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Ecole Suprieure des Sciences

Economiques et Commerciales

THEME:
LINCIDENCE DU CREDIT
MANAGEMENT SUR LES
PERFORMANCES
FINANCIERES DUNE
ENTREPRISE : CAS DE AIR
LIQUIDE CAMOA

Mmoire de fin dtude en vue de lobtention du Diplme


dEtudes Suprieures de Commerce (DESC)1
Option Finance et Comptabilit

Prsent par
ELEMBE NGOUA Hans L.
L

Encadreurs acadmiques Encadreur professionnel

- Dr. ETOUNDI - Mr. Malick MBENGUE


- Dr. ONOMO Cyrille

Anne acadmique 2009-2010

1
DEDICACES

DEDICACES
A mes parents,
M. NGOUA ELEMBE Jopel,
Et Mme NGOUA ELEMBE ne SOPPO Christine.
Pour votre amour, votre soutien indfectible et votre grande
sagesse.

2
REMERCIEMENTS

La ralisation de ce travail ne saurait tre considre comme le fruit d'un effort


individuel. Tout au contraire, ce travail est la rsultante d'un ensemble conjugu
d'apports humains, financiers et intellectuels. Certes, nous ne pouvons pas citer ici
toutes les personnes qui nous ont apport leur soutien, mais nous tenons tout de mme
remercier particulirement :
Le Docteur ETOUNDI Gilles pour avoir accept de diriger ce travail ;
Le Docteur ONOMO Cyrille, pour sa disponibilit encadrer ce travail travers
ses critiques et ses propositions d'amliorations ;
Tous les enseignants de l'ESSEC pour la prcieuse formation que nous avons reue
de leur part, en particulier ceux du dpartement finance et comptabilit ;
Les responsables de CAMOA AIR LIQUIDE, qui n'ont mnag aucun effort pour
nous rendre disponible les informations dont nous avions besoin ; Je tiens remercier
tout particulirement le Directeur Gnral adjoint de CAMOA AIR LIQUIDE, M.
MBENGUE Malick qui a gracieusement offert le cadre de son entreprise pour notre
stage ; Aussi M. Adovi AKUE, Responsable du service gestion et comptabilit, pour
son soutien, ses conseils et les informations mises notre disposition pour exploitation
dans le cadre de ce travail. Enfin, l'ensemble des personnels de CAMOA AIR
LIQUIDE et de la CNRF, pour laccueil, lamabilit et la disponibilit notre gard.
Toute la famille NGOUA ELEMBE pour ses encouragements et tout le soutien
matriel, financier et psychologique ; ainsi que mes frres ains Job NDJOCKE
EKAMBI et Bruce Ben ELEMBE pour mavoir appris le sens du travail bien fait ;
Ceux qui nous ont assist dans ce travail : Achille ZOGO ANDELA, Marthe LOBE,
William BONA, Belmont FACHEU, Eric NGANGO, Moise MBIEN, Damien
GRUFFAT, Angle EKINDI, Herv ELONG, Cdric EKOMBOL, Olivia EBENE.
Tous nos camarades de promotion pour toutes ces belles annes passes en leur
compagnie, et en particulier ceux de loption finance et comptabilit.
Tous ceux qui de prs ou de loin ont contribu la ralisation de ce travail. Que
ceux dont les noms ne figurent pas dans l'actuel document nous en excusent.

3
AVANT - PROPOS

Le Diplme dEtudes Suprieures de Commerce (DESC) de l'Ecole Suprieure


des Sciences Economiques et Commerciales (ESSEC) de l'Universit de Douala est
l'un des diplmes dcerns par cette prestigieuse cole. De plus, le DESC a la
particularit d'tre l'un des diplmes les plus professionnaliss en Afrique du fait de la
qualit et de l'approche pratique de ses enseignements. Le diplme n'est dlivr
qu'aprs la phase des cours thoriques et le stage en entreprise. Ce stage est sanctionn
par un mmoire professionnel.

Dans un souci de prparation lchance du DESC, nous avons effectu un


stage Air Liquide CAMOA sanctionn par la production de ce mmoire. C'est ainsi
que nous avons choisi d'effectuer notre stage dans le service gestion et comptabilit de
la socit Air Liquide CAMOA, leader du march du gaz industriel et mdical au
Cameroun. Notre stage a dur trois (3) mois et prcisment du 01 Juillet au 30
Septembre 2009. C'est donc au cours de cette priode que nous avons, entre autres
activits, entam la rdaction du prsent document en guise de mmoire. Il porte
sur l'incidence du credit management sur les performances financires dune
entreprise : cas dAir Liquide CAMOA.
Il est question pour nous de dceler et d'valuer les lments qui dterminent la
gestion du crdit clients Air Liquide CAMOA, de montrer limpact des crances
clients sur la trsorerie de lentreprise et de proposer ventuellement des solutions pour
amliorer la gestion du crdit clients Air Liquide CAMOA.
Il n'a pas t ais de conduire ce travail sans soubresauts, car nous avons
rencontr de nombreuses difficults ; notamment dans la slection du thme ; la
recherche des informations secondaires qui ne correspondaient pas toujours nos
attentes ; et la collecte des donnes. De ce fait, ne pouvant prtendre la perfection de
ce travail, nous sommes conscients de ses ventuelles limites et de la ncessit d'un
approfondissement. Nous demeurons ainsi ouverts toutes les critiques et suggestions
constructives.

4
RESUME

Le secteur du gaz industriel et mdical est un secteur stable et plutt en lgre


croissance, en tmoigne l'volution de la consommation et l'entre de nouveaux
oprateurs. La socit Air Liquide CAMOA qui exerce dans ce secteur depuis 1952, y
joue un rle prpondrant, car elle y occupe le statut de leader, selon les observateurs
conomiques Camerounais, faute dtudes disponibles sur la structure de ce march au
Cameroun. Et cest dans loptique de conserver ce leadership, quAir Liquide
CAMOA a entreprise de dvelopper des offres commerciales incluant des conditions
de vente encore plus favorables aux clients, dans le but de fidliser sa clientle et de
gagner des parts de march. Lamlioration de ces conditions de vente a consist
essentiellement privilgier les ventes crdit pour acclrer le dveloppement du
chiffre daffaires. Cependant, la vente crdit, bien quayant permis lentreprise de
conserver une grosse partie de sa clientle, creuser son dficit de trsorerie. En effet,
les ventes crdit se sont transformes en impays. Tous ces constats soulvent ds
lors la problmatique de la gestion des crdits clients, qui donne sens notre travail.
Au cours de cette tude, notre regard a port sur la pratique de la gestion du crdit
clients au sein dAir Liquide CAMOA. Aprs un recensement des avis de tous les
responsables de lentreprise ligibles pour notre tude, il a t constat quil existait de
nombreuses limites qui rduisaient leffet de la politique de credit management sur le
volume des crances clients, et par ricochet sur les performances financires dAir
Liquide CAMOA.
Fort de ces constats, nous avons propos une somme dactions mettre en place
pour amoindrir, voire supprimer compltement ces manquements, dans la gestion des
crdits clients Air Liquide CAMOA.

5
ABSTRACT

The industrial and medical gas sector is stable and rather modest growth,
reflected in increased consumption and the entry of new operators. Air Liquide
CAMOA, who practices in this sector since 1952, plays an important role because it
occupies the leading status, cameroonian economic observers said lack of available
studies on the structure of this market in Cameroon. And keep in mind that leadership,
Air Liquide CAMOA decides to develop commercial offerings, including terms and
conditions more favorable to customers, in order to retain customers and gain market
share. Improving these conditions of sale consisted primarily focus on credit sales to
accelerate the development of turnover. However, selling on credit, although it
allowed the company to retain a large portion of its clientele, digging its financial
deficit. In fact, sales on credit have turned into arrears. All these findings raise the
issue when managing customer credit, which gives meaning to our work.
In this study, our eyes focused on the practice of managing customer credit at Air
Liquide CAMOA. After a survey of opinions of all the officials of the company
eligible for our study, it was found that there were several limitations that reduced the
effect of the credit management policy on the volume of receivables, and by extension
on the financial performances of Air Liquide CAMOA.
With these observations, we proposed a series of gestures to put in place to
reduce or completely remove these deficiencies in the management of customer credit
to Air Liquide CAMOA.

6
LISTE DES ABREVIATIONS

AFDCC : Association franaise des credits managers et conseils

ALAS : Air Liquide Africa Services

ALUCAM : Alumineries du Cameroun

AT: Actif Total

BFR : Besoin en fonds de roulement

CA : Chiffre dAffaires

CAMOA : Socit Camerounaise dOxygne et dActylne

CC : Crances clients

CCIMA : Chambre de commerce, de lindustrie, des mines et de lartisanat

CEREFIA : Laboratoire de Recherche Financire

CNIC : Chantier Naval et Industriel du Cameroun

CNRF : Compagnie Nationale de Recouvrement de Crances et dExpertise


Financire

DESC : Diplme dEtudes Suprieures de Commerce

DSO: Days Sales Outstanding

EMS : Etudes, Maintenance et Services

ESSEC : Ecole Suprieure des Sciences Economiques et Commerciales

F CFA : Franc de la communaut financire africaine

FR : Fonds de roulement

G8 : Groupe des huit premires puissances mondiales

7
G20 : Groupe des vingt premires puissances mondiales

GICAM : Groupement interpatronal du Cameroun

GIM : Gaz Industriels et Mdicaux

IMS : Industrial Management System

ISO : International Organization for Standardisation

J.-C : Jsus-Christ

QHSE : Qualit, Hygine, Scurit, Environnement

RAOC : Rgion Afrique de lOuest et Centrale

RCCM : Registre de commerce et de crdit mobilier

RIB : Relev didentit bancaire

SATICAM : Socit dApprovisionnement et de Technique pour lIndustrie au


Cameroun

SCB : Socit Camerounaise de Banque

SGBC : Socit Gnrale de Banques au Cameroun

SOCASOUD : Socit Camerounaise de Soudage

SONARA : Socit Nationale de Raffinage

SRC : Socit de Recouvrement du Cameroun

SYNDUSTRICAM : Syndicat industriel du Cameroun

TA: Trsorerie Actif

TP: Trsorerie Passif

TVA: Taxe sur la Valeur Ajoute

8
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS

LISTE DES TABLEAUX

Tableaux Titre Pages


Tableau 1 Besoins en informations 32
Tableau 2 Le poste clients en 2005 61
Tableau 3 Le poste clients entre 2006 et 2008 62
Tableau 4 Evolution du poste clients 63
Tableau 5 Crances clients et CA 2006 2008 68
Tableau 6 Days sales outstanding 2006 2008 69
Tableau 7 Trsorerie actif et passif 2006-2008 70
Tableau 8 Evolution de la trsorerie Actif 72
Tableau 9 Evolution de la trsorerie Passif 73
Tableau 10 Ratio de liquidit immdiate 75
Tableau 11 Mesure de limportance des disponibilits 76
Tableau 12 Mesure de limpact des propositions sur les 86
crances clients
Tableau 13 Fiche client 90
Tableau 14 Tableau rcapitulatif des crances par priodes et 91
par groupes de clients
Tableau 15 Demande douverture de compte 94

LISTE DES SCHEMAS

Schma Titre Pages


Schma 1 Principe de laffacturage 44
Schma 2 Les enjeux de la gestion du poste clients 51
Schma 3 La notion de risque client 53
Schma 4 Le cot engendr par le poste clients 53
Schma 5 Poste clients entre 2005 et 2008 64
Schma 6 Evolution des DSO de 2006 2008 69
Schma 7 Evolution de trsorerie 2006 2008 71
Schma 8 Evolution trsorerie Actif 2006-2008 72
Schma 9 Trsoreries Actif et Passif 2006-2008 74
Schma 10 Ratio de liquidit immdiate 2006-2008 75
Schma 11 Poids des disponibilits dans lactif court terme 77
2006-2008
Schma 12 Crances clients avec et sans nos propositions 87

9
SOMMAIRE

DEDICACES .................................................................................................................. 2
REMERCIEMENTS ....................................................................................................... 3
AVANT - PROPOS ........................................................................................................ 4
RESUME ........................................................................................................................ 5
ABSTRACT .................................................................................................................... 6
LISTE DES ABREVIATIONS....................................................................................... 7
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ..................................................................... 9
SOMMAIRE ................................................................................................................. 10
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 11
Ire PARTIE : PRATIQUE DU CREDIT MANAGEMENT A AIR LIQUIDE
CAMOA. ...................................................................................................................... 15
Chapitre 1 : PRESENTATION DAIR LIQUIDE CAMOA ET CANEVAS DE RECHERCHE ....................... 16
Section 1 : Air Liquide CAMOA et son environnement. ................................................................ 16
Section 2 : Canevas de recherche de ltude ................................................................................ 29
Chapitre 2 : PRATIQUE DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS A AIR LIQUIDE CAMOA .................... 38
Section 1 : Prsentation de la notion de credit management ...................................................... 39
Section 2 : Gestion du crdit-clients Air Liquide CAMOA ........................................................... 55

IIme PARTIE : AMELIORATION DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS


A AIR LIQUIDE CAMOA. ....................................................................................... 66
Chapitre 3 : ANALYSE DE LINCIDENCE DES CREANCES CLIENTS SUR LEQUILIBRE FINANCIER DAIR
LIQUIDE CAMOA ............................................................................................................................... 67
Section 1 : Credit management et quilibre financier dAir Liquide CAMOA ............................... 67
Section 2 : Analyse des variables explicatives des problmes de gestion du crdit-clients ......... 78
Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS ..................................................................... 82
Section 1: Gestion du Days Sales Outstanding (DSO).................................................................... 83
Section 2 : Procdures et outils de gestion du crdit clients. ....................................................... 87
Section 3 : Relations Entreprise Banques. ................................................................................ 96
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................... 103
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................... 105
TABLE DES ANNEXES .............................................................................................. 108
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. 124

10
INTRODUCTION GENERALE

C'est en Msopotamie que les prtres d'Ourouk (IVme millnaire Av. J.-C)
enregistrent sur leurs tablettes d'argile leur comptabilit ainsi que les informations sur
leurs clients Tous les changes reposent sur la confiance, la poigne de main qui
concluait la transaction marchande et entranait le respect de celle-ci et qui de plus
permettait de s'assurer de la qualit du client pour tre pay, faisait partie de la relation
de confiance. 2
La mondialisation de lconomie entame depuis la fin du 20 sicle poursuit sa
progression. Pour lillustrer sur le plan politique, on peut citer llargissement observ
du groupe des puissances mondiales passant de G8 G20 dans loptique de trouver des
solutions communes et idales aux problmes conomiques actuels. Pour conforter
lide dune mondialisation croissante autant financirement que commercialement,
lon pourrait souligner le fait que la rcente crise financire ne de la crise des
Subprimes aux Etats-Unis sest rapidement gnralise lensemble de la plante.
Le phnomne de mondialisation que nous vous avons signal au tout dbut se
manifeste par une forte concurrence sur les diffrents marchs mondiaux. Cette
concurrence favorise la multiplication et l'augmentation des facilits de paiement
accordes aux clients pour pouvoir conserver et mme largir ses parts de marchs.
Dans ce contexte difficile, les entreprises font face gnralement un risque
important qui est le risque-clients. La plupart des entreprises sexposent ce dernier.
Lvolution de lenvironnement conomique, financier et juridique conduit peu
peu structurer les changes, scuriser les transactions, et adapter la lgislation
notamment en matire de dfaillance d'entreprise. La relation de confiance n'est plus
suffisante dans la relation marchande aujourdhui comme ce fut le cas dans les annes
avant J.-C. En France par exemple, 20% des entreprises dposent leur bilan la suite
de la faillite de leurs propres clients.3 Beaucoup plus proche, en Afrique et au

2
www.afdcc.com
3
www.triadeconsulting.com

11
Cameroun en particulier, le risque li aux impays est lun des risques les plus
importants auquel les entreprises sexposent quotidiennement. Ce risque entraine
notamment des tensions de trsorerie qui rduisent la rentabilit de lentreprise et
fragilisent cette dernire. A moyen ou long terme, les entreprises victimes dimpays
se retrouvent dans lincapacit dhonorer leurs divers engagements vis--vis de leurs
partenaires et se retrouvent la plupart du temps en cessation dactivit. Les entreprises
qui proposent des conditions particulires de paiement leurs clients constituent pour
la plupart un fonds de roulement (FR) capable de financer le besoin en fonds de
roulement (BFR) ventuel. Le problme majeur subsiste dans le respect par la clientle
des dlais de paiement accords et dans le durcissement des conditions dobtention de
crdits bancaires par les entreprises. En effet on observe une certaine frilosit bancaire
au Cameroun o le systme bancaire qui notons le est actuellement sur liquide a perdu
confiance aux agents conomiques. Cette situation fait suite aux nombreuses situations
de cessation de paiement constates dans le secteur bancaire dues en partie au non
remboursement des crances par les clients.
Le constat selon lequel les impays constituent un risque norme de dpt de
bilan pour les entreprises est une ralit au Cameroun. Devant ces faits observs, il
semble logique que les entreprises sattlent se doter dinstruments permettant de
juguler le risque li aux clients.
Linstrument le plus adapt dans ce domaine est le credit-management .
Puisquil sagit en fait dune politique qui permet la gestion du crdit-clients. Elle
dfinit en effet les conditions de la mise en place du crdit-client et les modalits et
mthodes pour le grer. Beaucoup dentreprises dans le monde ont recours cette
politique pour matriser le risque-clients encouru par elles. Le credit-management est
devenu aujourdhui une composante de la stratgie de l'entreprise. En Afrique et au
Cameroun en particulier, la fragilit de lconomie et la non-efficience du march
confortent dans la ncessit de lexistence dune politique de credit management
au sein de chaque entreprise ; lobjectif vis tant de se prmunir des alas lis aux
clients dans un souci de rentabilit et de prennit. Au Cameroun, le montant du
crdit-interentreprises s'lve plus de 356 Milliards de francs CFA et dans les
entreprises le crdit accord (dlais de paiement consentis) reprsente en moyenne

12
plus dun tiers de l'actif4. La socit Air Liquide CAMOA au Cameroun nchappe pas
la rgle ; elle qui connait dnormes tensions de trsorerie depuis le dbut des annes
2000 avec un taux de recouvrement de crances situ autour de 48% entre 2006 et
2008. Il y a t mis sur pieds une politique de credit management en 2006 avec le
double objectif dimplmenter une procdure doctroi et de suivi du crdit clients mais
aussi de recouvrer les crances douteuses et litigieuses existantes. Cette politique de
credit management reste cependant ltat embryonnaire.
Au cours de notre stage effectu au sein du service gestion et comptabilit au
sige social de Air Liquide CAMOA Douala, nous avons fait le constat selon lequel
depuis plusieurs annes, la socit enregistre un montant considrable de crances
clients. Celles ci sont pour la plupart provisionnes progressivement au fil des
exercices et causent dnormes pertes pour lentreprise. Cette situation rduit
considrablement le rsultat et la trsorerie de lentreprise et obre la rentabilit de
celle-ci. Les consquences sont plusieurs niveaux. Au niveau du rsultat de
lentreprise on observe une diminution du bnfice. Sagissant de la trsorerie cette
situation conduit des dficits qui rendent impossible des oprations financires
profitables lentreprise tels que des placements. Ceci oblige dailleurs les dirigeants
recourir dimportants financements externes pour viter la cessation de paiement.
Cest pourquoi nous avons propos durant notre priode de stage au sein de cette
structure de contribuer au perfectionnement des procdures de gestion des crdits
clients dans le but de rduire considrablement le volume des impays. Le choix de
notre thme : Incidence du credit management sur les performances financires
dune entreprise : cas de Air Liquide CAMOA trouve donc son fondement dans un
questionnement central qui est celui de savoir Comment amliorer la gestion du crdit-
client Air Liquide CAMOA ? Pour rpondre cette question nous lui avons associ
des questions secondaires savoir :
 Quelles sont les pratiques de gestion du crdit-client Air Liquide CAMOA ?
 Quel sont les insuffisances de ces pratiques ?
 Quels sont les incidences de ces pratiques sur lquilibre financier et la
performance financire dAir Liquide CAMOA ?

4
www.legicam.org

13
 Quels sont les lments pouvant conduire une amlioration de la gestion du
crdit-client Air Liquide CAMOA ?

Nous souhaitons travers nos travaux montrer lincidence du niveau des


crances clients sur lquilibre financier et la performance financire dAir Liquide
CAMOA et prsenter lutilit de lamlioration de la gestion du crdit-client Air
Liquide CAMOA. Nous recherchons galement travers notre thme fournir la
Socit Air Liquide CAMOA en gnrale et son service gestion et comptabilit en
particulier des lments damlioration de la gestion du crdit-client. Pour atteindre
ces dobjectifs, nous avons opt pour une approche inductive.
Lintrt dun tel travail peut tre prsent en deux volets :

 Pour lentreprise, lintrt est damliorer la gestion des crdits-clients, les


performances financires et de contribuer rtablir lquilibre financier dAir
Liquide CAMOA ;
 Pour les tudiants et les chercheurs, ce travail pourra servir de guide pour
mener une tude semblable et aider dans le cadre de recherches plus
approfondies.

Nous avons donc articul notre travail en deux grandes parties. La premire
porte sur la pratique du credit management Air Liquide CAMOA. Elle traite de la
problmatique du credit management et de son application Air Liquide CAMOA. La
deuxime partie porte sur lamlioration de la gestion du crdit clients au sein dAir
Liquide CAMOA. Elle concerne comme lindique le titre, lessentiel du travail que
nous avons ralis dans cette entreprise notamment le lien entre le niveau des crances
clients et la trsorerie de lentreprise ainsi que les solutions pour aboutir une
meilleure maitrise du risque clients.

14
Ire PARTIE : PRATIQUE DU CREDIT MANAGEMENT A AIR
LIQUIDE CAMOA.

Tout au long de cette partie, lobjectif qui est le ntre est de prsenter de la
faon la plus prcise possible lentreprise et les problmes de credit management
quelle rencontre depuis plusieurs annes.
Pour atteindre cet objectif, nous avons dcid de lorganiser en deux chapitres
qui sattleront chacun procder la description des lments intgrs dans cette
partie.
Le premier, intitul Prsentation dAir Liquide CAMOA et canevas de
recherche sattardera sur la prsentation dune part des principales caractristiques de
lentreprise et des composantes de son environnement et dautre part du cadre
mthodologique qui a servi de base la prsente rflexion. A la fin de ce chapitre, les
conditions ncessaires la comprhension des problmes de lentreprise devront tre
runies.
Le deuxime, Pratique de la Gestion du crdit clients Air Liquide
CAMOA quant lui devra prsenter les procdures de gestion du poste clients de
lentreprise et procder une analyse certes sommaire mais qui devra permettre de
dgager des premires pistes pour llaboration du diagnostic qui interviendra la
deuxime partie.
A lissue de cette partie, le lecteur devra donc avoir compris les problmes de
credit management de lentreprise mais aussi avoir des pistes qui orienteront la
rflexion de la partie suivante.

15
Chapitre 1 : PRESENTATION DAIR LIQUIDE CAMOA ET CANEVAS DE
RECHERCHE

Ce chapitre qui est le premier de cette partie a pour objectif de prsenter


lentreprise et les diffrentes caractristiques de lenvironnement, ainsi que la
mthodologie utilise pour aboutir aux rsultats produits la fin de ltude. Il est
dautant plus important quil nous permettra de comprendre le milieu de ltude et
rendra de ce fait plus facile lintgration des cls de lentreprise.
Pour cela, nous avons dcid de lorganiser en deux sections qui sattleront
chacune parler explicitement dun des lments cls du chapitre.
La premire, Prsentation de LEntreprise et de son environnement sattardera
sur lactivit dAir Liquide CAMOA, ses principales caractristiques mais aussi les
composantes de son environnement.
La deuxime, Canevas de recherche de ltude aura pour but de prsenter et
justifier la stratgie de recherche choisie ainsi que dexpliciter sa mise en uvre dans
la prsente rflexion.

Section 1 : Air Liquide CAMOA et son environnement.


La prsentation gnrale dAir Liquide CAMOA ncessite la prise en compte
de plusieurs paramtres. Ainsi, primo, nous retracerons son historique et son
volution ; ensuite nous prsenterons son activit et son organisation et enfin nous
essayerons de dcrire son environnement car lentreprise subit linfluence de ce
dernier mais est aussi susceptible de linfluencer.

I. Prsentation dAir Liquide CAMOA


La CAMOA est une entit conomique vivante. Elle a ds sa naissance volue
en prenant en compte les motivations de sa cration.

16
I.1. Historique :
A la fin du 19eme sicle, un ingnieur passionn de 26 ans, du nom de Georges
Claude, diplm de lcole suprieure de physique et chimie industrielle de Paris, tente
de mettre au point un procd de liqufaction de lair destin sparer, par distillation,
loxygne et lazote. Son ide est avant tout de produire loxygne de manire
industrielle. Il sassocie avec Paul Delorme, un camarade de cette cole, qui lui
apporte son total soutien de manager et de financier. Ils sont alors loin dimaginer que
les travaux de recherche de Georges Claude vont tre lorigine dune trs grande
aventure industrielle.
A la veille de lanne 1902, le jour de la saint sylvestre, lAssociation cre et
baptise le syndicat par les deux camarades et Frdric Gallier, ancien officier
dinfanterie, laisse place une socit en participation. En mai 1902, Georges Claude
arrive produire quelques prcieuses gouttes doxygne par liqufaction dair. Il
sagit alors de passer lchelle industrielle. Do la dcision de transformer la socit
en participation en socit anonyme. Le 18 novembre 1902, est constitue une socit
anonyme : la socit AIR LIQUIDE pour lEtude et lExploitation des procds
Georges Claude. Cette socit a pour premier objet ltude, lexploitation, la vente
de brevets et investissements de MM. Georges et Eugne Claude, relatifs la
liqufaction des gaz, la production industrielle du froid de lair liquide et de
loxygne, leurs applications ou utilisations . Paul Delorme devint le premier
prsident.
Aujourdhui devenue Groupe AIR LIQUIDE, la socit sest dveloppe avec
le temps pour se hisser la place de leader mondial. Elle sest rapproche de ses
clients par la naissance des rgions cres travers le monde pour privilgier la
proximit.

I.2. Evolution
Install au Cameroun depuis 1952, AIR LIQUIDE accompagne, au quotidien, le
dveloppement des activits de ses clients dans les domaines de lindustrie et de la

17
sant5. Sa filiale CAMOA6 est une socit anonyme au capital de 530 180 000 F CFA,
et dont le sige social est situ Douala.
En 1975, face la loi interdisant aux socits industrielles de vendre en dtails,
CAMOA cre la Socit dApprovisionnement et de Technique pour lIndustrie au
Cameroun (SATICAM). Cette dernire, socit anonyme au capital de 305 000 000
FCFA, a pour mission la commercialisation des produits CAMOA.
Vers 1980, suite la loi protectionniste sur la fabrication des lectrodes,
CAMOA cre la Socit Camerounaise de Soudage (SOCASOUD) qui a pour objet la
production des lectrodes et dont la commercialisation est assure par SATICAM.
Quelques annes plus tard, la leve de la loi protectionniste a drain un nombre
important dimportateurs des lectrodes. Cette situation amne la CAMOA dissoudre
la SOCASOUD.
En 1990, la loi interdisant aux socits industrielles de vendre en dtails est leve, il se
produit par la suite, en 1991, une fusion absorption de SATICAM par CAMOA. Les
employs de lancien SATICAM ont t intgrs au service commercial, cre pour la
circonstance, la CAMOA.
En 2006, la CAMOA a dploy un Systme de Management Industriel (IMS)
dont lobjectif est dassurer la scurit et la fiabilit de ses installations. Les
fondamentaux du projet IMS sont la comptence du personnel de production et la mise
en place de procdures industrielles7.
En 2001, le groupe AIR LIQUIDE est compos de 250 rgions dans le monde,
entre autres la rgion Afrique de lOuest et Centrale (en abrg RAOC) gr par la
socit AIR LIQUIDE Africa Services (dans la suite ALAS). Cette rgion est
compose de 12 filiales parmi lesquelles AIR LIQUIDE Cameroun.
En 2007, la CAMOA a engag une dmarche qualit qui doit lui permettre
davoir terme la certification ISO 9001 : 2000 en 2010.
Le 19 juin 2008, la CAMOA a clbr ses 18 ans sans accident avec arrt .
Cette clbration marque un pas considrable dans latteinte de son objectif : Zro
accident.

5
www.cm.airliquide.com
6
Socit Camerounaise dOxygne et dActylne
7
www.cm.airliquide.com

18
Les activits dAIR LIQUIDE CAMOA couvrent le Cameroun, la Guine
Equatoriale, la Rpublique Centrafricaine et le Tchad8.
Au Cameroun, la CAMOA dispose de deux agences : Agence de Yaound et
Agence de Garoua. Son sige social est bas Douala au quartier Ndokoti.

I.3. Activit de lentreprise.


La CAMOA, entreprise du secteur industriel, offre une large gamme de produits et
services :
Gaz industriels et mdicaux
Il sagit de la production et de la commercialisation de lazote, loxygne, lactylne ;
du conditionnement du dioxyde de carbone ; de la commercialisation de lhydrogne,
largon, ammoniac, hlium
Soudage et Coupage
Il sagit de la commercialisation du matriels et consommables de soudage et de
coupage, notamment : les lectrodes, les postes soudure, les manomtres, les
paquettes
Hygine
Il sagit essentiellement de la commercialisation des dtergents de marque
Anios
Protection incendie
Pour assurer la protection de votre personnel, de vos quipements et de vos locaux, la
CAMOA propose une offre de service protection incendie . Il sagit des extincteurs
poudre, des extincteurs eau pulvrise, les quipements de dtection et dextinction
automatique de feu.

I.4. Organisation Gnrale.


Le 03 dcembre 2007, la CAMOA a mis en place une nouvelle organisation
rpondant ses principaux enjeux : faire plus et faire mieux travers lamlioration

8
www.cm.airliquide.com

19
de la matrise des engagements clients et une plus grande efficacit de lorganisation
interne, lobjectif tant dapporter un meilleur service aux clients afin de mieux les
accompagner dans leurs activits industrielles ou soins quils dispensent aux
patients .
Avec un effectif de soixante quatre (64) salaris, la CAMOA a adhr la
convention collective nationale du commerce. Elle sest engage la formation, la
motivation et au dveloppement de ses employs. Conscient de limportance et de la
qualit des prestations fournies par son personnel, la CAMOA a mis en place un
systme de notation individuel qui permet ses employs de participer au plan de
promotion. Ce dernier vise accrotre la responsabilit du personnel avec le temps et
se veut la qute dune efficacit permanente de ses employs.
La survie dAIR LIQUIDE CAMOA dans son environnement est tributaire de son
organisation.
La CAMOA est organise autour de deux grands axes fonctionnels : les fonctions
principales ou filires dactivits et des fonctions supports.

I.4.1. Filires dactivit


La nouvelle organisation dAIR LIQUIDE CAMOA repose sur sept (07) filires
dactivits :

I.4.1.1. Management

Sous la responsabilit du Directeur Gnral Adjoint, cette filire est charge de


garantir la gestion optimale de lorganisation. Ses principales missions sont :

 Planifier : orienter, dfinir les objectifs et les plans dactions ;

 Organiser les oprations ;

 Diriger les quipes ;

 Contrler les rsultats.

20
I.4.1.2. Commercial et Marketing

Dirige par le Responsable Commercial, les principales attributions de cette


filire sont :

 Implmenter la politique valide par le Directeur, mettre en uvre et


coordonner des plans dactions commerciaux ambitieux permettant de garantir
la croissance du chiffre daffaires et des parts de march.

 Assurer la rentabilit des activits sur les diffrents segments de march.

 Assurer le contrle de lactivit, organiser et animer le rseau commercial,


mesurer et renforcer les performances de la force de vente.

 Garantir la satisfaction client et dvelopper les actions de fidlisation.

 Grer la relation et participer ou mener les ngociations.

 Assurer la responsabilit du dcouvert client, ce titre entreprendre en


coordination avec le crdit manager les actions ncessaires au recouvrement
efficace des crances clients.

I.4.1.3. Technique

Dirige par le Responsable Technique, les missions principales de cette filire


sont les suivantes :

 Assurer la fabrication, le stockage et la distribution des produits AIR LIQUIDE


dans le strict respect des systmes qualit et de gestion industrielle.

 Mettre en uvre les conditions optimales de fabrication, de stockage et de


distribution des produits AIR LIQUIDE ;

 Assurer la maintenance de loutil de production ;

 Assurer lentretien des matriels de distribution ;

 Assurer la fiabilit et ladaptation de loutil industriel aux besoins du march ;

 Participer llaboration des budgets de maintenance et dinvestissements de la


filiale.

21
I.4.1.4. Achats, Approvisionnement, Logistique et Transit

Dirige par le Responsable des Achat et Approvisionnement, les principales


attributions de cette filire sont les suivantes :

 Dfinir et mettre en uvre les processus permettant de piloter de faon optimale


la fourniture de produits et services ncessaires au fonctionnement de la
filiale ;

 Optimiser les cots dachats et dapprovisionnement ;

 Optimiser la gestion des stocks ;

 Garantir la sauvegarde de la qualit et de lintgrit des stocks, Achats et


Approvisionnements ;

 Piloter le processus industriel de la commande la livraison tre


responsable de la relation client et garant du respect des engagements de la
filiale en matire de livraisons clients

 Assurer la fiabilit, la scurit et la rgularit des livraisons clients, du respect


de lapplication des rgles de scurit, de qualit denvironnement et de la
rglementation dans le domaine de la logistique et du transport.

 Optimiser les processus logistiques, ce titre, piloter les cots de transport et de


livraison, optimiser la rotation des emballages ;

 Assurer la traabilit et la rcupration des emballages en clientle.

I.4.1.5. Etudes, Maintenance ET Services (EMS)

De nos jours, incorpore en entier au service technique, elle a pour principales


missions :

 Dassurer le dveloppement technologique des applications et services dAIR


LIQUIDE

 De contribuer la croissance de lactivit par loptimisation de lutilisation de


nos produits et le dveloppement de services fort contenu technologique ;

22
 De planifier et optimiser la gestion des tudes et affaires en clientle, et en
garantir la fiabilit et la scurit de mise en uvre

 Dassurer le service aprs vente de lensemble des quipements et matriel


livrs la clientle.

I.4.1.6. Ressources Humaines

A sa tte on retrouve la Responsable des Ressources Humaines. Cette filire a


pour missions principales :

 Attirer, dvelopper et retenir les ressources humaines ncessaires pour raliser


les objectifs stratgiques de la filiale, par la mise en uvre de la stratgie AIR
LIQUIDE de gestion des ressources humaines et dans le respect des lgislations
locales ;

 Sassurer du niveau lev de motivation et dadhsion des personnels, garantir


un environnement de travail propice au dveloppement individuel et latteinte
des rsultats.

I.4.1.7. Gestion & Comptabilit

Cette filire a pour missions principales :

 Grer lorganisation du service comptable de la filiale et le traitement de


linformation financire ;

 Sassurer de la production des tats financiers qui permettent de vrifier la


solidit financire de la filiale et de prendre des dcisions de gestion optimales.
Ces tats financiers doivent respects le standard requis par la lgislation
locale ;

 Participer la gestion des actifs, la matrise des cots et loptimisation


fiscale ;

 Sassurer que les oprations lies la prparation et la tenue des conseils


dadministration et des assembles sont conformes aux exigences lgales.

23
La responsabilit de la filire est confie au responsable de gestion. Il est assist
dun trsorier/credit manager et dun chef comptable.

I.4.2. Fonctions Supports

Il existe trois fonctions support savoir :

I.4.2.1. Chargs de missions et de dveloppement

Les missions principales de cette fonction sont:

 Dvelopper les nouvelles applications et offres auprs de la clientle existante


ou de nouveaux prospects ;

 Assurer le dploiement des nouvelles offres packages ;

 Assurer la reprsentation commerciale et le dveloppement de nos activits


dans la sous rgion (Rpublique Centrafricaine, Guine Equatoriale, Tchad)

I.4.2.2. Qualit, Hygine, Scurit, Environnement (QHSE)

Cette fonction a pour missions principales :

 Sassurer que les exigences rglementaires et les standards AIR LIQUIDE en


matire de sant au travail, de scurit, de qualit et denvironnement sont
respects,

 Sassurer de la bonne matrise des risques au sein de tous les services ;

 Animer et former les quipes de la filiale sur les aspects scurit, qualit,
hygine et environnement ;

 Mettre en place un systme de qualit conforme la norme ISO 9001 : 2000 ;

 Identifier, valuer et rduire les risques en matire de sant, de scurit,


denvironnement et de fiabilit ;

 Assurer un support technique lidentification et lanalyse de risques


industriels aux responsables oprationnels des units.

24
I.4.2.3. Systme dinformation

Dirige par le Responsable des technologies de linformation, les missions


principales de cette fonction sont les suivantes :

 Assurer le bon fonctionnement et le dveloppement de nos systmes


dinformation et de lutilisation optimale des ressources informatiques ;

 Apporter son support aux utilisateurs de la CAMOA, dans lexploitation de


leurs systmes dinformation en conformit avec les rgles du Groupe AIR
LIQUIDE ;

 Assurer les mises en place des outils informatiques et de gestion.

Notons quil existe, outre les organes fonctionnels, un Comit de direction anim
par le Directeur Gnral Adjoint. Il est compos des Responsables des diffrentes
filires, du Charg de missions de dveloppement et du Responsable QHSE-RMR
(Qualit, Hygine, Scurit, Environnement et Matrise des Risques). De priodicit
hebdomadaire, il a pour vocation de :

 Renforcer la cohrence et la communication autour dobjectifs partags et


communs ;

 Valider les projets majeurs de lEntreprise ;

 Assurer le pilotage de lEntreprise ;

 Contribuer la remonte vers les Directions fonctionnelles dinformations


relatives des opportunits et/ou anomalies.

II. Lenvironnement dAir Liquide CAMOA

Ici, nous nous attarderons sur lenvironnement dans lequel volue Air Liquide
CAMOA. A cet effet, nous allons prsenter successivement, le microenvironnement et
le macro environnement dAir Liquide CAMOA.

25
II.1. Le microenvironnement dAir Liquide CAMOA

Ici nous nous intresserons aux marchs du gaz industriel et mdical, des appareils et
fournitures mdicaux, du matriel de soudage et de la protection incendie ; les
concurrents dAir Liquide CAMOA sur ces marchs, les partenaires dAir Liquide
CAMOA et le type de demande laquelle Air Liquide CAMOA doit faire face.

II.1.1. Marchs dAir Liquide CAMOA :

Un march en conomie est le lieu de confrontation entre loffre et la demande dun


bien ou dun service qui permet de dterminer le prix dchange (ou prix dquilibre)
de ce bien ou de ce service et les quantits qui seront changes.

II.1.2. Demande :

Une demande apparat lorsquil y a vouloir et pouvoir dachat. Une fois le


march de lentreprise dfini, il faut ensuite mesurer la demande exprime par les
consommateurs. Les consommateurs des produits et services de la CAMOA sont
nombreux et diversifis. Il sagit des clients de secteurs dactivits varis : gaz et
ptrole, industries minires, Btiments et Travaux Publiques, chantiers navals,
industries de boissons, agro-alimentaire, industries pharmaceutiques, sant et artisans.
La CAMOA classe ses clients en Deux (02) catgories : les clients comptant
et les clients terme .

II.1.2.1. Les clients comptant :


Cest lensemble constitu des clients qui rglent leurs achats au moment de la
passation de la commande ; passation qui est gnralement suivie de la livraison. Donc

26
ce type de clientle ne constitue pas un risque dimpays dans la mesure o les achats
effectus par les clients comptant ne laissent pas place la constitution de
crances.

II.1.2.2. Les clients terme :


Dans cette catgorie il sagit des clients qui bnficient de conditions particulires de
paiement ; notamment de dlais clients qui leur permet de diffrer leur paiement par
rapport la livraison. Cette clientle dispose notamment de comptes clients individuels
au sein dAir Liquide CAMOA.

II.1.3. Concurrence et partenariat :

Selon Kotler P., Dubois B., et Manceau D., la concurrence englobe toutes les offres
rivales, actuelles ou potentielles, quun acheteur peut prendre en considration .9
La CAMOA nvolue pas seul dans son secteur dactivit ; elle tient compte de
ses concurrents et est soutenue par ses partenaires.

II.1.3.1. Concurrence
Sur le plan local, la production des gaz industriels et mdicaux est un secteur
assez concurrentiel. Les principaux concurrents dAir Liquide CAMOA sont : Gaz
Industriels et Mdicaux (GIM), les Gaz industriels du Cameroun (fme-GAZ) et
ANCHEN une socit capitaux chinois.
Pour faire face cette concurrence, la CAMOA sest engag fournir ses
clients des produits conformes aux spcifications du Groupe et conformes leurs
attentes dans les meilleures conditions de scurit, de qualit, dhygine, de sant au
travail, de protection de lenvironnement et de respect de la rglementation.

9
KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., Marketing management, 11 dition, Paris, Pearson Education
France, 2003, p.18.

27
II.1.3.2. Partenariat
Lappartenance de la CAMOA au Groupe AIR LIQUIDE lui confre une
notorit indniable. En effet, les principaux partenaires du Groupe et donc de la
CAMOA sont : les actionnaires, les employs, les clients, les fournisseurs et les autres
partenaires. La CAMOA bnficie ainsi dune solide capacit financire, dun support
technique important et dune expertise dveloppe au quotidien par ses employs.

II.2. Le Macro Environnement dAir Liquide CAMOA :


Il sagira ici danalyser les tendances lourdes de lvolution conomique, politico-
lgale et technologique du secteur de la fabrication et de la commercialisation du gaz
industriel et mdical.

II.2.1. Lenvironnement conomique :


Un march ne se dfinit pas seulement par sa population, mais galement par sa
solvabilit10.
La clientle de CAMOA est majoritairement constitue de personnes morales qui se
servent des produits de lentreprise dans leur processus de production (pour les
industries) et leur activit (pour les hpitaux, les garages et autres). La rcente crise
financire associe aux perptuelles fluctuations du prix du ptrole sur le march
mondial ne contribue pas lamlioration du climat dans le secteur des gaz industriels
et mdicaux. De plus, sur le plan local, la dernire augmentation de la TVA a entrain
une inflation qui est venue diminuer le pouvoir dachat des entreprises et des mnages
dj assez faible.
La situation et les perspectives conomiques du Cameroun se traduisent
aujourdhui par une acclration du processus de matrise des dpenses. Cette situation
gnre une profonde restauration aboutissant des volutions sensibles sur
lorganisation et les besoins des clients.

10
BAYER A. et al, le choix des consommateurs des mnages : une question de revenu avant tout, conomie et
statistique, novembre 1991, p. 21.

28
La CAMOA assiste une demande sans cesse accrue de professionnalisme et
de services personnaliss, renforce par une concurrence de plus en plus vive. A
lcoute des ses clients, La CAMOA sadapte la situation et dveloppe des offres
matrises en renforant son efficacit pour sassurer un dveloppement prenne et
profitable.

II.2.2. Lenvironnement politico-lgal :


Il est domin principalement par lEtat Camerounais travers, le Ministre de Mines et
de lIndustrie (Ministre de tutelle) ainsi que les Ministres de la Sant Publique et de
lEnvironnement. Aucun organisme de rgulation na encore vu le jour pour ce secteur
dactivit au Cameroun et dans la sous-rgion.

II.2.3. Lenvironnement technologique :


Une des principales forces motrices de la destine humaine est la technologie11.
Lenvironnement technologique en matire de gaz industriels et mdicaux na pas
vraiment volu depuis ces vingt dernires annes. Air Liquide CAMOA utilise
dailleurs les mmes machines et les mmes procds depuis 20 ans et continue de
satisfaire ses clients en terme de qualit tout en respectant les standards exigs.

Section 2 : Canevas de recherche de ltude


Tout au long de cette section, il sagira pour nous dexpliciter le cadre
mthodologique de notre tude, lment central qui permettra de conduire
lapprciation de la qualit de notre rflexion et du chemin qui nous a conduit la
production des rsultats prsents dans ce document. Pour cela, nous avons dcid de
procder en deux tapes.

11
KOTLER P., DUBOIS B., MANCEAU D., op. Cit. p 734.

29
La premire, Oprationnalisation du problme, qui aura pour but de situer
ltude dans son contexte en prcisant le problme qui est lorigine de la rflexion, le
questionnement central de ltude mais aussi les objectifs que nous nous sommes
fixs.
La deuxime, Canevas de recherche sattellera prciser et justifier la
stratgie de recherche que nous avons choisi pour atteindre nos objectifs et expliciter
sa mise en uvre.

I. Oprationnalisation du problme

Dans ce paragraphe, nous rappellerons, dans un premier temps, le contexte dans


lequel nous voluons en ce qui concerne cette tude, ainsi que la problmatique qui y
est pose. Ensuite, nous prsenterons ce que nous recherchons, c'est--dire lobjectif de
notre tude, et enfin nous dterminerons ce dont nous avons besoin afin datteindre
notre objectif, en dautres termes, nos besoins en informations.

I.1. Dfinition du problme


Sur les dix dernires annes, les charges financires de lentreprise ont toujours
reprsent en moyenne 7 % du chiffre daffaires, ce qui est comparer avec 3 % qui
est la valeur considre comme plafond pour une entreprise quilibre en normes
internationales.
Sur toute la priode dtude, la trsorerie de lentreprise a toujours t
dficitaire reprsentant en moyenne -185 millions de FCFA et de ce fait elle se trouve
constamment court de liquidits et narrive pas tenir ses engagements.
De ces constats, il ressort que lentreprise connat maintenant depuis prs de 10
ans de srieux problmes de trsorerie qui peuvent terme entraver sa prennit et son
dveloppement.
Un autre constat et des plus importants est dans le mme temps lobservation du
niveau des crances clients. En effet, le poste clients reprsente depuis 10 ans
maintenant en moyenne 43 % de lactif court terme de lentreprise et sur les 3

30
dernires annes lon note mme une augmentation de la moyenne 50 % ; ce qui est
particulirement dangereux pour une entreprise. Cette situation trouve son explication
en grande partie dans les manquements que lon peut constater dans la gestion du
risque clients Air Liquide CAMOA.
Plus simplement, lon peut considrer quaujourdhui environ 50 % de la
production de lentreprise est gracieusement offerte la clientle, ce qui est
parfaitement inacceptable et incompatible avec les objectifs de rentabilit et de
prennit de lentreprise. Cest dailleurs la principale explication des dficits de
trsorerie que connait lentreprise depuis un bon moment et cet tat des choses justifie
aisment le recours un endettement colossal qui contribue creuser un peu plus le
dficit de lentreprise.
Tous ces lments runis nous ont pousss retenir la problmatique suivante :
Comment amliorer la gestion du crdit-clients Air Liquide CAMOA ?

I.2. Rappel des objectifs


Durant toute ltude, notre objectif sera de proposer des mesures qui pourront
contribuer de faon significative lamlioration de la gestion du crdit clients. Etant
entendu que la rduction du niveau des crances clients influencera positivement la
trsorerie de lentreprise qui est un indicateur cl de lquilibre et de la performance
financire dune entreprise et qui rappelons le pour le cas despces est dans un tat
critique. Pour ce faire nous devons :
Identifier la pratique de la gestion du crdit clients Air Liquide CAMOA.
Dterminer les limites du credit management Air Liquide CAMOA.
Proposer des solutions pour amliorer la gestion du crdit clients Air Liquide
CAMOA.

I.3. Besoins en informations


Afin de raliser cette tude, nous avons eu besoin de connatre certaines
informations qui sont synthtises dans le tableau suivant :

31
Tableau 3 : Besoins en informations
Type dinformation Disponibles Non disponibles Source
Donnes sur Air Liquide
CAMOA et sur sa gestion
des crdits clients

Historique Documentation Air


Liquide CAMOA,
entretien avec les
responsables Air
Liquide CAMOA
Pratique du credit
management Entretien avec les
responsables Air
Liquide CAMOA
Niveau des crances
clients et de la Documentation Air
trsorerie Liquide CAMOA,
entretiens avec
responsables Air
Liquide CAMOA

Mesure de limpact du Entretien avec les


credit management sur responsables Air
la trsorerie Liquide CAMOA

32
II. Canevas de recherche

Dans ce paragraphe, nous allons parler tour tour de la justification de la


dmarche mthodologique, ensuite ses avantages et limites et enfin sa mise en uvre.

II.1 Justification de la dmarche


Avant tout, il convient de prciser que dans le cadre dune rflexion, le
chercheur se doit doprer un choix entre une approche qualitative et quantitative.
Pour procder au choix de notre mthodologie, nous avons choisi trois critres
qui nous ont sembl importants pour la russite de notre tude, savoir : la nature des
donnes collectes, lorientation de la recherche et le niveau de flexibilit que nous
souhaitons donner a notre analyse.

II.1.1 Nature des donnes collectes.


Parlant de la nature des donnes collectes, il faut tout dabord faire la
distinction entre donnes qualitatives mesures partir dchelles ordinales ou
nominales et donnes quantitatives mesures par des chelles dintervalle ou de
proportion12.
Considrant cette dernire distinction, nous pouvons donc affirmer que nos
donnes sont quantitatives puisquayant trait aux montants constats des crances
clients et de la trsorerie de lentreprise.

II.1.2 Orientation de la recherche.


Sagissant de lorientation de la recherche, elle peut avoir 2 sens, savoir
lexploration rsultant dune construction du chercheur qui est gnralement associe
lapproche qualitative et le test dont lobjet est la comparaison des observations aux
donnes thoriques qui est elle associe lapproche quantitative.
Notre logique tant celle de construction avec naturellement pour priorit la
validit interne de nos rsultats qui nont pas vocation tre obtenus hors du contexte

12
EKOMBOL C., Contribution lamlioration de la trsorerie du GIE SOCOGET, mmoire DESC, 2008,
ESSEC Douala, p 18

33
de lentreprise, nous pouvons donc affirmer que notre recherche est oriente vers
lexploration.
Enfin nous tenons donner notre tude une flexibilit importante qui pourra
permettre de ladapter au contexte de lentreprise en cas de variations des contraintes.

II.2 Stratgie de recherche : lEtude de cas


Sur la base des critres prcdents, nous avons adopt une approche qualitative.
Et pour ce faire nous avons fait le choix dune stratgie que nous avons estim adapte
notre rflexion, savoir ltude de cas.
Elle trouve sa justification dans le fait que la question centrale de notre
recherche dbute par comment et surtout par notre prsence sur le terrain pendant plus
de trois mois qui nous a permis dobserver les acteurs et de procder au recueil de
donnes que nous avons soigneusement choisies.
Le principal problme que pose la mise en uvre de cette stratgie est quil faut
sur la base des donnes recueillies synthtiser linformation afin de lanalyser et
pouvoir proposer aux diffrents acteurs des lments devant leur permettre damliorer
des situations vcues.

II.3 Mise en uvre de la stratgie


Nous aborderons ici, les types de recherches, les mthodes de collecte des
donnes et lanalyse des donnes collectes.

II.3.1 Types de recherches.


Nous avons choisi deux types de recherche dans notre tude, savoir les
recherches exploratoire et descriptive.
Ltude exploratoire est utile dans plusieurs contextes, savoir, lexploration
dun problme vague afin de dterminer un certain nombre de propositions plus
prcises, et la comprhension dun phnomne et son analyse en profondeur, avec
toutes ses subtilits13. La recherche exploratoire qui sest effectue travers les

13
EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., Market : tudes et recherches en marketing, 3 dition, Paris, Dunod, 2003,
p15.

34
documents, revues et ouvrages disponibles nous ont permis davoir lassise ncessaire
pour aborder notre sujet. Nous nous sommes galement servis des documents tels que
les relevs de comptes, les livres comptables et autres documents lis directement ou
indirectement au poste clients et la trsorerie.
Ltude descriptive permet de visualiser une situation et souvent de classer, de
catgoriser des variables ou des observations14. Elle sest ralise sur la base
dentretiens effectus avec les responsables de lentreprise et nous a permis de
diagnostiquer lexistant.

II.3.2 Mthodes de collecte des donnes.


WACHEUX F.15 propose comme mthodes de collecte de donnes lentretien,
lobservation participante et lanalyse des documents et archives. Les mthodes de
collecte que nous choisirons sont fortement corrles la nature mme des donnes
(primaires et secondaires).
Puisquil sagit dune tude qualitative, linstrument de mesure qui simpose est
le guide dentretien. Pour collecter les donnes primaires, nous avons procd des
entretiens semi directifs sur la base du guide dentretien en annexe.

II.3.2.1 Le guide dentretien


Le guide dentretien a permis de dfinir un nombre de thmes qui ont t
abords au cours des entretiens16. Lors de son administration, le principe de non-
directivit et le respect des supports et des dures ont t pris en compte. La rgle des
entretiens prcise quau cours de ceux-ci, linterview devra spontanment aborder ou
aprs interrogation de lenquteur un certain nombre de thmes en rapport avec lobjet
de ltude.
Les prcautions prises ont consist respecter au cours de lentretien les rgles
de lentretien semi directif. Ces prcautions taient de ne pas intervenir de faon
directe en orientant le discours, en imposant une vision externe. Autrement ne pas
14
EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., op. Cit. p 17.
15
WACHEUX F., Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica, Paris, 1996, p 112.
16
BONA MAKONGO W., Evaluation de la performance commerciale dun rseau de distribution de la
tlphonie mobile, une application KFS EVD PARTNER MTN, mmoire DESC, 2008, ESSEC Douala, p 36.

35
proposer linterview des thmes de rflexion extrieurs son discours, donner son
avis, interprter, induire des rponses, mettre des jugements de valeur, couper la
parole, avoir peur des silences et relancer systmatiquement alors que linterview
rflchissait. Notre guide dentretien a port sur les thmes suivants : la connaissance
dAir Liquide CAMOA et de son environnement (march, fournisseurs, concurrence) ;
le systme de gestion des crdits clients Air Liquide CAMOA ; la gestion et la
situation de la trsorerie dAir Liquide CAMOA.
Comme support matriel de lentretien, nous avons choisi de raliser nos
entretiens pendant 30 45 minutes. La collecte de lintgralit des discours se fera
grce un dictaphone mais aussi laide dun bloc notes et un stylo pour noter
certains thmes ou mots abords par linterview afin de lui demander si ncessaire de
les approfondir ultrieurement.
Pour faciliter le discours et lapprofondissement des thmes, nous avons
observ une attitude douverture et une bonne disposition dcoute.
Nous avons interview plusieurs personnes dans la socit, il sagit :
 Du Directeur Gnral Adjoint,
 Du Responsable du service Gestion et Comptabilit,
 Du Responsable du service des Achats,
 Du Credit Manager/Trsorier,
 Du Responsable du service Technique,
 et du Responsable du service Commercial.

Pour les donnes secondaires, elles provenaient tant de donnes internes


(documents comptables, relevs de banque) que de donnes externes (ouvrages de
finance en gnral et de gestion du crdit clients en particulier et de sites internet
spcialiss).

II.3.3 Analyse des donnes.


Pour ce qui est de lanalyse des donnes, nous avons choisis la mthode
danalyse du contenu. Cest un ensemble de techniques danalyses des
communications visant, par des procdures systmatiques et objectives de description

36
des messages, obtenir des indicateurs (quantitatifs ou non) permettant linfrence de
connaissances relatives aux conditions de production/rception de ces messages17.
Lanalyse de contenu recouvre en fait un ensemble de techniques dont les plus
utiliss sont lanalyse syntaxique et lexicale et lanalyse thmatique18. En ce qui
concerne notre tude, nous aurons beaucoup plus recours lanalyse thmatique.
Lanalyse thmatique comme mthode danalyse de contenu a pour but de
produire une reformulation du contenu de lnonc sous une forme condense et
formelle. Pour raliser cette tche, on procde en deux tapes : le reprage des ides
significatives et leur catgorisation.
Ltape du reprage des ides a consist de multiples lectures des
diffrents noncs issus des diffrents entretiens, afin den ressortir les
lments pertinents relatifs la question pose.
La catgorisation quant elle a consiste regrouper ces ides issues du
reprage prcdent en thmes homognes. Parmi les catgories
thmatiques identifies, seules celles qui sont apparues au moins trois
fois lors des entretiens, ont t retenues pour lanalyse. Ainsi, par la
catgorisation, nous obtenons une modalit pratique pour le traitement
des donnes brutes.
En ce qui concerne le traitement des donnes, nous avons opts pour la
triangularisation, qui consistera vrifier auprs de trois sources diffrentes, les
informations obtenues lors des entretiens.

Le principal problme que nous avons rencontr ici est lindisponibilit de


plusieurs informations qui nous a par exemple conduit choisir comme priode
dtude 2006 2008 alors que nous aurions pu travailler sur des donnes plus rcentes
traduisant mieux la situation actuelle de lentreprise.

Le prsent chapitre nous a permis de procder une analyse dtaille de


lenvironnement dans lequel volue Air Liquide CAMOA. En rsum, il en ressort que

17
REUCHLIN M., in EVRARD Y., PRAS B., ROUX E., op. Cit. p 126.
18
BONA MAKONGO W., op. Cit. p. 40

37
la socit Air Liquide CAMOA volue dans un environnement complexe et
contraignant, dans lequel se ctoient des lments sur lequel elle peut, soit avoir le
contrle (micro-environnement), soit tre contrl par eux (macro-environnement). Il a
aussi t question dans ce chapitre, aprs analyse de la problmatique de notre tude,
de prsenter comment cette tude a t mene, aussi bien sur le plan pratique que
technique. Le chapitre suivant va nous permettre de commencer traiter lobjet de
notre tude, en ressortant les pratiques de la gestion du crdit clients dans lentreprise.

Chapitre 2 : PRATIQUE DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS A AIR


LIQUIDE CAMOA

Dans le cadre de ce chapitre, lobjectif qui est le ntre est de prsenter la notion
de credit management et les contours de son application Air Liquide CAMOA et
procder par la suite une analyse certes sommaire du poste clients mais qui devra
permettre de dgager des premires pistes pour llaboration du diagnostic.
Pour cela, nous avons dcid dorganiser le chapitre en deux sections. La
premire, Prsentation de la notion de credit management prsentera les grandes
tendances thoriques dans la gestion du crdit clients. La deuxime Gestion du crdit
clients Air Liquide CAMOA sattellera quant elle prsenter la procdure de
gestion des crdits clients chez Air Liquide CAMOA et la situation de son poste
clients.

38
Section 1 : Prsentation de la notion de credit management
Dans cette section il sera question de prsenter le concept de credit management
ainsi que la pratique et lintrt de la gestion du poste clients dans une entreprise
comme Air Liquide CAMOA.

I.1. Concept de credit management


Ici il est question de prsenter la notion de credit management notamment
travers lexplication des grandes thories qui entourent cet outil.

I.1.1. Dfinition du credit management

Le credit management consiste grer le crdit client, depuis la ngociation des


conditions de paiement jusquau recouvrement des crances. Le crdit management
sest impos comme une fonction essentielle dans toutes les entreprises soucieuses de
rentabilit et de prennit.19 Le credit management a donc pour but de minimiser les
pertes sur crances tout en permettant le dveloppement du chiffre daffaires de
lentreprise ; dacclrer les encaissements tout en minimisant les retards.

La personne charge partiellement de la dfinition mais surtout de lapplication


de la politique de credit management dans une entreprise est le credit manager.

I.1.2. Le crdit clients :

Le crdit clients correspond au montant des factures dues par les clients, aux
effets recevoir et aux effets remis lescompte et non chus.

I.1.3. Missions du Credit Manager :


La premire mission du credit manager consiste bien identifier les clients de
lentreprise et valuer leur niveau de risque en analysant leurs tats financiers, en

19
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39
tudiant leur comportement de paiement et en recueillant toutes les informations utiles
sur leur volution commerciale et financire, notamment auprs de la force de vente.
Le credit manager occupe un poste charnire entre les fonctions financires et
les fonctions commerciales. En tant que financier, il doit minimiser le risque li au
poste clients de lentreprise, cest--dire minimiser les pertes dues aux dfaillances des
clients, et maximiser la rotation du poste clients pour que le cot de son financement
soit le plus faible possible. En tant que commercial, il doit accompagner les ventes, ou
mieux, aider leur dveloppement.20
Le credit manager doit donc rentabiliser au mieux linvestissement de
lentreprise dans son poste clients. Il doit participer au dveloppement du chiffre
daffaires avec un maximum de scurit financire. Il doit arbitrer entre un
dveloppement maximum et un risque minimum. Il fait respecter le contrat
commercial en garantissant le paiement et le respect de lchance.
Le credit manager est au confluent des intrts parfois apparemment
contradictoires des services commerciaux et financiers.
Mtier de contact et mtier stratgique, le Credit Management fait appel une large
palette de comptences techniques et de qualits morales, allant du financier au
juridique, en passant par le commercial et la communication. Ayant un rle de
composition entre les impratifs d'une politique commerciale et le souci permanent
d'assurer la prennit de l'entreprise, le Credit Manager doit accompagner et scuriser
le dveloppement du chiffre d'affaires.
Les objectifs principaux du Credit Manager sont les suivants :
1- Minimiser les pertes sur crances tout en permettant le dveloppement du
chiffre d'affaires,
2- Acclrer les encaissements tout en minimisant les retards.
Afin datteindre ces objectifs le rle du credit manager sera structur autour de trois
axes :
Le Credit Manager doit avoir un rle prventif en valuant les risques clients
(analyse financire, tude du comportement de paiement, et des informations
issues de la force de vente), et en dterminant les limites de crdit (ou

20
LABADIE A., ROUSSEAU O., Credit management : grer le risque clients, Economica, Paris, 1996, p 27.

40
dcouverts). En fixant les dlais et conditions de paiement et en veillant au
respect des conditions contractuelles, il doit par ailleurs participer la matrise
du besoin en fonds de roulement et la prvention du risque de dfaillance des
entreprises clientes.
Le Credit Manager, au ct des commerciaux, participe la ralisation de leurs
objectifs de vente tout en protgeant les intrts financiers de l'entreprise. Il
doit aussi tre force de proposition pour le financement des encours-clients.
Le Credit Manager doit responsabiliser les forces de vente et sensibiliser les
services comptables et financiers. Par sa juste apprciation des affaires et des
problmes, il doit connatre et suivre rgulirement l'volution de la situation
financire des clients de l'entreprise.

I.2- Implmentation du credit management

I.2.1- Moyens et supports du credit manager :


Pour prtendre une certaine efficacit, le credit manager doit disposer dun
systme dinformation performant et dune base de donnes clients parfaitement
qualifie.

I.2.1.1- Un systme dinformation performant :


Il est primordial pour le credit manager de pouvoir sappuyer sur un systme
dinformations performant afin de pouvoir disposer en cas de besoin et de faon
optimale des informations-clients. Un systme dinformation performant suppose une
disponibilit absolue des informations-clients et lassurance de la qualit et de la
fiabilit de ces informations. Pour ce faire, linformatisation de la gestion du crdit
clients ainsi que le recours des sources dinformations privilgies dans le domaine
tels que les cabinets danalyse financire et comptable, les banques dinformations
doivent interpells les gestionnaires.

41
I.2.1.2- Une base de donnes clients parfaitement qualifie :
Le fichier clients, premier outil de travail du credit manager, nest rien dautre
que lensemble des fiches signaltiques propres chacun des clients de lentreprise.
A la diffrence des fichiers clients utiliss par dautres services de lentreprise, celui
du credit manager doit intgrer la notion de risque financier. Aussi, au del des
lments classiques dvaluation, les fiches comprendront toute une srie de
renseignements qui aideront le credit manager grer le risque et optimiser le
recouvrement des crances.
Le fichier clients est essentiel au suivi quotidien des comptes. Il sera aussi la
mmoire collective de la relation avec la clientle. Toute linformation financire et
commerciale y tant rpertorie, le credit manager, mais aussi ses successeurs,
pourront mieux grer le risque client, voire anticiper les dfaillances. Il est donc
primordial de le tenir jour en permanence.
Le credit manager a un rle trs sensible et ses actions ont un rel impact sur la
situation de lentreprise ; il est donc important quil puisse disposer dlments
pertinents dans les meilleurs dlais pour pouvoir prendre les dcisions les plus
salutaires pour la gestion du poste clients.

I.2.2- Les services au credit manager :

Au-del de cette gestion mene en interne, la scurisation du poste clients et


loptimisation du besoin en fonds de roulement (BFR) passent aussi par le recours
des services externes notamment lassurance-crdit et laffacturage.

I.2.2.1- Lassurance-crdit :

Sans en parler de faon exhaustive dune certaine manire parce que ce service
nexiste pas encore au Cameroun, nous essayerons de dire rapidement de quoi il sagit.
Le systme de lassurance-crdit permet, quand un fournisseur accorde des dlais de
paiement un client, quil soit indemnis en cas de dfaillance de ce client.21 Il sagit

21
ONNAINTY M., Le recouvrement des crances au moindre cot, Editions dOrganisation, Paris, 2003, p 18.

42
dune assurance quune entreprise souscrit pour prvenir les impays de ses clients.
Au-del de sa contribution loptimisation de la gestion des risques de crdit et de
lengagement financier de lassureur, lassurance crdit favorise un comportement de
gestionnaire du BFR. Lassurance crdit constitue un outil indispensable pour
accompagner un dveloppement de chiffre daffaires matris.22
La mise en place de lassurance-crdit amliore et prennise la trsorerie (notamment
par une meilleure prvention du risque de dfaillance des entreprises clientes), la
rentabilit et la valeur de lentreprise. Habituellement les avantages et le
fonctionnement de cette prestation sont dtaills: le systme de prvention efficace au
travers de l'agrment pralable des clients, le plafond d'encours garanti par client, la
garantie de ddommagement en cas de sinistre, la prise en charge du recouvrement
"lourd" pour le compte de l'assur.

Malgr toutes les prcautions prises, un risque non ngligeable existe toujours dans
lentreprise. Souscrire un contrat dassurance crdit permet lentreprise de :

Prvenir le risque client

Lassurance crdit protge des impays. Plus quun simple produit dassurance, les
socits dassurance crdit proposent daccompagner les entreprises tout au long de
leur dveloppement commercial, en leur donnant les moyens dviter ou de couvrir les
risques encourus dans leur activit commerciale.

Lassurance crdit favorise le recouvrement de vos crances impayes

En cas d'impay, lassureur crdit entreprend les actions de recouvrement les mieux
adaptes aux spcificits du pays de votre client, tout en veillant prserver vos
relations commerciales.

Lassurance crdit permet lindemnisation de vos impays clients.

Si la crance n'est pas rcupre, lentreprise est indemnise hauteur dun


pourcentage de la crance convenu davance avec lassureur crdit.
22
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43
Pour une entreprise, contracter une assurance crdit,, cest avant tout se donner les
moyens danticiper et de prvenir les risques. Plus quun simple produit dassurance,
les socits dassurance crdit proposent daccompagner les entreprises
entreprise tout au long de
leur dveloppement commercial, en leur donnant les moyens dviter ou de couvrir les
risques encourus dans leur activit commerciale.

I.2.2.2- Laffacturage :

Cest aussi une technique qui na pas encore vu le jour au Cameroun. Elle
consiste
ste pour une entreprise cder la gestion de ses crances un organisme appel
factor . Laffacturage est aussi appel factoring.23

Schma : Principe de laffacturage

Source : www.wikipedia.org/wiki/Affacturage.png

Lentreprise qui y recourt est immdiatement paye par laffactureur et peut


donc facilement financer le dveloppement de son chiffre daffaires. Elle est aussi
dcharge de la gestion administrative des crances cdes (vrification et
comptabilisation des factures cdes, recouvrement).
recouvrement). En rsum lavantage de
laffacturage est quelle repose sur le principe de transfert total du risque un tiers (par
le biais de la vente des factures au "factor" ds leur mission): le risque d'impay zro,
l'allgement maximum des charges de gestion, la fixation et le suivi des encours.

23
ONNAINTY M., Le recouvrement des crances au moindre cot,
cot, Editions dOrganisation, Paris, 2003, p 143.

44
Des inconvnients existent pourtant dans le recours cette technique :

- Laffactureur nachte que les crances qui lui semblent prsenter un


risque acceptable. Le risque client demeure donc dans lentreprise pour
les clients les plus fragiles.
- Le cot de laffacturage est important car il inclut le cot de
financement, le cot de la gestion administrative des crances et la prime
de risque.

Ainsi, on peut conclure que laffacturage permet de rendre trs liquide la partie
la moins risque du poste clients. Cest un moyen de financement intressant, mais il
laisse lentreprise seule face au risque de dfaillance de ses clients fragiles. De plus, le
cot de laffacturage obre le budget disponible pour grer les risques qui demeurent
en interne. Il savre donc important de mesurer le cot exact de ce service afin de
dterminer si le recours celui est bnfique ou pas pour lentreprise.

I.2- Pratique du credit management et intrt de la gestion du poste clients

I.2.1- Pratique du credit management

Alors quelles reprsentent en moyenne 35% de lactif circulant dans les


entreprises au Cameroun24, les crances clients sont rarement protges. Cette absence
de protection peut avoir dimportantes rpercussions sur lactivit de lentreprise. Une
bonne gestion du risque clients est donc indispensable autant en interne qu
lexterne.

I.2.1.1- En interne

La gestion du risque clients ncessite de mettre en place quelques rgles de


protection fondamentales de son poste clients en interne :

se renseigner sur la situation financire de ses clients, ltat de son bilan et de


ses comptes mme si ce sont des clients connus,

24
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45
sensibiliser les commerciaux sur limportance de la sant financire dune
entreprise quand ils dcrochent un nouveau client, par des runions ou un
intressement des responsables commerciaux au taux de factures ralises,
suivre les dlais de paiement, mettre en place une procdure simple et rapide de
recouvrement.

Toutes ces mesures permettront une meilleure gestion du risque clients.

Quelque soit la socit et son organisation, une description de poste du credit manager
pourrait se rsumer aux points suivants:
Rdiger les Conditions Gnrales de Ventes et les contrats pour prvenir le risque
dans la relation commerciale.
Ngocier les conditions de paiement pour tre pay bonne date et acclrer les
paiements.
Analyser les tats financiers de l'entreprise-cliente pour dtecter ses faiblesses, ses
forces et opportunits commerciales.
Relancer avant l'chance pour dtecter les litiges.
Fixer et grer une limite d'encours acceptable pour le client et la force de vente.
Participer la rsolution des litiges pour lever tout obstacle au paiement et rduire
les retards.
Mettre en place une garantie pour scuriser les paiements.
Relancer l'amiable les crances dues pour prserver la relation commerciale.
S'appuyer sur la comptabilit-clients pour toffer l'information-clients.
Prparer les dossiers contentieux, suivre les procdures judiciaires pour
rcuprer sa crance.
Grer la relation avec les partenaires (information commerciale, cabinets de
recouvrement, conseils, assurance-crdit, affacturage) dans un souci d'efficacit et
de matrise des cots.
Informer les commerciaux, communiquer sur les enjeux financiers de la vente.
Le credit manager joue un rle particulier au sein de l'entreprise. Son poste est en effet
la croise des chemins entre la comptabilit, la gestion financire, l'administration
des ventes et le commercial. Il doit grer trs souvent des volonts contradictoires

46
(contacts directs avec les clients, politique financire du groupe, impratifs
commerciaux etc.) qui exposent ce poste de manire significative. Laspect
communication va donc jouer un rle essentiel dans le bon accomplissement de sa
mission.
Cest dans ce but que le credit manager va sappuyer sur des rapports quil va
transmettre aux diffrents services concerns. Ces rapports se divisent en quatre
parties : un reporting comptable, un reporting de gestion, un reporting commercial et
un reporting de direction gnrale.

Le Reporting Comptable
Il a pour but de justifier les comptes de bilan et hors bilan, et den expliquer le rsultat.
Ce reporting comprend gnralement les informations suivantes :
Les diffrentes balances
- Balance comptable (Solde des comptes-clients, et solde des effets en
portefeuille, lencaissement ou bien lescompte),
- Balance ge par antriorit de crances,
- Balance des retards.
Clients Douteux
- Soldes des comptes-clients douteux (brut et nets de provisions),
- Dotations aux provisions.
Chiffres daffaires
Coopration commerciale
Pertes sur crances
Volumtrie (nombre de factures, davoirs, de rglements traits)

Le Reporting de Gestion
Il sagit dun outil danalyse et de dcision du credit manager avec le but de bien
piloter le service client. Ce reporting doit aussi servir au commercial pour bien
comprendre la typologie de ses clients et mener les actions en fonction des analyses
ralises.
Ce rapport comporte gnralement les informations suivantes :

47
Analyse de lencours et des typologies-clients
- Mesure qualitative et quantitative du risque
- Outil de mesure pour le trsorier
- Typologie clients (juridique, commerciale)
Suivi des actions de recouvrement
- Analyse des retards (outil de relance avant et aprs chance)
- Analyse des clients risques
- Analyse des clients douteux (suivi de lvolution et le rsultat des
actions en cours ou termines, et justification du montant des provisions
comptabiliser)
Analyse de la performance
- Analyse du DSO
- Analyse du profil payeur
- Analyse des litiges
Suivi et Analyse du budget de fonctionnement
- Analyse de la performance de la fonction credit management (DSO,
provisions, budget dpenses, dlai de rsolution des litiges )

Le Reporting Commercial
Ce rapport a pour but dexpliquer lvolution de lactivit et de la rentabilit
commerciale. Ce rapport peut tre en partie ralis par la direction commerciale. Il
contient gnralement :
Les Statistiques commerciales
- CA (/famille produit ; /famille client)
- CA (/Division ou activit)
- CA (/Nouveaux produits ; /Nouveaux clients)
- Impact des promotions ou campagnes /CA
L'Analyse des marges et contributions
- Par client
- Par produit
- Par march

48
Le Suivi des litiges commerciaux
- Nombre/montant par motif
- Actions entreprises

Le Reporting Direction gnrale


Ce rapport a pour but dune part de donner une vue synthtique de la situation et de
lvolution du poids financier de lencours-client, des risques-clients, et de la
performance du recouvrement, et dautre part de prendre des dcisions concernant
des arbitrages ventuels sur des divergences entre la Direction commerciale et la
direction financire, et/ou de fixer des limites de crdit, mettre fin des relations
commerciales, mettre au contentieux.
Ce rapport contient gnralement :
La Balance Age (synthtique)
Lvolution du DSO
Les Principaux encours
Les Encours des clients risque
Le Suivi et analyse des litiges
Le Suivi et analyse des retards
Le Suivi et analyse des dpassements
Le Suivi des couvertures assurance crdit

I.2.1.2- A lexterne

Ce sont essentiellement les partenaires qui assurent le relais notamment les


cabinets et socits de recouvrement, les assureurs crdit et les factors.

Les mtiers dassurance crdit et daffacturage ont dj t prsents plus haut.


Sagissant des cabinets et socits de recouvrement, grce leur expertise, ils ont pour
vocation de suppler et daccompagner le credit manager dans la poursuite de
lobjectif de rduction des impays et des crances douteuses ou litigieuses. Ils
permettent lentreprise de prserver sa relation commerciale avec son client en

49
difficult mais allge aussi la tche du credit manager qui peut aisment se concentrer
lanticipation et la prvention des impays.

Au Cameroun lon compte ce jour deux socits de recouvrement ayant


pignon sur rue que sont la SRC25, entreprise publique base Yaound qui fut cre en
1989 pour soccuper du recouvrement et de la liquidation des actifs de lancienne
SCB26 et la CNRF27 qui est une entreprise prive base Douala et cre en 2006.
Cette dernire est le principal partenaire de Air Liquide CAMOA en matire de
recouvrement depuis 3ans et a rcemment mis sur pieds un service de suivi facturation
qui a pour but daccompagner les entreprises dans la gestion et le suivi des crances
dites saines cest--dire de la facturation lchance.

Le recouvrement au Cameroun est aussi effectu par des avocats, des huissiers
et des entreprises individuelles avec des taux de russite varis et des mthodes qui ne
cadrent pas toujours avec les normes de la profession. Certains de ces acteurs sont
souvent critiqus sous prtexte quils font parfois preuve de collusion.

I.2.2- Intrts de la gestion du poste clients

Pour mesurer limportance de la gestion du poste clients, il sert de savoir ce que


a apporte lentreprise ; autrement dit quel est lavantage que peuvent tirer les
dcideurs du credit management.

Le niveau des crances clients influence directement le BFR et donc la trsorerie. De


ltat de la trsorerie dpend la rentabilit et la capacit dinvestissement de
lentreprise : il savre donc primordial de garantir lencaissement des rglements
correspondants aux prestations effectues, le chiffre daffaires tant la principale
recette dune entreprise.

Lorsque l'impay survient, il est capital de ragir vite avec les comptences, les
mthodes et les moyens les mieux appropris. Face l'impay, les situations sont de

25
Socit de Recouvrement du Cameroun
26
Socit Camerounaise de Banque
27
Compagnie Nationale de Recouvrement de Crances et dExpertise Financire

50
plus en plus complexes. Elles exigent une technicit pousse, des interventions et la
matrise de comptences tendues pour leur application afin de garantir lintgrit
lint
financire et la prennit de lentreprise travers une gestion optimale du poste clients
en vue de contrler lencours clients. Russir le recouvrement, c'est s'y prparer et
ragir vite avec les moyens les plus appropris (mise en place des mcanismes
mcani de
recherche d'informations, des relances et des prises de garanties).

I.2.2.1- Enjeux
Schma 2 : Les enjeux de la gestion du poste clients

Source : Blandine Subramaniam et Bertrand Distinguin, Le credit


management : outil daide la dcision pour
pour la gestion du risque client ,
mmoire de DESS finance dentreprise, 2003, Facult des sciences conomiques
de luniversit de Rennes 1, Laboratoire de Recherche Financire (Cerefia), p 24.

Dans tous les cas, ne jamais oublier les lments suivants :

Un client est la personne la plus importante prsente.

Un client ne dpend pas de nous, nous dpendons de lui.

51
Un client n'est pas un embarras dans notre travail, il en est la raison d'tre. Nous
ne lui rendons pas service, c'est lui qui nous rend service en nous demandant
quelque chose.

Il ne sert rien de se disputer avec un client, personne n'a jamais gagn contre
un client.

Un client nous parle de ses besoins, c'est nous de les satisfaire, son grand
profit en mme temps qu'au ntre.

Cependant il ne faut pas perdre de vue le risque li aux transactions avec la


clientle, dont le plus important est le souvent leur insolvabilit.

I.2.2.2- Notion de risque

Le risque est classiquement dfini comme lvnement alatoire pouvant


entrainer des dommages ; sa ralisation est ainsi gnratrice de pertes pour
lentreprise : A risk is a chance of loss pour reprendre la dfinition de Matthew
Lenz.28

Dans le cas despces il sagit du risque dimpay ou risque client cest--dire du


risque encouru par lentreprise du fait de linsolvabilit de ses clients.

28
MARMUSE C., MONTAIGNE X., Management du risque, Vuibert, Evreux, 1989, p 45.

52
Schma 3 : La notion de risque client

Source : www.afdcc.com

Schma 4 : Le cot engendr par le poste client

Source : www.afdcc.com

53
I.2.2.2.1- Anticipation des impays

Eviter les impays, c'est prendre conscience de sa propre vulnrabilit et de


celle de ses clients. C'est aussi admettre que chaque transaction comporte un risque
d'impay et exige des prcautions lmentaires: quelles sont-elles ? La premire
protection contre l'impay rside dans la rdaction des "conditions gnrales de vente"
et l'utilisation habile des documents contractuels. Ensuite il est utile de russir
combiner efficacement les outils (protection juridique, identification des clients,
respect des engagements pris pour viter tout litige) ; de mme que Gagner du temps
sur le risque en dtectant le plus tt possible les "signaux d'alerte" d'une situation
difficile. Enfin il convient de toujours associer la lutte contre les impays la
dmarche commerciale et savoir exploiter au mieux les sources d'information.

I.2.2.2.2- Identification des situations risque

Faire de la prvention, c'est d'abord tre bien renseign pour connatre les
dangers. Ds la prospection, l'valuation du niveau de solvabilit doit dterminer les
conditions de paiement.

I.2.2.2.3- Ltablissement de la veille stratgique


En parallle la prvention, les procdures de gestion "en continue" du risque
clients visent avoir une analyse suivie du risque et du niveau de solvabilit des
dbiteurs : l'examen des comportements de paiement permet de dfinir les conditions
de rglement et de scuriser les oprations. Les stages dispenss des acteurs
diffrents de l'entreprise (commercial, comptable, direction) sensibilisent tous les
publics la ncessit d'une concertation entre les services pour lutter efficacement
contre les impays.

I.2.2.2.4- Le transfert du risque


Pour russir le transfert du risque, il est primordial dacqurir une connaissance
exhaustive des services de scurisation des crances mis la disposition des
organisations : essentiellement lassurance crdit et laffacturage.

54
I.2.2.2.5- Risque dimpay et protection du poste client
En France, 70 % des entreprises admettent avoir un jour t confrontes des
impays.29 Alors quil reprsente en moyenne 35% de lactif circulant dune entreprise
au Cameroun30, le poste client est rarement protg. Cette absence de protection peut
avoir dimportantes rpercussions sur lactivit de lentreprise car les risques lis au
poste clients sont rels et de nombreux vnements plus ou moins prvisibles sont
susceptibles de les provoquer : perte de comptitivit, vnements politiques, crise au
sein dune entreprise ou dun secteur dactivit, dpt de bilan dun client important
Le risque dimpay augmente lorsque les changes se font vers des pays dans
lesquels la situation politique, conomique et les pratiques commerciales diffrent. Les
entreprises nont pas toujours les moyens humains et les connaissances techniques
ncessaires pour effectuer une analyse prcise des risques encourus. Or, les pertes
subies psent directement sur la marge et peuvent entraner terme des dfaillances.
Protger son poste clients de ce type de risques, surveiller la fiabilit de ses clients et
prospects lintrieur du pays comme lexport, deviennent des impratifs pour la
survie des entreprises. La gestion du risque client ncessite de mettre en place
quelques rgles de protection fondamentale de son poste clients pour viter tout risque
dimpay.

Section 2 : Gestion du crdit-clients Air Liquide CAMOA


Dans cette section il est question de prsenter lhistorique du management des
crances-clients chez Air Liquide CAMOA et ensuite de prsenter la procdure
actuelle de gestion du crdit-clients applique dans cette entreprise et de montrer son
impact sur le poste clients.

29
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30
www.financecoafriquecentrale.com

55
I. Historique du management des crances clients Air Liquide CAMOA
Air Liquide CAMOA qui est installe au Cameroun depuis 1952 a longtemps
t en situation de monopole jusqu larrive de leur premier concurrent FME-GAZ
en 1993 et plus tard avec lapparition dans le secteur des gaz industriels et mdicaux
dautres acteurs tels que GIM (Gaz Industriels et Mdicaux), ETAC OXYGEN et plus
rcemment de ANCHEN notamment. Cette situation de monopole qui a dur 41 ans
aurait du permettre cette socit de prendre une longueur davance dans ce secteur
notamment sur le plan de la gestion. Or, fors la grande qualit que lon reconnait ses
produits du fait de son appartenance au groupe leader du march mondial mais aussi
une bonne maitrise des risques industriels, Air Liquide CAMOA connait cependant de
gros problmes dans la maitrise de ses risques de gestion dans lesquels figure en bonne
place le risque-clients. Cette situation sexplique en grande partie par le fait que les
gestions antrieures ont laiss sinstaller un certain laisser-aller qui se traduisait
concrtement par un compte client (41) mal gr, un volume de crances lev, des
clients non suivis et difficiles localiser pour certains. Lavnement de la concurrence
et la perte de certains clients ont entrain une prise de conscience dont on peut saluer
les ralisations quoique des efforts restent faire en termes de gestion notamment celle
du risque-client.

II. Mise en place et objectifs du Credit Management Air Liquide CAMOA

II.1. Mise en place


Autrefois, il existait uniquement une comptabilit client qui tait charge de
suivre lvolution des crances-clients et de prsenter par priode la situation de la
clientle. Aucune politique, aucun mcanisme ntait mis en place pour sassurer du
rglement des factures par les clients. Ceux-ci ntaient mme pas localiss pour
certains et pouvaient donc aisment disparaitre aprs une transaction avec lentreprise.
En bref, lon se contentait de vendre et ensuite de dresser des tats de crances clients
pour les factures non ralises sans que en amont comme en aval quelconque action
soit mene, quelconque disposition soit prise pour garantir lencaissement total des

56
ventes effectues. Il ya seulement 3 ans de cela, il a t dcid la cration du poste de
Credit Manager/Trsorier au sein de Air Liquide CAMOA avec des prrogatives et des
fonctions bien dfinies.

II.2. Objectifs
La mission qui a t confie au Credit Manager/Trsorier est celle trs complexe de
rduire considrablement le volume des crances douteuses, de maitriser les crances
saines en vitant quelles basculent en impays en prservant du mieux possible les
relations commerciales. Cette mission sarticule concrtement en quatre points :
- Proposer une politique de recouvrement efficace
- Limiter le plafond de crdit accord
- Eduquer les commerciaux quant la ncessit dencaisser largent rsultant des
ventes
- Fidliser la clientle
- Optimiser la gestion des ressources en contrlant le mouvement des flux de
trsorerie.

III. Politique de Credit Management applique Air Liquide CAMOA


Le volume des impays ainsi que les tensions de trsorerie qua connus et
continu de connaitre Air Liquide CAMOA lont amen vouloir se doter dun outil
performant de rduction des impays et de maitrise des futurs crdits accords ses
clients. Pour cela, il a t dfini au sein de cette dernire le cadre doctroi de ces
crdits-clients et les procds de suivi et de gestion de ces derniers.

III.1. Conditions doctroi du crdit-client


Nous avons vu plus haut que les clients dAir Liquide CAMOA sont regroups en
deux grandes catgories : les clients comptant et les clients terme . La
clientle qui bnficie des conditions particulires de paiement est constitue des

57
clients terme et ce statut sobtient aprs validation de certains lments de
gestion qui sont :
- La production dune demande douverture de compte : La demande douverture
de compte qui est mise par le commercial ayant intress le client a pour but
de motiver le besoin douverture dun compte pour un client. Elle doit informer
sur la taille et la qualit de la structure du client, son chiffre daffaire
approximatif et la nature de sa clientle. Ces informations qui sont recenses
par le commercial concern permettent de juger le niveau dopportunits
daffaires et le niveau de garantie que reprsente le client.
- Les visas du Responsable commercial, du Credit Manager/Trsorier et du
Directeur Gnral Adjoint : Ces visas qui autorisent louverture dun compte
client marquent la validation de la dmarche de collecte des informations-
clients et laccord quant au niveau dopportunits daffaires et au niveau de
garantie quoffre le client.
- Lobservation dun minimum de 500.000 FCFA de chiffre daffaires mensuel :
Le client doit fournir lassurance quil effectuera des achats dun montant
minimum de 500.000 FCFA par mois. Il est prvu une priode dobservation de
3 mois.

La dure moyenne du crdit-client est de 30 jours fin de mois Air Liquide CAMOA.
A noter que cette dure tait jusqu trs rcemment de 60 jours fin de mois pour les
clients ALUCAM31, SONARA32, CNIC33 qui taient des clients particuliers car
reprsentant environ 20% du chiffre daffaires dAir Liquide CAMOA.

III.2. Gestion des crances-clients et recouvrement


Un Credit Manager a affaire deux types de crances gnralement et cest
aussi le cas pour celui dAir Liquide CAMOA. Il sagit des crances dites normales ou
saines et des crances litigieuses que lon appelle encore impays. Chaque type de
crance mrite dtre gr diffremment car la dure de vie conditionne le traitement

31
Aluminerie Camerounaise
32
Socit Nationale de Raffinage
33
Chantier Naval et Industriel du Cameroun

58
de cette dernire. La gestion des crances tant un sujet sensible chez Air Liquide
CAMOA, cette vision du management des crances se devait dtre prise en compte.
Ainsi nous pouvons donc observer que des dmarches diffrentes sont adoptes pour
chaque type de crances chez Air Liquide CAMOA.

III.2.1. Gestion de la crance normale


Il est gnralement tabli quune crance ne peut tre exigible que lorsque les
lments justificatifs de la crance ont t produits et remis qui de droit. Dans le cas
despces Air Liquide CAMOA ayant pour activit principale la fabrication et la
commercialisation des gaz industriels et mdicaux, les lments en question sont les
preuves de lexistence dune passation de commande par le client concern, dune
livraison et dune facturation de la commande par le fournisseur (Air Liquide
CAMOA). Il sagit donc essentiellement du bon de commande, du bon de livraison et
de la facture. Ds lors que ces pices peuvent tre produites, la crance est exigible et
qurable. Il peut arriver dans certaines transactions commerciales que lon ne soit pas
en prsence dun bon de commande (la commande ayant t par exemple passe par
tlphone) ; toutefois il est primordial pour la traabilit de la crance quil puisse tre
produit le bon de livraison sign du client et la facture qui devra tre remise ce
dernier. Il apparait donc clairement que cest ds rception de la facture par le client
quAir Liquide CAMOA peut prtendre tre pay. Toutefois, labsence de bon de
commande est parfois problmatique car la commande est passe par le service qui
utilise le produit qui nest pas forcment le service qui rceptionne le produit. Pour
viter toute contestation ou dsagrment future, il est ncessaire que lors de la
signature du bon de livraison, celui-ci soit confront au bon de commande. Lide est
que la socit Air Liquide CAMOA exige la prsence dun reprsentant du service
utilisateur du produit lors de la livraison pour validation de la commande.
Techniquement, le dlai de paiement accord au client se base sur la date de livraison.
Cependant il est important de tenir compte du fait que la condition selon laquelle la
facture doit tre remise lors de la livraison est sine qua non ; autrement dit lopration
de livraison nest pas entirement boucle. Or, dans la pratique et notamment chez Air

59
Liquide CAMOA, la facture nest trs souvent remise quaprs livraison retardant de
ce fait lchance de rglement.
Toutefois si toutes les conditions sont runies et que la facture a t adresse au client,
le Credit Manager dAir Liquide CAMOA procde de faon trs commune savoir
quavant lchance de la crance il recommande aux commerciaux de procder des
relances simples lors notamment de visites chez les clients. Cest la premire tape du
recouvrement qui consiste viter que le dlai client soit dpass. La deuxime tape
est celle de lchance et consacre limplication directe du Credit Manager. Il sagit
successivement de relances tlphoniques puis de relances crites qui dbutent ds la
date dchance. La troisime tape avant darrter de considrer la crance comme
normale est toujours pilote et excute par le Credit Manager. Elle dbute environ
entre 30 45 jours aprs chance de la crance et se termine gnralement 90 jours
aprs chance parfois par la suspension des livraisons marquant larrt momentan
des relations commerciales avec le client. Cette tape consiste essentiellement pour le
Credit Manager a adress des mise en demeure et des sommations au client
concern ; mise en demeure dont la teneur diffre au fur et mesure quelles se
succdent mais aussi en fonction de la raction du client. La rupture temporaire des
relations commerciales avec un client marque par la suspension des livraisons
constitue lultime tape de la gestion des crances normales.

III.2.2. Gestion des impays


Les impays reprsentent le volume des crances ayant largement dpasses
lchance et dont le recouvrement na pas encore t effectu. Air Liquide CAMOA
recourt des expertises externes lentreprise pour le recouvrement des impays
notamment les cabinets davocats et la CNRF avec qui elle travaille depuis bientt 3
ans maintenant. Cette dernire apporte son expertise en matire de recouvrement
amiable et transactionnel de crances et peut aussi piloter des dmarches en
contentieux aprs recommandations Air Liquide CAMOA et aval de celle-ci.

60
IV. Analyse comparative du poste clients par priodes

Pour toucher de faon concrte les problmes dont nous parlons et mesurer
limportance du credit management sur la rentabilit et la liquidit de lentreprise,
nous effectueront une analyse comparative du poste clients par priodes. Celle-ci
consistera prsenter la situation du poste clients avant et aprs la mise en place du
credit management au sein de lentreprise et faire les commentaires qui simposent.

IV.1. Le poste clients en 2005

Tableau 2 : Le poste clients en 2005 (CC pour Crances clients, AT pour Actif
Total et CA pour Chiffre dAffaires, en millions)

Semestre 1 Semestre 2

CC 878 1056

AT 2927 3685

Ratio CC/AT 0,3 0,28

CA 2027 2340

Ratio CC/CA 0,43 0,45

Nous constatons que le volume des crances clients est assez lev et reprsente en
moyenne 29% de lactif total de lentreprise. Par ailleurs, les crances clients
reprsentent aussi en moyenne 44% du chiffre daffaires de lentreprise.

Source : Nous-mmes.

61
IV.2. Le poste clients entre 2006 et 2008

Tableau 3 : Le poste clients entre 2006 et 2008 (CC pour Crances clients, AT pour
Actif Total et CA pour Chiffre dAffaires, en millions)

Semestre 3 Semestre 4 Semestre 5 Semestre 6 Semestre 7 Semestre 8

CC 780 900 914 886 827 1203

AT 2857 2920 2789 2895 3015 2976

Ratio
CC/AT 0,27 0,31 0,33 0,30 0,27 0,40

CA 2035 2492 1935 2155 1418 1850

Ratio
CC/CA 0,38 0,36 0,47 0,41 0,58 0,65

Source : Nous-mmes.

Nous constatons encore cette fois que la valeur du poste clients demeure importante.
Les crances clients reprsentent respectivement en moyenne 25% et 38% de lactif
total et du chiffre daffaires de lentreprise sur les trois annes. Lon note une
augmentation de 7% des crances clients entre 2006 et 2007 et de 12% entre 2007 et
2008 ainsi quune variation de 2,5% du ratio CC/AT entre 2006 et 2007 et de 2% entre
2007 et 2008.

Enfin il faut souligner la variation du ratio CC/CA dune valeur de 7% entre 2006 et
2007 et de 17,5% entre 2007 et 2008. Le niveau des crances clients ayant
globalement augment sur les trois annes, on observe aussi un accroissement du poids
des CC sur lactif total et de mme un accroissement du poids des CC sur le chiffre
daffaires de lentreprise. Cependant il faut prciser que ces augmentations sont
moindres par rapport aux augmentations observes au cours des exercices prcdents
la mise en place du credit management dans lentreprise. De plus lon observe quentre
lexercice 2005 et lexercice 2006 au dbut duquel a t mis en place le credit

62
management, le volume des crances a diminu. Lon peut globalement expliquer le
recul observ aprs 2006 par labsence de rigueur dans la gestion des crances clients
et linadquation de certaines mesures concernant la pratique du credit management au
sein de lentreprise.

IV.3. Evolution du poste clients

Il sagit essentiellement de prsenter lvolution du poste clients travers un


schma qui retrace la situation du poste clients diffrentes priodes.

Tableau 4 : Evolution du poste clients (en millions)

Semestre Semestre Semestre Semestre Semestre Semestre Semestre Semestre


1 2 3 4 5 6 7 8

Crances
Administrations
et Hpitaux 304 405 287 324 242 324 245 436

Crances
Entreprises
industrielles 430 529 303 300 471 464 415 530

Crances
Entreprises
individuelles et
petits artisans 144 122 190 276 201 98 167 237

Total crances
clients
878 1056 780 900 914 886 827 1203

Source : Nous-mmes.

63
Schma 5 : Poste clients entre 2005 et 2008

1400

1200

1000
Crances Administrations et
Hpitaux
800
Crances Entreprises industrielles
600
Crances Entreprises individuelles
400
et petits artisans
200 Total crances clients

A travers ce schma, nous visualisons aisment lvolution du poste clients et nous


pouvons conclure quentre les exercices 2005 et 2006, date de la mise en place du
credit management dans lentreprise, le volume des crances clients a baiss mme si
leur niveau est rest assez lev. Mme si partir de 2007 on observe une nouvelle
augmentation du volume des crances, lon peut dire que la situation sest lgrement
amliore
mliore si on sen tient au rapport de force entre les crances clients et le chiffre
daffaires mais aussi au rapport de force entre les crances clients et lactif total. Il est
important de souligner quavant la restructuration et la cration du poste de credit
manager/trsorier au sein dAir
dA Liquide CAMOA en 2005, le montant des crances
douteuses tait denviron 3.610.000.000 FCFA. En 2008, il tait de 2.030.000.000
FCFA ce qui reprsente une rduction denviron 1.580.000.000 FCFA et est donc
apprciable.
ble. Si une bonne partie de ces crances a t provisionne, il reste quenviron
900.000.000 ont pu tre recouvres
recouvr s en grande partie grce la CNRF, partenaire
principal et stratgique pour le recouvrement des crances.

64
Cependant un constat simpose : un montant cumul denviron 700.000.000 FCFA de
crances a t progressivement provisionn, ce qui constitue un dficit de trsorerie
norme pour lentreprise et correspond dailleurs prs de 3 mois de chiffre daffaires
moyen de lentreprise sur les trois dernires annes. Autrement dit, lon peut
considrer que lentreprise a gracieusement offert 3 mois dactivit sa clientle sur
les 36 derniers mois. Or, il est pratiquement impossible pour toute entreprise de
survivre dans ces conditions pendant longtemps. Net t son appartenance au groupe
mondial Air Liquide qui lui confre une certaine crdibilit auprs des sources de
financement et lui garantit une certaine solidit financire, les dirigeants de la
CAMOA auraient certainement mis la cl sous le paillasson depuis belle lurette.
Evnement qui risquerait malheureusement de se produire si lon venait constater
continuellement cette mauvaise gestion des crances clients quand bien mme
lexploitation prsenterait des motifs dencouragement.

Ce chapitre tant termin, nous tayerons notre propos en montrant par la suite
limpact du niveau des crances clients sur le principal indicateur financier retenu pour
notre tude savoir la trsorerie tout en essayant de localiser les points de dfaillances
des procdures actuelles.

Tout au long de cette partie, nous avons ressortis les notions thoriques
essentielles, savoir celles de credit management dans une entreprise comme Air
Liquide CAMOA, ainsi quune analyse dtaille de lenvironnement dans lequel
volue Air Liquide CAMOA. Nous avons galement pu prsenter le cadre
mthodologique de notre tude ainsi que lorganisation de la gestion des crdits clients
au sein dAir Liquide CAMOA. Lexamen de tous ces lments nous aura permis de
mieux nous familiariser avec le contexte de notre tude, et nous permettra ainsi
daborder la suite de notre travail avec plus de clairvoyance.

65
IIme PARTIE : AMELIORATION DE LA GESTION DU CREDIT
CLIENTS A AIR LIQUIDE CAMOA.

Cette partie qui est la plus importante de notre tude fait suite une
prcdente qui nous a prsent les problmes de crances clients que connait
lentreprise depuis plusieurs annes.
Elle vient donc procder une analyse profonde de celle-ci qui lui permettra
de mieux comprendre la situation et ainsi dy apporter des solutions satisfaisantes.
Pour atteindre lobjectif ambitieux qui est assign cette partie nous lavons
organis en deux chapitres.
Dabord, le chapitre 3 intitul Analyse de lincidence des crances clients
sur lquilibre financier dAir Liquide CAMOA fera un diagnostic de la situation
afin de ressortir les principaux lments qui expliquent la trsorerie de lentreprise
mais aussi le rle que chacun deux a jou dans lobtention des rsultats obtenus.
Ensuite le chapitre 4, Recommandations et Suggestions qui sur la base du
diagnostic effectu au prcdent chapitre proposera des actions et procdures dont
lobjectif ultime est daider lentreprise se sortir de la situation extrmement dlicate
quelle vit actuellement. Arriv son terme, nous aurons ainsi acheve notre tude.

66
Chapitre 3 : ANALYSE DE LINCIDENCE DES CREANCES CLIENTS SUR
LEQUILIBRE FINANCIER DAIR LIQUIDE CAMOA

Pour atteindre lobjectif de ce chapitre qui est deffectuer un diagnostic de la


situation financire dans laquelle lentreprise se trouve travers lanalyse de sa
trsorerie en montrant lincidence du niveau des crances clients, nous avons dcid
dorganiser notre travail en deux sections qui mettent laccent lune sur ltat de la
trsorerie de lentreprise et lautre sur les variables explicatives des problmes de
gestion du crdit-client dans lentreprise.
La premire, Credit management et quilibre financier dAir Liquide CAMOA
tudiera lincidence du niveau des crances clients sur la trsorerie de lentreprise. La
deuxime dnomme Analyse des variables explicatives des problmes de gestion du
crdit-clients insistera quant elle sur les lments pouvant expliquer les dfaillances
du credit management de lentreprise.

Section 1 : Credit management et quilibre financier dAir Liquide


CAMOA
Dans cette section il est question de prsenter lincidence du volume des
crances clients sur la trsorerie de lentreprise.

I. Crances clients & trsorerie


Pour analyser le lien entre les crances clients et la trsorerie, nous nous
appuierons sur le tableau suivant synthtisant lensemble des lments caractristiques
de lexpression du rapport de force entre lentreprise et ses clients pour les annes

67
2006 2008. Dans le cadre de cette analyse, la priode de rfrence utilise est le
semestre. (Elments tirs des tats financiers en annexe)
Tableau 5 : Crances clients et chiffre daffaires 2006 2008 (en millions de
FCFA).

Crances clients Ventes


ELEMENTS

Total Total
S1 780 1880
2006 S2 900 2320
S1 914 1800
2007 S2 886 2000
S1 827 1340
2008 S2 1203 1760

Source : Nous-mmes.

De ce tableau, il ressort que reprsentant en moyenne 840 millions en 2006, 900


millions en 2007 et 1015 millions en 2008, les crances clients de lentreprise sont trs
importantes en valeur absolue. De plus prsentant un rythme de croissance de 7% en
2007 et 13% en 2008 suprieur celui du chiffre daffaires, ces crances tmoignent
de la dgradation progressive de la position de lentreprise dans le rapport clients -
entreprise, laquelle position est largement dfavorable.
Pour affiner lanalyse, nous raisonnerons en valeur relative en utilisant un
indicateur que nous avons jug adapt la situation, le dlai client ou en anglais Days
Sales Outstanding (DSO) dont lobjectif est de mesurer le nombre de jours ncessaire
pour encaisser le prix dune prestation effectue par lentreprise.
Obtenu par la formule DSO = Crances *180/Total ventes, nous allons tout
dabord le calculer pour chacune des priodes de rfrence (semestres) et ensuite le
reprsenter pour visualiser son volution et en tirer les conclusions les plus pertinentes.

68
Tableau 6:: Days sales outstanding 2006 2008. (En millions de FCFA).

ELEMENTS Crances Ventes DSO


S1 780 2035 69
2006 S2 900 2492 65
S1 914 1935 85
2007 S2 886 2155 74
S1 827 1418 105
2008 S2 1203 1850 117

Source : Nous-mmes.

SCHEMA 6 : Evolution des DSO de 2006 2008

DSO

120

100

80

60 DSO

40

20

0
S1 S2 S1 S2 S1 S2

Du tableau prcdent, il ressort que le DSO de lentreprise se situant en


moyenne aux alentours de 86 jours est critique. En dautres termes, une prestation
effectue est recouvre en moyenne
moyenn 2 mois et 26 jours plus tard.
Source : Nous-mmes.
Lentreprise est donc dans une position dfavorable dans le rapport de force avec
les clients.

69
II. Historique de la trsorerie.
Lobjectif ici est de prsenter les diffrents soldes qui ont caractris la
trsorerie pendant la priode dtude. Pour cela, nous nous appuierons sur le tableau
qui prsente une synthse des donnes relatives la trsorerie pendant cette priode.

Tableau 7: Trsorerie Actif et Passif 2006-2008.

P/E TA TP T
S1 52 220 -168
S2 58 230 -172
S3 43 226 -183
S4 47 234 -187
S5 30 227 -197
S6 35 238 -203

N.B : Tous les montants sont en millions FCFA

De ce tableau, il ressort sans quaucun doute ne puisse subsister quavec une


moyenne de -185.000.000 FCFA, la trsorerie de lentreprise a t largement
dficitaire durant la priode.
Pour mieux visualiser la situation nous allons prsenter schmatiquement
lvolution de la trsorerie pendant la priode.

Source : Nous-mmes.

70
Schma 7 : Evolution de la trsorerie 2006-2008
2006 8 (en millions de FCFA).

Trsorerie

0
S1 S2 S3 S4 S5 S6

-50

-100
Trsorerie

-150

-200

-250

De ce schma, il ressort clairement que la trsorerie de lentreprise na jamais


t excdentaire durant toute la priode dtude, ce qui traduit les normes difficults
de trsorerie dans laquelle elle se trouve. Cette situation
situation trs dangereuse est de nature
conduire lentreprise si rien nest fait vers une cessation de paiement alors mme que
les conditions de lexploitation seraient un niveau assez intressant. Pour comprendre
la situation, nous allons procder une analyse
analyse plus fine sur la base dindicateurs jugs
pertinents.
Source : Nous-mmes.

III. Analyse de la trsorerie.


Nous analyserons donc plus finement la trsorerie sur la base dindicateurs
prcis afin de pouvoir porter un jugement plus fiable sur celle-ci.
celle
Pour cela, nous allons dans un premier paragraphe, analyser lvolution de
chacune de ces composantes et dans un deuxime procder au calcul puis
linterprtation de ratios pouvant nous permettre deffectuer des comparaisons
ncessaires la comprhension
comprhensio des problmes de lentreprise.

71
III.1. Evolution des Trsoreries Actif et Passif.

III.1.1. Evolution de la trsorerie Actif.


Pour analyser lvolution de chacune des composantes nous procderons
chaque fois de la faon suivante : dabord le tableau rcapitulatif des valeurs de la
priode, puis un schma de lvolution puis des commentaires de lvolution.
Tableau 8 : Evolution de la trsorerie Actif.
Elments TA Variation En %
S1 52 6 11.54
S2 58 -15 -
-25.86
S3 43 4 9.3
S4 47 -17 -
-36.17
S5 30 5 16.67
S6 35 - -

Source : Nous-mmes.

Schma 8 : Evolution Trsorerie Actif 2006-2008.


2006 2008. (en millions de FCFA).

Trsorerie Actif

60

50

40

30 Trsorerie Actif

20

10

0
S1 S2 S3 S4 S5 S6

72
De ces tableaux, il ressort quavec un niveau excessivement bas par rapport au
chiffre daffaires moyen (2,2%), la trsorerie Actif a globalement baiss (-23% en
moyenne) pendant la priode, ce qui trouve sans doute une explication dans la
diminution du chiffre daffaires.

Source : Nous-mmes.

III.1.2. Evolution de la trsorerie Passif.


Pour ce paragraphe, notre base est le tableau suivant synthtisant les principales
valeurs de la trsorerie Passif pour la priode dtude (en millions FCFA).

Tableau 9 : Evolution de la Trsorerie Passif. (En millions de FCFA).

P/E TP Variation En (%)


S1 220 10 4.54
S2 230 -4 -1.74
S3 226 8 3.54
S4 234 -7 -3
S5 227 11 4.85
S6 238 - -

De ce tableau, il ressort quavec un rythme de croissance moyen de 1.65% sur


la priode, la trsorerie Passif a cru pendant que la trsorerie Actif continuait de
diminuer comme nous lavons vu plus haut.
Pour comprendre le niveau de la trsorerie nous allons reprsenter sur un mme
schma ces deux composantes afin de pouvoir en tirer les conclusions qui simposent.

Source : Nous-mmes.

73
Schma 9 : Trsoreries Actif et Passif 2006-2008.
2006 2008. (En millions de FCFA).

250

200

150
Trsorerie Actif

100 Trsorerie Passif

50

0
S1 S2 S3 S4 S5 S6

De ces tableaux et schmas, il ressort clairement quavec un rythme de


rgression sur la priode, la trsorerie Actif sest situe un niveau extrmement bas
par rapport la dette court terme, ce qui explique le dficit de trsorerie qua connu
lentreprise pendant la priode.

Source : Nous-mmes.

III.2. Analyse des indicateurs de la trsorerie.


Dans ce paragraphe, nous utiliserons pour lanalyse de la trsorerie deux
indicateurs majeurs, savoir le ratio de liquidit immdiate et celui du poids de la
trsorerie dans lactif court terme.

74
III.2.1. Ratio de liquidit immdiate.
Obtenu par la formule Ratio = Disponibilits *180 / Passif moins dun an,
nous allons calculer ses diffrentes valeurs sur la priode et ensuite schmatiser son
volution puis commenter les rsultats obtenus (en jours).
Tableau 10 : Ratio de liquidit immdiate.

Elments Disponibilits Passif Ratio (en jours)


S1 52 1560 6
S2 58 1720 6.07
S3 43 1400 5.5
S4 47 1645 5.1
S5 30 1350 4
S6 35 1520 4.1

NB : Montants en millions de FCFA, ratio en jours de Dettes.

Source : Nous-mmes.

Schma 10 : Ratio de liquidit immdiate 2006-2008.


2006 2008. (En jours de dettes).

Ratio de liquidit immdiate

4
Ratio de liquidit immdiate
3

0
S1 S2 S3 S4 S5 S6

75
Des tableaux et schmas, il ressort quaprs une lgre croissance entre les
semestres 1 2, il a connu une rgression continue dans les semestres 3 6. Avec une
moyenne de 5.1, il traduit ainsi quavec ses disponibilits, lentreprise peut faire face
ses dettes pendant 5 jours sans une intervention extrieure. Sa situation est donc
extrmement dangereuse puisque mme des lenteurs administratives au niveau des
banques ou des retards pas trs importants de paiement des clients peuvent causer de
srieux problmes lentreprise car elle dpend extrmement de ses partenaires.

Source : Nous-mmes.

Pour mieux comprendre la situation, nous allons mesurer limportance des


disponibilits dans lactif court terme.

III.2.2. Importance des disponibilits dans lactif court terme.

Pour mesurer le poids des disponibilits dans lactif court terme, nous allons
utiliser la formule suivante : Disponibilits/ Actif court terme.
Tableau 11 : Mesure de limportance des disponibilits.

P/E Disponibilits Actif Poids (%)


S1 52 1684 3
S2 58 2238 2.6
S3 43 1582 2.7
S4 47 2033 2.3
S5 30 1546 1.9
S6 35 1937 1.8

NB : Montants en millions de FCFA.

Source : Nous-mmes.

76
Schma 11 : Poids des disponibilits dans lactif court terme 2006-2008.
2006

Poids des disponibilits (%)


3

2,5

1,5 Poids des disponibilits (%)

0,5

0
S1 S2 S3 S4 S5 S6

De ces tableaux et schmas, il ressort que les disponibilits reprsentent en


moyenne 2.38% de lactif court terme, ce qui reprsente un montant extrmement
faible par rapport aux crances clients (50%). Une grande partie de lexplication de la
situation actuelle de la trsorerie de lentreprise se trouve donc dans le niveau des
crances clients
ts en gnral et dans la politique de crdit clients en particulier.

Source : Nous-mmes.

En dfinitive, nous avons dans ce chapitre prsent la situation dans laquelle se


trouve la trsorerie de lentreprise. Ceci nous a permis de comprendre que lentreprise
lentre
court de grands risques, notamment celui de cessation de paiements si rien nest fait
pour amliorer la situation.

77
Section 2 : Analyse des variables explicatives des problmes de gestion du
crdit-clients
Dans cette section, il sera question de prsenter les points de dfaillance du
credit management dans cette entreprise. Il sagit essentiellement de la formation du
DSO et des procdures de gestion du crdit client de lentreprise.

I. La formation du DSO :
Ayant dtermin et chiffr limpact des crances clients sur la trsorerie de
lentreprise, il convient prsent de comprendre la formation du DSO travers la
dtermination de la contribution de chacune de ses composantes qui sont les dlais de
facturation, dexpdition des factures et dencaissement.

I.1. Dlai de facturation.


De lentretien que nous avons eu avec le credit manager/trsorier, il ressort que
la facturation diffre selon la catgorie de clients et les conditions de paiement.
Ainsi pour les clients comptant qui paient cash, la facture est mise
immdiatement aprs lexcution de la prestation appele communment la livraison.
Pour les clients terme dont les conditions gnrales de vente indiquent 30
jours de dlais de paiement fin de mois, la facture est mise dans les 72 heures qui
suivent la prestation ; laccent tant mis sur la livraison de la commande. Lentreprise
perd en moyenne 2 jours par rapport la date dencaissement sur cette catgorie de
clients au niveau de la facturation, lesquels ont un impact trs important puisque cette
catgorie reprsente en moyenne 69 % des ventes.

I.2. Dlai dexpdition des factures.


Lexpdition des factures quant elle est effectue selon le type de clients.
Pour les clients comptant, la place dexpdition on pourrait parler de
transmission qui est assure presque quau mme moment o la prestation est
effectue et que le rglement a lieu cest--dire lors de la livraison qui se produit assez
souvent dans les locaux de lentreprise ; celle ci tant effectue ds la sortie des
marchandises du magasin.

78
Pour les clients terme, les factures sont expdies en moyenne 11 jours
partir de la date de facturation et 13 jours partir de la livraison du service. Ceci est
du au fait que les factures sont distribues par les commerciaux de lentreprise
gnralement lors de leurs visites chez la clientle pour recenser les nouveaux besoins
dans la mesure o lentreprise ne dispose pas dun service de distribution des factures.

I.3. Dlai dencaissement.


Comme pour les autres dlais, ils diffrent selon la catgorie de clients.
Pour les clients comptant comme nous lavons dj dit, ils paient cash.
Les clients terme ont 30 jours fin de mois pour payer les factures mais rglent
en moyenne avec 28 jours de retard.
De ce paragraphe, il ressort que la structure du DSO de lentreprise est la
suivante :
Clients terme : 86 jours = 45 jours (dlais contractuels) + 13 jours
(dysfonctionnements internes) + 28 jours (retards de paiement).

Ayant ainsi expliqu la formation du DSO, nous avons ainsi les principaux axes
qui nous permettront daboutir la production de suggestions pouvant contribuer
significativement sa rduction et ainsi lamlioration de la trsorerie de
lentreprise.

II. Procdures de gestion du crdit clients :


Le credit management en lui-mme tel quil est appliqu chez Air Liquide
CAMOA rvle quelques limites. Comme nous lavons vu, la catgorie de clients qui
prsente un risque pour lentreprise est compose des clients terme car ceux-ci
bnficient de conditions particulires notamment les dlais de paiement. Lanalyse
suivante aura pour but de relever les manquements et insuffisances des procdures
actuelles.

79
II.1. A propos des conditions doctroi du crdit clients :
Sagissant des conditions doctroi du crdit client il sagit de souligner les
limites du processus dattribution du statut de clients terme par lentreprise. A ce
propos, sont mis en cause la production et la validation dune demande douverture de
compte. Comme nous lavons mentionn prcdemment, la production de cette
demande est effectue par le commercial en charge du client concern sans que ne
soient forcment garanties la pertinence et la qualit de ce recensement
dinformations-client dans la mesure o le commercial nest pas expert en ce domaine
et que les lments sur lesquels il base son analyse client manquent de pertinence
absolue. La validation de la demande pose aussi un problme dans la forme et le fond.
Cette dernire qui est effectue par les signatures du Responsable commercial, du
Credit Manager/Trsorier et du Directeur Gnral Adjoint vrifie essentiellement
lexistence de donnes sur le client en rapport avec les lments danalyse retenus sans
toutefois sinterroger une fois de plus sur la qualit et la pertinence de ltude mene.
Pourtant la premire mesure en ce qui concerne le credit management consiste
limiter le risque au niveau du choix des clients pouvant bnficier des conditions
particulires de paiement au regard des garanties quils fournissent.

II.2. A propos du suivi des crances clients :


Le suivi des crances clients dtermine le rsultat en matire de gestion du
crdit clients. Pour optimiser sa gestion et minimiser le risque client, il est primordial
que les procds et les outils de gestion soient parfaitement adapts et strictement
respects pour garantir la qualit de la dmarche et la fiabilit du systme. Cest en
cela que le suivi des crances clients est une donne importante dans le processus de
gestion du crdit client.
Ici le problme majeur rside au niveau du timing dans lenchainement des
tapes de suivi des crances clients. Le choix des actions retenues et entreprises
savre pertinent car il correspond aux standards en matire de crdit management
mais par contre il nexiste pas rellement de dlai dans lexcution de chacune des
actions retenues notamment lorsquil sagit de la gestion de la crance dite normale. Il

80
ne figure nullement dans les procdures la description exacte dun timing entre les
actions Avant, Pendant et Aprs lchance de la crance. Les dlais que nous avons
mentionns en amont sappuient sur des observations pendant une priode de trois
mois. Ceci constitue une lacune et un manquement important au respect de la rigueur
qui est cens incarner la gestion du risque client. Ce manquement a des rpercussions
importantes sur le niveau des crances client en influant notamment le DSO. Il en est
de mme en ce qui concerne la gestion des impays qui manque aussi d lments de
dlimitation temporelle entre les tapes du processus notamment pour ce qui est de la
transmission des dossiers de recouvrement au principal partenaire de lentreprise dans
le domaine la Compagnie Nationale de Recouvrement de crances et dexpertise
Financire (CNRF), qui se fait souvent de manire impromptue et non coordonne.
Autant la gestion du crdit client implique du tact et de la flexibilit de la part des
diffrents acteurs concerns, autant il est ncessaire de faire preuve de rigueur et de
fermet lorsque le besoin simpose.
A travers les analyses effectues, nous avons compris deux lments qui sont
trs importants pour le diagnostic effectu.
Dabord, les crances clients reprsentant en moyenne 50% de lactif court
terme sur la priode dtude, lune des principales explications de la situation actuelle
se trouve donc dans la politique de gestion des crdits clients laquelle on devra
accorder une importance particulire.
Ensuite, lentreprise est illiquide et dpend donc beaucoup de ses partenaires
extrieurs, essentiellement les banques ; une rflexion importante doit donc tre mene
au sujet des relations entre les banques et lentreprise.
Ainsi achev, ce chapitre nous donne donc des pistes pour pouvoir proposer
lentreprise des solutions contribuant significativement lamlioration de sa situation.

81
Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS

Aprs avoir prsent les problmes de credit management de la socit Air liquide
CAMOA et leur incidence sur les performances financires de cette dernire, il
convient prsent de proposer des actions et procdures pouvant contribuer de faon
significative la rsolution des problmes identifis, ce qui constitue lobjectif majeur
de ce chapitre.
Pour cela, nous avons dcid dorganiser ce chapitre en trois sections. Les deux
premires sections sattleront chacune trouver la meilleure faon dagir sur chacune
des variables lorigine du problme rencontr. La troisime aura pour but douvrir un
pan de rflexion au problme que constitue le financement des activits de lentreprise
par les banques.
La premire, dnomme Gestion du Days Sales Outstanding (DSO) aura pour
objectif de proposer des actions pouvant contribuer la rduction du DSO travers la
gestion optimale de ses diffrentes composantes.
La deuxime, Procdures et outils de gestion du crdit client aura pour objectifs
dune part de proposer des amliorations aux procdures de gestion du crdit client
alliant scurit et flexibilit et dautre part de mettre en place des outils adapts au
contexte de lentreprise pouvant permettre une remonte rapide des informations pour
des prises de dcision en matire de gestion du crdit client.
La troisime, Relations Entreprise Banques quant elle sattellera dune part
prodiguer des conseils lentreprise pour la gestion future de ces relations et dfinir
des priorits pour la rengociation des conditions de banque et dautre part explorer
une nouvelle possibilit de financement.

82
Section 1: Gestion du Days Sales Outstanding (DSO)
Tout au long de cette section, notre objectif est dapporter des solutions aux
problmes lis la gestion du DSO dtects lors du diagnostic effectu au chapitre 3.
Nous reviendrons donc sur chacune de ces composantes que sont le dlai de
facturation, le dlai dexpdition des factures et le dlai dencaissement.
La logique dvolution sera la suivante : dans un premier temps, nous
rappellerons le problme dtect, ensuite nous proposerons des solutions, et enfin nous
essayerons en tant le plus pessimiste possible de mesurer limpact des mesures
proposes pour pouvoir la fin de la section chiffrer limpact de nos propositions sur
le DSO et ainsi procder lapprciation de cette contribution.

I. Crances Clients.
Du chapitre 3, il ressort que les crances clients sont la principale cause des
problmes de trsorerie de lentreprise reprsentant en effet en moyenne 50% de lactif
circulant, nous devons donc accorder ce paragraphe une attention importante. Leur
analyse en valeur relative travers lindicateur choisi, le DSO a rvl la structure
suivante :
Clients terme : 86 jours = 45 jours (dlais contractuels) + 13 jours
(dysfonctionnements internes) + 28 jours (retards de paiement).
De cette mme analyse, il est ressorti que le niveau du DSO est expliqu par trois
lments centraux, savoir le dlai de facturation, le dlai dexpdition des factures et
le dlai dencaissement.

I.1. Dlai de facturation et dexpdition des factures.


Lanalyse ce niveau se fera au niveau de chaque catgorie de clients, savoir
les clients comptant et les clients terme.
Au niveau des clients comptant, la facturation et lexpdition de la facture se
font actuellement au moment de la livraison de la prestation, ce qui reprsente une
situation adapte cette catgorie qui pour la plupart effectue des oprations
ponctuelles avec lentreprise. Tout devrait continuer dans le mme sens.
Au niveau des clients terme, la facture est mise dans les 72 heures qui
suivent la prestation ; laccent tant mis sur la livraison de la commande. Lentreprise

83
perd en moyenne 2 jours par rapport la date dencaissement sur cette catgorie de
clients au niveau de la facturation de la prestation. A cette perte, il faut ajouter 11
jours dus lexpdition tardive des factures qui nobit aucune procdure.
La facturation se faisant dans un logiciel conu pour les besoins et ne ncessitant
pas des manuvres spcifiques, nous proposons lentreprise deffectuer la
facturation et procder la remise de la facture lors de la livraison de la prestation.
Les implications de notre proposition se trouvent 2 niveaux.
Dabord, le temps qui scoule entre la livraison du service et la rception de la
facture par le client sera rduit de 13 0 jours.
En plus, lentreprise pourra raliser des conomies sur les frais annexes
dexpdition de factures qui reprsentent en rythme semestriel environ 1.500.000
FCFA selon la comptabilit.

I.2. Dlai dencaissement.


Le dlai dencaissement est la priode scoulant entre la perception de la
facture et le paiement de la prestation par le client. Comme nous lavons dit au
chapitre 3, il rsulte de deux lments que nous tudierons ici, savoir le dlai
contractuel et les retards de paiement.
Comme dans le cas prcdent nous raisonnerons par catgorie.
Pour les clients comptant, ils rglent toujours au moment de la livraison, aucun
problme ne se pose donc leur niveau.
Pour les clients terme, les dlais dencaissement rsultent dune part des
dlais contractuels et dautre part des retards de paiement. Au niveau des dlais
contractuels, ils ont t fixs 30 jours fin de mois. Ces dlais, notons le sont corrects
compte tenu des conditions normales du march et de la puissance financire de
lentreprise, quoiquune rduction la plus petite qui soit pourrait avoir un impact
positif sur la trsorerie puisque lentreprise ralise environ 69% de son volume
daffaires avec cette catgorie de clients.
Une rengociation dans ltat actuel des choses parait invraisemblable puisque
certains clients terme notamment les administrations publiques et les hpitaux vivent
eux-mmes des problmes de trsorerie du fait de leur cycle de production particulier

84
et naccueilleront donc pas avec joie un durcissement des conditions de paiement. De
plus, les autres acteurs du march proposent dj pour la plupart des dlais
contractuels dgale dure.
Au niveau des retards de paiement, ils reprsentent en moyenne 28 jours
ouvrables, ce qui est trs important. Lentreprise considre quil y a retard de paiement
1 jour aprs la date prvue dencaissement.
Ce que nous proposons cest de mettre un accent plus important sur le
recouvrement.
2 jours avant lchance, lentreprise doit relancer ses cranciers et continuer le
faire jusquau paiement.
De lentretien avec le crdit manager, il ressort que plus la pression est mise
sur les clients, plus vite sont effectus les paiements, les gains pouvant aller jusqu 5
jours par rapport aux dviations habituelles.
De plus, si nous faisons une analyse comparative avec le fonctionnement de la
plupart des autres acteurs du secteur, nous voyons quun acompte moyen hauteur de
30 50% du montant de la facture est toujours exig avant toute prestation.
Nous proposons ici lentreprise de dsormais exiger un acompte sur facture.
Cet acompte ayant pour objectifs dacclrer les recettes tout en fidlisant/attirant des
clients doit tre fix un niveau infrieur celui gnralement pratiqu par les
concurrents. Nous proposons donc quil soit fix 20% de la facture.
Son impact sur la trsorerie est trs important puisquil permettrait de faire
passer le dlai dencaissement de :
45 jours actuellement sur le total des ventes 45 jours sur 80% des ventes soit
36% des ventes totales.
Leffet de nos recommandations sur le DSO serait donc le suivant :
Situation actuelle :
86 jours = 45 jours (dlais contractuels) + 13 jours (dysfonctionnements internes) +
28 jours (retards de paiement).
Situation aprs prise en compte des recommandations :
59 jours = 36 jours (dlais contractuels) + 0 jour (dysfonctionnements internes) + 23
jours (retards de paiement).

85
Cette variation reprsentant 27 jours de gain sur la date dencaissement aurait par
exemple permis de rduire les crances de lentreprise sur cette catgorie pour le
dernier semestre 2008 de la faon suivante :
Ventes : 1.760.000.000 FCFA, Crances constates : 1203 millions soit 117 jours de
DSO
1.203.000.000 * 90/117 = 925.384.615 de crances. (90 jours de DSO).
Lensemble de mesures proposes en matire de gestion des crances aurait donc
permis une amlioration denviron 277.615.385 de la trsorerie sur le dernier semestre
2008, ce qui reprsente un montant trs important vue la trsorerie dficitaire de la
socit.
Afin dapprcier la contribution de nos recommandations sur la trsorerie, nous
nous appuierons sur le tableau suivant qui prsente pour la priode dobservation
2006-2008, les lments constats, mais aussi ce quon aurait obtenu si nos
recommandations avaient dj t mises en place.

Tableau 12 : Mesure de limpact des propositions sur les crances Clients.


Ventes DSO Rel DSO aprs Crances rel Crances aprs Ecart
S1 2035 69 42 780 475 -305
S2 2492 65 38 900 526 -374
S3 1935 85 58 914 624 -290
S4 2155 74 47 886 563 -323
S5 1418 105 78 827 614 -213
S6 1850 117 90 1203 925 -278

86
Schma 12 : Crances clients avec et sans nos propositions (en millions).

1400

1200

1000

800
Crances sans
600 Crances avec

400

200

0
1 2 3 4 5 6

Source : Nous-mmes.
De ces tableau et schma, il ressort que limpact moyen de nos recommandations
sur les crances est une diminution de 297 millions par semestre, ce qui reprsente au
vu du volume global une amlioration significative.

Section 2 : Procdures et outils de gestion du crdit clients.


Lobjectif de cette section qui constitue aussi lune de nos priorits est double.
A un premier niveau, elle doit permettre de proposer lentreprise des outils de
gestion du crdit clients adapts son contexte, c'est--dire
c'est dire simples et lui
l permettant
globalement davoir tout moment la matrise de sa situation.
De lautre ct, elle devra aboutir la proposition dlments mlioratifs dans le
cadre des procdures de gestion du crdit clients existantes afin dallier scurit et
flexibilit,
it, seules conditions pour assurer la scurisation du patrimoine de lentreprise
tout en sadaptant son environnement.

87
I. Outils de gestion du crdit clients.
Compte tenu du contexte de lentreprise notamment de lexistence dans
lentreprise dune certaine batterie doutils certes pour la plupart mal utiliss et donc
inutiles, les outils que nous entendons proposer se doivent de favoriser la matrise du
risque client. Dans ce sens, nous proposons lamlioration du fichier clients et
loptimisation de lutilisation de la balance ge.

I.1. Fichier clients.


Sagissant du Fichier clients, il devra tre constitu de lensemble des fiches
clients, fiches signaltiques dans lesquelles sont consignes les informations sur
chaque client notamment lidentification du client et linformation financire de ce
dernier. La recherche des informations-clients nest pas toujours systmatique et
rigoureuse Air Liquide CAMOA ce qui conduit souvent une sous-information dans
le cas de certains clients pourtant le fichier clients constitue le premier outil de travail
du credit manager car comprenant toute une srie de renseignements qui aideront ce
dernier grer le risque et optimiser le recouvrement des crances. Le renseignement
a un cot qui peut savrer important, cest pourquoi il est judicieux de porter le choix
sur les informations-clients en fonction du degr de surveillance rendu ncessaire par
la clientle de lentreprise. Dans le cas despce, la clientle dAir Liquide CAMOA
est principalement compose dunits industrielles, dadministrations publiques et
dhpitaux dont le niveau du risque encouru est une variable proportionnelle au niveau
dactivit qui est plutt lev. De fait, le degr de surveillance devrait tre
sensiblement lev.
Lorsque lon cre une nouvelle fiche client, la premire chose faire est de lui
attribuer un code qui permette par la suite de la retrouver rapidement. Dans le souci
dune meilleure coordination des services, nous recommandons de choisir une
codification uniforme dans lensemble de lentreprise.
Au titre de lidentification du client, nous aurons la dnomination sociale,
ladresse, les numros de tlphone, fax et tlex, la forme juridique et le montant de
son capital, le numro denregistrement au registre de commerce et de crdit mobilier
(RCCM) pour les entreprises. Ces informations peuvent tre rapportes dans

88
lentreprise par les commerciaux, ce qui constitue le moyen le moins cher de les
obtenir.
Au titre de linformation financire, nous aurons le relev didentit bancaire
(RIB), lencours maximum autoris, le dlai de rglement, le mode de rglement,
lescompte ventuellement accord. A lexception du RIB qui est un document qui
peut tre obtenu chez le client par les commerciaux, le reste des lments devra tre
dtermin aprs analyse des informations comme le chiffre daffaires, le rsultat et les
ratios financiers importants. Ces informations qui sont gnralement utilises dans le
cadre dune mthode danalyse du risque peuvent sobtenir auprs dorganismes
spcialiss comme les cabinets daudit, de conseil et dexpertise financire ou au prix
denqutes inities par lentreprise et menes par des experts du domaine. Comme
exemple de compagnie dexpertise financire nous pouvons citer la Compagnie
Nationale de Recouvrement et dexpertise Financire (CNRF) qui accompagne depuis
quelques annes les acteurs conomiques au Cameroun34. Dautres organismes
linstar des syndicats notamment le GICAM35, la CCIMA36, le SYNDUSTRICAM37
mais aussi le Ministre de lconomie disposent dinformations financires sur les
entreprises rpertories. Lon peut aussi avoir recours aux cabinets de notation
financire tel que STANDARD & POORS. Nous serons daccord pour dire que
lobtention de telles informations est un peu plus couteuse que lobtention de celles
concernant lidentification du client.
Il est galement intressant pour le credit manager dinstaurer une relation de
confiance avec une personne donne de lentreprise cliente. Cela simplifiera les
contacts, vitant les interlocuteurs multiples. Ce sera aussi le moyen dtre rapidement
inform de ce qui se passe chez le client, notamment en cas dimpay.
Pour mieux visualiser cet outil nous joignons le prototype de fiche client
constitutive du fichier clients suivant.

34
GRUFFAT D., Lexternalisation de la gestion du poste clients au Cameroun, mmoire dingnierie en Agro-
Dveloppement international, 2009, ISTOM Cergy-Pontoise, p 26
35
Groupement interpatronal du Cameroun
36
Chambre de commerce, de lindustrie, des mines et de lartisanat
37
Syndicat industriel du Cameroun

89
Tableau 13 : Fiche client.

Fiche CLIENT : Numro de code .

 Identification du client :
- Dnomination sociale :
- Adresse & localisation :
- Numro de tlphone :
- Fax :
- Tlex :
- Forme juridique :
- Capital :
- Numro RCCM :
- Site internet/adresse mail :

 Information financire :
- Encours maximum autoris :
- Dlai de rglement :
- Mode de rglement :
- Escompte accord :

Il faut noter que linformatisation du fichier clients est une condition sine qua non pour
garantir le rendement optimal de cet outil surtout pour une entreprise avec un grand
nombre de clients comme Air Liquide CAMOA.

I.2. Balance ge clients.


Parlant de la balance ge clients, son but est de ressortir lanciennet des
crances chues et voire non chues. Il sagira dans le cadre de son exploitation de
ressortir au fur et mesure les montants des crances constates afin de suivre
rgulirement lvolution du poste clients et pouvoir oprer des actions spcifiques et
adquates sur les clients qui prsentent un risque.

90
Dans le cadre de notre travail nous avons procder une analyse des crances
clients partir de la balance ge. Lextrait de la balance ge sur le dernier semestre
2008 nous a fourni les donnes suivantes :
Tableau 14 : Tableau rcapitulatif des crances par priodes et par groupe de
clients (en millions).

Groupes de 30 90 120 180 12 23 34 Pourcentage


clients/Priodes - 30jrs 90 jrs 120 jrs 180 jrs 360 jrs ans ans ans TOTAL (en %)
Administrations
& Hpitaux 46 90 42 - 133 88 37 - 436 36,2
Entreprises
industrielles 57 74 76 35 135 55 67 31 530 44
Entreprises
individuelles &
petits artisans 31 49 23 20 68 27 19 - 237 19,8
TOTAL 134 213 141 55 336 170 123 31 1203
Pourcentage (en
%) 11 17 11,6 4,5 30 14 10 2,5

Lanalyse de ce tableau nous permet de constater que 30% du montant des


crances du dernier semestre 2008 datent de 180 360 jours et donc la majorit des
crances ont entre 6 et 12 mois dge. Dans le poids des crances par priode, celles
qui reprsentent le deuxime poids en valeur ont entre 30 et 90 jours dge soit 17%.
On observe aussi dans le mme temps que le groupe de clients qui reprsente le plus
de crances est le groupe des Entreprises industrielles avec 44% suivi du groupe
des Administrations et Hpitaux qui totalise 36,2% des crances totales sur le
semestre. La lecture que nous faisons est que lentreprise traine un montant norme
dimpays soit plus de 72% des crances totales pour moins de 28% de crances
normales. Dans le mme temps nous remarquons que la gestion de la plupart des
impays na pas t transmise la CNRF qui est le principal partenaire en matire de
recouvrement. Lautre remarque que nous pouvons faire est quun montant de 31
millions de crances datant de plus de 3 ans na pas t provisionn sous prtexte que
les ngociations restaient en cours avec le client.

91
A travers ce tableau rcapitulatif, lentreprise peut mieux visualiser ltat de son
poste clients et adapter ses actions aux situations qui sopposent elle. Notamment en
ce qui concerne la provision progressive de crance jusqu 3 ans o elle est
provisionne totalement. De plus la gestion des crances doit tre rigoureuse et la
transmission doit tre quasi immdiate vers la CNRF partir du moment o
lentreprise constate limpay et puise toute la batterie dactions internes. Notons que
lors des rglements des clients, la crance doit tre apure par ordre dantriorit
dcroissante car un montant norme de provisions contribue creuser les fonds
propres de lentreprise.
Ainsi prsente, nous pensons que lutilisation de la balance ge pourra
permettre au credit manager dobserver lvolution des crances clients et de prendre
les mesures ncessaires en temps opportun.

Source : Nous-mmes.

Ayant ainsi propos ces deux outils de gestion du crdit clients, nous pensons que
ds leur mise en place lentreprise pourra avoir une visibilit plus importante dans la
gestion de ses ressources et ainsi viter autant que possible de se retrouver dans la
situation qui la caractrise depuis plusieurs annes.
Nous pouvons donc prsent mettre laccent sur lautre volet de ce paragraphe
qui consiste en lamlioration des procdures de gestion du crdit clients au sein de
lentreprise.

III. Procdures de gestion du crdit clients.


Du chapitre 3, il est ressorti que les procdures actuelles de gestion du crdit
clients qui malgr quelles soient globalement adaptes au contexte de lentreprise,
sont entaches de limites.
Dans le cadre de lamlioration de ces procdures avec comme objectifs
prioritaires scurit et flexibilit, deux priorits ont t identifies, savoir la
vrification des informations pralables louverture de compte pour un client et la
prcision dans lenchainement des tapes du recouvrement des crances.

92
II.1. Procdures douverture de compte.
Au niveau de louverture de compte, la limite fondamentale tait celle
concernant la qualit et la justesse dans la recherche des informations motivant une
demande douverture de compte. En effet des informations lies la situation
financire des clients sont laisses lapprciation des commerciaux qui les recueillent
sans formation pralable. Les demandes douverture de compte sont motives par les
commerciaux qui procdent une valuation au feeling des donnes observes sur le
terrain sans rels lments et sans relle technique de mesure. Il sagit prsent de
prvoir un espace au niveau de la demande douverture de compte pour lidentification
du client telle que explique plus haut. Les lments dindentification du client seront
recenss par les commerciaux auprs du client. Pour ce qui est de linformation
financire, elle devra tre obtenue soit au moyen denqutes approfondies inities par
la socit soit par recours aux organismes spcialiss dans linformation financire. Le
recensement et lexploitation de lensemble des informations-clients devront tre
encadrs par la direction de lentreprise travers la direction commerciale, la direction
financire et bien sur la direction gnrale pour viter tout drapage. Cette mesure aura
pour but de rduire le risque li aux clients en slectionnant de manire optimale ces
derniers. Pour une meilleure appropriation de cette mesure nous joignons le prototype
de demande douverture de compte suivant :

93
Tableau 15 : Demande douverture de compte
Demande douverture de compte :

 Informations sur lidentit du client :


(A remplir par lagent commercial en charge du client)
- Dnomination sociale :
- Adresse & localisation :
- Numro de tlphone :
- Fax :
- Tlex :
- Forme juridique :
- Capital :
- Numro RCCM :
- Site internet/adresse mail :

Signature de lagent commercial :

 Informations sur la situation financire :


(A remplir par la source financire)
- Chiffre daffaires:
- Rsultat de lentreprise :
- Structure et poids de la clientle :
- Ratios financiers :
Ratio de liquidit immdiate :
Poids des disponibilits dans lactif circulant :
Autres ( prciser) :

Cachet du cabinet spcialis :


VISAS :

DF : DG : DC :

94
II.2. Procdures de recouvrement des crances.
Sagissant des procdures de recouvrement des crances, le choix des actions
menes dans le processus de recouvrement est assez satisfaisant en ce sens quil
correspond aux spcificits de lenvironnement socio-conomique et puise une bonne
batterie des possibilits dans le domaine. La critique majeure que lon peut faire ici se
trouve au niveau du timing et de lordonnancement des actions qui impactent
considrablement la formation du DSO.
Sagissant des crances normales, comme nous lavons vu leur gestion se droule
en trois tapes. Lide est de dfinir un dlai pour chacune dentre elles. De ce fait
nous proposons que la premire qui prcde la date dchance de la crance et qui
consiste viter les retards devrait commencer 2 jours avant lchance et durer
jusqu lchance. La deuxime tape quant elle concide avec lchance et devrait
durer pendant 10 jours partir de la date dchance. La troisime et dernire tape en
ce qui concerne la gestion des crances dites normales devrait durer du 10me jour au
30me jour aprs lchance, ce qui fait en tout 20 jours pendant lesquels se succdent
les mise en demeure au client concern. Au bout de cette tape, en fonction de la
raction du client, les relations commerciales avec ce dernier doivent tre redfinies.
De manire procdurale, lentreprise gagnera donc en moyenne 30 jours sur le
processus de gestion de la crance saine. Ceci permettra lentreprise de pouvoir
dcider 30 jours plutt si la crance doit passer dans le portefeuille des impays et
donc suivre le traitement y affrent.
Globalement, nous pensons que les mesures que nous proposons dintgrer aux
procdures actuelles pourront renforcer la gestion du risque clients de lentreprise tout
en assurant la flexibilit ncessaire pour ne pas rendre lourd le fonctionnement de
lentreprise.

95
Section 3 : Relations Entreprise Banques.
Tout au long de cette section, notre objectif est double. Dans un premier temps il
sera de prciser limpact de la qualit des relations actuelles entre lentreprise et ses
deux banques que sont la SGBC38 et le Crdit Agricole sur la gestion de trsorerie et
par ce biais sur la trsorerie elle-mme et ensuite de proposer des solutions pour
lamlioration du rendement pour la socit des relations Entreprise Banques.
Pour ce faire, nous allons dans un premier paragraphe, parler des lments
caractrisant ces relations, savoir les conditions de banque en insistant sur celles qui
ont un effet significatif sur la gestion de trsorerie de lentreprise. Ensuite, nous ferons
une analyse de ces conditions pour ressortir les dviations avec les conditions
standards proposes par la banque leur clientle entreprise au dbut de la relation, ce
qui nous permettra de mettre en exergue les conditions particulires de la socit.
Aprs avoir ressorti ces dviations, nous essayerons de faire le lien entre le poids de
lentreprise et la nature de ces conditions particulires de faon pouvoir dire si les
conditions de banque actuelles tiennent vraiment compte de la qualit de lentreprise.
Nous parlerons aussi de la faon dont sont actuellement gres les oprations avec les
banques afin de pouvoir y porter un jugement qui nous servira de base pour nos
recommandations.
Dans un second, en sappuyant sur le diagnostic effectu au cours du paragraphe
prcdent, nous devrons dune part dfinir des priorits pour la rengociation des
conditions de banque qui ne nous semblent adaptes ni au poids actuel ni au potentiel
de dveloppement de lentreprise et dautre part proposer lentreprise un processus
de gestion de trsorerie capable dassurer loptimisation de ses ressources avec en
prime la proposition du nouvelle mthode de financement qui aura lavantage dtre
originale et surtout beaucoup moins onreuse.

38
Socit Gnrale de Banques au Cameroun

96
I. Les lments caractristiques des relations actuelles avec les banques.
Dans ce paragraphe, nous nous attlerons premirement ressortir les conditions
dont bnficie lentreprise dans le cadre de ces principales oprations avec ces deux
banques. Dans ce cadre, nous serons donc amens parler des taux dintrt sur
principaux types doprations et des commissions factures (fixes et variables).
Ensuite nous nous intresserons la faon dont les oprations avec les banques sont
gres par lentreprise. Il sagira ainsi de la gestion des chques, de lquilibrage des
comptes, de la gestion des moyens de financement court et moyen termes, de
lutilisation des lignes de crdit et dcouverts ngocis afin dapprcier la pertinence
de leur niveau actuel.
Avant tout, il convient de prciser les types doprations effectues par
lentreprise. Nous avons titre principal, les dcouverts, les oprations avec effets de
commerce et chques, les emprunts moyen terme. Au second plan, nous avons
quelques rares placements, les services offerts par les banques tels que les relevs,
historiques de comptes, virements.
Sagissant des Dcouverts, lentreprise dispose de quatre comptes dans deux
banques, savoir deux comptes dans chacune des banques SGBC et Crdit Agricole
Cameroun. Dans chacune des banques lentreprise dispose dun compte Encaissements
et dun compte Dcaissements. Sur chacun des comptes Encaissements elle dispose
dun dcouvert autoris de 200.000.000 la SGBC et 200.000.000 au Crdit Agricole
Cameroun. Ces dcouverts lui sont offerts aux conditions standards du march, soit
12% annuel.
En plus, chaque mois lui est facture une commission dite de plus fort dcouvert
galement aux conditions de march soit 0.25% du plus fort dcouvert du mois.
Au niveau des dcouverts, les conditions de lentreprise sont donc alignes sur
celles du march.
Parlant des lignes de crdit, lentreprise nen dispose pas, nayant entam aucune
ngociation dans ce sens avec ses banques.
Au niveau des oprations de financement moyen terme le taux gnralement
accord est 10%, ce qui semble conforme aux conditions de march et au potentiel de
lentreprise.

97
Sagissant des placements, lentreprise se retrouvant en permanence en dficit de
liquidits, elle ne place donc que trs peu sinon presque pas et ne prlve sur ceux-ci
que des intrts au taux minimal offert par le march.
Pour le reste des intrts et commissions factures, ils sont dfinis selon la grille de
produits entreprises standards des diffrentes banques.
De tout ce qui ressort, lentreprise ne bnficie pas de conditions particulires
dans le cadre de ces oprations avec la banque, ce qui ne semble pas en conformit
avec le potentiel que reprsente lentreprise (3.200.000.000 de ventes en moyenne par
an) qui lui accorde le statut de grande entreprise.
Compte tenu de cela, elle dispose donc dun poids qui lui permettra sil est
utilis efficacement de procder la rengociation de certaines conditions ; la
dfinition des priorits dans celle-ci sera donc une partie importante de nos
recommandations.
Sagissant de la gestion des relations avec les banques, au niveau de la Gestion des
chques et effets de commerce, lentreprise quelque soit la date de rception des
chques procde la remise en banque dans la mme journe ou le jour daprs
condition quil soit ouvrable. Tout devrait continuer dans le mme sens en sassurant
que le jour de remise est suivi dun jour ouvrable ; en dautres termes jamais le
vendredi ou samedi puisque la date de valeur sera lundi.
De la mme faon aucun retrait ne doit tre effectu le lundi puisque la date de
valeur pour les retraits est J- 1 jour ouvrable.
Pour ce qui est de Lquilibrage des comptes, il nest jamais effectu par
lentreprise. Parfois lentreprise est excdentaire dans une banque tout en tant
dficitaire dans lautre. Les comptes courants de lentreprise ntant pas rmunrs,
elle se retrouve donc avec des sommes non rmunres dans un compte et des
dcouverts facturs au prix fort dans dautres, ce qui caractrise une gestion de
trsorerie loin dtre optimale.
Parlant des moyens de financement, lentreprise dispose de dcouverts autoriss
et de possibilits demprunt. Chaque fois quelle a des difficults de trsorerie
lentreprise procde dabord lutilisation complte des dcouverts avant de procder
une demande demprunt, ce qui nous semble tout fait logique ; les seules choses sur

98
lesquelles il faudra revenir ce sont les taux qui notre avis peuvent tre rengocis
sans que la banque ne peroive lentreprise comme un client non rentable et ne dsire
plus la compter dans son portefeuille, de plus quil faudrait ngocier auprs des
banques des lignes de crdits auxquelles lentreprise aura recours aprs lpuisement
de ses dcouverts et avant de solliciter des prts.
De ce paragraphe, il ressort donc que lentreprise ne gre pas sa trsorerie de
faon optimale. Ayant donc ainsi procd au diagnostic de la situation, nous disposons
donc dj des armes ncessaires pour apporter une contribution significative
lamlioration de la trsorerie de lentreprise travers les relations avec les banques.

II. Amlioration des conditions de banque.


Dans ce paragraphe nous insisterons sur la dfinition des priorits pour la
rengociation des conditions de banques et sur le processus de gestion des oprations
avec les banques ; mais aussi et surtout nous garderons cur de prsenter une
formule de financement palliative et moins onreuse pour lentreprise. Dans un
premier temps nous insisterons sur les conditions offertes sur les principales oprations
de lentreprise.
Au niveau des dcouverts, le taux offert par la SGBC et le Crdit Agricole est de
12%. Ce que nous proposons ici est que compte tenu de la taille de lentreprise et du
niveau des dficits souvent rencontrs, lentreprise a tout intrt demander une
rvision de taux puisquelle utilise constamment ceux- ci. De plus au niveau de la
Commission Sur Plus Fort Dcouvert, le dcouvert de lentreprise sur chaque compte
tant presque toujours gal au montant maximum autoris elle devrait aussi demander
que ce taux soit ramen dabord 0.20% ce qui ne reprsente certes pas un gain
important en taux mais si on raisonne en rythme semestriel le gain serait de 0.05%
(400.000.000 *6) = 1.200.000, ce qui nest ngligeable ni en termes damlioration du
rsultat ni en termes de gain de trsorerie.
Sagissant de la Ligne de crdit, lentreprise devrait entamer des ngociations avec
ses banques afin dobtenir des lignes de crdits dont les montants maximum devront
tre en accordance avec les besoins de lentreprise et des taux prfrentiels.

99
Au niveau des placements, le niveau de liquidit de lentreprise nest pas assez
important. Pour ne pas disperser les efforts et risquer ainsi lobtention de meilleures
conditions l o elle en a le plus besoin il serait donc opportun de ne pas procder
des ngociations ce niveau, du moins dans ltat actuel des choses.
Au niveau des commissions, elles varient difficilement, leur rengociation ne peut
donc pas intervenir ce moment. Plus gnralement, dans cette opration, il faudra
autant que possible mettre en concurrence les banques tout en admettant la possibilit
dagrandissement du nombre de banques.
Sagissant de la gestion des comptes, lEquilibrage doit tre adopt comme Rgle.
Ne jamais laisser un compte dficitaire tant quun autre est excdentaire. A la fin de la
journe le trsorier se doit deffectuer des virements entre comptes pour minimiser les
intrts et frais.
Pour la gestion des moyens de financement, lentreprise se doit dtablir un tableau
qui compare pour chacune des oprations les conditions offertes par les diffrentes
banques. Lavantage est que pour chaque opration, lentreprise ne traitera quavec le
partenaire qui lui offrira les meilleures conditions.
Le tableau ayant t fait, la logique de financement devra tre la suivante.
Chaque fois quelle sera en dficit puiser les dcouverts par ordre croissant de taux
c'est--dire nutiliser le dcouvert le plus cher quaprs que tous les autres aient t
consomms dans le cas o ils nauraient pas le mme cot.
Ensuite, procder lutilisation de la ligne de crdit ngocie et ventuellement des
diffrents emprunts disponibles sur la base de deux critres fondamentaux ici, savoir
la disponibilit et le prix.

A propos de ce que nous avons qualifi de solution innovante et originale, il sagit


dun mode de financement baptis le systme de solidarit financire intergroupe.
Ce systme consiste en la cration dun fonds de solidarit aliment par des filiales
dun mme groupe pour se soutenir mutuellement. Dans le cas despces, Air Liquide
est le groupe leader mondial dans la production et la commercialisation des gaz
industriels et mdicaux et est prsent sur tous les continents par le biais de ses filiales
regroupes pour loccasion en rgions. Nous pouvons circonscrire notre opration sur

100
la Rgion Afrique de lOuest et Centrale (RAOC) car les filiales regroupes dans cette
rgion ont une ralit conomique beaucoup plus homogne et sont sous
ladministration directe du mme top management. La Rgion est compose de 12
filiales : Bnin, Burkina Faso, Cameroun, Congo, Cte-dIvoire, Gabon, Ghana,
Madagascar, Mali, Nigeria, Sngal et Togo39. Concrtement il sagira ici pour les
entreprises ralisant des excdents de trsorerie dalimenter le fonds de solidarit afin
que celles en difficults puissent bnficier du financement consolid. Lavantage
quoffre cette formule est celui du cot du financement qui peut tre nul ou presque
nul selon le choix des hauts dcideurs. Il se posera le problme de lvaluation
financire des filiales pris individuellement car les sommes alloues au fonds devraient
rapporter beaucoup plus la filiale en bonne sant financire dans un circuit de
placement normal. Mais notons que les excdents de trsorerie seront affects au fonds
de solidarit par quotas et non dans leur intgralit pour chacune des filiales
concernes et de plus une compensation sopre au niveau des rsultats consolids de
la rgion car les gains auxquels la rgion aura renoncer loccasion du non
placement des excdents raliss par certaines filiales seront compenss par la non
ralisation de pertes due un financement moins onreux des activits des filiales en
difficult tel un systme de vases communicants. Il appartiendra la rgion de dfinir
un nouveau systme de notation des filiales qui tiendra compte de lappui financier
apport par certaines filiales du groupe dautres dans le cadre du systme de
solidarit financire intergroupe. De plus cette mesure pourrait tre mise en application
de faon temporaire pour permettre aux filiales connaissant des difficults de trsorerie
de revenir un quilibre financier plus convaincant.

En dfinitive, nous avons dans ce chapitre propos des actions et procdures qui
notre avis contribueront de faon notable lamlioration de la gestion du risque
clients et de la trsorerie de lentreprise.

De cette tude, nous avons donc compris quavec un peu plus de prcision et
dobservation de lenvironnement et une stricte application des rgles lmentaires en

39
www.cm.airliquide.com

101
matire de gestion du crdit clients, lentreprise pourrait amliorer sa trsorerie et donc
ses performances financires.

102
CONCLUSION GENERALE

En dfinitive, nous avons au cours de notre tude procd lanalyse de


lefficacit de la gestion du risque clients de lentreprise. Elle nous a permis de
comprendre et dexpliquer les normes difficults de trsorerie et de gestion de
trsorerie que lentreprise rencontre depuis plusieurs annes. Pour atteindre les
objectifs que nous nous sommes fixs au dbut de celle-ci, nous avons procd au
diagnostic de cette situation.
De ce diagnostic, nous avons ressorti les trois lments qui expliquent
significativement les problmes que lentreprise connat, savoir la gestion du DSO au
sens large, labsence de procdures de gestion du crdit clients adaptes et la gestion
des relations avec les banques.
Sur la base de ce dernier, nous avons propos des actions et procdures
engager pour amliorer la situation et dans toute cette partie, lesprit qui a t le notre
a consist tout en tant le plus pessimiste possible mesurer limpact de nos
propositions sur la trsorerie.
Des propositions ont t formules non seulement au niveau de la gestion du
crdit clients au sens strict mais aussi au niveau de certains process qui influencent
mme indirectement la trsorerie.

Nous avons donc t amens apporter notre contribution pour lamlioration


de divers process que sont la facturation, la gestion des dlais clients, mais aussi de
proposer dune part des priorits pour la rengociation des conditions de banque qui
est en ltat actuel des choses est indispensable et dautre part des procdures de
gestion du crdit clients alliant flexibilit et scurit.
Au vu de limpact de chacune de nos propositions sur les process, nous
pouvons donc dire que globalement elles sont de nature permettre une amlioration
significative de la trsorerie et de sa gestion.

103
Au bout de ltude, nous avons compris que le principal handicap de
lentreprise est son statut de grande entreprise . Celui ci donne parfois aux acteurs
de lentreprise un sentiment de facilit qui se caractrise pour certains par un manque
de rigueur et une paresse toute preuve dont dcoulent deux dsquilibres structurels.
Au niveau de la trsorerie o le suivi approximatif des crances clients cre
dnormes difficults lentreprise qui est de ce fait largement dpendante des
banques.
Ensuite, au niveau du compte de rsultat o limpact est un rsultat trs faible
voire ngatif.
Il en ressort donc quune relle amlioration de la situation de trsorerie ne
peut donc rsulter que dune volont forte de la part des dirigeants combine des
initiatives de lentreprise pour amliorer sa gestion du risque clients, initiatives dans
lesquelles sinscrit la prsente tude de cas.
Nous ne pouvons achever la prsente tude sans souligner quelle sinscrit
dans une optique damlioration mais na pas pour objectif la perfection.
Comme toute uvre humaine, elle contient des imperfections lies la non
disponibilit de certaines informations combine aux contraintes de temps pour
raliser ltude mais aussi lauteur dans sa comprhension du problme et sa
conception des priorits pour les choix devant tre oprs. Toute rflexion ayant pour
but de critiquer ou damliorer la prsente tude est donc la bienvenue, lobjectif
ultime tant que lentreprise retrouve une bonne sant financire.

104
BIBLIOGRAPHIE
I. LISTE DES OUVRAGES

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5e dition, 2003.
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Paris, 5e dition, 2002, 1137p.
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WACHEUX F., Mthodes qualitatives et recherche en gestion, Economica, Paris,
1996.
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Dunod, Paris, 3 dition, 2003, 704p.
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Economica, Paris, 1996, 238p.
ONNAINTY M., Le recouvrement des crances au moindre cot, Editions
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lHarmattan, Saint-Nicolas : Les Presses de lUniversit de Laval (Sciences de
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BRAUDO S., BAUMANN A., Dictionnaire du droit priv, 1996. [On-line].
[2009/05/31]. <URL : http://www.dictionnaire-
juridique.com/definition/recouvrement.php

II. MEMOIRES, ARTICLES ET REVUES

GRUFFAT D., Lexternalisation de la gestion du poste clients au Cameroun, mmoire


dingnierie en Agro-Dveloppement international, 2009, ISTOM Cergy-Pontoise.
EKOMBOL C., Contribution lamlioration de la trsorerie du GIE SOCOGET,
mmoire DESC, 2008, ESSEC Douala.
BONA MAKONGO W., Evaluation de la performance commerciale dun rseau de
distribution de la tlphonie mobile, une application KFS EVD PARTNER MTN,
mmoire DESC, 2008, ESSEC Douala.

105
SUBRAMANIAM B., DISTINGUIN B., Le credit management : outil daide la
dcision pour la gestion du risque client, mmoire de DESS finance dentreprise, 2003,
Facult des sciences conomiques de luniversit de Rennes 1, Laboratoire de
Recherche Financire (Cerefia).
BIBOUM A.D., BEKOLO C., Relations client-fournisseur dans le secteur bancaire
camerounais : une co-existence des approches transactionnelle et relationnelle. [On-
line]. 16 p. 9me Congrs de lAssociation Internationale de Recherche en
Entrepreneuriat et PME, 29-31/10/2008, Louvain-la-neuve, Belgique. [2009/05/31].
<URL : http://www.google.fr/search?q=Louvain-la-neuve&ie=utf-8&oe=utf-
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BOULIER J.F., PARDO C., Mini guide de la gestion pour compte de tiers ou ce que
vous avez toujours voulu savoir sur la gestion dactifs. Revue d'conomie Financire,
2005. [On-line]. 26 p. [2009/02/15]. <URL :
http://www.afg.asso.fr/index.php?option=com_docman&task=cat_view&gid=209&Ite
mid=201
BOWLES S., Endogenous Preferences : The Cultural Consequences of Markets and
other Economic Institutions. Journal of Economic Literature, 1998. [On-line]. vol.
XXXVI, p. 75-111. [2009/01/07]. <URL :
http://www.santafe.edu/~bowles/1998JEL.pdf
CHENDJOU L., Cameroun, mauvais payeur, Le Messager, 2009 [On-line]. n 2788 :
2 p. [2009/03/27]. <URL :
http://www.lemessager.net/details_articles.php?code=194&code_art=26314
DUFLO E., Crdit et services financiers. [On-line]. 106 p. Chaire savoir contre
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LEMOINE L., DESCHANELS J.P., Laffacturage, Presses Universitaires de France,
Paris, 1993, 127 p. (Que sais-je, n 2747).
OHADA., Acte uniforme portant organisation des procdures simplifies de
recouvrement et des voies dexcution, 1998. JO OHADA [On-line]. n6 : 43 p.
[2009/03/02]. <URL : http://www.droit-
afrique.com/images/textes/Ohada/AU/OHADA%20-%20AU%20Recouvrement.pdf

III. AUTRES
Sites Internet

http://www.afte.com
http://www.comptalia.com
http://www.ey.com/fr
http://www.hbr.com
http://www.pwc.com
http://www.vernimmen.net
http://www.afdcc.com
http://www.triadeconsulting.com
http://www.legicam.org

106
http://www.cm.airliquide.com
http://www.eulerhermes.fr
http://www.wikipedia.org
http://www.financecoafriquecentrale.com
http://www.ancr.fr

107
TABLE DES ANNEXES
Annexe 1 : Guide dentretien ............................................................................... 109

Annexe 2 : Protocole dentretien 1er volet ........................................................... 111

Annexe 3 : Protocole dentretien 2 volet ........................................................... 112

Annexe 4 : Protocole dentretien 3 volet ........................................................... 113

Annexe 5 : Protocole dentretien 4 volet ........................................................... 114

Annexe 6 : Protocole dentretien 5 volet ........................................................... 115

Annexe 7 : Protocole dentretien 6 volet ........................................................... 116

Annexe 8 : Protocole dentretien 7 volet ........................................................... 117

Annexe 9 : Protocole dentretien 8 volet ........................................................... 118

Annexe 10 : Organigramme Air Liquide CAMOA ............................................. 119

Annexe 11 : Bilan simplifi clos au 31/12/2005 .................................................. 120

Annexe 12 : Bilan simplifi clos au 31/12/2006 .................................................. 121

Annexe 13 : Bilan simplifi clos au 31/12/2007 .................................................. 122

Annexe 14 : Bilan simplifi clos au 31/12/2008 .................................................. 123

108
Annexe 1 : Guide dentretien

GUIDE DENTRETIEN
Madame,

Monsieur,

Dans le cadre de la rdaction du mmoire de fin de formation contribuant


lobtention du Diplme dEtudes Suprieures de Commerce (DESC), option Finance
et Comptabilit (FICO), nous sollicitons votre expertise pour discuter des thmes
prsents ci-aprs qui nous permettront davoir les informations ncessaires la
rdaction de notre mmoire dont le thme est : Lincidence du Credit Management
sur les performances financires dune entreprise : CAS DE AIR LIQUIDE
CAMOA . Nous garantissons la stricte utilisation des informations obtenues auprs de
vous.

Intervenant I : Directeur Gnral Adjoint

Thme 1 : Prsentation et Fonctionnement de CAMOA AIR LIQUIDE


- prsentation et origines
- organisation et fonctionnement

Thme 2 : Les causes des difficults actuelles


- les causes structurelles
- les causes de gestion

Thme 3 : Les attentes en matire de gestion du risque-client


- analyse et commentaire sur le rle du Credit-Manager
- prvisions et mesures correctives envisages

Intervenant II : Responsable du Service Gestion et Comptabilit

Thme 4 : Evolution du poste clients depuis la cration


- commentaire sur les soldes antrieurs et impact sur les rsultats
- avis sur lvolution future et mesures engages pour lamlioration

Thme 5 : Gestion des conditions bancaires


- nombre de banques utilises
- conditions ngocies, frquence de ngociation, interlocuteurs

109
- composantes des frais bancaires

Thme 6 : Gestion prvisionnelle


- laboration du budget de trsorerie
- frquence de calcul des carts et dajustement

Intervenant III : Responsable du Service Commercial

Thme 7 : Structure de la clientle


- les clients et les concurrents dAir liquide CAMOA
- quipes commerciales et recouvrement

Intervenant IV : Responsable des Achats

Thme 8 : Gestion des achats et approvisionnements des stocks


- conditions ngocies, frquence de ngociation, interlocuteurs
- politique fournisseur utilise (nature et type de fournisseur)

Intervenant V : Credit-Manager/Trsorier

Thme 9 : Facturation des prestations et politique clients


- nature des prestations factures
- conditions ngocies, frquence de ngociation, interlocuteurs (clients)

Thme 10 : Gestion du crdit-client


- mise en place de la gestion du crdit-client (conditions doctroi du crdit)
- procdure de recouvrement (tapes et techniques)
- commentaire sur le niveau de ralisation des objectifs de recouvrement (taux
et dure)
- difficults rencontres

Intervenant VI : Responsable du Service Technique

Thme 11 : Environnement technologique dAir Liquide CAMOA


- tat des lieux
- perspectives et innovations

P.S : Un protocole dentretien dclin en 8 volets viendra articuler les diffrents


entretiens.

110
Annexe 2 : Protocole dentretien 1er volet

PROTOCOLE DENTRETIEN : (1er volet)

Interview : M. Malick MBENGUE


Directeur Gnral Adjoint AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE


Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide dentretien, nous avons labor ce protocole dentretien (1er volet)
afin de mieux articuler linterview.
Ce 1er volet du protocole dentretien correspond aux thmes 1, 2 et 3 de notre guide
dentretien.

Thme 1 : Prsentation et Fonctionnement de CAMOA AIR LIQUIDE

- Historique de la socit
- Quelle est lorganisation hirarchique applique chez CAMOA ? Brve prsentation

Thme 2 : Les causes des difficults actuelles

- Comment peut-on expliquer le volume des impays chez CAMOA aujourdhui ?


(causes structurelles et/ou de gestion)

Thme 3 : Les ententes en matire de gestion du risque-client

- Quel doit tre le rle du Credit-Manager chez CAMOA aujourdhui ?


- Quels sont les objectifs assigns la fonction de Credit-Manager et comment sont
valus ces objectifs ?

111
Annexe 3 : Protocole dentretien 2 volet

PROTOCOLE DENTRETIEN : (2 volet)

Interview : M. Adovi A. AKUE


Responsable de Gestion AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE


Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide dentretien, nous avons labor ce protocole dentretien (2 volet)
afin de mieux articuler linterview.
Ce 2 volet du protocole dentretien correspond au thme 4 de notre guide dentretien.

Thme 4 : Evolution du poste `clients depuis la cration

- Comment sest comport le poste client depuis la cration ?


- Quelles sont les perspectives quant au contenu de ce poste ?
- Quelles mesures sont mises en uvre pour rduire la taille de ce poste ?

112
Annexe 4 : Protocole dentretien 3 volet

PROTOCOLE DENTRETIEN : (3 volet)

Interview : M. Adovi A. AKUE


Responsable de Gestion AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE


Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide dentretien, nous avons labor ce protocole dentretien (3 volet)
afin de mieux articuler linterview.
Ce 3 volet du protocole dentretien correspond aux thmes 5 & 6 de notre guide
dentretien.

Thme 5 : Gestion des conditions bancaires

- Quelle est la politique bancaire de AL CAMOA ? (Nombre de banques, nature des


comptes)
- Quelles sont les conditions particulires accordes AL CAMOA par ses banques
partenaires ?
- Comment se ngocie ces conditions bancaires ? (frquence et interlocuteurs)

Thme 6 : Gestion prvisionnelle

- Comment procde-t-on llaboration du budget de trsorerie chez AL CAMOA ?


Quelle est la frquence de calcul des carts et la frquence dajustement du
budget ?

113
Annexe 5 : Protocole dentretien 4 volet

PROTOCOLE DENTRETIEN : (4 volet)

Interview : M. Salomon DIOKNE


Responsable du service commercial AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE


Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide dentretien, nous avons labor ce protocole dentretien (4 volet)
afin de mieux articuler linterview.
Ce 4 volet du protocole dentretien correspond au thme 7 de notre guide dentretien.

Thme 7 : Structure de la clientle

- De qui est compose la clientle dAir Liquide CAMOA ?


- Quels sont les principaux concurrents dAir Liquide CAMOA et quel est, de votre point
de vue leur poids dans le secteur du gaz industriel et mdical, pour chacun deux pris
individuellement ?
- Quel est le niveau de sensibilit des commerciaux aux objectifs de recouvrement ?
Comment lvaluez-vous ?
- Quelles difficults rencontrez-vous dans la relation avec la clientle en matire de
recouvrement des crances ?

114
Annexe 6 : Protocole dentretien 5 volet

PROTOCOLE DENTRETIEN : (5 volet)

Interviews : MM. Rn SAWA et Mathieu NGUNGNA, respectivement


Responsable des Achats et Responsable Transit AIR LIQUIDE CAMOA
Mme Carine MONKAM
Acheteur-Approvisionneur AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE


Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide dentretien, nous avons labor ce protocole dentretien (5 volet)
afin de mieux articuler linterview.
Ce 5 volet du protocole dentretien correspond au thme 8 de notre guide dentretien.

Thme 8 : Gestion des achats et approvisionnements des stocks

politique fournisseur utilise (nature et type de fournisseur)

- Quels sont les produits et services que consomment CAMOA dans son processus de
production ?
- Existe-t-il une rpartition du style : type de produit et nature du fournisseur ?

conditions ngocies, frquence de ngociation, interlocuteurs


(fournisseurs)

- Quels sont les principaux fournisseurs dAIR LIQUIDE CAMOA ?


- Quelles sont les conditions de paiement accordes par les fournisseurs ?
Comment se ngocie ces conditions de paiement ? (frquence et interlocuteurs)

115
Annexe 7 : Protocole dentretien 6 volet

PROTOCOLE DENTRETIEN : (6 volet)

Interview : Mme Marthe LOBE


Credit-Manager/trsorier AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE


Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide dentretien, nous avons labor ce protocole dentretien (6 volet)
afin de mieux articuler linterview.
Ce 6 volet du protocole dentretien correspond au thme 9 de notre guide dentretien.

Thme 9 : Facturation des prestations et politique clients

nature des prestations factures

- Quels sont les produits et services mis la disposition du march par AIR LIQUIDE
CAMOA ?
- AIR LIQUIDE CAMOA : commercialisation ou fabrication du gaz et de ses drivs ?
- Quelles sont les marges moyennes par type de produit et service mis en vente par
AIR LIQUIDE CAMOA ?

conditions ngocies, frquence de ngociation, interlocuteurs (clients)

- De quoi est constitue la clientle dAIR LIQUIDE CAMOA ?


- Quelles sont les conditions de paiement accordes aux clients ?
Comment se ngocie ces conditions de paiement ? (frquence et interlocuteurs)

116
Annexe 8 : Protocole dentretien 7 volet

PROTOCOLE DENTRETIEN : (7 volet)

Interview : Mme Marthe LOBE


Credit-Manager/trsorier AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE


Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide dentretien, nous avons labor ce protocole dentretien (7 volet)
afin de mieux articuler linterview.
Ce 7 volet du protocole dentretien correspond au thme 10 de notre guide dentretien.

Thme 10 : Gestion du crdit-clients

- A quel type de clientle accordez-vous des conditions de paiement particulires


(crdit) ?
- Quels sont les conditions requises pour loctroi dun crdit ?
- Quelles sont les diffrentes tapes et techniques de recouvrement employes chez
AL CAMOA ?
- Quel est actuellement le niveau de ralisation des objectifs de recouvrement des
crances chez AL CAMOA ? Notamment en termes de taux et sur quelle dure ?
Quelles difficults rencontrez-vous dans cet exercice de recouvrement des
crances ?

117
Annexe 9 : Protocole dentretien 8 volet

PROTOCOLE DENTRETIEN : (8 volet)


Interview : M. Ibrahima AHMADOU
Responsable du service technique AIR LIQUIDE CAMOA

Interviewer : M. Hans ELEMBE


Stagiaire AIR LIQUIDE CAMOA ; Etudiant ESSEC de Douala.

En marge de notre guide dentretien, nous avons labor ce protocole dentretien (8 volet)
afin de mieux articuler linterview.
Ce 8 volet du protocole dentretien correspond au thme 11 de notre guide dentretien.

Thme 11 : Environnement technologique dAir Liquide CAMOA

- Quelle analyse faites-vous du niveau technologique des quipements industriels dAir


Liquide CAMOA ?
- Quelle est limportance de la qualit dans le processus de production Air Liquide
CAMOA ?
Quelles sont les perspectives en matire de dveloppement technologique et
dinnovations technologiques ?

118
Annexe 10 : Organigramme Air Liquide CAMOA

119
Annexe 11 : Bilan simplifi clos au 31/12/2005.

Actif Montants Passif Montants


Immobilisations Incorporelles (a) 161 524 450 Capital (j) 530 180 000
Immobilisations Corporelles (b) 429 565 521 Reserves, rsultats et reports (k) 487 362 321
Immobilisations financires (c) 56 335 450 Dettes LMT (l) 1 965 252 601
Total Immobilisations (d) = a + b + c 647 425 421 Total Ressources longues (m) =j+k+l 2 982 794 922
Stocks (e) 1 401 852 560 Dettes fournisseurs (n) 1 458 865 221
Crances (f) 3 610 255 988 Autres dettes (o) 925 440 951
Total Actif Circulant (g) = e + f 5 012 108 548 Total Passif circulant (p) = n+o 2 384 306 172
Trsorerie (h) 72 589 665 Passif de trsorerie (q) 365 022 540
Total (i) = d + g + h 5 732 123 634 Total (r) = m+p+q 5 732 123 634

120
Annexe 12 : Bilan simplifi clos au 31/12/2006.

Actif Montants Passif Montants


Immobilisations Incorporelles (a) 136 150 000 Capital (j) 530 180 000
Immobilisations Corporelles (b) 461 855 625 Reserves, rsultats et reports (k) -3 929 518
Immobilisations financires (c) 66 215 874 Dettes LMT (l) 1 723 779 748
Total Immobilisations (d) = a + b + c 664 221 499 Total Ressources longues (m) =j+k+l 2 250 030 230
Stocks (e) 1 225 874 410 Dettes fournisseurs (n) 889 869 271
Crances (f) 2 174 562 320 Autres dettes (o) 755 142 031
Total Actif Circulant (g) = e + f 3 400 436 730 Total Passif circulant (p) = n+o 1 645 011 302
Trsorerie (h) 89 923 415 Passif de trsorerie (q) 259 540 112
Total (i) = d + g + h 4 154 581 644 Total (r) = m+p+q 4 154 581 644

121
Annexe 13 : Bilan simplifi clos au 31/12/2007.

Actif Montants Passif Montants


Immobilisations Incorporelles (a) 137 050 310 Capital (j) 530 180 000
Immobilisations Corporelles (b) 402 582 600 Reserves, rsultats et reports (k) 274 561 100
Immobilisations financires (c) 38 780 645 Dettes LMT (l) 1 693 654 252
Total Immobilisations (d) = a + b + c 578 413 555 Total Ressources longues (m) =j+k+l 2 498 395 352
Stocks (e) 1 487 451 230 Dettes fournisseurs (n) 915 236 555
Crances (f) 2 014 344 870 Autres dettes (o) 480 543 228
Total Actif Circulant (g) = e + f 3 501 796 100 Total Passif circulant (p) = n+o 1 395 779 783
Trsorerie (h) 59 650 000 Passif de trsorerie (q) 245 684 520
Total (i) = d + g + h 4 139 859 655 Total (r) = m+p+q 4 139 859 655

122
Annexe 14 : Bilan simplifi clos au 31/12/2008.

Actif Montants Passif Montants


Immobilisations Incorporelles (a) 139 018 290 Capital (j) 530 180 000
Immobilisations Corporelles (b) 421 592 668 Reserves, rsultats et reports (k) 418 655 420
Immobilisations financires (c) 45 003 034 Dettes LMT (l) 1 697 856 451
Total Immobilisations (d) = a + b + c 605 613 992 Total Ressources longues (m) =j+k+l 2 646 691 871
Stocks (e) 1 574 652 222 Dettes fournisseurs (n) 838 839 611
Crances (f) 1 869 132 645 Autres dettes (o) 381 657 740
Total Actif Circulant (g) = e + f 3 443 784 867 Total Passif circulant (p) = n+o 1 220 497 351
Trsorerie (h) 64 358 618 Passif de trsorerie (q) 246 568 255
Total (i) = d + g + h 4 113 757 477 Total (r) = m+p+q 4 113 757 477

123
TABLE DES MATIERES

DEDICACES .................................................................................................................. 2
REMERCIEMENTS ....................................................................................................... 3
AVANT - PROPOS ........................................................................................................ 4
RESUME ........................................................................................................................ 5
ABSTRACT .................................................................................................................... 6
LISTE DES ABREVIATIONS....................................................................................... 7
LISTE DES TABLEAUX ET SCHEMAS ..................................................................... 9
SOMMAIRE ................................................................................................................. 10
INTRODUCTION GENERALE .................................................................................... 11
Ire PARTIE : PRATIQUE DU CREDIT MANAGEMENT A AIR LIQUIDE
CAMOA. ...................................................................................................................... 15
Chapitre 1 : PRESENTATION DAIR LIQUIDE CAMOA ET CANEVAS DE RECHERCHE ....................... 16
Section 1 : Air Liquide CAMOA et son environnement. ................................................................ 16
I. Prsentation dAir Liquide CAMOA ................................................................................... 16
I.1. Historique : ......................................................................................................................... 17
I.2. Evolution........................................................................................................................ 17
I.3. Activit de lentreprise. ................................................................................................. 19
I.4. Organisation Gnrale................................................................................................... 19
I.4.1. Filires dactivit........................................................................................................ 20
I.4.1.1. Management ............................................................................................................. 20
I.4.1.2. Commercial et Marketing .......................................................................................... 21
I.4.1.3. Technique .................................................................................................................. 21
I.4.1.4. Achats, Approvisionnement, Logistique et Transit ................................................... 22
I.4.1.5. Etudes, Maintenance ET Services (EMS) ................................................................... 22
I.4.1.6. Ressources Humaines ................................................................................................ 23
I.4.1.7. Gestion & Comptabilit ............................................................................................. 23
I.4.2. Fonctions Supports .................................................................................................... 24
I.4.2.1. Chargs de missions et de dveloppement............................................................... 24
I.4.2.2. Qualit, Hygine, Scurit, Environnement (QHSE) .................................................. 24
I.4.2.3. Systme dinformation .............................................................................................. 25
II. Lenvironnement dAir Liquide CAMOA ............................................................................... 25

124
II.1. Le microenvironnement dAir Liquide CAMOA .................................................................. 26
II.1.1. Marchs dAir Liquide CAMOA : ...................................................................................... 26
II.1.2. Demande : ................................................................................................................. 26
II.1.2.1. Les clients comptant : ............................................................................................ 26
II.1.2.2. Les clients terme : ................................................................................................ 27
II.1.3. Concurrence et partenariat : ..................................................................................... 27
II.1.3.1. Concurrence .......................................................................................................... 27
II.1.3.2. Partenariat ............................................................................................................. 28
II.2. Le Macro Environnement dAir Liquide CAMOA : ......................................................... 28
II.2.1. Lenvironnement conomique : ................................................................................ 28
II.2.2. Lenvironnement politico-lgal : ............................................................................... 29
II.2.3. Lenvironnement technologique : ............................................................................. 29
Section 2 : Canevas de recherche de ltude ................................................................................ 29
I. Oprationnalisation du problme ..................................................................................... 30
I.1. Dfinition du problme ....................................................................................................... 30
I.2. Rappel des objectifs............................................................................................................. 31
I.3. Besoins en informations ...................................................................................................... 31
II. Canevas de recherche ....................................................................................................... 33
II.1 Justification de la dmarche ............................................................................................... 33
II.1.1 Nature des donnes collectes. ...................................................................................... 33
II.1.2 Orientation de la recherche............................................................................................ 33
II.2 Stratgie de recherche : lEtude de cas .............................................................................. 34
II.3 Mise en uvre de la stratgie ............................................................................................. 34
II.3.1 Types de recherches. ....................................................................................................... 34
II.3.2 Mthodes de collecte des donnes................................................................................. 35
II.3.2.1 Le guide dentretien ...................................................................................................... 35
II.3.3 Analyse des donnes. ...................................................................................................... 36
Chapitre 2 : PRATIQUE DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS A AIR LIQUIDE CAMOA .................... 38
Section 1 : Prsentation de la notion de credit management ...................................................... 39
I.1. Concept de credit management .......................................................................................... 39
I.1.1. Dfinition du credit management .................................................................................... 39
I.1.2. Le crdit clients :............................................................................................................... 39
I.1.3. Missions du Credit Manager :........................................................................................... 39
I.2- Implmentation du credit management ............................................................................. 41

125
I.2.1- Moyens et supports du credit manager : ......................................................................... 41
I.2.1.1- Un systme dinformation performant : ....................................................................... 41
I.2.1.2- Une base de donnes clients parfaitement qualifie : ................................................. 42
I.2.2- Les services au credit manager : ...................................................................................... 42
I.2.2.1- Lassurance-crdit : ....................................................................................................... 42
I.2.2.2- Laffacturage :................................................................................................................ 44
I.2- Pratique du credit management et intrt de la gestion du poste clients ........................ 45
I.2.1- Pratique du credit management ..................................................................................... 45
I.2.1.1- En interne ..................................................................................................................... 45
I.2.1.2- A lexterne .................................................................................................................... 49
I.2.2- Intrts de la gestion du poste clients ............................................................................ 50
I.2.2.1- Enjeux ........................................................................................................................... 51
I.2.2.2- Notion de risque ........................................................................................................... 52
I.2.2.2.1- Anticipation des impays .......................................................................................... 54
I.2.2.2.2- Identification des situations risque ........................................................................ 54
I.2.2.2.3- Ltablissement de la veille stratgique .................................................................... 54
I.2.2.2.4- Le transfert du risque ................................................................................................ 54
I.2.2.2.5- Risque dimpay et protection du poste client ......................................................... 55
Section 2 : Gestion du crdit-clients Air Liquide CAMOA ........................................................... 55
I. Historique du management des crances clients Air Liquide CAMOA ................................ 56
II. Mise en place et objectifs du Credit Management Air Liquide CAMOA............................. 56
II.1. Mise en place...................................................................................................................... 56
II.2. Objectifs.............................................................................................................................. 57
III. Politique de Credit Management applique Air Liquide CAMOA...................................... 57
III.1. Conditions doctroi du crdit-client................................................................................... 57
III.2. Gestion des crances-clients et recouvrement ................................................................. 58
III.2.1. Gestion de la crance normale....................................................................................... 59
III.2.2. Gestion des impays....................................................................................................... 60
IV. Analyse comparative du poste clients par priodes ........................................................... 61
IV.1. Le poste clients en 2005 ................................................................................................... 61
IV.2. Le poste clients entre 2006 et 2008 ................................................................................. 62
IV.3. Evolution du poste clients ................................................................................................ 63

IIme PARTIE : AMELIORATION DE LA GESTION DU CREDIT CLIENTS


A AIR LIQUIDE CAMOA. ....................................................................................... 66

126
Chapitre 3 : ANALYSE DE LINCIDENCE DES CREANCES CLIENTS SUR LEQUILIBRE FINANCIER DAIR
LIQUIDE CAMOA ............................................................................................................................... 67
Section 1 : Credit management et quilibre financier dAir Liquide CAMOA ............................... 67
I. Crances clients & trsorerie ................................................................................................. 67
II. Historique de la trsorerie. ................................................................................................... 70
III. Analyse de la trsorerie. ....................................................................................................... 71
III.1. Evolution des Trsoreries Actif et Passif. .......................................................................... 72
III.1.1. Evolution de la trsorerie Actif....................................................................................... 72
III.1.2. Evolution de la trsorerie Passif. .................................................................................... 73
III.2. Analyse des indicateurs de la trsorerie. .......................................................................... 74
III.2.1. Ratio de liquidit immdiate. ......................................................................................... 75
III.2.2. Importance des disponibilits dans lactif court terme. .............................................. 76
Section 2 : Analyse des variables explicatives des problmes de gestion du crdit-clients ......... 78
I. La formation du DSO : ............................................................................................................ 78
I.1. Dlai de facturation. ............................................................................................................ 78
I.2. Dlai dexpdition des factures. .......................................................................................... 78
I.3. Dlai dencaissement........................................................................................................... 79
II. Procdures de gestion du crdit clients : .............................................................................. 79
II.1. A propos des conditions doctroi du crdit clients : ........................................................... 80
II.2. A propos du suivi des crances clients : ............................................................................. 80
Chapitre 4 : RECOMMANDATIONS ET SUGGESTIONS ..................................................................... 82
Section 1: Gestion du Days Sales Outstanding (DSO).................................................................... 83
I. Crances Clients. .................................................................................................................... 83
I.1. Dlai de facturation et dexpdition des factures. .............................................................. 83
I.2. Dlai dencaissement........................................................................................................... 84
Section 2 : Procdures et outils de gestion du crdit clients. ....................................................... 87
I. Outils de gestion du crdit clients. ......................................................................................... 88
I.1. Fichier clients. ...................................................................................................................... 88
I.2. Balance ge clients. ........................................................................................................... 90
III. Procdures de gestion du crdit clients. ....................................................................... 92
II.1. Procdures douverture de compte. .................................................................................. 93
II.2. Procdures de recouvrement des crances. ...................................................................... 95
Section 3 : Relations Entreprise Banques. ................................................................................ 96
I. Les lments caractristiques des relations actuelles avec les banques. ........................... 97

127
II. Amlioration des conditions de banque. ............................................................................. 99
CONCLUSION GENERALE ....................................................................................... 103
BIBLIOGRAPHIE ....................................................................................................... 105
TABLE DES ANNEXES .............................................................................................. 108
TABLE DES MATIERES ............................................................................................. 124

128