1

La dynamique des structures

selon H.Mintzberg

Ralis par :
Robert Pospiech
Oumaima Boujemaaoui
Anas Hammoussah

Introduction :
H.Mintzberg , 1939.
Structure et dynamique des organisations
Le pouvoir dans les organisations

Plan (1/2):
I. Le Fonctionnement de l'Organisation
Les cinq lments de base de l'organisation
Les diffrents niveaux de coordination
II. Les paramtres de conception
La conception des postes
La conception de la superstructure
La conception des liens latraux
La conception du systme de prise de dcision

Plan (2/2):
III Les facteurs de contingence
Les effets de lage et de la taille
Les effets du systeme technique
Les effets de lenvironnement
Les effets du pouvoir
La selection naturelle : lecologie des
populations
IV Les configurations organisationnelles

I. Le Fonctionnement de l'Organisation
Les cinq lments de base de l'organisation :

1. Sommet stratgique
Organe de direction de lentreprise et dlaboration
de la stratgie
Charg de lensemble de lorganisation et doit
sassurer quelle fonctionne selon les objectifs qui
ont t fixs (stratgie)
Attribue des ressources aux diffrents services de
lorganisation, rgle les conflits, diffuse les
informations, assure une mission de contrle et doit
veiller affirmer un leadership
Rle symbolique du chef
= Conseil dadministration, PDG, personnel qui lui
est attach directement et comit excutif

2. La ligne hirarchique
Cadres oprationnels chargs danimer les quipes de travail
Assure la coordination entre le sommet stratgique et le
centre oprationnel
Cadres au contact direct des personnes quils supervisent
Rle intermdiaire permettant de diffuser linformation
depuis lamont vers laval (top-down) et inversement
(bottom-up : faire remonter des informations depuis la base
vers le sommet stratgique)
Plus on descend le long de la ligne hirarchique, plus le travail
devient concret et en lien direct avec la production
= DG des oprations et du marketing, directeurs dusines,
chefs dquipes ou contrematres

3. Le centre oprationnel
Base de toute organisation o on trouve ceux qui
effectuent le travail productif, travail de base de
lorganisation
Charg de traiter, assembler, ou transformer des
matriaux ou de linformation
Transforme des inputs en outputs (produits
destins aux clients de lorganisation)

4. La technostructure
Analystes et experts composant le staff de
lentreprise
(analystes financiers, marketing, informaticiens, etc.)
Individus un peu loigns du processus de
production mais ayant une influence sur celui-ci car
ils utilisent des techniques qui permettent de le
rendre plus efficace
= planification stratgique, contrle financier,
formation, recherche oprationnelle,
ordonnancement

10

5. Le support logistique
Fournit diffrents services internes
lorganisation
Conseil juridique, relations publiques, service de
paie, R&D, caftria, service postal, service
dentretien etc.
Units spcialises qui fournissent un service
lorganisation
Sont souvent refermes sur elles-mmes et
constituent des mini-organisations

11

(6. Lidologie de lorganisation)

Traditions, normes, valeurs et croyances de
lorganisation
lment ajout aprs le modle initial
Introduit un lment de vie dans lorganisation
Permet de la rendre diffrente des autres
organisations

12

Les diffrents niveaux de coordination

13

14

15

II. Les paramtres de conception

La conception des postes :
En organisation du travail, un poste de travail est le lieu dans lequel
un employ dispose des ressources matrielles lui permettant
d'effectuer son travail.
Selon H. Mintzberg, trois paramtres interviennent dans la conception
des postes de travail individuels dune organisation :
1 la spcialisation du travail : une tche a une ampleur dfinie
2 la formalisation du comportement ncessaire
laccomplissement de ce travail, rgles, procdures, codes de
conduite
3 la formation et lducation qui sont les moyens de standardiser les
connaissances et les qualifications .

A cela nous rajouterons un quatrime point, lendoctrinement

reprsent par les programmes et les techniques par lesquels les
normes des membres dune organisation sont standardises de
faon rpondre ses besoins idologiques et constituer une base
de rfrence pour la prise de dcision et laction .

16

La conception de la superstructure

Le contour de la superstructure est dfini par le

regroupement des postes en units et par la taille
de ces units. Dans cet environnement, les
activits et les units sont coordonnes afin
dhomogniser la structure. Les modes de
coordination sont dfinis par le choix de la
superstructure.

17

La conception des liens latraux

Deux groupes de liens latraux :
les systmes de planification et de contrle,
lments structurels qui permettent la
standardisation de la production ;
les mcanismes de liaisons entre les units qui
facilitent lajustement mutuel.

18

La conception du systme de prise de dcision

Dcider, cest transformer une volont en acte. Cest llment
intermdiaire entre la pense et laction, le moment du
passage lacte proprement dit.
Quels systmes peuvent permettre de dcider et qui en
recueille le pouvoir ?
Selon H. Mintzberg, la structure est centralise quand tous
les pouvoirs de dcision se situent un seul point dans
lorganisation, la limite dans les mains dun seul individu ;
nous dirons que la structure est dcentralise lorsque le
pouvoir est dispers entre de nombreuses personnes.
Deux systmes soffrent donc nous : centralisation ou
dcentralisation.

19

III Les facteurs de contingence

Quest-ce que la contingence ?
Proposition de rponse : ltat dun systme dtermin par la
valeur de paramtres internes et externes indpendants de ses
objectifs.
La thorie de la contingence permet de trouver une solution
pertinente une difficult mergente en fonction de tous les
paramtres internes et externes lorganisation.
Les facteurs de contingence, c'est--dire qui ne rsultent
pas dune intentionnalit, influencent le choix des
paramtres de conception des organisations et
consquemment la conception ou lvolution des structures
organisationnelles.
Ces formules proviennent de lhritage des travaux issus de
lcole de la contingence.
Selon cette cole, certains facteurs rendraient contingents
(sensibles) les structures de l'organisation.

20

Les effets de lge et de la taille

Entre 1952 et 1971 de nombreuses tudes et recherches ont
permis de dmontrer quil existe un lien positif entre ge,
taille et formalisation de lentreprise.
En effet, une entreprise ancienne ou vieillissante a
tendance rpter ses comportements par la force de
lhabitude. Consquemment, ces comportements
habituels facilitent la formalisation.
Il en va de mme pour la taille de lorganisation. Plus une
entreprise est de grande taille, plus sa structure est
labore, ses units de travail importantes et donc, les
tches y sont spcialises et diffrencies entranant un
dveloppement du facteur administratif, lui-mme
provoquant une formalisation du comportement.

21

Les effets du systme technique

plus le systme technique est complexe, plus
la structure administrative est sophistique,
plus la dcentralisation est slective et plus
lemploi des mcanismes de liaisons devient
important.
On distingue la production unitaire ou par
petites sries, la production de masse et la
production en continu.

22

Les effets de lenvironnement

un environnement stable correspond une structure

mcaniste ou bureaucratique selon les termes de Max
Weber36, induite par la division travail, un contrle
hirarchique immdiat, des procdures standardiss,
une communication verticale et une centralisation du
systme de dcision autour dune hirarchie ; un
environnement turbulent donnera naissance des
structures organiques caractrises par une redfinition
continuelle des tches donnant de la flexibilit, animes
par une faible spcialisation du travail, une
standardisation rduite, mais par une responsabilisation
hors normes des agents. La communication est
configure sur lajustement mutuel.

23

Les effets du pouvoir

En comportement organisationnel, le pouvoir se dfinit, selon la

perspective, comme la capacit damener autrui accomplir une
tche quon veut voir mene bien, ou dinfluer sur le cours des
vnements
Pour observer que la tche est mene bien il faut ncessairement
exercer un contrle. Dans cette situation, lorganisation est
contrle par un acteur externe (gouvernements ou actionnaires ou
socit mre) par rapport lorganisation.
De fait, la nature du contrle exerc sur lentreprise oriente sa
structuration.
Lexercice de ce pouvoir externe pousse le sommet stratgique la
centralisation et la formalisation.
Plus le contrle externe est fort, plus le pouvoir dans lentreprise tend
tre centralis au niveau du sommet hirarchique et formaliser le
travail.

24

La slection naturelle : lcologie des

populations
Le changement dans lorganisation ou dans
les ensembles dorganisations (populations) est
avant tout d un processus de slection dans
lequel cest lenvironnement qui slectionne,
sans que les organisations puissent influer sur
leur survie.
Les entreprises devront donc sadapter ou
disparaitre.

25

IV Les configurations organisationnelles

Avec laide de H. Mintzberg nous pouvons
identifier les types de configurations suivants:
la structure simple ou organisation
entrepreneuriale,
la bureaucratie mcaniste,
la bureaucratie professionnalise,
la structure divisionnalise,
ladhocratie ou la configuration innovatrice,
la configuration politise.

26

Conclusion
La configuration
matrielle des structures
organisationnelles est appele se modifier
sans cesse.