-Taylor.

**La structure fonctionnelle de Taylor

Avantage :
La communication est rapide.
Linformation est spcialise.
On a recours des spcialistes.
Inconvnients :
Dilution de lautorit et de la
responsabilit.
Difficults de coordination
Faible mobilit du personnel.
Risque de conflit dautorit
WEBER ET LA BUREAUCRATIE WEBERIENNE
. Les types dorganisation.
Weber distingue trois types purs
dorganisation selon la manire de lgitimer
lautorit.
Lorganisation charismatique : base sur
les qualits personnelles du leader. Les
Disciples forment avec le lead er lessentiel
de lorganisation.
Lorganisation traditionnelle : lautorit
est base sur les prcdents et les usages.
Le
leader dtient lautorit en vertu du statut
dont il a hrit.
Lorganisation bureaucratique. Cest pour
Weber la plus performante car la
Hirarchie est clairement dfinie, lautorit

est institutionnelle, elle relve des statuts

de
lentreprise elle est dtermine dans le
cadre du contrat de travail. Les
responsables
dun service ont des fonctions spcifiques,
ils ne donnent des ordres qu leurs
subordonns directs.
-FAYOL
1. Les six fonctions de Fayol.
Technique (production, transformation).
Commerciale (achat, vente, change ).
Scurit (protection des hommes et des
biens).
Comptable.
Financire (recherche et usage optimaux
de capitaux).
Administrative (organiser, coordonner,
contrler, commander, prvoir).
Selon Fayol, la fonction administrative est
la plus importante car cest la seule quun
dirigeant
ne peut dlguer.
Fayol distingue :
* La capacit productive qui ne concerne
que le bas de la hirarchie, cad ceux qui
interviennent dans le processus de
production.
* La capacit administrative qui incombe

uniquement au ch ef dentreprise et qui es t

dautant plus importante que le niveau
hirarchique est lev.
Structure hirarchique o u linaire.
*Avantages.
Simplicit et clart du fait de lunit de
commandement.
Possibilit disoler trs nettement les
responsabilits.
Pas de confusion dans les rapports entre
les personnes.
Efficacit dans la r solution des conflits.
* Inconvnients.
Rigidit de la hirarchie ma lgr les
passerelles.
Manque de coordination du fait du
cloisonnement des diffrents organes de
lentreprise.
LEWIN Kurt
Lewin dtermine 3 styles de leadership :
Le leader ship permissif : il ny a pas de
localisa tion prc ise de lautori t
(commandement laisser faire).
Le leadership autoritaire : le dirigeant
dfini t le rle de chacun, il r partit le
travail, il
dcide seul , mais il ne participe pas lui-m
me l action. Deux ractions possibles :
apathie ou

agressivit.
Le leadership dmocratique : le chef ne
dcide quaprs avoir consult les autres
membres du groupe, il tient compte de leur
avis.
-HERZBERG, LA THEORIE BI-FACTORIELLE.
Herzberg propose 5 facteurs de motivation :
Avancement et promotion.
Attraction du travail.
Responsabilit.
Reconnaissance.
Achvement.
MC GREGOR Douglass
Il existe deux faons de grer les hommes.
1-La thorie X.
La thorie X est bas e sur les postulats
suivants :
Lhomme est paresseux, il naime pas le
travail, il doit donc tre contrl, dirig ,
soumis des sanctions.
Lhomme prfre tre dirig, il vite toute
responsabilit.
2-La thorie Y.
Le travail est aussi indispensable que le
repos.
Le systme de sanction et de contrle
externe nest pas le seul moyen damener
les
hommes satisfaire les besoins et objectifs

de lorganisation.
Lhomme a la capacit de sauto -diriger
et de sauto-con trler.
Le passage de la thorie X la thorie Y
*la clarification des exigences gnrales du
travail.
*Laccord entre le cadre et loprateure sur
la fixation des objectifes.
*La clarification des roles ddu suprieur
hirarchique.
*Lvaluation des rsultats qui doivent tre
rgulire et objective.
-Rensis LIKERT.
Il distingue 4 types de gestion.
1- Le systme autoritaire exploiteur.
Dcisions prises au somme t.
Communications peu nombre uses et
descendantes.
Utilisation de la menace.
2- Le systme autoritaire paternaliste.
Quelques dcisions mineures sont prises
des niveaux infrieurs.
Les subordonns ont une attitude soumise.
Les subordonns ne font remonter que
linformation que le suprieur dsire
recevoir.
3- Le systme consultatif.
*Les subordonns sont impliqus dans les
dcisions , mais ils nont pas beaucoup

dinfluence,
leur voix est consultative.
*Les communications sont la fois
ascendantes et descendantes.
*Le travail dquipe est encourag.
4- Le systme participatif par groupe.
*Les dcisions sont prises par le groupe
pour fixer les objectifs et rgler les conflits.
*Les dcis ions sont dcentralises.
*La communication est totale, c est dire
descendante, ascendante et transversale.
Cest
le systme le meilleur pour Likert. I l
permet la mise en place de structures
matricielle s par
projet.
VI. THEORIES DE LA CONTINGENCE
STRUCTURELLE.
A. LES VARIABLES INTERNES
1. La taille
pour les organisations de grande taille il se
situera davantage en termes de
coordination des fonctions, de
dcentralisation, d harmonisation des
dcisions.
La taille croissante dune organisation
entrane une diffrenciation de sa structure
2. Lge
Plus lorganisation sera ge, plus les

comportements seront formaliss et le

travail rptitif.
3. La technologie
Plus la complexit technologique est
leve, plus ltendue du contrle par
la direction, le ratio dencadrement et le
nombre de niveau x hirarchiques
augmentent.
La diffrence entre pouvoir et autorit
Pouvoir :cest laptitude forcer
lobissance
Autorit :cest laptitude faire observer
volontairement
-La diffrence entre mcaniste et
dynamique
*Structure mcaniste
-Complexe
-Formalise
-centralise
*Structure dynamique (organique)
-Plus de rsponsabilits
-Dfinitions plus floues des taches
-Communications latrales
-Moins formalise
-La diffrence entre :laproche cartsienne

et systmique
Aproche cartsienne (analytique
scientifique..)
-La connaissace vidente
-Rductionneste
-Causalime
-exhaustivit
Aproche systmique
-La connaissance nest pas vidente
-Globalisme
-Finalisme
-agrgativit
-La diffrence entre structure et fonction :
-la structure englobe plusieurs fonctions, la
fonction est un lment de la structure
-la diffrence entre fonction et tache :
-La fonction englobe plusieurs taches
-Les 7 facteurs de Succs
-Structure stratgie - systme -style skills
-staff -shared value.
-Mintzberg
-Les mcanismes de coordination
1. L'ajustement mutuel : La ralisation du
travail par le biais dune communication
informelle
2. La supervision directe : La coordination

du travail par lintermdiaire dune seule

personne, qui donne les ordres et
instructions plusieurs autres personnes
travaillant en relation.
3. La standardisation des procds de
travail : Elle ralise la coordination en
spcifiant les procds de travail. Ces
standards sont habituellement au niveau de
la technostructure.
4. La standardisation des rsultats : Elle
ralise la coordination du travail en
spcifiant les rsultats des diffrents types
de travail. Les standards sont eux aussi
tabli par la technostructure.
5. La standardisation des qualifications et
du savoir : Elle effectue la coordination des
diffrents types de travail par le biais dune
formation spcifique de celui qui excute le
travail.
6. La standardisation des normes : Une
standardisation travers laquelle les
normes dictent le travail dans sa globalit.
Les parties de la structure d'une entreprise
Mintzberg distingue six parties de base
lorganisation (les composants dorg selon
maintzberg):
1. Sommet stratgique : C'est l'organe de
direction de lentreprise o est suspendu le
plus haut niveau de dcision

2. Ligne hirarchique : Cest une hirarchie

d'autorit compose de cadres
oprationnels chargs danimer des quipes
de travail directement productives
3. Centre oprationnel : Il constitue la base
de toute organisation au sein de laquelle on
trouve ceux qui effectuent le travail
directement productif
4. La technostructure : Elle est compose
danalystes et dexperts qui ralisent des
activits appeles indirectement
productives, ce sont la plupart des cadres
fonctionnels.
5. Fonction de support logistique : Des
units varies assurent des prestations qui
ne sont pas lies lactivit de l'entreprise
mais qui sont ncessaires son bon
fonctionnement gnral.
-Diffrences essentielles entre lcole
classique et celle des
relations humaines.