Ce cours de gestion de projet vous fournira les principales informations ncessaires pour

manager et grer un projet.

Si vous cherchez des modles de Gantt, des modles de cahier de charge ou encore des
modles de lettre de mission, visitez la rubrique "Outils de gestion de projet".
Pour en savoir plus sur les logiciels de gestion de projet et les diffrentes solutions
disponibles, referez-vous la rubrique "Logiciels de gestion de projet".
Enfin, la gestion des projets innovants est assez diffrente de la gestion traditionnelle de
projet, visitez la rubrique "Gestion de projet innovant" pour en savoir plus.

Chapitre 1 : Mthodologie de gestion de projet :

I- Introduction la gestion de projet : quest-ce que la gestion de projet et
pourquoi est-ce une chose ncessaire
Bien que lenthousiasme et limagination soient essentiels la ralisation des objectifs
dun projet, ils ne suffisent pas eux seuls. La russite d'un projet est aussi fonction
dune gestion efficace.
Un projet est toute activit ralise une seule fois, dot dun dbut et d'une fin dtermine et
qui vise crer un produit ou un savoir unique. Il peut ncessiter la participation dune seule
ou de milliers de personnes. Sa dure peut tre de quelques jours ou de plusieurs annes. Il
peut sagir de quelque chose daussi simple que lorganisation dun vnement d'une journe
ou daussi complexe que la construction dun barrage sur une rivire.
1- Quest-ce que la gestion de projet ?
La gestion de projet est lutilisation dun savoir, dhabilets, doutils et de techniques dans le
cadre des activits d'un projet, en vue de satisfaire ou de dpasser les exigences et les attentes
des parties prenantes lgard dun projet.
Le gestionnaire de projet, parfois appel coordonnateur ou chef de projet, en administre les
dtails, au jour le jour. Il sagit l d'un dfi constant qui demande une comprhension du
contexte plus gnral du projet et la capacit de concilier des exigences contradictoires telles
que : les ressources disponibles et les attentes; les priorits diffrentes des parties prenantes;
les besoins dfinis et la porte du projet; la qualit et la quantit.
Heureusement, nombre d'outils et de techniques de gestion de projet existent dans cet objectif.
2- Caractristiques des projets russis
Examinons les particularits suivantes des projets russis :
Des objectifs prcis Les projets les plus russis ont des objectifs dfinis clairement ds le
dpart.
Un plan de projet bien tabli Un plan conu avec minutie est utile pour deux raisons.
Dabord, il permet chaque participant de comprendre et de contribuer au projet. Il prcise les
responsabilits de chacun et value combien dargent, de personnes, de matriel et de temps
sont ncessaires lachvement du projet. Ensuite, il sert doutil de suivi et vous permet
dadopter des mesures correctives tt dans le processus si les choses tournent mal.
La communication, encore la communication Votre projet repose sur la collaboration
entre toutes les personnes qui y prennent part. Une communication relle et continue doit
stablir entre les parties, si elles veulent oeuvrer ensemble la russite du projet.
Une envergure matrise Tout au long du projet, vous ferez face plusieurs situations qui
ne contribuent pas toutes vos objectifs. Il importe que vous portiez attention vos priorits,
avec une perte minimale de temps et de concentration.
Le soutien des intervenants Dordinaire, les projets sont le fait de plusieurs parties
prenantes. Il importe que celles-ci vous accordent leur soutien pour toute la dure du projet de
faon ce que lquipe atteigne ses objectifs.
II- Phase de formalisation : premier jalon de la gestion de projet, la phase de
formalisation va de l'tude d'opportunit l'tude d'avant projet :
L'tape de formalisation (jalon) du projet comporte une tude d'opportunit et une tude de
faisabilit
1- tude d'opportunit
Durant cette tude, l'entreprise doit choisir l'ide qu'elle va mettre en place sous forme de
projet. Cette tape de slection dpend de la politique de l'entreprise et de la prsence ou non
d'un march.
2- tude de faisabilit
A l'issue de l'tude faisabilit, on peut soit dcider de poursuivre par un avant-projet, soit on
dcide de sous-traiter le projet, ou encore de le segmenter. l'issue de cette tude, on nomme
galement le chef de projet client.
Les produits de sortie de l'tude de faisabilit sont la note de synthse faisabilit et le business
plan si c'est ncessaire. Il est noter que cette tude doit tre pertinante, rapide et peu
coteuse. Car l'entreprise est appell faire plusieurs tudes de faisabilit et la plupart des
projets ne dpasse pas cette premire tape. Il est donc important qu'elle ne coute pas
beaucoup d'argent.
L'tude de faisabilit comporte une tude de faisabilit technique et une tude de faisabilit
conomique.
Pour la faisabilit technique, on mesure le risque technologique et les ressources qui vont tre
mobilises. Le projet est reprsent sous forme de PBS. C'est dire on reprsente les
diffrentes fonctions que le projet sera appell raliser, puis la faisabilit technique de
chaque fonction est tudi, ainsi que le cot estim.
On poursuit le dcoupage du projet durant cette tape jusqu' atteindre un lment non
prouv. Puis pour chaque fonction, on recense les concepts disponibles, et on value les
risques de chaque fonction non encore prouve.
Ci-dessous la structure gnrale pour l'tude de faisabilit d'un projet :
a- Objectifs
Etudier et choisir des scnarios
S'assurer que la solution retenue correspond aux objectifs
b- Livrables
Plan-Qualit
o CDCF
o Risques
Plan de Management
 o Organigramme de tches
o Fiches de tches
o Planning Directeur
o Budget
o Synthse conomique
Actions
o rdiger le cahier de charges fonctionelles (CDCF)
o analyser les risques
o structurer le projet
O.T.
W.B.S.
o estimer les cots prvisionnels
CBS
o tablir le Macro-Planning
o calculer la rentabilit du projet (ROI)
Outils
o Tableau de choix multicritres
o Schma de configuration
o Tableaux de financement
III- Etude de dfinition : deuxime jalon de la gestion de projet, cest durant cette
phase qu'on se constitue une vision commune des objectifs du projet
Il s'agit durant cette tape de mettre en place les diffrentes mthodes de management et de
dvelopper les concepts de la phase prcdente jusqu' arriver un niveau de dtail suffisant
pour dmarrer le projet.
En outre il s'agit de constituer le rfrentien du projet. C'est l'lment principal de toute
gestion de projet, commun tous les secteurs indistriels.
Le rfrentiel de projet est constitu des lments suivants
Note de clarification
Structuration du projet
Planning de rfrence
Budget de rfrence
Analyse de risques de rfrence
Sytme d'information
Suite cette tude, des dcisions doivent tre prises notamment la nomination d'un chef de
projet, le financement des phases de dfinition et de la rlisation, et enfin le lancement de la
phase de ralisation.
1- Etablissement de la note de clarification
Les donnes d'entre de cette phase doivent tre suffisamment compltes pour permettre la
conception et la rception du produit de projet. C'est donc la premire phase d'un chef de
projet : recenser et tudier toutes les informations disponibles autour du projet.
Ces documents peuvent varier de la lettre de mision, aux projets analogues et le retour
d'expriences d'autres rlisateurs.
Si ces documents ne sont pas fournis au chef de projet, c'est lui de s'organiser pour se
procurer tous les documents ncessaire la russite de son projet.
La note de clarification synthtise les donnes d'entr du projet sous une forme
comprhensible aussi bien par le ralisateur que par le porteur du projet.
A) Contexte
Prsenter brivement l'organisme client et les origines du projet.
Il peut tre utile de donner aux acteurs du projet des informations relatives son
environnement pour en faciliter la comprhension.
B) Dfinition du projet
1- Problmatique
Dcrire en quelques phrases la problmatique projet : quel problme identifi entend-il
rpondre ?
Explication : Tout projet a pour objectif la rsolution d'un problme. La dfinition de
l'objectif passe donc par l'identification du problme rsoudre.
2- Objectifs viss
Traduire la dfinition du projet en objectifs oprationnels.
Mthode : Un nonc d'objectif doit comporter un verbe d'action l'infinitif et un objet. Il
indique galement ses propres modalits d'valuation.
3- Dbut du projet
Indiquer la date de lancement officiel du projet.
4- Fin du projet
Indiquer quelle date le produit du projet doit tre livr.
5- Budget du projet
Indiquer quel est le budget allou au projet.
C) Acteurs du projet
Expliciter les rles et responsabilits des principaux acteurs impliqus.
1- Matre d'ouvrage
Indiquer les noms et fonction des personnes appartenant l'entit matre d'ouvrage.
Attention : L'entit matre d'ouvrage n'est pas obligatoirement une personne physique
(exemple : le comit de pilotage).
Attention : L'entit matre d'ouvrage peut tre interne ou externe.
2- Matre d'oeuvre
Indiquer les noms et fonctions du matre d'oeuvre : le chef de projet.
3- Comptences ncessaires
Elaborer la liste des comptences identifies comme ncessaires la ralisation du projet.
Localiser ces comptences dans l'entreprise.

Comptence Service Responsable Personne pressentie Remarque

Lister les Identifier le service Donner le nom du Donner le nom de la Ajouter des
comptences au sein duquel on responsable de ce (des) personne(s) commentaires si
ncessaires pourra trouver service ayant cette ncessaire
chacune de ces comptence et
comptences susceptible(s) de
rejoindre l'quipe
projet

4- Partenaires/prestataires
Indiquer les noms et rles des entits partenaires et/ou prestataires.
D) Produit du projet
Dcrire brivement le ou les produit(s) du projet.
Attention : Le produit du projet peut aussi bien prendre la forme d'une entit matrielle que
d'un service ou d'une organisation. Il peut lui-mme se composer de livrables de diffrentes
natures (matriel, service, organisation, etc.)
E) Risques
Signaler les risques auxquels le projet peut tre expos.
Explication : Il s'agit d'une premire numration des risques pressentis. Une analyse des
risques plus pousse sera mene ultrieurement l'aide de la mthode AMDEC.
F) Contraintes respecter
1- Contraintes de dlais
Indiquer la date de livraison des produits, les dlais intermdiaires, etc.
2- Contraintes de cots
Indiquer les contraintes lies au budget du projet.
3- Contraintes de performances
Formaliser les objectifs de qualit assigns au projet.
Attention : Les performances peuvent aussi bien concerner les produits du projet que la
gestion du projet.
G) Annexe
1- Authentification
Date et signature du chef de projet
Attention : Ce document engage le chef de projet
2- Structuration du projet
La struction permet d'organiser le projet, quel produit livrer au client, quel tche faudrait-il
accomplir, et quel quipe mettre en place.
Les outils de structuration du projet :
a- PBS : Product Breakdown Structure :
Le PBS est une dcomposition hiraghicue et organise du produit. c'est l'outil principal de
structuration du chef de projet puisqu'il constitue les livrables du projet.
Le PBS permet entre autres au chef de projet et son quipe d'identifier toutes les fonctions
qui composent le prduit livrer, de prciser avec le client sous forme graphique les diffrentes
livrables du projet, de clarifier les interfaces entre les lments et avec l'environnement du
projet
Le PBS permet donc l'intgrationt "management - excution - matrise"
Cette structuration aboutit aux lots de travaux. A chaque lment du projet est attribu un
responsable, avec les tches et les objectifs correspondants.
Le PBS permet donc le dcoupage du projet soit par fonction, surtout employ lors de la
phase de formalisation, soit par systme, et ceci lorsque le produit est un systme complexe,
soit par mtier, lorsqu'on veut mieux intgrer le produit la structure permanente de
l'entreprise et enfin par ensemble gographique.

b- PDP : Processus de Droulement de Projet

Stratgie d'excution du projet : PDP
Le PDP prcise la stratgie d'excution du projet : phases, jalons, ordonnancement et
squencement des activits principales.
Le PDP est en premier lieu structur selon les phases et les jalons de validation demands par
le client. Le PDP indique quel grandes activits faudrait-il raliser, puis l'ordonnacement de
ces activits. Le PDP est un outil trs performant pour clarivier avec le client ou le partenaire
les diffrentes phases et attentes du projet.

c- WBS : Work Breakdown Structure

Il s'agit d'identifier toutes les tches ncessaires la ralisation du produit et la conduite du
projet.
C'est construit partir du PBS, il faut identifier toutes les tches de construction du produit de
projet, ainsi que les tches demangement et de coordinations.
Le WBS ou Work Breakdown structur permet de faciliter la plannification du travail
effectuer, d'estimer la dure totale du projet et de dterminer les ressources ncessaires pour
chaque tape. Ces diffrents objectifs sont atteints en divisant le travail effectuer pour le
projet dans en des segments de plus en plus dtaills.
La premire tape consiste identifier les principaux segments (les segments mres) du
travail effectuer.
Ensuite, il s'agit de diviser ces segments en des segments encore plus petits.
Un WBS doit tre effectu avant de commencer votre projet. Il permettra alors d'identifier
tous les lments de travail ncessaire pour terminer le projet. Votre WBS doit tre dtaill et
facile comprendre afin que d'aures personnes puisse le comprendre et le complter.
Quand s'arrter ?
Vous n'aurez plus besoin de diviser votre segment encore plus si ces 4 critres sont atteints :
L'activit rsulte en un dlivrable.
Le temps et le cot de l'activit peuvent tre dtermins
L'activit possde un vnement de dpart et un vnement d'arriv bien clairs et
dfinis
Lorsque l'objectif est atteint, vous le saurez facilement.
L'utilit d'un WBS
Les gens ont tendance sous-estimer la quantit de travail ncessaire pour un projet
puisqu'elle n'en voient que les grandes lignes. Un WBS permet de dterminer le rel cot d'un
projet en terme de temps et d'argent.
d- OBS : Organisation Breakdown Structure
Dtermination du rle et de l'autorit de chaque membre de l'quipe de projet, doit tre
complt par les dfinitions de missions de chacun.
3- Rseau PERT pour calculer la dure du projet :
Le graphe PERT permet de visualiser la dpendance des tches et de procder leur
ordonnancement. On utilise un graphe de dpendances: (PERT: Project Evaluation and
Review Technique). Pour chaque tche, on indique une date de dbut et de fin au plus tt et au
plus tard. Le diagramme permet de dterminer le chemin critique qui conditionne la dure
minimale du projet.
Cet outil fournit une mthode permettant d'optimiser et de planifier l'ordonnancement de
tches. Il est utilis dans la gestion de projet. Son but est de trouver la meilleure organisation
possible pour qu'un projet soit termin dans les meilleurs dlais, et d'identifier les tches
critiques, c'est--dire les tches qui ne doivent souffrir aucun retard sous peine de retarder
l'ensemble du projet.
Cette mthode dorganisation est sans doute lune des plus exigeantes en rigueur mais aussi
lune des plus puissantes ; cest grce de telles mthodes quil a t possible de construire en
2 ans seulement une machine aussi gigantesque que le transatlantique Queen Mary II .
Par exemple, les tches suivantes sont effectuer lors de la prparation d'un repas:
A : prparer le menu (30 min)
 B : acheter les ingrdients (90 min)
C : prparer l'apritif (30 min)
D : nettoyer la table (10 min)
E : mettre la table (10 min)
F : prparer les ingrdients (30 min)
G : cuisiner les plats (60 min)
H : servir le repas (10 min)
Certaines de ces tches ne peuvent dmarrer avant que certaines autres soient effectues,
tandis qu'il existe des tches qui peuvent s'excuter en parallle. Le graphe PERT est compos
d'tapes et de tches.
Dans la mthode PERT, on calcule deux valeurs pour chaque tape:
la date au plus tt : il s'agit de la date laquelle la tche pourra tre commence au
plus tt, en tenant compte du temps ncessaire l'excution des tches prcdentes.
la date au plus tard : il s'agit de la date laquelle une tche doit tre commence tout
prix si l'on ne veut pas retarder l'ensemble du projet.
Pour dterminer la date au plus tt d'une tche, il faut parcourir le diagramme de gauche
droite et calculer le temps du plus long des chemins menant du dbut du projet cette tche.
Pour dterminer la date au plus tard d'une tche, il faut parcourir le diagramme de droite
gauche, et soustraire de la date au plus tard de la tche suivante la dure de la tche dont on
calcule la date au plus tard. S'il y a plusieurs sous-chemins, on effectue le mme calcul pour
chacun et on choisi la date la plus petite.
La diffrence entre la date au plus tt et la date au plus tard d'une tche s'appelle la marge
totale.
Les tches possdant une date au plus tt gale leur date au plus tard font partie du chemin
critique, c'est--dire le chemin sur lequel aucune tche ne doit avoir de retard pour ne pas
retarder l'ensemble du projet.
IV- Phase de ralisation : phase finale de la gestion de projet, il s'agit de raliser le
projet et de rcolter les retours d'expriences :
Il s'agit de raliser le projet en passant par ces diffrentes tapes :
- Mesure des carts
- Analyse des carts et les tendances
- Dcider des actions correctives et prventives
- Mise en service, rception, transfert aux utilisateurs
- Retour d'exprience
1 - Mesure des carts
Durant tout le projet, le chef de projet et son quipe doivent s'assurer que les rsultats obtenus
sont bien conformes au rfrentiel du projet et notamment dans la matrise des dlais et la
matrise des cots.
a- Matrise des dlais
Cette matrise est assure par le planning du projet. Ce planning est distribu tous les acteurs
du projet.
Il faudrait le mettre jour rgulirement selon la progression du travail en indiquant les vraies
dates de dbut et de fin de projet. C'est le logiciel de gestion de projet qui calculera alors la
date de fin prvisible de l'ensemble du projet Matrise des cots:
b- Matrise des cots
Le cot prvisionnel doit tre tabli mensuellement puis compar au budget, ce qui permettra
d'anticiper un cart qui pourra se raliser la fin du projet. Ce cot est compos des
engagements plus le reste engager.
En analysant les carts et les causes de dpassement par rapport au budget de rfrence du
projet, on parvient en matriser les cots.
2 - Analyse des carts
Le chef de projet doit contrler et rvaluer rgulirement ses prvisions pour anticiper et
prendre des dcisions. Face une drive, il doit analyser les causes de cette drive et identifier
s'il s'agit d'une drive lie un vnement ponctuel dfavorable ou si cette drive est due
une erreur systmatique.
S'il s'agit d'un vnement imprvu survenant en cours de ralisation avec un impact sur la
tenue des dlais ou des cots, il faut traiter les effets de cet vnement sur le projet. Plus il est
dtect tt, mieux c'est, il s'agit de faire des rectifications, ou au pire des cas, dcider d'un
abandon de projet s'il s'avre non fiable.
Si cet vnement est une erreur qui se rpte, il s'agit d'une cause rcurrente, une action
prventive doit tre dtermine.
S'il s'agit d'une mauvaise valuation des dlais, des cts ou des performances, l'action
corrective est de revoir les prvisions des travaux et des chances venir avec les bonnes
hypothses.
S'il s'agit de mthode de travail, il faudra liminer la cause de la drive en modifiant les
mthodes de travail.
a- Dcider des actions correctives et prventives
Entreprendre l'action sur l'option de base
La solution idale tant donn qu'elle ne compromet aucun des objectifs du projet.
Malhreusement, l'exprience montre qu'il est difficile de pouvoir redresser la situation
totalement, il faudra souvent composer avec les objectifs du projet.
Se mnager une solution alternative
Le scnario du projet peut tre remani pour ne pas avoir d'impact sur les cots et les dlais, il
se peut que l'on puisse commencer par une activit sans qu'elle n'empite une deuxime, ou
qu'on travaille durant les weekends, etc.
Composer sur les cots
Consacrer plus de ressources financires au projet pour attraper le temps perdu -> un surcot
est gner.
Composer sur le dlai
Modifier les diffrentes dates du projet. Ceci peut tre prfarable si l'on ne peut composer
avec le cot.
Composer sur les perspectives
D'autres solutions existent : sauter des tapes du projet, raccourcir la dure des tests, rduire la
quantit du travail effectuer. C'est une dcision trs importante qui doit inclure tous les
acteurs du projet
Abadonner le projet
Une dcision difficile, mais qui peut parfois s'avrer ncessaire si la rentabilit du projet ne
semble pas au rendez-vous.
b- Mise en service du produit du projet
Il s'agit de la mise en service du projet ce qui permettra de mesurer les performances et un
transfert aux utilisateurs.
Rception du produit de projet
Validation des performances
Le client acceptera le projet si les objectifs sont atteints. Des mises au point sont invitables
durant les phases d'essai. Il faut avoir prvu ces tches, en particiluer les tches de mises
jour du dossier de dfinition.
Rception provisoire du projet
Lorsque le client accepte le projet, la fin du projet est atteinte.
Lancement commercial
Juste avant la fin de la ralisation, le client doit prparer le lancement du projet, ce lancement
est assur par les services marketing du client.
Transfert aux utilisateurs et clture du projet
Valoriser la contribution des membres de l'quipe
Le chef de projet doit prendre le temps de remercier chaque membre de l'quipe et de
valoriser son exprience. Les personnes au sein du projet doivent tre rorientes vers d'autres
tches intressantes.
Clore les contrats avec les fournisseurs et les sous-traitants
Clore le projet consiste terminer tous les engagements contractuels pour viter les
rclamations ultrieures.
Service aprs-vente
Il s'agit de mettre disposition de l'utilisateur les pices de rechange et les produits
consommables ncessaires.
Retour d'exprience et capitalisation
Si l'entreprise veut continuer progresser, un retour d'exprience doit tre tabli. Les
diffrents participants au projet doivent formaliser leurs expriences sous forme de rapport et
e document. L'exprience acquise en terme de management de projet du chef de projet doit
galement tre capitalise
c- Capitalisation des connaissances
Chapitre 2 : Articles sur la conduite de projet :
I- Les acteurs du projet : les acteurs du projet et les rles jou par
chacun des participants
En premier lieu, il est essentiel que tous les partenaires comprennent et acceptent les rgles
fondamentales qui rgiront le projet. Il faut veiller ce que les objectifs soient formuls
clairement de faon viter tout dsaccord ultrieur.
En second lieu, le plan de mise en oeuvre dun projet contribue la matrise et la mesure de
son progrs. Maintenant que la constitution de lquipe et les possibilits de financement sont
dtermines, vous devriez passer en revue votre plan et y ajouter les dtails particuliers qui
faciliteront une gestion russie.
Troisimement, le plan de projet vous aidera faire face aux changements susceptibles de
survenir ou, plutt, qui surviendront invitablement. Que se passera-t-il, par exemple, si lun
des intervenants ajoute un nouvel objectif au projet? Un plan de projet dtaill vous aide
affronter ce type de situation et vous en tenir aux objectifs gnraux du projet.
Enfin, le plan dexcution dun projet contribue consolider le soutien des parties prenantes
au cours des mois ou des annes que durera le projet. Encore une fois, ce fait est
particulirement important parce que vous aurez besoin du soutien de personnes appartenant
divers organismes et sur lesquelles vous ne pourrez exercer aucune autorit directe.
Les partenaires
Prvoyez suffisamment de temps pour obtenir laccord des divers reprsentants des parties
prenantes, particulirement sils ont des horaires qui ne concordent pas avec les vtres. Ne
sous-estimez pas le temps requis pour parvenir une entente
Complexit ?
La quantit de dtails fournis dans votre plan de projet dpendra de vos besoins. Votre plan
peut tre trs bref ou trs dtaill. Il vous incombe de mettre au point un plan appropri la
nature, la taille et la complexit de votre projet
II- Gestion du risque : comment implmenter une gestion de risque
efficace lors de la gestion de projet
1- Quest-ce que le risque?
Le risque est inhrent tous les projets. Dans le jargon de la gestion de projet, le risque
dsigne une condition ou un vnement incertain ayant une cause et, lorsquil se produit, a un
effet positif ou ngatif sur les objectifs du projet ainsi quune incidence sur les cots,
lchancier ou la qualit du projet.
Par exemple, la cause dun risque peut tre la ncessit davoir une salle de classe disposant
d'ordinateurs en rseau lintention des apprenants participant votre projet de
perfectionnement des comptences. Lincidence est le retard du branchement Internet et la
non-disponibilit de la classe la date prvue de lancement du projet.
Cela a des rpercussions sur votre objectif qui est d'offrir une formation en informatiques
des adultes sous-employs, la consquence tant que vous devez louer dautres installations
ou retarder les activits dans le cadre du projet.
Bien sr, vous prfrez assurer le maximum de probabilits et de consquences positives et
rduire au minimum la probabilit et les consquences dvnements allant lencontre des
objectifs de votre projet. Un plan de rponse au risque peut vous aider. Celui-ci met en relief
les risques inhrents votre projet, prcise leurs effets et propose des ractions convenues
face chaque risque.
2- Identification des risques
La premire tape dans la cration d'un plan de rponse consiste dfinir les risques qui
pourraient nuire votre projet. Le gestionnaire de projet, les principaux membres du
personnel et les partenaires du projet devraient lancer des ides en sinspirant de larrt de
projet, du calendrier dactivits, de lchancier et du budget afin de mettre en relief les
risques possibles. Les intervenants peuvent souvent dfinir les risques en se fiant leur
exprience. En outre, il existe des ressources documentaires qui prcisent les risques dans
plusieurs domaines dapplication.
Les initiatives dapprentissage communautaires comportent souvent les sources de risques
suivantes :
les risques techniques tels que la technologie non prouve;
les risques de gestion de projet tels que les lacunes relatives la rpartition du temps
et des ressources;
les risques organisationnels tels que les conflits de ressources par rapport dautres
activits;
les risques externes tels que la modification des priorits chez les partenaires.
3- laboration de stratgies de raction face aux risques
Il est impossible de se prparer tous les risques ou de les attnuer tous mais les risques
hautement probables et ayant des rpercussions considrables sont susceptibles de requrir
une intervention immdiate. Laugmentation ou la diminution des risques par rapport aux
objectifs de votre projet dpend de lefficacit de votre planification. Il existe diverses
stratgies dintervention, notamment :
Lvitement la modification du plan de projet afin dliminer le risque ou de protger
les objectifs de ses effets. Un exemple dvitement est le recours une technique
connue plutt qu une technique innovatrice.
Le transfert le transfert de la gestion et des consquences du risque un tiers. Le
transfert de risque comporte presque toujours le versement d'une indemnit la partie
assumant le risque. Un exemple de transfert est le recours un contrat prix fixe pour
les services d'un consultant.
Attnuation rduire la probabilit ou les consquences d'un vnement dfavorable
un seuil acceptable. Une action rapide est plus efficace quune tentative de
rectification des consquences aprs lessai. Un exemple dattnuation est la
recherche de partenaires additionnels afin d'augmenter les ressources financires du
projet.
Acceptation dcision de ne pas modifier le plan de projet pour faire face au risque.
Lacceptation passive ne demande pas daction. Lacceptation active peut vouloir dire
llaboration dun plan d'urgence advenant lvnement. Llaboration dune liste de
formateurs admissibles disponibles en cas de remplacement de dernire minute
constitue un exemple dacceptation.
Comme tous les risques ne sont pas vidents au dbut du projet, il importe de prvoir un
examen priodique des risques lors des runions de lquipe de projet. Les risques qui se
manifestent devraient faire lobjet d'un rapport soulignant la raction privilgie. Les leons
tires de lexprience peuvent tre utiles dautres intervenants ou dautres projets.
Chapitre 3 : Logiciels de gestion de projet :
Cet article vise fournir une vision claire des alternatives libres MS Project.
1- Logiciels slectionns
Solutions logicielles autonomes: Open Workbench, Imendio Planner, Gantt Project et
Taskjuggler.
Solutions clients http : dotProject, phpCollab.
Solution clientserveur:
TinyERP
2- Rsum d'valuation
Open Workbench: solution solide avec le plus de fonctionnalits et de rapports.
Gantt Project: interface trs facile utiliser avec les fonctionnalits de base.
Imendio Planner: interface trs facile utiliser avec les fonctionnalits de base, idal
pour des novices.
Taskjuggler: pour aller plus loin dans la gestion de projets, demande un effort initial
pour matriser l'outil.
dotProject: bon outil pour la coordination des quipes de dveloppement.
phpCollab: idal pour intgrer l'quipe de dveloppement du client avec les ressources
de l'entreprise.
Tiny ERP: intgration GRC et PGI (CRM et ERP) dans la mme solution.
3- Comparaison
Aprs comparaison des notes attribues aux divers logiciels, il en ressort que les 4 meilleurs
sont (par ordre dcroissant): Gantt Projet, Open Workbench, Imendio Planner et Taskjuggler.
4- Gantt Project
Gantt Project est une solution de gestion de projets trs prometteuse. Dvelopp en Java (donc
multiplateformes), riche d'une trs large communaut, ce logiciel offre les fonctionnalits de
base requises pour la gestion de projets. Il s'agit d'unesolution idale pour la gestion de projets
de petites et moyennes entreprises (PME). Conu avec une interface trs simple et intuitive, il
permet un utilisateur peu expriment dans la gestion de projets de matriser rapidement
l'outil et ses fonctionnalits.
5- Open Workbench
Open Workbench est une solution de gestion de projets visant directement concurrencer
Microsoft Project. Dvelopp en C++ (Windows), il s'agit de la solution la plus solide et la
plus complte en termes de fonctionnalits et de rapports. Open Workbench peut galement
tre utilis dans un mode entirement intgre Clarity (le systme de gestion commercialis
par Niku).
Ce dernier offre des fonctions dpassant largement celles de gestion de projets autonomes et
propose des solutions de gestion d'quipe, de partenariat, d'organisation ou d'entreprise. Ce
systme complet de gestion de projets s'intgre avec Open Workbench pour fournir un dpt
central d'informations pour les projets, programmes, cots et ressources.
Il toutefois ncessaire de noter que son avenir demeure, au jour d'aujourd'hui, quelque peu
incertain. En effet, Computer Associates International Inc (CA) a rcemment achet Niku
Corporation, principal contributeur du projet. Nous navons actuellement aucun indice de ce
que sera l'engagement de CA sur ce dernier.
Nanmoins, le projet tant d'une part un logiciel libre et d'autre part un logiciel assez utilis, il
est trs probable que mme si le soutien de Niku venait disparatre, le projet ne serait pas
pour autant abandonn, son dveloppement serait certainement poursuivi par sa communaut
au travers d'une nouvelle branche.
6- Imendio Planner
Imendio Planner est une solution trs intuitive offrant des fonctionnalits de base. Dvelopp
en GTK, elle offre depuis peu une version Windows (pour l'instant exprimentale).
Pour les gestionnaires de projets d'envergure utilisant un poste client de type Unix,
Taskjuggler se rvle tre la solution idale. Aprs une certaine phase d'adaptation qui est
ncessaire pour la prise en main du logiciel (et du langage associ), il vous offrira de trs
bonnes performances en terme de fonctionnalits et de rapports. Ne permets toutefois pas
actuellement l'importation de fichiers MS Project. Ce logiciel est depuis longtemps soutenu
par Suse et l'est maintenant par Novell.
Chapitre 4 : Types de projet :
Gestion de Projet Web : lancement d'un site Internet
I- Cycle prparatoire du projet site Internet
1- Dcouverte
Cration du comit de pilotage charg du suivi de projet
Collecte d'information (enqute client et collecte de supports)
Identification des solutions de dveloppement
Dfinition des cibles
Dfinition des objectifs gnraux/valeur ajout
Analyse des sites concurrents et sectoriels
Dtermination de la date prvisionnelle de lancement du site
Aprs cette premire tape, il faudrait rdiger et valider le rapport de conception. C'est le plan
directeur qui accompagnera le projet jusqu' la fin. Il est donc important de bien le rdiger
2- Planification
Elaboration du budget
Anticiper les risques juridiques
Planification du travail : calendrier
Dfinition des responsabilits des intervenants internes et externes
Cration de l'espace d'change - site-projet
tude de faisabilit en fonction des ressources existantes et/ou librables
Suite cette tape, on peut dcider soit de la ralisation, soit de l'ajournement soir de
l'abandon du projet. Il faudrait ensuite choisir un mode de dveloppement et commencer la
rdaction puis la validation du cahier de charge. Une runion de dmarrage fait suite cette
tape.
II- Cycle de dveloppement du projet web :
1- Structure
Gestion et adaptation du contenu
Planning de livraison
Organisation et hirarchisation des informations
 Choix des conventions de nommage
Gabarit de page
Choix de la navigation
2- Planning de livraison
Conception graphiqueCration des visuels
Conception de la maquette HTML et tests fonctionnels
Dfinition de la charte graphique
3- Production
Dcoupage et optimisation
Cration des pages et des modles HTML
Conceptions des scripts
Alimentation des pages
Intgration des dveloppements back-office
Validations et tests
La dcision de mettre en ligne le site suit cette phase
4- Lancement/Promotion
Rdaction du dossier de liaison et reunin de bilan
Politique de promotion interne et externe
Lancement du site
5- Maintenance/Suivi
Conception du programme de maintenance
Suivi des performances
volution du service
III- Modle de cahier de charge site Internet :
Le prsent document est le cahier de charge dun site web cre dans le cadre dun
module universitaire de conception de Site Web (CSW). Il sagit de crer un un site
personnel d'un projet artistique : le Peji-Project1.
A - Objectif principal
1- Pourquoi un nouveau site ?
Les objectifs lis la cration du site traitant du PP sont multiples, le site doit en effet :
donner une visibilit des divers travaux artistiques et plus particulirement de lunivers
Pej3 sur internet pour faire connatre le travail de lauteur et lexpliquer.
donner les gots de lauteur en matire de musique, art et litrature a travers ses
inspirations.
mieux organiser le PP, en forant lauteur a numriser et organiser ses ides4.
2- Public vis (cible)
La cible dun tel site est difficile cerner. En effet, le site traite dun sujet artistique selon
deux axes : un axe gnral descriptif (recto) et un axe technique explicatif (verso). Le but
tant de montrer la fois la dmarche du projet et le rsultat de manire spare.
3- Cible
Le site sadresse a trois publics (qui parfois se confondent) intress par des domaines
artistiques varis mais toujours proche de certains thmes comme le fantastique5, la
philosophie6, les cultures asiatiques et, dans une moindre mesure nordique :
Un public de personnes intresss par les cultures du mondes qui prfrerons regarder le
verso du site et observer les influences culturelles du projet.
Un public de personnes qui aiment quon leur raconte des histoires, elles, prfrerons le
recto du site.
Un public dartiste qui sintressera au recto et au verso du site, dans loptique de mettre en
relief sont propre travail avec celui de lauteur.
4- Message du site
Le message du site est dfini par ses objectifs. Il est l pour expliquer le PP. Son objectif est
travers le PP de montrer lexistence dun monde cohrent avec le notre mais en lui ouvrant
laide des thories Pej dimportantes possibilits artistiques et imaginaires.
5- Perspectives
Le site permettra davoir des avis extrieurs sur le PP et de le faire ainsi avancer a gr de
vraisemblances et invraisemblances ressenties par le public du site.
B - Spcifications fonctionnelles
Nous allons maintenant parler plus en dtail du contenu du site.
1- Contenu du site
Le PP sarticule selon un ensemble de projet, qui, chacun raconte une histoire. Certains sont
en plusieurs parties.
Tous sont plus ou moins en relations. Il existe plusieurs univers qui sont appels liens ou
lignes7. On a donc la structure gnrale suivante :
Projet principal (les rgles qui rgissent les liens dans leur globalit)
Les diffrentes lignes.
Les diffrentes histoires (annales).
Ensuite, chaque histoire est aborde selon plusieurs critres :
Limage.
La musique
Lcrit.
Il ne faut pas oublier que pour chacun de ces critres, on a :
Le recto (voir ci-dessus).
Le verso (voir ci-dessus).
2- Structure du site (li a sujet)
Si on ne prend en compte que le contenu li au projet (pour la navigation voir la partie
technique), on aura un page traitant du projet dans sa globalit, et une page contenant des
liens vers chacune des liens.
Par exemple pour l Histoire 1 :
Lien 1.
Histoire 1
Image.
Le recto.
Le verso.
3- Services
Le site devra permettre au lecteur de pouvoir le consulter facilement en pouvant lire de
diffrentes manires le contenu de celui-ci. Le lecteur devra pouvoir tre capable de
comprendre lensemble des concepts expliqus en les dfinissant lorsque ceux-ci sont
compliqus.
Tlchargement de documents
Certains documents tant au format PDF, dautre de simples images, on fera en sorte que le
lecteur puisse tlcharger diffrentes versions dun document lorsque celui-ci est disponible
dans plusieurs formats.
Version imprimable
A laide dune feuille de style diffrente (ou peut tre standard), on permettre au lecteur
dimprimer le contenu dune page proprement en dbarrassant la pages des images superflues
et du cadre de navigation.
C - Spcifications techniques
La cration dun site internet sappuie sur un ensemble de technologies qui doivent tre
matrises afin que quelque soient la machine utiliss par les personnes dsirant consulter
celui-ci, laffichage reste impeccable et la navigation aise.
En effet, une page internet est base sur un langage (le HTML) qui est interprt par un parc
htroclite de logiciels (navigateurs internet).
Du point de vue du dveloppeurWeb, la maintenace dun site doit tre rapide et facile. Celui-
ci doit savoir rapidement o oprer, que ce soit pour corriger des bogues ou ajouter contenus
et fonctionalits au site.
1- Accs au site
Laccs au site pour le public se fera par lintermdiaire de lURL suivante : http
://www.ens.math-info.univ-paris5.fr/hw06799
.Lhbergement du site se fait par lintermdiaire de lUFR de Mathmatiques et Informatique
de Paris 5 et du compte tudiant de Grgoire Burel (hw06799), dans le rpertoire public html.
Accs au site http://www.ens.math-info.univ-paris5.fr/hw06799
UFR de Mathmatiques et Informatique de Paris 5 http://www.math-info.univ-paris5.fr/
2- Normes et conventions
La conception de sites internet repose sur un ensemble de normes qui sont dfinient par
plusieurs organismes internationaux comme le W3C (World Wide Web Consortium) qui est
chargs de spcifier les formats de donnes a utiliser sur internet (XHTML et CSS2 par
exemple).
Pour que le site soit grable plus facilement, nous normaliserons lorganisation des pages :
que ce soit pour lorganisation des fichiers est dossiers ou la structure interne de ceux-ci.
World Wide Web Consortium (W3C) http://www.w3.org/

Organisation
Lorganisation du site doit rpondre a quelques conventions pour que celui-ci forme un tout
cohrent.

Lorganisation des fichiers se fera de manire arborescente. On distinguera deux principales

branches dans les fichiers du site :
Les fichiers inclusion multiple, cest--dire les fichiers qui son utiliss dans des pages
diffrentes (certaines images et les fichiers CSS).
Les fichiers inclusion unique, comme les images ou certains documents qui sont inclus
uniquement dans une page donne. Les images dune page spcifique seront rangs dans le
rpertoire img du dossier courant (le dossier o`u se trouve le document HTML) tandis-que les
documents tels que les versions tlchargeables de documents seront dans un rpertoire doc.
Les fichiers dinclusion multiple seront rangs de facon identique mais dans le dossier global
situ la racine du site. La ou les feuilles de styles seront rangs dans un rpertoire style situ
dans le rpertoire global. Le dossier racine du site est le dossier public html du compte
tudiant de Grgoire Burel (hw06799).
Arborescence des pages
Pour viter que larborescence soit illisible, seule une partie est reprsente, celle-ci donne
tout de mme une ide prcise de la structure des fichiers et rpertoires utilis (voir
Arborescence des pages page 10).
Conventions de nommage
Les noms de fichiers et dossiers seront cris en lettres minuscules. Ces noms ne devront pas
excder une longueur suprieure deux (voir trois) mots pour conserver une certaine lisibilit.
Le nomage des fichiers devra tre parlant.
Chapitre 5 : Gestion de projet innovant
La gestion de projet innovant est le processus qui permet de transformer une ide en un
produit ou un service vendable nouveau ou amlior, ou en une nouvelle faon de faire. Le
processus dinnovation couvre toutes les activits scientifiques, techniques, commerciales et
financires ncessaires pour aller jusquau succs de la commercialisation du produit ou
du service nouveau ou jusqu la mise en place effective de la nouvelle faon de faire.
La dfinition de l'innovation
Linnovation doit tre au cur mme de lentreprise, cest le principe mme de la dmarche
entrepreneuriale. Le concept dinnovation est en relation direct avec celui dentreprise, et
pratiquement, toutes les entreprises qui ont vu le jour ont du faire preuve dinnovation un
moment ou un autre.
Innovation et tradition
Les socits qui se permettent encore darborer leur nom de marque plus que centenaire sont
celle qui ont le plus innover durant ces dernires annes. Les autres ne peuvent plus se vanter
de leur date de naissance puisquelle ont disparu.
Lorsque lentreprise qui a lide du projet innovant et qui dcide de le raliser, il sagit dun
projet dinnovation industrielle. Si lide du projet dinnovation vient dune innovation
technologique et que lentreprise veut faire un nouveau produit ou un nouveau procd, il
sagit dune technology push , si cest une opportunit de march laquelle lentreprise
veut rpondre, cest un market pull
Lorsque lide du projet vient dun premier acteur, on effectue un transfert de technologie qui
aboutira une activit industrielle nouvelle.
Les types d'innovation
Il y a deux types dinnovation, linnovation de rupture et linnovation incrmentale.
Linnovation de rupture consiste concevoir, produire et vendre un produit radicalement
nouveau ou une nouvelle faon de faire radicalement nouvelle, au contraire une innovation
incrmentale, on amliore le produit ou la faon de faire.
Il y a galement 2 types de portes conomiques pour une innovation. Linnovation globale
touche une part importante des marchs de lentreprise ou des activits rcurrentes.
Linnovation locale est la conception dun produit marginal par rapport aux marchs de
lentreprise.
I- Lancement d'un produit innovant : un rapide rsum des diffrentes
tapes de choix de lancement d'un produit innovant.
Le lancement d'un produit innovant ncessite de distinguer plusieurs phases afin de ne pas
sauter une phase indispensable, et parce que le cot dun projet est de plus en plus lev
dune phase la phase suivante, et enfin parce que le type de comptences est diffrent
dune phase lautre.
1- Dfinir les axes dinnovation de lentreprise
Durant cette premire tape, il s'agit de faire une analyse stratgique de la position de
l'entreprise afin de chercher des opportunits d'affaires nouvelles. Pour lancer un produit
innovant, il convient d'analyser les opportunits et les contraintes et de communiquer cette
synthse aux diffrents niveaux du management de l'innovation.
Une entreprise qui russit est une entreprise qui favorise la culture de recherche d'ide.
2- Mobiliser les technologies gnriques des axes dinnovation de lentreprise
Durant cette deuxime tape, on dfinit les moyens de matrise des technologies gniriques
pour chacun des axes dinnovation de lentreprise. Il convient galement de communiquer le
synthse du programme de matrise des technologies spcifiques aux autres niveaux.
3- Evaluer la faisabilit conomique des projets potentiels
Cette tape, qui est l'une des plus importantes des tapes de lancement d'un projet innovant,
consiste effectuer une analyse fonctionnelle de chacun des projets innovants, puis raliser
une valuation du march potentiel. Ensuite de faire un diagnostic de rentabilit avant
d'effectuer une analyse des risques pour chacun des projets.
4- Evaluer la faisabilit technique des projets potentiels
Cette tape consiste identifier les technologies cls ncessaires pour chacun des projets
innovants afin de vrifier leurs disponibilits et les possibilits de les protger.
5- Dcider des projets lancer
En se basant sur les tudes prcdents, on effectue durant cette tape une analyse de la
pertinence conomique et de la faisabilit technique. On value ensuite les possiblits de
financement puis on dfinit les critres de slection avant de choisir le projet innovant
lancer.
6- Mobiliser les ressources ncessaires aux projets
On dfinit durant cette tape le programme de financement des investissements et le
programme de gestion des comptences en fonction des projets innovants puis on s'organiser
pour grer le portefeuille des projets innovants
7- Superviser la ralisation des projets
Durant cette tape de ralisation, le manager doit organiser des runions de suivi de
lensebmel des projets innovants du portefeuille. Les rsultats des runions doivent tre
communiqus aux autres niveaux du management de linnovation. Le portefeuille des porjets
innovants doit tre bien gr afin de mettre jour le tableau de bord de lvolution du
portefeuille
II- Importance du marketing stratgique d'innovation : le choix d'un USP
et les diffrentes analyses effectuer.
Lobjectif du marketing d'innovation est la russite de lentreprise.
Le marketing peut tre un systme de pense, il sagit du marketing stratgique ou un
systme daction, il sagit du marketing oprationnel.
Pour le marketing stratgique, on doit effectuer une dmarche danalyser, ensuite une
analyse des besoins qui passe par la dfinition du march de rfrence, puis une segmentation
du march, ensuite une analyse dattractivit et une analyse de comptitivit et enfin, on
effectue le choix dune stratgie de dveloppement.
Lanalyse de lattractivit consiste mesurer le volume de la demande totale du march
potentiel, et dtudier le cycle de vie du produit.
L'analyse de comptitivit
Lanalyse de la comptitivit consiste chercher lavantage exclusif qui permet davoir une
avance sur les concurrents. En anglais, il sagit de lUSP ou Unique selling proposition.
Cest primordial dans chaque produit : quest ce que votre produit va offrir en plus par rapport
ceux des concurrents
Le rle du marketing stratgique est donc dorienter lentreprise vers des opportunits
conomiques attractives pour elles (adaptes ses ressources et son savoir-faire)

Une entreprise doit penser renforcer son marketing stratgique lorsquil y a progrs
technologique, ou quil y a saturation des besoins auxquels rpond lentreprise, ou encore sil
y a internationalisation ou lapparition de nouveaux concurrents.
Il faut toujours penser adapter votre entreprise aux nouvelles technologiques. Vos
concurrents vont le faire tt ou tard.
III- Financement de l'innovation: dcouvrez 4 mthodes pour financer
votre produit innovant.
Le financement de l'innovation technologique ncessire de grandes ressources parfois
innaccessibles aux petites PME. Nous exposerons dans cet articles 4 mthodes pour
financer votre produit innovant.
1- Utiliser les ressources internes de l'entreprise
C'est le financement de l'innovation le plus souvent utilis. L'entreprise qui lance le projet est
assez certaine de pouvoir valuer les chances relles de la russite de son projet innovant.
L'entreprise est donc plus comptences qu'un partenaire externe qui ne pourra valuer
correctement le contexte du produit innovant.
L'autofinancement cote gnralement peu l'entreprise et ne met pas en risque son
existance.
2- Le financement public de l'innovation
En plus de l'autofinancement, l'entreprise peut profiter du financement public qui peut
constituer jusqu' 11% du montant des projets. Ces financements de l'innovation sont le plus
souvent utilis lors des premires tapes de recherche et dveloppement. Ils sont ensuite
beaucoup moins sollicits.
3- Financement de l'innovation auprs des banques
Certes, c'est le moyen le moins efficace pour faire face au risque, mais il devient parfois
ncessaires. Les banques ne sont pas trs enclins ce genre de financement pour votre produit
innovant puisqu'ils ne sont jamais associs au succs de l'innovation alors qu'ils sont bien
entendues associs au risque du projet.
Ce genre de financement du produit innovant est le plus souvent sollicit lors de la phase
finale d'industrialisation, lorsque le risque a t bien rduit.
La plupart des PME recourent ce genre de financement pour complter leur panoplie de
financement.
4- Financement par le capital-risque
Les petites entreprises qui sont dfavoris par ce genre de financement recourent d'autres
circuits de financement comme le capital-risque.
Le capital-risque en France est la liaison entre les investisseurs et les start-up. Le capital-
risque comporte galement une expertise technologie afin d'aider les start-up dans leurs projet
innovants
IV- Trois conseils pour votre innovation technologique : les bases de
management de l'innovation.
Nous vous proposons dans cet article 10 conseils pour bien grer votre innovation
technologique. Ces conseils doivent vous servir comme un point de dpart pour
connatre le contexte de votre innovation et les diffrentes tapes suivre pour russir
votre projet innovant.
1- Dterminez l'environnement interne et externe de l'innovation
Un premier conseil : commencez par dterminer l'environnement interne et externe de
l'innovation. L'environnement interne est l'entreprise elle-mme : est-ce que le produit
innovant correspond la culture de l'entreprise ? Il est donc ncessaire de mesurer les savoir-
faire, ressources et comptences de lentreprise.
Vient ensuite l'environnement externe. Vous aurez valuer la concurrence dans les domaines
de lindustrie que vous visez. Vous pouvez galement analyser l'environnement politiquo-
conomique courant. Par exemple, pour un produit innovant dans le secteur d'conomie
d'nergie, une recherche sera effectue sur les diffrents allgements fiscaux proposs par la
loi de la finance. On peut galement effectuer une autre recherche concernant l'conomie
d'nergie dans l'habitat, etc.
2- Distinguez les diffrentes turbulances introduits par l'innovation
Votre innovation peut introduire de grandes turbulances dans votre environnement. Alors un
conseil : Analysez ces turbulances une une.
Analysez l'impact de votre turbulance sur :
les concurrents
les clients
les fournisseurs
etc.
3- Segmentez votre march
La segmentation de march est une tape trs importante puisqu'elle permet de distinguer les
clients viss par l'innovation. Vous pouvez donc effectuer une matrice d'application/client
pour mettre au clair les diffrents segments analyser dans le reste des tapes de mangement
de projet innovant.
Exemples de segmentation de march :

Application\Clients Agriculteurs Jardinier Individus voulant Culturiste

se faire soigner (musculation)

Stimuler les S1 S2
dfenses naturelles
des plantes

Servir dalternative S3
aux antibiotiques
face aux
pathologies
bnignes.

Utiliser le procd S4
industriel sur
dautres aliments
nutritionnels
pour extraire le
maximum dactif

V- L'innovation d'entreprise et les erreurs viter : les erreurs majeurs

de la conduite des projets innovants.
L'innovation au sein de l'entreprise est souvent source de nombreuses erreurs du fait de
l'incertitude du projet innovant. Les chercheurs dans le domaine de mangement de
l'innovation ont pu distinguer 3 erreurs majeures que commettent la plupart des acteurs de
l'innovation. Sachez connatre ces erreurs pour les viter.
1- Concevoir un objet technique
L'innovation dans l'entreprise tend crer des produits perfectionns, trop perfectionns,
tellement perfectionns que les produits deviennent trs difficiles utiliser. L'entreprise finit
par crer un produit parfait son image, mais pas destin l'utilisateur final. L'objet sera donc
parfait aux yeux de l'entreprise, mais il demeurera un produit technique inaccessible
l'utilisateur, qui est le vritable acteur qui dtermine le succs ou l'chec d'un produit.
Il convient donc, dans l'innovation d'entreprise, de garder l'esprit cet aspect de simplicit qui
doit caractriser chaque produit innovant.
2- Croire en la fatalit
Certains membres de l'quipe de management de l'innovation peuvent tre non convaincus de
l'intrt du produit innovant. Ils se disent entre eux que l'utilisateur ne changera jamais ses
habitudes. C'est la deuxime erreur du management de l'innovation dans l'entreprise : croire
en la fatalit. Il convient mieux de mettre les points sur les lignes et d'viter ce genre de
discours qui ne peut qu'tre nfaste au droulement du processus de dveloppement du
produit innovant.
3- Mythe du gros march
Cette erreur vient l'encontre de l'erreur prcdente. Il s'agit d'envisager un march beaucoup
plus grand qu'il ne l'est rellement. L'innovation se destine le plus souvent des niches. Il est
donc utile de savoir distinguer son march et de ne pas se dire que l'innovation peut tre
utilis par un march beaucoup plus gros que ce qu'il en est vraiment.
Sachez mettre un terme ces erreurs majeures qui peuvent mettre un terme votre
projet avant mme de vous en apercevoir.

VI- Analyse des risques d'un projet innovant : l'analyse des risques d'un
projet innovant est une tape trs importante.
L'analyse des risques d'un projet innovant est considr comme l'tape la plus importante
de mangement de projets innovant. Cette tape dterminera les segments viser en premier.
Lorsque vous aurez termin votre segmentation du march, une analyse de risque de chaque
segment s'impose. L'analyse des risques se fait sur 2 facteurs : les risques lis la technologie
et les risques lis l'conomie.
Votre analyse de risque commence par une chelle. L'chelle la plus gnralement adapte est
de 0 (pas de risque) 4 (risque majeur).
1- Analyse des risques lis la technologie
Durant cette premire tape, on insre les diffrents segments dans un tableau et on dtermine
les risques technologiques pour chaque segment. Nous commencerons donc par effectuer une
sance de brainstorming afin de distinguer tous les risques technologies possibles. Pour vous
aider dterminer ces risques, voici quelques exemples :
Image de la technologie
Est-ce que la technologie sera bien vu ? Ou est-ce qu'elle peut tre mal accueillie ? Certains
composantes chimiques peuvent par exemple tre dnonces par des associations de
consommateur.
Cohrence du projet avec la stratgie de lentreprise
Est-ce que le projet innovant s'accorde avec la culture de l'entreprise ? Est-ce qu'il est en
symbiose avec la stratgie de l'entreprise ? Quel est le risque que le produit innovant soit mal
accueilli par le personnel de l'entreprise.
Complexit de la technologie
La technologie sera-t-elle assez difficile utiliser ? Est-ce que a ne risquera pas de
dcourager les utilisateurs ?
2- Analyse des risques lis l'conomie
Durant cette deuxime tape, le risque conomique est valu. Voici quelques exemples pour
dmarrer :
Image de l'entreprise
Adquation de la structure commerciale
Moyens financiers/ humains ncessaires lutilisation de la technologie
Le rsultat de ces 2 analyses est un diagramme d'indice stratgique qui dtermine les
segments les plus intressants pour l'entreprise :

La prochaine tape est de choisir les segments qui se rapprochent le plus du point d'origine.
Les autres segments peuvent tre attaqus lorsque l'entreprise aurait russi s'imposer dans un
premier march.
Chapitre 6 : Management, leadership et gestion d'quipe
I- Leadership du chef de projet et Esprit dquipe quel
style de management adopter ?
Le management du personnel est une tche bien difficile qui ncessite aussi bien de
lexprience que des connaissances thoriques, ce premier article vous prsentera
diffrentes techniques de gestion dquipe.
Leadership, motivation et esprit dquipe.
Ces trois mots mme nous voque tout ce quun chef dentreprise ou un chef de groupe doit
connatre afin de rencontrer le succs.
1- Quest ce que le leadership ?
Le leadership est l'art d'inciter les gens atteindre un objectif ou but particulier; de se motiver
soi-mme et motiver les autres; d'obtenir le maximum de soutien et d'effort d'un groupe; de
percevoir et reconnatre un problme, d'envisager une solution au problme et le rsoudre;
d'lever la vision et le niveau de performance au dessus du niveau normal; et stimuler les
autres vouloir faire des choses qu'ils ne feraient pas normalement.
Le leadership fait appel l'exprience, la confiance en soi, la planification et la fixation de
buts; et toutes ces qualits peuvent tre dveloppes.
2- Les thories de leadership
Plusieurs thories de leadership sont voques mais la thorie du leadership de Paul Hersey et
Kenneth Blanchard est celle que nous allons privilgier dans ce document. En effet, cette
thorie est celle du
leadership situationnel dont la variable situationnelle est la maturit du groupe avec lequel le
leader est
en relation6.
Le leadership situationnel veut dire que le style de leadership dpend de la situation et quun
leader doit tre capable de changer de style de leadership selon lenvironnement o il est.
Dautres chercheurs comme Blake et Mouton, et Fiedler identifient le leadership situationnel
mais avec diffrents variables. Pour Hersey et Blanchard, le leader doit tre en mesure de bien
connatre son groupe et sa maturit et son comportement en dpend.
3- Quel style adapter ?
On peut natre leader ou apprendre ltre et il ny a pas de style de leadership parfait. Le
leader doit toujours penser nous et non au je car le leader dans le cas de
lentrepreneuriat va travailler en groupe et va dpendre de son groupe. Il doit tre en mesure
damener son groupe vers latteinte dun objectif commun. Le leader a la responsabilit de
varier les styles de leadership en fonction de personnes et de situations donnes.
Le leader doit prendre conscience de sa position et accepter les limitations qui vont de pair
avec cette responsabilit. Le leader doit tre responsable des membres et de l'organisation. Le
leader doit tre bien prpar; avoir un plan d'action et une vision de l'avenir; s'assurer que tous
les membres participent, que leurs fonctions et leur niveau de performance sont clairement
indiqus et compris; apprendre traiter avec les autres et dlguer les pouvoirs et
responsabilits; et montrer l'exemple dans l'accomplissement de ses tches et dans son
comportement.
II- Motivation de mon quipe la motivation est le facteur
premier du succs d'un projet, mais comment russir
motiver tous les membres d'une quipe...
1- panouissement dun groupe
Pour augmenter la maturit du groupe, il faut former et le leader doit accepter
lpanouissement de ses employs comme un atout et non une menace. Il faut que le leader
fidlise ses employs. Par contre,
dans la phase de dmarrage dune entreprise, il ny aura pas de formation car il faut miser ds
le dbut
par une quipe efficace et bien choisie.
En outre, la diminution de la hirarchie peut amener rapprocher les employs et les
employeurs. Au lieu dadopter un leadership autocratique, le manager pourrait adopter le
leadership participatif.
2- La motivation dune quipe
Le Larousse dfinit la motivation comme un ensemble des motifs qui expliquent un acte .
Un leader doit faire faire . Il faut quil soit capable de mener son quipe vers un but, il faut
quil soit capable damener une personne faire quelque chose.
Selon Abraham Maslow, les individus sont motivs par la recherche de la satisfaction de
besoins non combls. Il a tablit une hirarchie des besoins quon appelle communment La
pyramide de Maslow.
Dans cette pyramide, Maslow illustre de manire convaincante que certains besoins doivent
tre satisfaits avant de pouvoir satisfaire dautres, ces derniers se trouvant une chelle
suprieure. Les premiers besoins ressentis par ltre humain, qui sont la base de la vie
quotidienne et qui se trouve galement la base de la Pyramide de Maslow, sont les besoins
physiologiques.
Elles sont suivies par les besoins de scurit; sociaux et daffiliation; destime et de
reconnaissance; et finalement de ralisation de soi.
 III- Etude de cas en management de projet la gestion d'une
quipe de jeunes
Prenons lexemple dun formateur en veil lentrepreneuriat dont le but est de sensibiliser
les jeunes la cration dentreprise. Il doit tudier lavance pourquoi les jeunes dans un
endroit donn, se lancent en affaire, car la disparit pourrait tre mesur par rgions
lintrieur dun pays et non par continent.
Les jeunes se lancent en affaire soit par besoin dindpendance, daccomplissement de soi,
dargent, de survie, de subvenir aux besoins de son mnage ou de sortir du chmage.
Plusieurs raisons seront voques par les jeunes dpendamment de leur situation. Il ne faut
pas que le formateur sensibilise un jeune de se lancer en affaire par besoin de ralisation de
soi si ses besoins physiologiques ne sont pas satisfaits.
On ne peut pas satisfaire tout les besoins des jeunes, savoir mettre la priorit dans tous ses
besoins est un bon dbut pour un formateur en entrepreneuriat.
Il faut favoriser le travail de groupe diversifi. Plus un groupe est diversifi, plus les ides
seront nombreuses et il y aura moins de risques car les personnes ont diffrentes faons de
percevoir des
choses. Selon Saint-Exupry : Celui qui diffre de moi, loin de me lser, menrichit. . En
effet, lintgration de personnes diffrentes au sein dun groupe mne un sain quilibre et un
grand ventail de comptences.
1- Lesprit dquipe : le succs dun travail de groupe
Un chercheur au nom de Tuckman a dfini des niveaux de maturit dun groupe :
La formation (Forming) : Le groupe se forme et les membres de lquipe ne se connaissent
pas encore.
Les turbulences (Storming) : Il y a des conflits qui surgissent mesure que les membres de
lquipe commencent se connatre.
La normalisation(Norming) : Sachant les qualits de chacun, le groupe commence crer
des rgles de conduites et de fonctionnement.
La performance (Performing) : Le groupe se connat bien et avance vers le but quil sest
dfini au dbut.
Dans un groupe, il faut non seulement que lquipe soit diversifie (comme dmontr
auparavant) mais
galement quil y ait un leader qui va amener le groupe vers un objectif commun.
Leadership dans les pays en voie de dveloppement
Le leader doit crer des leaders de demain pour former dautres devenir dautres leaders. Si
les jeunes arrivent faire une chane de solidarit former eux-mmes dautres jeunes, le
transfert dexpertise se fera trs vite et beaucoup de jeunes en bnficieront. Chaque jeune qui
aura reu une formation et qui a t sensibilis en matire dentrepreneuriat devrait tre en
mesure de transmettre ses acquis et expriences ses pairs
Chapitre 7 : Outils et Exemple de documents de gestion de projet
I- Exemple de Note de clarification : la note de clarif prcise les
caractristiques du projet en termes d'objectifs atteindre, de
contraintes de dlais, de cots et de performance. (dj expliqu)
 II- Exemple de cahier de charge : Un cahier des charges est un
document contractuel, produit par le client, qui engage le chef de
projet vis--vis du client.
A) Introduction
1- Contexte
Dcrire brivement l'environnement dans lequel s'inscrit le projet (stratgie, enjeux,
domaine, etc.)
2- Historique
Il est possible de donner un bref historique du contexte dans lequel s'inscrit le projet si cela
est pertinent. Gardez l'esprit que ceci n'est qu'un exemple de cahier de charge. Vous ne
devez pas tout appliquer la lettre.
B) Description de la demande
1- Les objectifs
Dfinir les rsultats que le projet doit atteindre.
Mthode : Un nonc d'objectif doit comporter un verbe d'action l'infinitif et un objet.

Exemple : Diffuser un corpus de connaissance assimilable par toute personne de niveau

Bac + 4.

2- Produit du projet

Proposer une description gnrale de ce produit.

3- Les fonctions du produit

Lister et justifier les principales fonctionnalits du produit.

4- Critres d'acceptabilit et de rception

Formuler des indicateurs prcis qui permettent de mesurer si les objectifs de performance
du produit sont atteints.

Exemple : Le produit doit rpondre la norme XX0.

C) Contraintes
1- Contraintes de cots

Spcifier le budget allou au projet.

2- Contrainte de dlais

Spcifier la date de livraison du produit et les ventuelles chances intermdiaires.

3- Autres contraintes

Spcifier les ventuelles autres contraintes prendre en compte dans le cadre du projet
(normes techniques, clauses juridiques, etc.)
D) Droulement du projet
1- Planification

Reprsenter l'articulation des grandes phases du projet et des principaux jalons.

2- Ressources

Lister les ressources humaines et matrielles que le client peut mettre la disposition du
prestataire.

E) Authentification

Date et signature du chef de projet et du matre d'ouvrage.

F) Annexes

Lister et joindre au cahier des charges les ventuels documents que le client peut mettre
disposition.

III- Modle de cahier de charge fonctionnel un deuxime modle pour

vous aider mieux apprhender les diffrents formats de cahier de
charge
Un modle de cahier de charge fonctionnel qui pourra vous servir comme base lors de la
cration de votre cahier des charges.
A- Objectifs
Exprimer le besoin sous la forme de fonctions que doit remplir le futur produit pour satisfaire
son utilisateur.
B- Rsultats attendus
Obtenir un document normalis (ralis gnralement par le matre douvrage) dcrivant le
produit le plus apte rendre le service attendu, dans les conditions prvues et pour le cot
minimal
C- Mthode
L'analyse fonctionnelle est une dmarche structure qui se droule en quatre phases.
1. Recherche, identification et expression du besoin
Il faut runir le maximum d'informations sur les utilisateurs actuels ou potentiels du produit,
pour bien dfinir la cible. L'expression du besoin ncessite de rpondre aux questions
suivantes :
qui le produit est-il destin ?
Comment pourra-t-elle utiliser ?
Et pour combien de temps ?
2. Traduction des besoins en fonctions assurer
Une fonction exprime le besoin des utilisateurs en termes de finalit, mais aussi les
contraintes de l'environnement du projet.
 La fonction principale est la fonction pour laquelle le produit est cr.
Les fonctions secondaires traduisent des besoins complmentaires et sont lies des
utilisations particulires.

3. Hirarchisation des fonctions et dfinition de critres d'apprciation des fonctions.

4. Rdaction du cahier des charges fonctionnel : le contenu du cahier des charges
fonctionnelles s'articule autour des quatre paragraphes suivants :
La prsentation gnrale du problme.
L'nonc fonctionnel du besoin.
L'appel variantes.
Le cadre de rponse.
D- Recommandations
Bien noncer le projet et le concept du produit pour viter de concevoir un produit qui
ne satisfera pas son utilisateur.
Soigner la formulation du concept gnral du produit et la terminologie utilise.
Bien analyser le contexte gnral du projet, et les composantes de l'environnement.
Bien poser les contraintes, les faire valider par les dcideurs du projet.
Distinguer les critres d'apprciation d'une fonction du projet de l'valuation globale
du projet.
Socit OPTEAM www.opteam.fr, droit de modification

IV- Diagramme de Gantt le Diagramme de Gantt est une reprsentation

utilise pour formaliser les informations lies au planning.

A- Mthodologie
1- Affecter des ressources aux tches

Reprendre la liste des tches figurant dans l'organigramme des tches.

Associer chacune des tches les ressources humaines et matrielles ncessaires en

utilisant les donnes du tableau des ressources.

2- Affecter des charges et des dures aux tches

Evaluer pour chaque tche la charge de travail ncessaire sa ralisation.

En fonction des ressources associes chaque tche et de leur disponibilit, valuer la

dure de ralisation de la tche.

Attention : Pensez tenir compte des contraintes propres chaque tche.

B- INTERET
- Contrler la compatibilit entre la disponibilit des ressources, la dure des tches et leur
enchanement dans le cadre du projet
- Responsabiliser les acteurs par le biais d'une dfinition concerte des temps de production
pour les tches qui les concernent

Attention : Il est ncessaire de prvoir une marge de scurit en plus de la dure estime
afin d'anticiper les ventuels alas qui ne manqueront pas de survenir lors de la ralisation.

3- Dfinir des liens entre les tches

Identifier les interdpendances entre tches et vrifier leur cohrence.

Attention : L'efficacit de la ralisation du projet passe par une articulation logique entre
les tches.

Remarque : Vous trouverez des informations sur la synchronisation entre les tches dans
les fiches de tche.

4- Reprsenter graphiquement le planning

Reprsenter le planning sous la forme d'un diagramme de Gantt

Explication : Sur l'axe horizontal figure votre chelle de temps, sur l'axe vertical la liste
des tches. La dure de chaque tche est matrialise par une barre horizontale positionne
sur l'axe du temps. Les liens de dpendance entre les tches sont reprsents par des
flches.

5- Optimiser le planning

Tenter de rduire la dure du projet en organisant au mieux l'enchanement des tches.

Explication : Certaines tches tant indpendantes, elles peuvent tre menes en parallle.

V- Lettre de mission : la lettre de mission sert dfinir la nature du

projet, ses interlocuteurs principaux
A) Organisme client
1- Identification

Dcrire et localiser l'organisme (nom, raison sociale, adresse, etc.)

2- Interlocuteurs

Identifier les acteurs principaux de l'organisme client (matre d'ouvrage, responsable

projet, etc.), leurs fonctions au sein du projet et les moyens permettant de communiquer
avec eux (tlphone, fax, mail, etc.)

B) Nature du projet
1- Type de projet
 Indiquer le type gnrique du produit raliser dans le cadre du projet.

Exemple : Site internet, organisation d'une confrence, etc.

2- Origine et objectif du projet

Dfinir en quelques lignes les raisons qui ont amen le client lancer le projet ainsi que
l'objectif gnral de ce dernier.

3- Dlais

Donner la date prvisionnelle de fin de projet.

C) Moyens mis disposition

1- Budget

Indiquer le budget allou pour la ralisation du projet.

2- Rserve budgtaire pour alas

Penser ngocier, ds le lancement du projet, des provisions de dlais et de cots pour

faire face aux alas (ordre de grandeur : entre 5 et 10 % du rfrentiel en gnral, 30 %
pour un projet trs novateur).

3- Intervenants affects au projet

Identifier les acteurs principaux qui interviendront dans le cadre du projet.

4- Moyens matriels

Indiquer les moyens matriels mis disposition (locaux, moyens informatiques, etc.)

D) Responsabilit - autonomie

Indiquer de qui dpend le chef de projet et qui il doit rapporter.

Indiquer quels types de dcisions peuvent tre prises de faon autonome par le chef de
projet et spcifier pour quels types de dcisions il doit rfrer la hirarchie.

Indiquer sous quelle forme et quelle frquence le chef de projet doit rapporter aux
personnes mentionnes.

Indiquer quel est le pouvoir du chef de projet sur les autres intervenants qui vont tre
affects au projet.

Remarque : Dans une organisation de type matricielle, le chef de projet est responsable de
l'atteinte des objectifs du projet mais n'a pas de pouvoir hirarchique sur les membres de
l'quipe projet.

E) Authentification

Date et signature du chef de projet et du matre d'ouvrage.

Chapitre 8 : Gestion du temps
Optimiser sa gestion de temps en 6 temps Des astuces issues de la vie courante pour
vous aider grer et optimiser votre temps.
Amliorer sa productivit Il est tout faire possible d'amliorer votre productivit
pour pouvoir tirer plus des opportunits qui se prsentent vous.
Les lois de la gestion du temps les lois que vous devez suivre pour multiplier votre
productivit par 4.
(Voir le cours de gestion de temps)