Lean Management Overview

La chaine de valeur du Deming

Amlioration Rduction Amlioration de

de la qualit des cots la productivit

Baisse des Augmentation de la Prennit de

prix part du march Lentreprise

Cration des Augmentation

emploies ROI

Les objectifs nont pas changs!!!

LOpEx conduit les processus damlioration continue
pour raliser ces objectifs
La mthode conventionelle: Prix = cot + Bnfice
Augmenter les bnfices par une augmentation des prix

Prix de Vente
Augmenter le bnfice

Cot de la production
On peut perdre le client!

La nouvelle mthode: Prix march - cot =Bnfice

Augmenter les bnfices par la rduction des cots
Prix de march

Some profit Augmenter le bnfice

Cot de la production
Le cot dune mauvaise qualit ?

Outre le cot directement occasionn par la dtection et la rparation des dfauts, il faut aussi
prendre en compte:
Les consquences lies la dception dun client
La possibilit cache dun rendement accru
Le potentiel cach de bnfices plus levs
Les parts de march perdues (caches)
Laugmentation cache des dlais de production
Le cot cach de la main doeuvre li la commande de
matriaux de remplacement
Le cot cach li l limination des dfauts
Aujourdhui, dans la plupart des entreprises, le cot dune mauvaise qualit (CMQ) reprsente
probablement 25% du chiffre de ventes.
Dans presque toutes les entreprises o ce cot est inconnu, il dpasse la marge bnficiaire.
Le CNQ : Iceberg

CNQ Traditionnel

Rparation Retours client Tri/Contrle

Rejets 5-8% Dgradation de produit

Manque gagner Temps de retouche

Arrt Processus Perte Image de marque
Sur stock Erreurs docs
Usine cach
Stock Obsolte
Produit endommag
Extra Cot de transport
Livraison errones
Retard de livraison

Le cot d lusine cach est moins visible mais prsente plus

dopportunits damlioration des cots
Source: Quality Planning & Analysis. Juran and Gryna, 1993. P.23
 Les 14 points de Edward Deming

1: Gardez le cap de votre mission en amliorant constamment les produits

et les services. Le but d'une entreprise est d'tre comptitive, d'attirer des
clients et de donner du travail.
2: Adoptez la nouvelle philosophie. Nous sommes dans un nouvel
ge conomique. Les dirigeants doivent s'informer de leurs nouvelles
responsabilits et conduire le changement.
3: Faites en sorte que la qualit des produits ne demande qu'un
minimum de contrles et de vrifications. Intgrez la qualit au produit ds
la conception.
4: Abandonnez la rgle des achats au plus bas prix. Cherchez plutt
rduire le cot total. Rduisez au minimum le nombre de fournisseurs par
article, en tablissant avec eux des relations long terme de loyaut et de
confiance.
5: Amliorez constamment tous les processus de planification, de
production et de service, ce qui entranera une rduction des cots.
6: Instituez une formation professionnelle permanente.
7: Instituez le leadership, nouvelle manire pour chacun d'exercer
son autorit. Le but du leadership est d'aider les hommes et les machines
mieux travailler. Rvisez la faon de commander.
 Les 14 points de Edward Deming

8: Chassez la crainte, afin que tout le monde puisse contribuer au

succs de l'entreprise.
9: Dtruisez les barrires entre les services. Le travail dans un esprit
d'quipe vitera que des problmes apparaissent au cours de l'laboration et de
l'utilisation des produits.
10: Supprimez les exhortations et les formules qui demandent aux
employs d'atteindre le zro dfaut pour augmenter la productivit. Elles ne
font que crer des situations conflictuelles.
11: Supprimez les quotas de production, ainsi que toutes les formes de
management par objectifs. Ces mthodes seront remplaces par le leadership.
12: Supprimez les obstacles qui empchent les employs, les ingnieurs
et les cadres d'tre fiers de leur travail, ce qui implique l'abolition du salaire au
mrite et du management par objectifs.
13: Instituez un programme nergique d'ducation et d'amlioration
personnelle
14: Mobilisez tout le personnel de l'entreprise pour accomplir la
transformation.
10 Etapes Joseph Juran

Crer une conscience du besoin et loppotunits damlioration

Etablir des objectifs pour les amliorations
Sorganiser pour raliser lobjectif (avoir un plan et une
structure )
Prvoir la formation
Mettre en place les projet pour rsoudre les problmes
Reporter le progrs
Reconnaitre les fforts
Communiquer les rsultats
Maintenir continuellement les activits damlioration
Etablir des plans annuels damlioration
Dfinition du "Lean Management"
Dfinition : Approche systmique de management fonde sur le fait
qu'il y a du gaspillage partout o du travail est effectu.

Vhicule permettant aux entreprises d'identifier et de rduire le

gaspillage.

Mthodologie de production qui facilite et favorise un systme qualit

vivant.

L'objectif : limination totale du gaspillage par

la dfinition du gaspillage
l'identification de la source
la planification de l'limination du gaspillage
la mise en place d'un contrle PERMANANT pour prvenir les nouvelles
occurrences
Lean thinking
C est la dmarche thorique pour identifier et liminer toutes les formes de
gaspillage et les transformer en valeur ajoute

-Connatre : Identifier les diffrentes formes de gaspillage

-Comprendre :Analyser et identifier les causes potentielles

-Transformer :Transformer le gaspillage en valeur ajoute

Dfinir la valeur ajoute , optimiser les actions gnrateurs de la valeur dans

la bonne squence , grer les activits sans interruption et amliorer
continuellement

-Produire de plus en plus avec de moins en moins (Moins deffort humain,

moins d quipement , moins d espace , moins de temps etc..)
- Produire une large varit des produits avec une excellente qualit , un
dlai rduit et un cot trs bas
- Rendre le travail plus satisfaisant par un feed back immdiat des efforts et
convertir le gaspillage en valeur ajoute
05 tapes pour une dmarche Lean
2
1 Dfinir le flux de la
Dfinir la valeur VSM
Valeur ajoute
Spcifier toutes les
Definir la valeur ajout activits avec ou non VA
du point de vue clien et ncessaires pour fournir
la transformer en terme le produit au client
de spcifications produit
(qualit, prix, dlais) Dmarche
3
Lean
5 Etablir Flux produit
Se perfectionner
en continue Le mouvement continu du
Llimination complte produit, service et
des gaspillages et la information tout au long
cration de la VA pour du processus
4
le client dans toutes Implanter Flux tir
les activits
Produire au rythme du client, livrer
juste la demande du client quand il
veut
 Un processus optimis
Avoir un processus optimis travers limplantation dun systme

Lean comme une dmarche globale qui vise chercher plus de

capacit non exploite du ressources existantes ou chaque tape

doit tre :

Valorisable : Libre de tous forme de gaspillage (Lean

management)

Capable : Centr avec une variabilit optimale (6 Sigma)

Disponible : Toujours prt fonctionner (TPM)

Adquat : Liss et sans bottelenecks ( TOC)

Flexible: Capable de rpondre aux fluctuations de la demande

Le Temple du Lean

Orientation Satisfaction Client

Efficacit Oprationnelle
Cot- Qualit- OTD- Scurit- Etique
Objectifs
JIT Personnel Jdoka
Bon produit Travail dquipe Produire la qualit
bonne qualit bon - Objectifs - Stop au 1er
dlai communs dfaut
- Kan ban - OJT - Bon du 1er coup
- Takt time - Responsabilit - Andon
Piliers - Flux tir - Reconnaissance - Poka Yoke
- 01 pice flux - Autonomie
- VSM - Contrle au
- TPM
R. Problme poste
- Sangentshugui
- SMED - Ractivit rapide
- 05 pourquoi
- TPM QR

Heijunka Travail standardis Kaizen/Kaikaku

Base - Nivelage de la demande - 05 S - Elimination Muda
- Produire pour livrer - Gestion visuelle - PDCA/FTA
- Gestion de stock - Instruction de travail - Rapport A3
Amliorer les rsultats avec les outils Lean

Fiable
Usine niveau TPM
pannes
5S

production
SPF Visuel management QRQC
de dfauts

Kaizen
Standards stocks
Fluide respects importants SMED
Travail
standardis gaspillages
variabilit
Usine visuelle KAIZEN
transmission Single
de dfauts Stop
5S - Organisation du rupture piece flow
Scrap
poste de travail approvisionnement
JIT
JIDOKA
 Dans 85% des cas, la raison pour laquelle nous ne parvenons pas
rpondre aux attentes du client, est que nos systmes et nos processus
sont dfectueux, et non que nos employs ne sont pas la hauteur....

Le rle de la Direction est de changer le processus plutt que d'insister

sur une amlioration de l'individu.

W.Edwards Deming

Il y a un secret au terrain juste comme il y a un secret un

tour de magie. Laissez-moi vous dire ce que cest. Pour
liminer le muda il faut apprendre voir le muda. Et il faut
rflchir comment se dbarrasser du muda quon voit.
Vous devez rpter ceci- toujours, partout, sans arrt et sans
relche

T.Ohno
Les trois Mus
Muri

Il reprsente lexcs, la surcharge. En un mot, tout ce

qui sort du cadre ordinaire et excde les capacits
naturelles. Le Muri concerne aussi bien les hommes
que les machines
Mura

Il concerne la variation et lirrgularit dans

lcoulement du flux. Cela correspond une demande
client trs variable, mais cest aussi la variation du
temps de cycle entre deux pices fabriques par un
mme oprateur, ou encore entre deux oprateurs
fabricant le mme produit.
Relations entre les 03 Mus

Dsquilibre
La inter
Variabilit processus

Surproduction Surcharge Manque charge

Surstocks Transport Non optimisation Mouvements Retouche Attentes

Les 8 types de Muda
8 1
Gaspillage intellectuel
Toute sous utilisation du temps et
des comptences des gens (ex:
gestionnaires effectuant des tches
administratives, ides
damliorations non suivies deffet)
7 Transport inutile
Mouvements inutiles
Tout mouvement au cours dune
tape qui najoute pas de valeur
ajoute (ex: chercher des dossiers
ou formulaires, passer dune
application informatique une
autre)
6 Attente
Retouches / rebuts
Correction dune erreur ou dun
manque dinformation
(ex: dossier retourn lagent pour
manque dinformation; erreur
commise par le gestionnaire)
Surproduction
Produire de trop ou trop tt
(ex: produire plus vite que ce
que peut absorber laval )
4 Personne ou dossiers en attente
5 (ex: dossier en attente dune rponse
Qualit excessive
Tout travail non ncessaire (ex:
faire faire systmatiquement une
expertise mme pour des cas
vidents, faire signer tous les
courriers par des responsables)
2
Stock trop lev
Plus de stock dans le processus
que le minimum requis pour faire
le travail (ex: fort stock entre les
tapes du processus)
3 Tout transport non essentiel
entre les tapes du processus
(ex: aller chercher des
documents dans des archives
lointaines)
dune tierce partie pour tre cltur,
dossier en attente de la rponse dun
mdecin conseil, gestionnaire en attente
dune rponse de son responsable)
Quest-ce quun Muda ?

Toute activit qui, du point de vue du client,

najoute pas de valeur au produit ou au service

It is N O W T I M E to Eliminate
MUDA !!

7 Muda responsables des surcots

Surproduction
Utilisation de moyens (main d oeuvre ou quipement) une cadence
diffrent (Takt Time) du Besoin Rel exprim par le Client
Causes
Dcision de fabriquer plus que la demande client
Produire trop tt, par anticipation
Produire plus vite que le Takt Time
Non lissage de la Production
Tailles de lots importantes

Symptmes
- Grande espace pour le stockage
- Des ressources supplmentaires (Ouvrier et quipement )
- Produit obsoltes excessifs

Solutions
- Pull system ( Une pice en flux )
- Flexibilit et polyvalence

La Mre Cratrice de tous les Muda

22
 Stocks:
Accumulation de Produits, Ressources ou Service
Causes:
Diffrence en Quantit entre le besoin client et la production fournisseur
Diffrence de cadence entre Fournisseur et Client
Mauvaise connaissance de la demande client
Non fiabilit des livraisons fournisseurs
Frquences livraisons fournisseurs insuffisantes
Scurits
Non dcision d arrt de la production
Tailles de lots importantes
Paramtres non matriss

Symptmes
- Grand espace pour le stockage
- Des ressources supplmentaires (Ouvrier et quipement )
- Matires obsoltes en excs
- Faible rotation de stock

Solution
- Pull system ( Une pice en flux )

Les stocks cachent les problmes !

23
 Transports:
Manutention sans transformation d un Produit, d une Ressource (
humaine ou matrielle) ou d un Service.

Causes:
Flux compliqus, Process dsordonn par rapport au flux logique,
Postes ou zones loigns,
Circuit non organis,
Chargement et dchargement successifs,
Retours vide

Symptmes
- Multiple stockages intermdiaires
- Gestion difficile du stock
- Espace important pour le stockage

Solutions
Pull system ( Une pice en flux )
Set up rapide
5S et gestion visuelle

Transporter n est pas Transformer

24
Mouvements inutiles
Mouvements superflus d un Produit, d une Ressource ou dun Service, qui
rendent le travail faire plus difficile ou plus fatigant.

Causes
Accessibilit difficile: composants, lments machine
loignement pice ou outils
Micro transport de composants
Non ergonomie:
retournements, tirements, se pencher,tapoter,
pointe des pieds, va et vient homme
va et vient produit ou boite
Mouvements techniques:
positionnements, serrages, approches outils,
jection pices, prises pices et dposs produit fini

Symptmes
- Recherche des outillages et des accessoires
- Des machines et des postes de travail loigns

Solutions
- Set up rapide
- 5S et gestion visuelle

Evitons les efforts inutiles !

25
Non Qualit
Etat d un Produit, d une Ressource ( humaine ou matrielle) ou d un Service qui ne
correspond pas aux besoins implicites ou explicites exprims par un Client .
Causes
Process: Symptmes
Capabilits insuffisantes - Effectif supplmentaire pour le contrle ,
Pas de systmes anti-erreur les retouches et la rparation
- Mauvais indicateurs de qualit
pas d arrt automatique en cas de problme
- Rgression des activits ( Client non
pas de raction au 1er dfaut
satisfait )
Administratives: - Retard de livraisons
Instructions trop compliques , non claires - Bnfice trs maigre
Instructions obsoltes - Organisation ractive
Raction tardive
Problmes rcurrents

Solutions
Verrouillage des dfauts (pokayok , auto ctrl , ctrl successif etc..)
Qualit du premier coup
La prvention des dfauts ( FMEA , fiabilit des moyens , Formation etc..)

Refusez les Retouches et les Rebuts

26
 Attentes:
Arrt temporaire de la transformation ou du travail dune Ressource (humaine ou
quipement)

Causes :
manque composants,
accord qualit avant dmarrage,
pannes et micro arrts machine,
fin de cycle poste amont,
changement de srie,
interventions extrieures,
demande client termine
Symptmes
- Oprateur entrain d attendre la machine ou vis versa
- Des arrt non planifis des machines
- Postes de travail non quilibrs

Solution
- Pull system ( Une pice en flux )
- Set up rapide
- TPM

Attendre cest ne rien faire

27
Processus et Produits non optimiss
Qualit, Cot ou Dlai ne
Produits, Ressources (Humaines ou Matrielles) ou Services dont
sont pas conformes avec les principes du Juste Ncessaire pour
satisfaire le Client.
Causes
Produit et Process non optimiss en conception
Machines surdimensionnes
Faibles capabilits
Reprises ncessaires ( lavage, nettoyage, ...)
postes et environnements machines non standardiss
Instructions de travail non standardises

Symptmes
- Grande valeur WIP
- Une mauvaise productivit

Solutions
- TOC
- 5S et gestion visuelle
- Analyse oprationnelle

Nutilisez pas un rouleau compresseur pour craser une mouche!

28
Muda Administratifs
SURPRODUCTION
Trop d information

STOCKS
Documents empils.

TRANSPORTS
Chemin, Distance parcourue par une information

NON QUALITE
Donnes fausses

ATTENTES
Besoin d une rponse, d une dcision, d une signature

MOUVEMENTS INUTILES
Recherche de documents

PROCESS ET PRODUITS NON OPTIMISES

Ordinateur trop puissant

LES MUDA SONT PARTOUT !

29
Conclusion

Recommandations

Les Muda se trouvent dans le Genba:

Ne pensez pas les trouver ailleurs !

Les Muda correspondent des situations

relles: Nen faites pas de recherche virtuelle !

Garder une trace physique des Muda

rencontrs: Non ! Vous n avez pas rv !

Faire partager aux autres sa vision des Muda:

Plus vous serez les voir, plus vous serez pour les
liminer !
30
 La vision du "Lean Manufacturing"

L'objectif constant :
limination du gaspillage SFP

La production au
Kaizen
plus juste (Lean
Manufacturing)
fournira la discipline
Travail standardis
ncessaire au
maintien des gains
raliss. Usine visuelle

5S - Organisation du poste de travail

Les Basiques du Lean

Bas sur le systme de production Toyota

SPF

On ne peut
pas avoir Single
Kaizen Piece Flow sans
Kaizen
On ne peut pas avoir
Kaizen sans le travail
Travail standardis standardis

On ne peut pas avoir le

travail standardis sans
Usine visuelle lusine visuelle
On ne peut pas avoir lusine visuelle sans les 5S

Organisation 5S sur le lieu de travail

Aperu des 5S
Les 5S sont le point de dpart de toutes les activits
damlioration !

Japonais Traduction littrale Equivalent

Etape 1: Seiri dbarrasser trier Sort

Etape 2: Seiton Organiser Ranger Store

Etape 3: Seiso Nettoyer Faire briller Shine

Etape 4: Seketsu Standardiser Standardiser Standardise

Etape 5: Shitsuke Formation & Discipline Conserver les acquis Sustain

Aspects Visual Management

Contrles Visuels Prvenir les Erreurs

Affichages Visuels Partager lInformation

5S Organisation du poste de
travail
34
Le Travail Standardis

La mthode la plus efficace dexcuter une tache en

utilisant la meilleure combinaison les quipements des
efforts humains et le minimum de gaspillage gnr par
les quipements

Les squences de travail sont toujours excuts de la

mme faon quelque soit lexcuteur

Bases pour une kaizen soutenue et continue

Applqu pour toute tches rptables

Production materials
Maintenance

35
 Qu'est-ce que Kaizen ?
Dfinition* : Philosophie d'amlioration constante, stipulant que
chaque procd peut et doit tre constamment valu et amlior
en termes de temps ncessaire, ressources utilises, qualit
rsultant et autres aspects en rapport avec le procd.
10 Attitudes Kaizen
1- Abandonner les ides fixes,
Refuser ltat actuel 6- Trouver des ides dans la
difficult
2- Au lieu dexpliquer ce que l on 7- Chercher la cause relle, respecter
ne peut pas faire, rflchir les 5 Pourquoi? Et chercher ensuite la
comment faire solution
3- Raliser aussitt les bonnes 8- Prendre en compte les ides de 10
propositions d amlioration personnes au lieu dattendre lide
gniale d une seule
4- Ne pas chercher la perfection,
9- Essayer et ensuite valider
gagner 60% tout de suite

5- Corriger lerreur 10- Lamlioration est infinie

immdiatement sur place
Prrequis du flux pice unique (SPF)

Amliorer les procdures de changement d'outillage de sorte

qu'elles puissent tre excutes rapidement (rsultat du travail
standardis).

Cycle de demande relativement stable.

Zro dfaut devrait tre envoy au procd d'assemblage (rsultat

de Kaizen).

Temps de cycle constants dfinis par le travail standardis.

Note importante : Si vous essayez d'implanter le systme sans que

ces conditions pralables ne soient remplies, le systme ne sera
pas en mesure de se maintenir lui-mme. Ce manque inhrent de
soutien pourrait alors conduire l'chec du systme
Questions?