Cultures & Conflits

36 | 2000
Rationalits et Relations Internationales. (vol. 1)

Comment lire les dcisions ?

Erhard Friedberg

diteur :
CCLS - Centre d'tudes sur les conflits
lilbert et scurit, LHarmattan
dition lectronique
URL : http://conflits.revues.org/312 dition imprime
DOI : 10.4000/conflits.312 Date de publication : 1 mars 2000
ISSN : 1777-5345 ISBN : 2-7384-9520-6
ISSN : 1157-996X

Rfrence lectronique
Erhard Friedberg, Comment lire les dcisions ? , Cultures & Conflits [En ligne], 36 | hiver 1999 -
printemps 2000, mis en ligne le 20 mars 2006, consult le 30 septembre 2016. URL : http://
conflits.revues.org/312 ; DOI : 10.4000/conflits.312

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 Comment lire les dcisions ? 1

Comment lire les dcisions ?

Erhard Friedberg

1 Essence of Decision , dont ce numro de Cultures et Conflits publie le premier chapitre

de la nouvelle dition profondment remanie, connut un grand succs ds sa publication
en 1971 et devint vite un classique de ltude des dcisions. Lintrt propre du sujet nest
naturellement pas pour rien dans ce succs. Il sagissait du rcit dtaill et minutieux des
processus de formulation et de mise en uvre des dcisions par lesquelles le
gouvernement amricain ragit linstallation, par lUnion Sovitique, de missiles
nuclaires Cuba, puis obtint le retrait de ces missiles. Cest donc un cas spectaculaire
dune confrontation directe entre les deux supergrands de lpoque, qui pendant quinze
jours a laiss planer sur le monde la menace dune guerre nuclaire. Cest dautre part le
cas dune crise brve, qui sest rsolue de manire claire et qui peut tre considre
comme lillustration mme dune dcision la fois bien prpare et russie dans la
ralisation des objectifs affichs : empcher les Sovitiques dinstaller leurs missiles
Cuba. Rappelons trs rapidement les faits essentiels. Aprs le dsastre de la Baie des
Cochons les Sovitiques dcident de renforcer leurs relations avec Cuba et dy installer
des missiles destins contrebalancer ce qui est peru lpoque comme un avantage
dcisif des Amricains dans lquilibre des missiles balistiques intercontinentaux.
Dcouvrant tardivement lopration, les Amricains dcident de ragir. Un Comit
Excutif, issu partiellement du Conseil National de Scurit est runi durgence et, la
suite de ses dlibrations, le prsident Kennedy ordonne le blocus naval destin mettre
Cuba en quarantaine afin dempcher les bateaux sovitiques porteurs des missiles
datteindre lle. Oblig de choisir entre forcer le blocus ou battre en retraite, le
gouvernement sovitique choisit de faire marche arrire et fait revenir ses bateaux en
Union Sovitique.
2 A premire vue donc, le choix du prsident Kennedy en faveur du blocus naval se
prsente comme le modle mme de la dcision rationnelle, une illustration parfaite de
lapplication et de la supriorit des mthodes rationnelles de prise de dcision dans les
affaires publiques. Un problme crucial a t tudi sans prcipitation ni passion. Un
grand nombre de solutions possibles ont t envisages, leurs cots et avantages ont t

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compars et librement dbattus avec toute linformation ncessaire. On a choisi

finalement celle qui semblait runir le plus grand nombre davantages au moindre cot
(au moindre risque). Et la suite des vnements a dmontr la qualit de la solution
choisie, puisque son excution a obtenu exactement le rsultat attendu ou espr.
Lanalyse dAllison, et cest l tout son intrt, ne confirmait toutefois absolument pas
cette vision et cette version idylliques. Elle montrait en effet sans ambigut que mme
dans un cas aussi dramatique et extrme, le processus de dcision observable du ct
amricain, tait loin de correspondre aux exigences du modle rationnel classique.
Certes, on avait analys un grand nombre de solutions possibles, et on lavait fait avec le
maximum de srieux quautorisait lurgence cre par la dcouverte tardive de
lopration sovitique. Mais toutes les solutions possibles au problme pos, trs loin de
l, navaient t examines. Dautre part, des erreurs et/ou des manipulations
dinformations, des rivalits entre agences de renseignement et des inerties
organisationnelles avaient profondment influenc le choix final. Enfin les dlibrations
au sein du Comit Excutif ne pouvaient sanalyser comme la mise en uvre dun calcul
rationnel. Elles avaient correspondu en fait un processus complexe de ngociation dont
le rsultat tait insparablement li aux caractristiques propres de ce processus et donc
irrductible aux prfrences et au choix dun seul participant, fut-il celui du prsident des
Etats-Unis. Pour rendre compte de la complexit des processus en uvre, Allison avait
choisi un procd narratif inspir par le film Rashomon , dans lequel, on se souvient,
un mme vnement tait racont trois fois par trois narrateurs diffrents, ce qui
produisait des versions trs diffrentes du mme vnement en fonction du point de vue
de chaque narrateur. Chez Allison, les trois narrateurs devenaient des paradigmes ou
modles de raisonnement , dont les caractristiques et la logique de raisonnement,
prsentes dans un premier temps sous forme thorique et conceptuelle, illustraient
ensuite une lecture particulire des vnements. Allison aboutissait ainsi trois
descriptions contrastes mettant laccent sur des dimensions divergentes mais
naturellement complmentaires de la ralit du processus administratif et politique en
question. La premire lecture suivait ce quil appelait le modle de lacteur rationnel .
Sinspirant pour lessentiel des thories ralistes en relations internationales, cette
lecture montrait que dans les termes dune analyse cots/avantages des diffrentes
solutions envisages par un acteur rationnel, la solution finalement choisie, savoir le
blocus naval (ou mise en quarantaine de Cuba) tait effectivement une solution
rationnelle qui dans les limites dun objectif affich, minimisait les risques et maximisait
les avantages et notamment celui de laisser aux Sovitiques le temps de se retourner et de
peser les risques quils encouraient sils persistaient dans leur aventure. La deuxime
lecture tait inspire par ce quil appelait le modle des processus organisationnels .
Empruntant lessentiel de ses instruments aux rflexions issues du groupe de Carnegie
runi autour de H. Simon1 dans les annes cinquante Pittsburgh, cette lecture mettait au
contraire laccent sur le fait que les dcisions politiques taient le rsultat ou le produit
dorganisations dans trois sens au moins : tout dabord, les dcisions en question taient
produites par des organisations, ensuite leurs modes de fonctionnement, leurs routines et
leurs inerties dfinissaient les possibilits daction dont disposaient les dcideurs et enfin
leurs rsultats structuraient le champ des contraintes au sein desquelles les dcideurs
devaient prendre leurs dcisions. Contrairement au premier modle, on se trouve ici dans
une reprsentation de laction sans acteur tangible, si ce nest les rgles et les modes
opratoires standardiss [standard operating procedures] dans lesquels se coulent les
possibilits daction des organisations et qui sappliquent la limite automatiquement et

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sans intervention humaine. La troisime lecture, appele le modle du marchandage

politique gouvernemental se nourrissait pour lessentiel dun livre lui aussi classique
sur les fondements, les limites et les mcanismes du pouvoir du prsident des Etats-Unis 2.
Elle mettait laccent sur le fait que la dcision finale ntait pas le produit dun acteur
solitaire ou mme dun groupe procdant un simple calcul cot/avantage, mais le
produit complexe dun marchandage, cest--dire dun processus dinteraction et donc de
ngociation entre un ensemble dacteurs relativement stables et interdpendants. Dans la
mesure o la dynamique de ce jeu et des rapports de pouvoir qui y prvalaient ntaient
matriss compltement par aucun des participants, la dcision finale dpendait de cette
dynamique et des quilibres politiques qui la sous-tendaient plus que du calcul des
participants pris individuellement. Cette forme de rcit qui dcrit une mme squence
dvnements partir de trois clairages diffrents, est trs suggestive et a certainement
beaucoup contribu au succs tout fait mrit du livre au moment de sa premire
parution. Elle prsentait en effet un double avantage pour Allison. Dune part, elle tait
trs didactique et convaincante, car elle structurait utilement le rcit des vnements en
lenrichissant progressivement de toutes les complexits de la ralit tout en focalisant
lattention plus particulirement sur une dimension de celle-ci. Dautre part, elle
fournissait la trame une discussion thorique de trois paradigmes de la dcision (et
accessoirement aussi des relations internationales, puisque la dcision tudie tombe
dans ce domaine), discussion qui a beaucoup marqu la littrature sur la dcision au
moment de sa parution et qui reste dactualit. Dans la nouvelle dition de son livre,
Allison a donc tout naturellement repris cette structure de prsentation : trois chapitres
plus substantifs qui prsentent trois rcits contrasts des vnements sont prcds
respectivement par trois chapitres thoriques. Ceux-ci gardent relativement inchangs la
prsentation paradigmatique des trois logiques ou modles de raisonnements, mme
si par ailleurs ils contiennent aussi une discussion tendue de la littrature plus rcente
pouvant tre mobilise au service de lune ou lautre optique. Cela nous vaut notamment
une complexification considrable du chapitre consacr au modle de lacteur rationnel
qui intgre maintenant une gradation de la nature de lacteur dont il sagit de
reconstruire le calcul. Cela entrane aussi un changement de nom du paradigme
organisationnel qui sappelle maintenant non plus modle des processus
organisationnels mais modle des comportements organisationnels et qui
revendique une filiation plus large non seulement des travaux du groupe de Carnegie,
mais aussi des travaux no-institutionnalistes en thorie des organisations 3. Ces rajouts
approfondissent et enrichissent considrablement largumentation des chapitres
thoriques. Ils mettent celle-ci au got du jour et la situent dans les dbats daujourdhui,
mme si trangement ils nont gure de consquence sur la formulation des trois
paradigmes . Mais en mme temps, au del du simple procd littraire, ils ne font pas
disparatre le malaise et les interrogations que pouvait susciter cette forme de rcit pris
au pied de la lettre. La nouvelle dition aurait mme tendance les simplifier. Et cela de
plusieurs manires. Dune part et sur un plan quon pourrait appeler formel, ils
augmentent limpression dincohrences ou de discontinuits entre les chapitres
thoriques et les chapitres de rcit ou lintrieur mme des chapitres thoriques. Ainsi,
alors que dans la premire version, on pouvait encore avoir limpression que la rationalit
du modle I correspondait ce que Simon appelait la rationalit absolue ou substantive 4,
par opposition la rationalit limite, et quelle pouvait de ce fait tre oppose la
rationalit stratgique des joueurs du modle III, la nouvelle version ne scarte aucun
moment de la rationalit limite la Simon, enrichie de la littrature considrable qui a

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t consacre ce sujet depuis la premire parution. Cest bien le sens du tableau

reproduit p. 22 dans lequel Allison montre que seule une entit compltement abstraite
comme lEtat notionnel (qui nexiste que dans une reprsentation modlise) est
susceptible dune rationalit absolue. Mais, ds quon concrtise cette notion dEtat, cest-
-dire ds quon enrichit linformation sur lagent cens calculer et dcider, on se
retrouve devant diffrentes formes de rationalit limite. Pour autant, aucun moment
cet enrichissement conceptuel important et bienvenu naffecte le rcit des vnements
qui suit et qui continue ressembler furieusement la liste des options possibles
laquelle serait parvenu tout conseiller technique dans un cabinet charg de scanner la
ralit pour des possibilits de solution face un problme donn. Dans le mme ordre
dides, les dveloppements trs riches sur la rflexion no-institutionnaliste en thorie
des organisations ne sont pas vraiment intgrs dans la formulation du modle des
comportements organisationnels qui reste quasiment identique la formulation de la
premire dition, et ne transforment pas non plus fondamentalement le rcit des
vnements qui suit. Dautre part et au del de ce point de vue un peu formel, mais qui
peut avoir son importance, les dveloppements thoriques supplmentaires de la
nouvelle dition rendent larticulation entre les trois modles encore plus difficile
discerner et posent donc, me semble-t-il, avec plus dacuit encore le problme du statut
des modles et de leur prsentation spare. Sagit-il de logiques dinterprtation
complmentaires qui comportent certes chacune leur justification, mais qui nont de sens
quutilises ensemble ? Ou sagit-il de modles exclusifs les uns des autres, de modles en
dautres termes entre lesquels lanalyste devra choisir sans pouvoir les intgrer ? Sagit-il
simplement de reconstruire la logique et les armatures conceptuelles derrire les modes
dinterprtations telles quon les trouve dans la littrature et la pratique des analystes ?
Ou sagit-il dendosser cette sparation, en montrant que ces trois lectures peuvent de fait
exister lune sans lautre, puisquelles clairent chacune un pan de la ralit, et font
ressortir des aspects diffrents de cette ralit ? De prime abord, la rponse une telle
question ne semble pas faire de doute. De toute vidence, il sagit de modles
interprtatifs complmentaires dont les apports se compltent et qui ensemble clairent
vraiment la suite des vnements. Cest ce qui ressort clairement de la lecture des trois
chapitres qui suivent les prsentations des modles et qui racontent les vnements
la lumire de la clef de lecture fournie par ces modles. Ce qui frappe en effet dans ces
rcits, cest la similitude de laction dcrite, la continuit des espaces sociaux dans
lesquels se dploie cette action et partant, le caractre incomplet ou partial de la lecture
faite laide dun seul des modles. Ainsi, le chapitre qui suit la prsentation du modle
I, dit de lacteur rationnel nest pas vraiment une explication rationnelle de ce qui
sest pass. Cest simplement une liste des hypothses en quelque sorte logiques quon
peut faire sur les motivations des Sovitiques et une prsentation plat des options
qui soffrent aux dcideurs amricains et dont on passe en revue de faon non-exhaustive,
la manire dun conseiller technique de cabinet prparant un dossier de dcision,
quelques avantages et inconvnients. Mais si on poussait la prsentation un peu plus loin,
on ne voit pas pourquoi lacteur hypothtique dont on essaie de reconstruire les
modalits de calcul, mettrait en uvre une rationalit fondamentalement diffrente de
celle des acteurs stratgiques mis en scne dans le modle III. Cest mme ce que dit
Allison de manire tout fait explicite dans la nouvelle version du chapitre I travers le
tableau de la p. 22 dj mentionn plus haut. De mme, la description des vnements
introduits aprs la prsentation du modle II (ou modle organisationnel) nest que trs
partiellement conforme ce quoi on pourrait sattendre si on prend au srieux une

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approche des organisations par leurs routines telle quelle est prsente dans le chapitre
thorique du modle. Contrairement ce que prtend ce modle dans lequel les processus
organisationnels se droulent dans un monde sans acteurs et sont rgls en quelque sorte
automatiquement par un ensemble de codes ou de programmes , les vnements
dcrits au chapitre 4 ne sont pas rductibles aux effets de routines, dinerties, de
rpertoires ou dimprialismes organisationnels5 qui, une fois crs, simposent en
quelque sorte mcaniquement et par eux-mmes. Ces vnements sont bel et bien aussi le
fruit de laction intentionnelle dacteurs placs dans des contextes organisationnels
divers et utilisant leur faon, au besoin en les adaptant, en les pliant leurs exigences,
en les renforant, ou en les interprtant, les standard operating procedures qui
reprsentent leurs yeux autant des contraintes que des ressources. Enfin, les joueurs
politiques du modle III ressemblent dans leur action trangement aux acteurs et actions
dcrits dans le chapitre suivant la prsentation du modle organisationnel . Eux non
plus ne sont pas placs dans un vide institutionnel : leurs prfrences, tout comme les
informations auxquelles ils ont accs et les ressources quils matrisent face aux autres
joueurs, sont directement relies leur appartenance ou leur rattachement des
organisations dont les intrts (et les routines) conditionnent donc aussi les rsultats ce
niveau. Mais eux aussi utilisent ces contraintes comme autant de ressources dans les
transactions qui les opposent aux autres joueurs. Mais du coup, on ne voit pas pourquoi
ce qui est dcrit de manire aussi convaincante pour les interactions entre joueurs au
sommet ne pourrait pas sappliquer aussi mutatis mutandis aux participants dautres
arnes dinteraction au sein des organisations concernes (entre leurs diffrentes sous-
parties) ou entre elles. Au fond les trois lectures renvoient trois dimensions
interdpendantes de laction ou trois rgimes daction quAllison cantonne abusivement
dans chacun de ses trois modles : le calcul, qui sincarne dans le modle I, les rgles et les
routines qui caractrisent le modle II, et la ngociation et linteraction que met en
lumire le modle III. Or, ces modles sont artificiellement limits une seule de ces
dimensions. Dans la ralit, celles-ci sont insparables et profondment imbriques les
unes aux autres : le modle des processus organisationnels 6 inclut et prsuppose celui
du modle de marchandage politique qui lui-mme est impensable sans calcul, cest--
dire sans acteurs intentionnels et rationnels dans des limites dterminer. Ceci semble
vident pour les acteurs hypothtiques du modle I. Comme lont montr depuis un
certain temps dj les conomistes des conventions7, leurs calculs sont impensables sans
un minimum de rgles et de conventions et renvoient donc autant celles-ci quaux
prfrences des acteurs. On ne voit pas ce qui distinguerait ces calculs de ceux oprs par
les acteurs en chair et en os mis en scne par le modle III. Ds quon quitte labstraction
modellisante de lEtat notionnel pour rentrer dans le monde rel, nous nous trouvons
naturellement devant des calculs qui doivent sajuster ceux dautres acteurs et qui
doivent tenir compte des rgles et conventions qui explicitement ou tacitement
structurent lespace dinteraction. Et il nen va pas autrement pour laction dont il est
question dans les modles II et III. Les routines, les programmes et les rgles simposent
aussi au sommet, et les marges de manuvre par rapport ces routines existent aussi aux
niveaux infrieurs au sein des diffrentes organisations. Et tous les acteurs, quils se
trouvent au sommet ou aux niveaux infrieurs, quils participent aux dlibrations du
Comit Excutif ou quils agissent dans les agences gouvernementales aux Etats-Unis et
Cuba, dpendent dautres acteurs et sont donc lis eux par des rapports de pouvoir et de
marchandages dans ce quil faut bien appeler des arnes dinteraction, donc de
ngociations intra et inter-organisationnelles. Certes, le poids des contraintes

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organisationnelles est moindre et inversement les marges de manuvres sont plus

tendues au sommet des organisations et dans les arnes inter-organisationnelles. La
contingence des rsultats des processus dinteraction et de marchandage y est donc plus
grande. Cependant la diffrence entre ces arnes nest pas une diffrence de nature, mais
de degr : elle rside seulement dans le poids relatif des unes et des autres. Toutes ces
arnes sont des contextes dinteraction dans lesquels des acteurs stratgiques mobilisent
dans la mesure du possible, routines et rgles dans leurs interactions en vue de dfendre
et de promouvoir ce quils considrent leurs intrts et leurs objectifs. Les routines, rgles
et structures ont donc toujours deux faces : dune part, elles constituent, un moment
t , un ensemble de contraintes et de ressources (matrielles, relationnelles, cognitives,
symboliques) dont se servent les participants pour canaliser leurs interactions et
construire leur coopration ; dautre part et simultanment, elles sont aussi les enjeux de
leurs marchandages et compromis et en tant que tels irrductibles la volont daucun
deux. Et dans tous les cas envisageables, les acteurs placs dans de tels contextes
calculent, cest--dire ont des intentions et cherchent tant bien que mal les raliser.
Envisage ainsi, llaboration de la rponse amricaine, comme celle de linitiative ou de
la raction russe, doit alors sanalyser comme le rsultat dune cologie de jeux articuls
dont les rsultats se conditionnent mutuellement sans se dterminer mcaniquement, de
jeux dans lesquels tous les participants calculent, dans la limite de leurs capacits, tout en
tant prisonniers de routines, de cadres cognitifs, de programmes et de rpertoires
daction. Dans cette perspective, on pourrait situer les trois modles sur un continuum
des situations o limportance des objectifs et du calcul des acteurs irait en dcroissant et
le poids des rgles en augmentant. On aurait ainsi en premier lieu le modle de lacteur
souverain qui correspond grosso-modo au modle I : ici, les dcisions et vnements
trouvent leur explication dans les intentions et les objectifs des acteurs traits
indpendamment les uns des autres et censs tre capables non seulement de calculer
leur intrt, mais aussi de disposer des ressources ncessaires pour les raliser. Dans un
tel modle, les choix renvoient effectivement aux prfrences du dcideur et uniquement
celles-ci. On aurait ensuite le modle de lacteur ngociateur dont les actions refltent
moins ses intentions et les objectifs que les quilibres de pouvoir et les compromis quils
impliquent entre lui et les autres participants. Ce cas de figure correspond au modle III,
qui est le modle de la rationalit stratgique o laction nat de la rencontre dune
intention et dun contexte, avec ses structures et ses rgles. Enfin, on aurait le modle de
lacteur rgl (donc passif) dont les actions et dcisions ne renvoient pas des intentions,
mais bien des procdures standard institues et intriorises. Cest ce modle qui
correspond au modle II dAllison. Cette affirmation dune continuit foncire entre les
trois espaces daction auxquels renvoient les trois modles semble correspondre ce
quAllison lui-mme affirme implicitement dans les rcits qui suivent chacun des trois
chapitres paradigmatiques et explicitement dans la conclusion du livre. Mais en mme
temps, la lecture des chapitres thoriques soutient une autre perspective, celle dune
discontinuit fondamentale entre les trois modles, ou du moins entre deux rgimes
daction bien distincts. En effet, si on prend au srieux les arguments et dveloppements
thoriques autour du modle II et la nouvelle version ninfirme nullement cette
impression on se trouve en face dun modle daction radicalement diffrent des deux
autres par la conceptualisation concomitante quils ont de lacteur et de son contexte.
Ainsi, cest labsence dacteurs concrets qui caractrise vritablement le modle II :
laction y est pense comme le produit non pas de personnes ou dacteurs concrets, mais
de processus impersonnels qui reposent sur des routines et des prmisses de dcisions

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intgres dans des procdures standard. Une fois fixes, ces routines sont intriorises
par ceux auxquels elles sadressent : elles deviennent des lments de leur identit et
sappliquent de ce fait en quelque sorte delles-mmes. Les acteurs, dans cette perspective
ne dcident plus gure : ce sont les rgles qui dcident pour eux, ils ne font que les
appliquer une situation en fonction de leur adquation celle-ci. Tout autre est la
perspective qui habite les modles I et III, quelles que soient par ailleurs leurs diffrences.
Certes, dans le modle I, nous avons faire des acteurs unitaires, rationnels et isols,
agissant donc en quelque sorte comme des dcideurs souverains dans la seule poursuite
de leurs intrts ; en revanche, dans le modle III, nous avons affaire des individus
traits comme des acteurs rationnels, certes, mais non isols car insrs dans un systme
dinteraction dont la structure et le mode de rgulation mdiatisent leurs volonts et
leurs intrts. Dans les deux cas cependant, laction est bien le fruit dun calcul, donc
dune intention dacteurs plus ou moins complexes, qui choisissent en fonction de leur
anticipation des consquences de leur dcision et dont les choix doivent affronter une
mdiation plus ou moins forte par les contextes dans lesquels ils sont oprs. Cette
perspective, qui oppose les modles I et III au modle II, renvoie une distinction entre
deux rgimes daction qui a t remise lhonneur par les divers courants no-
institutionnalistes, et notamment par les derniers travaux de March et Olsen8, mais qui
parcourt en fait la thorie des organisations depuis ses dbuts. Cest la distinction entre
deux logiques de choix, entre ce que March appelle la logique des consquences et la
logique de ladquation , terme qui ne traduit quimparfaitement le mot anglais de
appropriateness (ce qui est adapt une situation). La premire renvoie au calcul et
aux anticipations rationnelles : les dcisions sont prises parce que les dcideurs en
attendent des consquences souhaitables et satisfaisantes. La seconde renvoie au
contraire lidentit du dcideur, ainsi quaux rgles qui structurent son contexte de
dcision : les dcisions sont prises parce que les individus considrent quils se doivent
cela eux-mmes et/ou parce que cest lgitime dans le contexte dans lequel ils se
trouvent, cest--dire que cela correspond aux rgles, formelles et informelles, explicites
et implicites, qui y prvalent. Le point crucial, me semble-t-il, est ici le mode de
raisonnement quon emploie lgard des organisations. Soit on considre que ce sont des
espaces daction sui generis dans lesquels on se situe dans le rgime de ladquation. Ce
qui compte dans cette optique, ce sont les rgles, routines et procdures qui au sein des
organisations remplacent le calcul et les intentions, et qui absorbent en quelque sorte les
acteurs et leurs intentions. On se trouve alors dans un monde fondamentalement
discontinu dans lequel ce qui vaut pour laction dans les organisations et pour laction des
organisations ne vaut pas pour laction qui se passe hors organisations. Soit on accepte de
banaliser les organisations en les conceptualisant comme des contextes daction parmi
dautres sur un continuum despaces daction fondamentalement similaires dans lesquels
les deux rgimes des consquences et de ladquation coexistent et sarticulent lune
lautre9. Dans ce cas, on se trouve dans une optique ou une conceptualisation unifie des
espaces daction et des rgimes daction, une optique qui articule des logiques diffrentes
et qui thmatise la tension entre les deux. Cest peu de dire que cette dernire vision est
plus vraisemblable que la premire. Les dcisions que prennent les acteurs dans quelque
champ daction que ce soit, sont toujours un mixe, et en tant que tel renvoient toujours
aussi bien leur identit qu leur apprciation stratgique des opportunits daction en
fonction des consquences plus ou moins souhaitables quils en attendent. Mais dans ce
cas, on ne voit pas bien ce que vient faire dans lanalyse du processus de dcision autour
de lintervention sovitique Cuba, la distinction entre un modle organisationnel et des

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modles qui ne le seraient pas. En effet, tout le processus qui aboutit au blocus amricain
et la retraite sovitique devient un problme organisationnel au sens fort, non pas parce
que son droulement implique un nombre important de grandes organisations, mais
avant tout parce quil se droule en fait et dun bout lautre dans des contextes
organiss. Le problme pos est celui de coordonner, cest--dire dorienter, les
prfrences dun ensemble dacteurs en interaction stratgique et durable les uns avec les
autres et dont les logiques daction sont elles-mmes le produit dautres marchandages,
dautres interactions stratgiques, bref dautres jeux intra et inter-organisationnels dans
un grand nombre darnes dinteraction. La nature de ces arnes, lquilibre chaque fois
particulier des rgimes daction et des mcanismes de coordination qui y prvalent, ne
peuvent tre dtermins lavance : cela devient une question de recherche. Sinterroger
sur les dcisions devient ici linstrument non seulement pour dcouvrir les objectifs et
prfrences des acteurs, mais aussi la structuration chaque fois contingente de leurs
espaces daction, cest--dire les rgles du jeu qui mdiatisent et diffractent leurs
prfrences et structurent jusqu leurs capacits danticipation et de calcul. Cette
tension entre les deux lectures possibles des trois modles dAllison, et le doute sur la
place un peu problmatique du modle II taient dj sensibles dans la premire version
de louvrage. Les adjonctions qui enrichissent la nouvelle dition ne les font pas
disparatre : elles poussent poser la question nouveau, et militer pour une lecture
organisationnelle de laction collective, donc aussi des relations internationales.
3 Rfrences :
4 Crozier M et Friedberg E. (1977), LActeur et le Systme, Paris, Le Seuil. Cyert R. et March
J. G. (1963) A Behavioral Theory of the Firm,, Englecliff, N.J., Prentice Hall. Di Maggio, P. et
Powell W. W. (1991), The Neo-Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago, The
University of Chicago Press. Dupuy J.-P . (1989), Convention et Common Knowledge,
Revue Economique, N 2, mars, pp. 361-399. Favereau O. (1989), Marchs internes,
marchs externes, Revue Economique, N2, mars, pp. 273-328. Friedberg E. (1993), Le
Pouvoir et la rgle, Paris, Le Seuil. March J.G. (1994),A Primer on Decision Making : How
Decisions Happen, New York, The Free Press. March J.G. et Olsen J. P. (1989),
Rediscovering Institutions : The Organizational Basis of Politics, NewYork, The Free Press.
March J. G. et Simon H.A. (1958), Organizations, New York, Wiley. Neustadt R. (1960),
Presidential Power, New York, Wiley.

NOTES
1. Outre Herbert Simon lui-mme, les membres les plus connus de ce groupe sont James
March, auteur avec H. Simon de Organizations publi en 1958, et R. Cyert, auteur avec J.
March de A Behavioral Theory of the Firm, deux livres qui font partie des classiques
de la thorie des organisations. Dans un domaine annexe, moins directement li la
thorie des organisations mais de plus en plus central et prioritaire pour Simon partir
de 1950, il faudrait ajouter la liste Allan Newell qui fut le compagnon de Simon dans
laventure de lintelligence artificielle.

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2. Voir Neustadt Richard, Presidential Power, Wiley, New York, 1960. Fond sur
lexprience de lauteur dans le staff du Prsident Truman, ce livre analyse les ressources
et limites du pouvoir du Prsident des Etats Unis et eut un retentissement considrable au
dbut des annes soixante.
3. Cf. le livre dit par Di Maggio et Powell sur le no-institutionnalisme dans lanalyse
des organisations : Di Maggio P. et Powell W. W. The Neo-Institutionalism in
Organizational Analysis, The University of Chicago Press, 1991, et notamment leur
introduction, pp. 1-20.
4. Encore quune trs longue note en bas de page qui contient une discussion trs
intressante et lpoque trs remarque sur les niveaux de critique quon pouvait
apporter lide de choix rationnel, fait dj clairement comprendre que lacteur
rationnel dont il est question, agit en suivant une rationalit limite.
5. On ne voit dailleurs pas bien ce que les imprialismes organisationnels viennent
faire dans une telle perspective analytique, moins justement que lon revienne une
vision plus humaine et plus politique des organisations dans laquelle une routine
organisationnelle nest pas contraignante, mais simplement un lment structurant de
jeux de ngociation et marchandage qui ont lieu tous les niveaux dune organisation.
6. Et cette remarque vaut encore plus pour le modle des comportements
organisationnels de la nouvelle dition et son insistance no-institutionnaliste sur la
dynamique propre des organisations.
7. Cf. Revue Economique, N2, mars 1989, sur lconomie des conventions, et notamment
les contributions de Dupuy J.-P. Convention et Common Knowledge , pp. 361-399 et
Favereau O. Marchs internes, marchs externes , pp. 273-328.
8. March J.G. et Olsen J. P. Rediscovering Institutions : The Organizational Basis of Politics,
The Free Press, NewYork 1989 ; March J.G. A Primer on Decision Making : How Decisions
Happen, The Free Press, New York 1994.
9. Cest cette conceptualisation qui se trouve au cur de lapproche organisationnelle de
laction collective que jai dveloppe avec Michel Crozier : Crozier M. et Friedberg E.
Lacteur et le systme : les contraintes de laction collective, Seuil, Paris 1977 ; Friedberg
E. Le pouvoir et la rgle : dynamique de laction organise, Seuil, Paris 1993.

INDEX
Mots-cls : bureaucraties/ thorie des organisations

Cultures & Conflits, 36 | 2002