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Comment améliorer l'efficacité d'un système de management de la qualité ? Exemple d'une démarche. 1 ère rencontre du réseau qualité en recherche 19 – 20 octobre 2009 - Bordeaux

SOMMAIRE

Améliorer l’efficacité d’un SMQ ?

Constat Réponse possible

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

Rappel sur l’ISO 9001 Chapitre 0 : Généralités Représentation schématisée de l’approche processus  Vue

Rappel sur l’ISO 9001

Chapitre 0 : Généralités
Chapitre 0 : Généralités

Représentation schématisée de l’approche processus

 Vue de l’esprit Amélioration continue du système de management de la  Vite oubliée
 Vue de l’esprit
Amélioration continue du
système de management de la
 Vite oubliée
qualité
 Méconnue
Clients
Inexploitée
(et autres
Ne concerne que le RAQ
parties
C’est l’affaire de spécialistes
Responsabili
té de la
direction
intéressées)
Clients
(et autres
parties
intéressées)
Sert à faire plaisir aux auditeurs
….
Management
Satisfacti
des
Mesures,
analyse et
amélioration
on
ressources
Réalisation
du produit
Exigenc
Produi
es
t

Modèle d’un système de management de la qualité basé sur les processus selon ISO 9001

Ce n’est qu’un modèle, c’est écrit !

Ce n’est qu’un modèle, c’est écrit !

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

P. 01

selon ISO 9001 Ce n’est qu’un modèle, c’est écrit ! Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.
Patrick MERAS l Le constat 50 Management processus 176 FD X des Le SMQ génère

Patrick MERAS l

Le constat

50 Management processus 176 FD X des Le SMQ génère de l’amélioration :  du
50
Management
processus
176 FD X des
Le SMQ génère de l’amélioration :
du produit fourni (exigences clients, légales
et réglementaires)
 de la satisfaction du client,
Liste non
 de l’organisme (organisation, activités et
exhaustive
(selon
tâches)
PROCESSUS DIRECTION
le vécu
de chacun)
Une cartographie le représente :
PROCESSUS REALISATION DU PRODUIT
PROCESSUS SUPPORT
Mais pour quelles raisons est-il perçu comme :
quelque chose à part ou en plus de
l’organisation,
un mal nécessaire qu’on peut contourner
voire ignorer,
ne servant qu’au qualiticien, qu’à des
spécialistes ?
Service Central d’Analyse.
P. 02
Mise en place des dispositions Pourtant on a pris soin :  de ne pas

Mise en place des dispositions

Pourtant on a pris soin :  de ne pas adapter l’organisme à la norme,
Pourtant on a pris soin :
 de ne pas adapter l’organisme à la norme,
Liste
toujours
ISO 9001
non
exhaustive
 que chaque disposition serve au client et
à l’organisme,
 de sensibiliser, former à la qualité,
 d’expliquer le bien-fondé des actions.

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

P. 03

à la qualité,  d’expliquer le bien-fondé des actions. Patrick MERAS l Service Central d’Analyse. P.
Les symptômes Usine à chagrins PROCESSUS DIRECTION PROCESSUS REALISATION DU PRODUIT PROCESSUS SUPPORT Cohabitation

Les symptômes

Usine à chagrins PROCESSUS DIRECTION PROCESSUS REALISATION DU PRODUIT PROCESSUS SUPPORT Cohabitation
Usine à chagrins
PROCESSUS DIRECTION
PROCESSUS REALISATION DU PRODUIT
PROCESSUS SUPPORT
Cohabitation "délicate"
 organigramme vs cartographie
 responsables vs pilotes
 personnel vs correspondants qualité
 activités vs dispositions qualité
 …
Ce n'est
pas une
exigence.

§4.1 (a) L’organisme doit déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l’organisme .

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

P. 04

de la qualité et leur application dans tout l’organisme . Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.
Une question d’équilibre SMQ Processus Pilotes Patrick MERAS l Service Central d’Analyse. Organigram

Une question d’équilibre

SMQ Processus Pilotes Patrick MERAS l Service Central d’Analyse. Organigram Hiérarchie Fonctions
SMQ Processus Pilotes Patrick MERAS l Service Central d’Analyse. Organigram Hiérarchie Fonctions

SMQ

Processus

Pilotes

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

Organigram

Hiérarchie

Fonctions

"Pouvoir"

me

Frein

s

l Service Central d’Analyse. Organigram Hiérarchie Fonctions "Pouvoir" me Frein s P. 05

P. 05

l Service Central d’Analyse. Organigram Hiérarchie Fonctions "Pouvoir" me Frein s P. 05
Les freins pour sa mise en place de la qualité Dépend de la fonction managériale

Les freins pour sa mise en place de la qualité

Dépend de la fonction managériale 1. Manque de temps à consacrer à la qualité. 2.
Dépend
de la
fonction
managériale
1. Manque de temps à consacrer à la qualité.
2. Mauvaise communication dans l'organisation.
3. Les employés n'ont pas de réelle autonomie.
4. Les employés n'ont pas confiance en leur Direction.
5. Querelles de clochers.
6. Pas de planification stratégique pour le changement.
7. Manque de forte motivation.
8. Programme qualité vu comme un rapide bricolage.
9. Recherche de résultats financiers à court terme.
10. Manque de leadership.
11. Manque d'attention aux clients.
12. Manque d'une définition de la qualité valable pour toute l'entreprise.

SALEGNA Gary , FAZEL Farzaneh Obstacles to implementing quality : Study reveals that non-TQM companies perceive the severity of problems differently from TQM counterparts - Quality progress, 2000, vol. 33, no 7 , pp. 53 - 57

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

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counterparts - Quality progress , 2000, vol. 33, no 7 , pp. 53 - 57 Patrick
Le moyen : faire "contre poids" " Leaderche ap " SMQ Organigram me Processus

Le moyen : faire "contre poids"

Le moyen : faire "contre poids" " Leaderche ap " SMQ Organigram me Processus
" Leaderche ap " SMQ Organigram me Processus Hiérarchie Pilotes Fonctions Leadership

"Leaderche

ap"

SMQ

" Leaderche ap " SMQ Organigram me Processus Hiérarchie Pilotes Fonctions Leadership

Organigram

me

me

Processus

Hiérarchie

Pilotes

Fonctions

Leadership

"Pouvoir"

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

Capacité à mobiliser, à s’impliquer personnellement (à tous les niveaux)
Capacité à mobiliser,
à s’impliquer personnellement
(à tous les niveaux)

P. 07

l Service Central d’Analyse. Capacité à mobiliser, à s’impliquer personnellement (à tous les niveaux) P. 07
L’idée : trouver la juste place à la démarche qualité La laisser à des spécialistes

L’idée : trouver la juste place à la démarche qualité

La laisser à des spécialistes ? C’est déposséder l’ensemble du personnel. Spécialiste La mettre au
La laisser à des spécialistes ?
C’est déposséder
l’ensemble du personnel.
Spécialiste
La mettre au centre de
l’organisation
C’est
faire
abstraction
des
autres fonctions.
La qualité doit être un outil au service du management.
La qualité doit être un outil au service
du management.
La qualité doit être un outil au service du management. Quoique l’on fasse, la qualité sera

Quoique l’on fasse, la qualité sera ce que le management voit en elle !

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

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l’on fasse, la qualité sera ce que le management voit en elle ! Patrick MERAS l

Vers une organisation équilibrée

Pourquoi ne pas ? Cohabitation "délicate"  organigramme vs cartographie  Reprendre les fonctions
Pourquoi ne pas ?
Cohabitation "délicate"
 organigramme vs cartographie
 Reprendre les fonctions existantes.
 responsables vs pilotes
 personnel vs correspondants qualité
 Chaque fonction travaillant comme un
 activités vs dispositions qualité
 …
processus.
Le responsable hiérarchique est le pilote.

Processus

transversa

l

Processus nouveau Elément Elément s s d’entrée de sortie
Processus
nouveau
Elément
Elément
s
s
d’entrée
de sortie
Puis  Créer les processus au fur et à mesure des besoins :  transversaux,
Puis
 Créer les processus au fur et à mesure des
besoins :
 transversaux,
 nouveaux.

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

P. 09

au fur et à mesure des besoins :  transversaux,  nouveaux. Patrick MERAS l Service
Rationaliser DIRECTION DIRECTION Responsabilité de la Direction ADJOINTE SECRETARIAT COMPTABILITE GENERAL

Rationaliser

Rationaliser DIRECTION DIRECTION Responsabilité de la Direction ADJOINTE SECRETARIAT COMPTABILITE GENERAL
DIRECTION DIRECTION Responsabilité de la Direction ADJOINTE SECRETARIAT COMPTABILITE GENERAL SECRETARIAT
DIRECTION
DIRECTION
Responsabilité de la
Direction
ADJOINTE
SECRETARIAT
COMPTABILITE
GENERAL
SECRETARIAT
MANAGEMENT DE LA
QUALITE
VEILLE STRATEGIQUE
DOCUMENTATION
RESSOURCES
CHARGEES DE
HUMAINES
RECHERCHE
CHEFS DE PROJET
RECHERCHE ET
SECURITE
DEVELOPPEMENT
et
EXPERTISES
AGROALIMENTAIRE
Réalisation des analyses physico-
BIOCHIMIE
CHIMIE FINE
chimiques
SERVICES
SERVICES
SCIENTIFIQUE
TECHNIQUES
ENVIRONNEMENT
S
BUREAU DES ANALYSES
GESTION
Support
EXPERTISES/REACH
MAGASIN
ANALYSE
ANALYSE
MATERIAUX
ELEMENTAIRE
MOLECULAIRE
ATELIER
ORGANIQUES ET
ELECTRICITE
GESTION
INORGANIQUES
ANALYSE
CPG couplés, SM
PRODUITS
CHIMIQUES
ATELIER
PRODUITS
ELEMENTAIRE
ELECTRONIQ
INDUSTRIELS ET
HALOGENES-IONS
Chromato Liquide
UE
PETROLIERS
ANALYSE
INFORMATIQUE
couplées
ATELIER
ELEMENTAIRE
MECANIQUE
INORGANIQUE
Infrarouge
ANALYSE
ATELIER
ELEMENTAIRE
METROLOGIE
RMN
VERRERIE
ORGANIQUE
Analyses thermiques
Processus déterminés  certification ISO 9001
Evolutions
possibles
Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.
7.1 : Conception
+ § développement
et

P. 10

Evolutions possibles Patrick MERAS l Service Central d’Analyse. 7.1 : Conception + § développement et P.

Fiche de fonction

Indicateurs

activités

:

cohérents

fonction

1. FONCTION

L'ingénieur(e) des systèmes, réseaux administre et exploite les moyens informatiques, matériels et logiciels, assure la mise en service de systèmes et produits nouveaux.

2. POSITION DANS L’ORGANIGRAMME

DIRECTION DIRECTION ADJOINTE SECRETARIAT GENERAL Responsabilité de la Direction SECRETARIAT COMPTABILITE VEILLE
DIRECTION
DIRECTION ADJOINTE
SECRETARIAT GENERAL
Responsabilité de la Direction
SECRETARIAT
COMPTABILITE
VEILLE STRATEGIQUE
MANAGEMENT
DE LA QUALITE
DOCUMENTATION
RESSOURCES
CHARGEES DE RECHERCHE
CHEFS DE PROJETS
HUMAINES
SECURITE
RECHERCHE ET
DEVELOPPEMENT
et
EXPERTISES
Réalisation des analyses physico-chimiques
AGROALIMENTAIRE
SERVICES SCIENTIFIQUES
SERVICES TECHNIQUES
BIOCHIMIE
CHIMIE FINE
Support
GESTION
BUREAU DES ANALYSES
MAGASIN
ENVIRONNEMENT
GESTION
PRODUITS
ATELIER
ANALYSE ELEMENTAIRE
ANALYSE MOLECULAIRE
CHIMIQUES
ELECTRICITE
EXPERTISES/REACH
ANALYSE ELEMENTAIRE
ANALYSE THERMIQUE
ATELIER
MATERIAUX
HALOGENES-IONS
ORGANIQUES ET
ELECTRONIQUE
INFORMATIQUE
INORGANIQUES
CHROMATOGRAPHIE LIQUIDE
ANALYSE ELEMENTAIRE
COUPLEE
ATELIER
INORGANIQUE
PRODUITS
MECANIQUE
CGP COUPLEE
INDUSTRIELS ET
METROLOGIE
ANALYSE ELEMENTAIRE
SPECTROMETRIE MASSE
PETROLIERS
ORGANIQUE-ISOTOPIQUE
ATELIER
VERRERIE
INFRAROUGE
RESONANCE MAGNETIQUE
NUCLEAIRE

3. ACTIVITES

Mettre en place les moyens et les procédures pour garantir les performances et la disponibilité des systèmes.

 

Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.

P. 11

et la disponibilité des systèmes.    … Patrick MERAS l Service Central d’Analyse. P. 11
Fiche de fonction ANALYSE ELEMENTAIRE INORGANIQUE J.L. Vvvv (IRHC) Responsable équipe

Fiche de fonction

ANALYSE ELEMENTAIRE INORGANIQUE J.L. Vvvv (IRHC) Responsable équipe ----------------------------------- Fonctions
ANALYSE ELEMENTAIRE
INORGANIQUE
J.L. Vvvv (IRHC)
Responsable équipe
-----------------------------------
Fonctions
attribuées
-----------
par la Direction
Prestations, Recherche,
Expertises, Organisation
Qualité
D. Wwww (AI)
Analyste
Coordination des
analyses
----------------------------------
----------
Habilitations accordées
par le SH
o
Traitement des
échantillons
o
ICP-AES, ICP-MS
o
Matériaux de
F. Xxxx (TCN)
Analyste
F. Yyyy (IE2)
Analyste
C. Zzzz (IR2)
Analyste
-------------------------------
--------------------------------
Auditeur interne
---------
----------
--------------------------------
o
Traitement des
o
Traitement des
----------
échantillons
échantillons
o
Traitement des
o
ICP-AES
o
ICP-MS
échantillons
o
o
Spéciation : HPLC-
o
ICP-AES
o
ICP-MS
o
ICP-MS
o
GC-AED
o
Ablation Laser
o
Fluorescence
o
Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.
atomique
o
P. 12

o Matériaux de

Les interactions C’est une exigence. Processus REVUE DE DIRECTION Finalité : 2 : QUOI ?
Les interactions
C’est une exigence.
Processus
REVUE DE DIRECTION
Finalité :
2 : QUOI ?
Améliorer en permanence le système de management de la qualité
 : Direction, responsable assurance qualité
Humaines
3 Ressources : COMMENT ?
 : Logiciel de gestion de la documentation
Matérielles
 Documents : Revue de direction - Procédure
Revue de direction - Rapport
Revue de direction - Suivi des décisions
Pilote
Entrant(s)
Activité(s) du processus
Sortant(s)
Destinataire(s)
 Responsable 1 : QUI ?
4 : ce qu’il me faut
5 : ce que je fais
6 : ce que je fournis
assurance qualité
 Synthèse :
Réaliser une revue du
Rapport de revue
Ensemble du
 des non-conformités
des réclamations
 des rapports d’audits
 des indicateurs
système de management
de direction
personnel
de la qualité
Responsable
Relation client/fournisseur
assurance
qualité
Calendrier des actions
Calendrier des
qualité de la revue de
direction précédente
Etablir un calendrier
actions qualité
des actions qualité
INDICATEUR :
Nombre
de
décisions
de
la
revue
de
direction
réalisées
Nombre
de
décisions
prises
Année
Prévu
Réalisé (efficacité)
Efficience
2006
80
%
70
%
2007
80
%
85
%
Patrick MERAS l Service Central d’Analyse.
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Merci de votre attention