l'extrieur.
P2-5 :

Les groupes dentreprises mettant en uvre diffrentes stratgies internationales en

R-D font apparatre des diffrences significatives en matire de libert dans la
gestion des centres locaux de R-D.

Mthodologie de la recherche et description de lchantillon

Les donnes empiriques de cette recherche ont t obtenues par lintermdiaire dun questionnaire
postal4. La base de donnes ayant servie cet envoi postal a regroup 1789 entreprises rparties
dans 17 pays et issues de deux secteurs d'activits : Chimie-Plastique/Pharmacie et
Electricit/Electronique/Informatique. Leffectif total de lchantillon, lissue de ladministration
du questionnaire, est de 127 entreprises soit 7,10% de lensemble des entreprises destinataires. Le
taux des retours exploitables est relativement faible au regard du nombre global de retours qui est
de 20,40% soit 365 individus5.
Dans notre chantillon, quatre pays comptent pour prs de 65% de lensemble. Il sagit de
lAllemagne (18,90%), la France (18,11%), les Etats-Unis (15,75%) et la Grande-Bretagne
(11,81%). Il apparat que prs de 49% de l'chantillon est compos d'entreprises possdant plus de
5.000 employs. Plus de la moiti des entreprises (65 soit 51,18%) ralisent un chiffre d'affaires
total suprieur 5 milliards de francs. Les entreprises de notre chantillon sont, comme il tait
possible de sy attendre, fortement internationalises. En effet, 70 d'entre elles (soit 55,12%)
possdent plus de 40% de leur effectif total demploys ltranger. De plus, 76,38% des
entreprises ralisent plus de 40% de leurs ventes l'tranger.
La mthodologie mettre en uvre doit, comme nous avons pu l'tudier prcdemment, permettre
didentifier quatre stratgies internationales en R-D partir de variables matrialisant les
mcanismes de coordination et de configuration des activits de R-D. Ces variables sont dcrites
ci-dessous avec les codifications qui seront retenues par la suite pour des raisons de prsentation :
Rep_centres

Rpartition des centres de R-D entre le pays d'origine et l'tranger.

12

Tot_centres

Nombre total de centres de R-D travers le monde

RD_origine

Part de la R-D ralise dans le pays d'origine.

Central

Centralisation : concentration de l'ensemble des processus de dcision au

sein des fonctions centrales de l'entreprise.

Forma

Formalisation : dfinition de nombreuses rgles et procdures permettant

de dfinir les comportements autoriss.

Planif

Planification : mise en place d'outils tels que la planification stratgique,

l'tablissement de budgets, d'chanciers et d'objectifs atteindre...

Ctr_res

Contrle des rsultats : processus permettant d'valuer les rsultats d'une

unit par l'intermdiaire des rapports, dossiers...

Ctr_comp

Contrle des comportements : modes de contrle bass sur l'tude du

comportement de chaque individu au sein de l'organisation.

Rel_late

Relations latrales : mises jour grce la cration de groupes de travail

ou de comits rassemblant des individus de diffrents dpartements de
l'entreprise.

Com_info

Communication informelle : mcanismes permettant d'acqurir et de

diffuser le maximum d'information.

Cultur_orga

Culture organisationnelle : identification et positionnement d'individus

chargs d'tre les vecteurs d'une culture propre l'entreprise.

Pour atteindre cet objectif d'identification des diffrentes stratgies internationales en R-D,
plusieurs tapes sont ncessaires. La premire doit permettre une condensation et une rduction
des donnes par la mise en vidence des relations caractristiques de l'ensemble des variables. Le
questionnaire tant bas sur un ensemble d'chelles de Likert, l'hypothse de continuit des
donnes est formule pour permettre la mise en uvre d'une Analyse en Composantes Principales
(ACP). Ds lors, cette ACP va permettre d'obtenir les coordonnes factorielles de chaque individu
sur les principaux axes. La slection du nombre d'axes sera ralise grce au test de Kaiser et/ou
au scree test de Cattell (Evrard, Pras & Roux, 1993).
La seconde tape consistera en une typologie devant identifier l'appartenance de chaque individu
chaque classe. Cette tape permet d'effectuer la classification hirarchique des individus de notre
chantillon caractriss par leurs coordonnes factorielles issues de l'ACP. Le critre d'agrgation

13

utilis ici est le critre de Ward (Lebart, Morineau & Piron, 1995).
Enfin, une analyse de la variance sera ralise afin de dterminer sil existe des diffrences
significatives entre les diffrentes classes.
Rsultats et discussion
La premire phase de notre analyse consiste distinguer, partir des variables issues de la
littrature et identifies prcdemment, lexistence de classes dappartenance. En pralable la
ralisation de l'ACP, nous allons raliser l'analyse de la matrice des corrlations de ces variables.
En effet, les donnes tant centres et rduites, la matrice des corrlations va servir de point de
dpart la ralisation de l'ACP.
Tableau 1 : Matrice des corrlations
Moy
1,81

E.T.
0,66

[1]

[1] - Rep_centres

[2]

[3]

[4]

[5]

[6]

[7]

[8]

[9]

[2] - Tot_centres

1,93

1,38

0,00

[3] - RD_origine

1,93

0,88

0,19

0,00

[4] - Central

2,73

1,13

0,12

-0,01

-0,05

[5] - Forma

2,75

0,96

-0,08

-0,07

-0,12

0,51

[6] - Planif

3,23

1,06

0,07

0,09

-0,03

0,28

0,54

[7] - Ctr_res

3,14

1,08

-0,10

0,06

-0,06

0,23

0,47

0,54

[8] - Ctr_comp

2,50

0,95

-0,03

0,05

-0,09

0,24

0,43

0,45

0,55

[9] - Rel_late

3,16

1,10

0,04

0,12

-0,03

0,14

0,21

0,32

0,32

0,39

[10] - Com_info

3,70

1,03

0,08

0,10

0,00

0,00

0,09

0,27

0,15

0,21

0,44

[11] - Cultur_orga

3,41

1,10

0,02

0,06

-0,03

0,07

0,23

0,22

0,11

0,39

0,34

[10]

0,58

Le tableau 1 fait apparatre que les variables mesurant les mcanismes formels de coordination
(centralisation [4] Central-, formalisation -[5] Forma-, planification -[6] Planif-, mcanismes de
contrle des rsultats -[7] Ctr_res- et mcanismes de contrle du comportement de chaque
individu -[8] Ctr_comp-) font apparatre des relations importantes entre elles. Cela confirme ainsi
la cohrence de ces variables mesurant le processus de coordination. Il en est de mme pour les
variables permettant d'identifier les mcanismes informels de coordination : relations latrales ([9]
Rel_late), communication informelle ([10] Com_info) et dveloppement d'une culture
organisationnelle ([11] Cultur_orga).
Comme le rappellent Evrard, Pras & Roux (1993), une question pralable importante -bien que
rarement aborde- concerne le fait de savoir si les donnes sont "factorisables". En d'autres termes,
si ces variables forment un ensemble cohrent pouvant permettre d'y chercher des dimensions
communes qui aient un sens6. Dans notre cas, le test de sphricit de Bartlett est ici gale

14

253,034 avec une significativit de 0,00 et le test MSA est, pour l'ensemble des variables, de 0,71 ;
ce qui nous autorise ainsi mettre en uvre une ACP7.
Au regard des valeurs propres issues du traitement, et selon le critre de Kaiser (valeurs propres
suprieures 1), nous retenons les quatre premires valeurs propres qui permettent d'expliquer
64,26% de l'inertie totale. Cette slection nous permet ainsi d'obtenir les coordonnes des
variables et des individus sur les quatre premiers facteurs retenus.
Le premier axe est fortement corrl avec l'ensemble des variables identifiant les mcanismes
formels de coordination. Le deuxime axe fait principalement apparatre de fortes corrlations
avec des mcanismes informels de coordination : communication informelle et culture
organisationnelle. Le troisime axe dmontre la proximit liant la rpartition des centres de R-D
entre l'tranger et le pays d'origine avec la part de la R-D ralise dans le pays d'origine. Quant au
quatrime axe, la seule variable corrle est le total du nombre de centres de R-D travers le
monde. En d'autres termes, les deux premiers axes identifient la coordination des activits de R-D
tandis que les deux suivants mettent en avant la configuration des activits de R-D.
Les quatre premiers axes, contribuant prs de deux-tiers de l'inertie totale, matrialisent les deux
groupes de variables utilises. Tout d'abord, les mcanismes de coordination formelle avec la
centralisation, la formalisation, la planification, les mcanismes de contrle des rsultats et les
mcanismes de contrle des comportements. Ensuite, les mcanismes de coordination informelle
avec la culture organisationnelle, la communication informelle et les relations latrales. Enfin, les
variables de configuration avec la rpartition des centres de R-D entre le pays d'origine et
l'tranger ([1] Rep_centres), la part de la R-D ralise dans le pays d'origine ([3] RD_origine) et
le total du nombre de centres de R-D travers le monde ([2] Tot_centres).
Les quatre premiers axes factoriels issus de cette premire analyse nous permettent donc
d'identifier les diffrentes stratgies internationales en R-D au regard des variables relatives la
revue de littrature identifie. Ds lors, les coordonnes factorielles des individus sur les quatre
axes slectionns vont tre utilises pour mettre en place une analyse typologique devant identifier
la similarit pouvant exister entre ces individus ; en dautres termes les entreprises de lchantillon.
En termes statistiques, il apparat que le dcoupage le plus pertinent de l'arbre d'agrgation est une
partition en quatre classes. Cette partition a t slectionne en tudiant les moyennes des
variables pour chaque classe.

15

La premire classe est caractrise par deux variables : la communication informelle et

l'importance du niveau de R-D ralis dans le pays d'origine. L'analyse de cette classe permet
galement de constater que cinq variables de coordination sont significativement infrieures la
moyenne des rponses. La deuxime classe est uniquement caractrise par des variables de
coordination. Cela indique qu'aucun de ces mcanismes n'est mis en place dans les entreprises
pouvant appartenir ce groupe. La troisime classe est caractrise positivement par le total du
nombre de centres de R-D, par la rpartition des centres de R-D entre l'tranger et le pays
d'origine ainsi que le contrle des rsultats. Elle est aussi ngativement identifie par la
centralisation et le niveau de R-D ralise dans le pays d'origine. La dernire classe est trs
fortement caractrise par des variables de coordination ainsi que par certaines variables de
configuration. Pour ces dernires, cela indique que le nombre total de centres de R-D des
entreprises appartenant ce groupe est faible. De mme, les centres de R-D sont fortement
implants dans le pays d'origine de ces entreprises et donc trs peu rpartis l'tranger.
Ainsi, en analysant les entreprises appartenant la classe 1, celles-ci semblent, selon notre
typologie, correspondre des entreprises qui ont choisi une stratgie multidomestique. Ce sont
des firmes dont les units de R-D sont implantes prs des bases domestiques de chacune des
filiales de l'entreprise afin de dvelopper une autonomie technologique locale. Il existe donc trs
peu de liens entre chaque filiale. Ds lors, les diffrents mcanismes de coordination devant tre
mis en place entre des units rparties ne sont pas utiles cette organisation de la R-D. A l'inverse,
les mcanismes de communication informelle prennent ici une grande importance en raison de la
forte concentration de chercheurs.
La deuxime classe est uniquement caractrise par des variables de coordination. Cela indique
qu'aucun de ces mcanismes n'est mis en place dans les entreprises pouvant appartenir ce groupe.
Il parat donc sagir dentreprises ayant choisi une stratgie dexportation. En effet, ce type de
stratgie implique l'intgration des units de R-D prs du sige social de la maison mre, ce qui
entrane ainsi une concentration de l'activit de R-D dans le pays d'origine de l'entreprise.
Quant la troisime classe, celle-ci semble correspondre des caractristiques lies une
stratgie globale complexe. Tout d'abord, en analysant les variables de configuration, il est
possible de constater une concordance des rsultats. En effet, les rponses des individus
appartenant cette classe font apparatre un plus grand nombre d'implantations de centres de R-D

16

 travers le monde que la moyenne des rponses ([1] Rep_centres). Il en est de mme pour la
variable matrialisant la rpartition des centres de R-D entre l'tranger et le pays d'origine puisque
la moyenne des rponses des individus de la classe est largement suprieure celle de l'ensemble
de l'chantillon ce qui indique que les centres de R-D sont majoritairement implants l'tranger.
Enfin, la dernire variable de configuration ([3] RD_origine) fait apparatre une moyenne des
rponses de la classe infrieure la moyenne gnrale impliquant que le volume de la R-D est
faiblement ralis dans le pays d'origine du rpondant. En matire de coordination, les deux seules
variables significatives sont le contrle des rsultats et la centralisation. Ici aussi, ces deux rsultats
sont complmentaires. En effet, le fait que les individus formant cette classe mettent en place un
plus fort contrle des rsultats que la moyenne de l'chantillon et, l'inverse, un plus faible degr
de centralisation, dmontre la relation entre l'appartenance cette classe et la mise en place d'une
stratgie globale complexe.
Finalement, la classe 4 s'avre intgrer les entreprises ayant mis en uvre une stratgie globale
simple. Les centres de R-D sont rpartis dans quelques rgions avec une coordination centrale des
programmes de recherche, c'est--dire qu'il existe une forte centralisation (premire variable
significative ici) avec quelques units de R-D rparties possdant une faible autonomie. Les
dcisions stratgiques en matire de R-D sont centralises mais certaines phases de la recherche
sont rparties travers le monde. Dans ce cadre, l'ensemble des travaux de R-D ralis par les
filiales de l'entreprise est autoris pralablement par la maison mre et est intgr un schma
directeur permettant une gestion centralise des efforts de recherche.
Il semble donc que notre proposition P1 ne peut pas tre rejete. De fait, lutilisation de variables
de coordination et de configuration vient de nous permettre didentifier quatre stratgies
internationales en R-D.
Cette premire analyse doit tre complter par une tude de lexistence de diffrences
oprationnelles significatives entre les quatre groupes dentreprises de notre chantillon mettant en
uvre chacune des stratgies internationales en R-D. Dans ce but, une analyse de la variance
(tableau 2) est ralise en intgrant, outre la variable expliquer (les stratgies internationales en
R-D), les diffrentes variables explicatives retenues devant permettre dtudier la relation avec la
gestion internationale de la R-D, linterface entre lactivit de R-D et le marketing ainsi que la
libert dans la gestion des centres locaux de R-D.

17

Tableau 2 : Comparaison de moyennes et analyse de la variance

Stratgie
Multidomestique
[classe 1]
(n = 33)

Stratgie
dexportation
[classe 2]
(n = 17)

Stratgie
Globale
Complexe
[classe 3]
(n = 22)

Stratgie
Globale
Simple
[classe 4]
(n = 55)

Modes de gestion en R-D linternational

Rseau international de R-D

3,581

2,353

3,571

3,736

7,563 (a, d)

Rseau local de R-D

3,281

2,235

3,619

3,321

5,206 (a, d)

Transfert de R-D entre laboratoire central/ Centre local de R-D

2,500

2,000

3,190

2,717

3,824 (b, d)

Transfert de R-D entre Centre local de R-D / laboratoire

central
Transfert de R-D entre laboratoire central/Production

2,484

1,941

2,952

2,750

2,832 (b, d)

2,355

1,588

2,381

2,471

3,099 (b, d)

Transfert de R-D entre centre/Production

2,516

1,412

2,524

2,529

4,857 (a, d)

Gestion internationale du personnel de R-D

2,750

1,765

3,048

3,058

6,171 (a, d)

Interface R-D/Marketing
Relations Centre local de R-D/Direction du marketing

2,806

2,688

3,136

3,327

2,081

Interaction Centre local de R-D /Marketing dans le pays

d'origine
Interaction Centre local de R-D /Marketing dans le pays local

2,433

2,353

2,864

3,115

3,070 (b, d)

4,133

2,600

4,000

3,857

6,683 (a, d)

Acteurs dans les objectifs de R-D

Direction Gnrale

2,800

2,933

3,524

3,481

2,797 (b)

Direction R-D

3,533

3,214

3,524

4,157

4,891 (a, d)

Directions d'activits

3,286

2,214

3,053

3,265

3,351 (b, d)

Direction filiale locale

3,433

2,467

3,450

3,000

2,889 (b, d)

Centre de R-D

3,821

2,800

3,333

3,442

2,635 (c, d)

Acteurs dans le budget R-D

Direction Gnrale

3,290

3,313

3,333

3,774

1,449

Direction R-D

2,767

3,067

3,250

3,750

4,304 (a, d)

Directions d'activits

3,345

2,133

3,368

3,354

3,715 (b, d)

Direction filiale locale

3,613

2,188

3,095

2,980

4,570 (a, d)

Centre de R-D

3,000

2,467

3,000

3,140

1,356

Degr dautonomie accord au centre local de R-D

Planification missions

3,968

3,063

3,524

3,196

4,774 (a, d)

Allocation ressources

3,839

2,875

3,571

3,140

4,696 (a, d)

Lancement projets

3,194

2,375

3,000

2,780

2,485 (c, d)

Evaluation R-D ralise

3,613

2,938

3,286

3,160

2,133 (c, d)

Liens avec l'extrieur

3,839

2,688

3,714

3,569

5,048 (a, d)

a : niveau de signification du F < 0,01 ; b : niveau de signification du F < 0,05 ; c : niveau de signification du F < 0,10 ;
d : Diffrences significatives entre les classes bases sur le test de comparaison multiples de Duncan, p < 0,05

La premire analyse quil est possible de raliser lissue des rsultats de lAnova obtenus dans le
tableau 2 est que, sur les 26 variables testes, seules trois ne font pas apparatre de rsultats
significatifs. Il sagit de la prsence dinteractions entre le centre local de R-D et la Direction du
marketing, la participation de la Direction Gnrale ainsi que le rle du centre de R-D dans la
dfinition les budgets et, enfin, le degr de libert du centre de R-D local dans le transfert de
technologie. Le tableau 2 nous permet de distinguer les diffrences significatives entre les quatre
classes en matire de stratgie internationale en R-D. Cette identification est issue de la mise en
uvre du test de comparaison multiples de Duncan (p < 0,05). Dune manire gnrale, il est
18

possible de constater que le tableau 2 nous permet de diffrencier, dans de nombreux cas, la
spcificit lie la mise en uvre dune stratgie dexportation en R-D des trois autres stratgies
internationales en R-D. Il est galement noter que les rsultats issus des diffrences significatives
entre les classes bases sur le test de comparaison multiples de Duncan ne permettent pas de
diffrencier le rle de la Direction Gnrale dans la dfinition de la stratgie en R-D en fonction de
lappartenance lune des quatre classes. A part cette exception, lensemble des variables
significatives lissue de lanalyse de la variance fait galement apparatre des rsultats significatifs
lors de ces tests.
En matire de gestion internationale de la R-D, les rsultats dmontrent une diffrence importante
entre la mise en uvre dune stratgie dexportation [classe 2] et les trois autres stratgies
internationales en R-D. Ceci est le cas en matire de prsence dun rseau international de R-D,
dexistence dun rseau local de R-D, de transferts de R-D entre le laboratoire central de
lentreprise et les centres de production, de transferts de R-D entre le centre local de R-D et les
centres de production et de mise en place dune gestion internationale du personnel de R-D.
Lanalyse des deux variables identifiant les transferts de R-D entre le laboratoire centre et les
centres locaux de R-D est plus difficile mais les rsultats dmontrent galement une trs faible
importance caractrisant les entreprises mettant en uvre une stratgie dexportation.
Ainsi, ces variables semblent dmontrer que les entreprises appartenant cette classe 2 et ayant
donc dcids de mettre en uvre une stratgie dexportation en R-D accordent trs peu
dimportance la mise en place dune gestion internationale en R-D. Ce rsultat est parfaitement
cohrent avec notre proposition P2-1.
En ce qui concerne les trois variables devant nous permettre didentifier la particularit des
relations avec lactivit marketing, des rsultats divergeants nous amne rejeter la proposition
P2-2. De fait, la premire de ces variables, lexistence de relations entre le centre local de R-D et
la Direction du marketing, ne fait pas apparatre de diffrences significatives en fonction du type
de stratgie internationale en R-D mise en uvre (tableau 2). A linverse, des diffrences
significatives apparaissent concernant les relations entre le centre local avec le marketing dans le
pays local ainsi que lactivit marketing implante dans le pays dorigine. En effet, dans le cas des
interactions entre le centre local avec le marketing dans le pays local, les entreprises ayant mis en
uvre une stratgie multidomestique en R-D [classe 1] sont celles qui semblent dmontrer le plus

19

de relations avec le marketing local. Cette stratgie tant base sur une trs forte indpendance des
activits locales, ce rsultat est parfaitement logique. Au contraire, les entreprises ayant mis en
uvre une stratgie dexportation en R-D [classe 2] dmontrent une faible proximit entre les
centres de R-D implants localement et lactivit de marketing dans le pays local. Ceci est
galement intuitif puisque, dans le cadre de la mise en uvre de ce type de stratgie dexportation,
la quasi totalit de lactivit est concentre dans le pays dorigine.
En matire de rle jou dans la dfinition des objectifs en matire de R-D, le tableau 2 montre des
rsultats significatifs pour lensemble des variables identifies. Cependant, le test de comparaison
multiples de Duncan ne nous permet de trouver des diffrences significatives entre les classes en
matire dimplication de la Direction Gnrale. Au regard de ces rsultats, lexplication vient
delle-mme. En effet, quelque soit la stratgie en R-D mise en uvre, limplication de la Direction
Gnrale est importante. Cest cette unique raison, et parfaitement intuitive, qui explique quil
nest pas possible didentifier de diffrences statistiques significatives entre les classes. Les autres
rsultats semblent galement cohrents avec notre proposition P2-3. Ainsi, nous pouvons
constater une trs forte implication de la Direction de la R-D dans la dfinition des objectifs
beaucoup plus forte pour les entreprises ayant mis en place une stratgie globale simple. Cela
dmontre, comme nous avions pu le dfinir prcdemment, que cette stratgie implique une forte
concentration gographique des activits de R-D (configuration) ainsi quune trs forte
coordination de celles-ci. Ds lors, il est parfaitement logique que la Direction de la R-D soit trs
impliques dans la dfinition des objectifs de R-D de lentreprise.
En ce qui concerne le rle jou dans la dfinition des budgets, parmi les cinq variables, deux ne
font pas apparatre de diffrences significatives. Il sagit de limplication de la Direction Gnrale
et le rle du centre local de R-D. Dans les deux cas, lexplication qui peut tre donne est que ces
deux entits ont une implication similaire quel que soit le type de stratgie internationale en R-D
mis en place. A linverse, des diffrences significatives semblent dmontrer que la Direction de la
filiale locale a une faible influence sur la dfinition des objectifs en R-D lorsque les entreprises
choisissent de mettre en place une stratgie dexportation en R-D [classe 2]. A linverse,
limplication de la Direction de la filiale locale est trs forte pour les entreprises mettant en uvre
une stratgie multidomestique en R-D [classe 1]. De mme, toujours en cohrence avec notre
typologie initiale, il apparat que les entreprises choisissant une stratgie multidomestique en R-D

20

voient la Direction de la R-D de lentreprise jouer un rle beaucoup moins important dans la
dfinition des objectifs en matire de R-D. Cependant, au regard de la disparit des rsultats, nous
devons rejeter la proposition P2-4.
En matire de libert des units locales de R-D, lensemble des variables utilises fait apparatre
des rsultats significatifs. Nous pouvons donc accepter la proposition P2-5. Ainsi, ces variables
permettent de dopposer les entreprises ayant choisies une stratgie multidomestique en R-D de
celles qui mettent en uvre une stratgie dexportation en R-D. Dans le premier cas, la stratgie
multidomestique en R-D, il apparat une trs autonomie accorde aux units locales de R-D. Les
units locales de R-D ont donc une libert en matire de planification des missions de R-D,
dallocation des ressources, de lancements de projets de R-D, dvaluation de la R-D ralise ainsi
que de la mise en place de relations avec des entits externes lentreprise. Dans le second cas, la
stratgie dexportation en R-D, le degr de libert accord aux units locales est relativement
faible. Lexemple type de cette validit de la proposition P2-5 est la libert de mettre en place des
liens avec des entits externes lentreprise en matire de R-D. Dans ce cas, le test de
comparaison multiples de Duncan permet de diffrencier dune part les entreprises ayant choisies
une stratgie multidomestique en R-D et, dautre part, les entreprises ayant mis en uvre une des
trois autres stratgies internationales en R-D. Ces rsultats sont parfaitement cohrents avec la
typologie utilise.
Au regard de lanalyse qui prcde, il est possible de caractriser les quatre types de stratgies
internationales en R-D. La stratgie dexportation [classe 2] dmontre une faible importance de la
mise en place dun rseau international en R-D et, dune faon plus gnrale, une trs faible
indpendance. La stratgie multidomestique [classe 1] est caractrise par une indpendance en
terme de degr de libert des units locales de R-D ainsi que de trs fortes relations avec la filiale
locale dont elle dpend. La stratgie globale simple [classe 4] fait apparatre de plus fortes
relations des units locales de R-D avec le pays dorigine de lentreprise que la stratgie globale
complexe [classe 3]. Cest notamment le cas avec la Direction de la R-D que ce soit pour la
dfinition des objectifs ou des budgets en R-D. A linverse, les entreprises qui mettre en uvre une
stratgie globales complexe en R-D semblent dmontrer une plus grande autonomie de leurs units
de R-D que les entreprises ayant choisies une stratgie globale simple.

21

Conclusion
Notre analyse a principalement permis, en premier lieu, didentifier la pertinence de lutilisation de
la typologie de Porter (1986) en matire de R-D. Ainsi, il a t possible danalyser les choix
stratgiques internationaux en R-D de 127 entreprises en fonction dune typologie de quatre
stratgies : exportation (prs de 14% de ces entreprises), multidomestique (26%), globale simple
(43%)et globale complexe (17%). De fait, il nous a t possible didentifier quatre groupes
dentreprises, chacun de ces groupes correspondant une stratgie internationale en R-D
diffrente (proposition P1). Ce rsultat est la premire contribution de cette recherche. En effet,
aucune tude navait encore eu la possibilit de dmontrer empiriquement, au regard dun
chantillon relativement important dentreprises, la pertinence dun modle thorique en matire
de stratgie internationale en R-D.
La seconde contribution de cette recherche est lie la possibilit de caractriser ces stratgies
internationales en R-D en fonction des mthodes de gestion utilises par les entreprises ayant mis
en uvre ces diffrentes stratgies. Cette caractrisation a t possible grce ltude des
mthodes de gestion internationale en R-D (proposition P2-1), de linteraction entre les centres
locaux de R-D et les autres fonctions des entreprises tudies, du rle des diffrentes directions de
lentreprise dans la dfinition des objectifs de R-D (proposition P2-3) et des budgets allous
(proposition P2-4) ainsi que du degr de libert accord aux units locales de R-D (proposition
P2-5). Ds lors, malgr les limites relatives cette tude, il nous a t possible de didentifier
quatre stratgie diffrentes en matire de R-D internationale en mettant en uvre le continuum
configuration/coordination.
Toutefois, cette recherche ne prtend pas avoir cern l'ensemble des conditions de russite de la
mise en uvre d'une stratgie internationale en R-D. En effet, des travaux ultrieurs peuvent donc
tout fait trouver d'autres facteurs explicatifs de la mise en uvre dune stratgie internationale en
R-D qui n'auraient pas t jusqu'alors identifis. Cependant, de nouvelles directions peuvent tre
identifies.
Ainsi, l'intgration d'une vision longitudinale devrait permettre d'tudier une volution possible des
entreprises entre les quatre types de stratgies internationales en R-D. Il devrait, ds lors, tre
imaginable d'identifier des volutions communes entre les entreprises tudies et donc de
distinguer d'ventuelles trajectoires stratgiques.

22

De mme, la mise en place d'une tude destination des Directions centrales de R-D et de
l'ensemble de leurs centres de R-D travers le monde devrait permettre de mettre en uvre une
analyse dtaille des diffrents modes organisationnels. Il serait ainsi possible d'associer des
mcanismes organisationnels qui n'apparaissent pas dans notre recherche.
Bibliographie
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Notes
1 Se rfrer Brechje (1999) pour une revue de littrature extensive sur linternationalisation de la R-D dans les
annes 90.
2
Pour dautres approches sur les stratgies internationales, se reporter aux travaux de Bartlett & Ghoshal (1987 et
1989/1991) ou de Prahalad & Doz (1987).
3
Pour un descriptif de la centralisation et de la dcentralisation de la R-D, voir Pearce, 1989, Granstrand et al.,
1993; Hkanson & Nobel, 1993; Pearce, 1999.
4
Un test pralable de ce questionnaire s'est droul sous la forme dentretiens semi-directifs, d'une dure pouvant
varier de 1 heure 3 heures, auprs de responsables de la R-D de groupes multinationaux.
5
Les diffrents motifs ayant abouti rendre inexploitable les rponses sont les suivants : pas de R-D l'tranger (72
individus), pas de R-D locale (64 entreprises ; il sagit pour la plupart de filiales de groupes trangers), des
entreprises ntant plus localises ladresse indique dans lenvoi (36), refus de rpondre (28), trop de rponses
manquantes (18), questionnaire transmis une autre personne dans lentreprise et nayant pas donn suite (18),
divers (2).
6
Ces analyses peuvent tre informelles ou formelles. Dans ce dernier cas deux tests peuvent tre utiliss. Le
premier test est le test de sphricit de Bartlett et, le second, le test MSA (Measure of Sampling Adequacy) de
Kaiser-Meyer-Olkin. Cependant, le test de Bartlett tant trs sensible la taille de l'chantillon, il est gnralement
recommand de raliser les deux tests des fins de confirmation.
7
Le seuil minimum du test MSA a t donn par Kaiser & Rice (1974) comme devant tre au minimum gale
0,60 pour justifier de la ralisation d'une ACP.

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