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− jeudi 10 n ovembre 2005 Les ressorts de la compétitivité SOMMAIRE Compétitivité de la

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jeudi 10 novembre 2005

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Les ressorts de la compétitivité

SOMMAIRE

Compétitivité de la France :

classements et analyses

ParEdouardMathieu et BertrandMoingeon

Le Forum économiquemondial classela France àla 30 e place pour son potentiel compétitif de croissance, àla 11 e place pour lacompétitivité des entreprises et àla 12 e place pour la compétitivitéglobale.

Lire pages 2 et 3

La performance économique dans les pays d’Europe centrale

ParHenri-Louis Védie

Une analyse delaperformance économique sur la période 2001-2004 dans dix pays.

Lire pages 3 et 4

Lamotivation,moteur de la performance

Propos recueillis par OliverGottschalg

Une rencontre avec Jean-Paul Villot, PDG de

Néopost.

Lire page5

Chine : lamanufacture à l’ère de l’intelligence économique

Propos recueillis par Solveig Godeluck

Un entretien avecQiahoMiao,conseillerdela municipalité deShangai enmatière de technologies del’information. Lire pages 6 et 7

Le « benchmarking » pour évaluer ses pratiques d’affaires

ParHugues Boisvert

La recherche des meilleures pratiquesd’affaires au niveaudesopérations d’exploitation et des pratiques cohérentes au niveaudel’orientation delagestion se fait parl’analysecomparative. Lire page8

Pourquoi il ne faut pas avoir peur desmultinationales chinoises

Par Jean-Paul Larçon et Pierre Dussauge

Et siles entreprises chinoises n’étaient quedes colosses aux pieds d’argile ? Lire pages 9, 10 et 11

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2

-

Les Echos

- jeudi 10 novembre 2005

L’ART DU MANAGEMENT

CompétitivitédelaFrance :

classementset analyses

ÉDOUARD MATHIEU ET BERTRAND MOINGEON

RAPPORT Le Forum économique mondial présente trois classements dans lesquels la France pointe à la 30 e place pour son potentiel compétitif de croissance, à la 11 e place pour la compétitivité des entreprises et à la 12 e place pour la compétitivité globale.

e Forum économique mondial (ci-

après WEF pour World Economic

Forum) a rendu public, le 28 sep-

tembre, son rapport annuel sur la

compétitivité des nations. Sur le po-

dium sont distingués la Finlande, les

L Etats-Unis et la Suède. Le rapport

classe la Franceseulementà la 30 e place (sur 117pays) pour son potentiel compétitif de croissance (« growth competitiveness index »), en recul de 3 places par rapportà 2004.La France se fait doubler par l’Irlande, la Corée et le Qatar, ce dernier étant en fait nouvelle- ment introduit dans le comparatif. Le WEF présente simultanément deux autres classements dans lesquels la France fait nettement meilleurefigureetmêmeprogresse :àla11 e placepour

lacompétitivitédesentreprises−ungainde1place−,à

la 12 e place pour la compétitivité globale − un gain de 5 places par rapport à 2004. Ce dernier classement, selonlacompétitivité globale, estprésentéparleWEF commeleplusabouti,etdestinéàremplacerlepremier dans la communication sur le prochain rapport.

ment : trois niveaux de développement et deux ni- veaux intermédiaires sont définis en fonction du PIB par habitant, et des pondérations spécifiques leur sont appliquées. La centaine d’indicateurs statistiques ou d’opinion mobilisés sont organisés en neuf « piliers » (institutions, infrastructures, macroéconomie, santé et éducation, organisation des marchés, technologie et innovation, efficacitédes entreprises). La version2005 decetindicateurcompositeaétésimplifiéeparrapport à la première version. Le nombre d’indicateurs est allégé et les formules non linéaires expérimentées en 2004 ont été abandonnées. En conséquence, les résul- tats de 2005 ne sont pas entièrement comparables à ceux de 2004. Le progrès de la France dans ce classement semble cependant provenir de réponses réellement plus favorables plutôt que des modifica- tions de méthode. Les indicateurs utilisés proviennent pour une part de statistiques publiques élaborées par des orga- nismes internationalement reconnus, tels l’OCDE ou le FMI. Mais ces statistiques représentent seulement entre le tiers et la moitié de la compétitivité de

tionindépendante, baséeà Genève,qui se donnepour objectif de promouvoir le développement écono- mique dans le monde et les moyens pour y parvenir. Parmi ces moyens, le Forum promeut explicitement l’initiative privée et la liberté d’entreprise. C’est pour- quoi l’enquête est réalisée auprès des milieux écono- miques.Cependant, le Forum ne semble pas promou- voir pour autant un modèle socio-économique particulier, comme le montre la désignation comme leaders de la Finlande et d’autres pays européens à hautniveaudeprélèvementsobligatoires.LeForumse distinguenettementencelad’uneorganisationcomme HeritageFoundation, quiclasseannuellementlespays en fonction du seul critère de la participation de l’Etat et des organismes publics dans l’activité économique. Quoi qu’il en soit, la forte divergence entre la place de la France selon l’indicateur de compétitivité de croissance − le plus médiatisé par le WEF − et les deux autres indicateurs de compétitivité rend problé- matique l’interprétation du message économique. Le WEF explique que les entreprises françaises obtien- draientdesuperbes résultats parceque leurinternatio- nalisation les mettrait à l’abri d’un environnementdes affaires peu attractif en France. Pourtant, le WEF met enévidence, par ailleurs,que ses indicateurs de poten- tiel de croissance et de compétitivité des entreprises sontgénéralementcorrélés−laFranceconstituantune des rares exceptions.

Potentieldecroissance

Avantdetirerlesleçonsdecetriple« benchmarking », il faut tirer au clair une curiosité : la France est classée

30 e selon l’indice de potentiel de croissance, mais est

nettement mieux classée − et plutôt en progrès − dans

chacune des trois composantes de cet indice : 20 e pour

laqualitédesinstitutions,24 e pour latechnologie et27 e

pour l’environnement macroéconomique. En fait, les

agrégations sous-jacentes n’utilisent pas les mêmes formules selon les pays. La France est considérée comme un pays innovant auquel doit être appliquée

une formule plus exigeante que celle appliquée à des paysmoinsinnovants,avecunpoidssupérieurattribué

auxcapacitésd’innovation.Cechangementderègledu jeu−justifiéparleWEFparlefaitquecenesontpasles

mêmes facteurs qui expliquent la croissance pour des pays deniveau dedéveloppementdifférent− profite à

6 pays qui dépassent, de ce fait, la France dans le

classement, par exemple le Qatar, le Portugal et l’Espagne. En dehors de cet artefact, la France serait classée 24 e − en meilleur accord avec les classements selon les composantes de l’indice. Quelssontlespointsfaiblesquiexpliquentalors cette30 e ou24 e placeaprèsrectification ?Dansl’indica- teur de potentiel de croissance, ce qui compte avant tout, c’est l’appréciation du niveau technologique. Le rapportinsiste sur la faiblesse des dépôts de brevet par habitant − ce qui creuse l’écart avec l’Allemagne, classée 15 e − et sur la proportion insuffisante de personnes actives ayant fait des études supérieures − mais un indicateur restreint aux jeunes adultes de

moinsde35ansauraitmieuxmisenlumièrelesprogrès

Les trois classements 2005 du Global Competitiveness Report Compétitivité Compétitivité Compétitivité de
Les trois classements 2005 du Global Competitiveness Report
Compétitivité
Compétitivité
Compétitivité
de croissance
des entreprises
globale
2005
2004 2005
2004 2005
2004
rang/117
rang/104
rang/116
rang/103
rang/117
rang/104
Finlande
1
1
2
2
2
2
Etats-Unis
2
2
1
1
1
1
Suède
3
3
12
4
7
5
Taiwan
5
4
14
17
8
11
Japon
12
9
8
8
10
10
Royaume-Uni
13
11
6
6
9
9
Allemagne
15
13
3
3
6
6
Espagne
29
23
25
26
28
34
France
30
27
11
12
12
17
Italie
47
47
38
34
38
56
Chine
49
46
57
47
48
32
Pologne
51
60
42
57
43
72
idé

− Le premier classement,le « growthcompetitiveness

index »(GCI),élaboréparJ.SachsetJ.McArthur,met fortement l’accent sur l’innovation et les critères ma-

croéconomiques. Il pondère les divers indicateurs en

fonction de leur corrélation avec la croissance de long terme. Les trente-cinq indicateurs qui le composent sont regroupés en trois « piliers » de poids égal :

environnement macroéconomique (comptes publics,

opinionsurl’efficacitédesdépensespubliques),institu-

tions publiques (respect du droit, corruption), techno-

logie (brevets, technologies de l’information).

− Le deuxième classement, le « business competitive-

nessindex »(BCI),élaborésousladirectiondeM.Por- ter (1), pionnier des études sur la compétitivité des nations (voir sonouvragepubliéen1990),metl’accent surlabonnegestiondesentreprisesautantquesurcelle desterritoiresetpondèrelesindicateursenfonctionde leur corrélation avec le niveau de richesse des pays. L’idée est de déterminer les comportements et poli-

tiques susceptibles de soutenir un haut niveau de vie.

− Letroisièmeclassement,le« globalcompetitiveness

index », élaboré par X. Sala-i-Martin, propose une synthèsedecesdeuxapproches.Ellereprendl’idéedes stades de la croissance, dont X. Sala-i-Martin est d’ailleurs l’undes théoriciens, mais la meten œuvrede façon beaucoup plus élaborée que le premier classe-

croissance et moins encore dans les deux autres

indicateursdecompétitivité.LeWEFutilisemajoritai-

rement les résultats de son enquête d’opinion réalisée auprès de 11.000 cadres et dirigeants d’entreprise.

Danschaquepays,lespersonnesinterrogéesnerépon-

dentquesur la situation du pays où ils sont actifs, celui

qu’ils connaissent le mieux en principe, mais en ayant envuedelajuger relativementaux paysleadersdanschaquedomaine. En France, le Forum éco-

nomique mondial et l’Institute for Strategy and Competitiveness de HarvardontchoisileGroupeHEC comme partenaire pour réaliser cette enquête annuelle (2). En 2005, ce sont 163 cadres dirigeants − français ou étrangers travaillant dans l’Hexagone − qui ont ré-

pondu. Bien entendu HEC et les équipes du Forum conservent leur entière indépendance d’analyse. La formulation des questionsetlamiseenordredesrésultatsautraversdes modèles économiques sous-jacents proposés par le WEFluiappartiennentenpropre,HECseréservantle droit d’en discuter et de poursuivre ses propres ana- lyses. Le Forum économique mondial est une institu-

Les entreprises françaises obtiendraient de superbes résultats parce que leur internationalisation les mettrait à l’abri d’un environnement des affaires peu attractif en France.

de la France en la matière. Au plan des institutions, la communauté française des affaires doute plus qu’ail- leurs, par exemple, de l’indépendance du système judiciaire français, classée à la 29 e place. Le WEF présente cet indicateur comme l’un de nos moins bons « points forts » plutôt que comme un « point faible ».

« points forts » plutôt que comme un « point faible ». Edouard Mathieu est chercheur

Edouard Mathieu est chercheur associé

à HEC Educative

Education et conseiller

à l’Agence française

pour les investissements

internationaux.

française pour les investissements internationaux. Bertrand Moingeon est professeur au Groupe HEC, où il

Bertrand Moingeon est professeur au Groupe HEC, où il dirige les programmes pour managers et dirigeants (HEC Executive Education).

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

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Mais il reste que ce type d’opinion sur les institutions françaises creuse également l’écart de classement avec l’Allemagne et surtout avecles paysnordiques. Auplan macroéconomique, la critique porte classiquement sur le déficit et l’endettement. Mais ces critiques sont communes à de nombreux pays européens ainsi qu’aux Etats-Unis : à elles seules, elles n’aboutiraient pas à un mauvais classement. A contrario, les bonnes perfor- mances de la Finlande en la matière contribuent à sa première place parce qu’elles se rajoutent aux perfor- mances technologiques, liées à la spécialisation de ce pays dans les hautes technologies.

Atoutsincontestables

Quels sont les points forts qui expliquent les meilleurs classementsdelaFranceenmatièredecompétitivitédes entreprises et de compétitivité globale ? L’indice de compétitivité des entreprises met en vedette la sophisti- cationdesopérationsdesentreprises,sous-tendueparla qualitédel’enseignementsupérieurdegestion,domaine dans lequel la France a un leadership incontesté, occu- pant la deuxième place mondiale, la qualité des infra- structures et celle des centres de recherche-développe- ment (quatrième pour la disponibilité locale d’organismesderecherche etdeformation). L’indicede compétitivité globale, qui prend aussi en compte la qualité des infrastructures et du système de santé, souligne également le très bon niveau général du sys- tème d’innovation et de formation en France dans ses différentes composantes. Ces points forts relatifs à l’innovation, à la formation et à la performance des entreprises devraient constituer des atouts incontes- tables dans la démarche de mise en place de « pôles de compétitivité » l

(1) Michael Porter est professeur à Harvard, où il dirige l’Institute for Strategy and Competitiveness. Il est également professeur honoris causa au Groupe HEC. (2) Depuis 2002, cette enquête est coordonnée par les profes- seurs Bernard Ramanantsoa (directeur général du Groupe HEC) et Bertrand Moingeon.

Photononstop
Photononstop

RÉSUMÉ La place de la France dans les classements de compétitivité varie de façon importante selon les indicateurs globaux utilisés. Si l’économie française apparaît parfois pénalisée par rapport à d’autres moins dynamiques, c’est qu’elle est jugée selon une formule plus exigeante mettant en avant son potentiel de croissance. Des indicateurs comme la faiblesse des dépôts de brevet ou le nombre de personnes actives ayant fait des études supérieures lui sont préjudiciables. Parmi ses points forts : la qualité de ses infrastructures mais aussi la sophistication des opérations menées par ses entreprises, sous-tendue par le bon niveau de l’enseignement supérieur de gestion.

LaFranceestclassée30 e selonl’indicedepotentieldecroissance,maisestnettementmieuxclasséedanschacunedes trois composantes :20 e pourlaqualitédesinstitutions,24 e pourlatechnologieet27 e pourl’environnementmacroéconomique.

Laperformanceéconomique

danslespaysd’Europecentrale

HENRI-LOUIS VÉDIE

’approche de la performance n’est

pas chose simple, et la performance

économique est un sujet complexe,

qui suppose dans sa définition et son

analyse d’être cadré. Bien sûr,

comme indicateur de mesure, il y a

L l’inévitable et l’incontournable taux

de croissance. Pour autant, se contenter de ce seul indicateur est une erreur ; pis encore : une faute. En effet, à partir des taux de croissance observés pour l’exercice 2004enSerbie(+ 7 %) etenFrance(+ 2%), ondevrait conclure alors à une meilleureperformance del’économieserbe.Noussavonstous,économistesou non, que pareille conclusion n’a pas de sens ! Certes, à niveau de développement égal, comparer des taux de croissance peut être significatif. Pour autant, cela demeure une approche incomplète de la « perfor- mance économique ». Une croissance performante, c’est une croissance qui crée des emplois et qui ne génère pas d’inflation. Une croissance performante, c’estaussi,etpeut-êtresurtout,unecroissance qui crée delarichesse,quiaugmenteleproduitnationalbrutpar habitant (PNB/hab.). C’est à partir de ces postulats que nous avons analysé la performance économique réalisée au cours des quatre dernières années (2001-2004) en Europe centrale.Pour cela, nous avons retenucinq indicateurs et dix pays. Les indicateurs privilégiés sont : le taux de croissance, le produit national brut par habitant, la variation du PNB/hab. Au cours de l’exercice 2001-2004, le taux de chômage et le taux d’inflation. Les dix pays concernés sont : l’Albanie, la Bulgarie,laHongrie, la Croatie, laPologne,laRouma- nie, la Slovénie, la Slovaquie, la Serbie-Monténégro et la République tchèque.

CROISSANCE Une analyse de la performance économique sur la période 2001-2004 dans dix pays: l’Albanie, la Bulgarie, la Croatie, la Hongrie, la Pologne, la République tchèque, la Roumanie, la Slovénie, la Slovaquie et la Serbie-Monténégro.

Par-delàl’analyseparindicateurspaysparpays, il nous a semblé nécessaire de proposer un indicateur de performance de synthèse et global. Pour cela, nous proposons de classer par indicateurs les pays les plus performants. Pour le taux d’inflation et le taux de chômage,laperformancesedéclinecroissante.Letaux le plus bas observé estle plus performant. Pour le taux decroissance,leproduitnationalbrutparhabitantetla variation duproduitnational brut parhabitant,raison- nementinverse : leplusperformant estceluiquiatteint leniveaule plus élevé. Achaque pays estattribuépour chaqueindicateur unnombredepoints égal àsonrang (1 er = 1,7 e =7,etc.).Letotaldes points obtenus permet de classer les pays par rapport à leur performance économique. Les plus performantssontceuxquiontle nombre de points le plus faible. Enfin, nous avons distingué une approche sta- tique de la performance économique (résultats obser-

vésen2004)etuneapprochedynamique(moyennedes

résultats observés sur la période 2001-2004).

Une approche statique dela performance économique en 2004

l Les résultats obtenus par indicateur.

1. Lacroissanceéconomique.Comptetenudes résultats observés : Albanie (7 %), Croatie et Rouma- nie (4,5 %), Bulgarie (4,4 %), Slovaquie (3,9 %), Pologne (3,6 %), Hongrie (2,8 %), Slovénie (2,5 %) République tchèque (2,5 %), Serbie (2 %), ce sont, à partlaCroatie,les pays enretarddans leur développe- ment économique(Albanie,Roumanie,Bulgarie) qui ontletauxdecroissanceleplus élevé.Rien d’anormal, rien de plus normal, l’économie de rattrapage joue à plein. A l’inverse, àl’exceptionde la Serbie, cesont les

pays considérés comme ayant achevé leur période de transitionouétantenvoie delefaire qui sontlesmoins performants(moins de3 %dutauxdecroissance).Un pays fait exception : la Pologne, avec 3,6 %. 2.Le produitnationalbrut par habitant.S’agis- sant du PNB/hab., avec un classement globalement inverse à celui du précédent, les résultats observés confirment les conclusions précédentes. Ce sont les

pays ayant, toutes choses égales par ailleurs, le tauxde croissance le plus faible qui ont le PNB/hab. le plus

élevé.Ainsi,laSlovénie(13.700dollars),laRépublique

tchèque(7.600dollars),laHongrie(5.872dollars),etc.,

se retrouvententêteduclassement,tandis que l’Alba-

nie(2.105dollars)etlaBulgarie(2.300dollars)ferment

la marche.

3. Le chômage. Les résultats sont particulière-

ment contrastés : le meilleur (Hongrie 5,8 %, Rouma- nie 6,8 %) y côtoie le pire (Albanie 28,6 %, Pologne 19,4 %, Slovaquie 19,4 %). Bien qu’ayant des taux de

croissanceélevésenAlbanieetsignificatifsenPologne, l’emploin’estpas aurendez-vousdanscesdeuxpays.Il en est de même pour la Slovaquie (18,4 %). Ces résultats confirment, sibesoin en était, que, ici comme ailleurs, la croissance n’est pas toujours synonyme de créations d’emplois.

4. Le taux d’inflation. Un seul pays a un taux

d’inflation supérieur à 10 % : la Roumanie, avec 14,9 %.Lerésultatestsupérieurà5 %pourlaBulgarie (6,4 %), la Hongrie (6,8 %), la Slovaquie (7,6 %) et la Serbie (10 %). Il est inférieur à 5 % en Slovénie (3,7 %), en Croatie (3,6 %), en Pologne (3,5 %), en République tchèque (2,8 %) et en Albanie (1,4 %). On notera avec intérêt la performance de l’Albanie, qui réalise, parmi les dix, le meilleur taux de croissance et le plus faible taux d’inflation. xx

de croissance et le plus faible taux d’inflation. x x Henri-Louis Védie est professeur associé au

Henri-Louis Védie est professeur associé au département finance et économie à HEC, membre de section au Conseil économique et social, directeur scientifique des Mime (masters) HEC à Belgrade et à Varsovie. Auteur ou coauteur d’une douzaine d’ouvrages et de nombreux articles, il est également consultant international.

4

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Les Echos

- jeudi 11 novembre 2005

L’ART DU MANAGEMENT

 

l

La prise en compte d’un indicateur global.

moyen est inférieur à celui observé en 2004. Pour la Bulgarie(4,37 %)etlaCroatie(4,37 %),letauxmoyen

labonneperformance delaPologneau troisième rang sur l’exercice 2004 et sur la période 2001-2004.

Lesrésultatsobtenusparpaysetpar indicateur en2004 donnentles résultatssuivants en classant les pays selon leur résultat recueilli indicateur par indicateur.

est sensiblement égal à celui de l’exercice 2004. En revanche, pour tous les autres pays (Roumanie

l

La prise en compte d’un indicateur global.

PNB Croissance Chômage Inflation par habitant Albanie 1 10 10 1 Bulgarie 4 9 5
PNB
Croissance
Chômage
Inflation
par habitant
Albanie
1
10
10
1
Bulgarie
4
9
5
6
Croatie
2
4
6
4
Hongrie
7
3
1
7
Pologne
6
6
9
3
Roumanie
2
7
2
10
Serbie
10
8
7
9
Slovaquie
5
5
4
8
Slovénie
8
1
4
5
République tchèque
8
2
3
2
idé

Enadditionnantlenombredepoints acquispar chaque pays, on obtient par ordre décroissant les pays les plus performants àpartir de l’indicateur globalet de synthèse pour l’exercice 2004.

1 République tchèque 15 points 2 Croatie 16 points 3 Hongrie et Slovénie 18 points
1
République tchèque
15
points
2
Croatie
16
points
3
Hongrie et Slovénie
18
points
5
Roumanie
21
points
6
Albanie et Slovaquie
22
points
8
Bulgarie et Pologne
24
points
10
Serbie
34
points
idé

Si on élimine de cet indicateur global l’indica- teur de croissance, le développement économique atteintparlesdixn’étantpashomogène,onproduittout naturellement un autre classement.

1 République tchèque 7 points 2 Slovénie 10 points 3 Hongrie 11 points 4 Croatie
1 République tchèque
7 points
2 Slovénie
10
points
3 Hongrie
11
points
4 Croatie
14
points
5 Slovaquie
17
points
6 Pologne
18
points
7 Roumanie
19
points
8 Bulgarie
20
points
9 Albanie
21
points
10
Serbie
24
points
idé

Le classement obtenu en tenant compte de l’indicateur de croissance fait apparaître un leader incontestable pour la performance économique 2004 avec la République tchèque, suivie de près par la Croatie, la Slovénie et la Hongrie. Au cinquième et au sixièmerang,onalasurprisedetrouverlaRoumanieet l’Albanie.UnbondernierestlaSerbie-Monténégro,et un surprenant avant-dernier la Pologne. Si on élimine cet indicateur de croissance de l’indicateur global, la République tchèque demeure l’incontestable numéro un. LaSlovaquie etlaPolognegagnentrespectivement une et deux places. L’ensemble deces résultatsmontre que les classements emportés par l’indicateur global, sans indicateurdecroissance,sontàuneexceptionprès celui obtenu à partir du PNB/hab. Ce dernier semble donc être un bien meilleur indicateur de performance économique que le taux de croissance.

Une approche dynamique dela performance économique

l Les résultats obtenus, par indicateur, pour la

période 2001-2004. Cinq indicateurs ont été retenus : aux quatre précédentsvients’ajouter l’évolutionduPNB/hab.De 2001-2004. Pour les autres indicateurs, l’indicateur retenu est la moyenne des résultats observés − année par année − durant la période 2001-2004. 1. La croissance économique. Sur la période 2001-2004, le taux de croissance économique le plus

élevéesttoujoursenAlbanie(5,1%),mêmesisontaux

− 4,75 %,Slovaquie − 4,27 %, Serbie− 3,6 %Hongrie − 3,25 %, République tchèque − 2,87 %, Slovénie − 2,72 % et Pologne − 2,45 %), le taux moyen est

supérieur à celui de l’exercice 2004. Globalement, on pourra donc conclure à un tassement de la croissance économique en 2004.

2. Le produit national brut par habitant. Tout

naturellement et fort heureusement, le PNB moyen par habitant de la période 2001-2004 est inférieur à celui de l’exercice 2004, ce qui est la preuve de sa progression. Si on compare le classement 2001-2004 à celui de 2004, nous ne constatons que deux change- ments : la Pologne et la Slovaquie inversent leur rang au profit de la Pologne, de même que la Serbie et la Bulgarie, mais cette fois au profit de la Bulgarie.

1 Slovénie 11.510 dollars 2 République tchèque 7.600 dollars 3 Hongrie 5.872 dollars 4 Croatie
1 Slovénie
11.510 dollars
2 République tchèque
7.600
dollars
3 Hongrie
5.872
dollars
4 Croatie
5.180
dollars
5 Pologne
4.997
dollars
6 Slovaquie
4.687
dollars
7 Roumanie
2.595
dollars
8 Bulgarie
1.975
dollars
9 Serbie
1.750
dollars
10 Albanie
1.548
dollars
idé

3. L’évolution du produit national brut par

habitant entre 2001 et 2004. Trois pays voient leur PNB/hab.progresserde2.900dollarsà3.500dollars :la Slovénie(3.540dollars),laHongrie(3.200 dollars)etla République tchèque (2.900 dollars). Deux autres pays sesituentdansleseauxde2.000dollarsdeprogression :

laSlovaquie(2.220dollars)etlaCroatie(1.980dollars).

Pour les autres, les gains sont plus modestes, puisque compris entre 1.590 dollars (Pologne), 1.190 dollars (Serbie), 830 dollars (Roumanie), 705 dollars (Alba- nie) et 650 dollars (Bulgarie). On remarquera avec inquiétudequelesgainsdelaSlovénie,delaHongrieet

de la République tchèque sont supérieurs au PNB/hab., en2004,delaRoumanie, delaSerbie, de la Bulgarieetdel’Albanie.Malgrédestauxdecroissance plus élevésqueceuxobservés danslessixautrespays,il n’y a aucun effet de rattrapage : bien au contraire, les écarts se creusent.

4.Lechômage.Lesrésultatsobservésmontrent

unestabilitécertainedutauxdechômagesurlapériode 2001-2004, comparé avec celui de l’exercice 2004. La Hongrie est toujours au premier rang (5,8 %), suivie cettefois delaSerbie (7,9%), dela Roumanie(8,3%), de la République tchèque (8,6 %), de la Slovénie (11,2%),delaCroatie(15 %),delaBulgarie(15,7%), de la Pologne (18,3 %) de la Slovaquie (18,5 %) et de l’Albanie (28,6 %).

5. L’inflation. Le taux d’inflation moyen ob-

servé parmi les dix pour la période 2001-2004 est globalementplus élevéque celuiduseulexercice2004. Enrevanche,les rangs obtenus surlapériode diffèrent totalement de ceux observés pour l’exercice 2004. Avec un taux moyen d’inflation de 2,3 %, la Répu- blique tchèque décroche la pole position, suivie de la Croatie(2,5 %)etdelaPologne(2,9 %).Dansleseaux de58 %suiventlaBulgarie (5,4%),l’Albanie(5,5%), laSlovénie(6,2%), laHongrie(6,4 %) etlaSlovaquie. LaSerbie,avec16 %,obtientunrésultathonorable, ce quin’estpaslecasdelaRoumanie(23,5 %).Onnotera

Les résultats observés, en reprenant la méthodologie précédente, sont les suivants.

PNB / Croissance Inflation habitant Var. PNB / habitant Chômage Albanie 1 10 9 10
PNB /
Croissance
Inflation
habitant
Var. PNB /
habitant
Chômage
Albanie
1
10
9
10
5
Bulgarie
4
8
10
7
4
Croatie
3
4
5
6
2
Hongrie
7
3
2
1
7
Pologne
10
5
6
8
3
Roumanie
2
7
8
3
10
Serbie
6
9
7
2
9
Slovaquie
5
6
4
9
8
Slovénie
9
1
4
5
6
République tchèque
8
2
3
4
1
idé

Ces résultats permettent de classer ces dix pays selon leur performance économique de la façon suivante :

1 Croatie 17 points 2 République tchèque 18 points 3 Hongrie 20 points 4 Slovénie
1
Croatie
17
points
2
République tchèque
18
points
3
Hongrie
20
points
4
Slovénie
25
points
5
Roumanie
26
points
6
Pologne et Slovaquie
32
points
8
Bulgarie et Serbie
33
points
10
Albanie
35
points
idé

Si,commeprécédemment,onéliminedecetindicateur global l’indicateur de croissance, on obtient un classe- ment différent.

1 République tchèque 10 points 2 Hongrie 13 points 3 Croatie 14 points 4 Slovénie
1 République tchèque
10
points
2 Hongrie
13
points
3 Croatie
14
points
4 Slovénie
16
points
5 Pologne
26
points
6 Roumanie
22
points
7 Slovaquie
27
points
8 Serbie
28
points
9 Bulgarie
29
points
10 Albanie
34
points
idé

Si on compare ces deux classements, trois pays se détachent assez nettement comme étant les plus performants : République tchèque, Croatie, Hongrie. Trois autres pays sont indiscutablement les moins performants : Serbie, Bulgarie, Albanie. Parmi les quatre pays restants, on peut être surpris du bon classementdela Roumanie,loindevantl’Albanie etla Bulgarie, et du classement moyen de la Pologne. Enconclusion,lesrésultatsobservésetanalysés soit à partir de l’exercice 2004, soit sur la période 2001-2004 montrent que les quatre pays les plus performants aujourd’hui en Europe centrale sont la République tchèque, la Hongrie, la Slovénie (pays membres de l’Union) et la Croatie, pays candidat. Parmilesdeuxpayscandidatsàl’élargissementdansun proche avenir, la Roumanie et la Bulgarie, la perfor- mance de la Roumanie est supérieure à celle de la Bulgarie. Par contre, la Pologne et la Slovaquie se retrouvent à un rang surprenant derrière des pays candidats à l’Union. Enfin, la Serbie et l’Albanie sont les économies les moins performantes. L’Albanie se distingue cependant très nettement de la Serbie-Mon- ténégro,enobtenantdansledomainedel’emploietsur le plan de l’inflation des résultats bien meilleurs que ceux de la Serbie-Monténégro. Enfin, malgré les efforts despays àfaiblePNB/hab.,l’écartentre ceux-ci etceuxquiseclassent parmiles cinq premiers ne cesse decroître. C’estlà aussi une des limites de l’analyse de la performance économique à partir des seuls indica- teurs économiques l

RÉSUMÉ Une analyse détaillée des différents critères qui permettent d’appréhender la performance économique, sur la période 2001-2004, fait ressortir que, parmi les pays d’Europe centrale, quatre se détachent aujourd’hui :

la République tchèque, la Hongrie, la Slovénie et la Croatie. En revanche, la Pologne et la Slovaquie se retrouvent à un rang surprenant derrière des pays qui ne sont encore que candidats à l’Union. Les économies les moins performantes sont l’Albanie et la Serbie.

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

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Lamotivation,moteur

delaperformance

PROPOS RECUEILLIS PAR OLIVER GOTTSCHALG

ENTRETIEN Une rencontre entre Oliver Gottschalg, professeur assistant en stratégie au Groupe HEC et auteur de travaux sur les problèmes de motivation des salariés, et Jean-Paul Villot, PDG de la société Neopost.

a motivation du personnel d’une en-

treprise est le plus puissant des mo-

teursdesacompétitivité.Audépart,la

société Neopost, spécialisée dans le

traitement de courriers,était l’une des

L Alcatel. A partir du moment où la

société a quitté la nébuleuse d’un géant dont le métier

principal était très éloigné du sien, Neopost a pu définir unprojetd’entreprisefondéàlafoissuruneforteidentité

de l’entreprise, un savoir-faire reconnu, une liberté de

manœuvre enfin reconquise et un rapport direct avec le marché. L’introduction en Bourse a été l’occasion de redéfinirlesobjectifsdel’entrepriseetderesponsabiliser l’ensemble du personnel face aux défis qui attendent ce groupe de taille moyenne, fortement internationalisé et qui lutte de manière frontale avec un colosse américain spécialisé, Pitney Bowes(4.700 salariés d’un côté, 32.000 de l’autre). Neopost était d’abord sortie d’Alcatel à travers un LBO, étape de transition avant l’introduction en Bourse, ce qui aura permis à ses cadres et à son personnel de connaître les trois formes d’actionnariat :

d’abord, en tant qu’entité anonyme d’un conglomérat

engagé dans un processus de redéploiement ; ensuite, une entreprise autonome contrôlée par des profession- nels du capital-investissement ; enfin, une entreprise cotéeayantfaitleparidelatransparence,avecleslourdes contraintes que cela implique.

Oliver Gottschalg. Dans une entreprise de taille moyenne et à haut degré de spécialisation comme

celle que vous dirigez, quelle importance accorde- t-on à la motivation des salariés et comment s’y prend-on pour la stimuler ? Jean-PaulVillot.Laréponsequeje vais vous faire est aussi simple que

banale : la contrepartie de la liberté quedonnele faitd’apparteniràune entreprise autonome, c’est la mise sous tension de ses collaborateurs. Tout le monde souhaite faire un travailquiaitunsens.Lamotivation estlefacteurclefdelaréussite.Nous

sommes une entreprise de 4.700 personnes et chacun d’entre nousestappeléàêtreunacteurdela performance collective. Il revient au management de

l’entreprise de prouver qu’il donne à tous l’envie d’aller

au bout de l’objectif.

C’est quoi l’objectif ? Comment est-il défini ?

Il s’agit d’abord d’expliquer ce qu’est le métier de

l’entreprise,lesclientsqu’ellevise,l’offrequ’ellepropose

et les moyens qu’elle emploie pour atteindre son but. Il

s’agit ensuite de définir un calendrier des rendez-vous

jugés stratégiques. Pour être efficace, un projet d’entre- prisedoitêtreà la foisambitieux,lisible,compréhensible

et civiquement − socialement si vous préférez − accep-

table. Unefoisl’objectifdéfini,l’importantest dedonner desordresdemissionavecdeséchéancesquinesoientni trop proches ni trop lointaines. La mise sous pression de toute l’organisation suppose qu’il y ait une distance à parcourir,quechacunsachelàoùonveutarriverdansun an, deux ans ou cinq ans. La bonne perception de ce « gap » entre ce qui se passe aujourd’hui et ce qui doit arriver demain est le meilleur test de la mobilisation des énergiesdanstoutel’entreprise.C’estceque j’appelleun « gap » créateur de tension positive. Mais attention ! Il fautveillerà ne pas placerlabarre trop haut, à définir un objectif accessible, sous peine de faire retomber très vite cette tension mobilisatrice. Une fois l’objectif général de l’entreprise défini et expliqué, il convient ensuite de le décliner service par service, jusqu’aux collaborateurs de base. Chaquesalariéveut savoir ceque l’on attenddelui etcomprendre lerôlequ’ilauraàjouerdansl’entreprise. L’objectifgénéraletsadéclinaisonenobjectifsdeterrain doivent être régulièrement rappelés et mis à jour au moins une fois par an.

très nombreuses filiales du groupe

jugeons indispensable d’ajouter une communication élaborée sur nos valeurs et les règles de comportement que nous souhaitons voir appliquées. A l’intérieur de l’entreprise, mais aussi à l’extérieur, dans nos relations avecnospartenaires :clients,fournisseurs,actionnaires , les équipes dirigeantes de l’entreprise ont pour mission d’expliquer les règles que nous nous donnons à l’en- semble du personnel. Mais, bien sûr, c’est par le contact de terrain recherché en permanence que, au gré de la conjoncture, jour après jour, ces mêmes équipes sont amenéesàrappelerlelienentrelesdécisionsimmédiates et les objectifs stratégiques de l’entreprise.

Quel bénéfice concret les salariés peuvent-ils retirer s’ils consentent à entrer dans le jeu de vos méthodes de motivation ? Ce qu’ils souhaitent légitimement, c’est que l’on recon- naisse les efforts qu’ils font au service de l’entreprise. La rémunération est évidemment la première preuve de cette reconnaissance. Les salariés veulent d’abord avoir le sentiment que l’entreprise les paye d’une façon géné- rale au prix du marché pour le type d’emploi et de fonction qu’ils occupent. Si ce n’est pas le cas, inutile d’espérerunengagementfort.Maislacomparaisonavec les salaires du marché ne suffit pas. Ce qui motive réellement, c’est la reconnaissance − je pourrais dire le retour sur investissement − après un effort qui aura débouché sur une réussite de l’entreprise sur tel ou tel sujet. Comme beaucoup d’entreprises, nous avons des programmes de stock-options pour certaines catégories de salariés et des mécanismes de salaire variable qui concernentl’essentieldel’effectif. Maislareconnaisance nes’exprimepasseulementen termes monétaires. Nous

Au-delà du coût de production ou de la concurrence fiscale et monétaire, le seul critère décisif et durable de la compétitivité d’une entreprise, c’est la motivation de ses salariés.

nous efforçons de la marquer en aidant les salariés à se perfectionner et à progresser dans leur carrière person- nelle. Nous investissons lourdement dans des pro- grammes de formation, en interne et à l’extérieur de l’entreprise.Nousencourageonsnoscadresàpratiquerla mobilité géographique. Pour les cadres supérieurs, nous avonscrééavecHECunesorte« d’université »Neopost.

Et,d’unefaçongénérale,nouspréféronsjouerlapromo-

tion interne plutôt que de recruter à l’extérieur pour des

postes de responsabilité. Il nous arrive même assez souvent de prendre le risque de nommer une personne n’ayant pas toute l’expérience habituellement requise pour tenir un poste sensible, mais en qui nous avons confiance,plutôtquederecruteràl’extérieuruntitulaire de plus grand format, mais que nous ne connaissons pas.

Toutes les recherches sur le comportement au tra- vail insistent sur l’importance du climat, de la cul- ture, de l’ambiance qui règne dans une entreprise. Votre entreprise se sent-elle capable d’avoir une ac- tion surces moteurs intimes de lamotivation ? J’ai la conviction que 99 % des gens ont envie de se réaliserdansleurtravail,derentrerlesoirchezeuxavecle sentiment d’avoir fait quelque chose d’intéressant, d’avoirfaitavancerleschoses,enunmot,d’éprouverune sensation d’accomplissement. A l’entreprise de ne pas décevoir cette attente très forte en créant un climat favorable.L’accomplissement,c’estd’éprouverduplaisir dans son travail. Je sens autour de moi une réaction de surprisequandjedisquenousavonsréunilesmots« défi, reconnaissanceetplaisir »dansletexteécritquiprésente nos principes de gestion des ressources humaines. Pour nous, les trois mots désignent les trois leviers de la motivation. J’utilise volontiers la comparaison entre le monde de l’entreprise et celui du sport. Prenez les footballeurs professionnels. Ils sont soumis à des entraî- nements d’une extrême rigueur, leur travail de prépara-

Voilà pour ce qui concerne les objectifs écono-

miques de l’entreprise. Qu’en est-il de la mobilisa- tion des salariés autour des valeurs de l’entreprise ?

A une définition claire et lisible de nos objectifs, nous

tion est une épreuve qui peut parfois être douloureuse. Mais, quand ils se retrouvent sur le terrain pour une compétition,ilyaunegrandepartdeplaisirdanscequ’ils vivent alors. On peut même dire que leur équipe n’a des chancesdegagnerquesilesjoueurséprouventuneforme dejubilationcollectiveaucoursdumatch.Danslemonde des entreprises, c’est la même chose. Ce que je souhaite, c’est que, chez nous, la plupart des salariés aient le sentimentde travailler dans deséquipes où on cherche à marquer des points tout en éprouvant du plaisir à pratiquer la compétition.

Autre facteur important de la motivation des salariés :

leur degré d’identification avec les valeurs et la culture del’entrepriseàlaquelleilsappartiennent.Cethèmedu sentiment d’appartenance, du sentiment d’attache- mentest-ilévoquédansvotreentreprise ? C’est un aspect essentiel : sans un sentiment d’apparte- nance, comment espérer mobiliser les gens sur les objectifsdel’entreprise ?D’oùnotresoucid’expliquerde manière très concrète ce que nous voulons faire. Nous appelons cela donner des « objectifs qui parlent ». Mais, avec la croissance de l’entreprise et l’extension de ses activités tout autour de la planète, les choses deviennent plus compliquées. Nous avons une organisation très décentralisée. Combiner l’expression de valeurs et de règles communes tout en tenant compte des particulari- tés culturelles locales, ce n’est pas facile. Malgré notre dispersion géographique, malgré notre organisation très décentralisée, nous cherchons à rester une organisation homogène en termes de produits bien sûr, mais aussi en termes de normes et de valeurs patagées. Chaque unité du groupe et chacun des salariés qu’elle emploie ont, je l’espère, l’impression d’appartenir à une organisation

fortementpersonnalisée,lesentimentde« fairepartiede la famille ». Si une filiale ou une unité de l’entreprise se sent oubliée ou négligée, parce qu’elle ne retient pas l’attention de l’état-major, parce qu’elle souffre d’un grave « gap » culturel par rapport au reste du groupe ou

encoreparcequ’ellesesentbriméeenmatièred’investis-

sement,ilyatoutesleschancespourqu’ellenesoitpasen mesure d’atteindre les objectifs que nous lui assignons. L’introductionàlaBourseaétédecepointdevue un événement clef dans notre histoire récente. L’entre- priseavaitétél’objetdedeuxopérationsdeLBOaprèssa sortie du groupe Alcatel et elle avait alors appartenu pendant une dizaine d’années à des investisseurs finan- ciers. C’est pourquoi l’entrée en Bourse a été vécue comme un moment d’accomplissement, un signal d’en- trée en « première division » en termes de taille, de crédibilité et de profitabilité. Intéressantégalement,lesentimentdefiertéqu’a inspiré dans l’entreprise son bon parcours boursier. La visibilité que donne le fait d’être coté, la couverture de pressepourtoutcequiconcernelesmomentsimportants de l’entreprise, tout cela provoque un effet retour très positif à l’intérieur. On ne soupçonne pas l’impact en interne d’un article saluant les performances d’une entreprise. Sans compter bien sûr que la bonne tenue de l’action de l’entreprise est un puissant motif de mobilisa- tion pour les salariés actionnaires, à travers le plan d’épargne d’entreprise, les stock-options ou la détention directe d’actions. L’entrée en Bourse pour une entre- prise, c’est le moment de l’accession à la maturité, de la responsabilisation totale vis-à-vis d’actionnaires qui ne demandent rien d’autre que des résultats probants. Cela procuretoutàlafoisunmélangedefiertéetd’inquiétude.

Comment trouvez-vous les bons profils de per- sonnes à recruter dans votre organisation ? Les multiples leviers sur lesquels nous agissons pour entretenir la motivation des salariés en interne ont des retombées à l’extérieur. Cela nous permet d’attirer des candidats de haut niveau, bien que Neopost soit une entreprisedetaille moyenne. Cela nousamèneà recher- chernonseulementdesprofilsutilesànotremétier,mais aussi des profils « compatibles » en termes de culture et decomportement. Nousyveillonsavec unsoinextrême. Avec un candidat, dès le départ, nous mettons en avant nos principes et nos valeurs et nous tentons de vérifier si entre lui et nous s’établit ce lien indéfinissable, ce « fit » susceptibledenousconvaincreque,aveclui,lecontactse fait et que la compréhension s’installe l

RÉSUMÉ Tous les classements, toutes les études sur la compétitivité des entreprises se concentrent sur les facteurs d’ordre économique ou technique. C’est oublier l’essentiel : la motivation des salariés. Ce moteur interne qui dépend à la fois de la culture interne de l’entreprise, de la clarté du discours mobilisateur de ses cadres dirigeants, de la reconnaissance des efforts déployés par le personnel et de la visibilité à moyen terme des objectifs de l’entreprise. Dans le cas de la société Neopost, les valeurs de l’entreprise ont vu leur expression renforcée à l’occasion d’une introduction en Bourse.

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Les Echos

- jeudi 10 novembre 2005

L’ART DU MANAGEMENT

Chine :lamanufactureàl’ère del’intelligenceéconomique

PROPOS RECUEILLIS PAR SOLVEIG GODELUCK

INTERVIEW Pour continuer à se développer, la Chine devra fabriquer ses propres produits. Une évolution qui repose sur un approfondissement de « l’intelligence technologique », affirme Qiaho Miao, promoteur de l’intelligence économique dans son pays.

Qihao Miao est directeur délégué de l’Institut d’infor- mation scientifique et technique de Shanghai et conseillerdelamunicipalitédeShanghaienmatièrede technologies de l’information. Il a créé la branche chinoise et indépendante de l’association d’origine américaine quifaitréférencedanslemondedel’intelli- gence économique, la Society of Competitive Intelli- gence Professionals (SCIP). Il est vice-président de cette organisation dénommée SCIC, ainsi que de la Société Chinoise pour l’Information Scientifique et Technique (CSSTI) et de l’Association chinoise de l’industrie du conseil (SCIA). Il est rédacteur en chef du magazine trimestriel « Competitive Intelligence ».

Dans le monde de l’intelligence économique, on se réfère souvent à un penseur chinois, Sun Tse, et son « Artdelaguerre ».Les Chinois ont-ilsl’intelligence économique dans le sang, plus que d’autres na- tions ? Certes, beaucoupdelivres publiésenOccidentfontde Sun Tse le fondateur historique de la « competitive intelligence » (l’intelligence économique). Mais la conception moderne de cette discipline trouve sa source dans l’économie de marché, domaine dans

lequel la Chine manque d’expérience. Il ne faut donc pas sous-estimer les conflits avec la culture tradition-

nelle.LesChinoispeuventavoiruneapprochecomplè-

tement différente de celle des Occidentaux. Prenez l’exemple du« ganxi »,ceconceptquisignifiequevous devezlubrifiervos relations socialespourqu’ellesvous rapportent. Il ya un aspecttrès positif, très conforme à la théorie de l’intelligence économique et à l’analyse des connaissances et du milieu social. Mais le revers, c’estquele« ganxi » peutvousmeneràlacorruptionet àl’illégalité, par exemple s’ilvous conduit à confondre votre fortune personnelle et celle de votre société.

Lorsque vous enseignez les concepts de l’intelli- gence économique, vous devez donc faire table rase du passé ? Non, caril y a dans notre culture des modes de pensée propices audéveloppementdel’intelligence.Prenez la théorie des jeux moderne, qui étudie des situations où plusieurs concurrents s’affrontent et ne savent pas ce que fait l’autre : en Chine, nous la connaissons depuis longtemps.Ilyaquelquesmilliersd’années,TianJi,qui élevait des chevaux, décida d’organiser un tournoi. Le

roi, qui était lui aussi passionné de sports équestres, y prit part. Dans la course, il y avait des chevaux d’exception, des che- vaux moyens et de moins bons.

Tian Ji avait deviné que le roi auraitforcémentles meilleurs che- vaux du royaume ; il utilisa donc son pire cheval contre le meilleur cheval du roi. Puis son meilleur contre le moyen. Et son moyen contre lemoins bon. Ilremporta le tournoi 2 à 1, alors que tout le monde pariait sur le roi. C’est une histoire d’intelligence.

Concrètement, en quoi consiste votre enseigne- ment ? Ailleurs,ons’attacheàmontrerlefonctionnementdes logiciels de veille, des technologies de gestion des connaissances… Pour ma part, je commence par expliquer ce qu’est l’économie de marché ! J’enseigne des concepts de base, aussi évidents que la segmenta- tion. Certains n’en ont jamais entendu parler. Je leur montrequ’ilexistedes chaussures pourhommes,pour femmes, pour banquiers, pour ouvriers, etc. Personne ne peut satisfaire tout le monde à la fois ; il faut donc qu’ils choisissent le créneau où ils sont les meilleurs. Pourquoi cette approche théorique ? Parce que, en Chine, l’intelligence économique intéresse avant tout lesmanagers.Laplupartdemesétudiantssontdéjàdes hommes d’affaires qui font du business. La plupart prennent des décisions sensées en se servant unique- ment de leur intuition. Je pose pour eux des structures théoriques afin qu’ils puissent combiner les deux modes de pensée. Dans beaucoup d’écoles de com-

merce chinoises, on n’utilise pas la théorie. Mais, pour les patrons qui se plongent dans l’intelligence écono- mique, elle est nécessaire pour l’avenir.

Vous conseillez la municipalité de Shanghai en ma- tière d’intelligence économique. Dequoi s’agit-il ? Onmedemandederéfléchirsurlameilleureallocation possibledesressourcesbudgétaires,afindesavoirdans quel secteur investir. Je surveille pour cela le dévelop- pement industriel dans le monde. Je suis aussi très attentifaucontextelocal. Voussavez,à Shanghainous n’avons ni matières premières, ni minéraux, ni pé- trole… Il faut êtreprudent et choisir des industries qui peuvent se développer durablement et à bas coûts.

Quelles sontles priorités que vous avez décelées ? LaChinenepourrapastoujourscomptersursonstatut de manufacture du monde, car les marges ont déjà commencé à baisser. De plus, cela provoque des conflitscommerciaux,notammentavec l’Europeetles Etats-Unis. Ils ne peuvent qu’empirer à la longue. Nous ne devons ni nous contenter d’exporter nos

produits industriels à forte intensité de main-d’œuvre

nidemeurerd’éternelsimitateurs.Ilnousfautdévelop-

per nos propres produits. Pour cela, commençons par étudier les brevets déposés par les autres entreprises, approfondissons la « competitive technologicalintelli- gence » (l’intelligence technologique) et faisons des choix clairs. Prenons l’exemple des biotechnologies :

elles ont évidemment de l’avenir. Mais aujourd’hui c’estdéjàun gros arbre avec beaucoupdebranches. Je conseille, à Shanghai, de choisir une branche à la fois. Le gouvernement doit décider où placer son argent afin qu’il fasse des petits dans un futur proche.

Est-ce que la Chine, malgré son gigantisme, peut s’inspirer de l’expérience d’un autre pays « émer- gent » ? Nous avons analysé de nombreuses situations simi- laires à la nôtre, mais sans copier ces expériences. En matière de technologies de l’information, pour nous, Taiwan est un très bon exemple. Les Taïwanais font partie des leaders mondiaux dans l’électronique et l’informatique,grâceàleurindustriedescomposants,à leurspériphériques− hormisdanslesserveurs d’entre- prise. Ils ont procédé en cinq étapes pour développer ces industries. D’abord, ils ont lancé leur programme avec la coopération de très grosses entreprises étran-

En Chine, les grandes entreprises se voient comme des familles. Traditionnellement, les managers ont tendance à ne croire personne d’autre que les membres de leur famille.

gères : IBM, HP, etc. Ensuite, ils ont fait entrer les entreprises locales taïwanaises. Puis ils les ont aidées à obtenir le cash nécessaire, avec la mise en place d’un système d’e-banking. Après est venue l’assistance technologique,quecesoitsurledesigndespucesousur l’amélioration du réseau à haut débit. Enfin, l’accent a été mis sur l’e-business. Mais nous n’avons pas seule- ment regardé ce qui se passait en Asie. Pour les technologies de l’information, nous avons aussi étudié le cas du « tigre celtique » de l’Europe, l’Irlande…

Et avec les entreprises que faites-vous ? N’est-il pas difficile de faire comprendre l’intérêt de l’intelli- gence économiqueà ces clients ? Je vais prendre l’exemple de Baosteel. C’est une très vieilleentreprisechinoise,l’unedesdeuxseulesdemon pays qui font partie du classement américain « For- tune 500 ». Avant,Baosteel avait un institut de l’infor- mation qui n’était en fait qu’une bibliothèque d’entre- prise où l’on pouvait trouver de la documentation technique. Elle s’est informatisée. Nous les avons

technique. Elle s’est informatisée. Nous les avons QihaoMiao.

QihaoMiao.

conseillés,etellevientdesetransformerenunsystème intégré de gestion des connaissances, à la fois biblio- thèque d’entreprise, centre en réseau et département de recherche pour les questions stratégiques. Ils ont acheté des logiciels spécifiques, des bases de données que nous alimentons avec les dernières tendances de l’industrie. Nous leur avons montré que cela leur permettrait de mieux utiliser leurs ressources budgé- taires.

Quelles sont les principales résistances que vous rencontrez dans votre travail d’évangélisation des entreprises ? EnChine,lesgrandes entreprisessevoientcommedes familles. Traditionnellement, les managers ont ten- danceànecroirepersonned’autrequelesmembresde leur famille.Deplus,ils neveulentpasquedesgensqui leur sontextérieurssachentdes choses surl’entreprise. C’est donc très difficile de les convaincre de prendre conseil auprès de nous. Dans le cas de Baosteel, c’est d’autant plus dur que cette entreprise est très influen- cée par le gouvernement, qui contrôle le capital et nommeledirecteur−celan’apasquedebonscôtés.La seuleraisonqueles managers ontdebienvouloir nous écouter, c’est que nous sommes une entreprise privée en qui ils ont confiance. Avec Baosteel, nous avons établi un« ganxi »personneletdes relationsilya vingt ans.

On parle pourtant d’un boom de l’intelligence éco- nomique en Chine… Aujourd’hui, les choses changent. Beaucoup d’entre- prises chinoises recourent aux consultants extérieurs parceque,primo,ellesontdel’argent,etque,secundo, c’est synonyme de gloire pour elles ! Malheureuse- ment, elles se tournent toujours vers les firmes étran- gères pour ce qui est de l’intelligence économique. Et ensuite, elles ne mettent pas forcément en application les conseils qu’onleur adonnés,cequi peutmeneràde véritables échecs. Lorsque, de surcroît, on apprend à travers les médias que ces entreprises ont payé des millionsdeyuanspourdesrapportsdequelquespages, c’est très mauvais pour leur image et pour celle de l’intelligence économique.

RÉSUMÉ La Chine est à un tournant. Son statut de manufacture du monde commence à connaître quelques brèches et les marges ont amorcé une baisse. Cela provoque des conflits commerciaux avec l’Europe et les Etats-Unis. Il lui faut passer à un nouveau stade, qui suppose le développement de ses propres produits. Cette différenciation se fera grâce à un approfondissement de la « competitive technological intelligence », estime Qihao Miao, conseiller de la municipalité de Shanghai en matière de technologies de l’information. La percée de l’intelligence économique en Chine, où le poids des familles dans l’économie et de la culture dans la gestion reste important, doit être accompagnée par un enseignement des concepts de base de l’économie de marché.

RÉA

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

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Est-cequel’approchedel’intelligenceéconomique,qui doit àlafois infuserle terreaudes entreprises etbénéfi- cier d’une impulsion en plus haut lieu, est conciliable aveclacentralisationetl’étatismechinois ? EnChine,beaucoupdechosesdoiventvenird’enhaut. Les provinces n’ont pas leur mot à dire. Il faut donc d’abord une approche « top-down ». Mais il est très difficile de faire comprendre l’intérêt de l’intelligence auxreprésentantsdugouvernement.D’autantplusque le mot « intelligence », « qing bao » en chinois, désigne aussi la CIA américaine : pour eux, il signifie « dan- ger » ! D’ailleurs, depuis l’ouverture de l’économie chinoise, beaucoup d’entreprises ont changé leur nom pour remplacer ce terme par celui, plus anodin, d’« in- formation »… Puisqu’il est difficile de convaincre le gouvernement, je m’attacheà persuader en prioritéles associationscommerciales.Cetteapprochen’exclutpas

desinitiativesdelabase,heureusement.Lesentreprises chinoises sentent l’importance de connaître les inten- tions de leurs concurrents et de savoir quel sera leur prochainmouvementstratégique.A ceniveau, c’est de l’intelligence pratique, et non plus théorique.

La Chine connaît l’hypercroissance depuis une dé- cennie, tous les espoirs lui paraissent permis… Est- ce que l’Europe représente encore quelque chose, un concurrentou un modèle, vue de Shanghai ? Il estvrai quedansnos relationscommercialesleJapon et les Etats-Unis sont plus gros que l’Europe, et donc plus proches. Mais, avec la construction européenne, votre continent a pris de l’importance pour la Chine. Quandnousavonsbesoind’êtredursavecBoeing,nous achetons des Airbus. Vous nousdonnez unpouvoir de négociationnouveau.Deplus,nousnenégligeonspasle

fait que vous avez une économie unifiée, très solide. Nous pouvons travailler ensemble, mais il faut d’abord que nous vous comprenions. Il est également très important pour les Chinois de faire comprendre qui nous sommes.

Se faire connaître, ça aussi, c’est de l’intelligence économique ? « Knowandletknow ».C’estunenouvellephilosophie qui date de l’invention des technologies nucléaires. Avant, quand on avait une arme avancée, on la tenait secrète. Maintenant, au contraire, on en informe le monde.Pour reveniràlaChine,lefaitquenoussoyons unepuissanceémergentesuscite unecertainepanique dans le monde. Certains craignent une guerre mon- diale. Notre tâche consiste maintenant à réduire la surprise l

L’intelligence des Salons professionnels, un nouveau concept

C’est avec une méthode originale d’optimisation de la fréquentation des Salons professionnels que Jo- nathan Calof, professeur de management à l’univer- sité d’Ottawa, consultant en prospective pour le gouvernement canadien, a favorisé la mobilisation nationale autour de « clusters biotech ».

« Trade Show Intelligence », littéralement intelli- gencedesSalonsprofessionnels :JonathanCalofestà l’origine d’un nouveau concept d’intelligence écono- mique − et d’une méthode dont l’industrie cana- dienne des biotechnologies est devenue la pionnière. Objectif :maximiserleprofitquelesvisiteurstirentde leur participation à un événement commercial tel qu’une foire, un congrès, un Salon professionnel. C’est en grande partie grâce à cette démarche que le Canada a vu éclore plusieurs « clusters biotech ». Autrement dit, des réseaux locaux d’entreprises, de chercheurs, d’administrations mettant en commun leurs ressources afin d’êtreplus compétitifs ensemble sur le marché mondial. Et ça marche ! En 2003, le pays a réalisé un chiffre

d’affairesde3,8milliardsdedollarscanadiensdansles

biotechnologies et investi 1,5 milliard de dollars en recherche-développement, avec 496entreprises dans ce secteur. C’est certes encore peu par rapport au grand voisin américain, dont les 1.473 entreprises avaient réalisé des ventes de 61,4 milliards de dollars canadiens, et dont l’investissement annuel en re- cherche-développement s’élevait à 18,5 milliards. Mais les Etats-Unis ont au moins vingt ans d’avance sur le reste du monde en la matière. De plus, le Canada a su exceller dans certaines niches biotech :

dans l’agroalimentaire, par exemple, il semble être le leader mondial en termes de revenus et de nombre d’entreprises. Dans les technologies environnemen- tales, ses ventes seraient quatre fois plus élevées que celles des entreprises américaines. Toutacommencéen1996, lorsquel’Institutcanadien de l’information scientifique et technique et l’Institut canadien d’intelligence compétitive ont lancé une grande enquête sur les besoins des entreprises tech- nologiques du pays. Plus de 3.000 questionnaires ont été envoyés. L’attente était apparemment grande, avec un millier de réponses. Les deux tiers des questionnaires ont d’ailleurs été remplis par les dirigeants eux-mêmes. Le dépouillage a permis de dresser un bilan de l’intelligence économique en pratique. Les entreprises locales avaient un niveau tout juste passable quant à la collecte de données. Elles ne savaient pas les analyser. Quoique sensibili- séesàlaproblématique,elles pâtissaientdestructures et de systèmes insuffisants ainsi que de procédures médiocres pour protéger leurs données sensibles des regards indiscrets.

protéger leurs données sensibles des regards indiscrets. La méthode Calof consiste à travailler avec ses

La méthode Calof consiste à travailler avec ses partenaires (clients, associations professionnelles, fournisseurs ) bien en amont du Salon. Le travail d’identification des besoins doit ainsi commencer trois mois avant l’événement.

« En d’autres termes, nous étions naïfs !, constate Jonathan Calof. Nous avionsbesoind’infrastructures, mais aussi de formations. » Un programme ad hoc a été mis en place, financé par le gouvernement, les entreprises et les associations, afin de démystifier l’intelligence économique, de faire comprendre que celan’arienàvoiravecdel’espionnageetqu’onaplus à gagner à partager l’information qu’à se calfeutrer chez soi. Des sessions deunà deux jours pour tous les acteurs du secteur, dans l’ensemble du pays. « Le problème, c’est que quand ils se retrouvaient seuls et essayaient de mettre en œuvre ce qu’ils avaient appris, cela nemarchait pas. C’est pourquoijeleur aiconseillé de mener un projet. » But du jeu : monter un « clus- ter »entravaillant àplusieurs sur unemissiond’intel- ligence économique. Parce qu’« on gagne du temps et de l’argent en combinant les scientifiques, les écono- mistes et les bureaucrates ».

Une vraie coopération

Mais pourquoi dans les Salonsprofessionnels ? « Ce sont les meilleurs endroits pour faire survenir l’intelli- gence. Toutyest compliqué.Il yapleindemonde. On y parle trente-six langues. On ne peut pas rappeler les genspour se fairepréciserleur pensée sionaoublié de

leurposer unequestion. Biensouvent,les participants ratent l’événement, faute de préparation. » Et pour- tant, que d’opportunités dans ces foires où l’on peut

croiser à la fois ses clients, le gouvernement, les associations professionnelles, les fournisseurs… La méthode Calof consiste justement à travailler avec tous ces partenaires enamont.Trois mois avant le Salon, le travail d’identification des ressources et des besoins commence. Auboutdedeuxmois, il faut disposer d’un plan stratégique en bonne et due forme. « Proposez à votre concurrent de vous mon- trer le sien en échange du vôtre ! Cela vous permettra d’identifier d’autres personnes qui seront présentes. Ets’il refuse,vous pouvez luidire que vous yaurez de toute façon accès à travers les contacts que vous avez noués la veille auprès de représentants du gouverne- ment.L’important, c’estde travailler ensemble.Toute cette information doit être ouverte, on n’en a pas besoin pour espionner. » Sur place, pendant la durée du Salon, l’emploi du temps est tout autant étudié. Procédures de repor- ting, spécialisation des tâches, création d’une « war room », autrement dit un état-major… dans la chambre du congressiste. « Il est très important de faire le point chaque jour avec vos collaborateurs pour savoir de quoi vous pourrez causer dans l’as- censeur. Savez-vous que c’est l’un des lieux où l’on fait les rencontres les plus intéressantes ? » Un mois après l’événement, un rapport final permet de tirer tous les enseignements du Salon. Une vraie coopé- ration a été enclenchée entre les industriels, les autorités, les universitaires, qui devra se nourrir de nouveaux projets communs à long terme, et qui profitera à toute la région. Au regard de cette expérience, Jonathan Calof doute un peu des pôles de compétitivité à la fran- çaise. Certes, le gouvernement a eu une « une idée remarquable » en décidant de faire l’inventaire des ressources des territoires : « Si on veut faire un “cluster”, il faut commencer par identifier votre avantage compétitif et ensuite mesurer quelles res- sources sont nécessaires. Il est hors de question qu’on choisisse à votre place votre spécialisation. » Mais après ? « En France, il vous manque un mécanisme pour que les “clusters” s’aident eux-mêmes. Chez vous, le réflexe d’aller ensemble à un Salon profes- sionnel, de partager les informations n’existe pas. » Les territoires français auraient peut-être besoin d’une petite mise à niveau en « trade show

intelligence »…

S. G.

Biographie

Jonathan Calof, quarante-quatre ans, enseigne le management à l’université d’Ottawa. Il est également conseiller auprès de la division prospective du Bureau du conseiller scientifique national (Office of the National Science Advisor), poste grâce auquel il a pu s’impliquer dans plusieurs initiatives nationales en matière de biotechnologies. Il conseille de nombreuses entreprises ou collectivités dans le cadre des Salons professionnels et intervient fréquemment dans des colloques internationaux. Impliqué dans la Society of Competitive Professional Intelligence (SCIP) dès 1992, il en a créé le chapitre canadien.

Economie de la connaissance : les territoires français à la traîne
Economie de la connaissance : les territoires français à la traîne

Economie de la connaissance : les territoires français à la traîne

Economie de la connaissance : les territoires français à la traîne
Cible. Attention,lesrégionsfrançaisesdécrochent !Selonl’Adit (Société nationale d’intelligence stratégique),

Cible. Attention,lesrégionsfrançaisesdécrochent !Selonl’Adit (Société nationale d’intelligence stratégique), seules l’Ile-de- France,Rhône-Alpes(l’axe Lyon-Grenoble)etMidi-Pyrénéesse classent au-dessus de la moyenne de l’Europe des quinze en termes d’économie de la connaissance et de management. L’Adit a publié en mai dernier une étude (*) sur la compétitivité de 25 régions d’Europe. Elle souligne l’avance prise par les métropoles nordiques, Helsinki, Malmö-Copenhague, Göte- borg, ou le dynamisme de Berlin, de Cambridge, del’Ecosse ou delaCatalogne.Biensûr,iln’existepasdemodèleuniquepourle développementdesterritoiresdanslespaysindustrialisés,fondé sur l’innovation plutôt que sur la compétitivité prix. Toutefois, Jean-Claude Prager, qui a piloté cette étude, en a tiré quatre enseignements importants. Premièrement, les régions ga- gnantessontcellesoùlesacteurssavent separler entre eux.Elles ont toutes des politiques industrielles très structurées, «matri- cielles » :“clusters” sectoriels et pôles de compétitivité horizon- taux. Parfois, une agence régionale gère l’ensemble, comme en

sectoriels et pôles de compétitivité horizon- taux. Parfois, une agence régionale gère l’ensemble, comme en
Ecosse, mais la mobilisation peut être beaucoup plus souple, comme à Cambridge. Deuxièmement, elles ont

Ecosse, mais la mobilisation peut être beaucoup plus souple, comme à Cambridge. Deuxièmement, elles ont une stratégie très claire, avec des priorités sectorielles et des moyens impor- tantsaccordésauxtechnologiesémergentes.Celapeutd’ailleurs menerlescollectivitésàfusionnerlesservicesdeleursdifférentes agences en une seule organisation, plus efficace. Troisième- ment, ellesdisposentd’unvraimanagement,quin’existepasen France. Cela se manifeste par un soutien aux entreprises articulées en “clusters” sous forme de veille économique. Quatrièmement, elles se sont lancées dans le marketing pour étudier leur cible et apporter une réponse spécifique. Dans ce domaine, l’Europe a encore beaucoup de progrès à faire, car seules deux régions ont atteint le niveau professionnel des entreprises : Amsterdam et Copenhague. Mais Helsinki ne se classe pas trop mal et Berlin se développe rapidement.

(*) Etude réalisée avec la Délégation à l’aménagement du territoire et à l’action régionale et

(*) Etude réalisée avec la Délégation à l’aménagement du territoire et à l’action régionale et la Direction générale du Trésor et de la politique économique.

RÉA

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Les Echos

- jeudi 10 novembre 2005

L’ART DU MANAGEMENT

Le« benchmarking »pour évaluersespratiquesd’affaires

HUGUES BOISVERT

MÉTHODOLOGIE La recherche des meilleures pratiques d’affaires au niveau des opérations d’exploitation et des pratiques cohérentes au niveau de l’orientation de la gestion se fait par l’analyse comparative.

V si elle a les meilleures pratiques.

leures pratiques d’affaires ? Il est

intéressant de se demander, en

premierlieu,commentuneentre-

prisepeutévaluersesproprespra-

tiquesd’affaireset,endernierlieu,

L’évaluation de sespratiques A la manière d’un ingénieur industriel qui évaluerait les pratiques de fabrication et d’assemblage d’une usine, un gestionnaire, pour évaluer ses pratiques d’affaires, doit analyser les processus correspondants. Cequisignifie :dresserlalistedetouteslesactivitésdes processus ainsi qu’établir les diverses relations entre elles . Autrement dit, il doit documenter les pratiques de façon systématique : en identifiant les ressources utiliséesparlesactivités ;enévaluantdiversvoletsdela performance(efficacité,efficience,délaisetqualité ;en déterminantlesraisonsexplicativesdelaperformance. L’évaluationdepratiquesd’affairespassedoncparune véritable analyse des processusassociésaux pratiques.

Connaissez-vousbienvosprocessusd’affaires,pouvez-

vousrépondreàdesquestionsdutype :quefaites-vous, commentlefaites-vous,quellesressourceshumaineset matérielles sont requises par les activités, comment évaluez-vous la performance du processus, quels sont les facteurs qui influent sur la performance, que faudrait-il faire pour améliorer la performance ?

«Meilleurespratiques »

Prenons par exemple quelques processus courants comme la réduction du délai de publication des états financiers à la fin d’une période : il y a des entreprises quilefontendeuxmois,d’autresendeuxjours.Ou,par exemple, l’amélioration du service à la clientèle : il y a des entreprisesqui ont du succès et d’autres qui enont moins.Ouencorelastimulationdelaperformancedes gestionnaires : il y a des entreprises qui semblent avoir une bonne recette et d’autres qui ne semblent pas y arriver.Seuleunebonneévaluationdesespratiquesde manière systématique permettra de bien connaître le fonctionnement de son entreprise.

L’analyse comparative des pratiques au niveau des opérations d’exploitation Pour déterminer si elle a les meilleures pratiques de fonctionnement, une entreprise doit comparer la per-

formance de ses pratiques avec celles d’autres entre- prises, tout en s’assurant qu’elle compare bien des pommes avec des pommes. Par exemple, pour le processus « gérer la paie d’un em- ployé », une étude menée auprès de 554 entreprises au Canada, la

chaireinternationaleCMAaétabli qu’ilencoûtaitmoinsde 90,54dol- lars par employé par année pour 25 % des entreprises de moins de 200employés, maisqu’il encoûtait plus de 497,48 dollars par employé par année à 25 % des entreprises de cette même classe. Les écarts

observés sonténormes et significa- tifs. Ayant calculé les écarts, la question qui vient immédiatement à l’esprit est : com- ment expliquer qu’il en coûte 600 dollars par employé par année à une entreprise, alors qu’il en coûte 50 dol- lars par employépar année àune autreentreprisepour payer unemployé pendantunan ?Laraisondes écarts observésnepeutseretrouverquedanslespratiquesdes unes et des autres. Il faut donc dresser la liste des activités, identifier les ressources requisesparles activi- tés et en mesurer la performance (dans cet exemple, uniquement en termes de coûts) ainsi qu’identifier les raisons pour lesquelles les pratiques des unes nécessi- tent plus de ressources pour certaines. Les meilleurespratiques peuventêtre unecom- binaisondesélémentssuivants :lesélémentsstructurels d’une entité (la délégation des responsabilités aux divers services impliqués, l’utilisation de la sous-trai-

otre entreprise a-t-elle les meil-

de la sous-trai- otre entreprise a-t-elle les meil- Ala manière d’un ingénieur industriel qui évaluerait

Ala manière d’un ingénieur industriel qui évaluerait les pratiques de fabrication et d’assemblage d’une usine, un gestionnaire, pour évaluer ses pratiques d’affaires, doit analyser les processus correspondants.

tance, etc.), l’utilisation originale d’une technologie (l’utilisation d’un logiciel intégré, l’utilisation du Web, etc.),des éléments depolitiqueorganisationnelle(l’en- registrementetlecontrôle desheures travaillées)oude pratiques d’affaires (le mode d’accessibilité des em- ployés à leur dossier, la standardisation des pratiques dans les diverses unités d’affaires, etc.). Pour« gérerlapaie »,nous avonspuclairement identifieretdécrireunedizainede meilleurespratiques telles que :

− avoir un système intégré ressources humaines et paie ;

− responsabiliser les employés dans la gestion de leur dossier ;

− éliminer le calcul des heures de travail comme base

decalculdelapaieet, dans le cas oùl’entreprise tient à comptabiliser des heures travaillées, recueillir les don- nées uniquement sur les exceptions ;

qui se distinguent les unes des autres suivant l’angle sous lequel est abordée la gestion ainsi que les mé- thodes utilisées pour stimuler la performance dans l’organisation.Onévoqueralecoûtenressources,mais également le succès à atteindre les objectifs fixés.

« Pratiquescohérentes »

Dans le cas du déploiement stratégique de la fonction finance, les orientations se distinguent d’abord par les efforts déployés dans des activités transactionnelles et statutaires, par la manière d’aborder le contrôle de gestionainsiqueparl’implicationdelafonctionfinance dans la gestion de la performance organisationnelle. Ainsi, dans une étude de dix-sept entreprises canadiennes d’envergure, deux d’entre elles ne trai- taient que les transactions financières et les rapports financiers statutaires sans aucune implication dans la gestion de la performance organisationnelle ; deux autres consacraient plus de 35 % du temps des profes- sionnels de la fonction finance à la gestion de la performance future de l’entreprise, incluant l’analyse des facteurs decoûts etdes facteursde succès,l’analyse desconcurrentsetlaperformancedesgestionnaires.Le contrôle budgétaire connaît deux grands courants de pensée : un tendant vers une surveillance des opéra- tions d’exploitation de type établissement d’un plan- identification d’une déviation-correction et un autre misant davantage sur une plus grande responsabilité des gestionnaires, une influence par l’information ren- due disponible et une incitation à la performance au moyen d’un système de rémunération compensatoire. La recherche de la cohérence des pratiques se fait en comparant le succès global des organisations et leur environnement d’affaires. Larecherchedesmeilleurespratiquesd’affaires auniveaudesopérationsd’exploitationetdespratiques cohérentes au niveau de l’orientation de la gestion se fait par l’analyse comparative (« benchmarking »). Cette méthodologie consiste à analyser les processus

associésauxpratiquesd’affaires,c’est-à-direàlesmesu-

rer et les évaluer. Mais aussi développer pour ces processus des mesures de performance et identifier, en déterminantlesraisonsdesuccèsdecertainespratiques, celles àprivilégierselonlesindicateurs de performance développés l

Connaissez-vous bien vos processus d’affaires : que faites-vous, avec quelles ressources humaines et matérielles, quels sont les facteurs qui influent sur la performance?

− standardiser les cycles de paie ;

− avoir un paiement unique par cycle de paie ;

− payer par dépôt direct ;

− rendre disponible un compte rendu électronique de

paiement ;

− sous-traiter les paiements et s’assurer d’un rapport positif valeur/coût des services connexes.

Les pratiques « stratégiques » Dans le cas de processus « stratégiques » comme « déployer lafonctionfinancedans les organisations », on ne peut pas utiliser l’expression de « meilleures pratiques », car les pratiques diffèrent par leur gestion etsontfortementinfluencéespar laculture del’organi- sation.Onutiliseraalorsl’expression« pratiques cohé- rentes ». On identifiera donc plutôt des orientations

rentes ». On identifiera donc plutôt des orientations Hugues Boisvert est professeur à HEC Montréal et

Hugues Boisvert est professeur à HEC Montréal et titulaire de la chaire internationale d’étude des processus d’affaires. Il est spécialiste de l’analyse comparative, de la comptabilité et de la gestion par activités.

RÉSUMÉ Pour bien évaluer ses pratiques d’affaires, il faut bien connaître les processus qui y sont associés, ainsi que les facteurs qui influent sur la performance. Deux types de pratiques entreront dans ces comparaisons :

celles relatives au fonctionnement et celles que l’on peut qualifier de « stratégiques », comme, par exemple, le déploiement de la fonction finance dans les organisations. Dans ce cas, on se situera moins par rapport aux

« meilleures pratiques »,

car elles diffèrent selon les gestions, qu’aux

« pratiques cohérentes ».

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

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Pourquoiilnefautpasavoirpeur

desmultinationaleschinoises

JEAN-PAUL LARÇON ET PIERRE DUSSAUGE

ANALYSE Et si les grandes entreprises chinoises n’étaient que des colosses aux pieds d’argile ? Sauf à être soutenues par l’Etat pendant de nombreuses années, elles ne pourront pas poursuivre durablement leur développement.

emarquées pour leur croissance

rapide et leurs initiatives auda-

cieusessurlascèneinternationale,

les grandes entreprises chinoises

font désormais peur en Occident.

Disposant d’un marché intérieur

R immense et d’une main-d’œuvre

bon marché, ne respectant pas les règles internatio- nales en matière de propriété intellectuelle, ces entre- prises seraient devenues des concurrents redoutables remettant en cause le leadership des grandes firmes industrielles américaines, européennes ou japonaises et, pour tout dire, menaçant la prospérité des grands pays développés. Pourtant, beaucoup de ces entre- prises ne sont peut-être que des colosses aux pieds d’argile qui paientau prix fort leur croissance effrénée et leur entrée sur la scène internationale. En effet, les « succès »desentrepriseschinoisesnes’accompagnent pas, dans la plupart des cas, de performances finan- cières qui seraient considérées comme honorables en Europe ou, a fortiori, aux Etats-Unis. Et, sauf à être soutenuesàboutdebras parl’Etatpendantdelongues années encore, elles ne pourront pas poursuivre dura- blement leur développement, notamment dans le domaine technologique et à l’international. D’après les statistiques officielles, au débutdes

années2000,untiersseulementdesentreprisescontrô-

lées par l’Etat étaient profitables, et les deux autres tiers soit étaient en perte, soit présentaient des ré- sultats susceptibles d’être forte- mentcorrigésàlabaissepourtenir compte de risques ou de créances douteuses non provisionnées. Or la grande majorité des entreprises chinoises est contrôlée par l’Etat :

en 2001, les actions détenues par

l’Etat chinois proprement dit re- présentaient 46 % des actions des entreprises cotées en Bourse ; mais, si on prend en compte les mécanismes de contrôle indirect, c’est-à-dire tant les actions détenues directementpar l’Etat quecelles détenuespar d’autres entreprises publiques, des municipalités ou collectivi- téspubliques,lepourcentagedecontrôleestlargement supérieur à 80 %. C’est dire que les performances financières peu flatteuses ou carrément douteuses des entreprisespubliqueschinoisesreflètentlasituationde l’immense majorité des grandes entreprises chinoises, dont sont issues toutes les multinationales qui dé- frayent la chronique en Occident depuis quelques années. Qu’enest-ildoncréellement ?Faut-ilcéderàla paranoïa antichinoise ambiante ou peut-on au contraire attendre tranquillement que les grands groupes chinois s’écroulent d’eux-mêmes, minés de l’intérieur par leur propre faiblesse financière ? Notre diagnosticestnuancé.Nouspensonsquelaplupartdes analystes sous-estiment les faiblesses des grandes en- treprises chinoises, faiblesses qui tiennent à leur mode de gouvernance ainsi qu’à leurs choix en matière de développement stratégique. Mais nous considérons aussi que lasituation actuelle de nombre d’entreprises chinoises reflète laphase de transition dans laquelle se trouventl’économie et la société chinoisetout entière. Dans un tel contexte, il faut s’attendre que cettephase de transition débouche sur un processus de sélection rigoureux : seules les entreprises les mieux gérées, mettant en œuvre une stratégie pertinente, parvien- dront à tenir la dragée haute à leurs rivales occiden- tales ; à l’inverse, beaucoup d’autres entreprises qui

aurontdans unpremier tempsbénéficiédes avantages du contexte chinois actuel, mais n’auront pas su les transformer en véritable avantage concurrentiel propre, se verront de plus en plus menacées par la concurrence internationale, ainsi que par celle des

entrepriseschinoiseslesplusperformantes,etdisparaî-

tront ou végéteront. De plus, la forme que prendra la poursuite du mouvementde transitionéconomique et sociale en Chine soit créera les conditions nécessaires pourque denombreuses entreprises chinoises devien- nent internationalement compétitives, soit, au

contraire,pousseralaplupartdesentreprisesàadopter desstratégiespourprofiteraumieuxdu« système »,ce qui à terme ne permettra qu’à une poignée d’entre- prises atypiques de devenir véritablement compéti- tives au niveau international.

Des succèsindéniables Il esttoutàfaitincontestablequeles réformes encours en Chine depuis une vingtaine d’années ont fait émerger un groupe d’entreprises remarquables, qui sont d’abord parvenues à conquérir une part non négligeable du marché chinois dans leurs secteurs respectifs avant, pour certaines d’entre elles, de se lancer, également avec quelque succès, à l’assaut des marchés internationaux. Ainsi, Wahaha, allié à Da- none,aréussiàsecréerunepositiondominantedansle secteur des produits lactés et aliments pour enfants, avant de s’attaquer à Coca et Pepsi en lançant avec succès une marque de cola locale. Bird est devenu en quelques années seulement le leader du marché chinois des téléphones portables − marché lui-même devenulepremier marchémondial−endétrônantdes concurrents comme Nokia ouSiemens. A l’internatio- nal,Haier,leleaderlocaldel’électroménager,aréussià pénétrer avec succès le marché américain avant de s’attaquer à l’Europe et, partout dans le monde, taille descroupièresàdesconcurrentscommeElectroluxou

Derrière la façade triomphante de ces entreprises, y compris de celles qui apparaissent comme les plus performantes, se dissimulent des faiblesses structurelles.

Whirlpool. Galanz est devenu le leader mondial des fours àmicro-ondes,alors que,par sonalliancemajori- taire avec Thomson, TCL est devenu leader mondial des téléviseurs. Lenovo, déjà très important produc- teur dePC dufaitdesa part de marchéenChine,a fait irruption sur le marché international en rachetant la division micro-ordinateurs d’IBM. Toutes ces entre- prises disposent d’atouts indéniables : main-d’œuvre abondante et bon marché, y compris ingénieurs et techniciens très bien formés, marché intérieur im- menseetencroissancerapide, efforts considérablesde l’Etatpouraméliorerlesinfrastructuresindispensables au développement économique…

Rattrapagetechnologique

En parallèle avec les succès rencontrés par quelques entreprises phares, la Chine a commencé à opérer un rattrapagetechnologiqueaccéléréqui, lui-même,don-

neraauxentrepriseslesplusenpointetoutl’environne-

ment nécessairepour poursuivreleur développement. La Chine s’appuie sur deux forces pour conduire son rattrapagetechnologique :l’apprentissageà travers les joint-venturesinternationauxetuneffortfinanciertrès

importantenmatièrederecherche.En2001,laChinea

consacréàlarecherche-développement72milliardsde

dollars, comparés à 285 milliards pour les Etats-Unis, 187milliards pourl’Unioneuropéenneet104milliards pourleJapon.Cebudgetesttrès supérieuràceluidela Franceouàceluiden’importequelpayseuropéenpris individuellement. La mise en œuvre de ces investisse- ments en recherche passe pour l’essentiel par les instituts de recherche publics, d’un côté, et par les entreprises contrôlées par l’Etat, de l’autre. Danslabataillepourlatroisièmegénérationde téléphones mobiles (3G), par exemple, la Chine a obtenudes instancesinternationaleslareconnaissance deson propre standardtechnologique au côté de celui dominé par les entreprises européennes et améri- caines. Les industriels chinois se sont donc vu assigner par l’Etat la mission de contribuer à la mise en œuvre

rapide du standard sur le marché de manière à ce que cette technologie nouvelle, indépendante des stan- dards et des brevets internationaux, occupe une part significative du marché chinois et plus tard pénètre les marchés voisins. La stratégie des équipementiers commeHuawei etZTEetdes fabricantsdeterminaux comme Bird ou Lenovo s’inscrit évidemment dans cette priorité nationale. A terme, si un tel standard d’originechinoiseparvientàs’imposersurdesmarchés extérieurs, ces mêmes entreprises qui auront été l’un desinstrumentsdesonsuccèsprofiterontmassivement des opportunités qui s’ouvriront alors à elles.

Des faiblessescachées Si, au cours des dernières années, plusieurs grandes entreprises chinoises ont effectivement fait une irrup- tion fracassante sur les marchés mondiaux, arrachant despartsdemarchéauxleadersclassiquesdes secteurs dans lesquels elles opèrent, ou rachetant des entre- prises occidentales connues, il est néanmoins préma- turé de penser que la plupart des grands groupes européens, américains ou japonais vont être inexora- blementrachetés ouconduitsà lafaillitepar la concur- rence chinoise. Derrière la façade triomphante de ces entreprises, y compris de celles qui apparaissent comme les plus performantes, se dissimulent des faiblesses structurelles. Ces faiblesses se reflètentdans les performances financières le plus souvent déce- vantes de ces entreprises. Si l’on tient compte du fait quelesrèglescomptablescommelaréglementationen matière de diffusion de l’information permettent, davantage que dans les grands pays développés, une présentation optimiste de la réalité, les performances réelles sontsans douteencorebienplusmédiocresque ce que suggèrent les chiffres officiels. A cela s’ajoute le fait que, pour la grande majorité des entreprises considérées, ces performances incorporent une forte proportionderésultats généréssur le marché intérieur chinois, marché dans lequel la concurrence est « orga- nisée » de manière à favoriser les entreprises que le gouvernement a choisi de privilégier. Ces faiblesses structurellesdontnoussemblentsouffrirlaplupartdes grandesentrepriseschinoises,ycompris celles quel’on perçoit à l’étranger comme des concurrents mena- çants, risquent rapidement d’entraver leur développe- ment, ettout particulièrement leur expansion interna-

ment, ettout particulièrement leur expansion interna- Jean-Paul Larçon est professeur de stratégie et de

Jean-Paul Larçon est professeur de stratégie et de politique d’entreprise à HEC.

de stratégie et de politique d’entreprise à HEC. Pierre Dussauge est professeur de stratégie et politique

Pierre Dussauge est professeur de stratégie et politique d’entreprise à HEC.

tionale. La plupart des observateurs comme des concurrents soulignent que derrière quelques succès technologiques montés en épingle (la Chine ne vient- ellepasd’envoyerunhommedansl’espace ?),laChine reste un pays en voie de développement et que les entreprises chinoises sont en retard en matière de technologie, incapables de rivaliser avec celles des grands leaders mondiaux dans chaque domaine. Les réactionsdesanalysteslorsdurécentSalonautomobile de Francfort sont révélatrices à cet égard : les modèles chinoisprésentésonttousétédécritscommerustiques, de conception dépassée, mais vendus à des prix xx

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Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

L’ART DU MANAGEMENT

xx défiant toute concurrence. Paradoxalement, cette

faiblesse technologique − réelle ou supposée − des grandes multinationales chinoises nous semble être le moindre des maux dont elles souffrent. En effet, les moyens mis en œuvre au niveau national comme les efforts accomplis par chaque entreprise conduiront vraisemblablementàuncomblementrapidedu retard dans de nombreux domaines. En attendant, la poli- tique de prix bas permet de compenser dans bien des cas le moindre niveau technologique des produits et services proposés. Plus sérieux nous semble le handi- cap dont souffrent les grandes entreprises chinoises en matière de gouvernance et de choix stratégiques.

Une gouvernance peu favorable àla performance Les Bourses de Shanghai et de Shenzhen, créées en 1990-1991, comptent 1.200 entreprises cotées et repré- sentent une capitalisation boursière consolidée de 500 milliards de dollars des Etats-Unis. A ces marchés financiers nouveaux s’ajoutent celui de Hong Kong, deuxièmeBourse d’Asieaprès Tokyo, qui attirel’élite desentreprisespubliqueschinoises.Quatre-vingt-trois « red chips », entreprises contrôlées en majorité par l’Etatetayantl’essentieldeleur activitéenChinetelles que China Mobile, le groupe pétrolier CNOOC, Lenovo Group ou encore TCL Multimedia et TCL Communication, sont cotées à la Bourse de Hong Kong.L’objectifdugouvernementchinoisàtraversles marchésfinanciersestbiensûrd’ouvrirauxentreprises

unesourcenouvelledefinancement,maisaussid’amé-

liorerlaperformancedesgrandesentreprisesgrâceàla sanction du marché. Le premier objectif a été atteint en grande partie. La Chine est la huitième place boursière mondiale et les nouveaux investis- seurs en Bourse, particuliers et institutions, chinois et étrangers,

ont effectivement apporté aux en- treprises locales un complément de ressources pour financer leur développement. Toutefois, mal- grécerecoursàlaBourse,lasource principale de financement des en-

treprises est restée, et de très loin, le système bancaire, privant ainsi les investisseursprivés des moyens d’influencer significativement les

stratégiesmisesenœuvreoud’exi-

ger des niveaux de performance satisfaisants. Le système bancaire, premier bailleur de fonds des entreprises, connaît une transformation plus lente que les entreprises elles- mêmes. La prise de participation en automne 2005 de 1,6 % de la Bank of China (BOC) par l’UBS prépare l’introduction en Bourse de la deuxième banque chinoise et l’ouverture de son capital à hauteur de

25 %. Or les banques − publiques − ont prêté abon- dammentauxentreprisespubliques,sansexigerd’elles des résultats conformes aux investissements effectués. Ainsi,cesentreprisesonteupendantlesvingtdernières années des actionnaires ou bailleurs de fonds qui n’avaient pas les moyens ou pas la volonté d’exiger d’elles des performances financières conformes aux attentes habituelles en matière de rentabilité des capitaux employés. Cette relative indifférence aux critères de bonne gestion qu’imposent des investisseurs privés a été renforcée par la composition des élites managé- riales. Beaucoup des dirigeants degrandes entreprises sont proches culturellement de l’élite politique et se sontinscritsdecefaitdansunemêmevisionduprogrès économique et des intérêts industriels et stratégiques du pays. Pour toutes ces raisons, le deuxième objectif durecoursaumarchédes capitaux, àsavoirl’améliora- tion de la performance financière des entreprises, n’a guère été atteint jusqu’à présent, compte tenu de l’omniprésence de l’actionnaire public et d’ungouver- nement d’entreprise peu prompt à faire la distinction entre la politique industrielle de l’Etat, les intérêts des actionnaires minoritaires et le mandat, voire les inté- rêts particuliers, des « top managers ». Ainsi, même si les managers des entreprises issues de l’Etat ont eu parfoisunetrèsgrandelibertéd’actionetd’initiativeen matière de gestion, les droits, les obligations et les intérêts respectifs de l’Etat, des investisseurs et des dirigeants d’entreprise n’ont pas pu être dissociés et clarifiés.Celaaétéd’autantplusdommageableque,du côté de l’Etat, des provinces ou des municipalités, les objectifs poursuivis sont par nature diversifiés, parfois contradictoires : développement local, emploi ou at- traction de l’investissement étranger, qui doivent être mis en perspective par rapport à la performance financière proprement dite de l’entreprise. L’Etat chinois,enrèglegénérale,estapparuévidemment plus préoccupé de croissance, exportations, aménagement du territoire, rattrapage technologique et indépen- dance nationale et que de rentabilité de l’investisse- ment dans les entreprises publiques. C’est donc les performancesd’uncapitalismed’Etatentransitionque

l’on juge en évaluant les performances boursières et la rentabilité du capital investi des entreprises chinoises.

Des orientations stratégiquescontestables Les axes de développement des grandes entreprises

chinoisess’écartentsensiblementdel’orthodoxiehabi-

tuellement imposée par les marchés financiers et sont la conséquence directe de leur gouvernancetrès parti- culière. Comparées à leurs homologues de pays déve- loppés, ces entreprises sont en effet plus intégrées verticalement ainsi que davantage diversifiées.

l L’intégration verticale. Alors que la majo-

rité des entreprises occidentales a connu au cours des

vingtdernièresannéesunlargemouvementd’externa-

lisation et de désagrégation de la chaîne de valeur, le contexte chinois, ainsi que l’absence d’une pression exercée par les marchés financiers, a poussé une majorité d’entreprises dans la direction opposée. A peine sortis d’une économie de pénurie, beaucoup de managers chinois sont réticents à s’en remettre au marché pour se procurer les approvisionnements es- sentiels à la poursuite de l’activité de l’entreprise. Contrôler ses approvisionnements est en effet un moyen efficace de se prémunir contre les aléas de la production en économie planifiée.Cependant, avec le mouvement rapide vers une économie de marché, l’intégration verticale constitue davantage une contrainte réduisant la flexibilité de l’entreprise qu’un avantage. Or, la plupart des grandes entreprises chinoises continuentàsedéveloppervers l’avalet, plus encore, vers l’amont de leur filière. Wahaha, par

exemple,achoisid’effectuerlui-mêmel’embouteillage deses boissonsgazeuses,alors mêmequel’essentielde la rentabilité dans ce secteur provient en général de la

Les axes de développement des grandes firmes chinoises s’écartent sensiblement de l’orthodoxie habituellement imposée par les marchés financiers et sont la conséquence directe

de leur gouvernance très particulière.

ventedeconcentréàdesembouteilleursindépendants, mais franchisés par le propriétaire de la marque. Bien quelesaccordsdefranchisepermettentdemaîtriserles embouteilleurs sans avoir à immobiliser des capitaux importants dans une activité aux investissements lourds, Wahaha préfère posséder ses propres activités d’embouteillage, même si cela dégrade significative- ment la rentabilité des capitaux employés.

Deuxbataillesàla fois

De manière similaire, certains des plus gros investisse- ments de Bao Steel, le leader chinois del’acier,ont été consacrés àl’acquisitiondeparticipationssignificatives dans des mines de fer en Australie, aux Etats-Unis ou auBrésil. De manière plus anecdotique, la plupartdes grandes entreprises chinoises possèdent leur propre flotte d’autobus pour transporter leur personnel, des hôtels pour héberger clients et fournisseurs, etc. Or, tous ces capitaux investis dans des activités en amont, s’ils donnent une illusion de maîtrise, seraient sans doute mieux employés à renforcer la position de l’entreprise dans son cœur de métier.

l La diversification. Plus intégrées verticale-

ment que leurs homologues occidentales, les grandes entreprises chinoises sont également davantage diver- sifiées. Confrontées aux innombrables opportunités que crée le développement économique de la Chine depuis une vingtaine d’années, les principales entre- prisesontbiendumalàresterfocaliséessurleuractivité principaleetonttroptendanceàvouloirsaisirtoutesles occasions qui se présentent à elles. Ce faisant, elles détournent de leur activité principale des ressources quipourraientcontribuer à renforcer leur position sur le marché domestique ou à conquérir des marchés à l’extérieur de la Chine. Wahaha, déjà cité, fort de ses succès dans les aliments pour enfants, a lancé une activité de confection pour enfants et une chaîne de restaurants dontonpeutdouter qu’ellesprésententde très fortes synergies avec le métier de base. Haier, qui avait réussi à se créer une position dominante dans l’électroménager en Chine et a entamé avecsuccès un ambitieux mouvement d’expansion internationale, a cru bon de se lancer dans la production de téléviseurs, de téléphones mobiles et, plus récemment encore, d’ordinateurs personnels. Or, tous ces secteurs sont extrêmement concurrentiels, y compris sur le marché intérieur chinois, et dominés par des rivaux très puis-

sants : TCL, Konka et Chang Hong dans les télévi- seurs, BirdetTCLencoredansles mobiles et,biensûr, Lenovo dans les PC. On peut penser que Haier ferait

unmeilleur usagede ses ressources enles consacrant à

gagnerencoredespartsdemarchédansl’électroména-

gerenChineouàaccélérer sonprocessusd’internatio- nalisation. Zhang Ruimin, fondateur de Haier, com- pare d’ailleurs souvent son entreprise à General Electric ; or, la plupart des observateurs et analystes considèrent General Electric davantage comme une exception, qui a connu des résultats remarquables pendant des années malgré sa diversification, que comme un exemple à suivre. Récemment, de très nombreuses entreprises chinoises, quelle que soit leur activitéd’origine, ontinvestilourdementdans l’immo-

bilier, pour profiter de la forte hausse qui a caractérisé ce secteur. Ainsi Youngor, le leader chinois de la confection pour hommes, s’est-il lancé dans la promo- tion immobilière et l’hôtellerie. Du fait de la relation qu’entretiennent les dirigeants des grandes entreprises avec les dirigeants politiques, au niveau de l’Etat central comme des provinces,legoûtprononcédesmanagerschinoispour la diversification n’est guère surprenant. En effet, les autorités politiques favorisent indéniablement les en- treprisesaveclesquellesellesontleplusd’affinités.Des lors que ces relations constituent un facteur décisif de réussite,ilesttentant deles fairejouer égalementdans d’autres activités, sans forcément de lien économique trèsclairavecl’activitéprincipale.Al’inverse,chercher

à s’étendre dans d’autres régions où ces relations

jouentmoins,etafortiorialleràl’international,oùelles n’interviennent plus du tout, peut apparaître comme beaucoup moins attrayant. Au total, si de plus en plus de grandes entre- prises chinoises ontréussiaucoursdesannées récentes

à pénétrer avec succès les marchés mondiaux, nous

pensonsque,pour l’essentiel,cela tientjusqu’à présent

à l’énorme avantage que représente le recours à une

main-d’œuvretrès bonmarchéainsi qu’ausoutientrès fortreçudes pouvoirs publics.Il restedoncà laplupart desgrandesentrepriseschinoisesà transformerl’avan- tage que représentent leurs coûts de main-d’œuvre, la taillede leur marché intérieur et le soutiendel’Etaten véritable avantage concurrentiel propre à chaque entreprise.

Lesindicesd’une évolution favorable

l Le renforcement de la concurrence intérieure et

internationale. Dans ce contexte général assez peu

propiceàuneaméliorationpermanentedelacompéti-

tivité, on distingue néanmoins des signes avant-cou- reurs qui laissent penser que, à la fois, les politiques gouvernementales et le comportement de certaines entreprises vont dans les prochaines années s’orienter vers la recherche d’une plus grande compétitivité. Les deux moteurs principaux de cette évolution sont le développement d’une véritable concurrence entre firmes chinoisessur lemarchéintérieur et,plusencore, l’ouverture à l’international, qui oblige les entreprises chinoises à lutter de manière plus ouverte chez elles contre la concurrence internationale et, pour les plus audacieuses d’entre elles, à aller se mesurer aux entreprisesaméricaines,japonaiseseteuropéennessur les marchés mondiaux. La Chine apariésur l’ouverture internationale etl’entréedansl’Organisationmondialeducommerce

(OMC) avec deux motivations principales : accroître ses exportations, d’une part,et améliorer la compétiti- vité des entreprises, de l’autre, en les exposant à la concurrenceinternationaletantsurlemarchéintérieur que sur le marché international. Cette pédagogie s’est révélée très fructueuse. Dans l’automobile, même si Chery commence à exporter ses véhicules, le coup d’envoi le plus spectaculaire à la grande exportation chinoise vient d’être donné par… le japonais Honda. En avril 2005, Honda a exporté en Europe ses pre- mièresHondaJazz,fabriquées à Cantonpar uneusine uniquement consacrée à l’exportation : un joint-ven- ture sino-japonais (Honda 65 %, Guangzhou Auto- mobile 25 % et Dongfeng 10 %). Nul ne peut douter qu’à terme,àl’écoledesleadersjaponais,américainset européens de l’automobile, SAIC ou Dongfeng ne puissent devenir eux-mêmes des acteurs automobiles

mondiauxdepremierplan.Auniveaudeséquipemen-

tiers, Wanxiang, fournisseur de General Motors en Chine, suit déjà son client aux Etats-Unis en investis- sant dans la région de Detroit. Lesentrepriseschinoisesmènentdeuxbatailles àlafois,l’unesurlesolnationaletl’autreàl’étranger,et dans les deux cas en « coopétition » avec les leaders mondiauxdusecteur.Galanzaunchiffred’affairesqui va dépasser 1 milliard de dollars en 2005 et est le numéro un mondial du four à micro-ondes. L’entre- prise rivalise avec les leaders mondiaux du secteur comme Samsung, LG, Whirlpool ou Electrolux, mais aussi avec des acteurs locaux féroces et doués d’avan- tages concurrentiels similaires tels que Midea ou Kelon, eux aussi basés dans la province de Canton, ou encorelegéantdel’électroménagerHaier.Tsingtao,la

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LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005 -

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marquedebièrechinoise la plus connueà l’internatio- nal, doit batailler sur un marché domestique encore fragmenté, ycompris par des acquisitionsetl’exploita- tiondemarqueslocales,pournepasse laisser dépasser par des concurrents locaux comme Yanjing Brewery, contrôlé par la municipalité de Pékin et numéro un de la bière en Chine envolume. Huawei Technology, qui est entré sur la scène internationale avec une clientèle depaysémergentsenAsie,enAmériquelatineetdans les pays de l’Est, s’attaque aux pays développés. En 2005, l’entreprise, qui emploie 1.300 personnes en Europe sur un total de 30.000, accentue sa présence locale, forme des partenariats avec des entreprises locales et fait preuve d’une grande capacité d’adapta- tion aux besoins de clients européens comme Neuf Telecom, Telfort, Tele2 ou British Telecom. En 2005, Huawei Technologyse donnecinq ans pour réaliser la moitié de son chiffre d’affaires à l’étranger. Sur les deuxfronts,marché intérieur etmarché international, lastratégiedes plus offensives des entre- prises chinoises les conduit à servir des clients sophisti- qués, à rivaliser avec les meilleurs et à s’extraire d’une pure concurrence par les coûts et les prix. Au-delà de leurs investissements en capacité de production, elles sont donc conduites à identifier et à investir dans les maillons de la chaîne de valeur qui créent le plus de valeur ajoutée. Il s’agit, d’une part, des produits nouveaux par des investissements en recherche, déve- loppementou design, et, d’autre part,à l’autreboutde lachaînedevaleur,des investissementscommerciaux :

la distribution, les marques et le service. Hisense, l’un desdixpremiersfabricantsd’électroniquechinois,aun budgetderecherche-développementde4 %duchiffre d’affaires et concentre ses ressources sur ses technolo- giespropres ;lespartenariatsàlafoistechnologiqueset commerciaux, avec Sumitomo, ou les acquisitions, menées en Corée, lui permettent de maîtriser les maillons clefs des technologies nouvelles en matière d’écrans ou de téléphonie 3G. La marque est égale- ment un enjeu fort. Le gros des exportations chinoises est réalisé sous la marque des distributeurs ou sous la marque de fabricants étrangers. Comment promou- voirsapropremarque ?C’estl’undesélémentsduprix payé par Lenovo pour l’acquisition de la division PC d’IBM, qui inclut en particulier l’usage de la marque Thinkpad. C’est aussi l’une des facettes dudéveloppe- ment de TTE, le joint-venture entre TCL (67 %) et Thomson (33 %), qui permeten particulier au groupe chinois d’utiliser les marques Thomson et RCA sur la scène internationale. Haier se bat sous sa propre marque etse centre surtoutsur l’innovation entermes deproduitsoudeservices.Ladiversitédelagammede produits estimpressionnante,ainsiqueledéploiement de son appareil commercial sur le marché chinois. L’entreprise a fait ses premiers pas sur le marché américain en 2001 avec des produits nouveaux et différenciés, comme le mini réfrigérateur et la cave à vin ; elle y développe une présence commerciale très active, en particulier via la grande distribution ainsi qu’uneprésence industrielle. Haiera tentésans succès au printemps 2005 de racheter Maytag, entreprise américaine connue en particulier pour la marque Hoover, ce qui aurait très heureusement consolidé sa présence aux Etats-Unis dans l’électroménager. En Europe,Haier,quiaachetéuneunitédeproductionen Italie en 2001, développe activement sa logistique, ses réseaux de distribution, etbiensûr,ses investissements en communication.

l Vers une amélioration des règles de gou-

vernance. Le désengagement de l’Etat des grandes entreprises est conduit d’une manière très progressive,

les entreprises devant atteindre un bon niveau de compétitivité, comparable à celui des firmes privées, avant d’être privatisées. Quant à celles jugées non

transformables, elles sont destinées à être fermées ou reprisesparlesentreprisesperformantes.Lepilotagede la restructuration de l’industrie est mené par l’Etat

d’unemanièretrèspragmatiqueenjouantdelaconcur-

rence interne entre champions nationaux et d’un ré- glage fin de la présence des investisseurs étrangers :

l’ouverture du marché contre l’accès à la technologie. C’est tout l’inverse de la politique menée en Russie au

débutdesannées1990,oùlaprivatisation,ycomprisdes

grandsgroupes, aétéimmédiate, massive, peutranspa- rente, sans préparation ni accompagnement de l’Etat, dans une sorte de fuite en avant. Le soin de la modernisation de l’économie y a été délégué aux nouveaux patrons du secteur privé. Ceux-ci, en dehors dessecteurstrèsspécifiquesdel’énergieetdesmatières premières, ont eu du mal à formuler des stratégies nouvelles, moderniser leur appareil de production et améliorer leur compétitivité. En Chine, en 2003, le Conseil d’Etat a créé la Sasac (State-Owned Assets Supervision and Adminis- tration Commission) pour gérer la participation de

l’Etatdansles189plusgrandsgroupesdupaysetmettre

en œuvre les transformations et regroupements avant l’ouverture progressive du capital ou la privatisation. Dans ce contexte, la mise en œuvre de nouveaux principes de gouvernance semble être une priorité du

Bloomberg
Bloomberg

Huawei Technology, un des géants de l’équipement téléphonique, se donne cinq ans pour réaliser la moitié de son chiffre d’affaires à l’étranger.

gouvernement, et la Sasac a un rôle crucial dans l’évaluationde la performance des managers etlamise en place d’un système de rémunération des dirigeants liée aux indicateurs de performance de l’entreprise.

Cette politique menée à l’échelon central se met aussi

enplaceprogressivementàl’échelonrégionaloumuni-

cipal et vise aussi bien les entreprises industrielles que les banques ou les compagnies d’assurances.

Ambitiondelongterme

L’objectif de performance assigné aux dirigeants sera répercuté au sein de l’entreprise avec des rémunéra- tionsaumérite,bonusetstock-options.8 %desactions de Tsinghua Tongfang Software Co., une entreprise liéeàl’universitéTsinghua,àPékin,appartiennentaux chercheurs eux-mêmes, en contrepartie de leurs ap- ports intellectuels, valorisés en tant qu’actifs immaté- riels. HuaweiTechnology, l’un des géants de l’équipe- ment téléphonique, est une entreprise « privée » appartenant à son personnel, ses dirigeants et son syndicat ouvrier. Cependant, même si l’entreprise n’envisage pas pour l’instant son introduction en Bourse, les membres du personnel sont encouragés très systématiquementà investir enactions deHuawei leur bonus annuel. Dans le cas des entreprises pu- bliques, on perçoit toutefois une sorte de réticence ultime de l’Etat et des collectivités territoriales à renoncer toutsimplementà leur rôled’actionnairepar uneprivatisationpure etsimplemêmelorsquel’entre- prise n’a pas un rôle stratégique spécifique et si les capitaux ainsi libérés pourraient servir plus directe- ment et plus utilement les ambitions politico-écono- miques du pays.

Conclusion Au total, les ressources de la grande entreprise chinoise sont réparties ou dispersées sur plusieurs fronts : marché domestique et marché international ; investissement technologique et investissement com- mercial ; domination d’un segment et diversification du portefeuille d’activités. L’ambition principale du moment n’est pas la rentabilité pour l’actionnaire, en tout cas l’actionnaire minoritaire privé chinois ou étranger, mais plutôt une ambition de long terme s’inscrivant dans la logique propre de l’Etat action- naire.Envingtans,touteunegénérationd’entreprises chinoises on pu ainsi croître très rapidement, nourrir leur métier de base avec des produits nouveaux et élargir leur portefeuille d’activités à des métiers connexes, par intégration verticale et par diversifica- tion.Touscesinvestissements ontétéeffectuésgrâceà l’épargne − forcée ou non − des Chinois, mais n’ont pas encore produit les retours qu’un investisseur classiqueseraitendroit d’attendre.L’expansioninter- nationale, quant à elle, a très vraisemblablement aboutià subventionner− par lebiais de prix très bas − le consommateur occidental sur le dos de l’épargnant −etdes travailleurs−chinois.Ceseffortsdoivent donc être considérés comme des investissements straté- giques à moyen ou à long terme, des actifs qui

pourront être remodelés, puis rentabilisés dans une phase ultérieure. Il n’empêche que, pour l’instant, le développement des grandes entreprises chinoises a été financé par les Chinois eux-mêmes, qui n’en ont pas encore vu les récompenses. Que peut-on alors envisager pour la suite ? Tout d’abord, une ouverture plus grande des

marchésàuneconcurrenceintérieurecommeinterna-

tionale, moins faussée par les interventions diverses des pouvoirs publics à tous les échelons de l’Etat, la privatisation progressive des banques ainsi que des exigencescroissantesdelapartdesactionnaires privés conduirontàdesstratégies plus focalisées,à uncertain reclassement et à une forme de spécialisation des grands groupes. Cela n’ira pas sans sélection, et seules les entreprises qui anticiperont les changements et se mettront en ordre de bataille pour affronter une concurrence plus ouverte survivront. Et c’estlà quela politique de l’Etat jouera un rôle essentiel. Si le désengagement de l’Etat est trop lent, il encouragera lapoursuitedespratiquesactuelles.S’ilesttroprapide, il se traduira par des crises dont nul ne peut prédire l’issue. C’est sans doute l’une des raisons pour les- quelles ce désengagement, très réel, s’effectue de manière prudente, pragmatique et progressive. Deuxièmement, à l’international, les entre- prises chinoises vont vraisemblablement rencontrer uncertainnombredefreinsetsubirdesdéconvenues :

− Les mesures protectionnistes à l’étranger, comme

actuellementdans le textile, vont rendre la vie difficile

aux entreprises chinoises qui sont de simples exporta-

trices sans relais privilégié à l’étranger. Et si le seul avantage de ces entreprises est leur coût de main- d’œuvre,ellesnepourrontguèreréagirens’implantant localement.

− Les difficultés de mise en œuvre des alliances ou

joint-ventures internationaux du typeTCL-Thomson, dans lesquels les sociétés mères n’ont pas les mêmes intérêtsstratégiques àlongterme,vontinévitablement

ralentir la marche en avant des partenaires chinois, encore très dépendants de ces joint-ventures en ma- tière de technologie et d’accès aux circuits de distribu- tion et aux consommateurs dans les pays développés.

− Les difficultés d’intégration et de culture d’entre-

prisedanslecasd’acquisitionsmajeuresàl’étrangerdu type Lenovo-IBM PC vont se traduire par des échecs comme en connaissent également les grandes entre- prises américaines ou européennes. Le processus d’internationalisation des firmes chinoises va donc se poursuivre avec des tonalités nouvelles, enparticulierenEuropeouauxEtats-Unis. Lesentreprisesserontamenées àprendreprogressive- mentleursdistancesparrapportàleur tutellepublique et à suivre des standards de gouvernance de niveau international.Ellesdevrontégalementdévelopperune localisation plus forte à l’étranger via une relative décentralisationdelapartdesmaisonsmèreschinoises et une internationalisation de leur politique de res- sources humaines. Elles y gagneront inéluctablement en termes de transparence, compétitivité et perfor- mance. C’est alors qu’il conviendra d’avoir peur des multinationales chinoises l

RÉSUMÉ Les grandes entreprises chinoises, devenues rapidement et sans s’embarrasser de réglementations des concurrents redoutables, commencent à faire peur

à l’Occident. Pourtant,

beaucoup ne sont peut-être que des colosses aux pieds d’argile. L’économie chinoise est encore dans

une phase de transition qui débouchera sur un processus de sélection rigoureux, ne laissant subsister que les entreprises les mieux gérées. Même si le pays conduit à marche forcée son rattrapage technologique, les

performances financières de ses « champions » restent médiocres. Il leur faut régler de difficiles questions de gouvernance. Pour transformer l’avantage que représente le recours

à une main-d’œuvre très

bon marché, les entreprises auront à prendre leur distance avec la tutelle publique et à accepter un certain degré de décentralisation pour pouvoir s’implanter durablement à l’étranger.