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Donnes de base
Planification
Achats
Approvisionnement
Gestion de production
Gestion commerciale
Finance
Comptabilit
Gestion des ressources humaines
Intgration Organisationnelle
4.3) La communication
5.4.1) Fonctionnels
5.4.2) dIntgration
5.4.3) des Rapports
5.4.4) des Interfaces
6.1) Normalisation
6.2) Audit
Si les premires applications ont permis dautomatiser les activits oprationnelles des
organisations (gestion de production, gestion commerciale et financire, ressources
humaines), aujourdhui les systmes dinformation prennent en charge des niveaux de
gestion de plus en plus stratgiques.
Un Enterprise Ressource Planning (ERP ou Progiciel de Gestion intgr) est un logiciel qui
permet de grer l'ensemble des processus d'une entreprise, en intgrant l'ensemble des
fonctions comme la gestion des ressources humaines, la gestion comptable et financire,
la relation client, les achats, la gestion des stocks, la distribution, l'approvisionnement, le
commerce lectronique. Un progiciel ERP induit gnralement une rponse rapide (time
to market) aux besoins des entreprises.
LERP est bas sur la construction des applications informatiques de lentreprise
(comptabilit, gestion de stocks,etc.) sous forme de modules indpendants. Ces
modules partagent une base de donnes commune, permettant la communication de
donnes entre les applications.
Dfinition "formelle"
Il garantit lunicit, la cohrence des informations quil contient puisquil na quune seule
base de donnes au sens logique.
Les ERP ou PGI (Progiciels de Gestion Intgrs), ont connu leur essor en profitant de
lvolution ncessaire des systmes dinformation pour le passage de lan 2000 puis pour
la mise en place de leuro. En effet, il tait sduisant de remplacer tous les logiciels de
gestion de lentreprise par un intgr offrant ltat de lart plutt que dengager des
corrections des programmes existants plus ou moins anciens.
Les ERP sont des applications dont le but est de coordonner lensemble des activits
dune entreprise (activits dites verticales telles que la production, lapprovisionnement
ou bien horizontales comme le marketing, les forces de vente, la gestion des ressources
humaines, etc.) autour dun mme systme dinformation. Ils offrent lentreprise, une
solution globale et transversale.
Plus quun simple logiciel, un ERP est un vritable projet demandant une intgration
totale dun outil logiciel au sein dune organisation et dune structure spcifique et donc
des cots importants dingnierie. Dautre part, sa mise en place dans lentreprise
entrane des modifications importantes des habitudes de travail dune grande partie des
employs. Ainsi on considre que le cot de loutil logiciel reprsente moins de 30% du
cot total de mise en place dun tel systme.
Le principe fondamental dun ERP est de construire des applications informatiques (paie,
comptabilit, gestion de stocks, des achats, des ventes) de manire modulaire
(modules applicatifs indpendants entre eux gnralement signs par le mme diteur)
tout en partageant une base de donnes unique et commune (Donnes de base).
Adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec lditeur; ce mariage
comporte des obligations et il sera plus difficile den sortir que dy entrer.
Dans la classification des logiciels, lERP est un package destin, a priori, tous les
secteurs, toutes les fonctions des entreprises industrielles comme de services; les
adaptations ncessaires se faisant par paramtrage.
Les ERP disposent de forts arguments commerciaux pour sduire les dirigeants (ils
proposent de mettre un terme au dsordre du systme dinformation et de rgler des
problmes dorganisation sans effort politique). Cette offre sduisante par sa qualit et sa
cohrence se rvle lusage plus risque que lon avait pu limaginer : elle ne peut tre
efficace que si lon accepte les contraintes quelle impose. Sa mise en uvre comporte
des difficults et des piges.
Les progiciels de gestion intgrs (ou les ERP) sont aujourdhui lpine dorsale du
systme dinformation de toute grande entreprise et dun nombre croissant de PME.
Cest un sujet "en vogue" dans ces entreprises. Cest un symbole de "modernisation"
et de progrs.
Mais notre exprience nous montre quen effet, cest un sujet mal matris en termes
de "business" et de "management". Peu de gens ont compris ce quest un progiciel de
gestion et quoi il sert. Pour ne pas dire que beaucoup ne se posent mme pas de
questions telles que :
"Quel avantage comptitif peut apporter un PGI pour mon Business ?"
Cette question ne se posait pas lorsque les ERP ntaient accessibles quaux grandes
entreprises.
Mais aujourdhui les PME / PMI doivent se la poser compte tenu du caractre stratgique
de ce choix.
On ne peut donc viter, pour rpondre cette question et prparer les questions
suivantes, une analyse stratgiques: ( Environnement / Entreprise : Risques /
Opportunits ; Forces / Faiblesses):
La mise en uvre dun ERP est un projet dentreprise dont la finalit est latteinte des
objectifs stratgiques retenus et non la russite du projet SI.
Le but est de construire ou renforcer son avantage concurrentiel grce la dmarche de
mise en uvre du SI intgr.
La mise en uvre dun PGI cote gnralement cher. Un prix lev qui trouve toute sa
justification si la mise en uvre dun PGI est accompagne dune dmarche stratgique
et un travail sur lorganisation visant mieux satisfaire les clients.
Un PGI nest pas seulement une solution pour rduire les cots, mais une
solution pour survivre et amliorer sa performance globale (qualit, dlais,
cots).
Il y a 10-15 ans les choses taient encore relativement simples. La demande tait
croissante selon des lois prvisibles et la problmatique principale tait de faire des
conomies dchelle pour augmenter les marges contributives. Il fallait donc assurer un
meilleur rendement pour chaque fonction de lentreprise. Un systme dinformation
existait pour chaque fonction et il rpondait des objectifs de rendement : des logiciels
de MRP pour la production, des logiciels de DRP pour la distribution, des logiciels de
comptabilit, des logiciels de ressources humaines,... La chane de la valeur tait
oriente vers lamlioration des produits et loptimisation des directions fonctionnelles.
Pour rpondre ce dfi, il faut vhiculer une information homogne et enrichie sur les
clients sur chaque maillon de la chane informationnelle de la prise de la commande,
lapprovisionnement et la production, il faut avoir un rfrentiel de donnes commun.
Il faut matriser la valeur ajoute, apporte au Client. Cette valeur ajoute est la
somme de la valeur ajoute cre dans les diffrents processus (productifs,
commerciaux ou administratifs). Et dans ce contexte, le progiciel de gestion intgr est
la solution, le support matriel, pour relier le rseau des processus. Cest par
lintermdiaire du PGI quon assure le pilotage et la cohrence du rseau de processus.
Avant de mettre en place un ERP, chaque service avait son propre systme dinformation.
pour faire le lien entre ces diffrents systmes, les situations suivantes se produisaient :
Double voire triple saisie des mmes informations dans des systmes
dinformation distincts.
Au mieux, lentreprise faisait dvelopper des interfaces informatiques entre ses
diffrents SI.
Consquences nfastes :
Pour mettre fin cette situation, les entreprises ont dcid dimplmenter un ERP.
Les ERP sont des systmes de gestion intgrs de plus en plus courants dans les
organisations qui visent optimiser la fois leurs standards d'efficacit, de performance
et de service la clientle.
Les ERP peuvent tre extrmement utiles et mme s'avrer indispensables, car ils
peuvent rduire les erreurs, les dlais coteux et augmenter l'efficacit oprationnelle.
Un ERP performant et bien intgr, qui automatise des processus efficaces, peut
contribuer considrablement comprimer tout le cycle des produits, allant de la
conception la vente ainsi qu' la production, la logistique et au service aprs-vente.
Une entreprise qui se dote d'un tel avantage concurrentiel est donc plus agile, rapide,
efficace, et performante qu'elle ne l'tait auparavant. Elle se dmarque donc de ses
concurrents.
Pour une entreprise qui veut tre parmi la meilleure dans son secteur et qui veut contrer
efficacement la concurrence l'chelle locale ou internationale, un bon ERP n'est donc
plus une option, mais une ncessit.
Raliser le calcul de besoin net pour passer de la demande du client (PDP) aux
articles acheter ou fabriquer.
Dpendance diteur
retards, checs
Les cots
Blocage de lentreprise
Par ailleurs adopter un ERP implique plus quun contrat : cest un mariage avec
lditeur; ce mariage comporte des obligations et il sera plus difficile d'en sortir que d'y
entrer. Si lditeur a cr un club dutilisateurs, lentreprise aura intrt y faire
participer ses propres experts et cela leur prendra du temps.
Tout ERP a des frontires ; il est invitable quelles ne concident pas avec ce que
lentreprise aurait souhait. Il manque des choses lERP par rapport vos besoins, et
par ailleurs il fait des choses dont vous navez pas besoin.
Les choses que lERP fait en trop sont ventuellement gres dans votre entreprise par
d'autres espaces fonctionnels; il faudra traiter les redondances et chevauchements qui en
rsultent.
Ce qui manque, mais qui vous est ncessaire, devra tre fait ailleurs tout en tant
cohrent avec lERP : cela occasionnera un travail supplmentaire d'architecture
fonctionnelle.
Enfin le progiciel est fourni avec ses propres solutions en ce qui concerne le rfrentiel
(catalogue des produits, rfrentiel des clients et fournisseurs, inventaire des stocks
etc.); si vous aviez mis en place des solutions diffrentes, il vous faudra y renoncer car le
rfrentiel est au cur du systme dinformation, est il est moins coteux de sadapter
lERP que dadapter celui-ci lentreprise.
Il se peut enfin que l'diteur de lERP nait pas fait les mmes choix que l'entreprise en ce
qui concerne les logiciels systme (systme d'exploitation, SGBD etc.) Ladoption de
lERP peut vous contraindre soit grer en parallle plusieurs versions de ces produits,
soit vous plier entirement aux choix faits pour lERP.
Ladoption dun progiciel ne reprsente pas un seul projet. Le fournisseur publiera des
versions successives, diffrentes les unes des autres, et le passage dune version la
suivante est un vritable projet.
Faire linventaire de ce qui est propos, valuer ce qui est intressant, choisir .
Evaluer le cot des travaux de reconception : la compatibilit ascendante
relve plus du discours commercial que de la ralit et il faudra refaire la plupart
des paramtrages.
Evaluer leffet du changement de version sur tout ce qui se trouve la priphrie
du progiciel, et quil impacte comme dans les processus internes lentreprise.
Ngociation du contrat
Lutilisation de lERP russit souvent mieux dans les PME que dans les grandes
entreprises, car les PME ont un budget plus restreint et savent aller droit lessentiel.
Dans les grandes entreprises, la premire cause dchec est le caractre versatile de la
matrise douvrage, qui modifie trop souvent son expression de besoins et ses priorits ;
la deuxime cause dchec est le conflit de pouvoir entre matrise douvrage et matrise
duvre informatique de manire gnrale la technologie est rarement lorigine de
lchec; lorganisation et la matrise sociale de la technologie sont les causes beaucoup
plus sournoises et puissantes de lchec de la mise en uvre de lERP.
Les ERP ne sont pas exempts dinconvnients. Ils sont difficiles et longs mettre en
uvre car ils demandent la participation de nombreux acteurs ; ils sont relativement
rigides et dlicats modifier.
Le projet ERP initi natteint pas son objectif initialement prvu (exemple :
promesse davantage comptitif ou rduction des cots annoncs quoique le ROI
recherch avec la solution ERP n'est pas toujours financier, mais davantage li
un meilleur pilotage, une meilleure visibilit des activits, une clarification des
modes opratoires et une amlioration de la productivit).
Ltat de dpendance induit par les solutions ERP cls en main, pour lesquelles
lentreprise ne peut plus faire marche arrire, au risque de devoir revoir une fois
de plus la totalit de ses structures et mthodes de travail.
Le cot lev (cependant, il existe des ERP/PGI qui sont des logiciels libres, les
seuls cots tant alors la formation des utilisateurs et le service ventuellement
assur par le fournisseur du logiciel)
Pour avoir une ide prcise des avantages que lentreprise peut attendre de
l'implmentation dune solution ERP de gestion d'entreprise, il faut tout d'abord
comprendre l'impact des problmes actuels sur les rsultats de lorganisation, ainsi que
les objectifs pour l'implmentation de lERP. Par exemple, il est possible que la socit
veuille rduire les erreurs de facturation et acclrer l'acquisition de comptes clients ou
simplifier le processus des ventes pour accrotre le revenu par client. En quantifiant ces
avantages, nous obtenons une ide plus claire du retour sur investissement.
Grande distribution : une efficacit accrue pour des marges plus importantes :
Une socit qui distribue des livres et des priodiques aux chanes de supermarchs
connat une croissance organique mais n'a pas envisag ses systmes oprationnels de
manire stratgique. En consquence, elle est incapable d'analyser clairement les liens
existant entre les commandes client et les livraisons, ce qui entrane une perte de marge
et des investissements en stocks qui pourraient tre vits. Elle a besoin dun ERP pour
obtenir un aperu de son activit, en particulier les tendances en termes d'offre et de
demande du client, pour l'aider amliorer la rotation des stocks et les marges et
accrotre le revenu global li aux clients. Voici quelques-uns des avantages qui peuvent
tre analyss :
Un petit distributeur de mobilier de maison gre trois magasins et un site Web. Il n'a
aucune visibilit d'ensemble de son entreprise et veut installer une application de gestion
intgre afin de pouvoir faire correspondre le stock de ses points de vente avec celui de
son site Web. Il doit galement identifier les articles obsoltes plus rapidement, pour ne
pas avoir appliquer des remises trop lourdes sur la marchandise la moins rcente.
Finalement, il veut obtenir un aperu plus clair des habitudes d'achat des clients afin de
pouvoir choisir un stock plus rentable qui correspondra mieux aux besoins des clients et
accrotra sa clientle. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourra constater :
Elle a choisit une solution ERP pour mieux grer ses contrats, accrotre l'exactitude de
ses factures et amliorer la fidlisation globale des clients par une amlioration de la
qualit du service. Voici quelques-uns des avantages potentiels de l'implmentation :
Il ralise que la croissance de l'entreprise est impossible sans un systme intgr. Il veut
utiliser une solution de gestion d'entreprise intgre afin d'amliorer le flux
d'informations entre les diffrents aspects commerciaux. Il espre rduire les stocks,
accrotre la productivit des employs et s'assurer qu'il tire avantage de toutes les
opportunits de revenu lies sa clientle, notamment les revenus de services
manquants cause de son incapacit identifier les clients dont l'quipement n'est plus
sous garantie. Voici quelques-uns des avantages qu'il pourrait constater :
La mise en oeuvre, dans une entreprise, d'une solution ERP entrane des changements de
mthode considrables pour les utilisateurs finaux. Cette conduite du changement doit
tre particulirement prpare et suivie, pour s'assurer de la collaboration de l'ensemble
des utilisateurs et donc de la russite du projet. Pour favoriser la russite du projet ERP,
plusieurs recommandations gnrales peuvent tre donnes :
Les projets ERP ne doivent pas tre des projets " informatiques " et tre grs
uniquement pas la direction des systmes d'information. Ils doivent notamment
tre lancs, suivis et soutenus par la direction gnrale et toutes les directions.
Le client doit tout particulirement dfinir la nature et le primtre du projet
notamment aux niveaux stratgique, technique et gographique, dfinir ses
objectifs en termes oprationnels, financiers et de dlais.
Les utilisateurs doivent tre impliqus dans le processus d'implmentation.
Plusieurs projets d'ERP ont ainsi chou car les utilisateurs n'ont dcouvert le
produit qu'au moment de la rception finale. C'est la raison pour laquelle des
projets ERP doivent s'accompagner d'une communication interne (voire externe)
permanente.
La phase prparatoire de pr implantation (cration de la vision de l'entreprise, de
la liste des fonctionnalits recherches, de la liste de candidats potentiels, du
cahier des charges,... analyse des soumissions reues, slection du systme ERP,
ngociation du contrat et planification de l'implantation) est essentielle dans les
projets ERP.
L'organisation (comits de pilotage et de suivi, plan d'assurance qualit, etc.) et
les procdures d'avancement du projet (rceptions et validation de chaque tape)
doivent galement tre prcisment dfinies puis appliques.
Les logiciels de gestion d'entreprise sont sans conteste la brique applicative la plus
dploye au sein des systmes d'information des entreprises. Centr autour de quatre
fonctions de gestion majeures - Comptabilit/Finance, Ressources humaines, Gestion
commerciale et GPAO - le march des ERP et des logiciels de gestion d'entreprise a
gnr prs de 2,3 milliards d'euros de revenus licences et maintenance en 2006, ce qui
correspond plus de la moiti du march des applications et prs du quart du march
total des logiciels en France. C'est ce qu'indique une tude publie rcemment par IDC.
Aujourd'hui, le march des ERP est considr comme mature. La question de la slection
ne se fait donc pas sur des critres de performance des logiciels mais plutt selon les
besoins spcifiques l'entreprise. Le march des ERP compte des centaines de produits
diffrents l'chelle mondiale, ce qui en fait un march trs complexe, dans lequel seuls
les experts naviguent aisment. Pour simplifier les choses, on peut segmenter le march
en trois volets:
Au niveau un, o l'on trouve les systmes les plus puissants mais aussi les plus
coteux, s'affrontent une poigne de produits trs complets, qui sont offerts l'chelle
mondiale par quelques gants spcialiss. Ces systmes sont surtout pour la grande
entreprise, mais on les implante maintenant avec succs dans de nombreuses
organisations de moyenne taille. Il faut prvoir un investissement d'au moins 600 000 $,
et souvent beaucoup plus, selon le nombre de modules et d'utilisateurs ainsi que la
complexit des processus automatiser.
Au niveau deux, l'on trouve des ERP un peu moins puissants et nettement moins
coteux, qui sont offerts par de nombreux diteurs l'chelle mondiale, la plupart du
temps avec l'aide de partenaires locaux qui se chargent de la vente, de la mise en place
ainsi que de l'assistance la clientle. Ces logiciels s'adressent surtout aux entreprises
de moyenne taille ou aux filiales des grandes socits. De nombreuses organisations plus
petites les adoptent maintenant aussi, ce qui permet celles-ci de concurrencer les plus
grandes entreprises et de soutenir leur croissance. Au niveau deux, il faut prvoir un
investissement de 100 000 $ 600 000 $ environ.
Au niveau trois, l'on trouve un grand nombre de petits logiciels, qui mritent ou non
l'appellation ERP mais qui offrent nanmoins aux petites entreprises des fonctions utiles,
des cots raisonnables. Le prix de ces logiciels varie normment; ce niveau, un
systme complet peut coter entre 5 000 $ et 100 000 $, selon le logiciel et l'envergure
du systme.
Cette segmentation en trois niveaux est parfois quelque peu imprcise, car les
producteurs de logiciels souhaitent bien sr tendre leur march vers le haut et le bas,
dans cette hirarchie. Les cots approximatifs mentionns ci-dessus incluent
normalement les infrastructures informatiques, les licences d'utilisation des logiciels, le
cot du personnel impliqu, ainsi que l'assistance externe qui est gnralement
indispensable pour russir une mise en place du ERP.
Pour trouver la solution la plus compatible avec l'entreprise, il faut analyser les
diffrentes solutions, mais analyser aussi l'entreprise et bien connatre ses besoins, ses
caractristiques, son type de production. Avec ces deux types de donnes, il sera alors
possible de dterminer quel type de logiciel choisir.
Aujourdhui, tous les diteurs de progiciels intgrs proposent un ERP, sous prtexte
quils intgrent la GPAO et la Finance. Mais y regarder de plus prs ils ne proposent pas
tous les mmes fonctionnalits.
Loffre des progiciels stale de faon plus ou moins continue dans lchelle des
fonctionnalits et il ny a pas de classification absolue. Nous allons essayer tout de mme
de fixer des tendances, en commenant notamment par se poser la question du critre
majeur permettant de les classifier. Est-ce en termes de fonctionnalits, de lignes de
codes, de nombre de licences installes, de chiffre daffaire...
Nous pensons plutt que, indpendamment des critres de choix fonctionnels propres
chaque secteur dactivit, sil y a un classement faire il doit tre le reflet de ce que
demandent les clients et le critre majeur, reprsentatif du march, intgre la taille et
la structure de lentreprise.
Ainsi un grand groupe avec de multiples tablissements partageant en permanence
leurs informations (mmes Articles, Clients, Fournisseurs ...) et regroups
stratgiquement en entits juridiques, naura pas les mmes besoins quune PME/PMI
ou mme quun groupe constitu de petites structures indpendantes dun point de vue
logistique et souvent financier.
Par ailleurs, linformatisation des grands groupes a profit de budgets dinvestissement
importants que seules ces entreprises pouvaient engager. Les PME/PMI sont bien souvent
contraintes laisser de ct les fonctions et processus priphriques pour se cantonner
dans leur budget.
En revanche les grands groupes ont investi ces dernires annes dans des solutions
prennes, capables de supporter lvolution de leur systme dinformation, tant dans les
domaines du e-business, du CRM, du SRM, que du PLM.
ERP Grand groupe : ERP dot en plus de modules priphriques offrant, par ses
possibilits de paramtrage des processus et des rgles de gestion, lopportunit
pour lentreprise dune rorganisation importante, mais ncessitant des ressources
dassistance Matrise douvrage en consquence.
ERP PME/PMI : Progiciel de Gestion Intgr (PGI) dot dune GPAO et dune
comptabilit intgres disposant au moins du journal des ventes automatique,
pouvant tre mis en uvre par lditeur et ne ncessitant pas de ressources
spcialises au niveau des changements dans lorganisation.
Il est important de remarquer que loffre ERP pme/pmi senrichit rgulirement proposant
lentreprise des solutions de gestion de plus en plus complte permettant des progrs
oprationnels dcisifs dans tous les domaines (achats, production, commercial, gestion,
)
Nous notons par exprience une grande diffrence dans les organisations de projets
dintgration selon le type de progiciel.
Concernant les ERP Grand groupe, La grande flexibilit apparente apporte par la
richesse dun paramtrage (SAP par exemple) qui couvre les rgles de gestion, et par
consquent les bonnes pratiques mtiers, exige des quipes de consultants matrisant les
mtiers (processus et rgles de gestion) pour spcifier les besoins des consultants
purement produit .
Alors que dans les ERP lintgrateur peut cumuler une double comptence produit/mtier
car il est en quelque sorte guid par les bonnes pratiques du progiciel, dont les rgles
de gestion sont dj intgres dans la plupart dentre eux.
Enfin, les ERP PME/PMI proposent un paramtrage souvent moins sophistiqu, qui
rduit dautant la flexibilit et les possibilits dadaptation intrinsques au mtier de
lentreprise. Ces solutions se diversifient par secteur dactivit, jusqu se spcialiser
compltement, devenant alors des solutions verticales. On retrouve cette caractristique
dans les progiciels classs GPAO.
Cependant certaines offres dERP pme/pmi senrichissent en proposant de nombreux
modules fonctionnels indpendants faciles connecter lERP. (gestion relation client,
fournisseur, plateforme e-commerce, logiciel de caisse, de gestion de stock)
Sur le plan de la modularit, nous parlerons dabord des applications financires qui
peuvent facilement tre mises en uvre indpendamment dun noyau (par exemple de
GPAO) dun autre diteur. Il est en effet facile dinterfacer les modules logistiques dun
progiciel avec une comptabilit, dans la mesure o ce progiciel gnre dj en standard
des critures comptables ou des transactions dintgration financire pour tous les flux
logistiques.
Concernant la GPAO (achats, stocks, commercial, planification, fabrication...) la plupart
des progiciels intgre une modularit que nous qualifierons de technique car elle na pas
de ralit fonctionnelle dans une entreprise de production ; tout au plus cette modularit
est utilise dans des entreprises de distribution qui nont donc pas lutilit de modules de
fabrication. En effet la complexit dune mise en uvre modulaire, par les interfaces
jetables quelle gnre, suggre toujours un dploiement de la GPAO de type Big
Bang .
En revanche, au-del de ces 2 noyaux, que lon retrouve dans tous les progiciels, que
constitue la GPAO ou la Finance, il faut signaler des diffrences dans la conception et
lutilisation de la modularit des modules priphriques.
Les ERP Grand groupe font preuve dune grande modularit concernant leurs modules
priphriques. En effet, la richesse de leurs fonctionnalits, en rapport avec la taille des
projets envisags par leurs clients, leur permet bien souvent dtre installs dans des
entreprises qui ne sont pas quipes du noyau de GPAO ou des modules financiers du
mme diteur. Cest le cas notamment des PLM, CRM et SRM...
Pour les ERP ainsi que pour les ERP PME/PMI, la modularit, si elle est bien prsente
dans leur offre, favorise un talement de la mise en uvre. En revanche leurs modules
priphriques sont rarement installs sur un noyau de base dun autre diteur. Car les
cots dinterfaage sont gnralement en dehors des budgets de ce type dentreprise.
Les entreprises sont dailleurs souvent confrontes, par exemple, au choix entre un super
module de CRM dans loffre SAP, quil faut interfacer avec le PGI, et une offre moins
riche fonctionnellement mais qui est dj intgre avec le noyau de lERP.
ERP ERP
Grand PME
Modules fonctionnels groupe ERP PMI
MRP - Material Requirement Planning X X X
Gestion de Projets X X
Gestion de la Trsorerie X X
SCM Planning X X
SCM Scheduling X X
Gestion du transport X
BI - Dcisionnel X
Workflow X
ABC Costing X
2.2) LOffre E R P
LERP est la base un outil de gestion gnrique. Cependant, il tend vers la spcialisation
pour rpondre des besoins fonctionnels de plus en plus pointus. Le choix de lentreprise
pour une solution ou une autre dpend alors de ses besoins et objectifs :
Les ERP Gnriques ont des fonctions standards qui sadaptent aux principales rgles de
gestion des entreprises (achats, ventes, logistique, finance). Cependant, chaque
entreprise est unique et les ERP gnriques ne peuvent pas sadapter en standard tous
les cas particuliers dentreprises.
Revoir les rgles de gestion spcifiques pour les adapter au progiciel. Cette
dmarche implique une analyse pralable des processus et une rflexion mener
par la matrise douvrage puis une bonne conduite du changement lors de la mise
en place du progiciel. En effet, les employs doivent tre prpars voir la nature
de leur travail voluer, adopter de nouvelles rgles de gestion et abandonner
les anciens logiciels quils utilisaient.
On distingue deux sortes d'ERP : les ERP propritaires dits par des socits qui
impliquent l'achat d'une licence et les ERP Open-source qui sont gratuits .
De nombreux ERP propritaires existent sur le march.
ERP propritaire :
Avantages Inconvnients
Puissance
Standardisation
(Source lesjeudis.com juin2008)
SAP et lERP
En 1982, SAP a 250 clients allemands dont plusieurs filiales allemandes de groupes
internationaux. Ces filiales seront pour SAP des chevaux de Troie vers
linternationalisation : lorsque les groupes internationaux dcouvriront la qualit du
logiciel dont sest quipe leur filiale allemande, ils voudront le gnraliser dans
lensemble du groupe.
SAP cre un bureau international Genve en 1984 et internationalise R/2 dont le
paramtrage devient capable de prendre en compte la diversit des monnaies,
lgislations fiscales etc. Le produit devient ainsi adaptable tous les pays au prix de
lajustement de milliers de paramtres.
Ladaptation du progiciel de SAP une entreprise devient un mtier spcifique, un mtier
pour des consultants ; la qualification en SAP sera bientt trs recherche par les SSII.
En 1990, SAP est au quatrime rang mondial des producteurs de logiciels. Le systme
R/3 commercialis en 1992 est adapt au monde du client/serveur.
SAP est une application client-serveur. Ses modules couvrent l'ensemble des fonctions de
gestion de l'entreprise et chaque module couvre des besoins complets de gestion.
Certains entreprises implmentent tous les modules fonctionnels de SAP, ou seulement
quelques-uns. SAP R/3 est entirement paramtrable. Par ailleurs, grce son
environnement de dveloppement, SAP R/3 peut tre adapt des besoins spcifiques
(dveloppements en ABAP/4).
Il est dot de plusieurs sortes de modules : des modules orients logistique (MM, PP, SD,
QM, PM), Finance (FI, CO, TR, IM) et ressources humaines (RH).
SAP est le leader mondial du monde des ERP. Ce progiciel a remport rapidement un
succs important auprs des grandes entreprises en proposant un progiciel multilingue et
multidevises. SAP sintresse aussi au march des PME, en pleine croissance en
proposant sa suite BusinessOne, pour les entreprises de 2 250 salaris.
L'diteur allemand a mis en bote son ERP destin aux PME pour rduire son cot
d'acquisition et de dploiement. Prconfigure, l'appliance revient entre 3 000 et 8 000
euros par utilisateur la premire anne.
SAP a profit de sa prsence au CeBIT d'Hanovre pour prsenter le prototype d'une
nouvelle offre prconfigure "tout en un" (matriel + logiciel) destine aux PME qui
comptent quiper un maximum de 20 60 postes. Il s'agit d'une machine quipe d'un
processeur Xeon Quadcore d'Intel et du systme d'exploitation SuSE Linux Enterprise de
Novell. La machine embarque Business All-in-One ainsi que la base de donnes open
source MaxDB de SAP. NEC et Maxdata ont dj fait part de leur volont de proposer
cette appliance leurs offres.
Ct prix, SAP n'a pas dvoil le cot de son quipement prt l'emploi. En revanche,
l'diteur vient de publier un configurateur en ligne qui permet d'valuer le cot de All-In-
One. Selon les options et le nombre d'utilisateurs, comptez entre 3 000 et 8 000 euros
tout compris : logiciels, matriel et service. Selon SAP, grce ce bundle, ses clients
vont "conomiser jusqu' 45 % en cots d'acquisition et jusqu' 25 % en cots
oprationnels". Ces conomies s'expliquent surtout par la rduction des cots
d'intgration et de paramtrage leur plus simple expression. Les premiers serveurs
seront disponibles en Europe courant 2008.
SAP na pas pu conserver le monopole des ERP : dautres entreprises se sont lances
dans les annes 90 sur ce march prometteur.
Baan, entreprise nerlandaise dont les origines et lhistoire ressemblent un peu celles
de SAP, se lance aux Pays-Bas en 1978 et aux Etats-Unis en 1993.
Oracle, fournisseur du SGBD (Gestion base de donnes) utilis par la plupart des clients
de SAP, a mis au point son propre ERP Oracle Applications autour de sa base de
donnes et sest lanc sur le march en 1995.
JD Edwards, Peoplesoft, System Software Associates (SSA), entreprises dj prsentes
sur le march du produit logiciel, systmatisent leur offre pour offrir des ERP.
Oracle-Peoplesoft :
ERP SAGE :
SAGE vise en particulier le march des PME o l'diteur est bien implant.
Les logiciels de SAGE visent en particulier les entreprises de moins de 500 salaris.
Cependant, en Novembre 2005, Sage rachte l'diteur Adonix pour s'ouvrir le march
des PME/PMI de 500 2 000 salaris. Les modules de SAGE sont les suivants :
SSA Global :
SSA Global mne une politique de croissance par rachats successifs. Cet diteur a
notamment rachet BAAN.
Sa large gamme de produits se compose notamment de SSA Planning, un ensemble
doutils de planification et de SSA Manufacturing, un outil parfaitement adapt aux
entreprises industrielles, permet doptimiser le SCM (Supply Chain Management).
Cependant, SSA global a t rachet en Mai 2006 par la socit ditrice de logiciels Infor.
ERP GEAC :
L'offre de Geac se dcompose selon deux ples : ERP gnralistes et ERP verticaux
pour rpondre des problmatiques mtier spcifiques.
Le ple des progiciels de gestion intgrs d'entreprise, pour les grandes et moyennes
entreprises comprend les gammes de produits suivantes :
Les gammes Expert et Millennium pour les environnements grands systmes IBM
MVS*CICS VSAM et DB2.
Secteur bancaire/assurances/finance :
Banques Populaires, Caisse des Dpts et Consignations, CCF, CIC, Crdit Agricole,
Caisses d'Epargne, GAN, GMF, SOCAPI, LA POSTE.
Secteur industriel
Thomson, Beghin Say, PSA, SITA, Elf Exploration/Production, Sollac,. Allied Signal,
Bosch Systmes de freinage, etc.
Services et Administrations
Vivendi, Disneyland Paris, France Tlcom, Hachette Distribution, La Poste, VediorBis,
etc.
Ils sont relays par des partenaires (SSII, cabinets de Conseil) pour le support.
Limplmentation dun progiciel Open Source revient moins cher, puisquil ny a pas de
cot de licence.
En revanche, il faut inclure dans le calcul du cot d'acquisition total les frais de
maintenance, de l'assistance technique et de la formation.
Aria
Compiere
ERP5
Fisterra
OFBiz (Open for Business)
PGI Suite
Value Enterprise
Tiny ERP
Avantages Inconvnients
Spcificit Puissance
Prennit (de
Cots
certains)
Indpendance
Mise en oeuvre
TinyERP 4 5 4 5 5 4
OpenBravo 4 5 3 4 3 4
Neogia 3 3 4 4 3 3
ERP 5 4 2 4 4 4 1
Adempiere 4 4 3 4 3 4
Compiere 5 3 3 4 3 4
GPL
(source Smile 2008 )
achat vente compta crm srm gpao pos RH paie projet web BI
TinyERP 4 4 4 4 4 4 4 4 1 4 4 4
Open
4 4 3 2 5 4 5 0 0 3 5 4
Bravo
Neogia 4 4 4 3 5 3 4 1 0 3 3 3
ERP 5 4 4 5 4 4 4 1 4 4 ? 4 ?
Adempiere 4 4 4 3 5 3 4 0 0 3 1 3
Compiere
4 4 5 3 5 3 4 0 0 3 1 3
GPL
(source Smile 2008 )
Taille de lEntreprise CA
Secteur
(effectif)
Distrib Serv Ind <5 10 >250 <5M
5 50 5
10 250 500M
50
TinyERP 4 5 5 3 4 5 5 4 4 5
Open
5 4 5 1 2 5 5 5 5 4
Bravo
Neogia 5 4 4 0 2 3 3 4 4 3
ERP 5 4 4 4 3 4 5 4 ? 4 4
Adempiere 5 3 3 1 2 5 5 3 4 3
Compiere
5 4 3 2 2 5 5 5 5 3
GPL
(source Smile 2008 )
L E R P rsident :
Avantages Inconvnients
Comptences
Matrise
ncessaires
Maintenance
Gestion oprationnelle
Rigidit (ex:monte en
puissance)
L E R P hberg :
Avantages Inconvnients
Intgration avec les
Gestion des volutions systmes
dinformation locaux
Contrat solide
Maintenance
ncessaire
Matrise des cots
Disponibilit continue
Gestion oprationnelle
Ouverture
La dcision de louer en ligne un PGI est d'autant plus difficile prendre qu'il s'agit
d'externaliser presque toute l'informatique. Mais la maturit de l'offre, qui couvre
dsormais plusieurs progiciels ciblant les PME, n'est plus un frein.
Le mode ASP (ou Application Service Provider), qui consiste louer un service
applicatif accessible via l'Internet, s'est taill un joli succs dans le monde de la
gestion de la relation client; un peu moins dans celui des PGI. "Contrairement au
dploiement d'un outil de CRM, celui d'un PGI a un impact sur la plupart des
services et des employs. Il s'agit donc d'un projet d'externalisation globale dans
lequel les entreprises hsitent se lancer. Lorsqu'elles le font, c'est bien souvent
parce qu'elles possdent des sites distants loigns sur lesquels il est difficile de
dployer des applications", constate Eric Petit , responsable marketing d'Aspaway.
Pour sa part, Olivier Pochard, PDG de Boost, a identifi trois types de clients : "les
premiers n'ont ni ressources informatiques ni savoir-faire, les deuximes sont des
socits forte croissance et souhaitant avoir une visibilit sur leurs cots, les
troisimes comparent approche classique et mode ASP afin de rduire leurs
cots".
"Si l'on en croit notre rseau d'experts comptables et d'intgrateurs, qui sont les
vritables prescripteurs, ce mode de commercialisation devrait crotre rapidement
dans les annes qui viennent", affirme Valry Tarondeau, directeur du
dveloppement du march des experts-comptables chez Cegid.
Les entreprises sont d'autant plus prtes franchir le pas que le march est dsormais
bien duqu et que les connexions ADSL sont largement disponibles. Quelques checs
incitent toutefois la prudence. Par exemple, le progiciel Gnrix a t disponible en
mode ASP chez Virtual Computer, qui a jet l'ponge. De mme, l'diteur Qualiac
propose depuis 2002 son PGI en mode ASP mais n'a encore sduit aucun client.
Gnralement compris entre 50 et 100 euros par utilisateur et par mois, le cot lui-
mme n'est plus un critre de choix du mode ASP. C'est plutt la matrise de ces cots
qui sduit car ce mode de commercialisation offre une visibilit sur plusieurs annes.
"Mais au-del de cette problmatique budgtaire, c'est davantage la notion de
disponibilit continue qui motive les entreprises, ainsi que les mises jour transparentes
et rgulires", explique Didier Taormina, directeur du marketing produits chez Sage.
Autre avantage : le dploiement est grandement simplifi. Pour les entreprises de petite
taille mais comptant de nombreux petits sites, le mode ASP s'impose.
Les traditionnels contrats de licences sont mal adapts au mode ASP. Pourtant, nombre
d'diteurs n'ont pas laiss d'alternative aux prestataires ASP tiers, contraints d'acqurir
pralablement des licences. Depuis peu, ces diteurs proposent des modes de tarification
vraiment adapts. Paralllement, ils tendent monter leurs propres offres de services,
quittes en dlguer la commercialisation. C'est le cas de Divalto qui vient de dployer
une plate-forme technique en partenariat avec IBM. Elle sera exploite, en marque
blanche, par des prestataires tiers dont le premier se nomme Prodware.
SAP, Sage ou Cegid prfrent pour leur part commercialiser eux-mmes leurs offres
hberges. "La matrise de toutes les composantes techniques nous permet de proposer
un service global avec des engagements qui nous diffrencient de la concurrence",
argumente Christophe Raymond, directeur technique de Cegid. A l'oppos, Gnrix
Group laisse ce soin un spcialiste de l'ASP - Aspaway - qui d'ailleurs fait lui-mme
appel un hbergeur (IBM).
Les entreprises envisageant de louer une application en ligne doivent prvoir une
ventuelle "r-internalisation". Les progiciels mis en oeuvre tant parfaitement
standards, cela ne pose a priori gure de difficults. Mais il faut tre attentif sur la dure
de l'engagement prvu par le contrat, ainsi que sur la prservation des efforts de
personnalisation. "Chez nous, le client doit seulement donner un pravis de trois mois et
reste propritaire de la partie spcifique", rassure pour sa part Olivier Pochard, le PDG de
Boost.
Dsormais riche et structure, loffre des progiciels proposs comme services sappuie
sur des logiciels existants, qui ont volu. Certains acteurs vont au-del du simple
hbergement mutualis pour prendre en charge le rseau et la personnalisation.
L'mergence rcente d'une vaste offre SaaS (Software as a service) dans le domaine des
ERP (progiciels stratgiques par excellence) traduit l'arrive maturit de ce mode de
commercialisation. L'entre en lice du leader SAP a confort le march, de mme celle de
GFI Informatique, premire grande SSII franchir le pas.
L'offre reste gnralement base sur des progiciels traditionnels tels que ceux de Cegid,
Generix, Sage, Divalto ou SAP. Mais ces produits ont beaucoup volu. Tous fonctionnent
dsormais nativement en mode Web voire Web 2.0. Et la plupart reposent sur une plate-
forme technique qui peut tre mutualise entre plusieurs entreprises.
Trois types d'acteurs rpondent l'appel - les diteurs, les ASP historiques (Application
Services Providers) et les pure players . Les premiers, comme Cegid ou SAP, qui
cumulent des offres en modes licence et Saas, se posent d'autant mieux en
interlocuteurs uniques qu'ils vont jusqu' prendre en charge le projet de
personnalisation.
Les prestataires spcialiss comme Prodware ou Aspaway s'appuient pour leur part sur
les progiciels d'diteurs tiers tels que Generix, Sage ou Divalto (qui ne sont eux-mmes
pas prsents sur ce march) et parfois sur des intgrateurs tiers.
Enfin, les pure players dveloppent leurs propres plates-formes et se consacrent
essentiellement au mode SaaS. En France, ce n'est gure le cas que d'Ines. Pure player
par excellence, l'amricain NetSuite n'a pour sa part pas franchi l'Atlantique.
Lorsque l'on parlait seulement d'ASP, le paramtrage relevait d'un projet traditionnel.
Mais avec l'avnement du concept SaaS, cette phase se veut plus simple, plus courte et
mieux formalise. Ines, Apsylis ou GFI livrent ainsi des versions prtes l'emploi du
progiciel et estiment que c'est le plus souvent l'entreprise elle-mme de l'adapter.
Plutt que de proposer de raliser nous-mmes le paramtrage, nous nous limiterons
souvent la formation , explique ainsi Laurent Berthomier, directeur de l'offre Sage
chez GFI Informatique.
Chez SAP, la configuration initiale est ralise avec un consultant qui s'appuie sur un
questionnaire standard. Le client peut ensuite commander en ligne des prestations de
paramtrage en prcisant ses besoins dans un formulaire.
En retour, SAP spcifie dlais et cots. Mais mme en mode SaaS, un ERP n'est pas
immdiatement oprationnel. Il s'agit d'un projet de 60 90 jours, contre un minimum
de six mois pour un ERP en mode licence , estime Jacques Libeyre, directeur du
business dveloppement solutions chez SAP.
La tarification tend vers un cot par utilisateur et par mois. Mais parfois, elle se
complique un peu. Par exemple, Apsylis facture un forfait mensuel auquel s'ajoute le cot
par utilisateur. Chez GFI Informatique, on cumule 15 par utilisateur et 85 par
utilisateur simultan. Chez la plupart des acteurs, le cot dpend en outre des modules
activs qui peuvent tre diffrents pour chaque utilisateur.
D'autre part, l'abonnement mensuel inclut rarement la personnalisation, cette phase
tant le plus souvent facture en journes de prestation. Mais les nouveaux arrivants,
comme SAP et GFI Informatique, parlent directement de gratuit pour la configuration
initiale. Le paramtrage ultrieur est payant, avec l encore un souci de formalisation -
SAP base ainsi ses tarifs sur un catalogue.
Tarification (par
Offre Prestataire Fonctions mois et par
utilisateur)
15 par utilisateur
Gestion financire et comptable,
X3 SaaS GFI nomm plus 85
gestion de production, RH, paie,
Edition Informatique par utilisateur
gestion commerciale, GED.
simultan
Tarification (par
Offre Prestataire Fonctions mois et par
utilisateur)
Sage
Ligne 30 Comptabilit, gestion commerciale,
Aspaway A partir de 80
et Ligne Immobilisations.
100
9 20 selon
Comptabilit, gestion commerciale, gestion
ITool EBP module et nombre
documentaire.
d'critures
Les directions fonctionnelles pilotent de plus en plus souvent ces projets (34 %), devant
la direction gnrale (25 %) et la direction informatique (17 %). Dans 25 % des cas, le
projet est pilot par un collge regroupant direction gnrale, direction fonctionnelle et
informatique. Quelle que soit la taille de l'entreprise, les raisons qui la poussent utiliser
ces outils sont toujours les mmes : optimisation du systme d'information (49 %),
recherche d'conomies (47 %), mutualisation des cots (31%), recherche de plus de
flexibilit (44 %), simplification de la gestion de plusieurs sites (42 %) et des utilisateurs
nomades (24 %). En recourant ces outils, les entreprises comptent faciliter l'accs aux
utilisateurs (62 %), viter un dploiement long et coteux (30 %) - il se situe entre
quelques semaines et trois mois pour 64 % des entreprises utilisatrices interroges -,
taler le cot sur la dure d'utilisation (29 %) tout en rduisant le TCO (24 %), et en
tenant compte de ressources informatiques limites (21 %).
Un tableau pas toujours idyllique
Evidemment, dans le monde des applications hberges distance tout n'est pas
toujours aussi idyllique. Les entreprises qui utilisent ces outils regrettent surtout la
difficult d'intgration des logiciels distants avec leur systme d'information (76 %). Elles
craignent ensuite les pertes de donnes (69 %) et sont parfois dues par un loyer trop
lev (61 %). Nanmoins, 83 % des entreprises s'engagent, avec leur prestataire, sur
une dure de un trois ans. Et, signe qui ne trompe pas, 69 % d'entre elles vont
maintenir ou augmenter le nombre de logiciels qu'elles louent en 2007. "La croissance
est forte surtout pour les grands comptes et les PME de moins de 500 salaris", confirme
Emmanuelle Olivi-Paul.
Ct offre, les entreprises se tournent surtout vers les spcialistes du domaine, c'est--
dire les diteurs (43 %) et les "pure players" ASP / FAH (42 %). Les acteurs les mieux
identifis sur ce crneau sont ADP-GSI, Salesforce.com, Atos Origin et Cegid. Mais il en
existe des dizaines d'autres, souvent positionns sur des niches comme Verticalwine, par
exemple. "Face ce foisonnement d'acteurs, le march va connatre des
consolidations importantes dans les annes venir", prdit Emmanuelle Olivi-
Paul.
Le premier progiciel de gestion la demande annonc par SAP vise les PME de 100 500
personnes. Bas sur une architecture oriente services, il permet aux entreprises
d'ajouter leurs propres fonctionnalits mtier pour le personnaliser.
Le numro 1 mondial des progiciels de gestion intgrs (PGI) vient de dvoiler son
nouveau produit " la demande" : SAP Business ByDesign. Destin aux PME de 100
500 personnes, ce logiciel sera commercialis aux environ de 133 euros par utilisateur et
par mois. Bas sur la plate-forme Netweaver, SAP Business ByDesign (SAP BBD) repose
sur une architecture modulaire, oriente services (SOA). Concrtement, les diffrentes
fonctions du PGI prennent la forme de services web agrgs autour de processus mtier.
Cette approche permet aux entreprises d'enrichir le progiciel de gestion en y intgrant
leurs propres services web. Une architecture qui n'est pas sans rappeler celle de
force.com rcemment annonce par Salesforce.com. PDG l'diteur, Lo Apotheker estime
que SAP BBD "ouvre une nouvelle re pour SAP". Il confirme ainsi implicitement la
stratgie de Salesforce.com qui pourrait se rvler tre son principal concurrent court
terme. Pour l'instant, seul SAP hberge son PGI en ligne, sur une plate-forme base sur
Linux et la base de donnes open source MaxDB mise au point par SAP et supporte par
MySQL AB. Mais l'diteur prvoit terme d'ouvrir l'hbergement des partenaires.
L'infrastructure actuelle de SAP repose sur des serveurs virtuels fournis par VMware.
Afin de sduire les PME, SAP a annonc qu'elles pourront tester gratuitement le logiciel
en ligne en y injectant leurs propres donnes pour valuer l'offre "grandeur nature". Une
vingtaine d'entreprise testent dj le logiciel aux Etats-Unis et en Allemagne. En France,
SAP compte raliser 15 20 % de son chiffre d'affaires sur le march des PME grce
SAP BBD. Quelques clients franais devraient pouvoir tester l'offre "on demand" de
Le choix dun progiciel est avant tout le choix dun diteur, et dans ce domaine il faut
rappeler les mouvements actuels de concentration que lon observe chez les diteurs qui
ont une tendance se regrouper; comme on a pu lobserver pour ORACLE qui a absorb
PeopleSoft, qui lui-mme avait absorb auparavant JD Edwards, qui lui-mme avait
absorb lditeur de lAPS Numtrix.
Ces mouvements ne sont pas termins et une rflexion stratgique doit tre mene par
les entreprises. En effet, partir du moment o la fusion est annonce, il est important
de connatre la stratgie dun nouvel diteur qui aura tendance faire converger ses
produits en une seule offre stratgique, dlaissant ainsi les investissements sur les
produits non stratgiques.
Avant le choix du progiciel lui-mme, il peut tre bon de rappeler que tous les progiciels
de la classe ERP ou suprieure sont dots des fonctionnalits standard du march. Ainsi
le choix dun ERP ne se fait plus, comme ctait le cas auparavant, exclusivement sur des
critres fonctionnels. On privilgiera plutt les qualits de lditeur: sa stabilit, sa
surface financire et son parc install ; et lintgrateur : sa mthodologie, sa
comprhension du mtier et sa capacit mener bien le projet dintgration dans le
respect des dlais et des budgets.
Enfin, pour le choix du progiciel, car il faut bien quil y en ait un, il faut tout de mme
sassurer de ladquation de lERP avec les besoins de lentreprise en respectant deux
principes majeurs :
se concentrer sur 10 critres fonctionnels discriminants maximum
faire participer au choix les reprsentants des futurs utilisateurs
Le choix doit galement tenir compte de lvolution des offres lie aux nouvelles
technologie : ERP propritaires ou solution ERP hberge ?
Aprs une tude stricte de l'expression des besoins, plusieurs tapes sont ncessaires
pour choisir le progiciel de gestion le plus adapt son organisation. On s'attachera
notamment des maquettes de dmonstration et une tude de tmoignages de
dploiement.
Lorsqu'on cherche acqurir un ERP, comment faire le bon choix ? L'un des premiers
lments consiste tudier les maquettes que prsentent en dmonstration les diteurs
ou intgrateurs. Mais elles ne sont cependant pas garantes de russite.
La maquette ne reprsente forcment pas l'outil au final. Cette tape doit permettre de
jauger la capacit de l'diteur ou l'intgrateur rpondre un besoin prcis et de voir si
une relation de partage peut s'installer.
Les diteurs, de leur ct, expliquent leur faon de faire. Nous prparons une
dmonstration personnalise souvent sur une journe. Elle permet aux utilisateurs-cls
de l'quipe projet de se projeter dans la solution ; nous utilisons leur langage mtier .
Notre dmarche consiste relier entre elles les informations de l'ERP et du SI de
l'entreprise : le progiciel de gestion communique et peut s'inscrire dans le SI existant .
Et montrer qu'on peut faire beaucoup de choses avec l'ERP, de faon structurante pour
les processus de gestion de l'entreprise.
Oui aux retours d'exprience, mais sous conditions.
La prise de risque est importante quand on sait que les budgets d'implmentation d'un
progiciel de gestion sont normes. Le march 2007 de l'ERP en France est estim, par
une tude d'IDC publie en 2007, 455 millions d'euros pour les licences, 543 millions
d'euros pour la maintenance et 3377 millions d'euros en termes de services, dont 80 %
au bnfice des SSII et 20 % au profit des diteurs.
Ces chiffres, mme estimatifs, relativisent le un pour un - un euro de licence pour un
euro d'intgration - annonc par certains diteurs pour leurs solutions packages et pr-
paramtres.
A ce stade, la dcision est difficile. Les tmoignages d'entreprises qui ont install un ERP
ne valent que si elles peuvent parler librement des problmes rencontrs
ventuellement.
La taille de lentreprise est un critre important, non pas lors de ltude de la possibilit
de mettre en uvre, ou pas, un ERP (les offres ERP concernant aujourdhui les pme
/pmi, les moyennes comme les grandes entreprises) mais plutt lors des choix des
stratgies de mise en uvre de lERP, des primtres et budgets du projet en fonction
des objectifs de lentreprise.
Les spcificits des pme/pmi ncessitent une approche diffrente du projet ERP.
Leur budget, plus modeste que les grandes entreprises, impose lefficacit dans latteinte
dobjectifs clairement dfinis.
Dun autre cot leur agilit leur confre une capacit dadaptation suprieure.
Les cots importants danalyse et dtude, de formation, de mise en uvre de lERP
imposent aux pme/pmi lautonomie et lefficacit comme moyens de matrise et de
rduction des budgets.
Il existe une rgle d'or pour cerner l'investissement raisonnable pour une PME. Il s'agit
de la rgle du 1-3 % du chiffre d'affaires.
Ce pourcentage inclus le cot d'achat du logiciel et de l'infrastructure ncessaire.
Il inclus de plus d'autres dpenses affrentes dont voici les principales :
La formation : ce cot est la plupart de temps sous estim, n'oublions pas que
plus profonde est l'implmentation, plus grand sera le nombre d'employs qui
devra apprendre une nouvelle manire de travailler.
L'implmentation d'un ERP est donc un projet logiciel hors normes, la fois cause du
nombre de secteurs qu'il touche, mais aussi parce que le retour sur investissement peut-
tre trs long. Malgr tout, il ne faut pas perdre de vue que le changement de mode de
fonctionnement de l'entreprise doit la mener vers une plus grande intgration de ses
processus, et donc un fonctionnement plus efficace long terme.
Le "cot total de possession" comprend les cots lis la mise en application (le
matriel, les logiciels, les outils de base de donnes, les frais de consultation, les cots
relatifs au personnel et la formation) et les cots dexploitation (maintenance,
supports).
Ces solutions entranent non seulement des changements techniques profonds, mais
aussi des modifications fondamentales dans le mode de fonctionnement de lentreprise.
Les employs devront adopter de nouvelles tches et responsabilits. Ils devront
apprendre matriser de nouveaux processus et comprendre comment linformation
quils produisent dans le systme peut impacter directement dautres secteurs de
lentreprise.
Les ERP rpondent aujourdhui tous les besoins mtier des entreprises et sadaptent
aux rgles de gestion de lentreprise au travers du paramtrage.
Les choix fonctionnels dpendent des objectifs atteindre, dfinis en cohrence avec la
stratgie de lentreprise :
etc
La mise en uvre dun ERP doit donc tre prcde dune analyse des risques /
opportunits du march et des forces / faiblesses de lentreprise.
Cette analyse stratgique ncessaire permet de fixer les objectifs et de dfinir la ligne de
conduite dans lamlioration des performances de lentreprise avec comme finalit
lacquisition ou le renforcement de lavantage concurrentiel de la socit.
Elle est la garantie de la cohrence entre la stratgie, les objectifs de lentreprise et les
dcisions dans le domaine du Systme dInformation.
Il est bon de rappeler que lERP est le moyen dtre plus performant et non une fin en
soi.
L'entreprise doit tenir compte de son contexte actuel, bien dfinir sa vision sur 3 5 ans.
Identifier le contexte
L'entreprise doit bien savoir ce qu'elle veut faire pour slectionner le systme ERP qui
rpondra ses besoins. L'entreprise doit commencer par analyser et schmatiser les
processus existants, dfinir ensuite les nouveaux processus puis les fonctionnalits
critiques (distinctives pour le choix ERP). Ensuite, elle peut procder une analyse
sommaire de la capacit financire de l'entreprise et des cots des solutions potentielles.
Pour augmenter au maximum les chances de succs et diminuer les cots, l'entreprise
doit bien prparer son implmentation en se posant les bonnes questions. Il est
important de dgager les processus les plus importants de l'entreprise. Ce sont eux qui
vont dicter le type de solution ERP devant tre implant.
Lors de l'valuation des solutions potentielles, l'emphase doit tre mise sur les processus
non standards et critiques pour lentreprise. Les processus standards sont en gnral
assez bien supports par la grande majorit des solutions.
Le but est d'identifier la nature des systmes, de valider leur cot par la taille des
entreprises et le meilleur le type de systme.
tablir une liste de questions prcises parcourir pour chaque candidat potentiel,
qualifier les fournisseurs.
Explorer le march
Effectuer une prslection sur la base de critres correspondant aux besoins jugs
prioritaires (fonctionnels, techniques, budgtaires)
Slectionner
analyser les offres
tablir un scnario dessai
valuer le logiciel en utilisant des critres comparatifs
ngocier le contrat (offre, accompagnement, formation,etc.)
Ce processus de choix dun ERP induit dans tous les cas la ncessit:
Une grande entreprise peut compter jusqu 5 ans pour effectuer tous les
changements organisationnels et techniques quexige un ERP.
Vous devez alors lister les diffrents postes de cots sans en oublier :
Vous pouvez aussi tablir votre budget dtaill en dcoupant pralablement le projet ERP
en phases et en budgtant chaque phase du projet (voir la partie : gestion de
projet ERP):
1re phase :Etudes pralables et/ou dtailles (formalisation des rgles de gestion et
description du besoin fonctionnel sous forme de cahier des charges,
description des interfaces)
5me phase : Bascule de lancien au nouveau systme, contrle de la reprise correcte des
donnes.
Aprs la mise en production de lERP et la formation des utilisateurs finaux, il faut prvoir
les cots de maintenance du progiciel et des montes de version mais galement les
cots lis lexploitation de la solution ERP (scurit, amlioration, support
utilisateurs).
L'intrt des progiciels intgrs rside autant dans la palette des fonctions offertes, qui
couvre la plupart des besoins de l'entreprise, que dans leur capacit d'intgration. Il en
rsulte une amlioration de la productivit et de la qualit du service au client.
"Les principales fonctions couvertes par les ERP (Enterprise Resource Planning) sont :
A cela s'ajoutent parfois des modules horizontaux, comme les systmes de messagerie,
de workflow ou d'aide la dcision.
Quand ce n'est pas le cas, les progiciels intgrs disposent d'interfaces qui leur
permettent de s'ouvrir ces produits de travail de groupe, y compris aux applications
bureautiques.
B
Les progiciels de gestions intgrs se distinguent surtout par l'intgration des fonctions
grce au partage d'une base de donnes centrale ou une communication
permanente entre modules.
a
Cela n'est pas sans consquences sur l'organisation de l'entreprise et le mtier de ses
employs. s
En particulier, les employs auront la possibilit de consulter ou de modifier toutes les
e
informations qui leur sont ncessaires, mme si elles concernent "a priori" d'autres
services.
d
e FI
SD Gestion
Ventes Financire
MM SAP
D CO
Achats Contrle
Stocks
PP o AM gestion
Immobili
R/3
Production
n sations
QM n de
Base PS
Gestion Gestion
Qualit PM
Donnes
unique
projets
Maintenanc WF
e
PA
e Workflow
IS
Administration
personnel
s Solutions
mtiers
u
n
i
q
u
e
Philippe Norigeon page 68
PGI, ERP : MASTER CCA
Le contrle de gestion
Les donnes de Base sont les informations, communes toutes les fonctions de
lentreprise, caractrisant lentreprise elle-mme, les diffrents partenaires (clients,
fournisseurs), les produits vendus, les marchandises mais aussi les moyens de
production de lentreprise.
Cette base de donnes commune vite les doubles saisies ou modifications des donnes
garantissant le mme niveau dinformation jour pour tous les acteurs de lentreprise et
le partage, en temps rel, de toutes ces informations.
Toute lorganisation de lentreprise, ses processus, ses flux, ses acteurs comme ses
marchandises existent virtuellement dans le Systme dInformation ERP ce qui permet de
suivre en temps rel les informations produites par les activits de lentreprise (achats,
approvisionnement, production, ventes, suivi de la rentabilit, les mouvements
comptables et financiers.)
Le Produit, lArticle
Les produits sont de diffrents types (matire premire, produit fini), de nombreuses
informations les caractrisent: donnes financires, comptables, commerciales, de prix,
de calcul de cot, de production, de stockage, de qualit, de livraison...
Le produit est-il achet et vendu en ltat ou est-il le rsultat dune transformation.
Il peut tre matriel, immatriel ou un service.
Tous ces lments sont saisis une seule fois et sont disponibles pour toutes les fonctions
de lentreprise (chane logistique, comptabilit, finance, gestion de projet).
La Nomenclature
La Gamme de Fabrication
Le Poste de Travail
Le poste de travail contient toutes les informations de temps et de cot des oprations
quil effectue.
Ces lments sont la base de la gestion des cots.
La Planification
Aprs validation par le gestionnaire, les ordres dachats, le suivi des factures
fournisseurs, les critures dans les journaux et comptes dachats, les suivis de paiement
comme les mouvements bancaires sont automatiss dans lERP.
Tous les mouvements (marchandises, produits, comptables, financiers), ainsi que tous
les documents (devis, ordres, commandes, factures, journaux) sont gnrs
automatiquement.
Le processus de gestion des achats, de lapprovisionnement, dbute lexpression des
besoins et se termine lors de la mise disposition des marchandises dans les magasins
de lentreprise.
La gestion de la production
La gestion commerciale
La commande client passe par plusieurs stades dans lERP (opportunit daffaire dans le
module CRM puis devis, commande, facture).
Elle peut tre saisie par le commercial ou directement par le client (plate forme e-
commerce).
Comme pour les autres fonctions de lentreprise, toutes ces tapes sont gres
automatiquement dans lERP (consommation en stock des produits livrs, facturation,
paiement, critures comptables, financires, bancaires).
Finance
Comptabilit
Gestion des ressources humaines
La gestion Financire
La gestion financire intgre automatiquement, comme nous lavons vu, toutes les
oprations lies aux processus des ventes, de la production, des achats.
Elle produit de plus tous les tats comptables et financiers rglementaires (journaux,
bilan, compte de rsultat, comptes divers, dclaration de TVA).
La comptabilit analytique permet de suivre en permanence les cots, la rentabilit des
diffrentes activits, des produits, des offres de lentreprise.
Certains modules intgrs dans lERP permettent de grer les investissements, les
immobilisations voire des projets de manire autonome (planning, gestion des
ressources, des cots).
Le niveau de gestion des ressources humaines dans lERP est dfinir par lentreprise.
Gestion administrative du personnel (prsence, absence, masse salariale, paie)
Gestion oprationnelle (rendement, performance, capacit)
Gestion des ressources humaines (formation, valuation, comptences, gestion de
carrire)
Lentreprise est une organisation hirarchiquement dfinie dans lERP qui garantit la
cohrence entre les informations tous les niveaux de lentreprise.
Les informations de plus haut niveau (direction) sont issues de lagrgation automatique
des informations produites par les niveaux infrieurs de lorganisation (mouvements de
stock, consommations marchandises, dclarations de production, factures)
Cette structure permet la direction de consulter toutes les informations de lentreprise
en temps rel.
4.3) La communication
Lvolution rcente des technologies ouvre les ERP la communication internet offrant
des possibilits oprationnelles indites.
Outre les communications inter organisations (entre magasins, usines, centres
daffaires) inter entreprises (entre partenaires) lERP est au cur de lactivit
e-commerce.
Les principales raisons de cette importante insatisfaction sont les suivantes (elles
peuvent se cumuler) :
Organiser lexploitation
Un projet dimplmentation ERP est dcoup en phases et chacune de ces phases fait
appel des comptences spcifiques :
Comprendre le contexte,
Comprendre le mode opratoire utilis,
tre force de proposition,
Respecter les spcificits de l'entreprise.
Fournir aux intgrateurs la liste des processus cibles pour rvision des offres
dintgration
Identifier les possibilits de lotissement : dcaler les lments non critiques
afin de rduire la premire enveloppe du projet
En conclusion,
Exprience des projets PGI (intgration des processus et dfinition des bonnes
pratiques)
Capacit cibler la couverture outil applicable aux processus mtier
Lapproche peut tre base sur des solutions mtiers existantes.
La communication :
Lorganisation :
La gestion du projet :
C ) Approche en AVAL
Lobjectif de cette approche est, au travers dun audit organisationnel, de permettre une
utilisation optimale de loutil mis en place et un accompagnement en amlioration
continue de productivit (qualifier les volutions les plus stratgiques).
La dmarche :
Analyse stratgique:
Risques / Opportunits
Forces / Faiblesses
Cest une analyse de lenvironnement de lentreprise afin dune part, de tenter de dceler
les risques potentiels qui pourraient conduire une baisse des performances, des
rsultats, une croissance de la concurrence et, dautre part, de capter les opportunits
de dveloppement, les volutions technologiques qui permettraient lentreprise de
construire ou renforcer son avantage concurrentiel.
Cette analyse interne doit conduire identifier les forces et les faiblesses de
lorganisation, dfinir les actions mener afin dviter les risques et saisir les
opportunits identifis dans lanalyse externe prcdente.
LERP doit tre vu alors comme le levier essentiel de lamlioration des performances
dcide dans lanalyse stratgique.
La cohrence entre les objectifs stratgiques de lentreprise et le choix ERP est non
seulement une garantie de russite du projet de mise en uvre du systme
dinformation mais galement la manifestation du sens qui relie la stratgie et le projet
ERP.
Ce sens est un lment essentiel de la communication entre la direction, lquipe projet
et tous les acteurs de lentreprise sur les raisons du projet ERP.
Il est une source de motivation indispensable dans le management de projet dentreprise
complexe.
Internationalisation
Croissance (interne, externe)
5.1.3) Objectifs stratgiques
Les objectifs stratgiques de lentreprise rsultent du plan dactions dfini partir des
risques viter, des opportunits saisir, des forces dvelopper et des faiblesses
rduire.
Ils oprationnalisent la stratgie en prcisant les domaines dactivit o lERP apportera
une valeur ajoute, une amlioration des performances.
Gestion des stocks une surveillance plus troite des stocks peut acclrer leur
rotation et rduire le budget consacr aux produits difficiles vendre.
Revenu par client la gestion de la relation client pour identifier les besoins des
clients, permet daccrotre le revenu par client ou rduire le taux de renouvellement des
clients.
La stratgie projet doit permettre datteindre les objectifs fixs rpondant aux besoins
des utilisateurs dans le primtre dfini.
Elle doit dfinir les axes de pilotage et de management du projet en tenant compte de
quelques rgles importantes.
Scurit
Indpendance
Budget
La description des processus de gestion qui ont cours et leur analyse dtaille, est
une tape indispensable. Elle conduit un schma de l'ensemble des flux, partir duquel
seront mis en exergue les processus les plus importants, dont la transformation est
ncessaire. Rappelons que l'ERP, malgr son enrichissement par les diteurs, n'est pas
appel couvrir tous les mtiers de l'entreprise.
Les critres de slection du progiciel de gestion sont variables selon les entreprises,
pondrs par les objectifs stratgiques : primtre fonctionnel, dure de l'intgration, du
dploiement, facilit de l'intgration de l'ERP aux outils de l'entreprise mais aussi de son
environnement (communication avec les clients et fournisseurs)...
Un projet russi demande du temps et des moyens, tant financiers qu'humains, ne pas
sous-estimer.
Ne pas oublier le constat de ltude du Syntec informatique qui avait dmontr que
62,5 % des entreprises ou des tablissements considrent leurs projets de
renouvellement ou dacquisition dERP comme plutt insatisfaisants.
Le Sponsor :
Le Comit de pilotage :
Elle fait le choix des membres par domaine fonctionnel, spcialistes et des utilisateurs
cls (en fonction des processus, des modules mettre en uvre dans lentreprise)
Partenaires
Finance / Comptabilit
Ressources humaines
Produits
Tableaux de bord
CRM & SRM
Contrle dinventaire
Gestion des achats
Gestion de production
Gestion des ventes
Administration
Lentreprise
Lentreprise, en tant que Matre douvrage, a un rle fondamental dans lexpression des
besoins, la dfinition de la stratgie, des objectifs, dans le choix du progiciel, la
prparation et le pilotage du projet et surtout dans la conduite du changement ncessaire
la construction dune organisation intgre performante.
LEditeur de l E R P
Il peut accompagner lentreprise cliente dans la connaissance de loutil mais aussi dans
les phases dvolution ou de maintenance du progiciel.
LIntgrateur
Le rle de l'intgrateur est d'assurer la mise en uvre globale du projet. Matre d'uvre,
il a pour mission de dfinir le primtre global et les objectifs du projet ; d'en tablir les
composantes (sous-projets) et leur articulation (projet de changement, projet ERP, projet
d'infrastructure, projets complmentaires); de proposer des mthodologies de mise en
place (tapes, planning, budget, quipes, assurance-qualit); de dtailler le champ de
ses prestations techniques (paramtrage, personnalisation, ralisation de spcifique,
formation des utilisateurs...
Le Consultant ERP
Le consultant conseille les clients dans le choix dun ERP au cours dune phase danalyse
et daudit des processus de gestion de lentreprise puis daider le client lors de :
Adaptation des processus lERP retenu (on parle de refonte des processus
ou ringeniering).
Rdaction des cahiers des charges fonctionnels pralables au paramtrage
de lERP.
Rdaction dun dossier de paramtrage et ralisation du paramtrage de
lERP.
Prparation des recettes applicatives (= phases de tests pour valider les
paramtrages).
Ralisation et validation des recettes
Dans le cadre dune dmarche qualit, le consultant ERP ralisant le paramtrage nest
pas le mme que celui qui ralise les recettes (tests informatiques). Cela permet de
limiter les risques derreur.
On distingue alors les consultants fonctionnels et les consultants techniques.
En thorie, les consultants techniques soccupent des dveloppements spcifiques et
des paramtrages, ils rdigent un dossier de paramtrage pour documenter leur travail.
Dans le cas de SAP, les consultants techniques matrisent le langage de programmation
propritaire de SAP, lABAP (Advanced Business Application Programming).
On parle aussi parfois de consultant technique applicatif (Abappeur) et consultant
technique systme de base qui installe, qui gre le paysage de transport, les
optimisations et l'application des notes, des patches SAP.
Entreprises
82 %
300
286
286
250
231
231 224
200 224
150
100
94
94 91
91
66
50 99 Dure Projet
22
0 33
1-3 4-6 7-9 10-12 13-15 16-18 > 24 mois
Comme le SI concerne tous les mtiers de lentreprise, il est normal que celle-ci lui
consacre un certain niveau de ressources. Mais des progrs restent faire pour matriser
les dpenses. Ce nest pas facile : le cot des units duvre baisse, les architectures
voluent, la prennit des solutions et fournisseurs est problmatique, les directions
gnrales sont bouscules par des phnomnes de mode au dtriment des maturations
ncessaires (aprs avoir longtemps frein lutilisation de lInternet, elles se sont au dbut
2000 rues vers le-business.)
Enfin, sil est difficile dvaluer la rentabilit du SI, cest parce quil est devenu impossible
dimaginer une entreprise sans SI : elle disparatrait !
Toutefois cette rentabilit ne peut se manifester que si lentreprise sait viter les
gaspillages. Elle doit connatre ses cots afin d'obtenir le maximum defficacit pour
leffort consenti. Puis elle doit choisir le niveau raisonnable de son informatisation qui se
mesure en valuant le cot annuel complet du SI par salari.
Finance, comptabilit
Flux matire, stocks
Achats
Production
Ventes
Identifier les informations (entrantes et sortantes); les conditions dune action et les
diffrentes actions du processus.
Les fournisseurs
Les marchs
Le couple article / fournisseurs
Les commandes
Les rceptions
La sous-traitance
La facturation
Lancement, avancement.
Les dclarations de production.
La collecte des donnes d'atelier.
quantitatives.
qualitatives.
5.3.4.8) Finances
Comptabilit fournisseurs.
Comptabilit gnrale.
Gestion des investissements.
Ecritures comptables.
Les immobilisations.
Le suivi conomique des projets.
La trsorerie
Il sagit par exemple de tester dans le cas d'un contexte comptable (mais cette liste n'a
pas pour vocation d'tre exhaustive et dpend bien entendu du secteur dactivit et de
lentreprise )
Des logiciels existent pour grer les cas de tests et assurer un suivi et un pilotage de la
phase de recette. (exemple, Bugzilla)
5.4.1) Fonctionnels
Les tests fonctionnels doivent couvrir toutes les fonctions des processus configurs dans
lERP.
Ils sont raliss, sous la responsabilit des responsables fonctionnels, par les utilisateurs
cls choisis lors de lorganisation du projet.
Ces utilisateurs valident la conformit du fonctionnement de lERP par rapport aux
spcifications dfinies au dbut du projet.
Ils contrlent la qualit du paramtrage.
Domaines fonctionnels :
Finance / Comptabilit
Facturation
Saisie critures journaux
Mouvements journaux
Mouvements comptes
Mouvements bancaires
Rconciliation
Produits
Politique prix
Livraison marchandises
Rception produits
Mouvements internes
Ordre de livraison
Ordre d'achat
Facture fournisseur
Gestion de production
Ordre de fabrication
Ordre d'approvisionnement
Commande client
Facture client
Livraison marchandises
5.4.2) dIntgration
Les rapports demands par les utilisateurs doivent tre tests et valids par eux.
De manire gnrale, les tests doivent couvrir tous les domaines fonctionnels
implments dans lERP.
Pour cela toutes les fonctions et tous les processus doivent tre couverts par les jeux de
test.
Lors du test dintgration, contrler les mouvements et les documents gnrs par
lexcution complet du processus : commande client, ordre de production, commande
dachat et mouvements comptables et financiers associs donne dj un taux de
couverture proche de 80% de test des fonctionnalits de lERP.
Si lentreprise a dcid de mettre en place un seul module dans un premier temps, les
interfaces provisoires entre les SI existants et cibles doivent tre dcrites prcisment et
le planning de bascule clairement tabli.
5.5) Mise en production de la solution
Lexprience nous a montr que la majorit des problmes rencontrs dans les projets
dimplmentation dun ERP taient organisationnels et non techniques.
Rappelons le constat suivant : une mme solution ERP peut tre une pleine russite dans
une entreprise et un chec total dans une autre.
Les facteurs cls de russite sont les comptences des utilisateurs donc la formation mais
galement leur capacit sadapter au changement, leur motivation sapproprier le
nouveau systme dinformation.
Un projet ERP est trs politique prenant en considration des lments souvent plus
dordre psychosociologique que technologique.
La qualit de la formation et de la communication conditionne donc la russite du projet.
5.5.2) La Communication
Le domaine technique :
La formation mtier :
Le but est de former les utilisateurs aux volutions de leur mtier lies la mise en
uvre du nouveau systme dinformation.
La formation ERP
Le transfert des donnes relles entre lancien systme et le nouveau doit assurer la
qualit de linformation dans lERP cible afin de garantir la performance future du
systme dinformation donc de lentreprise.
Cest durant cette tape que lon nettoie les donnes.
Cest la phase lissue de laquelle lon va dcider si le systme est prt basculer
en production.
Les tests se font en vraie grandeur sur les donnes relles de lentreprise dans le
systme complet, image exacte de celui qui va piloter les activits de lentreprise.
Cest la validation ultime avant le dmarrage de lactivit de lentreprise dans son
nouveau systme dinformation.
La bascule
6.1) Normalisation
Missions :
Le commissaire aux comptes a une fonction qui se dcline en missions. Celles-ci reposent
sur une obligation lgale, celle de garantir la fiabilit de l'information financire
et comptable produite par les entreprises.
Ce faisant, il concourt la scurit des relations commerciales, financires et boursires.
Transparence et scurisation
Les missions qu'il exerce dans les entreprises, petites ou grandes et dans le secteur non-
marchand reposent sur une obligation lgale :
Pour former son opinion sur les comptes, le commissaire aux comptes procde un audit
en appliquant les normes d'exercice professionnel homologues par le Garde des Sceaux,
aprs avis du Haut Conseil du Commissariat aux Comptes et sur proposition de la CNCC.
Celles-ci sont en harmonie avec les normes internationales.
Ses contrles sont faits par sondages, en fonction de son valuation des systmes
comptables de l'entreprise. Le commissaire aux comptes a une obligation de moyens,
non de rsultat. Il n'a donc pas vrifier toutes les oprations ni rechercher
systmatiquement toutes les erreurs et irrgularits que les comptes pourraient contenir.
Son objectif est d'obtenir l'assurance raisonnable qu'aucune anomalie significative ne
figure dans les comptes.
La mission dite, gnrale, s'exerce tout au long de l'exercice et repose sur une dmarche
prvoyant des contrles prcis et la facult de pouvoir intervenir tous moments dans le
cadre de sa mission permanente. Ainsi il peut se faire communiquer sur place toutes les
pices qu'il estime utiles, notamment livres, documents comptables et registres des
procs verbaux.
La plupart des entits font appel un commissaire aux comptes pour une mission
gnrale de certification. Mais d'autres le font galement pour attester des comptes
intermdiaires avant une demande d'emprunt, pour avoir une opinion sur des comptes
prvisionnels ou encore des certifications pour l'obtention de subventions ou avoir un
audit d'acquisition avant une ventuelle procdure de rachat. Plus de 200 000 mandats
sont exercs chaque anne en France.
Le dveloppement de l'Union europenne et la globalisation de l'conomie impliquent de
plus en plus l'utilisation de rgles et de rfrences communes. Cette ncessit ainsi que
le besoin de disposer d'une information financire fiable a prsid la cration de la Loi
de Scurit Financire de 2003. Depuis, de nouvelles rglementations comptables et
financires sont entres en application. Les lois et les normes dans ce domaine voluent
rgulirement.
Vote en 2003, elle a modernis le contrle lgal des comptes et pris de nouvelles
dispositions sur la transparence financire (dont l'organisation de la rgulation). Par
ailleurs elle s'est intresse au domaine de la gouvernance. Dans ce nouveau contexte,
les obligations du dirigeant d'entreprise et celles qui incombent au commissaire aux
comptes ont volu de manire importante. La LSF prcise notamment que les dirigeants
de socits doivent rdiger un rapport sur le contrle interne, celui-ci faisant l'objet d'un
examen du commissaire aux comptes.
anticiper les difficults des entreprises pour mieux les grer dans le temps
limiter les risques de fraude.
Suite aux drapages financiers du dbut des annes 2000, le lgislateur amricain a
ragi au besoin de transparence financire en adoptant en juillet 2001 la loi Sarbanes
Oxley (SOX). Celle-ci est guide par 3 grands principes :
La loi Sarbanes Oxley s'applique depuis 2004 aux entreprises cotes aux Etats-Unis.
En Europe, la directive europenne sur le contrle des comptes annuels et des
comptes consolids
Aprs avoir adopt en 2002 les recommandations de bonne gouvernance publies par la
Commission europenne, le Parlement Europen a approuv en 2005 la rvision de la 8e
Directive datant de 1984. La version rvise traite des comits d'audit dans les entits
d'intrt public, en laissant libre cours aux tats membres d'en dterminer les contours.
Actuellement une proposition vise largir le champ de la directive, notamment dans le
systme de contrle des activits d'audit externe, des dispositions spciales concernant
le contrle lgal des entits d'intrt public et la prise en compte des dimensions
europenne et internationale.
Adoptes en 2005 par les entreprises cotes ou faisant appel public l'pargne, ces
normes imposent de publier davantage d'informations impliquant, bien au-del
des directions financires et gnrale, les directions des systmes
d'information, des ressources humaines, de la communication. Anciennement
baptises IAS (International Accounting Standards), les IFRS sont un corps de normes
fondes sur des principes plus que sur des rgles dtailles. Un vritable changement
culturel et stratgique pour les professionnels du secteur.
Normes labores par les comits ou Boards de lIFAC et concernant le contrle qualit
dans les cabinets, les missions daudit et dexamen dinformations financires ou non
financires, lEthique, lEnseignement, la Comptabilit Publique, les obligations des
membres de lIFAC.
NORMES ENSEIGNEMENT :
20. Les technologies de l'information ont transform les missions et les responsabilits
du professionnel comptable. Celui-ci non seulement utilise les systmes d'information et
exerce des comptences de contrle des technologies de l'information mais il joue
galement un rle important comme membre d'une quipe charge de l'valuation, de la
conception et de la gestion de ces systmes.
6.2) Audit
L'auditeur doit effectuer les dmarches suivantes afin dvaluer les risques daudit :
demandes dinformations auprs de la direction et dautres personnes au sein de l'entit ;
examens analytiques de la situation de lentit et de son volution et observations
physiques et examens divers.
Lorsque l'auditeur dcide d'utiliser les informations recueillies au cours des exercices
prcdents sur l'entit et son environnement, il doit vrifier si des changements sont
survenus depuis l'exercice prcdent et si ceux-ci peuvent avoir un impact sur la
pertinence des informations utilises pour l'audit de la priode en cours.
Elles sont dfinies par les statuts de l'Association, depuis sa cration en 1982, et
rappeles dans la prsentation de l'association.
Toutefois, les volutions conomiques rcentes ont conduit l'AFAI articuler sa stratgie
autour de trois axes majeurs :
B) LISACA :
Le site de lISACA est lquivalent amricain du site de lAFAI. Il est la rfrence des sites
Internet consacrs lAudit et au Conseil en Informatique.
ISACA a vu le jour en 1967 alors qu'un petit groupe de personnes occupant des postes
semblables (contrles d'audit qui devenaient de plus en plus critiques aux oprations de
leurs employeurs) s'est runi pour discuter de la ncessit d'une source d'information
centralise et de direction dans leur domaine. En 1969, le groupe s'est officialis en se
constituant sous la dnomination d'EDP Auditors Association. Puis, en 1976, l'association
a mis sur pied une fondation pour l'ducation qui allait entreprendre de vastes efforts de
recherche visant tendre les connaissances en matire de matrise et de contrle de la
TI, et en augmenter la valeur.
Une autre de ses forces est le rseau, au sein de ses quelque 60 sections rgionales, ou
succursales, dans le monde entier, qui procurent aux membres formation, partage de
ressources, dfense des intrts, rencontres entre professionnels et toute une gamme
d'autres avantages au niveau local. On peut toujours trouver une succursale proximit.
Au cours de ses 30 annes d'existence, ISACA est devenue une organisation dirigeante
pour les professionnels de la matrise, du contrle, de la scurit et de l'audit : ses
normes en matire d'audit et de contrle des SI sont en effet suivies par les praticiens du
monde entier; ses recherches portent sur des questions professionnelles qui posent des
dfis particuliers ses membres; sa certification CISA (Certified Information Systems
Auditor, ou auditeur informatique agr) est reconnue mondialement et a t dcerne
plus de 50 000 professionnels; sa toute nouvelle certification CISM (Certified Information
Security Manager, ou directeur de scurit informatique agr) offre l'avantage unique
de cibler les gestionnaires de la scurit; son journal technique, le Information Systems
Control Journal, compte parmi les meilleurs du secteur du contrle informatique; ses
multiples congrs internationaux, enfin, portent sur des sujets la fois techniques et
directoriaux, pertinents aux professions de l'assurance des SI, du contrle, de la scurit
et de la matrise de la TI. Ensemble, ISACA et l'IT Governance Instutute (institut affili)
sont chefs de file de la communaut du contrle de la TI et sont au service de leurs
membres en leur fournissant les lments dont ils ont besoin dans un environnement
mondial en constante volution.
Cobit
CobiT Quickstart
Cette version simplifie de CobiT sadresse principalement aux PME car les TI ne
reprsentent pas un enjeu stratgique mais un point de dpart dans leur volution.
Il conserve de CobiT 30 processus sur les 34, et 62 objectifs de contrle sur les 215.
CobiT sinscrit dans une dmarche de management par le contrle et laudit au travers
dun cadre de rfrence, des objectifs et des indicateurs. Cest un outil de management
pour aligner les ressources informatiques mais il ne fournit pas dindications ou de
recommandations caractre technique (choix technologiques, consolidation, gestion de
crises).
Enfin CobiT sinscrit au sein de nombreuses normes daudit (ISO, COSO). Il se distingue
donc par son utilit dans la gestion des TI, des utilisateurs et des auditeurs.
La loi Sarbanes-Oxley
Aux tats-Unis dAmrique, la loi de 2002 sur la rforme de la comptabilit des socits
cotes et la protection des investisseurs est une loi fdrale imposant de nouvelles rgles
sur la comptabilit et la transparence financire. Elle fait suite aux diffrents scandales
financiers rvls dans le pays aux dbuts des annes 2000, tels ceux d'Enron et de
Worldcom. Le texte est couramment appele loi Sarbanes-Oxley, du nom de ses
promoteurs les snateurs Paul Sarbanes et Mike Oxley. Ce nom peut tre abrg en
SOX, Sarbox, ou SOA.
Nouvelles obligations]
La loi du 31 juillet 2002 (Pub. L. No. 107-204, 116 Stat. 745) dite Sarbanes-Oxley Act a
introduit :
Cette loi oblige aussi mettre en uvre un contrle interne s'appuyant sur un
cadre conceptuel. En pratique le COSO est le rfrentiel le plus utilis.
La loi de scurit financire (LSF), aussi appele Loi Mer du nom du Ministre des
Finances en poste Francis Mer, a t adopte par le Parlement franais le 17 juillet 2003
afin de renforcer les dispositions lgales en matire de gouvernance d'entreprise. La LSF
est parue au JO no 177 du 2 aot 2003 (no 2003-706 du 1er aot 2003).
Cette nouvelle loi s'applique toutes les socits anonymes ainsi qu'aux socits faisant
appel l'pargne publique ; ces dispositions sont applicables pour les exercices
comptables ouverts partir du 1er janvier 2003.
ANNEXES
Lorsque lon parle des " utilisateurs " du systme dinformation, il faut distinguer deux catgories de personnes :
- les utilisateurs " de terrain ", ceux qui en pratique feront fonctionner le systme et sen serviront pour leur travail
quotidien ;
- les " concepteurs ", gnralement affects la direction gnrale et chargs de concevoir les nouvelles applications
en fonction des orientations stratgiques des mtiers de lentreprise.
Les concepteurs ne sont pas des utilisateurs finals, mais ils sont chargs de transcrire les besoins de lentreprise en
termes de fonctionnalits fournir par lapplication.
Les relations entre matrise douvrage et utilisateurs comportent des tapes que l'on peut numrer dans lordre
chronologique :
Nous considrerons dans cette fiche uniquement la premire de ces tapes, lexpression de besoins.
- une premire expression, dite " informelle " (mais qui doit nanmoins tre rigoureuse) permet de comprendre de quoi
il sagit. Exprime en langage courant, elle est comprhensible la lecture par tout le monde y compris les dirigeants.
Ils doivent la valider de telle sorte que lon soit sr quelle correspond aux priorits et la stratgie de lentreprise. Sans
cette validation, on courrait le risque dun dsaveu aprs des mois de travail dans une direction errone.
- on tablit ensuite une expression dite " formalise " en utilisant un langage que nous allons dcrire ci-dessous. La
formalisation peut faire apparatre certaines lacunes de lexpression informelle : il faut itrer jusqu ce que lon dispose
dune expression informelle et dune expression formelle cohrentes.
- jusquici le travail a t fait par la matrise douvrage, responsable de lexpression des besoins. Une fois tablie,
lexpression de besoins est communique la matrise duvre ; il faut alors sassurer que celle-ci la comprend bien.
Un change de questions et rponses conduit lexpression des besoins dfinitive, dment comprise et valide par la
matrise duvre.
Pour rdiger lexpression de besoins, il est utile de consulter des personnes du terrain et les concepteurs. Les
informations quapportent ces deux catgories dutilisateurs ne sont pas les mmes : les personnes du terrain indiquent
dans le dtail comment les choses se passent, ce qui permet dviter des erreurs de conception pratique. Les
concepteurs indiquent comment les choses devraient se passer, ou comment elles devront voluer, ce qui permet
dviter des erreurs stratgiques (cest--dire des erreurs concernant le positionnement et les orientations de
lentreprise).
La consultation des experts, les entretiens, les sances de validation, la rdaction et la vrification des comptes rendus
reprsentent une tche matrielle considrable. La logistique des recueils dexpertise, consultations et validations, est
le talon dAchille de la matrise douvrage : lexpression des besoins peut chouer, en qualit ou en dlai, si cette
logistique nest pas bien organise. On pense trop souvent que cela va marcher tout seul, cest une grave erreur. Il ne
faut pas sous estimer les effort ncessaires pour obtenir que des personnes comptentes se rendent disponibles, pour
sassurer de leur ponctualit et de leur assiduit aux runions ; les comptes rendus, portant sur des questions prcises
et parfois dlicates, sont difficiles rdiger de faon claire et synthtique.
On mobilise parfois des " clubs dutilisateurs " pour lexpression des besoins. Lexprience incite se mfier de cette
formule, mme si elle a une allure sympathique et dmocratique. En rassemblant des utilisateurs, on les pousse en
effet exprimer une demande inflationniste, chacun demandant ce que dautres nont pas encore pens demander. Il
peut arriver aussi que certains informaticiens manipulent les clubs dutilisateurs pour faire passer leurs propres
prfrences : les utilisateurs demandant " tout et le reste ", linformaticien peut choisir ce quil a envie de faire. Pour
amener un club dutilisateur travailler raisonnablement, la rgle dor est de lui demander ses priorits, dindiquer ce
qui lui parat indispensable. On ne retiendra, pour faire la " version 1 ", que cet indispensable et bien souvent il ne
sera pas ncessaire daller plus loin.
Nous appelons " dirigeant responsable " (ou " dirigeant " pour faire court) la ou les personnes qui dirigent le mtier
utilisateur de lapplication, et que lon appelle aussi " matrise douvrage stratgique " ( ne pas confondre avec la
" matrise douvrage transverse ", qui coordonne les matrises douvrage des divers mtiers de lentreprise. La
" matrise douvrage stratgique ", cest la ou les personnes qui, au sein dun mtier, portent la responsabilit des
orientations stratgiques de celui-ci.)
Il nest pas facile dobtenir des dirigeants responsables une validation authentique, cest--dire faite en connaissance
de cause. Si on leur donne un pais classeur rempli de documents techniques, ils ne feront que le survoler sans aller
au fond des choses ; ils valideront de confiance, quitte dcouvrir par la suite que les dcisions prises ne
correspondaient pas aux priorits stratgiques.
Il importe donc de prsenter aux dirigeants des documents sur lesquels ils puissent exercer leur jugement de telle
sorte que leur validation ne soit pas remise en cause plus tard. Chacun doit ici pouvoir faire son travail clairement et
pleinement : au politique de fixer les orientations, au mtier de dire comment il sy prendra, au technique de dterminer
les moyens. Pour que la validation " politique " soit bonne, il faut que les techniciens (mtier et informatique) fassent un
effort de clart, de simplicit et de pdagogie. Ils doivent mettre en vidence les implications politiques des choix
techniques, proposer des choix alternatifs.
Les textes prsents aux dirigeants doivent tre rdigs en franais et illustrs par des graphiques simples ; les
complments techniques ventuels sont mettre dans des annexes quils consulteront sils prouvent le besoin daller
au dtail, mais sur lesquelles il ne leur est pas demand dapposer leur signature.
Formalisation du besoin
Une fois lexpression de besoin en langage naturel rdige et valide, il faut la modliser de faon formelle. On dispose
maintenant avec UML (Unified modeling language) dun langage de modlisation bien adapt. Il permet de prciser les
besoins en supprimant toute ambigut pour le matre duvre charg de la ralisation. Ce langage utilise les concepts
propres lorient objet (classes, composants, attributs, liens etc.) ; proche de lutilisateur, dont il formalise la
demande, il fournit la ralisation la base conceptuelle qui sera rutilise et prcise lors des tapes ultrieures, ce
qui permet un gain en temps et en efficacit.
La matrise du langage de modlisation UML (ou de tout autre langage futur analogue ; pour le moment, cest UML qui
simpose) sera une tape importante de la professionnalisation des matrises douvrage. Auparavant les expressions
de besoins taient souvent imprcises et versatiles. Le matre duvre va dsormais disposer de descriptions
compltes tablies selon une procdure qui garantit leur prennit. Le modle devient le langage dans lequel le mtier
structure et dcrit ses fondations conceptuelles.
Il sert aussi (ou plutt il servira, car nous sommes ici en avance par rapport la pratique des entreprises) mettre en
forme les choix stratgiques et les expliciter. Ds lors le modle est la transcription de la stratgie de lentreprise,
dont il donne une description prcise propre guider la ralisation technique qui lui fait suite.
Modle UML
Un modle UML se compose de plusieurs documents en langage courant et dun document formalis : il ne se limite
en aucun cas au seul document formalis car celui-ci est pratiquement incomprhensible si on le prsente seul - sauf
peut-tre pour un expert en UML, mais ces experts sont rares.
Le premier document est la prsentation stratgique, expliquant pourquoi lentreprise a voulu se doter de loutil
considr, les buts quelle cherche atteindre, le calendrier de ralisation quelle a prvu, etc.
Le second document est une prsentation des processus de travail par lesquels la stratgie entend se raliser. Pour
permettre au lecteur de voir comment lapplication va fonctionner en pratique, il doit tre illustr par une prsentation
des crans qui seront affichs devant les utilisateurs de terrain.
Le troisime document est une explication des choix et des mthodes utilises pour la modlisation formelle : il sagit
de synthtiser, sous les yeux du lecteur, les discussions qui ont prsid ces choix.
Le quatrime document est le modle formel lui-mme. Il comporte essentiellement des diagrammes quips de liens
hypertextes permettant louverture de contenus textuels. On doit prsenter en premier le " diagramme dactivit " qui
montre lenchanement des " use cases " au sein du processus, car cet enchanement est immdiatement
comprhensible ; puis le " diagramme de squence ", qui montre lenchanement des oprations lintrieur dun " use
case ". Enfin, le diagramme de classes, qui est le plus prcis conceptuellement mais aussi le plus difficile lire : il
montre les relations entre composants et classes, et les relations dhritage et dassociation qui relient celles-ci.
Convergence du modle
En fait llaboration du modle, avec ses parties formelles et ses parties en langage naturel, se fait de faon itrative.
On rdige dabord une premire expression de besoins en langage naturel ; la modlisation formelle fait apparatre les
ambiguts et incohrences invitables dans toute premire rdaction : on les corrige, ce qui conduit construire une
deuxime version du modle formel, etc.
A la fin du processus, la matrise douvrage dispose dun modle livrable la matrise duvre, et ses deux parties
(formelle et en langage naturel) sont dment cohrentes. Avant la livraison du modle la matrise duvre, les
documents en langage naturel doivent tre valids par les dirigeants.
Cette laboration demande une gestion documentaire attentive : il importe que les diverses versions des textes soient
numrotes, leur cohrence garantie, de sorte que le destinataire nait pas vrifier la cohrence de ce qui lui est livr.
Le livrable fourni par la matrise douvrage la matrise duvre sappelle " modle mtier ", " modle fonctionnel " ou
encore " spcifications gnrales " ; ces divers termes sont synonymes, et nous utiliserons ici lexpression " modle
mtier ".
Lorsque le modle mtier est fourni au matre duvre, celui-ci doit se lapproprier et sassurer quil la bien compris. Il
peut ainsi relever des points obscurs. On entre donc dans un cycle de remarques du matre duvre adresses au
matre douvrage, auxquelles celui-ci rpond en prcisant et adaptant le modle.
A la fin de ce cycle, on dispose dun modle mtier stabilis, bien compris par les deux parties, et qui servira de
fondement la ralisation.
Suite de lhistoire
Il est important de voir la chane des dmarches qui conduisent ensuite la ralisation. Le vocabulaire comporte des
synonymes, mais la dmarche est claire :
- le " modle mtier " (ou " spcifications gnrales ") est celui qui est livr par la matrise douvrage la matrise
duvre. Cest le " modle mtier stabilis " dcrit ci-dessus. Lexpression de besoins, objet de la prsente fiche, se
termine lorsquil est tabli.
- le " modle danalyse " (ou " spcifications dtailles ") est ensuite rdig par le matre duvre, puis valid par le
matre douvrage. Il a pour but dapporter au modle mtier des prcisions techniques (cardinalit des liens, dfinition
des classes etc.) en vue dune ralisation efficace. Il doit tre valid par la matrise douvrage et devient ensuite le
modle sur lequel fournisseur et client se seront mis daccord, et qui servira de charte la ralisation.
- le " modle technique " (ou " spcifications techniques ") est le document qui sera fourni aux dveloppeurs pour la
ralisation. Il prcise les choix techniques. Il est interne la ralisation et na pas en principe tre valid par le matre
douvrage.
Pour comprendre cette succession, prenons une mtaphore inspire de la vie courante. Supposons que vous fassiez
construire une maison. Vous avez le plan sous les yeux, et vous dites : " dans cette chambre, il faudra quatre prises de
courant, un interrupteur commandant une prise, et une applique commande par un interrupteur ". Ce sont vos
spcifications gnrales.
Llectricien vous demande de dire o il faut installer les prises, les interrupteurs et lapplique. Marquer sur le plan ces
emplacements prcis, cest tablir les spcifications dtailles.
Puis llectricien fera le plan de cblage : il dterminera le parcours des goulottes et saignes. Ce sont les
spcifications techniques, qui nintressent pas le client (mais llectricien vous demandera toutefois peut-tre de
donner votre accord avec lemplacement de larmoire de raccordement o se trouveront les disjoncteurs).
Toute ralisation doit parcourir ces trois tapes, et tre conduite de sorte que lon n'ait jamais mettre en cause les
La matrise douvrage est responsable la fois de la production et de la validation du modle mtier ; pour le modle
danalyse, la responsabilit est partage : production par la matrise duvre, validation par la matrise douvrage.
Enfin, la matrise duvre est responsable la fois de la production et de la validation du modle technique.
Ce dcoupage des rles doit tre trs clair dans lesprit de chacun. Prcisons toutefois quil ne signifie pas quil existe
une cloison tanche entre matrise douvrage et matrise duvre : au contraire, les flux dinformation et les
consultations doivent tre rguliers tout au long de la dmarche.
A la fin du processus ci-dessus, quand le modle technique est labor, on entre dans la phase de ralisation
(dveloppement), qui sera suivie du dploiement, de la formation des utilisateurs, etc. Ceci est une autre histoire ; elle
est importante mais sort des limites de cette fiche.
Quelques piges
- on sous-estime souvent la difficult de la logistique de consultation et de validation auprs des experts du mtier : les
rendez-vous sont difficiles obtenir, les personnes ne sont pas assidues, ou bien elles ne se sentent pas autorises
donner un avis parce que leur mandat nest pas clair, ou bien elles sont dsavoues aprs lavoir donn, etc. Les
dlais peuvent sallonger dmesurment, la qualit de lexpression des besoins peut tre douteuse.
- on prsente aux dirigeants des documents dune lourde technicit qui ne correspondent ni leur langage, ni leurs
proccupations. Ds lors la validation prend beaucoup de temps, ou bien au contraire elle est trop rapide et
superficielle et sera remise en cause par la suite : un dirigeant ne pourra en effet jamais tolrer que lapplication ne soit
pas conforme la stratgie de lentreprise.
- on prend en compte les contraintes techniques de faon trop prcoce. Nous avons vu la succession modle mtier -
modle danalyse - modle technique. Lorsque lon fait le modle mtier, lobjectif est de donner une bonne expression
de besoin, non doptimiser les solutions techniques qui doivent tre examines ensuite. Il peut arriver que sous
prtexte de " srieux ", de " rigueur " ou encore de " mthodologie ", linformatique veuille imposer au mtier des rgles
de modlisation anticipant sur les choix raliser dans le modle danalyse ou le modle technique. Des choix
techniques prcoces devront alors tre rviss par le matre duvre, do travail en double et perte de temps.
- cloison tanche entre matrise douvrage et matrise duvre : mme si la matrise duvre nest pas responsable du
modle mtier, il est utile que le matre douvrage la consulte pour sassurer de la faisabilit de ce quil envisage ; par
ailleurs, mme si le modle technique ne concerne pas le matre douvrage, il est utile quil soit inform de choix qui ont
pour lui des consquences directes (en termes de performances, fiabilit etc.). La spcialisation des rles ne doit pas
exclure la collaboration.
BIBLIOGRAPHIE
What is ERP?
How can I justify my ERP Investment (ex. cost of replacing system, benefits,
etc.)?
What are the Pros and Cons of Lean, Discrete, and Process Manufacturing?
Bibliographie
Liens utiles
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