PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE

avec
LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

Prsent par
Olivier Condamines
 Conseil & formation
Dveloppement commercial

Expert auprs du Business Innovative Center Montpellier

Intervenant Groupe SupdeCo Montpellier
Responsable Ple Gestion

Master en Business Administration

Doctorat Biotechnologie

18 ans dexprience professionnelle

Grant SARL Nova Business Development

Co-fondateur SARL Expert & Performance

Olivier CONDAMINES
Nova Business Development

Tl.: 06 08 73 50 48
oc@novabizdev.com
PILOTER LA PERFORMANCE COMMERCIALE
avec

LE TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

1. Quest-ce quun tableau de bord de pilotage ?

2. Comment le construire, le faire vivre, les lments essentiels ?

3. Stratgie et tableau de bord commercial ?

1. QUEST-CE QUUN TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

POURQUOI FAIRE ?
LES COMPOSANTES DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

LA DMARCHE LOUTIL

STRUCTURE RH
ANALYSE
ORGANISATION
COMMERCIALE PROCESSUS

OBJECTIFS
& PLAN DACTION
STRATGIE
ACTIVIT MANAGEMENT
COMMERCIALE
ACTIONS GESTION
RELATION CLIENT
 LA PERFORMANCE COMMERCIALE

ACTIVIT COMMERCIALE

PLAN
MANAGEMENT GESTION
DACTION
FORCES RELATION
COMMERCIALE
DE VENTE CLIENT
(PAC)
OBJECTIFS

ACTIONS
& RSULTATS
STRATGIE
STRUCTURE PROCESSUS

ORGANISATION COMMERCIALE

Daprs Les tableaux de bord de la fonction commerciale F. BUCHET & N. CARON, d. DUNOD
 Tableau de Bord
Gestion des carts

Rsultats Rsultats
attendus observs

OBJECTIFS
& ACTIONS COMMERCIALES RSULTATS
STRATGIE

LE PILOTAGE DE LA PERFORMANCE COMMERCIALE

 Dfinition des
Objectifs

Tableaux de
Prvisionnel Bord
des ventes Gestion des
carts

Budget

DEFINITION DES OBJECTIFS ET GESTION

 LES TABLEAUX DE BORD
SONT DES DOCUMENTS SPECIFIQUES DDIS AU PILOTAGE

Tableaux de bord

Objectif spcifique
Vue dtaille
Base mensuelle (ou trimestrielle)
Prvisions
Indicateurs varis

=> Prsentation et contenu sont libres et

personnaliss (sur-mesure)

Chefs dentreprises, Directeurs

LES LMENTS COMPTABLES NE SONT PAS DES TABLEAUX DE BORD
Bilan ,Compte de rsultat,
Situation,

Objectif global
Vue densemble
Base annuelle
Dcrit le pass
Indicateurs financiers

=> Prsentation lie des rgles et

un cadre lgal bien dfini

Actionnaire, Banque, tat, Assurance

LES TABLEAUX DE BORD PERMETTENT DE :

Mettre en uvre sa stratgie.

(liens entre la stratgie et les actions)

Relier des indicateurs financiers avec dautres indicateurs.

(notion dindicateurs oprationnels avancs)

Piloter les facteurs qui concourent la performance future.

(plutt que de subir les rsultats obtenus dans le pass)

Manager ses quipes.

(lier les objectifs individuels aux objectifs de lentreprise)

Mesurer rgulirement la performance.

(et donc pouvoir la rcompenser)
 2. CONSTRUIRE SON TABLEAU DE BORD

1. DEFINIR LES OBJECTIFS

2. CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS
3. DETERMINER LES VALEURS CIBLES ET SEUILS
4. SOURCER LA DONNE (o, quand, qui, comment, sous quelle forme)
5. METTRE EN PLACE (expliquer, responsabiliser, suivre)
6. RESTITUER
7. RECOMPENSER LA PERFORMANCE
 ETAPE 1
DEFINIR SES OBJECTIFS

CHIFFRES DAFFAIRES
MARGES
PART DE MARCHE
SATISFACTION CLIENT

LIENS ENTRE SERVICE COMMERCIAL

ET AUTRES FONCTIONS DE LENTREPRISE
LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS

Indicateurs
Financiers

Actionnaires

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

 LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS

Satisfaction Client
Clients
Fidlit Client

Indicateurs
Financiers

Actionnaires

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

 LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS

Satisfaction Client
Clients
Fidlit Client

Indicateurs
Qualit Dlais
Financiers

Flexibilit

Image
Actionnaires
Processus

Ractivit Cots
Organisation

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

 LATTEINTE DUN OBJECTIF DOIT TRE RALIS

Satisfaction Client
Clients
Fidlit Client

Indicateurs
Qualit Dlais
Financiers
Flexibilit

Image
Actionnaires
Processus

Ractivit Organisation
Cots

Innovation
Motivation
Collaborateurs
Comptences Formation
Flux de donnes
Condition de travail

PAR UN SUIVI SUR QUATRE NIVEAUX

 EN INTERVENANT SUR CES QUATRE NIVEAUX
NIVEAUX / PERSPECTIVES

Actionnaires Financires
INDICATEURS (Ex.)
Clients Commerciales
ROI, EBE, Rsultat net

Processus Oprationnelles
Part de march, Satisfaction, Tx Rotation

Collaborateurs Humaines
Productivit, Dlais, Charges sensibles

Comptence, Absentisme, Turnover

ON PEUT AGIR TRS EN AMONT

 ETAPE 2
CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS
- CA, Marge ralis
- En-cours client
- CA / Client
- Nbre ligne / Cde
- Taux defficacit de prise de RDV
- Nbre visite client prospect sur priode
- Nbre Kms parcourus par visite
- Taux de transformation
- Nbre de visite par vente
- Nbre appels entrants qualifis
-

QUELQUES EXEMPLES
CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS
- La notion dindicateur avanc

- Accessibilit des donnes (facteur temps)

- Dfinir valeur cible + seuils

Si je ne surveille que les indicateurs financiers

Combien de temps

avant de savoir si la stratgie fonctionne ?

 KPI
(Key Performance Indicator)

On cite ainsi souvent

comme premier KPI de
l'histoire, la hauteur de crue
du Nil, utilise par le
Pharaon Ptolme VI (200
ans avant J.C.) pour fixer les
impts.

A Assouan o se trouvait la premire cataracte du Nil, les gyptiens

mesuraient chaque anne les hauteurs de crues et disposaient ainsi du
niveau de fertilit des rcoltes en Haute et Basse Egypte.
 KPI
(Key Performance Indicator)

Au fil des ans, on pouvait ainsi dduire de la hauteur du Nil, les

rcoltes, les famines, le climat social et le remplissage des greniers
royaux.

La performance consistait alors maximiser l'impt en minimisant le

risque d'meute les annes de scheresse.
 LA NOTION DINDICATEUR OPRATIONNEL AVANC

La premire difficult rside alors dans l'identification d'indicateurs

avancs pertinents, ceux qui mesurent rellement la cause, ceux qui
prfigurent du rsultat venir.

La bonne approche pour les identifier consiste simplement

rpondre la question suivante :

Quels sont les lments qui conduisent la ralisation de l'indicateur

retard (ou indicateurs financiers) ?

ou

Quels sont les diffrents niveaux dans lentreprise o se construisent

la ralisation de lobjectif ?
EXERCICE PRATIQUE

AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES

Baisse
du CA

Quelles causes peuvent induire une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES
Technologie
Obsolte
Concurrence Dlai de
Livraison

Baisse
Communication
Insuffisante du CA
Produit
Trop cher
Efficacit
Des vendeurs
Rseau commercial
inadapt

Quelques causes induisant une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES
Technologie
Obsolte
Concurrence Dlai de
Livraison

Baisse
Communication
Insuffisante du CA
Produit
Trop cher
Efficacit
Des vendeurs
Rseau commercial
inadapt

Quelques causes induisant une baisse du CA

EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES
Pouvoir
Ngociation

Gestion du Notorit
Temps entreprise

Efficacit
ODV non des
adapts vendeurs
Pression
Concurrence
Prospection
Formation
insuffisante
Motivation

Quelques causes induisant une baisse du CA

 Efficacit
EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES Des vendeurs

Nom Prnom
Ne Remplir que les cases colores :

AFFAIRES EN COURS (ECHEANCE 3 MOIS) Date :

Nom Prnom Fixe ou mobileA ce jour Date dernier *Stade de Prochaine Freins Efforts consentir Montant H.T. *Note
Entreprise Contact Tlphone Nbre visite contact Vente *Action (Date) la vente ? pour signer maintenant Valeur Devis de 1 10 Valorisation
BONNET Marche Alain 06 03 04 05 06 2 15/11/2008 C S (22/11/2008) Budget serr ! 8% supplmntaire 6 740,00 6 4 044,00
DELTA T Stevenin solange
06 03 04 05 06 1 18/11/2008 C S (25/11/2008) Dlai de livraison ! lui garantir 15 J ferme 4 000,00 7 2 800,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
0,00 0,00
*Stade vente : Qualification Q conduit RDV * Action (date prvue) : Validation client D (evis) TOTAL 3 MOIS : 6 844,00
Prsentation P conduit Devis Nego sur offre N (go)
Trait Objection T conduit Ngo Signature offre S (ignature) Objectif sur priode : 30 000,00
Conclusion C conduit Signature * Note de 1 10Noter
: son % de russite
(sans l'effort consentir) de 1 10 (10 = sur 100%) A PROSPECTER : 23 156,00

Analyse de la performance des vendeurs

 Efficacit
Des vendeurs
EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES
Constat (4 vendeurs) :

- Tx de prospection : Moyen
- Tx de prise de RDV : Faible
- Tx de transformation : Bon, voire trs bon

Conclusion : Les vendeurs, malgr un niveau de prospection

correct ne parviennent pas gnrer un nombre de RDV
suffisant. Par contre, une fois le RDV pris, le taux de
transformation (Nbre vente / sur nbre visite) est trs correct.

Stratgie : Augmenter leffort de prospection sur la base de

fichiers suspects mieux qualifi. (Requalifier la base
existante, lenrichir).
Analyse de la performance des vendeurs
 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES
STRATEGIE :Augmenter leffort de prospection sur
la base de fichiers suspects mieux qualifi.

Financires CA Marge

Clients Notorit Fidlit Satisfaction Nombre client

ADV Stock Fidlisation SAV Animation

Oprationnelles
Prospection Accueil CRM ODV /PLV

Humaines
Formation Motivation Equipe Innovation Veille
(apprentissage)
PERSPECTIVES
 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES
STRATEGIE :Augmenter leffort de prospection
sur la base de fichiers suspects mieux qualifi.
Financires CA Marge

Clients Notorit Fidlit Satisfaction Nombre client

ADV Stock Fidlisation SAV Animation

Oprationnelles
Prospection Accueil CRM ODV /PLV

Humaines
(apprentissage) Formation Motivation Equipe Innovation Veille

PERSPECTIVES
 EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES
STRATEGIE :Augmenter leffort de prospection
sur la base de fichiers suspects mieux qualifi.

Financires CA Marge

Clients Notorit Fidlit Satisfaction Nombre client

ADV Stock Fidlisation SAV Animation

Oprationnelles
Prospection Accueil CRM ODV /PLV

Humaines
(apprentissage) Formation Motivation Equipe Innovation Veille

PERSPECTIVES
 KPI
Objectif Mesure Cible
Financires
Augmentation CA CA + 5%
Moyen-terme

KPI Objectif Mesure Cible

Clients Nouveaux clients Nombre nouveaux clients 3 / mois

par commercial
Moyen-terme

KPI Objectif Mesure Cible

Animations Nombre danimations sur priode 6 / an
Oprationnelles Fichiers suspects Nombre suspects pr-qualifis 50 / mois
RDV qualifis Nombre RDV par commercial 5 / mois
Court-terme
KPI Objectif Mesure Cible

Humaines Crativit sur % dadhsion au concours interne, 80 %

outils / animation ouvert tous les collaborateurs
de qualification
Court-terme
EXERCICE : AUGMENTATION DU CHIFFRE DAFFAIRES - Prospection
 ETAPE 3
METTRE EN PLACE SON TABLEAU DE BORD
- Expliquer

- Responsabiliser

- Suivre

- Restituer

- Rcompenser
TABLEAU DE BORD
ET MANAGEMENT
3. STRATEGIE ET TABLEAU DE BORD COMMERCIAL

LE TABLEAU DE BORD ET LES OUTILS DE VEILLE

La dimension stratgique du tableau de bord

Rflexion sur son modle conomique

Avantages concurrentiel et facteurs cls de succs

Lanalyse de la concurrence directe et indirecte

(actuels, fournisseur, client, nouveaux entrants, substituts)

Lanalyse de lenvironnement
(politique, conomique, social, technologie, )
Le tableau de bord de veille commerciale

- Veille concurrentielle
- Tendances, volution de la demande (produit /services)
- Sourcing
- Aspect lgal et rglementaires
- Innovation (technologique)
- Rfrents (KOL)
- Rseaux