jeudi 10 novembre 2005

Les ressorts
de la comptitivit
SOMMAIRE
ORANGE

Comptitivit de la France :
classements et analyses

Chine : la manufacture lre

de lintelligence conomique

Par Edouard Mathieu

et Bertrand Moingeon

Propos recueillis par Solveig Godeluck

Le Forum conomique mondial classe la France

la 30e place pour son potentiel comptitif
de croissance, la 11e place pour la comptitivit
des entreprises et la 12e place pour la
comptitivit globale.
Lire pages 2 et 3

La performance conomique
dans les pays dEurope centrale
Par Henri-Louis Vdie
Une analyse de la performance conomique sur la
priode 2001-2004 dans dix pays.
Lire pages 3 et 4

Un entretien avec Qiaho Miao, conseiller de la

municipalit de Shangai en matire de
technologies de linformation.
Lire pages 6 et 7

VOS

SOLUTIONS

DE

C O M M U N I C AT I O N

MOBILES

Rendez-vous en page 12 pour en savoir plus.

Le benchmarking pour
valuer ses pratiques daffaires
Par Hugues Boisvert
La recherche des meilleures pratiques daffaires
au niveau des oprations dexploitation et des
pratiques cohrentes au niveau de lorientation
de la gestion se fait par lanalyse comparative.
Lire page 8

La motivation, moteur
de la performance

Pourquoi il ne faut pas avoir

peur des multinationales
chinoises

Propos recueillis par Oliver Gottschalg

Par Jean-Paul Laron et Pierre Dussauge

Une rencontre avec Jean-Paul Villot, PDG de

Nopost.
Lire page 5

ENTREPRISES,

Et si les entreprises chinoises ntaient que des

colosses aux pieds dargile ? Lire pages 9, 10 et 11

communiquons plus

2 -

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

ComptitivitdelaFrance :
classements et analyses
RAPPORT Le Forum conomique mondial prsente trois classements dans lesquels
la France pointe la 30e place pour son potentiel comptitif de croissance, la 11e place
pour la comptitivit des entreprises et la 12e place pour la comptitivit globale.

DOUARD MATHIEU ET BERTRAND MOINGEON

e Forum conomique mondial (ciaprs WEF pour World Economic

Forum) a rendu public, le 28 septembre, son rapport annuel sur la
comptitivit des nations. Sur le podium sont distingus la Finlande, les
Etats-Unis et la Sude. Le rapport
classe la France seulement la 30e place (sur 117 pays)
pour son potentiel comptitif de croissance ( growth
competitiveness index ), en recul de 3 places par
rapport 2004. La France se fait doubler par lIrlande,
la Core et le Qatar, ce dernier tant en fait nouvellement introduit dans le comparatif.
Le WEF prsente simultanment deux autres
classements dans lesquels la France fait nettement
meilleurefigureetmmeprogresse :la11e placepour
lacomptitivitdesentreprisesungainde1 place,
la 12e place pour la comptitivit globale un gain de
5 places par rapport 2004. Ce dernier classement,
selon la comptitivit globale, estprsent par le WEF
commeleplusabouti,etdestin remplacerlepremier
dans la communication sur le prochain rapport.

ment : trois niveaux de dveloppement et deux niveaux intermdiaires sont dfinis en fonction du PIB
par habitant, et des pondrations spcifiques leur sont
appliques. La centaine dindicateurs statistiques ou
dopinion mobiliss sont organiss en neuf piliers
(institutions, infrastructures, macroconomie, sant et
ducation, organisation des marchs, technologie et
innovation, efficacit des entreprises). La version 2005
decet indicateurcomposite atsimplifie parrapport
la premire version. Le nombre dindicateurs est
allg et les formules non linaires exprimentes en
2004 ont t abandonnes. En consquence, les rsultats de 2005 ne sont pas entirement comparables
ceux de 2004. Le progrs de la France dans ce
classement semble cependant provenir de rponses
rellement plus favorables plutt que des modifications de mthode.
Les indicateurs utiliss proviennent pour une
part de statistiques publiques labores par des organismes internationalement reconnus, tels lOCDE ou
le FMI. Mais ces statistiques reprsentent seulement
entre le tiers et la moiti de la comptitivit de

Les trois classements 2005 du Global Competitiveness Report

Comptitivit
de croissance
2005
rang/117

2004
rang/104

Comptitivit
des entreprises
2005
rang/116

2004
rang/103

Comptitivit
globale
2005
rang/117

2004
rang/104

Finlande

Etats-Unis

Sude

12

Taiwan

14

17

11

Japon

12

10

10

Royaume-Uni

13

11

Allemagne

15

13

Espagne

29

23

25

26

28

34

France

30

27

11

12

12

17

Italie

47

47

38

34

38

56

Chine

49

46

57

47

48

32

Pologne

51

60

42

57

43

72

id

Le premier classement, le growth competitiveness

index (GCI),laborparJ.SachsetJ.McArthur,met
fortement laccent sur linnovation et les critres macroconomiques. Il pondre les divers indicateurs en
fonction de leur corrlation avec la croissance de long
terme. Les trente-cinq indicateurs qui le composent
sont regroups en trois piliers de poids gal :
environnement macroconomique (comptes publics,
opinionsurlefficacitdesdpensespubliques),institutions publiques (respect du droit, corruption), technologie (brevets, technologies de linformation).
Le deuxime classement, le business competitivenessindex (BCI),laborsousladirection deM. Porter (1), pionnier des tudes sur la comptitivit des
nations (voir son ouvrage publien 1990), met laccent
surlabonnegestiondesentreprisesautant quesurcelle
desterritoiresetpondrelesindicateursenfonctionde
leur corrlation avec le niveau de richesse des pays.
Lide est de dterminer les comportements et politiques susceptibles de soutenir un haut niveau de vie.
Letroisimeclassement, le globalcompetitiveness
index , labor par X. Sala-i-Martin, propose une
synthsede cesdeuxapproches.Ellereprendlidedes
stades de la croissance, dont X. Sala-i-Martin est
dailleurs lun des thoriciens, mais la met en uvre de
faon beaucoup plus labore que le premier classe-

tion indpendante, base Genve, qui se donne pour

objectif de promouvoir le dveloppement conomique dans le monde et les moyens pour y parvenir.
Parmi ces moyens, le Forum promeut explicitement
linitiative prive et la libert dentreprise. Cest pourquoi lenqute est ralise auprs des milieux conomiques. Cependant, le Forum ne semble pas promouvoir pour autant un modle socio-conomique
particulier, comme le montre la dsignation comme
leaders de la Finlande et dautres pays europens
hautniveaudeprlvementsobligatoires.LeForumse
distinguenettement encela duneorganisationcomme
Heritage Foundation, qui classe annuellementlespays
en fonction du seul critre de la participation de lEtat
et des organismes publics dans lactivit conomique.
Quoi quil en soit, la forte divergence entre la
place de la France selon lindicateur de comptitivit
de croissance le plus mdiatis par le WEF et les
deux autres indicateurs de comptitivit rend problmatique linterprtation du message conomique. Le
WEF explique que les entreprises franaises obtiendraient desuperbes rsultats parceque leurinternationalisation les mettrait labri dun environnement des
affaires peu attractif en France. Pourtant, le WEF met
en vidence, par ailleurs, que ses indicateurs de potentiel de croissance et de comptitivit des entreprises
sontgnralementcorrlslaFranceconstituantune
des rares exceptions.

Edouard Mathieu
est chercheur associ
HEC Educative
Education et conseiller
lAgence franaise
pour les investissements
internationaux.

Potentieldecroissance
Avantde tirerlesleonsde cetriple benchmarking ,
il faut tirer au clair une curiosit : la France est classe
30e selon lindice de potentiel de croissance, mais est
nettement mieux classe et plutt en progrs dans
chacune des trois composantes de cet indice : 20e pour
la qualitdes institutions, 24e pour latechnologie et27e
pour lenvironnement macroconomique. En fait, les
agrgations sous-jacentes nutilisent pas les mmes
formules selon les pays. La France est considre
comme un pays innovant auquel doit tre applique
une formule plus exigeante que celle applique des
paysmoinsinnovants, avecun poidssuprieurattribu
auxcapacitsdinnovation.Ce changementdergledu
jeujustifiparleWEFparlefaitque ce nesontpasles
mmes facteurs qui expliquent la croissance pour des
pays de niveau de dveloppement diffrent profite
6 pays qui dpassent, de ce fait, la France dans le
classement, par exemple le Qatar, le Portugal et
lEspagne. En dehors de cet artefact, la France serait
classe 24e en meilleur accord avec les classements
selon les composantes de lindice.
Quelssont lespointsfaiblesquiexpliquentalors
cette30e ou 24e placeaprsrectification ?Danslindicateur de potentiel de croissance, ce qui compte avant
tout, cest lapprciation du niveau technologique. Le
rapport insiste sur la faiblesse des dpts de brevet par
habitant ce qui creuse lcart avec lAllemagne,
classe 15e et sur la proportion insuffisante de
personnes actives ayant fait des tudes suprieures
mais un indicateur restreint aux jeunes adultes de
moinsde35ansaurait mieuxmisenlumirelesprogrs

croissance et moins encore dans les deux autres

indicateursde comptitivit. Le WEF utilisemajoritairement les rsultats de son enqute dopinion ralise
auprs de 11.000 cadres et dirigeants dentreprise.
Danschaquepays, lespersonnes interrogesnerpondent que sur la situation du pays o ils sont actifs, celui
quils connaissent le mieux en principe, mais en ayant
en vue de la juger relativement aux
paysleadersdanschaquedomaine.
En France, le Forum conomique mondial et lInstitute for
Les entreprises franaises
Strategy and Competitiveness de
HarvardontchoisileGroupeHEC
obtiendraient de superbes rsultats
comme partenaire pour raliser
parce que leur internationalisation les
cette enqute annuelle (2). En
2005, ce sont 163 cadres dirigeants
mettrait labri dun environnement
franais ou trangers travaillant
des affaires peu attractif en France.
dans lHexagone qui ont rpondu. Bien entendu HEC et les
quipes du Forum conservent leur
entire indpendance danalyse. La formulation des de la France en la matire. Au plan des institutions, la
questionsetlamiseen ordredesrsultatsautraversdes communaut franaise des affaires doute plus quailmodles conomiques sous-jacents proposs par le leurs, par exemple, de lindpendance du systme
WEFlui appartiennentenpropre, HECserservantle judiciaire franais, classe la 29e place. Le WEF
droit den discuter et de poursuivre ses propres ana- prsente cet indicateur comme lun de nos moins bons
lyses. Le Forum conomique mondial est une institu- points forts plutt que comme un point faible .

Bertrand Moingeon
est professeur
au Groupe HEC, o il
dirige les programmes
pour managers
et dirigeants (HEC
Executive Education).

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

Mais il reste que ce type dopinion sur les institutions

franaises creuse galement lcart de classement avec
lAllemagne et surtout avec les pays nordiques. Au plan
macroconomique, la critique porte classiquement sur
le dficit et lendettement. Mais ces critiques sont
communes de nombreux pays europens ainsi quaux
Etats-Unis : elles seules, elles naboutiraient pas un
mauvais classement. A contrario, les bonnes performances de la Finlande en la matire contribuent sa
premire place parce quelles se rajoutent aux performances technologiques, lies la spcialisation de ce
pays dans les hautes technologies.

RSUM
La place de la France
dans les classements de
comptitivit varie de
faon importante selon
les indicateurs globaux
utiliss. Si lconomie
franaise apparat parfois
pnalise par rapport
dautres moins
dynamiques, cest quelle
est juge selon une
formule plus exigeante
mettant en avant son
potentiel de croissance.
Des indicateurs comme
la faiblesse des dpts
de brevet ou le nombre
de personnes actives
ayant fait des tudes
suprieures lui sont
prjudiciables. Parmi ses
points forts : la qualit
de ses infrastructures
mais aussi la
sophistication des
oprations menes par
ses entreprises,
sous-tendue par le bon
niveau de lenseignement
suprieur de gestion.

Atoutsincontestables

Photononstop

Quels sont les points forts qui expliquent les meilleurs

classements de la France en matire de comptitivit des
entreprises et de comptitivit globale ? Lindice de
comptitivit des entreprises met en vedette la sophistication des oprations des entreprises, sous-tendue par la
qualit de lenseignementsuprieurdegestion,domaine
dans lequel la France a un leadership incontest, occupant la deuxime place mondiale, la qualit des infrastructures et celle des centres de recherche-dveloppement (quatrime pour la disponibilit locale
dorganismes de recherche et de formation). Lindice de
comptitivit globale, qui prend aussi en compte la
qualit des infrastructures et du systme de sant,
souligne galement le trs bon niveau gnral du systme dinnovation et de formation en France dans ses
diffrentes composantes. Ces points forts relatifs
linnovation, la formation et la performance des
entreprises devraient constituer des atouts incontestables dans la dmarche de mise en place de ples de
comptitivit l
(1) Michael Porter est professeur Harvard,
o il dirige lInstitute for Strategy and Competitiveness.
Il est galement professeur honoris causa au Groupe HEC.
(2) Depuis 2002, cette enqute est coordonne par les professeurs Bernard Ramanantsoa (directeur gnral du Groupe
HEC) et Bertrand Moingeon.

- 3

LaFranceest classe30e selon lindicedepotentiel decroissance, maisest nettement mieuxclassedanschacunedes trois

composantes : 20e pourlaqualitdes institutions, 24e pourlatechnologieet 27e pourlenvironnement macroconomique.

La performanceconomique
dansles paysdEurope centrale
HENRI-LOUIS VDIE

approche de la performance nest

pas chose simple, et la performance
conomique est un sujet complexe,
qui suppose dans sa dfinition et son
analyse dtre cadr. Bien sr,
comme indicateur de mesure, il y a
linvitable et lincontournable taux
de croissance. Pour autant, se contenter de ce seul
indicateur est une erreur ; pis encore : une faute. En
effet, partir des taux de croissance observs pour
lexercice 2004 en Serbie (+ 7 %) eten France (+ 2 %),
on devrait conclure alors une meilleure performance
delconomieserbe.Noussavonstous,conomistesou
non, que pareille conclusion na pas de sens ! Certes,
niveau de dveloppement gal, comparer des taux de
croissance peut tre significatif. Pour autant, cela
demeure une approche incomplte de la performance conomique . Une croissance performante,
cest une croissance qui cre des emplois et qui ne
gnre pas dinflation. Une croissance performante,
cest aussi, et peut-tre surtout, une croissance qui cre
delarichesse,quiaugmenteleproduitnationalbrutpar
habitant (PNB/hab.).
Cest partir de ces postulats que nous avons
analys la performance conomique ralise au cours
des quatre dernires annes (2001-2004) en Europe
centrale. Pour cela, nous avons retenu cinq indicateurs
et dix pays. Les indicateurs privilgis sont : le taux de
croissance, le produit national brut par habitant, la
variation du PNB/hab. Au cours de lexercice
2001-2004, le taux de chmage et le taux dinflation.
Les dix pays concerns sont : lAlbanie, la
Bulgarie, laHongrie, la Croatie, la Pologne, laRoumanie, la Slovnie, la Slovaquie, la Serbie-Montngro et
la Rpublique tchque.

CROISSANCE Une analyse de la performance conomique sur la priode 2001-2004

dans dix pays : lAlbanie, la Bulgarie, la Croatie, la Hongrie, la Pologne, la Rpublique tchque,
la Roumanie, la Slovnie, la Slovaquie et la Serbie-Montngro.
Par-dellanalyseparindicateurspaysparpays,
il nous a sembl ncessaire de proposer un indicateur
de performance de synthse et global. Pour cela, nous
proposons de classer par indicateurs les pays les plus
performants. Pour le taux dinflation et le taux de
chmage,laperformancese dcline croissante. Letaux
le plus bas observ est le plus performant. Pour le taux
decroissance, leproduit national brut parhabitant etla
variation du produit national brut par habitant, raisonnement inverse : le plusperformant est celui qui atteint
le niveau le plus lev. A chaque pays estattribu pour
chaque indicateur un nombre de points gal son rang
(1er = 1, 7e = 7,etc.). Le total des points obtenus permet
de classer les pays par rapport leur performance
conomique. Les plus performantssont ceux qui ont le
nombre de points le plus faible.
Enfin, nous avons distingu une approche statique de la performance conomique (rsultats observsen2004)etuneapprochedynamique(moyennedes
rsultats observs sur la priode 2001-2004).
Une approche statique de la performance
conomique en 2004
Les rsultats obtenus par indicateur.
1. La croissanceconomique. Compte tenudes
rsultats observs : Albanie (7 %), Croatie et Roumanie (4,5 %), Bulgarie (4,4 %), Slovaquie (3,9 %),
Pologne (3,6 %), Hongrie (2,8 %), Slovnie (2,5 %)
Rpublique tchque (2,5 %), Serbie (2 %), ce sont,
partla Croatie, les pays en retard dans leur dveloppement conomique (Albanie, Roumanie, Bulgarie) qui
ontle taux de croissance le plus lev. Rien danormal,
rien de plus normal, lconomie de rattrapage joue
plein. A linverse, lexception de la Serbie, ce sont les
l

pays considrs comme ayant achev leur priode de

transition ou tant en voie de le faire qui sont les moins
performants(moins de 3 % dutaux de croissance). Un
pays fait exception : la Pologne, avec 3,6 %.
2. Le produit national brut par habitant. Sagissant du PNB/hab., avec un classement globalement
inverse celui du prcdent, les rsultats observs
confirment les conclusions prcdentes. Ce sont les
pays ayant, toutes choses gales par ailleurs, le taux de
croissance le plus faible qui ont le PNB/hab. le plus
lev. Ainsi,laSlovnie(13.700dollars),laRpublique
tchque(7.600dollars),laHongrie(5.872dollars),etc.,
se retrouvent en tte du classement, tandis que lAlbanie(2.105dollars)etlaBulgarie(2.300dollars)ferment
la marche.
3. Le chmage. Les rsultats sont particulirement contrasts : le meilleur (Hongrie 5,8 %, Roumanie 6,8 %) y ctoie le pire (Albanie 28,6 %, Pologne
19,4 %, Slovaquie 19,4 %). Bien quayant des taux de
croissancelevsenAlbanieetsignificatifsenPologne,
lemploi nestpas aurendez-vousdanscesdeuxpays. Il
en est de mme pour la Slovaquie (18,4 %). Ces
rsultats confirment, si besoin en tait, que, ici comme
ailleurs, la croissance nest pas toujours synonyme de
crations demplois.
4. Le taux dinflation. Un seul pays a un taux
dinflation suprieur 10 % : la Roumanie, avec
14,9 %.Lersultatestsuprieur5 %pourlaBulgarie
(6,4 %), la Hongrie (6,8 %), la Slovaquie (7,6 %) et la
Serbie (10 %). Il est infrieur 5 % en Slovnie
(3,7 %), en Croatie (3,6 %), en Pologne (3,5 %), en
Rpublique tchque (2,8 %) et en Albanie (1,4 %).
On notera avec intrt la performance de
lAlbanie, qui ralise, parmi les dix, le meilleur taux
de croissance et le plus faible taux dinflation. xx

Henri-Louis Vdie
est professeur associ
au dpartement finance
et conomie HEC,
membre de section
au Conseil conomique
et social, directeur
scientifique des Mime
(masters) HEC Belgrade
et Varsovie.
Auteur ou coauteur
dune douzaine
douvrages et de
nombreux articles,
il est galement
consultant international.

4 -

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 11 novembre 2005

l La prise en compte dun indicateur global.

Les rsultatsobtenusparpayset par indicateur en 2004
donnent les rsultats suivants en classant les pays selon
leur rsultat recueilli indicateur par indicateur.

Croissance

moyen est infrieur celui observ en 2004. Pour la

Bulgarie (4,37 %)etlaCroatie(4,37 %), le tauxmoyen
est sensiblement gal celui de lexercice 2004. En
revanche, pour tous les autres pays (Roumanie

PNB
par habitant

Chmage

la bonne performance de la Pologne au troisime rang

sur lexercice 2004 et sur la priode 2001-2004.
l La prise en compte dun indicateur global.
Les rsultats observs, en reprenant la mthodologie
prcdente, sont les suivants.

Inflation
Croissance

PNB /
habitant

Var. PNB /
habitant

Chmage

Inflation

Albanie

10

10

Bulgarie

Albanie

10

10

Croatie

Bulgarie

10

Hongrie

Croatie

Pologne

Hongrie

Roumanie

10

Pologne

10

10

Roumanie

10

Slovaquie

Serbie

Slovnie

Slovaquie

Rpublique tchque

Slovnie

Rpublique tchque

Serbie

id

Enadditionnantle nombre depoints acquispar

chaque pays, on obtient par ordre dcroissant les pays
les plus performants partir de lindicateur global et de
synthse pour lexercice 2004.
1

Rpublique tchque

15 points

Croatie

16 points

Hongrie et Slovnie

18 points

Roumanie

21 points

Albanie et Slovaquie

22 points

Bulgarie et Pologne

24 points

10

Serbie

34 points

id

4,75 %,Slovaquie 4,27 %, Serbie 3,6 % Hongrie

3,25 %, Rpublique tchque 2,87 %, Slovnie
2,72 % et Pologne 2,45 %), le taux moyen est
suprieur celui de lexercice 2004. Globalement, on
pourra donc conclure un tassement de la croissance
conomique en 2004.
2. Le produit national brut par habitant. Tout
naturellement et fort heureusement, le PNB moyen
par habitant de la priode 2001-2004 est infrieur
celui de lexercice 2004, ce qui est la preuve de sa
progression. Si on compare le classement 2001-2004
celui de 2004, nous ne constatons que deux changements : la Pologne et la Slovaquie inversent leur rang
au profit de la Pologne, de mme que la Serbie et la
Bulgarie, mais cette fois au profit de la Bulgarie.
11.510 dollars

Slovnie

Rpublique tchque

7.600 dollars

Hongrie

5.872 dollars

Croatie

5.180 dollars

Pologne

4.997 dollars

7 points

Slovaquie

4.687 dollars

Si on limine de cet indicateur global lindicateur de croissance, le dveloppement conomique

atteintparlesdixntantpashomogne,onproduittout
naturellement un autre classement.
1

Rpublique tchque

Slovnie

10 points

Roumanie

2.595 dollars

Hongrie

11 points

Bulgarie

1.975 dollars

Croatie

14 points

Serbie

1.750 dollars

Slovaquie

17 points

10

Albanie

1.548 dollars

Pologne

18 points

Roumanie

19 points

Bulgarie

20 points

Albanie

21 points

10

Serbie

24 points

id

Le classement obtenu en tenant compte de

lindicateur de croissance fait apparatre un leader
incontestable pour la performance conomique 2004
avec la Rpublique tchque, suivie de prs par la
Croatie, la Slovnie et la Hongrie. Au cinquime et au
siximerang,ona la surprisedetrouverla Roumanieet
lAlbanie. Un bondernierest laSerbie-Montngro, et
un surprenant avant-dernier la Pologne. Si on limine
cet indicateur de croissance de lindicateur global, la
Rpublique tchque demeure lincontestable numro
un. La Slovaquie etla Polognegagnentrespectivement
une et deux places. Lensemble de ces rsultats montre
que les classements emports par lindicateur global,
sans indicateurde croissance, sont uneexceptionprs
celui obtenu partir du PNB/hab. Ce dernier semble
donc tre un bien meilleur indicateur de performance
conomique que le taux de croissance.
Une approche dynamique de la performance
conomique
l Les rsultats obtenus, par indicateur, pour la
priode 2001-2004.
Cinq indicateurs ont t retenus : aux quatre
prcdentsvient sajouter lvolution du PNB/hab.De
2001-2004. Pour les autres indicateurs, lindicateur
retenu est la moyenne des rsultats observs anne
par anne durant la priode 2001-2004.
1. La croissance conomique. Sur la priode
2001-2004, le taux de croissance conomique le plus
levesttoujoursenAlbanie(5,1 %), mme sisontaux

id

3. Lvolution du produit national brut par

habitant entre 2001 et 2004. Trois pays voient leur
PNB/hab. progresserde 2.900dollars3.500 dollars : la
Slovnie (3.540dollars), la Hongrie(3.200 dollars) et la
Rpublique tchque (2.900 dollars). Deux autres pays
sesituentdansleseauxde2.000dollarsdeprogression :
laSlovaquie(2.220dollars)etlaCroatie (1.980dollars).
Pour les autres, les gains sont plus modestes, puisque
compris entre 1.590 dollars (Pologne), 1.190 dollars
(Serbie), 830 dollars (Roumanie), 705 dollars (Albanie) et 650 dollars (Bulgarie). On remarquera avec
inquitudequelesgainsde la Slovnie,delaHongrieet
de la Rpublique tchque sont suprieurs au
PNB/hab., en 2004, de la Roumanie, de la Serbie, de la
Bulgarie etde lAlbanie. Malgrdestauxdecroissance
plus levsque ceux observs danslessixautrespays, il
ny a aucun effet de rattrapage : bien au contraire, les
carts se creusent.
4.Lechmage.Lesrsultatsobservsmontrent
unestabilitcertainedutauxdechmagesurlapriode
2001-2004, compar avec celui de lexercice 2004. La
Hongrie est toujours au premier rang (5,8 %), suivie
cette fois de la Serbie (7,9 %), de la Roumanie (8,3%),
de la Rpublique tchque (8,6 %), de la Slovnie
(11,2%), de laCroatie (15 %), delaBulgarie (15,7%),
de la Pologne (18,3 %) de la Slovaquie (18,5 %) et de
lAlbanie (28,6 %).
5. Linflation. Le taux dinflation moyen observ parmi les dix pour la priode 2001-2004 est
globalementplus lev que celui du seul exercice 2004.
En revanche, les rangs obtenus sur la priode diffrent
totalement de ceux observs pour lexercice 2004.
Avec un taux moyen dinflation de 2,3 %, la Rpublique tchque dcroche la pole position, suivie de la
Croatie(2,5 %)etdelaPologne(2,9 %).Dansleseaux
de58 % suivent laBulgarie (5,4 %),lAlbanie (5,5%),
la Slovnie (6,2 %), laHongrie (6,4 %) etla Slovaquie.
La Serbie, avec 16 %, obtient unrsultathonorable, ce
quinestpaslecasdelaRoumanie(23,5 %).Onnotera

id

Ces rsultats permettent de classer ces dix pays selon

leur performance conomique de la faon suivante :
1

Croatie

17 points

Rpublique tchque

18 points

Hongrie

20 points

Slovnie

25 points

Roumanie

26 points

Pologne et Slovaquie

32 points

Bulgarie et Serbie

33 points

10

Albanie

35 points

id

Si,commeprcdemment,onliminedecetindicateur
global lindicateur de croissance, on obtient un classement diffrent.
1

Rpublique tchque

10 points

Hongrie

13 points

Croatie

14 points

Slovnie

16 points

Pologne

26 points

Roumanie

22 points

Slovaquie

27 points

Serbie

28 points

Bulgarie

29 points

10

Albanie

34 points

id

Si on compare ces deux classements, trois pays

se dtachent assez nettement comme tant les plus
performants : Rpublique tchque, Croatie, Hongrie.
Trois autres pays sont indiscutablement les moins
performants : Serbie, Bulgarie, Albanie. Parmi les
quatre pays restants, on peut tre surpris du bon
classement de la Roumanie, loin devant lAlbanie et la
Bulgarie, et du classement moyen de la Pologne.
Enconclusion,lesrsultatsobservset analyss
soit partir de lexercice 2004, soit sur la priode
2001-2004 montrent que les quatre pays les plus
performants aujourdhui en Europe centrale sont la
Rpublique tchque, la Hongrie, la Slovnie (pays
membres de lUnion) et la Croatie, pays candidat.
Parmilesdeuxpayscandidatsllargissementdansun
proche avenir, la Roumanie et la Bulgarie, la performance de la Roumanie est suprieure celle de la
Bulgarie. Par contre, la Pologne et la Slovaquie se
retrouvent un rang surprenant derrire des pays
candidats lUnion. Enfin, la Serbie et lAlbanie sont
les conomies les moins performantes. LAlbanie se
distingue cependant trs nettement de la Serbie-Montngro,enobtenantdansledomainedelemploietsur
le plan de linflation des rsultats bien meilleurs que
ceux de la Serbie-Montngro. Enfin, malgr les
efforts des pays faible PNB/hab., lcart entre ceux-ci
et ceux qui se classent parmi les cinq premiers ne cesse
de crotre. Cest l aussi une des limites de lanalyse de
la performance conomique partir des seuls indicateurs conomiques l

RSUM
Une analyse dtaille
des diffrents critres
qui permettent
dapprhender
la performance
conomique, sur la
priode 2001-2004,
fait ressortir que, parmi
les pays dEurope
centrale, quatre se
dtachent aujourdhui :
la Rpublique tchque,
la Hongrie, la Slovnie
et la Croatie. En
revanche, la Pologne et la
Slovaquie se retrouvent
un rang surprenant
derrire des pays
qui ne sont encore que
candidats lUnion.
Les conomies les moins
performantes sont
lAlbanie et la Serbie.

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

- 5

La motivation, moteur
de la performance
PROPOS RECUEILLIS PAR OLIVER GOTTSCHALG

a motivation du personnel dune entreprise est le plus puissant des moteursdesacomptitivit.Audpart, la

socit Neopost, spcialise dans le
traitement de courriers,tait lune des
trs nombreuses filiales du groupe
Alcatel. A partir du moment o la
socit a quitt la nbuleuse dun gant dont le mtier
principal tait trs loign du sien, Neopost a pu dfinir
unprojetdentreprisefondlafoissuruneforteidentit
de lentreprise, un savoir-faire reconnu, une libert de
manuvre enfin reconquise et un rapport direct avec le
march. Lintroduction en Bourse a t loccasion de
redfinir les objectifs de lentreprise et de responsabiliser
lensemble du personnel face aux dfis qui attendent ce
groupe de taille moyenne, fortement internationalis et
qui lutte de manire frontale avec un colosse amricain
spcialis, Pitney Bowes (4.700 salaris dun ct, 32.000
de lautre). Neopost tait dabord sortie dAlcatel
travers un LBO, tape de transition avant lintroduction
en Bourse, ce qui aura permis ses cadres et son
personnel de connatre les trois formes dactionnariat :
dabord, en tant quentit anonyme dun conglomrat
engag dans un processus de redploiement ; ensuite,
une entreprise autonome contrle par des professionnels du capital-investissement ; enfin, une entreprise
coteayantfaitleparidelatransparence,avecleslourdes
contraintes que cela implique.

ENTRETIEN Une rencontre entre Oliver Gottschalg, professeur assistant

en stratgie au Groupe HEC et auteur de travaux sur les problmes de motivation
des salaris, et Jean-Paul Villot, PDG de la socit Neopost.
jugeons indispensable dajouter une communication
labore sur nos valeurs et les rgles de comportement
que nous souhaitons voir appliques. A lintrieur de
lentreprise, mais aussi lextrieur, dans nos relations
avecnospartenaires :clients,fournisseurs,actionnaires...,
les quipes dirigeantes de lentreprise ont pour mission
dexpliquer les rgles que nous nous donnons lensemble du personnel. Mais, bien sr, cest par le contact
de terrain recherch en permanence que, au gr de la
conjoncture, jour aprs jour, ces mmes quipes sont
amenes rappelerle lien entre lesdcisions immdiates
et les objectifs stratgiques de lentreprise.
Quel bnfice concret les salaris peuvent-ils retirer
sils consentent entrer dans le jeu de vos mthodes
de motivation ?
Ce quils souhaitent lgitimement, cest que lon reconnaisse les efforts quils font au service de lentreprise. La
rmunration est videmment la premire preuve de
cette reconnaissance. Les salaris veulent dabord avoir
le sentiment que lentreprise les paye dune faon gnrale au prix du march pour le type demploi et de
fonction quils occupent. Si ce nest pas le cas, inutile
desprer un engagement fort.Mais la comparaison avec
les salaires du march ne suffit pas. Ce qui motive
rellement, cest la reconnaissance je pourrais dire le
retour sur investissement aprs un effort qui aura
dbouch sur une russite de lentreprise sur tel ou tel
sujet. Comme beaucoup dentreprises, nous avons des
programmes de stock-options pour certaines catgories
de salaris et des mcanismes de salaire variable qui
concernent lessentiel de leffectif. Mais la reconnaisance
ne sexprime pas seulement en termes montaires. Nous

Oliver Gottschalg. Dans une entreprise de taille

moyenne et haut degr de spcialisation comme
celle que vous dirigez, quelle importance accordet-on la motivation des salaris et comment sy
prend-on pour la stimuler ?
Jean-Paul Villot. La rponse que je
vais vous faire est aussi simple que
banale : la contrepartie de la libert
Au-del du cot de production ou de
que donne le fait dappartenir une
entreprise autonome, cest la mise
la concurrence fiscale et montaire,
sous tension de ses collaborateurs.
le seul critre dcisif et durable
Tout le monde souhaite faire un
travailquiaitunsens.Lamotivation
de la comptitivit dune entreprise,
estlefacteurclefdelarussite.Nous
cest la motivation de ses salaris.
sommes une entreprise de
4.700 personnes et chacun dentre
nousestappeltreunacteurdela
performance collective. Il revient au management de nous efforons de la marquer en aidant les salaris se
lentreprise de prouver quil donne tous lenvie daller perfectionner et progresser dans leur carrire personau bout de lobjectif.
nelle. Nous investissons lourdement dans des programmes de formation, en interne et lextrieur de
Cest quoi lobjectif ? Comment est-il dfini ?
lentreprise.Nousencourageonsnoscadrespratiquerla
Il sagit dabord dexpliquer ce quest le mtier de mobilit gographique. Pour les cadres suprieurs, nous
lentreprise, les clients quelle vise, loffre quelle propose avonscr avecHECunesorte duniversit Neopost.
et les moyens quelle emploie pour atteindre son but. Il Et, dunefaon gnrale,nous prfrons jouer la promosagit ensuite de dfinir un calendrier des rendez-vous tion interne plutt que de recruter lextrieur pour des
jugs stratgiques. Pour tre efficace, un projet dentre- postes de responsabilit. Il nous arrive mme assez
prise doit tre la fois ambitieux, lisible, comprhensible souvent de prendre le risque de nommer une personne
et civiquement socialement si vous prfrez accep- nayant pas toute lexprience habituellement requise
table. Une fois lobjectif dfini, limportant est de donner pour tenir un poste sensible, mais en qui nous avons
des ordres de mission avec des chances qui ne soient ni confiance, plutt que de recruter lextrieur un titulaire
trop proches ni trop lointaines. La mise sous pression de de plus grand format, mais que nous ne connaissons pas.
toute lorganisation suppose quil y ait une distance
parcourir, que chacun sache l o on veut arriver dans un Toutes les recherches sur le comportement au traan, deux ans ou cinq ans. La bonne perception de ce vail insistent sur limportance du climat, de la cul gap entre ce qui se passe aujourdhui et ce qui doit ture, de lambiance qui rgne dans une entreprise.
arriver demain est le meilleur test de la mobilisation des Votre entreprise se sent-elle capable davoir une acnergies dans toute lentreprise. Cest ce que jappelle un tion sur ces moteurs intimes de la motivation ?
gap crateur de tension positive. Mais attention ! Il Jai la conviction que 99 % des gens ont envie de se
faut veiller ne pas placer la barre trop haut, dfinir un raliserdansleurtravail,derentrerlesoirchezeuxavecle
objectif accessible, sous peine de faire retomber trs vite sentiment davoir fait quelque chose dintressant,
cette tension mobilisatrice. Une fois lobjectif gnral de davoirfaitavancerleschoses,enunmot, dprouverune
lentreprise dfini et expliqu, il convient ensuite de le sensation daccomplissement. A lentreprise de ne pas
dcliner service par service, jusquaux collaborateurs de dcevoir cette attente trs forte en crant un climat
base. Chaque salari veut savoir ce que lon attend de lui favorable.Laccomplissement,cestdprouverduplaisir
et comprendre le rle quil aura jouer dans lentreprise. dans son travail. Je sens autour de moi une raction de
Lobjectif gnral et sa dclinaison en objectifs de terrain surprisequandjedisquenousavonsruniles mots dfi,
doivent tre rgulirement rappels et mis jour au reconnaissance etplaisir dans letexte crit quiprsente
nos principes de gestion des ressources humaines. Pour
moins une fois par an.
nous, les trois mots dsignent les trois leviers de la
Voil pour ce qui concerne les objectifs cono- motivation. Jutilise volontiers la comparaison entre le
miques de lentreprise. Quen est-il de la mobilisa- monde de lentreprise et celui du sport. Prenez les
tion des salaris autour des valeurs de lentreprise ?
footballeurs professionnels. Ils sont soumis des entraA une dfinition claire et lisible de nos objectifs, nous nements dune extrme rigueur, leur travail de prpara-

tion est une preuve qui peut parfois tre douloureuse.

Mais, quand ils se retrouvent sur le terrain pour une
comptition,il yaunegrandepartdeplaisirdanscequils
vivent alors. On peut mme dire que leur quipe na des
chancesdegagnerquesilesjoueursprouventuneforme
dejubilationcollectiveaucoursdumatch.Danslemonde
des entreprises, cest la mme chose. Ce que je souhaite,
cest que, chez nous, la plupart des salaris aient le
sentiment de travailler dans des quipes o on cherche
marquer des points tout en prouvant du plaisir
pratiquer la comptition.
Autre facteur important de la motivation des salaris :
leur degr didentification avec les valeurs et la culture
delentrepriselaquelleilsappartiennent.Cethmedu
sentiment dappartenance, du sentiment dattachement est-ilvoqudansvotreentreprise ?
Cest un aspect essentiel : sans un sentiment dappartenance, comment esprer mobiliser les gens sur les
objectifsdelentreprise ?Donotresoucidexpliquerde
manire trs concrte ce que nous voulons faire. Nous
appelons cela donner des objectifs qui parlent . Mais,
avec la croissance de lentreprise et lextension de ses
activits tout autour de la plante, les choses deviennent
plus compliques. Nous avons une organisation trs
dcentralise. Combiner lexpression de valeurs et de
rgles communes tout en tenant compte des particularits culturelles locales, ce nest pas facile. Malgr notre
dispersion gographique, malgr notre organisation trs
dcentralise, nous cherchons rester une organisation
homogne en termes de produits bien sr, mais aussi en
termes de normes et de valeurs patages. Chaque unit
du groupe et chacun des salaris quelle emploie ont, je
lespre, limpression dappartenir une organisation
fortementpersonnalise,lesentimentde fairepartie de
la famille . Si une filiale ou une unit de lentreprise se
sent oublie ou nglige, parce quelle ne retient pas
lattention de ltat-major, parce quelle souffre dun
grave gap culturel par rapport au reste du groupe ou
encore parce quelle se sentbrime enmatiredinvestissement,il yatoutesleschances pourquelle nesoit pas en
mesure datteindre les objectifs que nous lui assignons.
LintroductionlaBourseatdecepointdevue
un vnement clef dans notre histoire rcente. LentrepriseavaittlobjetdedeuxoprationsdeLBOaprssa
sortie du groupe Alcatel et elle avait alors appartenu
pendant une dizaine dannes des investisseurs financiers. Cest pourquoi lentre en Bourse a t vcue
comme un moment daccomplissement, un signal dentre en premire division en termes de taille, de
crdibilit et de profitabilit.
Intressant galement, le sentiment defiert qua
inspir dans lentreprise son bon parcours boursier. La
visibilit que donne le fait dtre cot, la couverture de
presse pourtoutce qui concernelesmomentsimportants
de lentreprise, tout cela provoque un effet retour trs
positif lintrieur. On ne souponne pas limpact en
interne dun article saluant les performances dune
entreprise. Sans compter bien sr que la bonne tenue de
laction de lentreprise est un puissant motif de mobilisation pour les salaris actionnaires, travers le plan
dpargne dentreprise, les stock-options ou la dtention
directe dactions. Lentre en Bourse pour une entreprise, cest le moment de laccession la maturit, de la
responsabilisation totale vis--vis dactionnaires qui ne
demandent rien dautre que des rsultats probants. Cela
procuretoutlafoisunmlangedefiertetdinquitude.
Comment trouvez-vous les bons profils de personnes recruter dans votre organisation ?
Les multiples leviers sur lesquels nous agissons pour
entretenir la motivation des salaris en interne ont des
retombes lextrieur. Cela nous permet dattirer des
candidats de haut niveau, bien que Neopost soit une
entreprise de taille moyenne. Cela nous amne rechercher non seulement des profils utiles notre mtier, mais
aussi des profils compatibles en termes de culture et
de comportement. Nous y veillons avec un soin extrme.
Avec un candidat, ds le dpart, nous mettons en avant
nos principes et nos valeurs et nous tentons de vrifier si
entre lui et nous stablit ce lien indfinissable, ce fit
susceptible de nous convaincre que,aveclui, le contact se
fait et que la comprhension sinstalle l

RSUM
Tous les classements,
toutes les tudes
sur la comptitivit
des entreprises
se concentrent
sur les facteurs dordre
conomique ou
technique. Cest oublier
lessentiel : la motivation
des salaris. Ce moteur
interne qui dpend la
fois de la culture interne
de lentreprise,
de la clart du discours
mobilisateur de ses
cadres dirigeants,
de la reconnaissance
des efforts dploys
par le personnel et de la
visibilit moyen terme
des objectifs de
lentreprise. Dans le cas
de la socit Neopost, les
valeurs de lentreprise
ont vu leur expression
renforce loccasion
dune introduction
en Bourse.

6 -

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

LART DU MANAGEMENT

Chine :lamanufacturelre
delintelligenceconomique
PROPOS RECUEILLIS PAR SOLVEIG GODELUCK

Qihao Miao est directeur dlgu de lInstitut dinformation scientifique et technique de Shanghai et
conseillerde lamunicipalit deShanghaienmatire de
technologies de linformation. Il a cr la branche
chinoise et indpendante de lassociation dorigine
amricaine qui faitrfrence dansle monde delintelligence conomique, la Society of Competitive Intelligence Professionals (SCIP). Il est vice-prsident de
cette organisation dnomme SCIC, ainsi que de la
Socit Chinoise pour lInformation Scientifique et
Technique (CSSTI) et de lAssociation chinoise de
lindustrie du conseil (SCIA). Il est rdacteur en chef
du magazine trimestriel Competitive Intelligence .
Dans le monde de lintelligence conomique, on se
rfre souvent un penseur chinois, Sun Tse, et son
Art delaguerre . Les Chinois ont-ilslintelligence
conomique dans le sang, plus que dautres nations ?
Certes, beaucoup delivres publis en Occident font de
Sun Tse le fondateur historique de la competitive
intelligence (lintelligence conomique). Mais la
conception moderne de cette discipline trouve sa
source dans lconomie de march, domaine dans
lequel la Chine manque dexprience. Il ne faut donc
pas sous-estimer les conflits avec la culture traditionnelle.LesChinoispeuventavoiruneapprochecompltement diffrente de celle des Occidentaux. Prenez
lexemple du ganxi , ceconceptqui signifiequevous
devezlubrifiervos relations socialespourquellesvous
rapportent. Il y a un aspect trs positif, trs conforme
la thorie de lintelligence conomique et lanalyse
des connaissances et du milieu social. Mais le revers,
cest quele ganxi peutvousmener la corruptionet
lillgalit, par exemple sil vous conduit confondre
votre fortune personnelle et celle de votre socit.

INTERVIEW Pour continuer se dvelopper, la Chine devra fabriquer ses propres produits.
Une volution qui repose sur un approfondissement de lintelligence technologique ,
affirme Qiaho Miao, promoteur de lintelligence conomique dans son pays.
merce chinoises, on nutilise pas la thorie. Mais, pour
les patrons qui se plongent dans lintelligence conomique, elle est ncessaire pour lavenir.
Vous conseillez la municipalit de Shanghai en matire dintelligence conomique. De quoi sagit-il ?
Onmedemandederflchirsurlameilleureallocation
possibledesressourcesbudgtaires, afindesavoirdans
quel secteur investir. Je surveille pour cela le dveloppement industriel dans le monde. Je suis aussi trs
attentif au contexte local. Voussavez, Shanghainous
navons ni matires premires, ni minraux, ni ptrole Il faut tre prudent et choisir des industries qui
peuvent se dvelopper durablement et bas cots.
Quelles sont les priorits que vous avez dceles ?
LaChinenepourrapastoujourscomptersursonstatut
de manufacture du monde, car les marges ont dj
commenc baisser. De plus, cela provoque des
conflitscommerciaux, notamment avec lEurope et les
Etats-Unis. Ils ne peuvent quempirer la longue.
Nous ne devons ni nous contenter dexporter nos
produits industriels forte intensit de main-duvre
nidemeurerdternelsimitateurs.Ilnousfaut dvelopper nos propres produits. Pour cela, commenons par
tudier les brevets dposs par les autres entreprises,
approfondissons la competitive technological intelligence (lintelligence technologique) et faisons des
choix clairs. Prenons lexemple des biotechnologies :
elles ont videmment de lavenir. Mais aujourdhui
cest dj un gros arbre avec beaucoup de branches. Je
conseille, Shanghai, de choisir une branche la fois.
Le gouvernement doit dcider o placer son argent
afin quil fasse des petits dans un futur proche.
Est-ce que la Chine, malgr son gigantisme, peut
sinspirer de lexprience dun autre pays mergent ?
Nous avons analys de nombreuses situations similaires la ntre, mais sans copier ces expriences. En
matire de technologies de linformation, pour nous,
Taiwan est un trs bon exemple. Les Tawanais font
partie des leaders mondiaux dans llectronique et
linformatique,grce leurindustriedescomposants,
leurs priphriques hormisdanslesserveurs dentreprise. Ils ont procd en cinq tapes pour dvelopper
ces industries. Dabord, ils ont lanc leur programme
avec la coopration de trs grosses entreprises tran-

Lorsque vous enseignez les concepts de lintelligence conomique, vous devez donc faire table rase
du pass ?
Non, car il y a dans notre culture des modes de pense
propices au dveloppement de lintelligence. Prenez la
thorie des jeux moderne, qui tudie des situations o
plusieurs concurrents saffrontent et ne savent pas ce
que fait lautre : en Chine, nous la connaissons depuis
longtemps.Ilyaquelquesmilliersdannes,TianJi,qui
levait des chevaux, dcida dorganiser un tournoi. Le
roi, qui tait lui aussi passionn de sports questres, y
prit part. Dans la course, il y avait
des chevaux dexception, des chevaux moyens et de moins bons.
Tian Ji avait devin que le roi
En Chine, les grandes entreprises
aurait forcment les meilleurs chevaux du royaume ; il utilisa donc
se voient comme des familles.
son pire cheval contre le meilleur
Traditionnellement, les managers ont
cheval du roi. Puis son meilleur
contre le moyen. Et son moyen
tendance ne croire personne dautre
contre le moins bon. Il remporta le
que les membres de leur famille.
tournoi 2 1, alors que tout le
monde pariait sur le roi. Cest une
histoire dintelligence.
gres : IBM, HP, etc. Ensuite, ils ont fait entrer les
Concrtement, en quoi consiste votre enseigne- entreprises locales tawanaises. Puis ils les ont aides
ment ?
obtenir le cash ncessaire, avec la mise en place dun
Ailleurs, on sattache montrer lefonctionnementdes systme de-banking. Aprs est venue lassistance
logiciels de veille, des technologies de gestion des technologique,quece soitsurledesigndespucesousur
connaissances Pour ma part, je commence par lamlioration du rseau haut dbit. Enfin, laccent a
expliquer ce quest lconomie de march ! Jenseigne t mis sur le-business. Mais nous navons pas seuledes concepts de base, aussi vidents que la segmenta- ment regard ce qui se passait en Asie. Pour les
tion. Certains nen ont jamais entendu parler. Je leur technologies de linformation, nous avons aussi tudi
montre quil existe des chaussures pour hommes, pour le cas du tigre celtique de lEurope, lIrlande
femmes, pour banquiers, pour ouvriers, etc. Personne
ne peut satisfaire tout le monde la fois ; il faut donc Et avec les entreprises que faites-vous ? Nest-il pas
quils choisissent le crneau o ils sont les meilleurs. difficile de faire comprendre lintrt de lintelliPourquoi cette approche thorique ? Parce que, en gence conomique ces clients ?
Chine, lintelligence conomique intresse avant tout Je vais prendre lexemple de Baosteel. Cest une trs
lesmanagers.Laplupart demestudiantssontdjdes vieilleentreprisechinoise,lunedesdeuxseulesdemon
hommes daffaires qui font du business. La plupart pays qui font partie du classement amricain Forprennent des dcisions senses en se servant unique- tune 500 . Avant, Baosteel avait un institut de linforment de leur intuition. Je pose pour eux des structures mation qui ntait en fait quune bibliothque dentrethoriques afin quils puissent combiner les deux prise o lon pouvait trouver de la documentation
modes de pense. Dans beaucoup dcoles de com- technique. Elle sest informatise. Nous les avons

Qihao Miao.

conseills, et ellevientde se transformeren unsystme

intgr de gestion des connaissances, la fois bibliothque dentreprise, centre en rseau et dpartement
de recherche pour les questions stratgiques. Ils ont
achet des logiciels spcifiques, des bases de donnes
que nous alimentons avec les dernires tendances de
lindustrie. Nous leur avons montr que cela leur
permettrait de mieux utiliser leurs ressources budgtaires.
Quelles sont les principales rsistances que vous
rencontrez dans votre travail dvanglisation des
entreprises ?
EnChine, lesgrandes entreprisesse voient commedes
familles. Traditionnellement, les managers ont tendance necroire personnedautrequelesmembresde
leur famille. Deplus,ils ne veulentpasquedesgens qui
leur sont extrieurssachent des choses surlentreprise.
Cest donc trs difficile de les convaincre de prendre
conseil auprs de nous. Dans le cas de Baosteel, cest
dautant plus dur que cette entreprise est trs influence par le gouvernement, qui contrle le capital et
nomme ledirecteurcelanapas que debonscts.La
seule raison que les managers ont de bien vouloir nous
couter, cest que nous sommes une entreprise prive
en qui ils ont confiance. Avec Baosteel, nous avons
tabli un ganxi personnel et des relationsil y a vingt
ans.
On parle pourtant dun boom de lintelligence conomique en Chine
Aujourdhui, les choses changent. Beaucoup dentreprises chinoises recourent aux consultants extrieurs
parce que, primo, ellesontde largent, et que, secundo,
cest synonyme de gloire pour elles ! Malheureusement, elles se tournent toujours vers les firmes trangres pour ce qui est de lintelligence conomique. Et
ensuite, elles ne mettent pas forcment en application
les conseils quonleur adonns, cequi peutmenerde
vritables checs. Lorsque, de surcrot, on apprend
travers les mdias que ces entreprises ont pay des
millionsdeyuans pourdesrapportsdequelquespages,
cest trs mauvais pour leur image et pour celle de
lintelligence conomique.

RSUM
La Chine est un
tournant. Son statut de
manufacture du monde
commence connatre
quelques brches et les
marges ont amorc une
baisse. Cela provoque
des conflits commerciaux
avec lEurope et les
Etats-Unis. Il lui faut
passer un nouveau
stade, qui suppose le
dveloppement de ses
propres produits.
Cette diffrenciation
se fera grce un
approfondissement
de la competitive
technological
intelligence , estime
Qihao Miao, conseiller
de la municipalit de
Shanghai en matire
de technologies de
linformation. La perce
de lintelligence
conomique en Chine,
o le poids des familles
dans lconomie et de la
culture dans la gestion
reste important, doit tre
accompagne par un
enseignement des
concepts de base de
lconomie de march.

LART DU MANAGEMENT

Est-cequelapprochedelintelligenceconomique,qui
doit la fois infuserle terreau des entreprises et bnficier dune impulsion en plus haut lieu, est conciliable
aveclacentralisationetltatismechinois ?
EnChine, beaucoup dechosesdoivent venirden haut.
Les provinces nont pas leur mot dire. Il faut donc
dabord une approche top-down . Mais il est trs
difficile de faire comprendre lintrt de lintelligence
auxreprsentantsdugouvernement.Dautantplusque
le mot intelligence , qing bao en chinois, dsigne
aussi la CIA amricaine : pour eux, il signifie danger ! Dailleurs, depuis louverture de lconomie
chinoise, beaucoup dentreprises ont chang leur nom
pour remplacer ce terme par celui, plus anodin, d information Puisquil est difficile de convaincre le
gouvernement, je mattache persuader en priorit les
associationscommerciales.Cetteapprochenexclutpas

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

desinitiativesdelabase,heureusement.Lesentreprises
chinoises sentent limportance de connatre les intentions de leurs concurrents et de savoir quel sera leur
prochain mouvementstratgique.A ce niveau, cest de
lintelligence pratique, et non plus thorique.

fait que vous avez une conomie unifie, trs solide.

Nous pouvons travailler ensemble, mais il faut dabord
que nous vous comprenions. Il est galement trs
important pour les Chinois de faire comprendre qui
nous sommes.

La Chine connat lhypercroissance depuis une dcennie, tous les espoirs lui paraissent permis Estce que lEurope reprsente encore quelque chose,
un concurrent ou un modle, vue de Shanghai ?
Il est vrai que dansnos relationscommerciales leJapon
et les Etats-Unis sont plus gros que lEurope, et donc
plus proches. Mais, avec la construction europenne,
votre continent a pris de limportance pour la Chine.
QuandnousavonsbesoindtredursavecBoeing,nous
achetons des Airbus. Vous nous donnez un pouvoir de
ngociationnouveau.Deplus,nousnengligeonspasle

Se faire connatre, a aussi, cest de lintelligence

conomique ?
Knowand letknow .Cestunenouvelle philosophie
qui date de linvention des technologies nuclaires.
Avant, quand on avait une arme avance, on la tenait
secrte. Maintenant, au contraire, on en informe le
monde. Pour revenirlaChine,le fait que noussoyons
une puissance mergente suscite une certaine panique
dans le monde. Certains craignent une guerre mondiale. Notre tche consiste maintenant rduire la
surprise l

- 7

Lintelligence des Salons professionnels, un nouveau concept

Trade Show Intelligence , littralement intelligencedesSalonsprofessionnels :JonathanCalofest

lorigine dun nouveau concept dintelligence conomique et dune mthode dont lindustrie canadienne des biotechnologies est devenue la pionnire.
Objectif :maximiserleprofitquelesvisiteurstirent de
leur participation un vnement commercial tel
quune foire, un congrs, un Salon professionnel.
Cest en grande partie grce cette dmarche que le
Canada a vu clore plusieurs clusters biotech .
Autrement dit, des rseaux locaux dentreprises, de
chercheurs, dadministrations mettant en commun
leurs ressources afin dtre plus comptitifs ensemble
sur le march mondial.
Et a marche ! En 2003, le pays a ralis un chiffre
daffairesde3,8 milliardsdedollarscanadiensdansles
biotechnologies et investi 1,5 milliard de dollars en
recherche-dveloppement, avec 496 entreprises dans
ce secteur. Cest certes encore peu par rapport au
grand voisin amricain, dont les 1.473 entreprises
avaient ralis des ventes de 61,4 milliards de dollars
canadiens, et dont linvestissement annuel en recherche-dveloppement slevait 18,5 milliards.
Mais les Etats-Unis ont au moins vingt ans davance
sur le reste du monde en la matire. De plus, le
Canada a su exceller dans certaines niches biotech :
dans lagroalimentaire, par exemple, il semble tre le
leader mondial en termes de revenus et de nombre
dentreprises. Dans les technologies environnementales, ses ventes seraient quatre fois plus leves que
celles des entreprises amricaines.
Tout acommenc en 1996, lorsque lInstitutcanadien
de linformation scientifique et technique et lInstitut
canadien dintelligence comptitive ont lanc une
grande enqute sur les besoins des entreprises technologiques du pays. Plus de 3.000 questionnaires ont
t envoys. Lattente tait apparemment grande,
avec un millier de rponses. Les deux tiers des
questionnaires ont dailleurs t remplis par les
dirigeants eux-mmes. Le dpouillage a permis de
dresser un bilan de lintelligence conomique en
pratique. Les entreprises locales avaient un niveau
tout juste passable quant la collecte de donnes.
Elles ne savaient pas les analyser. Quoique sensibiliseslaproblmatique, elles ptissaientdestructures
et de systmes insuffisants ainsi que de procdures
mdiocres pour protger leurs donnes sensibles des
regards indiscrets.

RA

Cest avec une mthode originale doptimisation de

la frquentation des Salons professionnels que Jonathan Calof, professeur de management luniversit dOttawa, consultant en prospective pour le
gouvernement canadien, a favoris la mobilisation
nationale autour de clusters biotech .

La mthode Calof consiste travailler avec ses partenaires (clients, associations professionnelles, fournisseurs...)
bien en amont du Salon. Le travail didentification des besoins doit ainsi commencer trois mois avant lvnement.

En dautres termes, nous tions nafs !, constate

Jonathan Calof. Nous avions besoin dinfrastructures,
mais aussi de formations. Un programme ad hoc a
t mis en place, financ par le gouvernement, les
entreprises et les associations, afin de dmystifier
lintelligence conomique, de faire comprendre que
celanarienvoiravecdelespionnageet quonaplus
gagner partager linformation qu se calfeutrer
chez soi. Des sessions de un deux jours pour tous les
acteurs du secteur, dans lensemble du pays. Le
problme, cest que quand ils se retrouvaient seuls et
essayaient de mettre en uvre ce quils avaient appris,
cela ne marchait pas. Cest pourquoi je leur ai conseill
de mener un projet. But du jeu : monter un cluster en travaillant plusieurs sur une mission dintelligence conomique. Parce qu on gagne du temps et
de largent en combinant les scientifiques, les conomistes et les bureaucrates .

Une vraie coopration

Mais pourquoi dans les Salons professionnels ? Ce
sont les meilleurs endroits pour faire survenir lintelligence. Tout y est compliqu. Il y aplein de monde. On
y parle trente-six langues. On ne peut pas rappeler les
genspour se faireprciser leur pense si on a oubli de

Economie de la connaissance : les territoires franais la trane

Cible. Attention, lesrgionsfranaisesdcrochent !SelonlAdit
(Socit nationale dintelligence stratgique), seules lIle-deFrance,Rhne-Alpes(laxe Lyon-Grenoble)etMidi-Pyrnesse
classent au-dessus de la moyenne de lEurope des quinze en
termes dconomie de la connaissance et de management.
LAdit a publi en mai dernier une tude (*) sur la comptitivit
de 25 rgions dEurope. Elle souligne lavance prise par les
mtropoles nordiques, Helsinki, Malm-Copenhague, Gteborg, ou le dynamisme de Berlin, de Cambridge, de lEcosse ou
delaCatalogne.Biensr,ilnexistepasdemodleuniquepourle
dveloppementdesterritoiresdanslespaysindustrialiss,fond
sur linnovation plutt que sur la comptitivit prix. Toutefois,
Jean-Claude Prager, qui a pilot cette tude, en a tir quatre
enseignements importants. Premirement, les rgions gagnantessontcelleso lesacteurssavent se parler entre eux. Elles
ont toutes des politiques industrielles trs structures, matricielles : clusters sectoriels et ples de comptitivit horizontaux. Parfois, une agence rgionale gre lensemble, comme en

Ecosse, mais la mobilisation peut tre beaucoup plus souple,

comme Cambridge. Deuximement, elles ont une stratgie
trs claire, avec des priorits sectorielles et des moyens importantsaccordsauxtechnologiesmergentes.Celapeutdailleurs
menerlescollectivitsfusionnerlesservicesdeleursdiffrentes
agences en une seule organisation, plus efficace. Troisimement, ellesdisposentdunvraimanagement, quinexiste pasen
France. Cela se manifeste par un soutien aux entreprises
articules en clusters sous forme de veille conomique.
Quatrimement, elles se sont lances dans le marketing pour
tudier leur cible et apporter une rponse spcifique. Dans ce
domaine, lEurope a encore beaucoup de progrs faire, car
seules deux rgions ont atteint le niveau professionnel des
entreprises : Amsterdam et Copenhague. Mais Helsinki ne se
classe pas trop mal et Berlin se dveloppe rapidement.

(*) Etude ralise avec la Dlgation lamnagement du

territoire et laction rgionale et la Direction gnrale du
Trsor et de la politique conomique.

leurposer une question. Bien souvent, les participants

ratent lvnement, faute de prparation. Et pourtant, que dopportunits dans ces foires o lon peut
croiser la fois ses clients, le gouvernement, les
associations professionnelles, les fournisseurs
La mthode Calof consiste justement travailler
avec tous ces partenaires en amont. Trois mois avant
le Salon, le travail didentification des ressources et
des besoins commence. Au bout dedeuxmois, il faut
disposer dun plan stratgique en bonne et due
forme. Proposez votre concurrent de vous montrer le sien en change du vtre ! Cela vous permettra
didentifier dautres personnes qui seront prsentes.
Et sil refuse, vous pouvez lui dire que vous y aurez de
toute faon accs travers les contacts que vous avez
nous la veille auprs de reprsentants du gouvernement. Limportant, cest de travailler ensemble. Toute
cette information doit tre ouverte, on nen a pas
besoin pour espionner.
Sur place, pendant la dure du Salon, lemploi du
temps est tout autant tudi. Procdures de reporting, spcialisation des tches, cration dune war
room , autrement dit un tat-major dans la
chambre du congressiste. Il est trs important de
faire le point chaque jour avec vos collaborateurs
pour savoir de quoi vous pourrez causer dans lascenseur. Savez-vous que cest lun des lieux o lon
fait les rencontres les plus intressantes ? Un mois
aprs lvnement, un rapport final permet de tirer
tous les enseignements du Salon. Une vraie coopration a t enclenche entre les industriels, les
autorits, les universitaires, qui devra se nourrir de
nouveaux projets communs long terme, et qui
profitera toute la rgion.
Au regard de cette exprience, Jonathan Calof
doute un peu des ples de comptitivit la franaise. Certes, le gouvernement a eu une une ide
remarquable en dcidant de faire linventaire des
ressources des territoires : Si on veut faire un
cluster, il faut commencer par identifier votre
avantage comptitif et ensuite mesurer quelles ressources sont ncessaires. Il est hors de question quon
choisisse votre place votre spcialisation. Mais
aprs ? En France, il vous manque un mcanisme
pour que les clusters saident eux-mmes. Chez
vous, le rflexe daller ensemble un Salon professionnel, de partager les informations nexiste pas.
Les territoires franais auraient peut-tre besoin
dune petite mise niveau en trade show
S. G.
intelligence

Biographie
Jonathan Calof,
quarante-quatre ans,
enseigne le management
luniversit dOttawa. Il est
galement conseiller auprs
de la division prospective
du Bureau du conseiller
scientifique national
(Office of the National
Science Advisor), poste
grce auquel il a pu
simpliquer dans plusieurs
initiatives nationales en
matire de biotechnologies.
Il conseille de nombreuses
entreprises ou collectivits
dans le cadre des Salons
professionnels et intervient
frquemment dans des
colloques internationaux.
Impliqu dans la Society of
Competitive Professional
Intelligence (SCIP) ds
1992, il en a cr le
chapitre canadien.

8 -

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

LART DU MANAGEMENT

Le benchmarking pour
valuer sespratiques daffaires
HUGUES BOISVERT

MTHODOLOGIE La recherche des meilleures pratiques daffaires au niveau

des oprations dexploitation et des pratiques cohrentes au niveau de lorientation
de la gestion se fait par lanalyse comparative.

otre entreprise a-t-elle les meilleures pratiques daffaires ? Il est

intressant de se demander, en
premier lieu,comment une entreprisepeut valuersespropres pratiquesdaffaireset,endernierlieu,
si elle a les meilleures pratiques.

Lvaluation de ses pratiques

A la manire dun ingnieur industriel qui valuerait
les pratiques de fabrication et dassemblage dune
usine, un gestionnaire, pour valuer ses pratiques
daffaires, doit analyser les processus correspondants.
Cequi signifie : dresserlaliste detouteslesactivitsdes
processus ainsi qutablir les diverses relations entre
elles . Autrement dit, il doit documenter les pratiques
de faon systmatique : en identifiant les ressources
utilisesparlesactivits ; en valuantdiversvoletsdela
performance(efficacit,efficience,dlaisetqualit ;en
dterminantlesraisonsexplicativesdelaperformance.
Lvaluationdepratiquesdaffairespassedoncparune
vritable analyse des processus associs aux pratiques.
Connaissez-vousbienvosprocessusdaffaires,pouvezvousrpondredesquestionsdutype :quefaites-vous,
commentlefaites-vous,quellesressourceshumaineset
matrielles sont requises par les activits, comment
valuez-vous la performance du processus, quels sont
les facteurs qui influent sur la performance, que
faudrait-il faire pour amliorer la performance ?

Prenons par exemple quelques processus courants

comme la rduction du dlai de publication des tats
financiers la fin dune priode : il y a des entreprises
quilefontendeux mois,dautresendeux jours.Ou,par
exemple, lamlioration du service la clientle : il y a
des entreprises qui ont du succs et dautres qui en ont
moins. Ou encorela stimulation dela performancedes
gestionnaires : il y a des entreprises qui semblent avoir
une bonne recette et dautres qui ne semblent pas y
arriver. Seuleunebonne valuationde sespratiquesde
manire systmatique permettra de bien connatre le
fonctionnement de son entreprise.

RA

Meilleures pratiques

Hugues Boisvert
est professeur HEC
Montral et titulaire
de la chaire
internationale dtude
des processus daffaires.
Il est spcialiste de
lanalyse comparative,
de la comptabilit
et de la gestion
par activits.

A la manire dun ingnieur industriel qui valuerait les pratiques de fabrication et dassemblage dune usine,
un gestionnaire, pour valuer ses pratiques daffaires, doit analyser les processus correspondants.

tance, etc.), lutilisation originale dune technologie

(lutilisation dun logiciel intgr, lutilisation du Web,
etc.), des lments de politique organisationnelle (lenregistrement etle contrle desheures travailles)ou de
pratiques daffaires (le mode daccessibilit des employs leur dossier, la standardisation des pratiques
dans les diverses units daffaires, etc.).
Pour grerla paie , nous avonspu clairement
identifier etdcrireune dizaine de meilleurespratiques
telles que :
avoir un systme intgr ressources humaines et
paie ;
responsabiliser les employs dans la gestion de leur
dossier ;
liminer le calcul des heures de travail comme base
de calcul de la paie et, dans le cas o lentreprise tient
comptabiliser des heures travailles, recueillir les donnes uniquement sur les exceptions ;

Lanalyse comparative des pratiques au niveau

des oprations dexploitation
Pour dterminer si elle a les meilleures pratiques de
fonctionnement, une entreprise doit comparer la performance de ses pratiques avec celles dautres entreprises, tout en sassurant quelle compare bien des
pommes avec des pommes. Par exemple, pour le
processus grer la paie dun employ , une tude mene auprs
de 554 entreprises au Canada, la
chaireinternationaleCMAatabli
Connaissez-vous bien vos processus
quil en cotait moins de 90,54 dollars par employ par anne pour
daffaires : que faites-vous, avec
25 % des entreprises de moins de
quelles ressources humaines et
200 employs, mais quil en cotait
plus de 497,48 dollars par employ
matrielles, quels sont les facteurs
par anne 25 % des entreprises
qui influent sur la performance?
de cette mme classe. Les carts
observs sont normes et significatifs. Ayant calcul les carts, la
question qui vient immdiatement lesprit est : com- standardiser les cycles de paie ;
ment expliquer quil en cote 600 dollars par employ avoir un paiement unique par cycle de paie ;
par anne une entreprise, alors quil en cote 50 dol- payer par dpt direct ;
lars par employ par anne une autre entreprise pour rendre disponible un compte rendu lectronique de
payer un employ pendant un an ? La raison des carts paiement ;
observsnepeutseretrouverquedanslespratiquesdes sous-traiter les paiements et sassurer dun rapport
unes et des autres. Il faut donc dresser la liste des positif valeur/cot des services connexes.
activits, identifier les ressources requises par les activits et en mesurer la performance (dans cet exemple, Les pratiques stratgiques
uniquement en termes de cots) ainsi quidentifier les Dans le cas de processus stratgiques comme
raisons pour lesquelles les pratiques des unes ncessi- dployer la fonction finance dans les organisations ,
tent plus de ressources pour certaines.
on ne peut pas utiliser lexpression de meilleures
Les meilleures pratiques peuventtre unecom- pratiques , car les pratiques diffrent par leur gestion
binaisondeslmentssuivants :leslmentsstructurels et sont fortement influencespar la culture delorganidune entit (la dlgation des responsabilits aux sation. Onutilisera alorslexpression pratiques cohdivers services impliqus, lutilisation de la sous-trai- rentes . On identifiera donc plutt des orientations

qui se distinguent les unes des autres suivant langle

sous lequel est aborde la gestion ainsi que les mthodes utilises pour stimuler la performance dans
lorganisation.Onvoqueralecotenressources,mais
galement le succs atteindre les objectifs fixs.

Pratiquescohrentes
Dans le cas du dploiement stratgique de la fonction
finance, les orientations se distinguent dabord par les
efforts dploys dans des activits transactionnelles et
statutaires, par la manire daborder le contrle de
gestionainsi que parlimplication de la fonctionfinance
dans la gestion de la performance organisationnelle.
Ainsi, dans une tude de dix-sept entreprises
canadiennes denvergure, deux dentre elles ne traitaient que les transactions financires et les rapports
financiers statutaires sans aucune implication dans la
gestion de la performance organisationnelle ; deux
autres consacraient plus de 35 % du temps des professionnels de la fonction finance la gestion de la
performance future de lentreprise, incluant lanalyse
des facteurs de cots et des facteurs de succs, lanalyse
desconcurrentsetlaperformancedesgestionnaires. Le
contrle budgtaire connat deux grands courants de
pense : un tendant vers une surveillance des oprations dexploitation de type tablissement dun planidentification dune dviation-correction et un autre
misant davantage sur une plus grande responsabilit
des gestionnaires, une influence par linformation rendue disponible et une incitation la performance au
moyen dun systme de rmunration compensatoire.
La recherche de la cohrence des pratiques se fait en
comparant le succs global des organisations et leur
environnement daffaires.
Larecherchedesmeilleurespratiquesdaffaires
auniveaudesoprationsdexploitationetdespratiques
cohrentes au niveau de lorientation de la gestion se
fait par lanalyse comparative ( benchmarking ).
Cette mthodologie consiste analyser les processus
associsauxpratiquesdaffaires,cest--direlesmesurer et les valuer. Mais aussi dvelopper pour ces
processus des mesures de performance et identifier, en
dterminantlesraisonsdesuccsdecertainespratiques,
celles privilgier selon les indicateurs de performance
dvelopps l

RSUM
Pour bien valuer
ses pratiques daffaires,
il faut bien connatre
les processus qui y sont
associs, ainsi que
les facteurs qui influent
sur la performance.
Deux types de pratiques
entreront dans
ces comparaisons :
celles relatives au
fonctionnement et celles
que lon peut qualifier
de stratgiques ,
comme, par exemple,
le dploiement de la
fonction finance dans les
organisations. Dans ce
cas, on se situera moins
par rapport aux
meilleures pratiques ,
car elles diffrent selon
les gestions, quaux
pratiques cohrentes .

LART DU MANAGEMENT

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

- 9

Pourquoiilnefautpasavoirpeur
desmultinationaleschinoises
JEAN-PAUL LARON ET PIERRE DUSSAUGE

ANALYSE Et si les grandes entreprises chinoises ntaient que des colosses aux pieds
dargile ? Sauf tre soutenues par lEtat pendant de nombreuses annes, elles ne pourront
pas poursuivre durablement leur dveloppement.

emarques pour leur croissance contraire, pousserala plupartdes entreprises adopter

rapide et leurs initiatives auda- desstratgiespourprofiteraumieux du systme , ce
cieusessurla scneinternationale, qui terme ne permettra qu une poigne dentreles grandes entreprises chinoises prises atypiques de devenir vritablement comptifont dsormais peur en Occident. tives au niveau international.
Disposant dun march intrieur
immense et dune main-duvre Des succs indniables
bon march, ne respectant pas les rgles internatio- Il esttout fait incontestable que les rformes en cours
nales en matire de proprit intellectuelle, ces entre- en Chine depuis une vingtaine dannes ont fait
prises seraient devenues des concurrents redoutables merger un groupe dentreprises remarquables, qui
remettant en cause le leadership des grandes firmes sont dabord parvenues conqurir une part non
industrielles amricaines, europennes ou japonaises ngligeable du march chinois dans leurs secteurs
et, pour tout dire, menaant la prosprit des grands respectifs avant, pour certaines dentre elles, de se
pays dvelopps. Pourtant, beaucoup de ces entre- lancer, galement avec quelque succs, lassaut des
prises ne sont peut-tre que des colosses aux pieds marchs internationaux. Ainsi, Wahaha, alli Dadargile qui paient au prix fort leur croissance effrne none,arussi secrerunepositiondominantedansle
et leur entre sur la scne internationale. En effet, les secteur des produits lacts et aliments pour enfants,
succs desentrepriseschinoisesne saccompagnent avant de sattaquer Coca et Pepsi en lanant avec
pas, dans la plupart des cas, de performances finan- succs une marque de cola locale. Bird est devenu en
cires qui seraient considres comme honorables en quelques annes seulement le leader du march
Europe ou, a fortiori, aux Etats-Unis. Et, sauf tre chinois des tlphones portables march lui-mme
soutenuesboutdebras parlEtatpendantdelongues devenu le premier march mondial en dtrnantdes
annes encore, elles ne pourront pas poursuivre dura- concurrents comme Nokia ou Siemens. A linternatioblement leur dveloppement, notamment dans le nal,Haier,le leaderlocaldellectromnager,arussi
domaine technologique et linternational.
pntrer avec succs le march amricain avant de
Daprs les statistiques officielles, au dbut des sattaquer lEurope et, partout dans le monde, taille
annes2000,untiersseulementdesentreprisescontr- descroupiresdesconcurrentscommeElectroluxou
les par lEtat taient profitables,
et les deux autres tiers soit taient
en perte, soit prsentaient des rsultats susceptibles dtre forteDerrire la faade triomphante
ment corrigslabaissepourtenir
compte de risques ou de crances
de ces entreprises, y compris
douteuses non provisionnes. Or
de celles qui apparaissent comme
la grande majorit des entreprises
chinoises est contrle par lEtat :
les plus performantes, se dissimulent
en 2001, les actions dtenues par
des faiblesses structurelles.
lEtat chinois proprement dit reprsentaient 46 % des actions des
entreprises cotes en Bourse ;
mais, si on prend en compte les mcanismes de Whirlpool. Galanz est devenu le leader mondial des
contrle indirect, cest--dire tant les actions dtenues fours micro-ondes, alors que, par sonalliance majoridirectementpar lEtat quecelles dtenuespar dautres taire avec Thomson, TCL est devenu leader mondial
entreprises publiques, des municipalits ou collectivi- des tlviseurs. Lenovo, dj trs important productspubliques,lepourcentagedecontrleestlargement teur de PC du fait de sa part de march en Chine, a fait
suprieur 80 %. Cest dire que les performances irruption sur le march international en rachetant la
financires peu flatteuses ou carrment douteuses des division micro-ordinateurs dIBM. Toutes ces entreentreprisespubliqueschinoisesrefltentlasituationde prises disposent datouts indniables : main-duvre
limmense majorit des grandes entreprises chinoises, abondante et bon march, y compris ingnieurs et
dont sont issues toutes les multinationales qui d- techniciens trs bien forms, march intrieur imfrayent la chronique en Occident depuis quelques mense eten croissancerapide, efforts considrablesde
annes.
lEtat pouramliorerlesinfrastructuresindispensables
Quenest-il doncrellement ?Faut-ilcderla au dveloppement conomique
paranoa antichinoise ambiante ou peut-on au
contraire attendre tranquillement que les grands
groupes chinois scroulent deux-mmes, mins de
lintrieur par leur propre faiblesse financire ? Notre
diagnosticest nuanc. Nouspensonsquelaplupartdes En parallle avec les succs rencontrs par quelques
analystes sous-estiment les faiblesses des grandes en- entreprises phares, la Chine a commenc oprer un
treprises chinoises, faiblesses qui tiennent leur mode rattrapage technologique acclr qui, lui-mme, donde gouvernance ainsi qu leurs choix en matire de neraauxentrepriseslesplusenpointetoutlenvironnedveloppement stratgique. Mais nous considrons ment ncessaire pour poursuivre leur dveloppement.
aussi que la situation actuelle de nombre dentreprises La Chine sappuie sur deux forces pour conduire son
chinoises reflte la phase de transition dans laquelle se rattrapage technologique : lapprentissage travers les
trouvent lconomie et la socit chinoise tout entire. joint-venturesinternationauxetuneffort financiertrs
Dans un tel contexte, il faut sattendre que cette phase importantenmatirederecherche.En2001, laChinea
de transition dbouche sur un processus de slection consacr la recherche-dveloppement 72milliardsde
rigoureux : seules les entreprises les mieux gres, dollars, compars 285 milliards pour les Etats-Unis,
mettant en uvre une stratgie pertinente, parvien- 187milliards pourlUnion europenneet 104milliards
dront tenir la drage haute leurs rivales occiden- pourle Japon. Ce budget esttrs suprieur celui de la
tales ; linverse, beaucoup dautres entreprises qui Franceou celuide nimporte quel payseuropen pris
auront dans un premier temps bnfici des avantages individuellement. La mise en uvre de ces investissedu contexte chinois actuel, mais nauront pas su les ments en recherche passe pour lessentiel par les
transformer en vritable avantage concurrentiel instituts de recherche publics, dun ct, et par les
propre, se verront de plus en plus menaces par la entreprises contrles par lEtat, de lautre.
Dansla bataillepourla troisime gnrationde
concurrence internationale, ainsi que par celle des
entrepriseschinoiseslesplusperformantes,et dispara- tlphones mobiles (3G), par exemple, la Chine a
tront ou vgteront. De plus, la forme que prendra la obtenudes instancesinternationalesla reconnaissance
poursuite du mouvement de transition conomique et de son propre standard technologique au ct de celui
sociale en Chine soit crera les conditions ncessaires domin par les entreprises europennes et amripour que de nombreuses entreprises chinoises devien- caines. Les industriels chinois se sont donc vu assigner
nent internationalement comptitives, soit, au par lEtat la mission de contribuer la mise en uvre

Rattrapagetechnologique

rapide du standard sur le march de manire ce que

cette technologie nouvelle, indpendante des standards et des brevets internationaux, occupe une part
significative du march chinois et plus tard pntre les
marchs voisins. La stratgie des quipementiers
comme Huawei et ZTE etdes fabricants de terminaux
comme Bird ou Lenovo sinscrit videmment dans
cette priorit nationale. A terme, si un tel standard
dorigine chinoiseparvientsimposersurdesmarchs
extrieurs, ces mmes entreprises qui auront t lun
desinstrumentsdesonsuccsprofiterontmassivement
des opportunits qui souvriront alors elles.
Des faiblesses caches
Si, au cours des dernires annes, plusieurs grandes
entreprises chinoises ont effectivement fait une irruption fracassante sur les marchs mondiaux, arrachant
despartsde march aux leadersclassiquesdes secteurs
dans lesquels elles oprent, ou rachetant des entreprises occidentales connues, il est nanmoins prmatur de penser que la plupart des grands groupes
europens, amricains ou japonais vont tre inexorablement rachets ou conduits la faillite par la concurrence chinoise. Derrire la faade triomphante de ces
entreprises, y compris de celles qui apparaissent
comme les plus performantes, se dissimulent des
faiblesses structurelles. Ces faiblesses se refltent dans
les performances financires le plus souvent dcevantes de ces entreprises. Si lon tient compte du fait
quelesrglescomptablescommelarglementationen
matire de diffusion de linformation permettent,
davantage que dans les grands pays dvelopps, une
prsentation optimiste de la ralit, les performances
relles sont sans doute encore bien plusmdiocresque
ce que suggrent les chiffres officiels. A cela sajoute le
fait que, pour la grande majorit des entreprises
considres, ces performances incorporent une forte
proportion de rsultats gnrssur le march intrieur
chinois, march dans lequel la concurrence est organise de manire favoriser les entreprises que le
gouvernement a choisi de privilgier. Ces faiblesses
structurellesdont noussemblent souffrirla plupartdes
grandesentrepriseschinoises, y compris celles que lon
peroit ltranger comme des concurrents menaants, risquent rapidement dentraver leur dveloppement, et tout particulirement leur expansion internationale.
La plupart des observateurs comme des
concurrents soulignent que derrire quelques succs
technologiques monts en pingle (la Chine ne vientelle pasdenvoyerunhomme danslespace ?),laChine
reste un pays en voie de dveloppement et que les
entreprises chinoises sont en retard en matire de
technologie, incapables de rivaliser avec celles des
grands leaders mondiaux dans chaque domaine. Les
ractionsdesanalysteslorsdurcentSalonautomobile
de Francfort sont rvlatrices cet gard : les modles
chinoisprsentsont toust dcritscomme rustiques,
de conception dpasse, mais vendus des prix xx

Jean-Paul Laron
est professeur de
stratgie et de politique
dentreprise HEC.

Pierre Dussauge
est professeur de
stratgie et politique
dentreprise HEC.

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10 -

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

xx dfiant toute concurrence. Paradoxalement, cette

faiblesse technologique relle ou suppose des
grandes multinationales chinoises nous semble tre le
moindre des maux dont elles souffrent. En effet, les
moyens mis en uvre au niveau national comme les
efforts accomplis par chaque entreprise conduiront
vraisemblablement un comblement rapide du retard
dans de nombreux domaines. En attendant, la politique de prix bas permet de compenser dans bien des
cas le moindre niveau technologique des produits et
services proposs. Plus srieux nous semble le handicap dont souffrent les grandes entreprises chinoises en
matire de gouvernance et de choix stratgiques.

LART DU MANAGEMENT

lon juge en valuant les performances boursires et la

rentabilit du capital investi des entreprises chinoises.
Des orientations stratgiques contestables
Les axes de dveloppement des grandes entreprises
chinoisesscartentsensiblementdelorthodoxiehabituellement impose par les marchs financiers et sont
la consquence directe de leur gouvernance trs particulire. Compares leurs homologues de pays dvelopps, ces entreprises sont en effet plus intgres
verticalement ainsi que davantage diversifies.
l Lintgration verticale. Alors que la majorit des entreprises occidentales a connu au cours des
vingtderniresannesunlargemouvementdexternalisation et de dsagrgation de la chane de valeur, le
contexte chinois, ainsi que labsence dune pression
exerce par les marchs financiers, a pouss une
majorit dentreprises dans la direction oppose. A
peine sortis dune conomie de pnurie, beaucoup de
managers chinois sont rticents sen remettre au
march pour se procurer les approvisionnements essentiels la poursuite de lactivit de lentreprise.
Contrler ses approvisionnements est en effet un
moyen efficace de se prmunir contre les alas de la
production en conomie planifie. Cependant, avec le
mouvement rapide vers une conomie de march,
lintgration verticale constitue davantage une
contrainte rduisant la flexibilit de lentreprise quun
avantage. Or, la plupart des grandes entreprises
chinoises continuent se dveloppervers laval et, plus
encore, vers lamont de leur filire. Wahaha, par
exemple,achoisideffectuerlui-mmelembouteillage
deses boissonsgazeuses, alors mme que lessentiel de
la rentabilit dans ce secteur provient en gnral de la

Une gouvernance peu favorable

la performance
Les Bourses de Shanghai et de Shenzhen, cres en
1990-1991, comptent 1.200 entreprises cotes et reprsentent une capitalisation boursire consolide de
500 milliards de dollars des Etats-Unis. A ces marchs
financiers nouveaux sajoutent celui de Hong Kong,
deuxime Bourse dAsie aprs Tokyo, qui attire llite
desentreprisespubliqueschinoises.Quatre-vingt-trois
red chips , entreprises contrles en majorit par
lEtat etayantlessentiel deleur activiten Chinetelles
que China Mobile, le groupe ptrolier CNOOC,
Lenovo Group ou encore TCL Multimedia et TCL
Communication, sont cotes la Bourse de Hong
Kong.Lobjectifdugouvernementchinois traversles
marchsfinanciersestbiensrdouvrirauxentreprises
unesourcenouvelledefinancement, maisaussidamliorerlaperformancedesgrandes entreprisesgrce la
sanction du march.
Le premier objectif a t atteint en grande
partie. La Chine est la huitime place boursire
mondiale et les nouveaux investisseurs en Bourse, particuliers et
institutions, chinois et trangers,
ont effectivement apport aux enLes axes de dveloppement
treprises locales un complment
de ressources pour financer leur
des grandes firmes chinoises
dveloppement. Toutefois, malscartent sensiblement
grcerecourslaBourse,lasource
principale de financement des ende lorthodoxie habituellement
treprises est reste, et de trs loin,
impose par les marchs financiers
le systme bancaire, privant ainsi
les investisseursprivs des moyens
et sont la consquence directe
dinfluencer significativement les
de leur gouvernance trs particulire.
stratgiesmisesen uvre ou dexiger des niveaux de performance
satisfaisants. Le systme bancaire,
premier bailleur de fonds des entreprises, connat une ventedeconcentr desembouteilleursindpendants,
transformation plus lente que les entreprises elles- mais franchiss par le propritaire de la marque. Bien
mmes. La prise de participation en automne 2005 de quelesaccordsdefranchisepermettentdematriserles
1,6 % de la Bank of China (BOC) par lUBS prpare embouteilleurs sans avoir immobiliser des capitaux
lintroduction en Bourse de la deuxime banque importants dans une activit aux investissements
chinoise et louverture de son capital hauteur de lourds, Wahaha prfre possder ses propres activits
dembouteillage, mme si cela dgrade significative25 %.
Or les banques publiques ont prt abon- ment la rentabilit des capitaux employs.
dammentauxentreprisespubliques,sansexigerdelles
des rsultats conformes aux investissements effectus.
Ainsi,cesentreprisesonteu pendantlesvingtdernires
annes des actionnaires ou bailleurs de fonds qui
navaient pas les moyens ou pas la volont dexiger De manire similaire, certains des plus gros investissedelles des performances financires conformes aux ments de Bao Steel, le leader chinois de lacier, ont t
attentes habituelles en matire de rentabilit des consacrs lacquisitiondeparticipationssignificatives
dans des mines de fer en Australie, aux Etats-Unis ou
capitaux employs.
Cette relative indiffrence aux critres de au Brsil. De manire plus anecdotique, la plupart des
bonne gestion quimposent des investisseurs privs a grandes entreprises chinoises possdent leur propre
t renforce par la composition des lites manag- flotte dautobus pour transporter leur personnel, des
riales. Beaucoup des dirigeants de grandes entreprises htels pour hberger clients et fournisseurs, etc. Or,
sont proches culturellement de llite politique et se tous ces capitaux investis dans des activits en amont,
sontinscrits de ce faitdansunemmevisiondu progrs sils donnent une illusion de matrise, seraient sans
conomique et des intrts industriels et stratgiques doute mieux employs renforcer la position de
du pays. Pour toutes ces raisons, le deuxime objectif lentreprise dans son cur de mtier.
durecoursau marchdes capitaux, savoirlamlioral La diversification. Plus intgres verticaletion de la performance financire des entreprises, na
gure t atteint jusqu prsent, compte tenu de ment que leurs homologues occidentales, les grandes
lomniprsence de lactionnaire public et dun gouver- entreprises chinoises sont galement davantage divernement dentreprise peu prompt faire la distinction sifies. Confrontes aux innombrables opportunits
entre la politique industrielle de lEtat, les intrts des que cre le dveloppement conomique de la Chine
actionnaires minoritaires et le mandat, voire les int- depuis une vingtaine dannes, les principales entrerts particuliers, des top managers . Ainsi, mme si prisesontbiendumalresterfocalisessurleuractivit
les managers des entreprises issues de lEtat ont eu principaleetonttroptendancevouloirsaisirtoutesles
parfoisunetrsgrandelibertdactionetdinitiativeen occasions qui se prsentent elles. Ce faisant, elles
matire de gestion, les droits, les obligations et les dtournent de leur activit principale des ressources
intrts respectifs de lEtat, des investisseurs et des qui pourraient contribuer renforcer leur position sur
dirigeants dentreprise nont pas pu tre dissocis et le march domestique ou conqurir des marchs
clarifis.Celaatdautantplusdommageableque,du lextrieur de la Chine. Wahaha, dj cit, fort de ses
ct de lEtat, des provinces ou des municipalits, les succs dans les aliments pour enfants, a lanc une
objectifs poursuivis sont par nature diversifis, parfois activit de confection pour enfants et une chane de
contradictoires : dveloppement local, emploi ou at- restaurants dont on peut douter quelles prsentent de
traction de linvestissement tranger, qui doivent tre trs fortes synergies avec le mtier de base. Haier, qui
mis en perspective par rapport la performance avait russi se crer une position dominante dans
financire proprement dite de lentreprise. LEtat llectromnager en Chine et a entam avec succs un
chinois, en rglegnrale,estapparu videmment plus ambitieux mouvement dexpansion internationale, a
proccup de croissance, exportations, amnagement cru bon de se lancer dans la production de tlviseurs,
du territoire, rattrapage technologique et indpen- de tlphones mobiles et, plus rcemment encore,
dance nationale et que de rentabilit de linvestisse- dordinateurs personnels. Or, tous ces secteurs sont
ment dans les entreprises publiques. Cest donc les extrmement concurrentiels, y compris sur le march
performancesduncapitalismedEtatentransitionque intrieur chinois, et domins par des rivaux trs puis-

Deuxbatailles la fois

sants : TCL, Konka et Chang Hong dans les tlviseurs, Bird etTCL encoredansles mobiles et, bien sr,
Lenovo dans les PC. On peut penser que Haier ferait
un meilleur usage de ses ressources en les consacrant
gagnerencoredespartsdemarchdansllectromnageren Chine ou acclrer son processusdinternationalisation. Zhang Ruimin, fondateur de Haier, compare dailleurs souvent son entreprise General
Electric ; or, la plupart des observateurs et analystes
considrent General Electric davantage comme une
exception, qui a connu des rsultats remarquables
pendant des annes malgr sa diversification, que
comme un exemple suivre. Rcemment, de trs
nombreuses entreprises chinoises, quelle que soit leur
activit dorigine, ont investi lourdement dans limmobilier, pour profiter de la forte hausse qui a caractris
ce secteur. Ainsi Youngor, le leader chinois de la
confection pour hommes, sest-il lanc dans la promotion immobilire et lhtellerie.
Du fait de la relation quentretiennent les
dirigeants des grandes entreprises avec les dirigeants
politiques, au niveau de lEtat central comme des
provinces, le gotprononcdesmanagerschinoispour
la diversification nest gure surprenant. En effet, les
autorits politiques favorisent indniablement les entreprisesaveclesquellesellesont leplusdaffinits.Des
lors que ces relations constituent un facteur dcisif de
russite, il est tentant de les faire jouer galement dans
dautres activits, sans forcment de lien conomique
trsclairaveclactivitprincipale.A linverse, chercher
stendre dans dautres rgions o ces relations
jouentmoins, et afortioriallerlinternational,oelles
ninterviennent plus du tout, peut apparatre comme
beaucoup moins attrayant.
Au total, si de plus en plus de grandes entreprises chinoises ont russi aucoursdes annes rcentes
pntrer avec succs les marchs mondiaux, nous
pensonsque, pour lessentiel, cela tient jusqu prsent
lnorme avantage que reprsente le recours une
main-duvre trs bon march ainsi quau soutien trs
fort reu des pouvoirs publics. Il reste donc la plupart
desgrandesentrepriseschinoises transformerlavantage que reprsentent leurs cots de main-duvre, la
taille de leur march intrieur et le soutien de lEtat en
vritable avantage concurrentiel propre chaque
entreprise.
Les indices dune volution favorable
l Le renforcement de la concurrence intrieure et
internationale. Dans ce contexte gnral assez peu
propice uneamlioration permanente dela comptitivit, on distingue nanmoins des signes avant-coureurs qui laissent penser que, la fois, les politiques
gouvernementales et le comportement de certaines
entreprises vont dans les prochaines annes sorienter
vers la recherche dune plus grande comptitivit. Les
deux moteurs principaux de cette volution sont le
dveloppement dune vritable concurrence entre
firmes chinoisessur le march intrieur et, plus encore,
louverture linternational, qui oblige les entreprises
chinoises lutter de manire plus ouverte chez elles
contre la concurrence internationale et, pour les plus
audacieuses dentre elles, aller se mesurer aux
entreprisesamricaines, japonaiseseteuropennessur
les marchs mondiaux.
La Chine a pari sur louverture internationale
et lentredanslOrganisation mondialedu commerce
(OMC) avec deux motivations principales : accrotre
ses exportations, dune part, et amliorer la comptitivit des entreprises, de lautre, en les exposant la
concurrenceinternationaletant surlemarchintrieur
que sur le march international. Cette pdagogie sest
rvle trs fructueuse. Dans lautomobile, mme si
Chery commence exporter ses vhicules, le coup
denvoi le plus spectaculaire la grande exportation
chinoise vient dtre donn par le japonais Honda.
En avril 2005, Honda a export en Europe ses premiresHonda Jazz, fabriques Canton par une usine
uniquement consacre lexportation : un joint-venture sino-japonais (Honda 65 %, Guangzhou Automobile 25 % et Dongfeng 10 %). Nul ne peut douter
qu terme, lcoledesleadersjaponais, amricainset
europens de lautomobile, SAIC ou Dongfeng ne
puissent devenir eux-mmes des acteurs automobiles
mondiauxdepremierplan. Auniveaudesquipementiers, Wanxiang, fournisseur de General Motors en
Chine, suit dj son client aux Etats-Unis en investissant dans la rgion de Detroit.
Lesentrepriseschinoisesmnentdeuxbatailles
lafois,lunesurlesolnational et lautreltranger, et
dans les deux cas en cooptition avec les leaders
mondiauxdu secteur. Galanza unchiffredaffaires qui
va dpasser 1 milliard de dollars en 2005 et est le
numro un mondial du four micro-ondes. Lentreprise rivalise avec les leaders mondiaux du secteur
comme Samsung, LG, Whirlpool ou Electrolux, mais
aussi avec des acteurs locaux froces et dous davantages concurrentiels similaires tels que Midea ou
Kelon, eux aussi bass dans la province de Canton, ou
encore le gantdellectromnagerHaier. Tsingtao, la

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marque de bire chinoise la plus connue linternational, doit batailler sur un march domestique encore
fragment, y compris par des acquisitions et lexploitation demarqueslocales, pournepasse laisser dpasser
par des concurrents locaux comme Yanjing Brewery,
contrl par la municipalit de Pkin et numro un de
la bire en Chine en volume. Huawei Technology, qui
est entr sur la scne internationale avec une clientle
depaysmergentsenAsie, enAmrique latineetdans
les pays de lEst, sattaque aux pays dvelopps. En
2005, lentreprise, qui emploie 1.300 personnes en
Europe sur un total de 30.000, accentue sa prsence
locale, forme des partenariats avec des entreprises
locales et fait preuve dune grande capacit dadaptation aux besoins de clients europens comme Neuf
Telecom, Telfort, Tele2 ou British Telecom. En 2005,
Huawei Technology se donne cinq ans pour raliser la
moiti de son chiffre daffaires ltranger.
Sur les deux fronts, march intrieur et march
international, la stratgie des plus offensives des entreprises chinoises les conduit servir des clients sophistiqus, rivaliser avec les meilleurs et sextraire dune
pure concurrence par les cots et les prix. Au-del de
leurs investissements en capacit de production, elles
sont donc conduites identifier et investir dans les
maillons de la chane de valeur qui crent le plus de
valeur ajoute. Il sagit, dune part, des produits
nouveaux par des investissements en recherche, dveloppement ou design, et, dautre part, lautre bout de
la chanedevaleur, des investissementscommerciaux :
la distribution, les marques et le service. Hisense, lun
desdixpremiersfabricantsdlectroniquechinois, aun
budgetderecherche-dveloppement de4 %duchiffre
daffaires et concentre ses ressources sur ses technologiespropres ;lespartenariatslafoistechnologiqueset
commerciaux, avec Sumitomo, ou les acquisitions,
menes en Core, lui permettent de matriser les
maillons clefs des technologies nouvelles en matire
dcrans ou de tlphonie 3G. La marque est galement un enjeu fort. Le gros des exportations chinoises
est ralis sous la marque des distributeurs ou sous la
marque de fabricants trangers. Comment promouvoirsapropre marque ?Cest lundeslmentsduprix
pay par Lenovo pour lacquisition de la division PC
dIBM, qui inclut en particulier lusage de la marque
Thinkpad. Cest aussi lune des facettes du dveloppement de TTE, le joint-venture entre TCL (67 %) et
Thomson (33 %), qui permet en particulier au groupe
chinois dutiliser les marques Thomson et RCA sur la
scne internationale. Haier se bat sous sa propre
marque et se centre surtout sur linnovation en termes
deproduitsou deservices.La diversit de la gamme de
produits est impressionnante, ainsique ledploiement
de son appareil commercial sur le march chinois.
Lentreprise a fait ses premiers pas sur le march
amricain en 2001 avec des produits nouveaux et
diffrencis, comme le mini rfrigrateur et la cave
vin ; elle y dveloppe une prsence commerciale trs
active, en particulier via la grande distribution ainsi
quune prsence industrielle. Haier a tent sans succs
au printemps 2005 de racheter Maytag, entreprise
amricaine connue en particulier pour la marque
Hoover, ce qui aurait trs heureusement consolid sa
prsence aux Etats-Unis dans llectromnager. En
Europe,Haier,qui aachetuneunitdeproductionen
Italie en 2001, dveloppe activement sa logistique, ses
rseaux de distribution, etbien sr, ses investissements
en communication.
l Vers une amlioration des rgles de gouvernance. Le dsengagement de lEtat des grandes
entreprises est conduit dune manire trs progressive,
les entreprises devant atteindre un bon niveau de
comptitivit, comparable celui des firmes prives,
avant dtre privatises. Quant celles juges non
transformables, elles sont destines tre fermes ou
reprisesparlesentreprisesperformantes.Lepilotagede
la restructuration de lindustrie est men par lEtat
dunemaniretrspragmatiqueenjouantde la concurrence interne entre champions nationaux et dun rglage fin de la prsence des investisseurs trangers :
louverture du march contre laccs la technologie.
Cest tout linverse de la politique mene en Russie au
dbutdesannes1990,olaprivatisation,ycomprisdes
grandsgroupes, atimmdiate, massive, peu transparente, sans prparation ni accompagnement de lEtat,
dans une sorte de fuite en avant. Le soin de la
modernisation de lconomie y a t dlgu aux
nouveaux patrons du secteur priv. Ceux-ci, en dehors
dessecteurstrsspcifiquesdelnergie etdesmatires
premires, ont eu du mal formuler des stratgies
nouvelles, moderniser leur appareil de production et
amliorer leur comptitivit.
En Chine, en 2003, le Conseil dEtat a cr la
Sasac (State-Owned Assets Supervision and Administration Commission) pour grer la participation de
lEtatdansles189plusgrandsgroupesdupaysetmettre
en uvre les transformations et regroupements avant
louverture progressive du capital ou la privatisation.
Dans ce contexte, la mise en uvre de nouveaux
principes de gouvernance semble tre une priorit du

Les Echos - jeudi 10 novembre 2005

- 11

Bloomberg

LART DU MANAGEMENT

Huawei Technology, un des gants de lquipement tlphonique, se donne cinq ans pour raliser la moiti de son chiffre daffaires ltranger.

gouvernement, et la Sasac a un rle crucial dans

lvaluation de la performance des managers et la mise
en place dun systme de rmunration des dirigeants
lie aux indicateurs de performance de lentreprise.
Cette politique mene lchelon central se met aussi
en placeprogressivementlchelonrgional oumunicipal et vise aussi bien les entreprises industrielles que
les banques ou les compagnies dassurances.

Ambitiondelongterme
Lobjectif de performance assign aux dirigeants sera
rpercut au sein de lentreprise avec des rmunrationsaumrite,bonusetstock-options.8 %desactions
de Tsinghua Tongfang Software Co., une entreprise
lie luniversit Tsinghua, Pkin,appartiennent aux
chercheurs eux-mmes, en contrepartie de leurs apports intellectuels, valoriss en tant quactifs immatriels. Huawei Technology, lun des gants de lquipement tlphonique, est une entreprise prive
appartenant son personnel, ses dirigeants et son
syndicat ouvrier. Cependant, mme si lentreprise
nenvisage pas pour linstant son introduction en
Bourse, les membres du personnel sont encourags
trs systmatiquement investir en actions de Huawei
leur bonus annuel. Dans le cas des entreprises publiques, on peroit toutefois une sorte de rticence
ultime de lEtat et des collectivits territoriales
renoncer tout simplement leur rle dactionnaire par
une privatisation pure et simple mme lorsque lentreprise na pas un rle stratgique spcifique et si les
capitaux ainsi librs pourraient servir plus directement et plus utilement les ambitions politico-conomiques du pays.
Conclusion
Au total, les ressources de la grande entreprise
chinoise sont rparties ou disperses sur plusieurs
fronts : march domestique et march international ;
investissement technologique et investissement commercial ; domination dun segment et diversification
du portefeuille dactivits. Lambition principale du
moment nest pas la rentabilit pour lactionnaire, en
tout cas lactionnaire minoritaire priv chinois ou
tranger, mais plutt une ambition de long terme
sinscrivant dans la logique propre de lEtat actionnaire. Envingtans, toute une gnration dentreprises
chinoises on pu ainsi crotre trs rapidement, nourrir
leur mtier de base avec des produits nouveaux et
largir leur portefeuille dactivits des mtiers
connexes, par intgration verticale et par diversification. Touscesinvestissements ontteffectusgrce
lpargne force ou non des Chinois, mais nont
pas encore produit les retours quun investisseur
classiqueserait en droit dattendre. Lexpansion internationale, quant elle, a trs vraisemblablement
abouti subventionner par le biais de prix trs bas
le consommateur occidental sur le dos de lpargnant
etdes travailleurs chinois. Ceseffortsdoivent donc
tre considrs comme des investissements stratgiques moyen ou long terme, des actifs qui

pourront tre remodels, puis rentabiliss dans une

phase ultrieure. Il nempche que, pour linstant, le
dveloppement des grandes entreprises chinoises a
t financ par les Chinois eux-mmes, qui nen ont
pas encore vu les rcompenses. Que peut-on alors
envisager pour la suite ?
Tout dabord, une ouverture plus grande des
marchsuneconcurrence intrieurecommeinternationale, moins fausse par les interventions diverses
des pouvoirs publics tous les chelons de lEtat, la
privatisation progressive des banques ainsi que des
exigencescroissantes delapart desactionnaires privs
conduiront des stratgies plus focalises, un certain
reclassement et une forme de spcialisation des
grands groupes. Cela nira pas sans slection, et seules
les entreprises qui anticiperont les changements et se
mettront en ordre de bataille pour affronter une
concurrence plus ouverte survivront. Et cest l que la
politique de lEtat jouera un rle essentiel. Si le
dsengagement de lEtat est trop lent, il encouragera
lapoursuitedespratiquesactuelles. Silesttroprapide,
il se traduira par des crises dont nul ne peut prdire
lissue. Cest sans doute lune des raisons pour lesquelles ce dsengagement, trs rel, seffectue de
manire prudente, pragmatique et progressive.
Deuximement, linternational, les entreprises chinoises vont vraisemblablement rencontrer
uncertainnombredefreinsetsubirdesdconvenues :
Les mesures protectionnistes ltranger, comme
actuellement dans le textile, vont rendre la vie difficile
aux entreprises chinoises qui sont de simples exportatrices sans relais privilgi ltranger. Et si le seul
avantage de ces entreprises est leur cot de mainduvre,ellesnepourrontgureragirensimplantant
localement.
Les difficults de mise en uvre des alliances ou
joint-ventures internationaux du type TCL-Thomson,
dans lesquels les socits mres nont pas les mmes
intrtsstratgiques long terme, vont invitablement
ralentir la marche en avant des partenaires chinois,
encore trs dpendants de ces joint-ventures en matire de technologie et daccs aux circuits de distribution et aux consommateurs dans les pays dvelopps.
Les difficults dintgration et de culture dentreprisedanslecasdacquisitionsmajeuresltrangerdu
type Lenovo-IBM PC vont se traduire par des checs
comme en connaissent galement les grandes entreprises amricaines ou europennes.
Le processus dinternationalisation des firmes
chinoises va donc se poursuivre avec des tonalits
nouvelles, en particulier en Europe ou aux Etats-Unis.
Lesentreprisesseront amenes prendre progressivement leursdistancespar rapportleur tutellepublique
et suivre des standards de gouvernance de niveau
international.Ellesdevrontgalementdvelopperune
localisation plus forte ltranger via une relative
dcentralisationdelapartdesmaisonsmreschinoises
et une internationalisation de leur politique de ressources humaines. Elles y gagneront inluctablement
en termes de transparence, comptitivit et performance. Cest alors quil conviendra davoir peur des
multinationales chinoises l

RSUM
Les grandes entreprises
chinoises, devenues
rapidement et sans
sembarrasser de
rglementations des
concurrents redoutables,
commencent faire peur
lOccident. Pourtant,
beaucoup ne sont
peut-tre que des
colosses aux pieds
dargile. Lconomie
chinoise est encore dans
une phase de transition
qui dbouchera sur un
processus de slection
rigoureux, ne laissant
subsister que les
entreprises les mieux
gres. Mme si le pays
conduit marche force
son rattrapage
technologique, les
performances financires
de ses champions
restent mdiocres. Il leur
faut rgler de difficiles
questions de
gouvernance. Pour
transformer lavantage
que reprsente le recours
une main-duvre trs
bon march, les
entreprises auront
prendre leur distance
avec la tutelle publique
et accepter un certain
degr de dcentralisation
pour pouvoir simplanter
durablement ltranger.