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Gérer ses finances en période d’incertitude économique
Janvier 2009
Cindy Jutras, David Hatch
Planification financière, budgets et prévisions
Page 2
Résumé
La nouvelle situation économique conduit les entreprises à envisager l’avenir Étude comparative
proche avec une prudence accrue. La priorité qu’elles accordent à la Les études comparatives
flexibilité afin d'être à même de prendre en compte les changements de d’Aberdeen donnent une vision
façon dynamique a fait passé l'exactitude des budgets au second plan, ce qui approfondie et exhaustive des
leur fait courir le risque de ne pas répondre aux attentes de leurs processus, procédures,
actionnaires. Le présent rapport a pour objectif de fournir une feuille de méthodologies et technologies
route en vue d'une planification, d'une élaboration de budget et d’une en identifiant les meilleures
prévision efficaces qui permettront d’améliorer l’agilité, l’exactitude et les pratiques et en émettant des
performances de l’entreprise. recommandations concrètes
Performances optimales
Aberdeen s’est fondé sur quatre critères déterminants pour caractériser les
entreprises les plus performantes. Ces dernières ont obtenu des résultats
nettement supérieurs pour ce qui est des indicateurs suivants :
• Réduction de 24 % de la durée du cycle budgétaire entre les deux
derniers cycles
• Taux d’exactitude du budget global de 108 % (rapport entre chiffres « Le marché n'a jamais varié de
réalisés et chiffres budgétés) façon aussi spectaculaire que
• 68 % des entreprises finalisent toujours les budgets avant le début cette année. Chaque trimestre,
nous devons revoir nos
de l’année fiscale prévisions et faire des
• Augmentation de la rentabilité de 17 % sur les 24 derniers mois ajustements. Nous comparons
les résultats réalisés au budget
qui est gelé, mais la gestion se
Évaluation de la maturité concurrentielle fait par rapport aux prévisions
Les résultats de l’enquête démontrent que les entreprises les plus révisées chaque trimestre.
performantes ont plusieurs caractéristiques en commun : Cette année, nous
commençons à penser aux
• 72 % des entreprises les plus performantes sont en mesure deux années qui vont suivre,
d’actualiser leurs prévisions à mesure que les conditions du marché mais je ne suis pas sûr que ce
changent soit une bonne idée. Nous ne
savons même pas ce qui se
• 92 % des entreprises les plus performantes ont fait en sorte que le passera dans deux mois. Ces
processus de planification fasse l’objet d’une collaboration à l’échelle deux dernières années, le coût
de toute l’entreprise, en descendant de la direction vers les des métaux a monté en flèche,
employés ainsi qu’entre les différents services et divisions mais il recommence à baisser. Il
est aussi instable que le prix de
• 70 % des entreprises les plus performantes disposent de la visibilité l’essence aujourd’hui. »
nécessaire pour approfondir les données par paliers de détail
successifs et 60 % d’entre elles sont en mesure d’effectuer une ~ Joe Spyhalski, Responsable
agrégation multidimensionnelle des données coûts et budgets chez East
Jordan Iron Works
Actions requises
Outre les recommandations spécifiques mentionnées au chapitre 3 de ce
rapport, les entreprises qui souhaitent optimiser leurs performances
doivent :
Figures
Figure 1 : Les pressions sont différentes lorsque les performances sont
meilleures ........................................................................................................................ 7
Figure 2 : Actions stratégiques des entreprises les plus performantes..........12
Figure 3 : Fréquence globale des prévisions .........................................................13
Figure 4 : Aspects faisant l’objet d’analyses par scénarios hypothétiques .....14
Figure 5 : Les entreprises les plus performantes sont plus susceptibles
d’ajuster leurs budgets en 2009...............................................................................14
Figure 6 : Les capacités des entreprises les plus performantes en matière de
processus prévisionnel...............................................................................................21
Figure 7 : Les capacités organisationnelles optimales actuellement en place
ou prévues ....................................................................................................................22
Figure 8 : Approche descendant de la direction vers les employés ou
remontant des employés vers la direction............................................................22
Figure 9 : Les capacités optimales de gestion des connaissances ....................23
Figure 10 : Les capacités optimales de gestion d’événement............................24
Figure 11 : Les capacités optimales de gestion technologique .........................25
Figure 12 : Évolution de la visibilité qu’ont les parties prenantes du
processus budgétaire..................................................................................................25
Figure 13 : Le rôle des tableurs ...............................................................................27
Tableaux
Tableau 1 : Les entreprises les plus performantes acquièrent le statut de
« Meilleures de leur catégorie » ................................................................................ 8
Tableau 2 : Exactitude du budget d’une année sur l’autre .................................. 9
Tableau 3 : Cadre PACE pour les entreprises les plus performantes............11
Tableau 4 : Le cadre concurrentiel .........................................................................18
Tableau 5 : Définition du cadre PACE ...................................................................32
Tableau 6 : Définition du cadre concurrentiel .....................................................32
Tableau 7 : Relation entre le cadre PACE et le cadre concurrentiel .............33
Chapitre 1 :
Évaluation des entreprises les plus
performantes
Contexte économique
Quelques faits
La planification, l’élaboration des budgets et les prévisions financières posent
les fondements d'un plan de développement efficace. Dans un climat √ Les entreprises les plus
d’incertitude économique, il est difficile de fixer des objectifs précis et de performantes ont réduit la
maintenir un plan de financement qui permette de les atteindre. Les durée de leur cycle
budgétaire de 24 %, ce qui
entreprises doivent faire preuve d’une plus grande agilité dans leurs activités représente une amélioration
de planification, d'élaboration des budgets et de prévision. Leur réussite et de 27 % par rapport à
leur survie dépendent plus que jamais de ce point en ces temps d'instabilité l’année dernière et une
économique. Le climat commercial ne cesse de changer et il est aggravé par progression 3,6 fois
des influences mondiales qui engendrent des environnements distribués et supérieure à toutes les
des marges réduites. autres entreprises
L’enquête menée par Aberdeen auprès de plus de 150 entreprises a mis à √ Les entreprises les plus
jour une modification subtile des pressions jouant sur le processus de performantes ont obtenu
planification, d’élaboration des budgets et de prévision depuis le début de une augmentation de leur
l’année 2008. Alors que la vitesse, l’agilité et l’exactitude étaient toutes les rentabilité 317 % supérieure
aux autres entreprises grâce
trois des pressions prédominantes l’année dernière, on constate que la
à une planification, une
nécessité de faire preuve d'une plus grande agilité afin de s'adapter aux élaboration de budget et des
changements de circonstances est passée cette année de la deuxième à la prévisions plus efficaces
première position (figure 1). Le rapport Aberdeen Financial Planning and
Budgeting d’avril 2008 avait révélé que la première pression jouant sur ces √ Les entreprises les plus
processus stratégiques était la nécessité d'améliorer l'exactitude du budget performantes sont deux fois
(42 %). Même si elle reste un problème pour 27 % des entreprises n’étant moins susceptibles qu'il y a
un an de garder un budget
pas classées parmi les plus performantes, cette pression a dégringolé tout en
fixe tout au long de l’année
bas de la liste pour les entreprises obtenant les meilleurs résultats.
√ Les entreprises les plus
performantes sont 45 %
moins susceptibles de
préparer les budgets en se
basant simplement sur des
données historiques et elles
sont 157 % plus susceptibles
d’avoir recours à la gestion
budgétaire et à la
planification basées et axées
sur les résultats
finaliser les budgets avant le début du nouvel exercice fiscal. Nous avons
ensuite examiné l’exactitude du budget global en mettant celle-ci en balance
avec la capacité à augmenter les bénéfices sur ces 24 derniers mois. Si la
rentabilité n’est pas préservée et/ou améliorée, les objectifs généraux du
processus de planification et d’élaboration des budgets se trouvent
compromis.
Même les entreprises les plus performantes n’échappent pas à cette chute
des performances. La seule chose qui compense leur baisse d’exactitude est
le fait qu’elles aient dépassé les objectifs en termes de bénéfices, mais en
engageant des dépenses plus élevées que celles budgétées. Un tel résultat
peut sembler illogique. Le dépassement des dépenses budgétées s’explique
facilement par la hausse du coût de l’énergie, des matières premières et
d’autres matériaux. Mais le bon sens nous dit que si l’on dépasse les
dépenses budgétées de 6 % et que l’on n’excède les recettes visées que de
1 %, les bénéfices devraient être inférieurs à ceux prévus. Et pourtant, les
entreprises les plus performantes dépassent dans l’ensemble leurs objectifs
de bénéfices de 8 %. Un tel résultat nous a poussés à enquêter plus avant :
certains cas marginaux (des entreprises dépassant de très loin les
prévisions) faussaient peut-être la moyenne des résultats obtenus dans
l'ensemble. Il s’est avéré qu’il n’en était rien. Cela nous apprend donc que
les objectifs de rentabilité ne sont pas nécessairement correctement alignés
sur les dépenses et les recettes budgétées, et que même les entreprises les
plus performantes émettent des prévisions de bénéfices trop pessimistes.
Pour les 80 % des entreprises interrogées qui ne se classent pas parmi les
plus performantes, les chiffres sont plus logiques : des dépenses inférieures à
celles budgétées produisent un manque à gagner prévisible en termes de
recettes et de bénéfices.
52%
Améliorer la qualité des données « Nous nous contentons
23%
Développer un processus de flux de d’utiliser des tableaux Excel
travail formel comprenant la 40% parce que tout le monde sait
planification, le budget et les prévisions 33% s’en servir et que la formation
nécessaire est minime. Mais l’un
Impliquer un plus grand nombre de des inconvénients de cette
40%
décideurs dans le processus de
42% méthode est que nous devons
planification / budget / prévision
constamment auditer les
Développer une vue consolidée du 28% données pour identifier les
2009
processus et des résultats, à mettre à 37% éventuelles erreurs ou
disposition sur demande 2008 formules corrompues. »
20%
Automatiser les flux de travail associés 53% ~ Le directeur des opérations
au processus budgétaire d’un organisme de services de
0% 30% 60% santé de taille moyenne
% des entr. les
plus performantes
Les résultats sont nettement meilleurs lorsque l’on élimine les étapes
manuelles et que l’on automatise le processus de collecte des données en
lui-même. Il devient alors également possible d’impliquer un plus grand
nombre de décideurs des différents secteurs de l’entreprise, qu’ils soient
identifiés par leur fonction professionnelle ou par leur niveau hiérarchique.
Le besoin accru d’agilité fait qu’il est encore plus important qu’auparavant d’être à même d’effectuer des
prévisions… et de les actualiser, soit périodiquement, soit sur demande à mesure que les circonstances
économiques changent. Alors que la capacité à réactualiser les prévisions chaque mois ou sur demande semble
être l’objectif visé par la majorité des participants à notre enquête (62 %), un tiers d’entre eux ne sont encore en
mesure de le faire qu’une fois par trimestre (figure 3).
Figure 3 : Fréquence globale des prévisions
40% 36%
40% Réactualisations habituelles
28%
Réactualisations désirées
20% 22% 21%
20%
8%
4% 2% 0%
0%
Sur demande Chaque Chaque Deux fois Une fois
mois trimestre par an par an
Recettes 100%
89%
Budget des dépenses par service 88%
60%
Investissements dans la recherche 50%
et le développement 16%
Plans de rémunération variable (primes) 50%
25%
Frais généraux (afin de ventiler les 50%
coûts fixes) 42%
Dépenses de marketing 50%
42%
Effectifs (au niveau de chaque 50%
groupe/service) 35%
44%
Plans de rémunération fixe 21% Entr. les plus perf.
Effectifs (de l’ensemble de l’entreprise) 38% Toutes les autres
33%
0% 50% 100%
Figure 5 : Les entreprises les plus performantes sont plus susceptibles d’ajuster leurs
budgets en 2009
% entr. les plus perf. 2009 2008
50% 41% 44% 39%
36%
20% 20%
25%
0%
Jamais - budget fixe Oui - extrêmement Oui - avec la
rare justification adéquate
Les entreprises les plus performantes se distinguent également par leur méthodologie d’élaboration des budgets.
Tout en étant 45 % moins susceptibles de préparer les budgets en se basant simplement sur des données
historiques (ce qui est particulièrement dangereux dans un climat instable), elles sont 157 % plus susceptibles
d’avoir recours à la gestion budgétaire et à la planification basées et axées sur les résultats. On constate
également qu’un petit nombre d’entre tous les participants (soit 9 %) s'oriente vers l'élaboration de budgets basés
sur les facteurs, les entreprises les plus performantes étant 33 % plus susceptibles d’employer une telle méthode.
Chapitre 2 :
Évaluation des exigences requises pour des
performances optimales Quelques faits
La sélection d’une solution de planification financière, d’élaboration de √ Les entreprises les plus
budget et de prévision (qu’il s'agisse de plusieurs applications séparées ou performantes ont réduit leurs
d’un progiciel complet) et l’intégration de telles fonctionnalités au sein des délais de décision (capacité à
systèmes d’intelligence économique et de gestion des processus contribuent réagir face aux changements de
circonstances et de données
de façon essentielle à la capacité de transformer ces stratégies en bénéfices.
prévisionnelles) de 19 %,
L’étude de cas qui suit est un exemple des expériences vécues par une contre 7 % pour toutes les
entreprise parmi d’autres lorsqu'elle a transformé son processus manuel autres
nécessitant une main-d'œuvre importante en un processus offrant un √ Les entreprises les plus
meilleur contrôle et une plus grande agilité en période d’incertitude performantes sont 36 % plus
économique. susceptibles que les
moyennement et les moins
performantes d’être en mesure
d’actualiser les prévisions à
Étude de cas : DataServ OnDemand mesure que les conditions du
marché changent
DataServ, L.L.C, (DataServOnDemand.com) est un fournisseur mondial de
solutions de gestion documentaire basé à St Louis (État du Missouri). Ces √ Les entreprises les plus
solutions sont fournies au sein d’un modèle de déploiement SaaS performantes sont 60 % plus
(Software as a Service) à des centaines de clients par le biais d'une équipe susceptibles que les moins
de vente directe et de service ainsi que d'un réseau partenaire. Créée en performantes d’intégrer les
facteurs opérationnels au
1994, la société s’intéresse à la gestion des documents tout au long du
processus prévisionnel continu
cycle transactionnel, en prenant en compte chacun des aspects du cycle de
vie d'un document au sein d'une organisation. Elle se spécialise dans
l’automatisation des documents et des processus dans le cadre des cycles
allant de l’achat au paiement, du devis à l’encaissement, et de l’embauche à
la retraite.
En 2007, la société a transféré son processus annuel de planification
financière, d’élaboration de budget et de prévision depuis une application
de bureau locale vers un système progiciel fourni par le biais d'un
déploiement SaaS. Jennifer Cole, l’analyste financière de la société, a
rejoint l’équipe pour aider à gérer la transition et à créer un nouveau
processus plus automatisé permettant de créer des prévisions des recettes
annuelles, des budgets et un plan financier global.
« Notre processus d’élaboration de budget a toujours été mené à raison
d’une fois l’an, et les anciens outils que nous utilisions étaient manuels et
exigeaient un gros travail de saisie des données de la part des employés,
déclare Cole. Cela engendrait des erreurs qu'il fallait prendre le temps de
découvrir et de corriger. En septembre 2007, nous avons mis en place un
système de planification, d’élaboration de budget et de prévision financière
basé sur une plate-forme SaaS afin de mieux automatiser le processus ».
.../...
Évaluation concurrentielle
Aberdeen Group a analysé les paramètres globaux des entreprises
interrogées pour déterminer si elles se classaient parmi les plus
performantes, les moyennement performantes ou les moins performantes.
En plus d’afficher des niveaux de performance communs, chaque classe
partage aussi des caractéristiques dans cinq domaines clés : (1) processus
(approches utilisées pour exécuter les opérations quotidiennes) ; (2)
organisation (vision d’entreprise et collaboration entre parties prenantes) ;
(3) gestion des connaissances (remise des données dans leur contexte et
présentation aux acteurs clés) ; (4) technologie (sélection d’outils adéquats et
déploiement efficace desdits outils) ; et (5) gestion des performances
(capacité à évaluer ses résultats pour améliorer l’activité). Ces caractéristiques
(mentionnées dans le tableau 4) servent de lignes directrices aux meilleures
pratiques et sont directement liées aux performances optimales fournies via
les indicateurs clés.
Capacités et activateurs
D’après les résultats du cadre concurrentiel et les entretiens menés avec les « Toute dépense doit être
justifiée ; même les applications
utilisateurs finaux, l’analyse d’Aberdeen portant sur les entreprises les plus
financières doivent faire l’objet
performantes révèle que certaines capacités en matière de processus, d’une étude de rentabilité.
d’organisation et de gestion des connaissances et des performances, Nous ne laissons pas
associées à des activateurs technologiques spécifiques, sont susceptibles de simplement les groupes
produire des performances optimales. Les sections qui suivent fournissent d’utilisateurs finaux acheter les
une analyse quantitative et qualitative de ces résultats afin d’aider les systèmes qu’ils souhaitent ;
lecteurs à perfectionner leurs propres processus et initiatives de chaque achat doit être justifié
planification, d’élaboration de budget et de prévision financière. et procurer un avantage
financier à l'entreprise ».
L’étude de cas qui suit met en évidence la façon dont une entreprise parmi
d’autres est passée d’un fonctionnement manuel à un fonctionnement ~ Jeff Ward, Responsable des
systèmes financiers généraux
automatisé afin d’augmenter l’efficacité de ses processus.
chez LMHS
Processus
Les utilisateurs finaux ont clairement indiqué que la première pression
motivant leurs initiatives de planification, d’élaboration de budgets et de
prévision financière est le besoin qu’a l’entreprise de devenir plus agile, en
particulier en cette époque d’incertitude économique. Ce qui explique que
la capacité de processus la plus importante pour les entreprises les plus
performantes soit celle consistant à actualiser les prévisions liées à l’activité
lorsque les circonstances changent. Pour certaines sociétés, il peut s’agir
d’un processus semestriel ou trimestriel. Dans certains cas extrêmes,
© 2009 Aberdeen Group. Téléphone : 617 854 5200
www.aberdeen.com Fax : 617 723 7897
Planification financière, budgets et prévisions
Page 21
Organisation
Le processus de planification, d’élaboration des budgets et de prévision
financière ne peut pas porter ses fruits s’il est mené en vase clos ou sans
une collaboration suffisante de la part des parties prenantes internes. Les
entreprises les plus performantes sont plus susceptibles d’accorder la
priorité à une collaboration au processus de planification et d’élaboration
des budgets exercée dans les trois sens : de la direction vers les employés,
des employés vers la direction, et une combinaison des deux (figure 7).
0%
Approche remontant des Approche descendant de Combinaison des deux
employés vers la direction la direction vers les approches
employés
Entr. les plus perf. Entr. moyenn. perf. Entr. les moins perf.
prévisions. Les entreprises les plus performantes ont réduit leur durée de
cycle de 24 % l’année dernière par rapport à l’année précédente, contre
seulement 5 % pour toutes les autres. D’ailleurs, les entreprises les moins
performantes ne l’ont pour ainsi dire pas réduite du tout. Les entretiens
menés avec les participants à l’enquête ont révélé que l’une des principales
méthodes employées pour réduire la durée du cycle consiste à formaliser et
à automatiser les étapes de planification, d’élaboration des budgets et de
prévision financière, et à offrir aux utilisateurs finaux un processus guidé par
étapes (figure 9).
Les entreprises très avancées automatisent également les déclencheurs qui « Le problème que nous
alertent les parties prenantes à la planification / à l’élaboration des budgets / rencontrons le plus souvent
aux prévisions en cas de modification ou d’exception au processus concerne la conclusion d’une
nécessitant leur intervention. Pour ce faire, ces entreprises doivent être nouvelle affaire importante
capables d’établir des règles métier fondées sur le processus par étapes nécessitant l’ouverture de
défini grâce à la capacité décrite plus haut, et elles doivent également être nouveaux bureaux, l’acquisition
capables de relier des événements de processus particuliers (tels qu’une de personnel et le
validation ou approbation manquante sur le budget soumis) à des actions développement de systèmes
métier. Dans l’environnement
d’alerte envoyées à des personnes spécifiques habilitées à accepter ou
qui est le nôtre, la conclusion
rejeter le document ou l’itération en cours. d’une nouvelle affaire augmente
nos recettes de 25 % à 50 %
Technologie dans un laps de temps très
court. C’est ainsi que nos
Outre les capacités technologiques mises en évidence dans le cadre
recettes et les dépenses
concurrentiel du tableau 4, l’obtention de résultats optimaux dans le associées ont souvent dépassé
domaine de la planification, de l’élaboration de budget et de la prévision nos prévisions de 100 % ou
financière implique une gestion technologique comportant divers aspects. plus ces 10 derniers
Les exceptions au processus constituent l’un des types d’événement trimestres ».
pouvant déclencher des alertes, et il existe aussi certains événements
~ Le directeur du
internes et externes relatifs à l’activité qui peuvent et devraient déclencher
développement commercial
des alertes automatisées à l’attention des parties prenantes à la planification, d’une PME de
à l’élaboration des budgets et aux prévisions (figure 10). télécommunications basée aux
États-Unis
0%
Les événements externes (ex. Les événements internes (ex.
tendances du secteur ou indices fluctuations des contrats, non-respect
financiers) peuvent déclencher une des délais, commandes perdues)
alerte visant à ajuster les prévisions peuvent déclencher une alerte visant à
ajuster les prévisions
Les événements externes peuvent être liés à des facteurs d’ordre général
propres au secteur tels que l’augmentation du coût des matières premières
ou un changement politique ou socio-économique au sein d’un marché
géographique majeur, ou il peut s’agir de forces externes telles que l’arrivée
d’un nouveau concurrent sur un marché. Les événements internes sont
intégrés dans une plus large mesure au processus de planification par les
entreprises les plus performantes, et ils concernent des forces telles que
celles énumérées à la figure 10, ou d’autres circonstances comme la perte
ou l’absence imprévue d’employés clés.
Une autre capacité technologique développée à un degré supérieur par les
entreprises les plus performantes consiste à exécuter des analyses et des
rapports approfondis des données de planification, budgétaires et
prévisionnelles. Le niveau de granularité obtenu a une influence directe sur
la compréhension plus ou moins profonde que l’on peut avoir des données
et sur la qualité des décisions de planification et budgétaires qui en
résultent. L’utilisation de rapports multidimensionnels offrant la possibilité
d’agréger les données (à n’importe quel niveau) permet d’envisager
l’organisation sous de nombreux angles différents et selon diverses
permutations, et d’agréger immédiatement la nouvelle perspective ainsi
obtenue afin d’en visualiser le résultat consolidé.
Une fois les données agrégées et récapitulatives préparées, les entreprises
les plus performantes sont plus susceptibles d’être à même d’approfondir
celles-ci par paliers de détail et de granularité successifs. Elles peuvent ainsi
mieux analyser et comprendre plus rapidement les conséquences que les
décisions prises au niveau récapitulatif peuvent avoir sur un service en
particulier ou sur une certaine ligne d’un budget ou d’une prévision. Ce
point est indispensable si l’on veut que l’entreprise puisse améliorer la durée
et l’exactitude de son cycle budgétaire tout en restant suffisamment agile
pour pouvoir réagir face aux changements de circonstances, et comprendre
comment de tels changements affectent les niveaux les plus bas de
l’organisation (figure 11).
70% Entr. les plus perf. Entr. moyenn. perf. Entr. les moins perf.
70% 60%
56% 56%
45%
39%
35%
0%
Capacité à partir de données Capacité à construire des rapports
récapitulatives pour les approfondir multidimensionnels avec agrégation
par paliers de détail successifs des données
52%
Les données sont exportées des
58%
applications vers le tableur et sont
partagées manuellement 67%
0% 35% 70%
Chapitre 3 :
Actions requises
Lorsqu’une entreprise essaie de faire progresser ses performances en Quelques faits
matière de planification financière, d’élaboration de budget et de prévision √ 100 % des entreprises les
de l’état d’entreprise la moins performante à celui d’entreprise plus performantes ont mis
moyennement performante, ou d’entreprise moyennement performante à en place des applications de
celui d’entreprise la plus performante, les actions suivantes lui permettront planification financière,
de générer les améliorations nécessaires : d’élaboration de budget et
de prévision
Recommandations d’action pour les entreprises les √ Les entreprises les plus
moins performantes performantes sont près de
80 % plus susceptibles d’être
• Associer une approche descendant de la direction vers les capables de partir de
employés à une approche remontant des employés vers la données récapitulatives pour
direction pour le processus de planification et d’élaboration les approfondir par paliers
des budgets. Les entreprises les plus performantes sont 33 % plus de détail successifs
susceptibles de combiner ces deux approches. L’approche √ Les entreprises
descendant de la direction vers les employés garantit que les moyennement performantes
objectifs définis seront reflétés dans les budgets de toute sont 60 % et les entreprises
l’organisation. L’approche remontant des employés vers la direction les moins performantes sont
permet d’impliquer directement un plus grand nombre de 180 % plus susceptibles que
responsables budgétaires. les plus performantes de
garder un budget fixe tout au
• Investir dans des applications de planification, d’élaboration long de l’exercice fiscal
de budget et de prévision financière. Si 100 % des entreprises
les plus performantes utilisent de telles solutions fonctionnant soit
de façon autonome, soit au sein d'un système ERP (système de
planification des ressources d’entreprise), moins des deux tiers des
entreprises les moins performantes font de même.
• Améliorer la visibilité à tous les niveaux de données et tout
au long du processus de planification, d’élaboration des
budgets et de prévision. Les entreprises les plus performantes
sont près de 80 % plus susceptibles d’être capables de partir de
données récapitulatives pour les approfondir par paliers de détail
successifs. Il s’agit d’une capacité importante que peuvent offrir les
applications adéquates de planification financière, d’élaboration de
budget et de prévision qu’Aberdeen recommande de mettre en
place.
Annexe A :
Méthodologie de recherche
En décembre 2008, Aberdeen a examiné les habitudes, les expériences et Sujet de l’étude
les intentions de plus de 150 entreprises issues de divers secteurs et
activités et se livrant à la planification financière, à l’élaboration de budgets Les dirigeants invités à
participer à l’étude ont
et à la prévision financière.
répondu à une enquête en ligne
Aberdeen a complété cette enquête en ligne par des entretiens avec une qui contenait des questions
sélection de participants, rassemblant ainsi des informations visant à déterminer les
complémentaires sur les stratégies, les expériences et les résultats de la éléments suivants :
planification financière, de l’élaboration de budgets et de la prévision √ La mesure dans laquelle le
financière. processus de planification,
d’élaboration des budgets et
Les caractéristiques des entreprises invitées à participer à l’enquête sont les de prévision est formalisé et
suivantes : automatisé
• Titre du poste / fonction : L’échantillon étudié affiche la répartition √ L’utilisation actuelle et
suivante par intitulé de poste : PDG, DG ou président (18 %) ; prévue des technologies
directeur informatique (3 %) ; directeur financier (8 %) ; vice-
président (10 %) ; directeur (16 %) ; responsable (25 %). √ La capacité à mettre en
œuvre des scénarios
• Secteur : L’échantillon de l’étude représente les secteurs suivants : hypothétiques
fabrication (39 %) ; services et conseil en informatique (13 %) ;
√ La capacité à suivre les
finance / banque / assurances (10 %) ; vente en gros / vente au performances réelles par
détail / distribution (8 %) ; organisations à but non lucratif (8 %) ; rapport au budget / aux
autres services (17 %). prévisions à l’aide de
• Géographie : La majorité des participants à l’enquête (72 %) étaient rapports multidimensionnels
et d’un approfondissement
d’Amérique du Nord. Les autres provenaient d’Europe (13 %), de la
détaillé adéquat
région Asie-Pacifique (12 %) et d’ailleurs (3 %).
√ Le degré de collaboration et
• Taille des entreprises : Seize pour cent (16 %) des participants étaient
de coordination au cours du
de grandes entreprises (chiffre d’affaires annuel supérieur à processus de planification et
1 milliard de dollars) ; 44 % étaient des entreprises de taille d’élaboration des budgets
moyenne (chiffre d’affaires annuel compris entre 50 millions et
1 milliard de dollars) ; et 40 % des participants étaient issus de L’étude visait à identifier les
petites entreprises (chiffre d’affaires annuel inférieur ou égal à 50 meilleures pratiques
émergeantes en matière de
millions de dollars).
gestion du cycle budgétaire, de
• Effectifs : Trente-cinq pour cent (35 %) des participants venaient de prévisions et de planification
grandes entreprises (plus de 1000 employés) ; 41 % venaient financière, et à fournir aux
d’entreprises de taille moyenne (entre 101 et 1000 employés) ; et lecteurs un cadre par rapport
24 % des participants étaient issus de petites entreprises (entre 1 et auquel ils pourraient évaluer la
planification financière et la
100 employés).
gestion budgétaire de leur
Les fournisseurs de solutions identifiés comme partenaires de ce rapport propre entreprise.
n’ont été sollicités qu’après l’étude et n’ont nullement influencé son
déroulement. Leur parrainage a permis à Aberdeen de mettre ces résultats
gracieusement à la disposition des lecteurs.
Le cadre concurrentiel d’Aberdeen classe les entreprises Dans les catégories suivantes :
selon trois catégories distinctes de pratiques et de Processus — Quelle est l’étendue de la
performances : standardisation de ce processus ? Quelles sont
Entreprises les plus performantes (20 %) — l’efficacité et l’efficience de ce processus ?
Meilleures pratiques utilisées actuellement, sensiblement Organisation — Quelle est l’organisation actuelle de
supérieures aux normes moyennes du secteur et se votre entreprise pour la gestion et l’optimisation de ce
traduisant par les meilleures performances. processus spécifique ?
Entreprises moyennement performantes (50 %) — Connaissances — De quel niveau de visibilité
Pratiques représentant la moyenne, ou la norme, et se disposez-vous concernant les données clés et les
traduisant par des performances moyennes. connaissances requises pour gérer ce processus ?
Entreprises les moins performantes (30 %) — Technologie — Quel niveau d’automatisation avez-
Pratiques sensiblement inférieures à la moyenne du secteur vous utilisé pour gérer ce processus ? Comment cette
et se traduisant par des performances médiocres. automatisation est-elle intégrée et alignée ?
Performances — Quels sont les éléments évalués ?
À quelle fréquence ? Quelles sont les performances
réelles de votre entreprise ?
Annexe B :
Études connexes d’Aberdeen
Les éléments d’étude connexes d'Aberdeen constituant une aide ou une
référence pour ce rapport sont les suivants :
• The Order-to-Cash Cycle: Integrating Business Processes to Improve
Operational Performance ; mars 2008
• Business Intelligence Deployment Strategies ; avril 2008
• Financial Planning and Budgeting ; avril 2008
• Predictive Analytics, The BI Crystal Ball ; mai 2008
• Is Your GRC Strategy Intelligent? ; juillet 2008
• Operational KPIs and Performance Management ; août 2008
• Do More with Less: Merging Enterprise Applications with Desktop Tools ;
septembre 2008
• Shifting Sands of Globalization Strategies: Building a Firm Foundation with
Enterprise Applications ; octobre 2008
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En tant qu’entreprise appartenant au groupe Harte-Hanks, Aberdeen joue un rôle clé dans le placement de contenu
dans le contexte de l’entreprise internationale de marketing direct et sélectif. Le point de vue analytique et
indépendant d’Aberdeen concernant le processus d’« optimisation client » de Harte-Hanks (Informations -
Opportunités – Analyse – Engagement – Interaction) développe la valeur client et accentue le rôle stratégique que
joue Harte-Hanks dans le marché. Pour obtenir des informations complémentaires, visitez le site d’Aberdeen à
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