Revue Recherches en Sciences de Gestion-Management Sciences-Ciencias de

Gestin, n116, p. 77 99

La mobilisation des outils de contrle de gestion

et la socialisation des administrateurs :
le cas dune banque cooprative

Christine Marsal
Matre de Confrences
IAE de Montpellier
(France)

Lobjectif de cet article est de comprendre comment les outils de

contrle de gestion influencent les connaissances et les perceptions
des administrateurs dune banque cooprative.
Nous montrons que les dispositifs mis en place, rduisent les
biais cognitifs entre dirigeants et lus, et gnrent de lapprentissage
organisationnel au sens de Nonaka et Takeuchi (1995) ce qui conduit
la socialisation des administrateurs.

Mots-cls : gouvernance cognitive, apprentissage organisationnel,

contrle de gestion, banques coopratives.

The aim of this study is to understand how management control

tools [can] influence the administrative boards knowledge in a
cooperative bank. We show that management control decreases
cognitive bias and creates organizational learning as defined by
Nonaka and Takeuchi (1995). We conclude there is a socialization
process of the board.

Key-words: cognitive governance, organizational learning,

management accounting, cooperative banks.
78 Christine MARSAL

El objetivo de este artculo es comprender cmo los dirigentes

de bancos mutualistas movilizan a los administradores elegidos.
La complejidad del medio ambiente, las nuevas limitaciones
reglamentarias disminuyen las especificidades organizativas de estos
establecimientos y amenazan la cohesin entra elegidos y dirigentes.
Mostramos que los dispositivos colocados alrededor de los
instrumentos de control de gestin, generan aprendizaje organizativo
(Nonaka y Takeuchi, 1995) lo que conduce a una socializacin de los
administradores.

Palabras claves: gobernanza cognitiva, aprendizaje organizativo,

control de gestin, bancos cooperativos.

La crise financire a conduit les autorits de rgulation revoir

les mcanismes internes de prvention et de gestion des risques dans
le secteur bancaire. Trs synthtiquement, il sagit de favoriser le
recrutement dadministrateurs ayant une bonne culture bancaire et
financire. Ces administrateurs doivent tre associs plus troitement
la conduite des tablissements. Dans ce contexte, les banques du
secteur mutualiste doivent attester de lefficacit de leurs dispositifs
de contrle. La gouvernance mutualiste est base sur le principe de
reprsentation des socitaires-clients (un homme, une voix), un
systme de mandats imbriqus et la dfense de valeurs mutualistes
(dmocratie, solidarit, proximit). Les socitaires ne sont pas tous des
banquiers ou des financiers. Cette situation gnre naturellement
des biais cognitifs1 entre lus et dirigeants car les formations, les
expriences, les parcours et donc les perceptions des uns et des autres
sont diffrents. Si ces diffrences peuvent tre sources de dbats et
dchanges fructueux (Charreaux, 2011), elles peuvent aussi menacer
la cohsion des tablissements concerns.
Les questions qui se posent sont alors multiples. Comment
mobiliser les reprsentants des socitaires dans un environnement qui
tend gommer les spcificits des banques coopratives ? Comment
sassurer de leur soutien lors de la prsentation des choix

1. Les biais cognitifs proviennent dune diffrence dinterprtation dun mme

phnomne.
BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 79

stratgiques ? Pour rpondre ces questions, nous posons lhypothse

que les dirigeants vont mettre en uvre des dispositifs de
communication anti-biais, en utilisant les outils de contrle de gestion.
Ces dispositifs doivent permettre de renforcer la cohsion des groupes
concerns en rduisant dune part les sources de conflits cognitifs et
dautre part, en permettant aux lus de se forger une opinion
pertinente.
Aprs avoir rappel les contraintes inhrentes au modle de
banque cooprative, nous verrons comment les outils de contrle
peuvent gnrer un apprentissage des lus (partie 1). La partie 2 dcrit
le protocole de recherche. Les rsultats et la discussion sont prsents
dans une 3 partie.

1. La gouvernance mutualiste et la ncessit de la cohsion

interne

Le mode de fonctionnement de la gouvernance mutualiste repose

sur le maintien de la cohsion des parties prenantes (point 1). Dans ce
cadre, les outils de contrle de gestion peuvent contribuer
lapprentissage organisationnel impliquant les administrateurs (point
2).

1.1. Gouvernance mutualiste et recherche de cohsion

La littrature consacre aux banques du secteur mutualiste et

coopratif, dsormais banques coopratives, met en avant la
gouvernance dmocratique qui permet chaque dtenteur de part
sociale dexercer son pouvoir. Concrtement, cette gouvernance se
traduit par un systme de mandats imbriqus. Au 1niveau, les
socitaires lisent, lors de lAssemble Gnrale annuelle de leur
Caisse Locale (dsormais AGCL), des administrateurs qui sigent au
conseil de la caisse. Les administrateurs ne sont pas des spcialistes du
secteur bancaire, ils reprsentent la diversit du socitariat de chaque
territoire (dans un secteur agricole, il y a plus dadministrateurs
agriculteurs que dans un secteur urbain). Dans son tude, Gianfaldoni
(2007) montre quils sont porteurs de certaines valeurs et exercent
souvent plusieurs autres mandats dans le secteur associatif.
Ces administrateurs lisent en leur sein un prsident (lu de 2
niveau) qui est en charge de coordonner le travail du Conseil
dAdministration (dsormais CA) de la caisse locale. Certains
prsidents sont leur tour lus et reprsentent leur caisse au niveau
rgional (Caisse Rgionale ou District), ce sont les lus de 3 niveau.
80 Christine MARSAL

Ils lisent en leur sein un prsident (4 niveau), ce dernier coordonne

les travaux du conseil dadministration de la caisse rgionale (ou du
bureau de District). Ces prsidents reprsentent leur rgion auprs des
instances nationales. Ils peuvent obtenir un autre mandat (lus de 5
niveau) pour participer aux instances du groupe : CA du groupe, CA
de filiales2. Les recherches acadmiques se sont concentres sur les
lus de 1 et 2 niveau qui, par le jeu de cet empilement, apparaissent
fort loigns des centres de dcision. Cornforth (2004), Lees (1995)
ou Spear (2004) mettent en vidence la faible lgitimit de ces lus :
les socitaires sont peu nombreux se dplacer lors des AGCL, les
lus sont fortement influencs par la direction gnrale, les CA des
caisses locales ne surveillent quimparfaitement les dirigeants.
Gianfaldoni et Richez Battesti (2008) voquent la recherche du
consensus pour qualifier ce mode de coordination. Ce consensus est
ncessaire car les caisses locales jouent un rle certes ponctuel mais
primordial, dans certaines oprations : elles doivent, par exemple,
donner leur accord pour la titrisation de leurs crances. Cet accord
sera acquis dautant plus facilement que les lus seront convaincus de
la bonne marche de ltablissement.
Dans ce contexte, les dirigeants doivent limiter les conflits
cognitifs, par des dispositifs anti biais, afin de prserver le consensus.

1.2. Les outils de contrle et lapprentissage organisationnel

La place des outils de contrle dans le processus dapprentissage

organisationnel nest pas nouvelle (Gervais, 2009). Pour ce dernier, le
systme de contrle doit accrotre la capacit dinterprtation des
acteurs pendant laction (page 15). Lauteur voque la dimension
apprentissage du contrle lors des actions correctives. Cette
dimension peut conduire remettre en cause les objectifs initiaux, les
normes prtablies.
La place du contrle de gestion dans les mcanismes de
gouvernance est moins connue (point 1). La dimension apprentissage
est envisage en utilisant la grille de Nonaka et Takeuchi (1995),
reprenant en cela la dmarche initie par Bollecker (2002), (point 2).

1.1.1. Lapprentissage des administrateurs

Les outils de contrle, en particulier lorsquil sagit de mettre en

lumire des carts et de trouver des explications ces carts,

2. Le fonctionnement que nous venons de dcrire correspond lorganisation du Crdit

Mutuel. Le Groupe Crdit Agricole est organis de faon similaire, mais avec moins de
strates, du fait de lexistence de prs de 40 caisses rgionales.
BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 81

participent lapprentissage des responsables oprationnels et des

dirigeants (Gervais, 2009). En 1980, Barnea et al., proposent
damliorer les informations diffuses auprs des administrateurs en
les impliquant davantage dans les activits de planification. Dans ce
contexte, le budget permet aux administrateurs de mieux comprendre
les variables explicatives de la performance et de mieux exercer leur
activit de contrle.
De son ct Simons (1995) montre que les interactions
dirigeants/salaris favorisent lapprentissage en double boucle dans le
sens de Argyris et Schon (1978). Charreaux (2011) transpose cette
analyse dans les interactions dirigeants/administrateurs. Chedotel et
Pujol (2012) mettent en lumire cet apprentissage dans le cas des
socits coopratives de production. Les illustrations spcifiques dans
le domaine bancaire sont peu nombreuses. Rodriguez et Edwards
(2012) sinterrogent sur lefficacit des processus de communication,
des pratiques de reporting et de formation des administrateurs de
banques dans le domaine de la gestion des risques. Leurs conclusions
montrent que des amliorations consquentes doivent tre apportes.
Les recherches en la matire restent toutefois incompltes. Dans le cas
des banques coopratives, cette question nest pas neutre.
Si lon accepte le postulat que ces tablissements doivent
maintenir, plus que dautres, la cohsion de toutes les parties
prenantes, alors toutes les pratiques et les mcanismes permettant de
renforcer cette cohsion doivent tre privilgis.

1.3. Apprentissage organisationnel : le modle de Nonaka et

Takeuchi (1995).

La dfinition de lapprentissage organisationnel que nous

retenons est celle que proposent Nonaka et Krogh (2009), La
cration de connaissances organisationnelles est le processus qui rend
disponible les connaissances cres par les individus, qui les amplifie
en les cristallisant et en les reliant au systme de connaissances de
lorganisation 3. La pierre angulaire de la cration de connaissances
est la distinction entre connaissances tacites et explicites (Nonaka et
Takeuchi, 1995, page 56). Schmatiquement, les connaissances tacites
correspondent des connaissances dtenues par des individus,
difficilement transmissibles, non codifiables, peu transfrables, au
contraire des connaissances explicites. Le processus de cration de
connaissances repose sur la mobilisation et la conversion des
connaissances tacites. La cration de connaissances est le fruit

3. Page 635.
82 Christine MARSAL

dinteractions dynamiques entre employs, cadres intermdiaires et

cadres de haut niveau mais aussi dautres parties prenantes, tels que
les clients, les fournisseurs, le gouvernement etc. (Nonaka et Toyama,
2003). Il est donc possible dy intgrer les reprsentants des
propritaires dune firme : les lus participant aux instances de
gouvernance des banques coopratives. En effet, ils disposent dune
bonne connaissance de leur territoire, ils appartiennent de nombreux
rseaux associatifs (Gianfaldoni, 2007). Ils disposent dune
connaissance tacite des opportunits existant dans leur rgion, et il
pourrait tre intressant de savoir comment ces connaissances tacites
sont exploites par ltablissement bancaire. Dans le modle de
Nonaka et Takeuchi (1995), linformation sert de support la
diffusion et la cration de la connaissance (pages 59 et suivantes).
Ce sera le cas, si le contexte de diffusion des informations permet des
interactions sociales. Ce sont les interactions entre connaissances
tacites et explicites qui focalisent lattention des deux auteurs. Dans le
modle quils dveloppent, ces interactions se dveloppent tout au
long des quatre tapes du processus de conversion des connaissances :
la socialisation, lexternalisation, la combinaison et lintriorisation
(page 62). Le tableau n1 rsume les principales caractristiques de
ces tapes.
Tableau 1 : Le processus de conversion des connaissances

Les tapes Les caractristiques

Socialisation Le partage et la cration de savoirs tacites par lexprience
directe
Extriorisation Articulation du savoir tacite par le dialogue et la rflexion
Combinaison Systmatisation et application des connaissances explicites et de
linformation
Intriorisation Apprentissage et acquisition dun nouveau savoir tacite en
pratique
Daprs le schma page 996, Nonaka et Toyama (2002)

Les quatre phases du processus de cration sintgrent dans une

coordination cohrente et complexe des activits humaines. Les
interactions vont surtout merger entre les individus qui ont des
pratiques sociales diffrentes, qui poursuivent des intrts diffrents,
qui parlent des langages diffrents, dtiennent des modles mentaux
uniques, ont accs des rseaux sociaux diffrents (Nonaka et Krogh,
2009). Cette description correspond bien aux diffrences qui existent
entre les lus reprsentant des socitaires (Gianfaldoni et al. 2008) et
les cadres dirigeants dune banque cooprative. Bollecker (2002)
amnage le modle en montrant quil est possible de ladapter dans la
phase du suivi des ralisations budgtaires. Il illustre la participation
BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 83

des contrleurs de gestion lapprentissage organisationnel. Nous

poursuivons dans cette voie.
Nous cherchons dmontrer que les outils de contrle de gestion
peuvent gnrer un processus dapprentissage organisationnel
intgrant les lus.

2. Le protocole de recherche et la prsentation du cas

Aprs avoir prsent le protocole de recherche (point 1), nous

dtaillons le terrain de recherche et les donnes collectes (point 2).

2.1. Le protocole de recherche

Nous avons choisi de conduire une tude de cas approfondie.

Cette tude porte initialement sur lefficacit du processus de
communication dans une banque cooprative4, les premiers rsultats
ont fait lobjet dune publication en ce sens (Marsal, 2012). La forte
prsence des outils de contrle dans le processus de communication
nous a ensuite conduit qualifier les formes de contrle observes
(Marsal, 2013). Ces deux rsultats ont montr quun processus
dapprentissage tait luvre, mais sans en prciser les contours.
Cest pourquoi, une troisime exploitation des donnes collectes,
faisant la part belle aux verbatim recueillis (la partie non exploite
dans les deux premiers articles), prcise le rle des outils de contrle
dans la rduction des biais5 et les apprentissages.
Le recueil des donnes sappuie sur un questionnaire (extrait en
annexe 1) diffus lensemble des lus dun District 6. Nous prenons
le parti de proposer plusieurs questions ouvertes. Il sagit de connatre
les perceptions spontanes des lus en tentant de limiter les rponses
orientes. Exerant un mandat dlu au sein du District, notre posture
de recherche est celle de lobservation participante. Plus prcisment,
pendant la collecte des donnes, il sagit dtre un observateur qui
participe marginalement aux activits de ltablissement (Thitard et
al., 2003). Les rponses sont catgorises partir de la frquence des
termes utiliss par les participants (Srauss et Corbin, 2008, cit in
Saunders et al., 2009). Les rponses sont regroupes en termes
identiques ou similaires, (Dey, 2005) au sein desquelles des sous

4. Plus exactement au sein dun District, dune Fdration du groupe Crdit Mutuel.
5. Dans le sens rduction des carts dinterprtation .
6. Il sagit dun dcoupage du territoire, qui sera explicit dans le paragraphe suivant.
84 Christine MARSAL

catgories sont identifies. De cette faon les catgories refltent bien

les donnes recueillies (Dey, 2005, page 102). Le questionnaire est
discut avec le Directeur Rgional et le prsident du District, il est
test auprs dlus appartenant trois caisses diffrentes (une caisse
rurale, une caisse semi-rurale, une caisse urbaine). La version
dfinitive du questionnaire est acheve fin mars 2009. Lenvoi des
questionnaires seffectue courant avril avec une date limite de rponse
au 30 juin 2009. Une collecte complmentaire de donnes se droule
en automne 2010 (recueil des donnes auprs du contrleur de
gestion).

2.2. Prsentation du cas et des donnes collectes

Notre tude se situe au sein du groupe Crdit Mutuel. La

Fdration dans laquelle se situe notre tude est dcoupe en
Directions Rgionales (DR), elles-mmes dcoupes en Districts.
Chaque DR est dirige par un Directeur qui anime une quipe
dappui au service du bon fonctionnement et du dveloppement
des caisses locales : animation commerciale, fonction logistique,
matrise des risques, contentieux, gestion des ressources humaines,
contrle de gestion. Ce sont les fonctions techniques . Les
fonctions politiques sont assures par les Districts et leurs Bureaux
lus7. Les lus de ces Bureaux sont en majorit des prsidents de
caisses locales. Les caisses locales appeles aussi caisses de Crdit
Mutuel (CCM) concernent les agences bancaires (ayant un ou
plusieurs points de vente). Elles sont diriges par un directeur. Ce
directeur travaille avec un conseil dadministration compos
dadministrateurs (lus de 1 niveau) qui lisent un prsident (PCA,
lu de 2 niveau), et un conseil de surveillance compos de conseillers
(lus de 1 niveau) qui lisent un prsident (PCS, lu de 2 niveau).
Les lus sont bnvoles et sont trs impliqus dans la vie de leur
caisse locale.
Entre 1999 et 2008, le nombre dlus est pass de 513 695,
suivant en cela la progression du nombre de caisses cres.
Lenqute 2008 montre que trois catgories
socioprofessionnelles composent plus de 74 % des lus : les
agriculteurs exploitants, les artisans, commerants et chefs
dentreprise et les cadres et professions intellectuelles. Si lon
compare avec les moyennes nationales, ces catgories sont plutt
surreprsentes dans les conseils. A contrario, les professions
intermdiaires, les employs et les ouvriers sont sous reprsents.

7. Nous aborderons plus prcisment cet aspect dans le point 3.2

BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 85

Le nombre dlues a fortement progress sur la priode, alors

quelles forment un peu plus de 17% de lensemble des lus en 1999
elles reprsentent 27% fin 2008. Plus jeunes que les hommes (61%
sont ges de moins de 56 ans, contre 40 % pour les hommes), elles
sont aussi plus actives puisque 78% dentre elles exercent une activit
professionnelle. Cette volution rsulte dune volont de diversifier
les conseils. Lenqute montre enfin une nette tendance au
vieillissement des conseils avec une augmentation de la part des plus
de 56 ans qui reprsentent plus de 54 % des lus, contre 49 % en
2002. Les lus bnficient dune politique dynamique de formation
conduite par la Fdration. Les chiffres du District indiquent une trs
bonne propension des lus suivre les formations proposes.
Fin 2008, ce District regroupe 270 488 socitaires- clients, 695
lus bnvoles (120 prsidents de CS et CA et 575 administrateurs et
conseillers), 556 salaris, 60 caisses pour 96 points de vente. Les
caisses locales sont regroupes par secteurs, il y a 7 secteurs dans le
District.
Au terme de la priode de collecte des donnes, 147
questionnaires sont retourns, ils concernent 208 lus 8, soit un taux de
rponse de 35% pour les prsidents et un peu plus de 28 % pour les
administrateurs et conseillers. La composition de lchantillon fait
apparatre une trs bonne reprsentativit des lus (notamment pour ce
qui concerne la dure moyenne des mandats ou le taux de
fminisation).
Lenqute est complte par plusieurs entretiens (Prsident de la
Confdration, prsident du District, Directeur rgional, Directeur de
caisse). Ces entretiens et les observations que nous avons pu effectuer
permettent dillustrer la place des outils de contrle de gestion dans
les runions organises destination des lus (Tableau 2). Nous
pouvons constater que les dispositifs en place mobilisent fortement les
lus, ceux qui occupent un mandat de 3 niveau sont ainsi convis
prs de 22 runions par an.

8. En effet, un questionnaire prsident a t complt par les deux prsidents dune

mme caisse et 6 questionnaires lus ont t complts collgialement. Ce qui donne
140 questionnaires/lus + un questionnaire correspondant 2 prsidents, et 6
questionnaires correspondant 66 personnes : 140+2+66 = 208
86 Christine MARSAL

Tableau 2 : Les outils de contrle de gestion lordre du jour

des runions rgionales
Les thmes Bureau Runion Sminaire AG Conseils AG
contrle de de de annuel annuelle mensuels annuelle
gestion District secteur des prsi- du des de
lordre du (lus (lus de dents et District caisses caisse
jour de 3 2 et directeurs (tous les (lus de (lus de
niveau) 3niveau) (lus de lus) 1 et 2 1 et 2
2 et 3 niveau) niveau)
niveau)
Tableau de X X X
bord du
District
(pargne,
crdit,
rentabilit,
risques)
Le P.M.T. du X X X
District : les
carts, com-
paraison
avec la
Fdration
Le rsultat X X X X X
du District
(donnes
comptables)
Les rsultats X X X X X X
du groupe
(rsultat
conomique,
financier,
Fonds pro-
pres, nota-
tion, autres.)
Tableau de X
bord du sec-
teur, Compa-
raison des r-
sultats
commerciaux
et financiers
des caisses
du secteur
Tableau de X
bord de la
caisse, Suivi
du CR et du
P.M.T de la
caisse
Rsultat de la X
caisse,
Donnes recueillies aprs analyse des comptes -rendus de runion et entretiens avec les dirigeants.
BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 87

3. Rsultats et discussions

Dans un premier temps, nous prsentons les rsultats concernant

les informations chiffres permettant aux lus des diffrents niveaux
de comprendre les questions stratgiques et conomiques (point 1). Un
deuxime point prsente les rsultats sur les informations orales et non
chiffres diffuses lors de ces runions. Un troisime point est ensuite
consacr au modle de Nonaka et Takeuchi.

3.1. Les outils de contrle de gestion et la perception des enjeux

stratgiques et financiers du secteur bancaire.

Nous prsentons successivement les rponses des lus de 1, 2

et 3 niveau.

3.1.1. Les lus de 1 niveau.

Les administrateurs et conseillers estiment que les informations

diffuses en conseil permettent de comprendre la stratgie du groupe
(68%) ou lenvironnement conomique (69,5%). Les lus sont invits
prciser, sous la forme dun commentaire libre, quelles sont les
informations quils jugent importantes pour atteindre le niveau de
comprhension mentionn. Nous ne reprenons que les citations faisant
rfrences aux informations chiffres dans le tableau 3.
Tableau 3 : Les informations chiffres importantes pour les lus de 1 niveau.
Les donnes financires de la caisse (7 items) Les rgles financires rgissant la
rentabilit de la caisse , Gestion et rsultat de la caisse , Les analyses des
rsultats de la caisse , Rsultats financiers par activit , Tableau de bord
conomique et financier ,
Les donnes financires du groupe (7 items). Les rsultats du groupe
Le plan Moyen Terme (PMT) et donnes connexes au PMT, (14 items)
Avancement du PMT , Les orientation du PMT , Le tableau du bord qui dcoule
du PMT ,
Positionnement commercial , Position concurrentielle , Evolution du secteur ,
Connatre les objectifs commerciaux, comprendre l'intrt des actions commerciales
du groupe , Les statistiques de la caisse mois par mois, sa position par rapport aux
prvisions annuelles , volution des ouvertures et fermetures de comptes ,
volution des types de prts consentis par la caisse
Les comparaisons (5 items)
La position de la caisse dans le secteur, dans le District , Rsultats de la caisse par
rapport la concurrence , Environnement local : encours, dpts, masse risque .

Dans sept questionnaires, les rpondants prennent le soin de

prciser que les informations orales diffuses par les directeurs et les
88 Christine MARSAL

prsidents jouent un rle important dans la comprhension des enjeux

conomiques et financiers stratgiques du groupe.
La seconde partie des rsultats concerne les lus de 2 et 3
niveau. Ils participent davantage de runions que les lus de
1niveau, la question de lefficacit des dispositifs mis en uvre est
alors pose.
3.1.2. Les lus de 2 niveau
En effet, les prsidents ont loccasion de participer de
nombreuses autres runions. Ils forment un premier relai entre les
administrateurs et conseillers de base , les lus de second niveau
(ceux lus au District) et les cadres du groupe.
Les rsultats indiquent que les informations diffuses permettent
dobtenir un bon taux de comprhension de la stratgie du groupe (en
moyenne 63%) et de lenvironnement conomique et rglementaire
(en moyenne 59%).
Nous focalisons notre attention sur deux runions prcises : les
runions de secteur et le sminaire annuel des prsidents et directeurs.
Lorsque les prsidents sont invits prciser quels sont les chiffres
pertinents diffuss lors des runions de secteur (tableau 4), le Plan
Moyen Terme (dsormais PMT) est largement cit, viennent ensuite
les donnes financires et commerciales des caisses locales.
Tableau 4 : Les chiffres pertinents diffuss lors des runions de secteur.
Le PMT (11 items) Le PMT ; Rsultats par rapport aux objectifs , Les
objectifs atteindre et lavancement , Point sur lactivit,
point sur les temps forts , Parts de march dans le secteur,
comparaison avec la concurrence , Les rsultats des
actions , Chiffres de la DR et du march mais surtout des
nombres et des volumes
Les chiffres concer- Les donnes financires des caisses (6 items)
nant les caisses Les comparaisons des caisses, les diffrences ,
locales (8 items) Comparaison des caisses locales , Place de lagriculture,
les petites caisses, se situer par rapport aux autres CCM ,
Rsultats des caisses , Progression de la marge financire
des caisses
Les donnes commerciales des caisses (2 items) : Rsultats
commerciaux des caisses , volution des caisses, volution
du march .
Les chiffres concer- Rsultat de la DR , Suivi des rsultats financiers,
nant la Direction application et suivi des rsultats des ateliers du sminaire
Rgionale (6 items) prsidents /directeurs , Les rsultats du secteur et les
prvisions , Progression de la marge financire des filiales,
niveau du risque , Le cot du risque .
Les tendances Tendances conomiques nationales et pas uniquement
conomiques (4 bancaires ou CM , Tendances conomiques du secteur pas
items) uniquement bancaires ou CM , Au vu de la situation
actuelle, projections conomiques .
BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 89

Pour ce qui concerne le sminaire annuel des prsidents et

directeurs, les rpondants indiquent que les chiffres pertinents
concernent essentiellement les chiffres du groupe (8 items) : Les
chiffres nationaux , les chiffres du groupe , les comptes du
groupe, rsultats . Les chiffres du District ne viennent quen second
(6 items) : Les chiffres qui touchent le District, les points
amliorer , La tendance pour lanne , Les rsultats du
District , Positionnement du District par rapport au groupe .

3.1.3. Les lus de 3 niveau

Parmi les prsidents de caisses locales, certains (11 prsidents)

participent la vie du District en exerant un mandat au sein du Bureau
de District. Ils participent 6 8 fois par an aux travaux du Bureau.
A la question portant sur les informations diffuses, ils rpondent
plus de 72% que ces informations permettent de comprendre la
stratgie du groupe, lenvironnement conomique et rglementaire.
Les donnes du PMT sont cites 4 reprises, les donnes financires
du District sont cites 3 fois, les donnes financires du groupe sont
cites 3 fois.
A lissue de cette premire recension, nous pouvons tablir une
premire synthse en trois points.

Le PMT structure vritablement le discours de lensemble des

lus. En effet, il est cit par tous les lus interrogs. Dans
lanalyse des verbatim, le PMT est un point dancrage de la
comprhension de lenvironnement conomique de
ltablissement : il permet de comprendre la stratgie des
caisses locales, du District et du groupe. Il sert de point de
comparaison entre les caisses, entre les Districts et positionne
le District par rapport lavancement du PMT de la
Fdration.
Les donnes financires du groupe, du District forment le socle
de la communication destination des lus, elles sont
reconnues comme apportant des informations pertinentes
pour comprendre la stratgie du groupe et du District.
Certains lus souhaitent cependant obtenir plus de donnes
commerciales.
Les lus manifestent un grand intrt la connaissance du
positionnement de leur caisse dans lenvironnement
conomique et concurrentiel. Ils semblent bien connatre le
fonctionnement dune caisse locale, ils sont lafft des
meilleures pratiques existant dans les caisses.
90 Christine MARSAL

En marge de cette communication formelle et chiffre, les

runions sont aussi loccasion de dlivrer un certain nombre de
messages. Cest pourquoi les lus sont invits dcrire plus
prcisment quelles sont les informations non chiffres quils jugent
pertinentes pour la comprhension de la stratgie du groupe, de
lenvironnement conomique et rglementaire.

3.2. Les informations non chiffres qui accompagnent les outils de

CG

Nous prsenterons successivement les rsultats concernant les

lus de 1 niveau, 2 et 3 niveau. Pour les lus de 1 niveau, les
informations non financires, importantes pour comprendre la
stratgie du groupe, concernent tous les aspects lis au dploiement de
la stratgie : les orientations, les dveloppements et les projets
(tableau n 5).

Tableau 5 : Les informations non chiffres juges importantes

par les lus de 1 niveau.
Les orientations et les objectifs (3 items) : Les orientations stratgiques, le fondement
des dcisions .
Le dveloppement du groupe (3 items) : Le dveloppement vers des domaines autres
que bancaires , Les projets du groupe .
La justification des dcisions (4 items) : Dcisions stratgiques et motivations qui
sous-tendent ces dcisions , Ncessit de comprendre les dcisions prises .
La politique de rachat du groupe (5 items) : Les orientations du CM pour ses
rachats , prvision dinvestissement, rachats dautres banques .
Le positionnement du groupe dans le paysage bancaire (5 items).
Informations conomiques (11 items) Relations avec les autorits de tutelle , les
grandes volutions des mcanismes financiers et bancaires , politique et grands
quilibres conomiques
Informations rglementaires (5 items), Rglementation bancaire , les rgles de
scurit respecter .

Les informations importantes pour les lus de 2 niveau

concernent les informations en provenance du groupe et les
informations sur les caisses locales. Les pratiques de comparaison sont
trs dveloppes, tant dans les faons de travailler que dans la
conduite des actions commerciales (tableau 6).
BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 91

Tableau 6 : Les informations pertinentes lors des runions de Secteur,

lus de 2 niveau.
Les Le point sur le fdral ; explication des stratgies , Activit
informations conomique, travaux de la chambre syndicale , Informations
concernant fdrales et confdrales, vie du mouvement ,
le groupe La stratgie sur des points bien prcis de
(14 items) dveloppement , Lvolution du groupe, stratgie de
dveloppement
Les donnes Les comparaisons entre caisses (9 items)
concernant Bilan des AG et changes dexprience , Modes de fonctionnement
les caisses des conseils des autres caisses , Comparaison entre caisses dun
locales (13 mme secteur , Actions terrain des diffrentes caisses , volution
items) des caisses, volution du march
vnements et actions du secteur (4 items)
Le dveloppement conomique du secteur , Points forts et faibles
du CM sur le secteur , Les grands moments, dates de la vie du
secteur
Les donnes Le point sur le District , Dclinaisons locales de la politique du
du District groupe et de la DRBC , Informations rgionales , Actualits du
(8 items) District , Stratgie du District

Lorsque lon sintresse aux rponses des lus de 3 niveau, les

tendances observes restent peu ou prou les mmes. Les informations
en provenance du groupe les nouvelles, la vie du mouvement,
linfluence de lconomie (9 items) et les informations du District
les nouvelles, lactivit, la stratgie rgionale sont mises en
avant.
Chaque anne, les lus sont convis lassemble gnrale
annuelle du District. Cette runion rassemble lensemble des salaris
et des lus du District. Les informations chiffres importantes
concernent par ordre dimportance : les chiffres du District (Rsultats,
tendances, comparaison avec la Fdration), le PMT (le point, les
objectifs, lvolution des encours, les comparaisons avec la
Fdration), les chiffres du groupe (Rsultats et comparaison avec les
autres banques). Un lu souligne que cette runion est : En direction
des lus plus quen direction des salaris qui sont dj informs .

La deuxime synthse que lon peut faire concerne deux points :

Les lus sollicitent la combinaison dinformations chiffres et

non chiffres. Dans les informations non chiffres, les
donnes macro-conomiques et les grandes orientations sont
privilgies.
Les mmes informations (chiffres ou non chiffres) sont
diffuses loccasion de plusieurs runions, il existe un
phnomne de rptition. Le Directeur rgional assume cette
92 Christine MARSAL

redondance en expliquant que ces rptitions lui assurent que

tout le monde entend le mme message.

3.3. Les apprentissages gnrs par les outils de contrle de

gestion

Le PMT attire notre attention et sera lobjet de notre analyse. En

effet, lors de lexploitation des questionnaires, nous avons t surpris
de constater que le PMT tait rgulirement cit par lensemble des
lus. Alors que nous interrogeons un prsident de caisse locale ce
propos, il nous confie que loutil est connu car tous les prsidents ont
t associs la dfinition des objectifs du PMT pendant lanne
2007. Cest pourquoi nous dcidons de contacter le contrleur de
gestion ddi la direction rgionale afin davoir des prcisions sur le
processus mis en place. Avec les rponses obtenues du contrleur de
gestion et les verbatim recueillis dans les questions ouvertes, nous
tentons dillustrer le modle de conversion des connaissances de
Nonaka et Takeuchi (1995) pour les lus de 2 niveau (les prsidents
de caisses locales). Nous reprenons les quatre modes de conversion
des connaissances : la socialisation, lextriorisation, la combinaison
et lintriorisation, nous inspirant de la dmarche de Bollecker (2002).

La socialisation des lus est rendue possible par les runions qui sont
loccasion de vritables partages dexprience entre individus. Les
expriences au sens de Nonaka et Takeuchi concernent des pratiques
dobservation, dimitation et de mises en pratiques). Dans le verbatim,
les expriences concernent les changes entre prsidents, travaux
en sous-groupes , lors du sminaire des prsidents et Directeurs. Les
prsidents participent des ateliers de travail (prsentation des
nouveaux produits, prsentation des filiales, rflexion sur les attentes
des clients). Cela concerne aussi les retours dexprience sur les
pratiques des caisses locales : Modes de fonctionnement des conseils
des autres caisses , Comparaison entre caisses dun mme
secteur . Les lus reconnaissent quil existe des espaces dchanges
formels et informels qui permettent de discuter et de comparer les
pratiques, de comparer les tats davancement du PMT. En outre,
toutes les runions sont fortement marques par la dimension
conviviale. Les repas qui suivent invariablement les runions sont
loccasion de se connatre et de continuer changer : Se connatre
et mieux connatre les hommes cls du groupe , Rencontres et
discussions entre prsidents CA + CS , changes entre les
caisses .
BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 93

Lextriorisation est matrialise par la dfinition des objectifs du

PMT. Cette phase se traduit par la manipulation de concepts,
dhypothses et de modles. La formalisation du PMT correspond
un jeu dhypothses sur le futur de ltablissement. Dans le cadre des
grandes orientations nationales de la banque de dtail, les lus
participent la dfinition des objectifs commerciaux du District puis
de leur caisse locale. Au niveau du District, lextriorisation est
dclenche par une rflexion collective, lors des ateliers consacrs au
PMT, loccasion du sminaire annuel des prsidents qui sest tenu en
2007. Le questionnaire adress au contrleur de gestion confirme le
processus. Le sige ne dfinit pas les objectifs du District mais dfinit
les grandes orientations du groupe. Le contrleur de gestion exerce un
rle de fonction support au service du Directeur rgional, du Prsident
de District et des directeurs de caisse locale. Au niveau de leur caisse,
les prsidents et les directeurs vont dfinir des objectifs quantitatifs.
Ce faisant, ils extriorisent la capacit de leur caisse remplir son rle
dans le droulement du plan stratgique.

La combinaison : Le contrleur de gestion compile les donnes pour

une remonte au niveau du groupe. Une fois le plan valid, les
documents sont diffuss dans les runions que nous avons prsentes
et ces runions sont loccasion de discussions et dchanges. Les
runions organises destination des lus traitent spcifiquement des
outils de contrle de gestion (les espaces formels dchanges). Ces
changes concernent les chiffres du tableau de bord de la caisse ou du
District.

Lintriorisation : Les prsidents sont les relais des objectifs du

groupe auprs des lus de leurs conseils. Cet aspect est soulign
spontanment par les lus de 1 niveau. Lintriorisation se traduit
aussi par lappropriation de la dmarche contrle de gestion par les
lus de 2 niveau. Le verbatim fait la part belle aux pratiques de
comparaison, danalyse et de correction des carts (tous les tableaux y
font rfrence). Il en est quasiment de mme pour les donnes
financires qui sont aussi largement cites. Mme si la rentabilit
financire nest pas affiche comme un objectif, elle est trs prsente
dans les discours. Le contexte de la crise financire a renforc,
pendant la priode dobservation, la ncessit de suivre la dimension
financire de la banque cause du risque de faillite qui apparaissait
comme probable. Ces lments peuvent expliquer la forte proportion
de vocabulaire financier mobilis par les lus.
94 Christine MARSAL

3.4. Discussion

3.4.1. Lharmonisation des schmas cognitifs

Les rponses apportes par les lus traduisent une bonne

comprhension des enjeux stratgiques, financiers et conomiques
auxquels ltablissement doit faire face. Cette comprhension est
rendue possible par les changes et les informations orales, non
chiffres qui accompagnent les tableaux de bord prsents.
Dun point de vue acadmique, les pratiques que nous venons de
mettre jour illustrent les interactions entre lus et dirigeants. Ce
constat conforte les analyses de Charreaux (2011).
Les limites que lon peut opposer cette premire analyse sont
de deux ordres. Nous restons dans le domaine de la banque de dtail,
il nest donc pas possible daffirmer que les lus interrogs
comprennent ou comprendraient toutes les subtilits dune stratgie
financire plus sophistique (titres subordonns, montages financiers
complexes). La deuxime limite provient du profil des administrateurs
et conseillers. Ces derniers exercent des professions ncessitant une
bonne formation initiale (cadres intermdiaires, responsables
dentreprises, professions librales). Dans ce contexte, leur
comprhension des mcanismes financiers et stratgiques de base
est plus facile. Les dispositifs mis en place nexpliquent pas tout, nous
pouvons toutefois noter la bonne efficacit des dispositifs anti-biais.

3.4.2. Lapprentissage organisationnel

La participation des lus la dfinition du PMT des mtiers de la

banque de dtail a permis dillustrer un processus de cration de
connaissances associant de nouvelles parties prenantes.
Les apports acadmiques montrent que les prsidents de caisse
ont parfaitement intrioris un certain nombre de contraintes
financires. Ils viennent en appui des directeurs de caisse pour
expliquer la situation de ltablissement (verbatim des lus de 1
niveau). Dans le mme temps, ils sapproprient le langage du contrle
de gestion : les pratiques de comparaison sont systmatiquement
mises en avant : les caisses entre elles, le District face aux autres
Districts, le District dans la fdration, le District par rapport la
concurrence
Les termes objectifs , tat davancement , point dtape
sont aussi largement cits et semblent indiquer une association troite
des lus au pilotage de ltablissement.
BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 95

Les interactions sociales releves concernent moins les lus et les

dirigeants que les lus et les cadres intermdiaires (le Directeur
rgional, les directeurs de caisse locale).

3.4.3. La communication autour des outils de contrle : verbale et

formalise

Les apprentissages gnrs ont t possibles car les discussions

et les changes ont t organiss autour des outils de contrle. Dun
point de vue acadmique, il sagit dune illustration dune piste de
recherche propose par Hall (2010) sur la complmentarit des
donnes comptables formalises et des informations verbales. La
communication verbale moins formalise que la communication
chiffre est indispensable la dynamique des changes. Un lu
souligne que parfois : Il y a trop de chiffres . Un autre souhaite plus
de donnes commerciales et marketing et moins de donnes
financires. Lanalyse des runions permet aussi dillustrer le concept
de redondance voqu par Nonaka et Takeuchi (1995). Nous avons
constat que certaines informations comptables et financires sont
diffuses plusieurs fois. Loin de gaspiller du temps et de lnergie,
cette redondance permet le dialogue et la communication. Elle cre un
socle cognitif commun et facilite le transfert de connaissances tacites.
La redondance dbute par le partage dinformations, elle se dploie
par la connaissance explicite qui est ensuite intriorise par les
employs et dans notre cas par les lus.

3.4.4. Les apports managriaux de cette tude.

Cette tude montre que lorganisation rgulire de runions et

que la communication autour des outils de contrle permet de
renforcer la comprhension des administrateurs sur la stratgie du
groupe sur lenvironnement conomique et financier. Cette
comprhension est dautant plus forte que les informations
importantes sont rptes plusieurs fois.
Ce rsultat peut tre utile, pour des organisations ayant faire
face des environnements complexes et changeants.
Cette tude met en avant lintrt quil y a, dassocier les
administrateurs la dfinition des objectifs du PMT, qui se sentent
davantage concerns par les performances de lentreprise. Cette
dmarche pourrait tre dploye dans chaque organisation ayant
besoin de renforcer les liens entre administrateurs et dirigeants.
Au sein du Crdit Mutuel, cette tude a eu trois consquences
managriales notables :
96 Christine MARSAL

Au sein du District, ltude a permis damliorer le format

dune catgorie de runion qui peinait trouver sa place dans
les dispositifs existants.
Ltude a rvl de fortes attentes sur des informations
stratgiques attendues par les administrateurs. A partir de
2010, les efforts de communication sur la stratgie et la
composition du groupe sont accentus.
Le choix de faire participer les lus aux travaux du PMT a t
tendu tous les Districts de la Fdration en 2013.

Conclusion

Ce travail nous a permis dillustrer la faon dont les dirigeants

dune banque cooprative maintiennent la cohsion des lus autour du
projet stratgique de la banque de dtail.
Les rsultats montrent que les runions organises autour des
outils de contrle de gestion (tableaux de bord, reporting financier,
PMT) amliorent la comprhension de lenvironnement conomique
et financier. Elles facilitent la comprhension de la stratgie suivie.
Elles contribuent rduire les conflits cognitifs entre quipe
dirigeante et lus, par la mise en uvre de vritables mcanismes anti-
biais.
Le PMT apparat comme loutil de contrle le plus structurant
pour lensemble des parties prenantes : dirigeants, cadres
intermdiaires et lus de tous les niveaux. Ce point dancrage est
renforc par le choix de faire participer les lus la dfinition des
objectifs du PMT 2008-2010. Ce faisant, ces derniers sont inclus dans
un processus dapprentissage organisationnel au sens de Nonaka et
Takeuchi.
Enfin, les dispositifs tudis font apparatre un vritable capital
organisationnel. Lorganisation rde des diffrentes runions
ncessite un investissement important non transposable et non
imitable rapidement.
BANQUE COOPRATIVE : CONTRLE DE GESTION ET ADMINISTRATEURS 97

Annexe 1

Extrait du questionnaire diffus et statistiques des rsultats obtenus

Q1-Les informations diffuses sont suffisantes pour comprendre la

stratgie du groupe ?
Tout faire daccord et Plutt pas daccord
daccord et pas du tout
daccord
Elus de premier niveau 72 (68,6%) 33 (31,4%)
Elus de 2 et 3 niveau 37 (64,3%) 15 (35,7)
En % des rpondants

Q2-Les informations diffuses sont suffisantes pour comprendre

lenvironnement conomique et financier ?
Tout faire daccord et Plutt pas daccord
daccord et pas du tout
daccord
Elus de premier niveau 73 (69,5%) 32 (30,5%)
Elus de 2 et 3 niveau 25 (59,5%) 17 (40,5)
En % des rpondants

Q3 et 3bis- Quelles sont les informations quil vous semble

particulirement important de connatre pour comprendre la stratgie
du groupe, lenvironnement conomique et financier ?
Nb de rponses Corpus
Elus de premier niveau 44 (42,9%) 944 mots
Elus de 2 et 3 niveau 38 (90,5%) 575 mots
En % des rpondants

Q3 Ter- Lors des runions de Secteur et lors du sminaire annuel,

quelles sont les informations qui vous semblent particulirement
pertinentes ?
Nb de rponses Corpus
Elus de 2 et 3 niveau 28 (66,6%) 373 mots
En % des rpondants
98 Christine MARSAL

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