La Gestion de Projet Par Étapes Analyse Des Besoins PDF

ANALYSEDESBESOINS
ditions dOrganisation
Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-organisation.com
www.editions-eyrolles.com
Du mme auteur, chez le mme diteur
Le kit du chef de projet, 3e dition, 2007.

Le conduite de projet, 3e dition, paratre en juillet 2008.
La Gestion de projet par tapes

Analyse technique et ralisation, 2007. 2e tape.
Tests et mise en service, 2008. 3e tape.
Gestion dun portefeuille de projets, paratre fin 2008. 4e tape.
Le code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 interdit en effet

expressment la photocopie usage collectif sans autorisation des
ayants droit. Or, cette pratique sest gnralise notamment dans lensei-
gnement, provoquant une baisse brutale des achats de livres, au point
que la possibilit mme pour les auteurs de crer des uvres nouvelles
et de les faire diter correctement est aujourdhui menace.
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire
intgralement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans
autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droit de copie, 20, rue
des Grands-Augustins, 75006 Paris.
Groupe Eyrolles, 2006, 2008

ISBN : 978-2-212-54144-1
HuguesMARCHAT
LAGESTIONDEPROJETPARTAPES
AN ALYS E
DESB ESO I NS
1retape
Deuximedition
Avant-propos
Les fichiers des modles de documents prts lemploi et des modles ren-
seigns peuvent tre tlchargs depuis le site www.editions-organisa-
tion.com. Pour cela, tapez le code G54144 dans le champ <Recherche> de
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la fiche de louvrage sur laquelle se trouve un lien vers le fichier tlchar-
ger. Une fois ce fichier tlcharg sur votre poste de travail, il vous suffit de
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Cet ouvrage a fait lobjet dun reconditionnement

loccasion de sa 2e dition.
Le texte reste inchang par rapport
ldition prcdente.
Groupe Eyrolles
ma fille, Alize
Remerciements
Je tenais tout dabord remercier tout particulirement Marie-France PHU

pour son aide prcieuse dans la fabrication des modles de documents et
des outils de ce livre. Je collabore depuis plusieurs annes avec cette con-
sultante de haut niveau, sur des missions de conseil. Son dvouement, son
coute et son esprit de synthse sont remarquables.
Je remercie tous ceux qui au cours des 12 dernires annes mont accompa-
gn dans lanimation des formations mais aussi dans la ralisation des mis-
sions de conseil autour de ce sujet.
Lanalyse des besoins est une phase essentielle dans un projet. Elle est mal-
heureusement souvent sacrifie sur lautel de la rapidit, de la soi-disant
efficacit qui tient plus de lexcitation que dune relle efficience.
Comment peut-on satisfaire un besoin si ona pas rflchi la manire de le
couvrir? Lanalyse de besoin est un travail de fourmi, dexhaustivit,
dhumilit parfois Cest aussi un travail dchange et de communication.
Analyser un besoin cest aussi se tourner vers les autres et les couter. Il est
donc souhaitable de confier cette analyse un communicant plutt qu
un expert qui ne rve que de technique ou de technologies.
On parle souvent dutilisateur dans lanalyse du besoin, ce terme me fait
trop souvent penser au patient lhpital ou lusager la SNCF, je
prfre de loin la notion de Client au sens noble du terme.
Analyser le besoin cest comprendre que nous sommes tous clients de
quelquun, que nous aimerions que nos besoins soient couverts au plus
juste, sans que lon nous propose des produits multifonctions dont il
nous faut assumer la totalit du cot alors que notre utilisation nest que
parcellaire.
Ajuster nos envies nos besoins rels, cest l un beau challenge!
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Prface
Quand le sage montre la lune,

le sot regarde le doigt
CONFUCIUS
Qui na jamais entendu dire, la suite defforts colossaux et de nuits blan-

ches passes travailler, au moment de la remise de ses rsultats un
client, un responsable de service, des utilisateurs, un grand chef bien-
aim :
Ce nest pas ce que je voulais
a ne sert rien
Comment je fais a?
Ce nest pas le bon rsultat!
Je vous avais dit que je voulais a!

Au final, des rsultats ou des produits partiellement exploits, jamais utili-
ss ou surqualifis et extrmement coteux, une quipe frustre et dmoti-
ve, un client pas content
Et tout cela pourquoi? Parce que le rsultat ou le produit ne correspond
pas au besoin de votre client!
Mais, est-ce si vident, si simple que cela?
Dans ma vie de consultante, ce que je vis au quotidien, ce sont de nom-
breux recadrages et beaucoup de temps clarifier les attentes et prciser
le contenu non exprim de phrases telles que : vous voyez ce que je veux
dire, faites- moi cela,
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tape essentielle lorigine de tout dveloppement, lexpression et lanalyse

du besoin nest pas une mince affaire! Surtout quune bonne analyse des
besoins focalise les efforts venir et sert de boussole pour russir nos pro-
jets, matrialiser nos ides et raliser nos rves.
VIII Analyse des besoins
Trs pragmatique, cet ouvrage apporte un fil rouge mthodologique, des

billes, des conseils, des outils et montre quels cueils viter, pour que cette
tape incontournable ne se fasse plus dans la douleur!
Bref, enfin, une mthode structure accompagne doutils pratiques et sim-
ples utiliser!
Marie-France Phu
Consultante en Gestion de projet
et Organisation au sein du groupe GERESO-EFii
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Sommaire
Avant-propos ................................................................................ IV
Remerciements ............................................................................. VI
Prface ........................................................................................... VII
Introduction Quelques notions de base indispensables ..... XI
CHAPITRE 1
10 tapes pour analyser le besoin ............................. 1
1. Cadrer ltude ......................................................................... 13

2. Analyser lexistant interne .................................................... 17
3. Faire le benchmark interne et externe .................................. 21
4. Modliser lexistant ................................................................ 25
5. Faire valider lexistant ............................................................ 29
6. Construire les axes de solutions .......................................... 33
7. Choisir un axe de solution .................................................... 37
8. Modliser la solution choisie ................................................ 41
9. Faire valider les modlisations ............................................. 45
10. Construire le document final ................................................ 49
CHAPITRE 2
25 Outils danalyse ........................................................... 53
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1. Note de cadrage ...................................................................... 57

2. Rpartition des rles et des tches ..................................... 61
3. Entretien ................................................................................... 65
X Analyse des besoins
4. Modle du poste de travail .................................................... 69

5. QQOQCPC .............................................................................. 73
6. Fiche dauto pointage ............................................................ 77
7. Questionnaire ......................................................................... 79
8. Feuille danalyse ..................................................................... 83
9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions ......... 87
10. Graphe denvironnement....................................................... 91
11. Diagramme FAST .................................................................. 95
12. Tableau des critres .............................................................. 97
13. Organigramme ........................................................................ 101
14. Tableau des critiques ............................................................ 107
15. Tableau crois des fonctions ............................................... 111
16. Groupe de travail .................................................................... 115
17. Diagramme dIshikawa .......................................................... 119
18. Tableau des solutions ........................................................... 123
19. Matrice multicritre ................................................................ 125
20. Runion de dcision .............................................................. 129
21. Plan daction ........................................................................... 133
22. Brainstorming ......................................................................... 137
23. Bote ides ............................................................................ 141
24. DAZIBAO ............................................................................... 145
25. Diagramme de Pareto ............................................................ 149
CHAPITRE 3
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25 Documents prts lemploi

et conseils dutilisation ................................................. 153
Conclusion .................................................................................... 189

Introduction
Quelques notions de base indispensables
MODE DEMPLOI
Lintroduction va permettre ceux qui dbutent en analyse du besoin

dapprhender le vocabulaire de base. Ce vocabulaire leur permettra de
mieux comprendre les chapitres suivants et de mettre en uvre au mieux
la mthode.
DESCRIPTION DTAILLE DU CHAPITRE
Vous trouverez dans cette introduction les dfinitions et les concepts tou-
chant aux thmes suivants :
La notion de client interne et la notion de client externe, la notion dutili-
sateur.
La notion de besoin.
La notion de produit ou de service pour couvrir le besoin.
La notion de fonction.
Lanalyse du besoin dans le droulement dun projet.
La notion de valeur et de qualit.
Les acteurs qui participent lanalyse du besoin.
POINTS IMPORTANTS
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Lanalyse du besoin nest pas complexe comprendre, elle fait appel au bon
sens, toutefois sa mise en uvre repose sur un enchanement quil faut respec-
ter si on veut aboutir un rsultat satisfaisant et comprhensible par tous.
XII Analyse des besoins
Il est ncessaire de bien comprendre le vocabulaire employ afin de pou-

voir lexpliquer ceux qui vont participer cette analyse.
Analyser un besoin cest devenir un traducteur, cette traduction doit
tre la plus fidle possible afin que celui qui va couvrir le besoin y
rponde prcisment.
Le besoin est ensuite dcrit dans un document final qui peut tre appel
cahier des charges client ou cahier des charges utilisateur.
Si on prend lexemple de cette notion gnrale de cahier des charges, der-
rire ces mots plusieurs significations peuvent tre comprises :
Expression du besoin dun client ou dun utilisateur.
Description dun produit ou dun service couvrant le besoin.
Description des composants techniques dun produit ou dun service.
Conditions de ralisation dun produit ou dun service (contraintes,
maintenance).
lments du projet de ralisation dun produit ou dun service (planning,
budget).
Finalement ce nest pas si simple
Dans ce livre nous allons nous centrer sur le cahier des charges client ou
utilisateur, celui qui est finalement le dpart du projet, celui qui va cons-
tituer le fondement de toute ralisation.
Cest une Lapalissade de dire que si le besoin est mal compris, il sera mal
couvert!
Encore faut-il tre capable danalyser de manire exhaustive le besoin!
QUELQUES QUESTIONS
Avant daborder laspect mthodologique (chapitre 1) il est ncessaire de

dfinir les concepts de base. Quelques questions vont nous permettre de
poser ces bases :
Quest-ce quun client-utilisateur?
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Quest-ce quun besoin, une fonction, un produit un service?

Quest-ce quune fonction dusage et une fonction destime?
quelle place lanalyse du besoin se situe-elle dans un projet?
Introduction Quelques notions de base indispensables XIII
Pourquoi est-il si difficile de couvrir un besoin?

Quappelle-t-on la valeur dun produit ou dun service?
Quest-ce que la qualit dun produit ou dun service?
Qui participe lanalyse du besoin?
Quest-ce quun client-utilisateur?
Cest celui qui va faire usage du produit ou du service. On parle dutilisa-

teur final. Ce client peut tre interne ou externe.
Il est interne lorsque lon fabrique quelque chose en interne la destination
dun autre acteur de la mme entreprise. Lorsque le client est interne le
produit ou service est plus rarement refactur.
Le client-utilisateur est la personne la mieux place pour exprimer son
besoin, toutefois elle aura tendance raisonner solution plutt que besoin.
Ainsi elle dira je veux une voiture plutt que je souhaite me dplacer
dun point A un point B dans telle condition de confort.
Lorsque les clients-utilisateurs sont nombreux on peut faire appel des
reprsentants qui vont parler pour leurs pairs. Cest le cas lorsque lon
mne une enqute de satisfaction auprs dun chantillon que lon espre
reprsentatif ou lorsque dans lentreprise on nomme des reprsentants des
utilisateurs dans un projet informatique par exemple. Le choix de ces
reprsentants est primordial bien sr car il conditionne que le besoin soit
bien le besoin de la majorit.
Groupe Eyrolles
Utilisateurs Reprsentant des utilisateurs

XIV Analyse des besoins
Quest-ce quun besoin, une fonction, un produit

ou un service?
Le besoin cest ce qui est exprim ou non exprim par lutilisateur et qui lui
permet de raliser un certain nombre dactions ou tches.
Une partie du besoin peut ne pas tre exprime par lutilisateur car il le
juge implicite.
Le besoin peut tre exprim de la manire suivante :
je voudrais trouver un moyen facile et rapide pour aller de mon domicile
mon travail cest le besoin exprim, mais de manire implicite lutilisa-
teur pense avec toutes les conditions de scurit
Ce besoin peut se traduire en fonctions remplir pour lutilisateur :
tre transport rapidement
tre protg des autres usagers
Avoir du confort
Les fonctions doivent tre normalement qualifies afin quil ny ait pas
dambigut, en effet la notion de rapidement peut tre trs diffrente
dun utilisateur lautre. On va donc dire que la fonction tre transport
sera qualifie 50 km/h de moyenne sur tout le trajet.
Les fonctions sont remplies par des produits ou des services offerts au
client-utilisateur. Ainsi si lanalyse du besoin est bien ralise elle laisse un
grand champ de possibles pour couvrir le besoin.
Je peux par exemple proposer plusieurs produits qui remplissent la fonc-
tion se dplacer une moyenne de 50 km/h, la voiture, le tramway, le
scooter, le bus, etc.
Si le besoin a bien t analys, lensemble des fonctions sera list, et les pro-
duits proposs couvriront le besoin.
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Introduction Quelques notions de base indispensables XV
Les fonctions couvrent le besoin Les produits remplissent les fonctions
Aller
au travail Se dplacer
rapidement 50 km/h
minimum
Besoin Fonctions Produits
Quest ce quune fonction dusage et une fonction

destime?
Lensemble des fonctions dun produit comporte des fonctions dusage et

des fonctions destime. Ainsi le cot total dun produit est la somme des
cots ncessaires pour remplir les fonctions dusage et pour remplir les
fonctions destime
La rpartition de ces cots est trs diffrente suivant les produits. Les pro-
duits dutilisation et de consommation courante privilgient la fonction
dusage, ainsi dans un paquet de lessive cest gnralement lusage (laver le
linge) qui prime. Cependant lestime nest jamais totalement ignore, ainsi
on mettra dans la lessive des petites paillettes bleues pour indiquer quil y a
des agents actifs, la couleur, une grosse partie de la prsentation et du pac-
kaging remplissent des fonctions destime.
Prenons le cas dune montre, sa fonction dusage principale est de donner
lheure, pour remplir cette fonction vous pouvez acheter une Swatch
(encore quil existe une certaine estime porter une Swatch!) ou ache-
ter une Rolex qui elle aussi donnera lheure aussi bien que la Swatch.
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XVI Analyse des besoins
quelle place lanalyse du besoin se situe-elle

dans un projet?
Lorsquon veut raliser quelque chose, un produit ou service, on devrait

respecter un certain nombre dtapes :
1. Ltude pralable.
2. Lanalyse dtaille du besoin.
3. Lanalyse fonctionnelle.
4. Lanalyse technique.
5. La ralisation.
6. Les tests.
7. La mise en production.
Ces tapes sont ralises par 2 grands types dacteurs, les acteurs qui sont
du ct utilisation, les acteurs qui sont du ct ralisation, on parle
dans certains projets de matrise douvrage et de matrise duvre.
La rpartition des rles entre ces acteurs est essentielle car elle dtermine la
russite dun projet.
Prenons un exemple et regardons quoi correspond chacune des tapes du
processus :
EXEMPLE
Une socit X vient de construire un deuxime site de production 1 km du
premier site. Elle doit donc transporter entre ces 2 sites ses personnels et cer-
tains matriels. Elle doit donc tudier les diffrentes possibilits pour remplir ce
besoin.
Droulons maintenant toutes les tapes du projet en dfinissant chacune des
tapes et en lillustrant par lexemple.
Groupe Eyrolles
Introduction Quelques notions de base indispensables XVII
LTUDE PRALABLE
Elle consiste dgrossir le besoin exprim, le formaliser de manire syn-

thtique de faon ce que chacun sache ce que sont le sujet de ltude et
son primtre.
On peut aussi raliser dans cette tude pralable faire un tour dhorizon des
solutions pour remplir le besoin. Ces solutions peuvent tre les solu-
tions du march, ou des solutions spcifiques apportes par un prestataire
externe et interne.
Cette tude permettra dcarter a priori soit des solutions en dcalage avec
le besoin gnral, soit des solutions qui ne correspondent pas aux contrain-
tes de lentreprise en matire de planning, de budget, de scurit
EXEMPLE
Dans ltude pralable notre socit X va organiser une ou deux runions avec
les responsables des sites de production pour savoir quels sont leurs besoins
gnraux.
On va ainsi dire quil faut pouvoir transporter jusqu 5 personnes la fois avec
100 kg de matriel environ, que le transport ne doit pas dpasser 10 minutes
porte porte, que ltude ne doit pas prendre en compte le chargement et le
dchargement du matriel
On tudiera de manire synthtique par exemple les solutions suivantes :
Des fourgonnettes lectriques.
Des fourgonnettes traditionnelles.
Un systme de petit train.
Un funiculaire.
Un tunnel entre les 2 sites.
La ralisation dun chariot lectrique sur mesure par un prestataire
On dcide de ne concentrer ltude que dans la ralisation sur mesure du cha-
riot lectrique car les autres solutions ne sont pas satisfaisantes en matire de
contraintes ou de besoins.
Groupe Eyrolles
Le rsultat de cette tape est un document dtude pralable.

XVIII Analyse des besoins
LANALYSE DTAILLE DU BESOIN
Elle consiste dfinir de manire prcise et exhaustive le besoin.

Cette tude consistera mettre en uvre un certain nombre doutils dana-
lyse qui permettront de modliser le besoin et de le rendre comprhensible
par ceux qui vont le couvrir.
Le document rsultant de ltude est rdig dans un langage comprhensi-
ble par celui qui a exprim le besoin, afin quil puisse valider que cette
expression traduise bien les besoins initiaux.
EXEMPLE
Dans ltude dtaille du besoin de notre exemple on va dcrire prcisment
par exemple le type de matriel transport, le nombre de dplacements effec-
tus dans la journe, le nombre de personnes devant tre transportes par
heure, par jour. On pourra aussi dcrire les conditions de scurit.
On fera aussi par exemple les plans des sites et du dplacement entre les sites.
Le rsultat de cette tape est un document dtude dtaill du besoin.
LANALYSE FONCTIONNELLE
Elle consiste dfinir les fonctions que le produit ou service devra remplir.
Chacune des fonctions doit tre qualifie par un niveau de performance.
Les fonctions seront hirarchises entre elles afin de prparer dventuels
arbitrages si on ne peut pas techniquement ou financirement raliser tou-
tes les fonctions.
Groupe Eyrolles
Cette analyse fonctionnelle est un travail conjoint entre les futurs utilisa-
teurs ou leurs reprsentants et ceux qui vont concevoir le produit ou ser-
vice. En effet la dfinition de certaines fonctions peut demander des
connaissances techniques.
Introduction Quelques notions de base indispensables XIX
EXEMPLE
Dans lanalyse fonctionnelle de notre exemple on va dcrire dans la scurit la
fonction de fixation des matriels transports. On va ainsi dire que les mat-
riels sont fragiles, (on dterminera prcisment ce quest la notion de fragile)
et on dira quils doivent tre protgs et rester intacts mme sil y a un choc
5 km/h.
Le rsultat de cette tape est un document danalyse fonctionnelle.
LANALYSE TECHNIQUE
Elle consiste choisir ou concevoir des solutions techniques qui vont rem-
plir les diffrentes fonctions et assurer leur niveau de performance.
Ce travail est ralis par les techniciens du sujet qui vont dcrire les solu-
tions techniques de manire dtaille.
EXEMPLE
Dans lanalyse technique de notre exemple on va dire que pour la fixation des
matriels on va utiliser des sangles de 4 cm de large en nylon avec des syst-
mes de cliquets, que les matriels seront placs dans des coffres en aluminium
rembourrs de 10 cm de mousse haute densit.
Le rsultat de cette tape est un document danalyse technique.
LA RALISATION
Groupe Eyrolles
Elle consiste fabriquer, acheter, paramtrer la solution technique choisie

dans le document danalyse technique.
XX Analyse des besoins
Cette tape est ralise par les techniciens qui vont aussi tester sur le plan
technique la solution pour savoir si elle fonctionne bien (pannes, mainte-
nance, etc.).
EXEMPLE
Les chariots vont tre fabriqus conformment aux spcifications techniques
dcrites dans le document danalyse technique. Ceux qui vont les fabriquer
vont les tester dans leurs ateliers afin de vrifier quils fonctionnent correcte-
ment et que tous les lments techniques sont fiables.
Le rsultat de cette tape est le produit ou le service.
LES TESTS
Il faut maintenant que le client-utilisateur vrifie si le produit-service est

conforme ses exigences et remplit son besoin. Pour ce faire il va dfinir
des scnarios de tests qui vont permettre de mettre en uvre le produit-
service et vrifier sa conformit avec ce qui a t dcrit dans lanalyse
dtaille du besoin.
Cette tape doit tre ralise par les futurs utilisateurs ou leurs reprsen-
tants, ce sont eux qui dfinissent les scnarios et pas le concepteur et le
technicien.
EXEMPLE
5 chariots vont tre prlevs et vont tre tests avec 10 utilisateurs pendant 2
semaines. Toutes les conditions de transport ont t reproduites, seul ou avec
plusieurs personnes transportes, avec ou sans matriel.
Groupe Eyrolles
Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de conformit (appel par-

fois pv de recette).
Introduction Quelques notions de base indispensables XXI
LA MISE EN PRODUCTION
Cette tape consiste mettre en service ou (en vente) les produits ou servi-
ces raliss. Cependant ces produits-services nouveaux vont rester sous
surveillance pendant une dure donne dfinie au dpart du projet en
fonction des enjeux, des cots Si cest un produit manufactur vendu
des clients externes cette priode peut tre assortie dune priode de garan-
tie.
Dans cette phase une partie de lquipe technique qui a fabriqu le produit-
service reste mobilise afin dintervenir le plus rapidement possible, on
parle de mise en production sous contrle.
EXEMPLE
Les 40 chariots fabriqus sont mis en service pour effectuer les trajets. Une per-
sonne dtache par le fabricant passera une fois par semaine pendant 3 mois
pour contrler le bon fonctionnement des chariots, relever les remarques des
utilisateurs et corriger techniquement certains dysfonctionnements.
Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de fin de projet.

Les techniques danalyse du besoin sappliquent partiellement ou totale-
ment dans les trois premires phases dun projet. Elles sappliquent de
manire exhaustive dans la deuxime phase.
Groupe Eyrolles
XXII Analyse des besoins
Utilisateurs Techniciens
1 tude pralable
2 tude dtaille du besoin
3 tude fonctionnelle
Techniques d'analyse du besoin 4 Analyse technique
5 Ralisation
6 Tests
7 Mise en production
On voit bien dans ce schma que les tapes qui impliquent une analyse de
besoin sont les fondations du systme. Si elles ne sont pas correctement
droules, cest tout ldifice qui scroule.
30 % des produits-services ne rpondent pas du tout aux besoins.
30 % des produits-services rpondent partiellement aux besoins.
30 % des produits-services rpondent totalement aux besoins.
Pourquoi est-il si difficile de couvrir un besoin?

La rponse est finalement assez simple : parce quil est difficile de traduire
ce besoin de manire concrte, factuelle et fidle.
La chane de traduction du besoin peut tre extrmement complexe car
elle peut comporter des interfaces multiples.
Groupe Eyrolles
Imaginons que nous devions traduire le besoin de consommateurs (nom-

breux) pour leur fournir un produit. Les tapes vont tre les suivantes :
1. Slectionner un chantillon reprsentatif de clients du besoin.
2. Recueillir leurs besoins.
Introduction Quelques notions de base indispensables XXIII
3. Traduire leurs besoins dans un document.

4. Comprendre le besoin pour le traduire en solutions fonctionnelles.
5. Transformer les attentes fonctionnelles en solutions techniques.
6. Fabriquer les solutions techniques pour obtenir le produit final.
7. Vendre le produit.
Chacune des tapes prsente un risque derreur :
1. Lchantillon de clients nest pas le bon.
2. Les besoins sont mal ou partiellement recueillis.
3. Le document est mal rdig et les besoins sont mal traduits ou modliss.
4. Le besoin est mal compris et il y a des fonctions manquantes.
5. Les fonctions sont mal dcrites et les solutions techniques ne remplis-
sent pas ces mmes fonctions.
6. La fabrication du produit ne respecte pas la description technique.
7. Le produit est conforme mais il est mal vendu auprs des utilisa-
teurs-clients.
Le chemin est long et difficile entre lexpression et la ralisation, le manque
de rigueur et la libre interprtation des uns et des autres conduisent parfois
un dcalage important entre le besoin rel et la rponse apporte.
1 2
Traduit le besoin
Recueille le besoin
Expriment le besoin
3
Adquation
besoin-produit 4
???
Cherche des solutions techniques

Transforme en fonctions
Groupe Eyrolles
6 5
Vend le produit
Fabrique le produit
XXIV Analyse des besoins
Quappelle-t-on la valeur et qualit dun produit

ou dun service?
La valeur dun produit est le rapport entre les fonctions qui sont remplies
par un produit et le cot de ce produit. Ainsi un produit de grande valeur
sera celui qui remplit le plus de fonctions possibles moindre cot.
Ce raisonnement vient de la dmarche danalyse de la valeur. Cette
dmarche apporte beaucoup lanalyse du besoin car elle permet de faire
un arbitrage entre les fonctions dun produit.
Aujourdhui les produits remplissent de plus en plus de fonctions sans
ncessairement apporter de valeur. Par exemple si vous avez achet un tl-
phone portable qui a les fonctions dagenda et dappareil photo, et que vous
lutilisez uniquement pour tlphoner, vous diminuez la valeur du produit
que vous utilisez dans la mesure o vous avez pay des fonctions inutiles
pour vous.
On augmentera donc la valeur si on ajoute des fonctions utiles sans aug-
menter le cot.
La notion de qualit est directement lie la satisfaction du besoin. En effet
si un produit remplit toutes les fonctions utiles son utilisateur on dira
quil est satisfaisant sur le plan de la qualit. Si le produit comporte plus de
fonctions que lutilisateur nen a besoin on est en sur-qualit, et si le pro-
duit a moins de fonctions que ce que lutilisateur attend on est en sous-
qualit; la sur-qualit et la sous-qualit sont de la Non-Qualit.
Fo
n cti
on
Fo s
Cots Co ncti
s ts on Fo
t Co s n cti
Co ts on
s
Fo
ncti
on
s
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Qualit et Valeur
Introduction Quelques notions de base indispensables XXV
Quels sont les acteurs de lanalyse du besoin?
Les acteurs possibles sont les suivants :

1. Les utilisateurs ou clients du produit ou service.
2. Les reprsentants des clients ou utilisateurs.
3. Lanalyste.
4. Lanimateur.
5. Lexpert fonctionnel.
6. Lexpert technique.
7. Le rdacteur.
8. Le dcideur.
1. Les utilisateurs
Ceux qui vont faire usage du rsultat de ltude aprs fabri-
cation (produit ou service).
Ils peuvent participer ltude sils sont directement interro-
gs sur leurs besoins.
2. Le reprsentant des utilisateurs
Gnralement nomm par ses pairs, il va se charger de trans-
mettre le besoin des utilisateurs finaux.
On veillera ce quil soit lui-mme utilisateur du rsultat
afin de limiter les interprtations sur les rels besoins.
3. Lanalyste
Personne charge de mettre en uvre le recueil du besoin
travers diffrentes techniques (enqutes, interviews, entre-
tiens, observations).
4. Lanimateur
Il va organiser les groupes de travail et les animer. Ainsi on
peut lui demander danimer une sance de crativit. Ce rle
peut tre rempli par lanalyste.
5. Lexpert fonctionnel
Groupe Eyrolles
Cest celui qui va, partir du besoin, le traduire en fonctions

remplir. Ce rle peut aussi tre rempli par lanalyste.
XXVI Analyse des besoins
6. Lexpert technique
Il est lexpert des solutions techniques, de la construction du
produit ou du service. Il intervient peu dans lanalyse du
besoin dans la mesure o un besoin devrait tre exprim en
dehors de toutes contraintes techniques. Cependant dans certains projets il
peut intervenir (dans la phase dtude pralable par exemple) afin de
canaliser les besoins afin que certaines fonctions qui ne peuvent pas tre
remplies puissent tre rapidement cartes de lanalyse.
7. Le rdacteur
Cest celui qui va rdiger le cahier des charges danalyse du
besoin et le faire valider aux utilisateurs ou aux reprsen-
tants des utilisateurs. Ce rle peut tre tenu par lanalyste.
8. Le dcideur
Dans certaines phases de lanalyse du besoin et notamment
au moment des propositions de solutions, le dcideur va
effectuer des arbitrages et dcider des solutions retenir. Ses
choix sappuient gnralement sur des critres budgtaires et
temporels.
La multiplication des acteurs dans lanalyse du besoin donne plus de recul
chacun et permet de meilleurs arbitrages. Cependant les erreurs dinter-
prtation sont gnralement plus nombreuses.
Lquipe peut tre rduite aux utilisateurs, lanalyste et le dcideur, il est
alors plus facile de communiquer mais ltude sera moins ouverte, moins
complte et srement plus oriente.
QUELS SONT LES APPORTS DUNE MTHODE ?
Une mthode offre un certain nombre dapports savoir :

1. Un langage commun aux acteurs qui lutilisent.
2. Une garantie de reproductibilit de la faon de faire.
Groupe Eyrolles
3. La limitation des oublis.

4. Un fil rouge et un garde-fou pour celui qui lutilise.
Introduction Quelques notions de base indispensables XXVII
Comptents
Les utilisateurs Expriment le besoin
Utilisent le produit Pragmatiques
Le reprsentant Sexprime au nom des utilisateurs Impartial

des utilisateurs Est lui-mme utilisateur Reconnu
Recueille le besoin Mticuleux

Lanalyste Formalise le besoin Exhaustif
Fait valider la formalisation
Anime les groupes de travail Ouvert
Lanimateur Fait merger les ides Communicant
Fdre les acteurs de ltude
Lexpert Traduit le besoin en fonctions Distanci

fonctionnel Aide qualifier les fonctions Concret
Modlise les fonctions
Aide faire des arbitrages
Lexpert techniques Ouvert
technique Conseille sur les techniques Pragmatique
possibles
Rdige le cahier des charges Exigeant
Le rdacteur
Fait valider le cahier des charges Pugnace
Choisit parmi les solutions
Le dcideur Fait des arbitrages entre les Leader
acteurs Objectif
Ltude des besoins est une dmarche trs analytique, en consquence le

moindre oubli peut avoir des consquences importantes sur le rsultat final.
La mthode accompagne doutils va nous permettre non seulement de
dcortiquer le besoin, exprimer mais aussi de transformer une expres-
sion qui est orale au dpart en crit et en modlisation.
La modlisation apporte par les outils va permettre non seulement la vali-
dation par ceux qui ont exprim le besoin, mais aussi la communication
dautres acteurs et notamment ceux qui le ralisent.
On sefforcera au maximum donc de traduire les besoins sous la forme de
tableaux, schmas, dessins, plans, modlisations
Groupe Eyrolles
La modlisation apporte non seulement un gain en communication mais

aussi en temps. Aujourdhui les acteurs nont plus le temps de lire (ou ne
prennent pas le temps de le faire), il faut donc leur donner un accs
linformation rapide et efficace.
XXVIII Analyse des besoins
Voil mon besoin

1
2 3 Un schma vaut mille mots !!!!
retenir
Les 10 points
1. Lanalyse du besoin consiste traduire ce quexprime lutilisateur dans un
document qui permettra la ralisation dun produit ou service qui satisfera
le besoin.
2. Le besoin est exprim sous la forme de fonctions remplir, les fonctions
sont qualifies, le produit final devra donc remplir les fonctions et les per-
formances associes.
3. Lanalyse du besoin est insre dans un processus global qui se droule en
7 tapes qui vont de ltude pralable la mise en production.
4. Les techniques danalyse du besoin sappliquent dans les trois premires
tapes, ltude pralable, ltude dtaille, lanalyse fonctionnelle.
5. Lanalyse du besoin constitue les fondations de la construction dun produit
ou dun service, il faut donc y consacrer le temps et le budget ncessaire.
6. Lacteur principal de lanalyse du besoin est lanalyse qui doit faire preuve
dobjectivit, de pragmatisme et qui doit avant tout tre exhaustif dans sa
manire de procder.
7. Il faut toujours privilgier les reprsentations graphiques quand cest possi-
ble, de moins en moins de personnes prennent le temps de lire.
8. Un bon produit ou un bon service sont de qualit (ils rpondent tout le
besoin) et ont une grande valeur ( moindre cot).
9. Lappui dune mthode pour analyser le besoin est absolument ncessaire
Groupe Eyrolles
cela permet surtout de ne rien oublier.

10. Le besoin exprim et rdig dans un cahier des charges doit tre valid par
lutilisateur final.
Chapitre 1
10 TAPES POUR ANALYSER LE BESOIN
MODE DEMPLOI
Ce chapitre est destin ceux qui dbutent en analyse du besoin. Il permet

une approche mthodologique progressive et simple de lanalyse du besoin.
Lintroduction vous a permis daborder le vocabulaire qui sera utilis tout
au long du chapitre.
Vous trouverez dans ce chapitre :

Une prsentation dtaille de la mthode et de son architecture.
Une prsentation des 10 fiches de la mthode.
Une liste des outils qui peuvent tre utiliss chacune des tapes de la
mthode.
Un schma gnral qui montre la dmarche mthodologique travers la
mise en uvre des documents.
Une explication du fonctionnement de la mthode.
Pour chaque fiche mthodologique vous trouverez :
Une prsentation gnrale de la fiche avec les acteurs, les actions entre-
prendre, les documents mis en uvre, les remarques importantes.
Le dtail des actions entreprendre avec des conseils.
Les 10 points retenir.
Groupe Eyrolles
2 Analyse des besoins
POINTS IMPORTANTS
Ce chapitre ncessite un peu plus dinvestissement temps que les autres

dans la mesure o il ncessite une lecture approfondie de chaque fiche.
Il ne faut pas ncessairement chercher ds la premire analyse mettre en
uvre toutes ces techniques au risque de vous dcourager. La mise en
uvre peut tre progressive dune analyse sur lautre en vous fixant des
objectifs de progression ralistes.
Ce quil faut retenir :
Il faut respecter toutes les tapes, avoir parfois une approche un peu sco-
laire qui permet de ne rien oublier, un petit oubli dans lanalyse peut
engendrer de nombreux dysfonctionnements dans la ralisation finale et
donc dans la couverture du besoin.
PRSENTATION DE LA MTHODE
La mthode est constitue de 3 lments :

Des phases.
Des fiches.
Des outils.
LES PHASES
La mthode contient 3 phases.

Une phase contient un certain nombre de fiches, elle correspond une
grande tape de la dmarche danalyse.
Les phases de la mthode sont :
Groupe Eyrolles
1. Analyser.
2. Rechercher.
3. Modliser.
10 tapes pour analyser le besoin 3
La mthode la solution
ARM des solutions
des solutions
des solutions
lexistant
Analyser Rechercher Modliser

Temps
1 2 3
La phase analyser constitue le socle de la mthode, elle va nous donner tou-

tes les bases des usages courants des utilisateurs. Elle repose sur une tude
exhaustive et mticuleuse des produits et services existants ainsi que de leurs
usages. La russite de cette phase repose sur la capacit de ceux qui vont ana-
lyser le besoin lextraire et le traduire dans un langage comprhensible.
La phase rechercher est normalement la plus crative, elle permet la fois
de faire merger toutes les ides possibles mais aussi de replacer ces ides
dans le champ de contraintes (temporelles et financires). Cette phase se
traduit gnralement par un compte rendu ou un relev de dcisions sur
les orientations ou solutions choisies.
La phase modliser est laboutissement de ltude. Elle consiste
dessiner en dtail la solution choisie, la faire valider et la traduire dans
un document final qui va servir de support celui qui va couvrir le besoin
(au sens fabriquer le produit et service qui va rpondre au besoin).
PRINCIPE GNRAL DE RFLEXION
La mthode sappuie sur une dmarche de down-top-down.

En effet on part de lexistant, des produits ou services approchants de ce
que lon veut raliser, cette analyse pouvant aussi sappuyer sur des bench-
Groupe Eyrolles
mark, puis on modlise lexistant afin de chercher les avantages et les

inconvnients de cet existant, cest le Down.
Ensuite on effectue des arbitrages entre les possibilits de cration, dajout
de nouvelles fonctions, on introduit dans cette phase des notions de cot et
de temps afin de permettre au dcideur de donner des orientations au nou-

veau produit ou service, cest le Top.
Il faut ensuite construire la nouvelle solution en fonction des orientations
donnes dans la phase top. On dfinit les nouvelles fonctions et les nouvel-
les solutions, on redescend vers le dtail, cest nouveau le down.
Concept Top
R
A M
Down Down
Moyens Tps
Existant Futur
LES FICHES
La mthode contient 10 fiches. Ces fiches permettent au chef de projet

davoir une check-list des actions entreprendre chaque tape de la vie
du projet.
La mthode sarticule sur la dmarche down-top-down, les fiches permet-
tent de drouler la mthode.
5 6
Faire valider Construire axes
existant de solutions
4 7
Modliser Choisir
existant axe de solution
3 8
Faire benchmark Modliser
interne externe solution choisie
2 9
Analyser ARM Faire valider
Groupe Eyrolles
existant interne modlisations 10

1
Construire
Cadrer tude document final
Les fiches de la phase analyser sont :

1. Cadrer ltude.
2. Analyser lexistant interne.
3. Faire un benchmark interne-externe.
4. Modliser lexistant.
5. Faire valider lexistant.
Les fiches de la phase rechercher sont :
6. Construire des axes de solutions.
7. Choisir un axe de solution.
Les fiches de la phase modliser sont :
8. Modliser en dtail la solution choisie.
9. Faire valider les modlisations.
10.Construire le document final.
La mthode permet de raliser 3 grands livrables ou documents qui sont :
1. Le rsultat de la phase danalyse qui se traduit par un document de syn-
thse contenant toutes les modlisations de ce qui a t analys.
2. Un document dterminant les axes de solutions, il contient galement
un procs-verbal avec le choix du dcideur concernant les orientations.
3. Le document final qui constitue le cahier des charges danalyse du
besoin, qui contient la description dtaille de la solution choisie.
Ces documents interviennent des tapes clefs du processus, ces tapes
peuvent donner lieu des bilans intermdiaires.
Si le projet est extrmement important en terme de taille (plusieurs
mois hommes), la mthode pourra tre dcompose en lots (lots de tra-
vaux) avec un lot Existant, un lot Choix et orientations et un lot
Solutions dtailles.
Groupe Eyrolles
La mthode
et ses fiches
1. Cadrer ltude
Phase 2 : Rechercher
Phase 3 : Modliser
8. Modliser en dtail la solution choisie
Phase 1 : Analyser
2. Analyser lexistant interne 6. Construire des axes de solutions
3. Faire un benchmark interne-externe 9. Faire valider les modlisations

4. Modliser lexistant 7. Choisir un axe de solution
10. Construire le document final
5. Faire valider lexistant
Modles Solution Cahier

de lexistant choisie des charges
PRSENTATION SYNTHTIQUE DES FICHES
La fiche 1 Cadrer ltude

Cette fiche permet de dfinir le primtre de ltude, ses objectifs ainsi
que les acteurs qui vont y participer. Cest videmment la base de toute
la mthode car elle permet de mettre en mode projet ltude qui va tre
ralise.
La fiche 2 Analyser lexistant interne

Cette fiche permet de recenser sur le primtre analys les solutions exis-
tantes et les tudier. Cest ltape la plus longue de la mthode, elle fait
appel de nombreux outils. Dune manire gnrale elle est souvent ngli-
ge par faute de temps, alors que linvestissement temps est extrmement
rentable notamment pour la recherche de solutions. Cest aussi dans cette
fiche que vont tre recueillies les critiques de lexistant (points forts et
points faibles).
Groupe Eyrolles
La fiche 3 Faire un benchmark interne-externe

Cette fiche permet dlargir le champ danalyse de lexistant en analysant de
manire plus macro que dans la fiche prcdente les solutions choisies
pour remplir les mmes fonctions hors primtre mais dans un mme envi-
ronnement, mais aussi hors primtre dans un environnement diffrent.

Cette analyse alimentera aussi les points forts et points faibles de lexistant.
La fiche 4 Modliser lexistant

Cette fiche consiste dessiner, schmatiser, expliquer ce qui a t observ
dans lanalyse de lexistant. Le principal objectif de cette modlisation est
de permettre la communication et la validation.
La fiche 5 Faire valider lexistant

partir des modlisations ralises on va demander ceux qui ont t sol-
licits pendant lanalyse de lexistant de valider ce qui a t modlis. Cela
permet de partir sur des bases solides, de voir ce qui est utile ou ce qui ne
lest pas dans lexistant. Cest aussi la fiche partir de laquelle vont tre
synthtises les critiques de lexistant.
La fiche 6 Construire des axes de solutions

Dans cette fiche vont tre ralises les recherches de solutions. Cest ce
moment quun certain nombre de groupes de travail vont tre organiss
afin dexplorer les pistes damlioration, de cration de solutions. Cela per-
mettra de proposer plusieurs axes fonctionnels ou et techniques en
essayant ce niveau de couvrir un spectre le plus large possible.
La fiche 7 Choisir un axe de solution

Cette fiche va permettre de dfinir les grandes orientations prendre pour
la conception. Elle va bien sr tre ralise sur la base de choix fonction-
nels et techniques mais aussi sur des critres budgtaires et temporels. la
fin de cette tape un procs-verbal va tre rdig, il comporte les choix et la
signature du dcideur.
La fiche 8 Modliser en dtail la solution choisie

partir des orientations choisies par le dcideur la nouvelle solution va
tre dcrite par des modlisations. Le niveau de dtail devra tre aussi
important que les modles qui ont t utiliss dans la phase danalyse de
lexistant.
Groupe Eyrolles
La fiche 9 Faire valider les modlisations

La solution qui a t modlise va tre valide par les utilisateurs, par le dci-
deur mais aussi par les experts fonctionnels et techniques afin quils puissent
vrifier la faisabilit de ce qui est dcrit. L encore certains arbitrages peuvent
tre effectus par le dcideur.
La fiche 10 Construire le document final

Ce travail de rdaction est trs lourd en terme de charge de travail. Il sera
dautant plus important que la ralisation du produit ou service dcrit sera
externalise. Cest un travail rdactionnel essentiel qui demande de la
minutie et de la persvrance. Lassemblage du document final avec ses
annexes constituera le cahier des charges qui va servir lanalyse technique,
puis la fabrication.
LE DOCUMENT FINAL
Le cahier des charges final est la rsultante de toutes les tapes, il com-
prend 10 parties qui correspondent chacune une fiche mthodologique.
Les 10 points qui constituent le plan du document sont les suivants :
1. Prsentation du projet et des objectifs
2. Description et critiques de lexistant interne
3. Description et critique de lexistant externe
4. Modlisations de lexistant
5. Synthse des points forts et des points faibles et validation de lexistant
6. Propositions et axes de solutions
7. Orientations du projet et des solutions
8. Modlisations de la solution choisie
9. Contraintes fonctionnelles et techniques
10.Annexes au document
Groupe Eyrolles
Un modle de document est propos dans la mthode, ce document et sa

prsentation seront dtaills dans la conclusion de ce livre.
LES OUTILS
La mthode et les fiches sappuient sur la mise en uvre dune bote

outils. Les outils peuvent tre utiliss dans plusieurs fiches la fois. La
mise en uvre des outils dpend directement du thme tudi (produit ou
service) et de la faon dont on veut traiter le thme.
Dans chaque fiche un certain nombre doutils sont proposs. Les outils
sont ensuite dtaills dans le chapitre 2 et le chapitre 3. Dans le chapitre 2
le mode demploi de chaque outil sera donn et dans le chapitre 3 un
modle de document associ chaque outil sera propos.
Les outils proposs sont :
1. Note de cadrage.
2. Rpartition des rles et des tches.
3. Entretien.
4. Modle du poste de travail.
5. QQOQCPC.
6. Fiche dauto pointage.
7. Questionnaire.
8. Feuille danalyse.
9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions.
10.Graphe denvironnement.
11.Diagramme FAST.
12.Tableau des critres.
13.Organigramme.
14.Tableau des critiques.
15.Tableau crois des fonctions.
16.Groupe de travail.
17.Diagramme dIshikawa.
18.Tableau des solutions.
19.Matrice multicritre.
Groupe Eyrolles
20.Runion de dcision.
21.Plan daction.
22.Brainstorming.
23.Bote ides.
24.Dazibao.
25.Diagramme de Pareto.
Certains outils sont plus utiles dans le cas dune rflexion sur un produit
dautres dans le cas dun service ou dun processus. Une ventilation sera
donc propose dans chaque fiche de la mthode.
FONCTIONNEMENT DE LA MTHODE
Les fiches de la mthode sont numrotes de manire squentielle, cepen-

dant il est vident que sur le terrain certaines fiches peuvent tre parallli-
ses afin soit de gagner du temps, soit tout simplement car certains
lments dune fiche sont complmentaires dune autre.
Une mthode nest donc pas un systme cliquet qui ne permet pas de
revenir en arrire.
Les parties correspondant lanalyse sont les plus longues raliser, ainsi il
nest pas anormal de consacrer 2/3 de la charge de ltude pour faire les 5
premires fiches. Le choix de la stratgie down-top-down est certainement
le plus long mais assurment le plus sr.
Les acteurs participant lanalyse se rpartissent la charge de travail sui-
vant les diffrentes tapes. Lidal tant de se mettre en mode projet, la per-
sonne qui ralise lanalyse sera naturellement le chef de projet, sauf si cette
analyse est incluse dans un projet plus global dont le chef de projet nest
pas un spcialiste de lanalyse fonctionnelle.
Le fonctionnement de la mthode
5 6
Faire valider existant Construire axes de solutions
4 7
Modliser existant Choisir axe de solution
3 8
Faire benchmark interne externe Modliser solution choisie
e
Groupe Eyrolles
activ
2 9
Analyser existant interne N Intitul de la fiche Faire valider modlisations
iche
1 10
N f
Cadrer tude Indicateur davancement de la mthode Construire document final

FONCTIONNEMENT DU GUIDE
Le guide mthodologique est constitu de 10 fiches. Pour chacune des

fiches vous trouverez un descriptif synthtique rcapitulant :
Le ou les acteurs concerns par la fiche.
La liste des outils que vous avez votre disposition pour raliser la fiche.
Les actions entreprendre par celui qui ralise la fiche.
Des remarques qui correspondent aux dysfonctionnements majeurs ren-
contrs cette tape.
Une liste de conseils.
La fiche est ensuite suivie dun descriptif de la mise en uvre des actions
entreprendre. La description de chaque action se termine par quelques
conseils.
La fiche se termine par une liste de 10 points importants retenir
Chaque fiche aura larchitecture suivante.
Acteurs ralisant cette fiche
OUTILS DISPONIBLES
Pour la conception dun service Pour la conception dun produit
Actions entreprendre
Remarques
Groupe Eyrolles
5 6
4 7
3 8
2 9
Analyser existant interne 1 Cadrer tude Faire valider modlisations
1 10
Cadrer tude Construire document final
Le dcideur analyste
OUTILS DISPONIBLES
Note de cadrage Note de cadrage

Rpartition des rles et des tches Rpartition des rles et des tches
Dfinir les objectifs avec le commanditaire du projet.

Prciser le primtre de ltude.
Faire la liste des personnes participant ltude.
Faire le planning dtaill de ltude.
Communiquer sur le lancement de ltude.
Remarques
Mme si le rsultat dune tude est un document il est ncessaire de la mettre dans un rel
mode projet afin de dterminer des objectifs clairs et de mesurer sa faisabilit.
1 Cadrer ltude
DTAIL DES ACTIONS ENTREPRENDRE
Dfinir les objectifs avec le commanditaire du projet
Seul le commanditaire peut prcisment dfinir les objectifs de ltude.

Cette dfinition doit porter sur 3 plans : le rsultat attendu (niveau de pr-
cision du document final, utilisation du document final, niveau de prsen-
tation), le temps (calendrier de ltude, jalons intermdiaires), les
cots (budget en temps et financier que lon peut consacrer ltude).
i Mettre des indicateurs chiffrs sur chacun des objectifs atteindre.

Indiquer tous ces lments dans la note de cadrage.
Conseils
Faire plusieurs versions de la note de cadrage si ncessaire.

Faire valider la note de cadrage au commanditaire.
Ngocier les objectifs inatteignables.
Prciser le primtre de ltude
Le primtre porte sur 2 lments principaux : les personnes qui vont par-
ticiper ltude, le niveau de profondeur de ltude. Sil sagit de raliser
une premire approche du besoin avant de dcider de raliser un cahier des
charges dtaill, le nombre de personnes sera rduit et la maille dana-
lyse sera assez grosse. Le primtre est souvent dtermin par le temps qui
est imparti ltude et par le budget qui lui est allou.
i Vrifier
hait.
quil y a un quilibre entre le temps allou, le budget et le primtre sou-
Conseils
Si le temps et le budget sont ngociables largissez le primtre, en effet une tude

Groupe Eyrolles
de besoin nest jamais assez exhaustive.

Faire la liste des personnes participant ltude
ce stade il faut prendre la liste des diffrentes personnes ncessaires (uti-

lisateurs, animateur, analyste, experts et affecter ces responsabilits
chacun). En thorie tous les rles doivent tre remplis, certaines personnes
(cest souvent le cas dans des petites tudes) peuvent remplir plusieurs
rles.
i Faire une liste la plus exhaustive possible en se basant sur le primtre dfini prc-
demment.
Conseils
Travailler sur la base du volontariat plutt que sur celle de la dsignation.

Vrifier soigneusement la capacit des experts et des reprsentants des utilisateurs,
ce sont eux qui peuvent tre les plus contests.
Faire le planning dtaill de ltude
La construction du planning va permettre de rpartir les rles en dtail et

dvaluer la charge de travail individuelle et globale.
Il faut faire la liste des diffrentes tapes de ltude (tude de lexistant) en
se basant sur la dmarche mthodologique globale en 10 tapes et ensuite
dcouper ces tapes en tches individuelles en fonction des objectifs.
i Faire un premier planning en ne tenant pas compte des contraintes imposes en

matire de date.
Conseils
Ngocier avec le commanditaire les objectifs (rsultats attendus, temps, cots) en

fonction du planning obtenu.
Faire le calcul de la charge individuelle et vrifier si elle est compatible avec les
emplois du temps de chacun.
Vrifier que chacun connaisse le planning global de ltude afin de comprendre son
droulement global.
Communiquer sur le lancement de ltude

Groupe Eyrolles
Lidal est de construire un plan de communication qui va indiquer toutes

les actions de communication qui vont tre faites pendant le projet dana-
lyse.
Les utilisateurs qui vont participer ltude vont tre fortement sollicits,
leur mobilisation tout au long du projet nest pas toujours facile obtenir,
il faut donc prvoir de les informer priodiquement de lavancement du
projet ainsi que du rsultat obtenu.
i Faire valider le plan de communication par le commanditaire.

Effectuer des actions de reporting rgulires surtout si ltude se droule sur une
Conseils
dure suprieure 3 mois.
retenir
Les 10 points
1. crire les objectifs et les chiffrer le plus prcisment possible.
2. Obtenir un consensus avec le commanditaire sur les objectifs en les ngociant.
3. Dfinir le primtre externe et interne de ltude en listant toutes les per-
sonnes qui vont participer.
4. Faire attention ne pas sous-estimer le niveau de dtail ncessaire une
analyse du besoin.
5. Remplir tous les rles en acceptant que certaines personnes puissent avoir
plusieurs rles dans les petites tudes.
6. Ne ngliger aucun rle et impliquer le commanditaire dans toutes les tapes.
7. Dcomposer le projet en tches en essayant dtre le plus dtaill possible.
8. Chiffrer de manire exhaustive la charge de travail en ne ngligeant pas les
tches de communication et de coordination.
9. Effectuer un lancement officiel de ltude en informant tous les acteurs de
son dmarrage.
10. Ne pas se relcher dans la communication afin de maintenir la motivation.
Groupe Eyrolles
5 6
4 7
3 8
2 9
Analyser existant interne Faire valider modlisations
1 2 Analyser lexistant interne 10

Les utilisateurs analyste
OUTILS DISPONIBLES
Entretien Entretien
Modle du poste de travail Graphe denvironnement
Fiche dauto pointage Diagramme FAST
Questionnaire QQOQCPC
Feuille danalyse Tableau des critiques
Envoyer un questionnaire prparatoire.

Raliser les entretiens.
Faire des observations et des mesures qualitatives.
Faire des observations et des mesures quantitatives.
Raliser des comptes rendus et des synthses.
Remarques
Cette phase constitue le socle de ltude, cest la plus importante, il faut avoir le souci du
dtail, tre pragmatique et concret pour pouvoir ensuite faire des synthses pertinentes.
2 Analyser lexistant interne
Envoyer un questionnaire prparatoire
Le questionnaire prparatoire va permettre celui qui va tre interview de

mettre de lordre dans ses ides, de prparer ventuellement un document
de synthse et de prparer lentretien.
Cela permet doptimiser lentretien, de le rendre plus efficace et de mettre
aussi la personne interviewe plus laise car elle connat la teneur de
lentretien.
i Prvenir par oral la personne en lui rappelant les objectifs de ltude avant de lui
envoyer le questionnaire.
Conseils
Prciser le niveau de dtail attendu, ventuellement les mises en scne que vous
souhaitez.
Dterminez prcisment le temps ncessaire et informez la personne interviewe.
Raliser les entretiens
Cest un acte technique difficile car il ncessite de communiquer, de rcol-

ter de linformation et de prendre le plus de notes possibles.
La clef de lensemble rside dans la structure que vous allez y mettre, dans
le plan de travail mais qui toutefois ne doivent pas tre trop rigides afin de
laisser la personne sexprimer.
i Nedonnepasleoublier que cest un acte de communication et que ce premier contact

ton de toute ltude.
Conseils
Groupe Eyrolles
Respecter les rgles de fonctionnement de lentretien la lettre afin de ne rien

oublier.
Privilgier dans un premier temps le relationnel lobtention de linformation.
Faire des observations et des mesures qualitatives
Dans certains cas il est ncessaire de faire des observations simples sans
intervention de lutilisateur. Ces observations sont faites par lanalyste qui
va simplement prendre des notes en observant le processus ou les actions
entreprises.
i Communiquer en amont sur le passage de la personne qui va faire les observations

sauf si une stratgie de type client mystre est utilise.
Conseils
Mettre en appui des observations des moyens vido ou photo afin de pouvoir
visionner plusieurs fois les observations.
Faire des observations et des mesures quantitatives
Les mesures quantitatives consistent chiffrer des temps, des quantits et

des frquences. Ce peut tre par exemple le nombre dutilisation dune
machine.
Ces mesures peuvent tre effectues en aveugle linsu de lutilisateur pour
ne pas perturber le processus, ou en accord avec lutilisateur. Le traitement
des donnes se fera avec les outils statistiques adquats.
i Nequantitative
jamais tirer des conclusions uniquement au vu de rsultats chiffrs, une analyse
doit tre taye par une analyse qualitative.
Conseils
Noubliez pas de choisir un chantillon reprsentatif afin de ne pas altrer les

conclusions.
Raliser des comptes rendus et des synthses
Lobjectif des comptes rendus est double, ils permettent aux utilisateurs de
valider ce qui a t recueilli ou observ et ils servent aussi la prparation
de la modlisation de lexistant.
Cest une premire tape de synthse qui permet de croiser les informa-
Groupe Eyrolles
tions recueillies et ainsi de commencer la validation.

i Necertains
pas sous-estimer le temps ncessaire la rdaction des comptes rendus, dans
cas il peut tre 2 fois plus important que le temps ncessaire au recueil de
Conseils
linformation.
Favoriser une prsentation agrable et claire dans les comptes rendus afin de
sassurer que ceux qui vont les valider les lisent rellement.
retenir
Les 10 points
1. Le questionnaire prparatoire permet de gagner du temps car il aide celui
qui va tre interview prparer ses informations et lordonnancement de
ces informations.
2. Le questionnaire prparatoire doit tre envoy ni trop tt, ni trop tard,
environ 5 jours avant lentretien.
3. Lentretien est lacte de communication le plus important de ltude, cest
souvent le premier contact avec les utilisateurs qui vont se forger une opi-
nion quasi dfinitive sur ltude.
4. Lentretien doit tre structur et men de manire trs professionnelle
mme si la personne interviewe est une relation.
5. Les observations qualitatives permettent de voir un processus ou des
actions sans interrompre lutilisateur.
6. Les observations peuvent tre ralises linsu de lutilisateur en
sappuyant ventuellement sur des outils vido ou photo.
7. Lutilisation doutils vido ou audio doit rentrer dans un cadre lgal, il faut
sassurer auprs dun service juridique quil est bien respect.
8. Les mesures quantitatives ne sont pas suffisantes pour tirer des conclusions.
9. Il faut sappuyer sur les lois statistiques pour traiter les informations quan-
titatives.
10. Un compte rendu doit tre facile lire et valider.
Groupe Eyrolles
5 6
4 7
3 8
2 9
Analyser existant interne 3 Faire le benchmark Faire valider modlisations
interne externe
1 10
analyste reprsentant expert expert

des utilisateurs technique fonctionnel
OUTILS DISPONIBLES
Questionnaire Questionnaire
Tableau de rpartition des tches ou des Graphe denvironnement
fonctions
Tableau des critiques Tableau des critiques
Dfinir plus prcisment les primtres analyser.

Mener ltude fonctionnelle.
Mener ltude technique.
Comparer les rsultats avec ltude interne.
Faire une synthse de lexistant externe.
Remarques
Louverture vers des solutions dans des environnements diffrents permet souvent de trouver
des voies simples logiquement empruntes par les autres. Lessentiel est de couvrir le besoin
pas dempiler les fonctions.
3 Faire le benchmark interne et externe
Dfinir plus prcisment les primtres analyser
Le benchmark va permettre de ne pas rinventer la poudre, nanmoins

il cote cher car il ncessite des dplacements vers dautres units de
lentreprise ou vers dautres entreprises, il peut mme ncessiter une
enqute qui est sous-traite un prestataire. Il faut donc prciser les fonc-
tions sur lesquelles il faut centrer le benchmark.
i Chiffrer lensemble des cots ncessaires la ralisation du benchmark afin de faire

des arbitrages et supprimer les tudes superflues.
Conseils
Privilgier le benchmark externe qui apporte des clairages plus importants en

terme dinnovation et qui de plus apporte une veille concurrentielle.
Formaliser par crit les primtres danalyse choisis.
Mener ltude fonctionnelle
Le temps consacr au benchmark est gnralement assez court, il faut donc

se centrer sur les fonctions principales ou prioritaires. Dfinissez aupara-
vant les fonctions sur lesquelles il faut faire un zoom afin doptimiser le
temps de ltude.
i Prparer les outils danalyse (tableaux, schmas, dessins) lavance afin dopti-
miser le temps danalyse.
Conseils
Prparer les entretiens en envoyant des questionnaires pralables.

Faire des check-lists de questions poser.
Groupe Eyrolles
Mener ltude technique
Cest lexploration des solutions techniques qui remplissent les fonctions.

Cette phase est moins dlicate que ltude fonctionnelle car elle peut tre
ralise grce la rcupration de toute la documentation des produits ou
services. La documentation est souvent moins prsente pour un service ou
un processus.
i Rcuprer la documentation technique en la classant au fur et mesure par grande

fonction remplie.
Conseils
Se faire commenter les solutions techniques sans trop entrer dans le dtail.
Au besoin utiliser les moyens vido et photo pour enregistrer les moyens techni-
ques utiliss en vrifiant au pralable que vous avez toutes les autorisations pour le
faire.
Comparer les rsultats avec ltude interne
La comparaison nest pas toujours facile compte tenu du niveau de

maillage de lanalyse qui peut tre diffrent (dtaill pour linterne, synth-
tique pour le benchmark). Toutefois la comparaison donne dj des indica-
teurs sur les avances ou les retards autant sur le niveau fonctionnel que
technique.
i Construire
nique.
un tableau simple comparatif sur le plan fonctionnel et sur le plan tech-
Conseils
Consigner les premires conclusions qui vont constituer certaines des pistes
explorer dans la phase de recherche de solutions.
Prendre lavis des utilisateurs sur les produits et services observs chez la concur-
rence.
Faire une synthse de lexistant externe
Il est ncessaire ce stade de consigner les grandes conclusions du bench-

Groupe Eyrolles
mark sans toutefois considrer que les solutions fonctionnelles ou techni-

ques observes ailleurs sont celles qui sont bonnes. Plus linnovation doit
tre forte, moins il faut considrer que ce qui a t observ constitue des pis-
tes de solutions.
i Penser que le benchmark peut permettre de trouver des nouvelles solutions mais
aussi de comprendre les points forts de lexistant.
Conseils
Ne considrer les solutions observes que comme des hypothses et non pas des
buts atteindre.
retenir
Les 10 points
1. Ne pas oublier que certaines solutions fonctionnelles ou techniques
existent dans dautres services, directions, filiales.
2. Centrer le benchmark sur les points faibles de lexistant.
3. Confier ventuellement une partie de cette tude un sous-traitant qui lui
dispose dores et dj dtudes.
4. Observer les produits et services des concurrents si possible en situation
afin de bien visualiser les fonctions remplies.
5. Faire des observations dans des situations qui sont trs diffrentes de ce
que lon a observ dans lexistant interne.
6. Utiliser tous les moyens denregistrement (vido, photo) pour gagner du
temps dans le recueil des solutions techniques.
7. Rcuprer toutes les documentations techniques et les classer au fur et
mesure de lavancement de ltude.
8. Faire un tableau comparatif simple entre linterne et lexterne en dga-
geant les points forts et les points faibles.
9. Ne pas oublier que ce qui existe ailleurs nest pas forcment meilleur cest
lutilisateur-client qui dcide.
10. Faire participer lutilisateur la synthse.
Groupe Eyrolles
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1 4 Modliser lexistant 10
analyste expert fonctionnel
OUTILS DISPONIBLES
Tableau des critres Tableau des critres

Organigramme fonctionnel Tableau crois des fonctions
Tableau crois des fonctions Diagramme dIshikawa
Diagramme dIshikawa Tout schma ou dessin
Faire la liste des fonctions existantes.

Catgoriser prcisment les fonctions.
Classer les fonctions par ordre dimportance.
Choisir une modlisation approprie.
Modliser les fonctions.
Remarques
Lunique objectif de la modlisation est la communication et lchange. Le choix du modle

est donc trs important, il doit donc tre adapt la cible avec laquelle on veut communi-
quer.
4 Modliser lexistant
Faire la liste des fonctions existantes
partir des lments recueillis sur le terrain dans le primtre ou lors des
benchmark il faut lister les fonctions. Ce qui nest pas toujours exprim
par les personnes rencontres sous forme de fonction doit tre traduit en
termes de finalits.
i Faire une liste exhaustive de tous les lments recueillis de prfrence dans un
tableau pour ne rien oublier.
Conseils
Ne pas oublier que tout doit tre exprim en termes de finalits en faisant abstrac-
tion des moyens pour remplir ces finalits.
Passer du temps sur cette tape qui peut tre parfois difficile raliser.
Catgoriser prcisment les fonctions
Chacune des fonctions doit tre prcise par ses critres de performance.
Les critres sont plus faciles trouver lorsquil sagit dun produit que
lorsquil sagit dun service, nanmoins ces caractristiques doivent tre
chiffres.
Une fonction peut avoir plusieurs critres de performance.
i Mettre
critres.
les fonctions dans un tableau qui laisse la possibilit dindiquer plusieurs
Conseils
Revenir vers les personnes interviewes si vous avez omis de demander certains
critres.
Rester homogne dans le niveau de prcision de chacun des critres, ainsi si tous
Groupe Eyrolles
sont la seconde prs, respectez cette maille danalyse jusquau bout.

Classer les fonctions par ordre dimportance
Limportance est celle dtermine par le futur utilisateur-client de la fonc-

tion, ce nest pas celle perue par celui qui fait lanalyse. Ainsi l encore il
peut tre utile de revenir vers les personnes interviewes.
i Utiliser
chiser.
un tableau crois pour comparer les fonctions entre elles et ainsi les hirar-
Conseils
Ne pas confondre cot et importance dune fonction, ainsi un objet peut avoir des
fonctions coteuses mais qui nont aucun usage pour celui qui va lutiliser.
Choisir une modlisation approprie
La modlisation a plusieurs objectifs : tout dabord la communication,

donc le modle doit pouvoir tre lu par ceux qui vont lexploiter, cest
ensuite un outil de synthse cest--dire que lon ne va pas pouvoir mettre
toutes les informations dans le modle. Le choix du modle est donc dter-
minant, il vaut mieux essayer plusieurs modles pour trouver celui qui
convient le mieux lobjectif.
i Faire
seul.
plusieurs modles plutt que de vouloir mettre toutes les informations sur un
Conseils
Utiliser les outils logiciels de modlisation du type Visio de Microsoft pour mettre
au propre votre travail.
Demander de laide ventuellement ceux qui ont des outils ddis de modlisa-
tion, cest souvent le cas dans les modlisations des systmes dinformations.
Modliser les fonctions
Il peut tre intressant de regrouper les fonctions par type afin de faire plu-
sieurs versions du modle. Le modle peut prendre plusieurs tats (par
exemple larrt et en fonctionnement, le week-end et la semaine), il est
toujours prfrable de raliser plusieurs modlisations plutt que de tout
Groupe Eyrolles
mettre dans le mme ( moins de disposer dun logiciel de simulation).

i Utiliser la couleur dans la construction de vos modles.

Utiliser toujours la mme convention typographique (un seul type de message ou
Conseils
fonction par couleur).

Faites valider vos modles par un candide, cela vous permettra de savoir sils sont
lisibles et comprhensibles.
retenir
Les 10 points
1. Mettre toutes les fonctions dans un tableau plutt que dans du texte libre.
2. Exprimer les fonctions sous la forme verbe et complment.
3. Sefforcer de toujours mettre des critres de performance quantitatifs sur
chacune des fonctions.
4. Conserver un niveau dhomognit dans les critres de performance sur-
tout en terme de maille danalyse ou de mesure.
5. Respecter les critres de celui qui utilise pour dterminer limportance des
fonctions.
6. Exprimer les dcalages quil peut y avoir entre limportance pour lutilisa-
teur et celle pour lentreprise dans le cas dun produit ou dun service
usage interne.
7. Utiliser des modles simples qui vont faciliter la communication.
8. Ne pas hsiter faire plusieurs modles et plusieurs versions du modle.
9. Respecter une certaine homognit dans la forme de vos modles.
10. Faire valider les modles par quelquun dextrieur ltude pour en vri-
fier la comprhension.
Groupe Eyrolles
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5 Faire valider lexistant
1 10
utilisateurs reprsentant animateur analyste

des utilisateurs
OUTILS DISPONIBLES
Groupe de travail Groupe de travail

Plan daction Plan daction
Runion de dcisions Runion de dcisions
Organiser les groupes de travail.

Animer les groupes de travail.
Croiser les rsultats.
Faire valider les rsultats.
Faire une synthse de lexistant.
Remarques
La validation permet dobtenir un consensus sur lanalyse de lexistant et sur les critiques
(points forts et points faibles) de cet existant, le rsultat est directement dpendant de la
qualit de lanimation.
5 Faire valider lexistant
Organiser les groupes de travail
Il est trs difficile compte tenu des emplois du temps dorganiser au dernier
moment des groupes de travail, il est donc ncessaire danticiper et de les
prvoir au moins 2 mois lavance moins que les personnes ne soient
ddies au projet 100 %, ce qui est rare dans ce type dtude.
i Faire un planning prcis lavance.

Organiser la participation en fonction des domaines dexpertise ou dun dcoupage
Conseils
de ltude en parties.
Substituer le groupe de travail par un entretien individuel si lemploi du temps ne
permet pas la participation de certaines personnes.
Animer les groupes de travail
Lessentiel est de se concentrer sur son rle danimateur. Lidal tant davoir
avec soi une autre personne pour prendre note des informations collectes.
Lchange doit avoir lieu sur la base des modles raliss.
i Rguler les dbats dides, lobjectif est la validation des modles. Attention ne
pas partir dans la critique.
Conseils
Utiliser un projecteur informatique qui permet davoir une projection des modles
en grand cran.
Fournir en plus les modles sur papier.
Envoyer ventuellement les modles sur papier avant les groupes de travail pour
que les acteurs prparent leurs remarques.
Groupe Eyrolles
Croiser les rsultats
Le croisement des rsultats obtenus dans chacun des groupes de travail

doit permettre de se rapprocher des donnes vraies de lexistant. Ce
croisement peut tre ralis avec les reprsentants des utilisateurs qui ser-
viront de validateurs finaux. Si nanmoins certaines donnes sont
encore incohrentes et si ces donnes sont essentielles, ne pas hsiter
retourner la source mme des entretiens.
i Raliser des tableaux de synthse pour les donnes quantitatives.

Modifier les modles afin de les rendre dfinitifs.
Conseils
Ne pas chercher une exactitude parfaite ni un niveau de dtail trop lev si cela
napporte rien ltude.
Faire valider les rsultats
Ce sont les reprsentants des utilisateurs qui vont ce niveau prendre en

compte tous les modles dfinitifs pour les valider. Dans certains cas
exceptionnels, certains experts peuvent participer la validation si certains
modles fonctionnels comportent quelques donnes techniques.
i Faire signer les modles dfinitifs si ncessaire et notamment dans le cas dun
travail ralis en partenariat avec des sous-traitants.
Conseils
Ne pas laisser les experts intervenir dans des arbitrages fonctionnels mme si on a
besoin deux pour la validation technique.
Faire une synthse de lexistant
Il sagit ce niveau de constituer le dossier de lexistant. Pour cela il faut

rpartir les lments de prfrence dans un classeur en les mettant par
domaine ou par parties. Tous les lments complmentaires doivent tre
mis en annexe pour faciliter la lecture et lexploitation. Il peut tre intres-
sant aussi de rdiger des documents de synthse qui permettront par exem-
Groupe Eyrolles
ple un dcideur daller aux points essentiels de ltude.

i Construire le document afin de faciliter son accs diffrents niveaux de dcision

ou dutilisation.
Conseils
Prvoir un systme de type classeur qui permettra linsertion dajouts ou de modifi-

cations ventuelles.
Mettre en place des tableaux de synthse et une table des matires.
retenir
Les 10 points
1. Anticiper sur lorganisation des groupes de travail au moins 2 mois lavance.
2. Raliser des entretiens individuels si ncessaire plutt que de se passer de
la validation dun acteur incontournable.
3. Demander de laide un animateur professionnel cela permettra de se
concentrer sur le contenu recueilli.
4. Mettre en place quelquun pour prendre des notes afin de se concentrer sur
les propos et ventuellement lanimation.
5. Croiser les donnes quantitatives et faire des contrles de cohrence.
6. Proposer ventuellement plusieurs voies si les produits ou services sont mis
en uvre diffremment selon les utilisateurs.
7. Faire valider la synthse aux reprsentants des utilisateurs en leur prsen-
tant les modles raliss.
8. Contractualiser si ncessaire ces modles dans le cas dun travail avec des
sous-traitants.
9. Organiser le document contenant tous les lments de lexistant afin de
faciliter sa lecture par tous les niveaux.
10. Organiser aussi les documents lectroniques de la mme manire.
Groupe Eyrolles
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Analyser existant interne 6 Construire les axes Faire valider modlisations
1
de solutions
10
analyste animateur reprsentant

des utilisateurs
OUTILS DISPONIBLES

Dazibao Bote ides
Bote ides Diagramme de Pareto
Brainstorming Brainstorming
Tableau des solutions Tableau des solutions
Dfinir le primtre de la recherche.

Synthtiser les ides de solutions recueillies dans la partie analyse de lexistant.
Organiser les groupes de travail et de rflexion.
Faire la synthse des solutions proposes.
Remarques
La crativit est essentielle ce niveau et mme si certaines ides peuvent paratre farfelues de
prime abord, il faut les prendre en compte afin de ne se priver daucune voie de recherche.
6 Construire les axes de solutions
Dfinir le primtre de la recherche
La recherche de solutions est directement dpendante du temps que lon

peut y consacrer. Si ce temps est compt il faut rduire le primtre de la
recherche, soit en dfinissant un nombre rduit dacteurs pour y participer,
soit en se centrant sur certaines fonctions du produit ou service que lon
veut voir voluer. Le planning de ltude peut tre ventuellement modifi
ce niveau si lanalyse de lexistant a dmontr par exemple de grandes
dficiences fonctionnelles sur certaines parties du produit ou service.
i Mettre jour le planning de ltude pour vrifier le dimensionnement de la phase

de recherche de solutions.
Conseils
Rduire ou agrandir le primtre en fonctions des objectifs initiaux de ltude.
Synthtiser les ides de solutions recueillies

dans la partie analyse de lexistant
Ltude de lexistant a permis, mme si ce ntait pas lobjet de recueillir un

certain nombre de pistes. Il faut faire le tri entre les solutions qui sont dun
niveau de dtail trs bas par exemple un point damlioration dune fonc-
tion de celles qui sont trs gnriques qui touchent tout le primtre de
ltude.
i viter de communiquer sur les pistes de solutions voques pendant ltude de

lexistant car elles risquent de bloquer la crativit.
Conseils
Groupe Eyrolles
Mettre ces informations dans les tableaux qui sont prvus pour cette phase en fai-
sant le tri en fonction du niveau de dtail des solutions.
Organiser les groupes de travail et de rflexion
Comme pour tous les groupes de travail, les rendez-vous ont d tre pris
lavance. Il faut aussi prvoir une communication en amont sur les objectifs
poursuivre afin de cadrer au maximum lorganisation des groupes de tra-
vail.
i Privilgier 2 types danimation : la divergence du type brain-storming et la conver-

gence du type dbat pour faire un arbitrage.
Conseils
Prvoir un dcoupage avec 1/3 de temps consacr la divergence et 2/3 du temps

consacrs la convergence.
Lanimation du type brainstorming demande des comptences spcifiques

ou au moins davoir dj assist ce type danimation au risque davoir
grer des situations parfois pas faciles ou ne rien obtenir de pertinent. Il
vaut mieux si possible confier ce style danimation un professionnel et se
consacrer au recueil dinformations.
i Rappeler au dbut de lanimation les objectifs, le plan de travail et les rgles du jeu.
Recadrer gentiment les acteurs qui ne respectent pas les rgles du jeu.
Conseils
Faites participer tout le monde en animant et en diversifiant les outils danimation.
Faire la synthse des solutions proposes
Le plus difficile est de faire le tri entre toutes les pistes de solutions. Le pre-
mier tri est fait en fonction du niveau de dtail. Ensuite le tri est fait en
fonction des objectifs de ltude, soit ltude est trs ouverte et il faudra
donc faire trs peu de censure et ordonnancer toutes les pistes entre elles,
soit ltude est trs contrainte par des raisons budgtaires ou de planning
de mise en uvre et le tri sera fait en fonction de ces contraintes.
Groupe Eyrolles
i Faire
tri.
ventuellement intervenir les reprsentants des utilisateurs pour effectuer un
Conseils
Privilgier trop de solutions un tri effectu de manire arbitraire.

Ne pas communiquer sur les solutions retenues avant dtre pass au stade suivant
(choix dune solution).
retenir
Les 10 points
1. Rduire ou largir le primtre en fonction des observations de l'existant et
des objectifs atteindre.
2. Dimensionner la planification en fonction du primtre et mettre le plan-
ning de l'tude jour.
3. Rcuprer les pistes de solutions en les triant.
4. Ne pas communiquer sur les pistes de solutions dj trouves afin de ne
pas bloquer la crativit.
5. Organiser les groupes de travail en effectuant une communication en
amont sur les objectifs, les mthodes et le timing.
6. Rappeler toujours les objectifs en dmarrant le groupe de travail.
7. Prvoir des espaces d'expression dans la phase de recherche de solutions
en utilisant la divergence.
8. Utiliser de prfrence un animateur professionnel et non impliqu dans
l'tude pour animer les brainstorming.
9. Faire un tri des solutions en demandant ventuellement la participation des
reprsentants des utilisateurs.
10. Faire une synthse par grandes fonctions et par niveau de dtail.
Groupe Eyrolles
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1 7 Choisir un axe de solution 10

analyste dcideur
OUTILS DISPONIBLES
Runion de dcision Runion de dcision

Matrice multicritre Matrice multicritre
Prparer les documents de prise de dcision.

Obtenir la validation des experts fonctionnels et techniques.
Mettre les propositions en mode projet.
Animer la runion de dcision.
Communiquer les choix et orientations de ltude.
Remarques
Les solutions proposes doivent tre valides par les experts, dautre part leur prsentation
doit permettre des choix non ambigus et rapides.
7 Choisir un axe de solution
Prparer les documents de prise de dcision
La non-dcision est souvent le fruit dune mauvaise prparation en amont

des documents, des tableaux de synthse et des prsentations orales asso-
cies, il faut donc que lensemble des documents soit prt et que les diff-
rentes options soient claires pour celui qui prsente et celui qui va prendre
la dcision.
i Investir le temps ncessaire pour prparer les prsentations orales afin quelles
soient trs professionnelles autant dans le fond que dans la forme.
Conseils
Arriver avec un dossier parfaitement organis qui permette sil le faut de descendre
dans le dtail laide des documents adquats.
Obtenir la validation des experts fonctionnels

et techniques
Les solutions qui vont tre proposes au dcideur doivent avoir t au

pralable valides. Cette dmarche vite de nombreuses discussions o
validation et dcision se confondent. La validation est bien sr progressive
et se fait notamment au fur et mesure des constructions de solutions dans
ltape prcdente, il sagit dune validation finale des documents qui vont
tre prsents au dcideur.
i Faire valider tous les documents qui vont tre prsents sans exception, cest aussi
un acte de communication vers les experts.
Conseils
Groupe Eyrolles
carter du dossier toutes les solutions non valides ou incompltes et qui ne per-
mettent pas la prise de dcision.
Mettre les propositions en mode projet
Les dcisions se prennent bien sr partir de critres de contenu et en

loccurrence partir de la qualit des solutions proposes, cependant les
lments de temps et de cot seront pris en compte par le dcideur. Il est
donc ncessaire de mettre pour chaque solution son niveau de rsultat
(qualit), le calendrier de ralisation (temps) et le budget ncessaire
(cot).
i Rester au niveau macroscopique dans lvaluation du budget et du temps et prci-

ser ces lments dans les documents.
Conseils
Classer ventuellement les solutions en fonction de ces 3 critres si des contraintes

ont t exposes en dbut dtude dans la fixation des objectifs.
Animer la runion de dcision
Le dcideur a gnralement peu de temps, il faut donc lui faciliter la tche.

Lanimation doit tre claire, synthtique et pragmatique. Lanimation est
directement dpendante de limplication tout au long de ltude de ce
mme dcideur. Le travail danimation sera dautant plus important si la
dcision doit tre prise par un comit.
i Faire un PV qui va permettre lissue de la runion davoir la trace immdiate des

orientations prises.
Conseils
Accepter que certaines solutions soient des combinaisons des solutions proposes.
Influencer le moins possible le comit ou le dcideur et rester si possible impartial
mme si une solution vous semble tre la meilleure.
Communiquer les choix et orientations de ltude
Les personnes qui ont particip ltude et notamment dans les phases dentre-
tiens, sont rarement informes des suites. Il est important de prvoir une com-
Groupe Eyrolles
munication descendante vers ces personnes la fois si on veut maintenir la

motivation pour la suite de ltude et la fois si on veut les solliciter nouveau
pour une autre tude.
i Demander au dcideur ce quil est possible de communiquer, tout ou partie des

orientations prises.
Conseils
Prparer sil le faut plusieurs niveaux de communication selon les cibles informer
en ajustant les niveaux de dtail.
Profiter de ces communications pour solliciter les acteurs dans les phases suivantes
de ltude.
Ne pas oublier de remercier tous ceux qui ont particip ltude sils ne sont pas
impliqus dans la suite.
retenir
Les 10 points
1. Mettre tout le dossier au clair et bien ordonnanc.
2. Utiliser des tableaux comparatifs en utilisant par exemple des tableaux
multicritres pour prsenter les diffrentes options.
3. Ne jamais prsenter une solution non valide par les experts.
4. Sparer les runions de validation des runions de dcision.
5. tayer chaque solution propose par un budget de ralisation et un plan-
ning de mise en uvre.
6. Prciser que le planning et le budget ne sont que des premires approches
et que seule la conception de solution choisie permettra la ralisation dun
budget et dun planning dtaill.
7. Ne pas chercher influencer le dcideur ou le comit sur une solution.
8. Consigner les dcisions prises dans un PV de runion ou relev de dcision.
9. Demander le niveau de confidentialit requis au dcideur sur les solutions
choisies.
10. Informer et remercier ceux qui ont particip ltude permet de les sollici-
ter nouveau.
Groupe Eyrolles
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8 Modliser la solution choisie
analyste expert fonctionnel
OUTILS DISPONIBLES
Tableau des critres Tableau des critres

Organigramme fonctionnel Tableau crois des fonctions
Tableau crois des fonctions Diagramme dIshikawa
Diagramme dIshikawa Tout schma ou dessin
Prendre en compte la solution choisie par le dcideur.

Choisir les modlisations appropries.
Modliser de manire dtaille la solution.
Modliser de manire synthtique la solution.
Prparer les documents pour la validation.
Remarques
La modlisation de la solution doit se faire dans le mme niveau de dtail que lexistant afin
de pouvoir prsenter lavant et laprs, ceci permet de prendre en compte facilement
les volutions.
8 Modliser la solution choisie
Prendre en compte la solution choisie par le dcideur
La solution choisie par le dcideur est souvent une combinaison de plu-

sieurs solutions. Il faut donc recomposer les axes de solutions choisies
pour nen faire quune sur le plan fonctionnel.
i Reprendre le PV de dcision et assembler les morceaux de solution choisis.

Si ncessaire faire appel ce niveau aux experts fonctionnels et techniques.
Conseils
Ne pas changer ou adapter les orientations choisies par le dcideur ou le comit.
Choisir les modlisations appropries
Lobjectif est double : communiquer avec tous les acteurs qui vont rali-
ser et avoir un niveau de formalisation suffisant pour que toutes les
informations ncessaires apparaissent. Les modles utiliss pour lexis-
tant doivent tre repris afin de faciliter la lecture mais aussi de pouvoir
faire la comparaison avant et aprs .
i Reprendre les modles utiliss pour lexistant et vrifier leur pertinence.

Choisir tous les outils ncessaires une bonne formalisation des modles et notam-
Conseils
ment les outils informatiques.

Demander aux experts sils ne dtiennent pas des outils spcialiss pour modliser.
Modliser de manire dtaille la solution

Groupe Eyrolles
Le niveau de dtail est directement dpendant de qui va raliser et qui va

piloter la ralisation. Si la ralisation est totalement sous-traite et que le
pilote est quelquun qui na pas particip ltude (sil est dj choisi) le
niveau de modlisation devra tre totalement dtaill, chaque partie du

modle devra tre explicite et comment.
i Mettre systmatiquement un glossaire des termes employs dans les modles.

Habiller les modles par des explications en clair dans les documents.
Conseils
Aller dans un niveau de dtail au moins aussi lev que dans lanalyse de lexistant.
Modliser de manire synthtique la solution
Les modles synthtiques ne peuvent tre correctement faits que lorsque

les modles dtaills ont t raliss car ils doivent tre une parfaite syn-
thse. Ces modles vont permettre de comprendre lensemble de la solution
avant de rentrer dans le dtail de chaque lment, cest le plan gnral de la
maison avant davoir le plan dtaill de chaque pice avec le positionne-
ment des meubles.
i Placer lorsquils sont raliss les modles synthtiques avant les modles dtaills
dans le document afin de faciliter la lecture.
Conseils
Classer ensuite les solutions par leur niveau de dtail si on utilise plusieurs modli-
sations pour un mme niveau de dtail.
Prparer les documents pour la validation
Le document est constitu des diffrents modles qui doivent tre ordon-
nancs pour faciliter la lecture et la validation, ainsi il peut tre utile de pr-
voir des annexes pour des zooms trs dtaills sur certains points et ainsi
allger le document central. Le document ntant pas valid, utiliser de pr-
frence un classeur qui va permettre aux experts de rorganiser sils le sou-
haitent le document.
i Raliser un premier prototype du document final avec par exemple des systmes
Groupe Eyrolles
dintercalaires ou donglets.
Conseils
Se mettre la place des futurs lecteurs pour construire le prototype.

retenir
Les 10 points
1. Combiner les diffrentes parties de solutions choisies par le dcideur sans
dformer ce qui a t choisi.
2. Faire valider si ncessaire la combinaison par les experts.
3. Prendre les mmes modles pour la conception que pour lanalyse de
lexistant.
4. Ajouter tout modle qui permettrait une meilleure comprhension de la
description choisie, il vaut mieux trop de modles que pas assez condi-
tion davoir une cohrence globale.
5. Aller trs loin dans le dtail si la ralisation de la solution doit tre sous-traite.
6. Ajouter un glossaire de tous les termes utiliss dans les modles.
7. Prvoir des modles de synthse afin davoir une vue globale de la solution
avant dentrer dans le dtail.
8. Mettre des rfrences (par exemple des numrotations) qui permettent de
naviguer de la synthse vers le dtail.
9. Organiser les documents qui vont tre valids afin de pouvoir les r-assem-
bler diffremment.
10. Ne pas communiquer le document prototype avant sa validation dfinitive.
Groupe Eyrolles
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9 Faire valider les modlisations
analyste reprsentant expert technique

des utilisateurs
OUTILS DISPONIBLES

Runion de dcision Runion de dcision
Organiser les groupes de travail.

Croiser les rsultats.
Faire valider les rsultats.
Communiquer au dcideur la solution dveloppe.
Remarques
La validation des modles est une tape dautant plus importante si la ralisation effective
est sous-traite. Cela veut dire que les modles doivent pouvoir tre compris par une per-
sonne nayant pas particip ltude.
9 Faire valider les modlisations
Organiser les groupes de travail
Comme pour les autres groupes de travail il est ncessaire danticiper au

maximum pour russir obtenir des dates communes. Dans ces groupes il
faut privilgier lhtrognit des comptences afin davoir plusieurs
modes de lecture des documents, ainsi il est bon davoir des utilisateurs
avertis et dbutants ainsi que des experts techniques qui vont se mettre la
place des experts qui vont raliser la solution.
i Sivenirla solution va tre ralise en interne, demander ceux qui vont y participer de
dans les groupes de travail.
Conseils
Organiser si ncessaire des groupes de niveau afin que les groupes de travail
puissent fonctionner de manire homogne.
Prvoir une duplication des documents pour chacun et un systme de projection
afin de pouvoir changer.
Il faut prciser les objectifs avant de dmarrer et notamment avertir les partici-
pants quil ne sagit pas de remettre en cause les axes de solutions mais bien de
valider ce qui a t formalis pour transmission ceux qui vont raliser. Lani-
mation est plus simple et plus cadre que pour des groupes de travail de crati-
vit, elle doit surtout tre plus structure.
i Faites intervenir tout le monde dans le groupe de travail de lexpert au plus novice
des utilisateurs.
Conseils
Groupe Eyrolles
Assurez-vous que les participants ont lu les documents dcrivant la solution et au

besoin commencez le groupe de travail par un passage en revue des documents.
Croiser les rsultats
Si on a organis plusieurs groupes de travail et si le document est volumi-

neux, le travail de consolidation peut tre consquent et notamment
lorsquil y a beaucoup de dtails, ne ngligez donc pas la charge de travail
inhrente cette phase.
i Faire une synthse de toutes les remarques manant des groupes de travail en utili-
sant des tableaux.
Conseils
Informez les acteurs qui ont particip si vous faites des arbitrages entre les valida-
tions proposes.
Faire valider les rsultats
Cest un groupe de travail restreint qui va valider la dernire version des

modles. Lidal tant de navoir en tout pas plus de 3 ou 4 personnes afin
daller vite et de pouvoir limiter lanimation. Cest la touche finale aux dif-
frents modles, cest aussi ce moment que va tre prpar le document
qui va tre remis au dcideur.
i Impliquer au minimum lexpert technique et le reprsentant des utilisateurs dans la

validation finale.
Conseils
Imprimer si ncessaire les documents en couleurs afin de sapprocher du document

final.
Soigner la prsentation mme si ce nest pas encore le document final.
Communiquer au dcideur la solution dveloppe
Le dcideur ne souhaitera srement pas rentrer dans le dtail mais il faut

lui communiquer le document valid afin quil soit impliqu dans le pro-
cessus global. Il faut, sil le souhaite, prendre le temps de lui expliquer
comment les axes de solutions ont t dclins en lui commentant les
documents.
Groupe Eyrolles
i viter de simplement envoyer les documents sans prendre le temps de les expliquer
en face face.
Conseils
Se faire ventuellement accompagner dun expert technique si certaines solutions

ncessitent des explications plus pointues ou si le dcideur est lui-mme deman-
deur.
retenir
Les 10 points
autant dans les experts que chez les utilisateurs.
2. Organiser nanmoins des groupes de travail homognes afin de faciliter les
changes.
3. Rappeler les objectifs de validation avant de lancer chaque groupe de tra-
vail.
4. Structurer les groupes de travail dans leur droulement avec un timing pr-
cis et des rsultats attendus.
5. Assembler les rsultats des groupes de travail en veillant la parfaite coh-
rence des lments entre les diffrents modles.
6. Informer les acteurs des modifications qui nont pas t retenues.
7. Faire une validation finale avec un groupe de travail restreint qui effectuera
une dernire relecture.
8. Prparer le document final notamment dans sa forme pour la validation au
dcideur.
9. Impliquer le dcideur en lui communiquant et commentant le document
final.
10. Se faire accompagner ventuellement chez le dcideur par un expert tech-
nique.
Groupe Eyrolles
5 6
4 7
3 8
2 9
1 10
Cadrer tude 10 Construire le document final Construire document final
analyste rdacteur
OUTILS DISPONIBLES
Matrice du document final Matrice du document final
Collecter et ordonnancer tous les lments pouvant constituer le document.

Construire le plan du document.
Construire le document.
Insrer les annexes et le glossaire.
Valider la version finale.
Remarques
Le cahier des charges est le reflet de tout le travail danalyse, il faut rserver le temps nces-
saire pour raliser ce rdactionnel correctement dautant plus que son exploitation peut ne
pas tre immdiate.
10 Construire le document final
Collecter et ordonnancer tous les lments

pour constituer le document
Les lments du document existants ce stade sont : toutes les modlisa-

tions de lexistant, les modlisations de la solution future, les lments de
cadrage global du projet, les relevs de dcision ou de validation ainsi que
les diffrentes annexes construites dans les tapes prcdentes. Cette
dmarche est dautant plus longue quun grand nombre dacteurs a parti-
cip ltude.
i Veiller dtenir toutes les dernires versions des diffrents documents surtout sils
ont t rpartis entre plusieurs acteurs.
Conseils
Trier les documents dans lordre des phases de ltude en respectant la chronologie.
Construire le plan du document
Le plan est directement dpendant de la complexit de ltude et des desti-

nataires. Si le document est destination interne, le cadrage et la prsenta-
tion du contexte de ltude pourra tre succincte, il en est de mme pour
lanalyse de lexistant. Toutefois il vaut mieux avoir un document qui est
trop explicite car cela facilite la comprhension.
i Sinterroger sur le niveau de connaissance de ceux qui vont utiliser le document

aussi bien sur le sujet que sur les aspects techniques et fonctionnels.
Conseils
viter de penser systmatiquement que si lutilisateur du document est interne il est

Groupe Eyrolles
ncessairement au fait des objectifs, du contexte, et de lexistant.

Construire le document
Il sagit ce niveau de crer le liant entre tous les lments rassembls afin
de faciliter la lecture. Il faut utiliser des phrases courtes en bannissant tout
style littraire.
i NeUtiliser
pas ngliger la forme, lemballage fait partie du cadeau.
les points, les listes et les tirets pour arer le texte.
Conseils
Mettre en place si ncessaire un rsum en tte de chaque partie du document afin

davoir plusieurs niveaux de lecture.
Insrer les annexes et le glossaire
Afin de faciliter la lecture il faut indexer les annexes dans le document dans
un systme de cross referencement. Les annexes doivent tre classes par
type et places en fin du document. Le glossaire peut tre situ en bas de
page lorsquun mot nouveau apparat, mais pour ce style de document qui
va gnralement servir de cahier des charges il vaut mieux crer un glos-
saire en fin de document.
i viter de noyer le glossaire dans les annexes car on peut avoir besoin dy faire rf-
rence souvent si le vocabulaire est nouveau pour le lecteur ou complexe.
Conseils
Numroter les annexes une par une et ensuite les regrouper par grands thmes eux
aussi numrots.
Valider la version finale
Lidal pour la validation finale est de demander quelquun qui na pas du

tout particip ltude, sa comprhension du document sera gnralement
rvlatrice de sa clart et de son efficacit. Une dernire relecture informa-
tique pourra tre aussi utile. Si le document est transmis sous forme lec-
tronique il pourra tre utile de compiler tous les fichiers sous un mme
outil de type Acrobat Reader plutt que de transmettre au lecteur une
Groupe Eyrolles
kyrielle de fichiers.
i Faire plusieurs sauvegardes informatiques du document final avant de le trans-

mettre.
Conseils
Si les documents lectroniques contiennent de nombreuses images compresser les

fichiers avant de les transmettre.
Vous assurer de la compatibilit PC-MAC ventuelle pour lexploitation des fichiers.
Imprimer un document complet afin de visualiser sa forme mme sil est envoy
uniquement sous forme lectronique.
retenir
Les 10 points
1. Rassembler tous les lments en sassurant que ce sont les dernires ver-
sions.
2. Utiliser pour fabriquer le document final un maximum de dessins, schmas
modles raliss pendant ltude permet de gagner du temps.
3. Adapter le plan en fonction de la cible du document et notamment sur les
parties cadrage, contexte et tude de lexistant.
4. Raliser le plan dans lordre chronologique de ltude.
5. Arer la prsentation du document en utilisant tous les outils et moyens de
mise en forme (puces, gras, soulign, couleur).
6. Commenter les modles avec des phrases courtes et en allant droit au but.
7. Mettre en place une organisation simple exploiter pour le lecteur qui va
naviguer entre le corps mme du document, les annexes et le glossaire.
8. Classer les annexes par thme en les numrotant.
9. Faire une correction orthographique du document final.
10. Faire relire le document final par quelquun dextrieur ltude.
Groupe Eyrolles
Chapitre 2
25 OUTILS DANALYSE
MODE DEMPLOI
Ce chapitre est destin ceux qui veulent mettre en uvre lanalyse du

besoin. Vous pouvez soit avoir lu le premier chapitre et mettre en uvre les
outils dans lordre dans lequel ils sont indiqus dans la mthode, soit vous
constituer votre propre mthode en assemblant les outils votre guise.

La description de tous les outils cits dans le chapitre 1.
Pour chaque outil vous trouverez un mode demploi qui contient les l-
ments suivants :
Une description de loutil dans la rubrique Quest-ce que cest?
Les finalits de loutil dans la rubrique quoi cela sert?
Un mode demploi dans la rubrique Quelle est la mthode?
Les forces et les faiblesses de loutil dans la rubrique Quels sont les
avantages et les inconvnients?
Des conseils de mise en uvre de la matrice du document inclus dans
la rubrique Comment utiliser le document ? . tlcharger sur
www.editions-organisation.com
Groupe Eyrolles
POINTS IMPORTANTS
Ce chapitre ncessite davoir compris la logique de lanalyse du besoin, car

la russite tient plus dans la mthode que les outils.
Les outils prsents sont des bases de travail, ils peuvent tre personnaliss
pour sadapter chaque cas. La personnalisation dun outil est souvent
synonyme dappropriation.
Il vous est aussi possible avec lexprience de vous crer vos propres outils
afin denrichir votre bote outils mais aussi douvrir votre spectre
danalyse.
Ce quil faut retenir :
Le respect de la logique globale est le point le plus important. Lanalyse du
besoin cest surtout une logique quil faut respecter afin de ne rien oublier.
Les outils servent aussi de check list afin dviter les oublis et de faciliter la
rflexion.
LES OUTILS ET LA MTHODE
5 6
4 7
Modliser Choisir
3 8
2 9
1
Construire
Groupe Eyrolles
25 Outils danalyse 55
Les outils sont utiliss aux tapes suivantes de la mthode.
NOM de loutil TAPES o loutil est utilis

1. Note de cadrage 1
2. Rpartition des rles et des tches 1
3. Entretien 2
4. Modle du poste de travail 2
5. QQOQCPC 2
6. Fiche dauto pointage 2
7. Questionnaire 2, 3
8. Feuille danalyse 2
9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions 3
10. Graphe denvironnement 2, 3
11. Diagramme FAST 2
12. Tableau des critres 4, 8
13. Organigramme 4, 8
14. Tableau des critiques 2, 3
15. Tableau crois des fonctions 4, 8
16. Groupe de travail 5, 6, 9
17. Diagramme dIshikawa 4, 8
18. Tableau des solutions 6
19. Matrice multicritre 7
20. Runion de dcision 5, 7, 9
21. Plan daction 5, 7, 9
22. Brainstorming 6
23. Bote ides 6
24. Dazibao 6
25. Diagramme de Pareto 6
Groupe Eyrolles
1 Note de cadrage
QUEST-CE QUE CEST ? Dans quels cas

utilise-t-on cet outil ?
Outil permettant deffectuer le cadrage dun projet et

de dfinir au mieux lensemble des objectifs fixs 1 Analyser
entre un commanditaire et un chef de projet.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Formaliser les objectifs exprims par le comman-

ditaire en objectifs oprationnels. Modliser
Apprhender le contexte en prcisant les facteurs
internes et externes environnementaux.
Contractualiser les diffrents acteurs du projet.
Servir de rfrentiel sur tout le droulement du
projet.
Cet outil est dterminant pour la russite dun projet
quel quil soit, il est incontournable et doit rester un
document vivant susceptible dtre mis jour pendant toute la dure dun
projet.
Inutile de dmarrer un projet sans note de cadrage et ce, quelle que soit la
taille du projet.
QUELLE EST LA MTHODE ?

Groupe Eyrolles
1 Rencontrer le commanditaire
Faire formuler les objectifs atteindre
Lui demander sa perception du but atteindre.
Demander la dclinaison du but en objectifs oprationnels et si possi-

ble chiffrs.
Reformuler les objectifs de manire sassurer dune comprhension
mutuelle.
Faire formuler les lments du contexte
Rcuprer tout lhistorique du projet.
Rechercher les motifs et les dclencheurs du projet.
Apprhender tous les lments du contexte technique et/ou humain
du projet.
2 Formaliser le cadrage du projet
Renseigner le document note de cadrage
Reprendre les notes prises au cours de lentretien et les insrer dans la
note de cadrage.
Ajouter les questions ventuelles pour les points clarifier.
Envoyer le document au commanditaire.
Prendre un nouveau rendez-vous pour validation dfinitive du docu-
ment.
QUELS SONT LES AVANTAGES ET INCONVNIENTS ?
Avantages Inconvnients
Oblige aborder tous les points du Ncessite de la part du commanditaire du

cadrage du projet sans rien oublier. temps pour changer sur les objectifs.
Amne une formulation crite des objec- Oblige grer les diffrentes versions au
tifs poursuivre sur des petits projets o fur et mesure des volutions dans les
lon ne formalise pas ncessairement. objectifs.
Sert de rfrence pendant tout le projet

en cas de litige.
Groupe Eyrolles
COMMENT UTILISER LE DOCUMENT ?
Reformuler tudes ou Indiquer les

But du projet brivement le but ralisations diverses tudes ou
exprim par le pralables ralisations qui ont t
commanditaire traites antrieurement
sur le mme thme
Dclencheurs Prciser les Contexte Dcrire les facteurs

du projet vnements qui du projet internes et externes
sont l'origine de permettant
ce projet d'apprhender le
(facteurs humains, primtre du projet
matriels,
environnement
concurrentiel)
Liste des Lister trs concrtement et Contexte Indiquer la structure
livrables de manire oprationnelle du projet projet en identifiant les
attendus les fonctionnalits ou acteurs (Commanditaire,
critres de performance que chef de projet, experts) :
devront remplir les livrables Impliqus et concerns
attendus par le projet
Indiquer ventuellement les Sollicits au cours du
contraintes associes aux projet
livrables
Macroplanning Macroplanning
du projet Budget
de charge du projet
prvisionnel
Dnomination Date de dbut Date de fin Ressources Ressources externes du budget
des phases de projet de projet internes (en jours*hommes) (en K )
Lister les principales phases Pour chacune des phases Indiquer le budget allou
ncessaires la ralisation du identifies prcdemment, pour la ralisation des
projet en indiquant, pour valuer la charge totale en grandes phases
chacune des phases, les dates jours* hommes des Rappel : budget = somme des
de dbut et de fin de projet ressources internes et cots des ressources humaines
Avant cela, le chef de projet doit externes + somme des achats = somme
rflchir sur quelle dmarche
des cots des ressources
matrielles
Groupe Eyrolles
mettre en uvre lors de la phase

de pilotage en vue d'atteindre Pour la mise jour du total des charges et du budget, il suffit de
les objectifs du projet slectionner les cellules et d'appuyer sur F9 ou d'aller dans le
menu "Outil", "Options", onglet "Impression" et cocher
"Mettre jour les champs"
Lister les objectifs devant Destinataires Lister tous les acteurs

Objectifs de la note de et instances :
rengocier faire l'objet d'une
rengociation auprs du cadrage Impliqus dans le
commanditaire en termes droulement du projet
de cot, qualit et temps tenir informs
Documents Lister tous les documents qui seront annexs cette note de cadrage pour
joints dtailler ou tayer certains points tels que les tudes ralises, le cahier des
charges
i Prendre le temps d'laborer ce document : le temps pass la clarification du

projet est un gain de temps pour la suite du projet!
Conseils
Multiplier les entretiens et faire plusieurs versions si ncessaire car la note de

cadrage sert la fois de document de gestion et de communication (attention aux
informations sensibles!).
Rester synthtique! Mettre tous documents complmentaires en annexe.
Faire attention ce que le document soit comprhensible par tous (faire un glos-
saire pour les termes techniques ou sigles employs).
Bien prciser qu' cette tape de la mthodologie, les macro-plannings ci-joints ne
constituent pas un engagement contractuel car les marges d'erreurs importantes
sont probables. Seule la planification dtaille peut constituer un rel engagement.
Groupe Eyrolles
2 Rpartition des rles et des tches

Outil permettant de dfinir en fonction du calendrier

les tches raliser et les ressources ncessaires pour 1 Analyser
les raliser.
Cet outil peut tre assimil un planning dtaill.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Ordonnancer les diffrentes actions du projet dans Modliser

le temps.
Lutiliser en tant que tableau de bord lors du pilo-
tage du projet afin de :
suivre le degr davancement des travaux
visualiser les tches raliser et effectues
connatre la consommation des ressources pour
rpartir ou rajuster les affectations
matriser et prvoir les ventuels risques de drapages.
1 Dfinir ce quil faut faire pour arriver au rsultat

Groupe Eyrolles
Construire le road book du projet

Reprendre le macroplanning inclus dans la note de cadrage.
Dcomposer en tches lmentaires les macrotches du macroplan-
ning.
Faire abstraction du calendrier en se proccupant uniquement des

tches raliser.
Raisonner en terme de rsultats obtenir (notion de livrable).
Dfinir les dures et les charges de travail
Pour chacune des tches lmentaires indiquer la dure ncessaire
pour leur accomplissement en tenant compte des contraintes impo-
ses au projet.
Indiquer pour chaque tche lmentaire la charge de travail (expri-
me en j*h) ncessaire pour sa ralisation.
2 Dfinir les ressources ncessaires au projet
Dfinir les ressources humaines
Lister les comptences ncessaires pour raliser chaque tche lmen-
taire du projet.
Regarder les ressources internes ou externes disponibles pour raliser
le projet.
Dfinir les ressources matrielles et le budget
Faire la liste des ressources matrielles ncessaires la ralisation de
chaque tche lmentaire.
Calculer le budget de chaque tche et le budget total du projet.
3 Communiquer et valider le planning
Faire valider le planning aux participants
Sassurer de la disponibilit de chacun des participants aux dates pr-
vues.
Trouver des solutions de remplacement en fonction des contraintes
du projet et des personnes.
Mettre jour le document en fonction de tous les lments.
Communiquer le planning
Faire une version dfinitive du planning.
Communiquer la dernire version du planning tous les participants.
Groupe Eyrolles
Oblige rflchir toutes les tapes Ncessite de comprendre les bases de la

ncessaires la ralisation du projet. logique de planification.
Implique de la rigueur dans lorganisation Oblige rserver du temps pour la mise

du travail produire. jour au fur et mesure de lavancement.
Permet davoir une reprsentation graphi- Logique parfois mal comprise par certains
que du travail raliser et dchanger sur acteurs.
ce travail.
Nom de la tche Dsigner toutes les tches raliser pour atteindre les rsultats
escompts. Distinguer les tches de prparation, de pilotage et
de bilan. Si ncessaire, insrer des lignes supplmentaires sur la
feuille Excel pour obtenir un planning exhaustif
Dbut Saisir les dates de Dure Affecter le nombre de

dbut et de fin pour jours travaills pour
Fin chaque tche accomplir la tche
Ressources Prciser dans la cellule l'identifiant (nom ou code) de la ressource

(humaine ou matrielle) affecte l'accomplissement
de la tche slectionne
Livrables Indiquer les rsultats concrets l'issue de la ralisation de la tche
Charge Indiquer le nombre total de jours pour l'ensemble des ressources

affectes la ralisation de la tche
Groupe Eyrolles
Nom de la ressource Code Cot Service Disponibilit
Indiquer le nom et le Indiquer le cot Prciser Indiquer la disponibilit

code de la ressource par jour de la le service de la ressource :
codifie (humaine ou ressource d'origine de soit en pourcentage
matrielle) la ressource (temps disponible/
mobilise temps global)
soit en nombre de
jours disponibles
Tches
Lister les tches ncessitant des explications sur leur
Commentaires contenu et les expliciter dans la colonne Commentaires
Une fois que la date du dbut du projet a t saisie dans
Dbut
la cellule correspondant ligne Dbut de projet , le
Mois 01 libell des mois s'affichent automatiquement pour un
S01 S02 S03 S04 projet d'une dure infrieure ou gale six mois. Pour
une dure suprieure six mois, insrer des colonnes
supplmentaires
Pour chaque tche identifie, griser les cellules qui
correspondent la dure de la tche pour obtenir
un visuel de l'ensemble des tches raliser
sur le calendrier du projet
i Pour laborer et mettre en uvre le planning :

Intgrer les donnes dans le planning (tches, dures, liens, charges et ressources)
Conseils
qui doivent tre fournies par les experts

Raliser le planning en commun avec les experts, puis le faire valider par le comman-
ditaire, voire le comit de pilotage
Enrichir ce document pour qu'il soit le plus prcis possible (prise en compte des
contraintes techniques et des risques ventuels)
Comme le planning est galement un outil de pilotage, tre rigoureux dans son uti-
lisation, notamment pour les mises jour rgulires en fonction du reporting effec-
tu par les acteurs du projet
Pour caractriser les tches :
Faire une liste exhaustive des tches raliser pour mener bien le projet
Groupe Eyrolles
Dsigner les tches par des verbes d'action (faire, raliser)

Ne pas confondre dure, charge et dlai : Dure : exprime en jours travaills;
Charge : exprime en jours hommes; Dlai : exprim en jours, il correspond
l'cart entre les dates de fin et de dbut de la tche
3 Entretien

Technique de recueil de linformation qui se droule

dans une relation de face face. 2 Analyser
On distingue :
Lentretien non directif : Il repose sur une expres-
sion libre de lenqut partir dun thme qui lui a
t soumis par lenquteur. Lenquteur se contente Rechercher
alors de suivre et de noter la pense de lenqut
sans poser de questions.
Lentretien directif : Ce type dentretien sappa-
rente sensiblement au questionnaire si ce nest que Modliser
la transmission se fait verbalement plutt que par
crit.
Lentretien semi-directif : Il porte sur un certain
nombre de thmes qui sont identifis dans un
guide dentretien prpar par lenquteur.
Cest le type dentretien qui est prsent dans cette
fiche outil car il est le mieux adapt ltude des ph-
nomnes et problmatiques lis au travail ainsi quaux missions danalyse.
QUOI CELA SERT ?
Obtenir des informations, perceptions, sentiments, attitudes ou opinions

de la part de lenqut.
Groupe Eyrolles
Comprendre ce que les personnes pensent ou peuvent penser sur un

sujet.
Approfondir des points importants.
Initialiser une dmarche participative.
1 La prparation de lentretien
Dfinition du cadre
Les objectifs.
Les informations dj disponibles sur le sujet.
Les informations et ventuellement les documents que lon cherche
obtenir.
La liste des personnes interroger (nombre limit mais reprsentatif
de personnes).
Le planning des entretiens.
Pour dterminer la liste des personnes, on peut sappuyer sur un pre-
mier entretien avec un responsable.
Prparation du guide dentretien
Prparer un guide de lentretien bas sur les grands thmes aborder.
Utiliser ventuellement loutil QQOQC pour lister ces thmes.
Rdiger les questions de manire interroger linterlocuteur sur cha-
que thme, en appliquant le principe FOCA :
Quels sont les Faits? (objectivit).
Quelle est votre Opinion? (subjectivit)
Que faudrait-il Changer? (suggestions)
Quelles Actions avez-vous entreprises? (attitude face au changement)
2 La ralisation de lentretien
Mise en confiance de linterlocuteur
Choisir un lieu qui permet de prserver la convivialit et la confiden-
tialit.
Se faire ventuellement prsenter par le responsable de lentit.
Exprimer clairement le cadre et lobjectif de lentretien.
Prsenter le plan et la dure de lentretien.
Groupe Eyrolles
Annoncer si besoin est, que des copies de certains documents pour-

ront tre demandes.
Informer linterlocuteur sur le fait quun compte rendu lui sera sou-
mis pour validation la suite de lentretien.
Prvoir si ncessaire les rgles de confidentialit.

Obtenir laccord de linterlocuteur sur le fonctionnement propos.
Conduite de lentretien
Crer un climat favorable par une attitude douverture et dcoute.
Conduire lentretien laide du guide.
Prendre des notes dtailles et prcises.
Commencer avec des questions ouvertes pour favoriser lexpression
de la personne.
Complter par des questions fermes de faon obtenir certaines pr-
cisions.
Utiliser la reformulation pour vrifier et faire prciser les informa-
tions.
Permettre linterlocuteur de faire le point sur lavancement de
lentretien :
Par des reformulations sur les aspects importants et complexes.
Par des synthses lissue de chacune des parties importantes.
couter, ne jamais porter de jugement.
Adapter la conduite de lentretien linterlocuteur.
La dure de lentretien ne doit pas dpasser 2 heures.
Synthse de lentretien avec la personne
Faire la synthse pour linterlocuteur de ce qui a t dit lors de lentre-
tien.
Rappeler la suite qui sera donne sa contribution.
3 Suivi de lentretien
Relire les notes le plus tt possible aprs lentretien.
Rdiger le compte rendu trs rapidement.
Faire valider le compte rendu par linterlocuteur en lui demandant, si
besoin est, des informations complmentaires.
Exploiter lentretien le plus rapidement possible.
Groupe Eyrolles
Obtenir et vrifier des informations en Gnrer une charge de travail importante.

direct.
Permettre limplication des interlocuteurs. Ncessit de complter par dautres infor-

mations.
Favoriser lmergence dides.
Indiquer
Intitul du projet
Date de l'entretien
Objectifs de l'entretien
Nom et fonction
de l'interlocuteur
Indiquer les thmes Indiquer les questions et les

abords au cours de rponses recueillies durant l'entretien
Groupe Eyrolles
l'entretien
4 Modle du poste de travail

Reprsentation graphique permettant danalyser tou-

tes les composantes dun poste de travail quil soit 2 Analyser
industriel ou administratif.
Check-list des points analyser de manire plus ou
moins approfondie dans le cadre de la mise plat, de
la construction ou de lamlioration dun poste de Rechercher
travail.
Modliser
QUOI CELA SERT ?
Construire un poste de travail en fonction dobjec-

tifs atteindre.
Analyser un poste de travail existant en vrifiant
tous les points le constituant.
Faire un diagnostic sur les principaux dysfonction-
nements dun poste de travail.
Comprendre la logique globale dun poste de travail tout en zoomant sur
un des points le constituant en vue de le critiquer ou de lamliorer.

Groupe Eyrolles
1 Faire la liste des lments entrant dans le poste de travail

Lister les informations qui sont injectes dans le poste de travail par
tous les moyens possibles (informatique, documents papiers).
Lister tous les objets qui entrent dans le poste de travail et qui vont
tre transforms par le poste (matires et objets).
2 Faire la liste des lments sortant du poste de travail
Lister les informations qui ressortent du poste de travail par tous les
moyens possibles (informatique, documents papier, journaux).
Lister tous les objets qui sortent du poste de travail et qui peuvent
avoir t transforms par le poste (matires et objets).
3 Dcrire le process ou processus
Faire la liste des tches, activits qui ont transform les informations
ou objets entrants en informations ou objets sortants.
Dcliner les activits et les tches en fonction des missions et des
objectifs du poste de travail.
Mesurer si ncessaire les temps dexcution de chacune des tches.
4 Lister les fonctions externes occupes par le titulaire du poste
Lister toutes les activits remplies par le titulaire du poste, qui sont prises
sur son temps de travail mais qui ne font pas partie des missions et objec-
tifs principaux du poste (participation des projets, participation des
associations internes lentreprise).
Calculer les temps consacrs ces fonctions externes en % du temps de
travail global.
5 Faire la liste de tous les moyens
Dcrire tous les moyens mis disposition pour effectuer les tches sur
le poste (ordinateurs, bureaux, machines).
Dfinir ltat (bon, moyen, mauvais) de chacun des moyens.
Critiquer les moyens en fonction des objectifs poursuivre sur le
poste (adapts, obsoltes, inadapts).
6 Faire la liste de toutes les informations stockes sur le poste de travail
Lister toutes les informations stockes lectroniquement.
Lister toutes les informations sous format papier.
Lister les informations dtenues dans la mmoire de loprateur.
Groupe Eyrolles
7 Dfinir toutes les sources de formation ou dinformation

Lister les moyens mis en place pour maintenir le titulaire du poste en
condition oprationnelle (formations, informations priodiques).
Faire une critique de ces moyens en fonction de la mission et des

objectifs.
8 Lister les lments concernant loprateur
Dfinir les niveaux de comptence requis pour occuper le poste.
Dfinir les niveaux de comptence actuels.
Analyser le dcalage ventuel.
Lister toutes les caractristiques de la personne occupant le poste
(diplmes, formations, savoir-faire, savoir-tre).
9 Comparer la situation idale avec la situation actuelle
Faire un tableau comparant le descriptif du poste idal pour remplir
les objectifs avec les lments effectivement observs.
Utiliser les lments recueillis lors dun entretien avec loprateur
pour complter ce tableau.
Donne une check list complmentaire du Nest souvent quune base de dpart qui
QQOQCPC pour analyser un poste. doit tre complte par dautres outils
pour approfondir les thmes observs.
Permet davoir un dbut de visuel du Pas ncessairement facile utiliser sur

poste qui peut tre rutilis dans une ana- des postes de travail avec beaucoup de
lyse de processus. crativit et peu de tches rptitives.
Cest une base de travail qui permet

dapprofondir tous les aspects du poste
(processus, fiche de poste, ergonomie).
Groupe Eyrolles
Flux d'instruction
Cliquer sur les lments

Fonctions externes que vous souhaitez
Moyens Comptences Mmoire renseigner
Si vous souhaitez revenir
ce schma, cliquer sur
Processus technique le bouton retour au
Input Output
Tches modle de poste
Indiquer les composantes pour mener bien la ralisation des missions et activits lies
au poste :
Les lments entrants/input
Les tches process
Les lments sortants/output
Les moyens utiliss
Indiquer les composantes lies au maintien de l'oprationnalit du poste :

Les flux d'instruction (sources d'information, formation)
Le stockage des informations
Indiquer les composantes lies l'oprateur/titulaire du poste :

Les comptences
Les fonctions externes
Groupe Eyrolles
5 QQOQCPC

Outil de collecte et de critique des informations. Il

permet dexplorer rapidement et de caractriser une 2 Analyser
question sans omettre de points importants.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Organiser la pense de faon systmatique.

Modliser
Obtenir une bonne dfinition dun problme.
Examiner toutes les facettes, tous les contours
dune ide ou dune situation.
Constituer un questionnaire mthodique permet-
tant une collecte exhaustive des informations pour
analyser et critiquer une situation.
Dfinir les modalits de la mise en uvre dun
plan daction.
Le QQOQCPC peut tre utilis seul ou en groupe et se dcompose en

3 phases :
Groupe Eyrolles
Phase 1 : Dfinition de lobjectif

Phase 2 : Analyse descriptive
Phase 3 : Analyse critique
1 Dfinition de lobjectif
Formuler clairement lobjectif de dpart.
2 Analyse descriptive
Poser (ou se poser) systmatiquement les 5 questions de base :
QUI?
QUOI?
O?
QUAND?
COMMENT?
3 Analyse critique
Ajouter la question POURQUOI? chacune des questions de base
QUI - POURQUOI?
QUOI - POURQUOI?
Etc.?
Complter lanalyse critique par les questions
POURQUOI? (causes)
POUR QUOI? (objectif)
COMBIEN? (quantification)
i Pour dterminer les causes profondes, partir des causes apparentes, il est
conseill de se poser successivement cinq fois la question Pourquoi ?
Conseils
(mthode des 5 P).
Groupe Eyrolles
Outil simple dutilisation. Les ides obtenues peuvent tre subjecti-

ves si loutil est utilis par une personne
Utilisable dans beaucoup de situations. seule.
Peut tre utilis en groupe ou de faon
individuelle.
vite doublier un lment indispensable

la russite dun projet.
Permet la mise en forme dune liste

exhaustive dides.
Questions se poser Rponses

Indiquer les questions se poser
Qui ? en fonction du thme traiter
Quoi ?
O ? Indiquer les rponses aux

questions poses
Quand ?
Groupe Eyrolles
EXEMPLE DUTILISATION DU DOCUMENT
Exemples de questions se poser Pourquoi ? (Pour qui ?)
Qui est concern par le problme ? Pourquoi cette personne intervient ?

Qui est le client, le fournisseur ? Pourquoi ce service ?
Qui ? Qui a dtect le problme, qui peut agir ? Pourquoi l'influence de cette personne ?
Qui fait l'action ? Pourquoi cette personne ?
De quoi s'agit-il ?
Pourquoi parle-t-on de cette question ?
Quel est le processus en cause ?
Quoi ? Pourquoi ce processus est-il en cause ?
Quel est le problme traiter ?
Pourquoi ce document, ce logiciel ?
Quel imprim, quel circuit, quel logiciel ?
O se traite le processus, dans quel Pourquoi traite-t-on le processus cet
service ? endroit ?
O ? quel endroit du circuit se manifeste Pourquoi dtecte-t-on le problme
le problme ? cet endroit ?
Pourquoi cherche t-on le rsoudre en
Quand apparat l'vnement ?
ce moment ?
Quand ? est-il frquent, quotidien, mensuel ?
Pourquoi cette frquence ?
Quand se produit l'action ?
Pourquoi apparat-elle ce moment ?
Pourquoi procde-t-on ainsi ?
Comment on s'y prend ?
Comment Comment fait-on en cas d'erreur ? Pourquoi utilise-t-on ce circuit ?
Pourquoi a-t-elle t tablie de cette
Comment a-t-on tabli la procdure ?
manire ?
Combien de fois traite-t-on ce problme ?
Combien Combien d'erreurs ? Pourquoi cette quantit ?
Combien de temps de travail ?
Combien de documents ?
Groupe Eyrolles
6 Fiche dauto pointage

Technique destine faire tablir par lexcutant lui-
mme les travaux quil effectue et les temps dexcu-
tion. Il sert en particulier dans le cadre de mission 2 Analyser
doptimisation.
Cest un outil damlioration de la productivit
dordre quantitatif. Utilis outrance, il peut tre
dangereux et nuire aux objectifs de qualit. Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Analyser les diffrentes activits dune personne ou
dune entit pour optimiser un processus.
Obtenir des relevs chiffrs de donnes ou dv-
nements effectus par les acteurs concerns.
Transformer une impression en une certitude
quantifiable.
Faire prendre conscience de la ralit aux acteurs.

Lautopointage doit tre prcd dune analyse de la chane de traitements
(procdogramme).
1 Dfinir lobjectif de lautopointage
2 Dfinir les donnes ncessitant des indications chiffres
Groupe Eyrolles
3 Dterminer le degr de prcision

4 Dterminer une dure dobservation selon lampleur et la frquence
du phnomne recherch, et tenant compte des fluctuations priodiques
5 Concevoir un support denregistrement des donnes

6 Dterminer les acteurs qui effectuent lautopointage
7 Informer les acteurs de lobjectif et des modalits dexcution
8 Analyser les donnes
9 Prsenter les rsultats aux personnes qui ont effectu lautopointage
i Lauto pointage doit tre utilis avec prcautions : ne pas oublier que le fait de met-
tre en place lauto pointage peut changer la situation analyser. Exemple : modifi-
Conseils
cation du comportement des acteurs en particulier. Lanalyse devra prendre en

compte ces changements.
La phase dinformation des acteurs est indispensable et essentielle.
La dure dautopointage doit tre suffisamment longue pour tre reprsentative.
Gain de temps pour le chef de projet. Risque dtre mal peru par les acteurs.
Observation rapide des blocages dans les
chanes de traitement.
Indiquer les activits qui font

l'objet d'un auto pointage
Prciser la dure, l'heure de

dbut et de fin des activits
Groupe Eyrolles
cibles
Indiquer la nature des
interruptions et leur dure
7 Questionnaire

Instrument de collecte de linformation. Il est fond 2

sur un recueil de rponses un ensemble de ques- Analyser
tions poses gnralement un chantillon repr- 3
sentatif dune population.
Le questionnaire se substitue ou vient en compl-
ment des entretiens ou de toute autre analyse. Rechercher
QUOI CELA SERT ? Modliser
Recueillir des informations auprs des personnes

concernes par le sujet traiter.
Dresser le portrait dune ralit un moment pr-
cis dans le temps.
valuer les effets dune action.
Raliser un sondage sur un chantillon important.
1 Dfinir la problmatique
Prciser le problme.
Groupe Eyrolles
Identifier clairement les concepts la base de la situation problma-

tique.
Avoir une ide prcise de la manire dont ceux-ci seront apprhends
par le biais du questionnaire.
2 Dfinir la population
Dfinir la totalit des lments ou individus sur lesquels lenqute
doit fournir des informations.
tablir lchantillon partir de la population (lchantillon est la par-
tie de la population sur laquelle lenqute est ralise).
3 Choisir le type de questionnaire
Dfinir le questionnaire auto administr (le sujet rpond lui-mme
aux questions) ou administr individuellement (le questionnaire est
complt par lenquteur lors dun entretien individuel).
5 Formuler les questions
Dresser la liste des thmes aborder en fonction de la problmatique
de ltude.
Dterminer la meilleure squence logique et psychologique.
Rdiger une premire bauche des diverses questions.
6 Agencer les questions et concevoir le questionnaire
Agencer les questions de faon logique pour faciliter les rponses.
Veiller ce que les liens soient toujours visibles entre questions et
objectifs du questionnaire.
Annoncer les changements de thmes pour faciliter les transitions
entre les questions.
Commencer par des questions ouvertes suivies de questions fermes
de plus en plus spcifiques (technique de lentonnoir).
7 Codifier les rsultats
Raliser une matrice de donnes double entre :
Chaque ligne correspond un rpondant.
Chaque colonne correspond une variable ou information demande.
Questions fermes : laide dun code numrique ou alphanumri-
que, on transforme linformation dans un format qui la rend exploi-
table.
Questions ouvertes : Il faut posteriori dvelopper une liste de
codes pour identifier les diverses rponses des interlocuteurs.
Groupe Eyrolles
8 Analyser et interprter les rsultats

Faire lanalyse quantitative en utilisant les techniques statistiques
(moyenne, cart type, courbe de Gauss).
Faire lanalyse qualitative en utilisant tous les outils de modlisation

possibles.
Rdiger le rapport denqute en le basant sur 3 parties, la prsentation
de lenqute, la prsentation des rsultats, les conclusions.
i Leconcerne.
questionnaire implique gnralement le choix dun chantillon de la population
Conseils
La standardisation du questionnaire est ncessaire : il est prsent tous les inter-

locuteurs sous la mme forme, avec les mmes modalits.
Le questionnaire est un instrument pr-test : il doit tre mis lessai avant dtre
utilis pour vrifier sa pertinence.
Le questionnaire permet dobtenir trois catgories dinformations :
Les faits, les attitudes, les attentes, les opinions
Les caractristiques associes aux rpondants (sexe, ge, fonction).
Les informations relies ladministration du questionnaire (date, lieu, groupe
de rpondants, etc.).
Le questionnaire doit tre accompagn en amont par une communication sur les
objectifs et lutilit du questionnaire, et en aval par une communication sur les
rsultats obtenus.
Instrument polyvalent qui permet dabor- Outil trs structurant, notamment par le
der des problmatiques organisationnel- caractre prdtermin des rponses pos-
les trs varies. sibles qui ne permet pas linterlocuteur
dexprimer ce quil pense.
Cot dutilisation modeste, surtout en Ncessit dune formulation pertinente
comparaison des entretiens ou de lobser- des questions.
vation.
Respect de lanonymat, en sappuyant sur Ncessite une grande exprience pour
lexpression crite (par opposition la bien adapter le questionnaire au type
Groupe Eyrolles
confrontation orale dun entretien). danalyse.

Rcolte dinformations auprs dun nombre Si le questionnaire nest pas bon il est trs
important de personnes en une seule fois. difficile de solliciter une deuxime fois les
interviews.
Indiquer le nom de l'enqute
Nom de l'enqute
Thme 1
1. Question (X choix possibles maximum) Prciser les thmes
Modalit 1 Modalit 2 Modalit 3 Modalit 4 aborder
Modalit 2 Modalit 6 Modalit 7 Modalit 8
Autres ( prciser)
2. Question (plusieurs choix possibles) Lister les questions et
Modalit 1 Modalit 2 Modalit 3 Modalit 4 prciser si les rponses
Modalit 5 Modalit 6 Modalit 7 Modalit 8 sont uniques, multiples
Autres ( prciser) avec X choix possibles
3. Question
Modalit 1 Modalit 2
Indiquer les diffrentes
4. Question
rponses possibles
Modalit 1 Modalit 2
cocher
5. Question Pas du tout Tout fait
d'accord d'accord
Item 1
Item 2
Groupe Eyrolles
8 Feuille danalyse

Outil de modlisation permettant de dcrire le

droulement dun processus entre des postes de tra- 2 Analyser
vail.
Schmatisation dun ensemble de tches dans leur
droulement et dans le temps.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Permettre la comprhension dun processus en
reprsentant :
La circulation des informations ou des matires.
Les supports contenant les informations ou les
matires.
Les informations ou les matires manipules.
Les acteurs impliqus dans le processus.
Les dclencheurs des actions ou tches.
La chronologie des oprations ou tches.
Les lieux de ralisation des oprations ou tches.
Les matriels utiliss pour raliser les oprations ou tches.
Les quantits de temps, de matires ou dinformations utilises.
Groupe Eyrolles
1 Recueillir linformation sur le terrain

Faire la liste des personnes impliques dans le processus.
Rencontrer chaque personne et lui demander de dcrire de manire
individuelle ses tches.
Recueillir les informations sur les temps ncessaires au droulement
des tches (dclaratif ou mesures des temps).
Recueillir lensemble des documents utiliss par les personnes sur les
postes de travail (recueillir de prfrence des documents remplis).
Faire valider les comptes rendus par les personnes interroges.
Commencer assembler le processus en regardant les enchanements
des tches entre les postes de travail.
2 Modliser
Remplir la feuille danalyse en suivant le droulement chronologique
des tches.
Effectuer un dcoupage dune feuille danalyse poste de travail par
poste de travail
Rechercher les supports dinformations et les informations utilises
qui vont tre dclencheurs des oprations (dans certains cas flux de
matires)
Lister les oprations ralises larrive des informations
Rechercher les supports dinformations et les informations ajoutes
qui vont tre en sortie des oprations listes (dans certains cas flux
de matires)
Rechercher lenchanement entre les diffrents processus, ou tches
Construire la feuille danalyse
Si ncessaire, complter la feuille danalyse par les informations
quantitatives de temps, frquences, quantits (Combien?)
Si ncessaire, complter la feuille danalyse par les informations sur
les moyens employs pour raliser les tches (Comment?)
Complter la feuille danalyse par toutes les reprsentations graphi-
Groupe Eyrolles
ques qui facilitent sa comprhension (schmas, symboles, images)

Faire une premire validation de la feuille danalyse avec les docu-
ments recueillis en droulant lensemble du processus
Faire valider la feuille danalyse par les diffrentes personnes interroges.
i Pour dcrire chaque opration utiliser un verbe et un complment.

Les descriptions des tches, des supports dinformations, des flux de matires ou
Conseils
dinformations doivent tre trs prcises.

Les noms des supports dinformations doivent tre clairs et diffrencis.
Utiliser ventuellement une codification des supports dinformations sils sont nom-
breux afin dviter la surcharge de la feuille danalyse.
Habiller la feuille danalyse par des graphiques ou reprsentations qui amliorent
sa lecture.
Ne pas utiliser de verbes gnriques (grer par exemple).
Utiliser dans la description le vocabulaire du mtier analys.
Prfrer lexhaustivit dans la description la synthse.
Dcouper la feuille danalyse en plusieurs feuilles si le processus observ est
complexe (une feuille danalyse par grande fonction).
Outil trs visuel permettant de dtecter Le format A4 est souvent insuffisant pour
les anomalies dun processus dans sa glo- dcrire tous les processus de manire
balit. lisible.
Permet dchanger autour dun graphique Lorsque le processus est complexe il faut
pour trouver des pistes damlioration. faire plusieurs feuilles danalyse.
Permet davoir la fois une vue globale et Ncessite beaucoup de dtails et donc
une vue dtaille dun processus. beaucoup de temps pour tre labor de
manire exhaustive.
Groupe Eyrolles
M. ou Mme X Indiquer le nom de la personne occupant le poste

Poste occup Indiquer le poste occup par la personne
Lieu Indiquer le service o se trouve le poste tudi
Pour une personne identifie :

R: Indiquer le flux entrant
D/H : (informations, document,
Op1 matire)
Op2 Indiquer la date/heure
Op3 pour lesquels les flux sont reus
Op4 R: Lister les oprations ou
M: D/H : les tches ralises partir
T: Op1 du flux entrant
Op2 Identifier les moyens employs
Op3 pour raliser les oprations ou
Op4 les tches
Indiquer Indiquer le flux sortant de ces
l'enchanement M:
T: oprations/tches (informations,
entre 2 groupes document, matire)
d'oprations
Groupe Eyrolles
9 Tableau de rpartition des tches
ou des fonctions

Le tableau de rpartition des tches est un outil qui

permet de reprsenter et/ou damliorer la rparti- 3 Analyser
tion des tches entre les acteurs dans un domaine ou
un processus.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Clarifier le QUI FAIT QUOI dans un domaine ou Modliser

dans un processus.
Structurer lanalyse descriptive et alimenter la cri-
tique de la rpartition des tches actuelles.
Vrifier la cohrence entre lactivit principale et la
mission dun service (et la cohrence avec les
fiches de poste).
Identifier les tches non effectues.
Reprer la dispersion ou la redondance des tches.
Reprer les surcharges ou sous-charges.
Guider la construction dune nouvelle rpartition (recherche de solu-
tions).
Servir de support une communication synthtique sur lactivit.
Groupe Eyrolles
1 Dfinir le domaine ou le processus analys

2 Collecter les informations, partir dentretiens, dobservations, de
feuilles de relevs ou de feuilles dauto pointage
3 tablir la liste des tches
4 Dfinir les postes ou les personnes participant au processus
5 Collecter les donnes pendant plusieurs semaines ou faire estimer
par les acteurs, le temps pass sur les diffrentes tches
6 Construire le tableau de rpartition des tches
7 lintersection des colonnes et lignes, porter les dures de chaque
tche
8 Variante : indiquer lintersection, le niveau de responsabilit (ex :
E : excuter, C : coordonner, S : superviser ou la frquence)
9 Calculer le nombre dintervenants et la charge par tche ainsi que la
charge totale par poste/acteur
10 Faire valider le contenu par les acteurs
Vue gnrale de la rpartition des tches Dcomposition parfois difficile laborer.
et des responsabilits.
Vue claire des cooprations ncessaires Normalisation des processus habituels
entre les acteurs. sans prise en compte des exceptions.
Vision limite un temps donn.
Groupe Eyrolles
Cliquer sur le bouton Indiquer la dsignation Pour chaque acteur, spcifier la

Initialiser pour effectuer des tches charge de travail (en heures ou en
une nouvelle saisie jours) ncessaire pour l'excution
de la tche
Rpartition de la charge totale par acteur

Acteur E Acteur A
13% 13%
Acteur D Acteur B
31% 25%
Acteur C
18%
Charge totale par tche
70
60
50
40
30
20
10
Affichage automatique des graphiques

concernant la rpartition de la charge
totale soit par acteur, soit par tche
Groupe Eyrolles
10 Graphe denvironnement

Outil graphique permettant de placer un objet 2

dans un environnement afin de dterminer Analyser
lensemble des relations entre cet objet et son envi- 3
ronnement.
Cet outil permet de ne pas seulement se concen-
trer sur les fonctions internes de lobjet, mais de Rechercher
sorienter vers lusage que lenvironnement peut
faire de cet objet.
Modliser
QUOI CELA SERT ?
Identifier lenvironnement, le milieu dans lequel

volue lobjet mais aussi les interactions avec
dautres objets.
Faire apparatre clairement les relations entre
lobjet et le milieu extrieur.
Faire la liste des fonctions que lobjet doit remplir pour assurer ses rela-
tions avec lextrieur.
Avoir une liste la plus exhaustive possible du champ des possibles dutili-
sation de lobjet.
Groupe Eyrolles
1 Identifier le milieu extrieur de lobjet

Faire la liste de toutes les situations dutilisation de lobjet (en utilisa-
tion, rang, stock).
Faire la liste de tous les lments qui peuvent tre en contact avec lobjet
(personnes, lments physiques, lments immatriels, ambiance).
Identifier les actions ou interactions entre lobjet et les lments qui
peuvent tre en contact avec lui.
2 Faire apparatre les relations entre le produit et les lments du
milieu extrieur
Dessiner un ou plusieurs graphes denvironnement suivant la com-
plexit et le nombre de situations dutilisation de lobjet possibles.
Pour chaque branche du graphe qualifier la relation entre lobjet et le
milieu ou les autres objets.
3 Faire la liste des fonctions que doit satisfaire le produit
Reprendre chaque relation entre lobjet et lenvironnement et transfor-
mer la relation en fonctions remplir.
Qualifier chaque fonction sous la forme dun verbe et dun complment.
i UnDansproduit nest jamais indpendant de son environnement.

la plupart des cas, le produit doit sadapter son environnement, cest--dire
Conseils
satisfaire certaines fonctions par rapport cet environnement.

Il importe par ailleurs didentifier dans quelles circonstances le produit peut tre
utilis : circonstances habituelles, occasionnelles, exceptionnelles.
Les conditions habituelles et occasionnelles doivent systmatiquement tre prises
en considration. En ce qui concerne les conditions exceptionnelles, il est nces-
saire dvaluer leurs consquences possibles et leur gravit si les fonctions ne sont
pas remplies.
Afin de raliser une tude denvironnement, il importe de distinguer les
4 familles suivantes :
Groupe Eyrolles
les personnes,
les lments physiques,
les lments immatriels,
lambiance
i Les personnes : elles peuvent tre celles qui utilisent le produit, mais il peut aussi
sagir de personnes dont la prsence est occasionnelle. Par exemple, lacheteur du
Conseils
produit peut ne pas tre lutilisateur et pourtant des fonctions sont satisfaire vis-
-vis des deux.
Les lments physiques : ils sont nombreux : le sol, une table, les murs, les objets
environnants, etc.
Les lments immatriels : il peut sagir des rglements, des normes, des directives,
etc.
Lambiance : lambiance peut regrouper des lments tels que la temprature,
lhygromtrie, les intempries, le bruit, les poussires, etc.
Donne une vision graphique de lobjet et Devient complexe lorsque lobjet interagit
de son environnement. beaucoup avec son environnement ou
Permet de se dcentrer de lobjet vers son lorsque les lments qui interagissent
usage. sont trs nombreux.
Trs pratique pour tout objet de la vie Plus difficile utiliser sur un objet imma-
courante. triel.
Groupe Eyrolles
Indiquer le produit pour lequel

on souhaite tudier dans
son environnement
Lister les lments du milieu/

environnement du produit
Faire apparatre les relations entre le

produit/objet et son environnement
Identifier les fonctions que doit satisfaire le
produit ou l'objet tudi et le reporter dans
le tableau :
Fonction principale (FP) : 2 lments du
milieu sont relis par le produit
Fonction contraintes (FC) : contraintes
imposes au produit par son milieu
extrieur d'utilisation ; soit une relation
entre 1 lment du milieu et le produit
Groupe Eyrolles
11 Diagramme FAST

Outil dordonnancement des fonctions dun produit
ou dun service en fonction de trois questions : Pour-
quoi, Comment et Quand? 2 Analyser
Modlisation de lensemble des fonctions dun objet
dans un espace tridimensionnel.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Reprsenter graphiquement les fonctions et leurs
liens en fonction de trois critres. Modliser
Vrifier la pertinence de lanalyse faite au travers
du graphe denvironnement.
Ordonnancer les fonctions en partant des fonctions
techniques en allant vers les fonctions dusage.
Distinguer les fonctions principales des fonctions
secondaires.

1 Identifier les fonctions principales
Prendre la liste des fonctions remplies par un produit ou service.
Identifier les fonctions principales pour lutilisateur.
Faire un classement entre les fonctions principales.
2 Dessiner le diagramme
Noter la fonction principale la plus importante et partir de cette fonction.
Groupe Eyrolles
Se poser la question du Comment et indiquer la fonction manant

de la fonction principale.
Remonter vers la gauche en continuant se poser la question
comment en allant vers les fonctions techniques.
Rorganiser ensuite les questions en se posant la question quand

en paralllisant les fonctions qui se droulent en mme temps.
Construire le diagramme FAST en faisant un ou plusieurs diagram-
mes en fonction du niveau de complexit.
Permet de distinguer les typologies de La notion du quand peut ncessiter la par-
fonctions (Principales, Secondaires, Techni- ticipation dun expert lorsquil sagit de
ques) et de les ordonnancer dans un visuel. fonctions techniques.
Indiquer la Lister les fonctions et sous-fonctions Lister les solutions

fonction principale techniques (permet de rpondre techniques ncessaires
dcomposer la question pourquoi ? ou dans la ralisation des fonctions
quel but ? ) techniques (permet de
rpondre la question
Groupe Eyrolles
Aligner de manire ordonnance, comment ? )

verticalement, les fonctions et les
sous-fonctions techniques quand
elles sont effectues en mme temps
12 Tableau des critres

Tableau rcapitulatif qui permet de recenser et dfi-

nir lensemble des critres dapprciation retenir 4 Analyser
pour chacune des fonctions.
chaque critre est associ un niveau et une flexibi-
lit.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

8 Modliser
Lister les fonctions sous forme dun tableau en les
hirarchisant.
Donner une codification chaque fonction pour la
suite de lanalyse.
Affecter plusieurs critres sur chaque fonction.
Dfinir des lments objectifs de qualification des
critres.
Dfinir les marges de manuvre dont on dispose pour chaque fonction.
1 Placer les fonctions dans un tableau

Groupe Eyrolles
Codifier les fonctions pour la suite de lanalyse en leur donnant un

numro et ventuellement un type (Principale, Secondaire, Techni-
que).
Indiquer les critres que peut avoir chacune des fonctions.
2 Qualifier les fonctions

Pour chaque critre indiquer le niveau qui correspond un indicateur
quantitatif.
Pour chaque niveau indiquer la flexibilit qui correspond la marge
de manuvre contrainte (par des normes par exemple) ou dcide
dans ltude.
3 Effectuer des arbitrages
tablir 2 tableaux, un pour les produits ou services existants, un pour
les produits ou services futurs et effectuer des arbitrages sur les fonc-
tions remplir, leurs critres, leur niveau et leur flexibilit.
i Sappuyer sur les dfinitions suivantes :

Conseils
Critre : Critre retenu pour apprcier la manire dont une fonction est remplie ou
une contrainte respecte.
Niveau : Le niveau dun critre est gnralement une valeur chiffre pour les crit-
res objectifs et une rfrence pour les critres subjectifs. Il permet de repr-
senter le poids de chaque fonction.
Flexibilit : Cest la tolrance par rapport la valeur du niveau demand.
F0 : flexibilit nulle, niveau impratif
F1 : flexibilit faible, niveau peu ngociable
F2 : flexibilit bonne, niveau ngociable
F3 : flexibilit forte, niveau ngociable
Oblige aller jusquau bout de qualifica- Ncessite souvent la participation dun
tion dune fonction. expert pour la qualification des fonctions
au minimum pour les niveaux et la flexibi-
lit.
Groupe Eyrolles
Permet de reformuler la fonction. Ncessite la connaissance des normes

Permet de valider le travail dnumration (scurit).
des fonctions.
F0 Flexibilit nulle, niveau impratif

Niveau F1 Flexibilit faible, niveau peu ngociable
de flexibilit F2 Flexibilit bonne, niveau ngociable
F3 Flexibilit forte, niveau ngociable
Fonctions Critres Niveau Flexibilit Limites (Min, Max) Lister les fonctions retenues
Critre 1.1
F0
Critre 1.2 F1
F2
Fonction 1 Critre 1.3 F3
Critre 1.4
Critre 1.5 Indiquer le critre retenu ou
Critre 2.1
Critre 2.2 la contrainte respecter
Fonction 2 Critre 2.3
Critre 2.4
Critre 2.5
Critre 3.1
Critre 3.2
Slectionner dans la
Fonction 3 Critre 3.3 liste le degr de flexibilit
Critre 3.4
Critre 3.5
pour chacun des critres
Critre 4.1 (Cf. chelle de notation)
Critre 4.2
Critre 4.4
Critre 4.5
Critre 5.1 Prciser le niveau de
Critre 5.2 critre d'apprciation
Critre 5.4 au-del ou en de duquel
Critre 5.5 le besoin est non satisfaisant
Groupe Eyrolles
13 Organigramme

Outil graphique permettant la reprsentation syn-

thtique de : 4 Analyser
lensemble de la structure dune entreprise, dune
entit, dun service;
la rpartition des domaines dactivit et de supervi-
sion/dpendance des diffrents agents, la direction Rechercher
gnrale figurant au sommet.
8 Modliser
QUOI CELA SERT ?
Reprsenter la rpartition des responsabilits hi-

rarchiques et fonctionnelles.
Permettre de reprer rapidement la place de cha-
que poste dans la structure densemble.
Localiser les relations de dpendance existantes.
Permettre de visualiser la place de chaque fonction et les relations de tra-
vail qui existent entre celles-ci.
Faire ressortir les redondances de fonctions.
Clarifier les conflits de domaine, de comptence et dautorit.
Montrer les choix organisationnels dune direction.
Groupe Eyrolles
1 Rpertorier les diffrents lments

Faire linventaire des fonctions, services ou collaborateurs du systme
considr.
Identifier les noms de services, de postes, de personnes
Identifier les liens de dpendance hirarchique et/ou fonctionnelle
entre les services ou collaborateurs.
2 Reprsenter le graphique
Tracer un schma pyramidal indiquant les liens et les niveaux hirar-
chiques de plus en plus subordonns au fur et mesure que lon des-
cend.
Faire figurer les services ou collaborateurs dans des rectangles indi-
quant galement les noms des postes.
Placer les instances dirigeantes au sommet et progresser jusqu la
base de lorganigramme compose par les membres oprationnels du
systme.
Relier par des traits les diffrents niveaux.
Formalisation visuelle des structures Statique.
gnrales.
Constitution dun cadre de rfrence pour Lorganigramme nest pas suffisant pour
lentreprise. dcrire lorganisation relle.
Groupe Eyrolles
MODLES DORGANIGRAMME
L'organigramme par fonctions Spcialisation par mtiers

Avantages :
Direction
Permet de prserver un niveau
de comptences lev dans
des activits requrant
Fonction A B C une expertise
Permet d'effectuer des
regroupements porteurs
d'conomie d'chelle
Inconvnient :
Coopration inter-fonctionnelle
difficile
L'organigramme par activits

Chaque Activit/Division possde
Direction ses propres services Achats,
tudes, Finances
Avantages :
Favorise la dcentralisation
March X Y Z Permet d'viter le gonflement
bureaucratique des tats-Majors
Inconvnient :
Ne permet pas les conomies
d'chelle et les concentrations
d'experts
La structure Staff & Line

Croisement entre une structure de
Direction Units de lignes type classique, souvent fonctionnelle,
Units d'tat-major
avec des postes de Staff
Les Staff sont des tats-majors
spcialiss, rattachs aux directions
Fonction A Fonction B Fonction C concernes. Ce sont alors des units
de conseil, sans responsabilit directe
Voies de subordination (ligne) sur les autres services, qui soutiennent
Voies de support-conseil la ligne c'est--dire qu'ils sont situs
(tats-majors) entre les services rpartis le long des
voies hirarchiques usuelles
Groupe Eyrolles
Les responsables fonctionnels proposent

La structure matricielle
leurs ressources aux responsables de
projet, qui dtiennent les budgets
Direction gnrale On ajoute une premire structure
classique une ou plusieurs autres
structures latrales en crant
Fonction A Fonction B Fonction C volontairement :
Responsable : des relations hirarchiques multiples
- Produit 1 mais complmentaires
- March 1 un croisement de comptences
- Projet 1
organis autour des domaines cls
Responsable : de l'entreprise
- Produit 2 une coopration privilgie des
- March 2 diffrentes instances
- Projet 2
Point dlicat : obtenir une claire rpartition
des pouvoirs de dcision
i L'outil Organigramme propose 3 modles d'organigramme prts l'emploi de

type par activit ou par fonction.
Attention
Une fois le bouton Organigramme enclench, il affiche alors les modles pr-
formats seulement si le nombre de personnes au niveau hirarchique 2 est > ou =
3. Dans le cas o le nombre de personnes situ au niveau 2 est < 6, laisser les cel-
lules tel quel (le contenu = nom x)!
Groupe Eyrolles
Cliquer sur le bouton Initialiser pour

effectuer une nouvelle saisie
1. Cliquer sur le bouton Organigramme 2. Indiquer les noms et les fonctions (ou
pour avoir une visualisation directe de le service) par niveau hirarchique
l'organigramme par l'affichage de la (Attention, laisser nom x des cellules
feuille concerne de niveau 2 si le nombre de personnes
Fonction de ce niveau est compris entre 3 et 6
Nom (cf. avertissement))
Fonction Fonction Fonction

Nom Nom Nom
Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction Fonction

Nom Nom Nom Nom Nom Nom Nom Nom
Groupe Eyrolles
14 Tableau des critiques

Outil utilis pour : 2

mettre en vidence les dysfonctionnements dans Analyser
un produit ou un service, 3
proposer des actions ou moyens susceptibles de

supprimer ces dysfonctionnements.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Procder une analyse critique dtaille de

lensemble des lments tudis aprs une phase
danalyse de lexistant.
Proposer des ides de solutions aux dysfonction-
nements.
Aider rflchir dans le cadre dun groupe de tra-
vail.
Prparer une phase de tri des critiques et des solutions proposes.
1 Prparer les lments de lexistant

Groupe Eyrolles
Rcuprer tous les documents et toutes les modlisations concernant

le primtre analyser.
Faire une synthse de ces lments pour sassurer de la comprhen-
sion de chacun du primtre analyser.
Lancer la phase de critique en dfinissant prcisment le primtre, le

temps, les rgles de fonctionnement.
2 Alimenter le tableau dans sa partie critiques
Lister et inscrire dans le tableau tous les lments du primtre qui
doivent tre critiqus.
Collecter de manire individuelle et pour chacun des lments tu-
dis lensemble des ressentis des acteurs concerns (oprateurs, utili-
sateurs, responsables de service, dcideurs).
Collecter de manire participative, en groupe, lensemble des ressentis
des acteurs.
Alimenter le tableau en privilgiant laspect quantitatif sans ncessai-
rement chercher de cohrence entre les critiques mises.
3 Alimenter le tableau dans sa partie solutions
Collecter de manire individuelle et pour chacune des procdures
ou processus lensemble des ides de solutions auprs des acteurs
concerns (oprateurs, utilisateurs, responsables de service, dci-
deurs).
Collecter de manire participative, en groupe, lensemble des ides de
solutions des acteurs.
Alimenter le tableau en privilgiant laspect quantitatif sans ncessai-
rement chercher de cohrence entre les solutions proposes.
i Phase de critique
viter toute censure
Conseils
Faire une critique de dtail

viter de remettre en cause le niveau politique
mettre et faire mettre le plus de critiques possibles par lment tudi
Mettre en uvre les outils de crativit
Phase dlaboration de solutions
viter toute censure
mettre et faire mettre le plus dides de solutions possibles par lment tudi
Mettre en uvre les outils de crativit
Noter aussi les ides qui ne concordent pas avec les objectifs
Groupe Eyrolles
Outil permettant une dmarche complte Ncessite un travail de recensement
(critiques et solutions) par rapport une (critiques et solutions) important et pou-
problmatique tudie. vant savrer long dans le cas o les
champs de ltude sont importants.
Productif car bas sur une dmarche par- Ncessite pour tre efficace de pouvoir
ticipative. sappuyer sur dautres outils daide la
critique ou de crativit.
Trs exhaustif. Ne propose pas de niveau de synthse.

Groupe Eyrolles
Lister les lments qui doivent tre critiqus Pour chaque lment, lister les critiques et les solutions associes
15 Tableau crois des fonctions

Outil de comparaison des fonctions entre elles repo-

sant sur une mthodologie de tri crois. 4 Analyser
Graphique reprsentant le poids des fonctions en
pourcentage les unes par rapport aux autres.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?
8 Modliser
Aider un groupe de travail hirarchiser les fonc-
tions entre elles lorsque le consensus est difficile
obtenir.
Mettre en comparaison chacune des fonctions avec
toutes les autres fonctions.
Mettre en vidence les fonctions majeures dun
produit ou dun service.
Faciliter les arbitrages dans la suppression de certaines fonctions.
Prparer le travail sur la valorisation des fonctions.
1 Codifier les fonctions

Groupe Eyrolles
Attribuer chaque fonction une codification de type F1, F2, F3

Inscrire les fonctions en horizontal et en vertical dans le tableau
crois.
2 Comparer les fonctions

Comparer les fonctions deux par deux,
Faire figurer dans la case correspondante la fonction qui domine
lautre avec une note de 1 3 :
note 1 : fonction peu suprieure lautre,
note 2 : fonction suprieure lautre,
note 3 : fonction trs suprieure lautre.
3 Crer lhistogramme
Totaliser le nombre de points obtenus par chaque fonction.
Calculer le pourcentage de rpartition obtenu.
Reprsenter ces pourcentages sur un histogramme.
Facilite les arbitrages. Ncessite de se recentrer en permanence
Met en vidence facilement les fonctions sur la notion dimportance de la fonction
majeures. par rapport lusage qui va en tre fait.
Apporte de la quantification du quali-

tatif.
Groupe Eyrolles
Cliquer sur Visualisation

Cliquer sur le bouton histogramme pour
Initialiser pour effectuer visualiser les rsultats
une nouvelle saisie
Dcrire les Noter de 1 3 en comparant Affichage direct des

fonctions tudies deux deux chaque fonction en notes globales et de la
ligne chaque fonction en rpartition en pourcentage
colonne (cf. chelle de notation) des fonctions
Groupe Eyrolles
16 Groupe de travail

Organisation permettant deffectuer une production

intellectuelle sur un sujet donn en associant plu- 5 Analyser
sieurs acteurs.
Outil de communication permettant dchanger dans
un but prcis et dans le cadre dun projet plus global.
6 Rechercher
QUOI CELA SERT ?

9 Modliser
Faire passer des messages travers un travail de
rflexion collectif.
Recueillir des donnes ou des opinions dans un
cadre prcis.
Faire raliser un travail en obtenant ladhsion du
groupe.
Associer des experts pour obtenir un consensus sur un sujet donn.
laborer un rsultat.
laborer ou finaliser un document.
Faire valider des donnes ou des informations.
Faire le tri entre des donnes.
Groupe Eyrolles
1 Prparer
Noter sur un document les objectifs atteindre et le plan de travail.
Dfinir en amont les travaux effectuer par chacun.
Communiquer le document tous les participants.
Dfinir le lieu le plus appropri en fonction des objectifs poursuivre.
Faire un ordre du jour et le communiquer aux participants et aux per-
sonnes concernes par le projet.
ventuellement mettre en place les moyens pour la ralisation du tra-
vail (vido, ordinateurs, machines, bureaux).
Dfinir la rpartition des rles pour le droulement du groupe de tra-
vail.
2 Raliser
Rappeler les objectifs et le timing en dbut de sance.
Rappeler les rgles dintervention de chacun.
Suivre le timing de manire prcise en rajustant ventuellement les
objectifs au fur et mesure.
3 Exploiter
Rcuprer toutes les productions et faire une synthse si ncessaire.
Faire valider la synthse.
i NeDcomposer
pas dpasser 5 personnes plus lanimateur.
en plusieurs groupes de travail sil faut faire participer plus de 5 per-
Conseils
sonnes.
Sassurer que la personne qui va animer nest pas trop implique personnellement
dans le sujet.
Recentrer le groupe en permanence sur les objectifs.
Choisir le lieu en fonction des objectifs (salle de runion dans ou hors de lentre-
prise).
Groupe Eyrolles
Placer le groupe de travail de prfrence le matin.

Envisager le prolongement par un djeuner amical ou des plateaux-repas.
Ne pas dpasser 3 heures de production par journe.
Facile organiser et relativement facile Notion souvent confondue avec brainstor-
animer. ming.
Ne ncessite pas beaucoup de moyens, Limitatif en nombre de personnes si on
les dpenses sont seulement celles du veut que cela soit productif.
temps pass par les participants.
Date : But du groupe de travail : Indiquer la date, le lieu,

Lieu : l'heure et le but du
Heure : groupe de travail
Indiquer le
Atteint
Plan de travail Objectifs plan de travail Nom des prparer par les participants
de la sance participants pour la sance du groupe
1 de travail
et les objectifs
2 participant 1
Cocher dans
3 la colonne participant 2
4 Atteint si participant 3
5 l'objectif est participant 4
ralis
6 participant 5
7 Lister les
participant 6
participants
8 concerns par participant 7
9 le groupe de participant 8
10 travail et le
travail raliser participant 9
par chacun pour participant 10
la sance de
travail
Groupe Eyrolles
17 Diagramme dIshikawa

Le diagramme de causes-effets est un outil de recher-

che en groupe, de classement et de reprsentation de 4 Analyser
TOUTES les causes qui sont lorigine dun pro-
blme trait et des relations entre elles.
Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Faciliter la recherche des causes possibles dun Modliser

8
problme ou dun effet.
Permettre la visualisation des causes dun pro-
blme ou dun dysfonctionnement.
Prsenter sous une forme graphique les relations
entre causes et effets et les dpendances entre les
causes.
Structurer et faciliter le travail en groupe.
1 Dterminer leffet ou le problme analyser

2 Raliser un brainstorming pour dterminer toutes les causes possi-
bles du problme tudi
Groupe Eyrolles
3 Dfinir les grandes familles (catgories) de causes possibles, choisir

les familles les plus caractristiques du problme traiter (5 6 familles
maximum). Usuellement, on utilise les 5 M qui sont : Mthodes, Main-
duvre, Matriel, Matire, Milieu
4 Classer les causes dans chaque famille en les regroupant entre elles,
par nature, et les reprsenter sur le schma (causes de niveau 1)
5 Pour chaque cause de niveau 1, se poser la question pourquoi? de
faon dterminer les causes de niveau 2 et les reprsenter sur le
schma
6 Procder de mme pour les causes de niveau 3 et les reprsenter sur
le schma, etc.
M....
Cause
Cause
Cause de niveau 2
Cause de niveau 3 Cause
Cause
Cause de niveau 3
Cause de niveau 3
Cause de niveau 2
Facilite le travail en groupe. Aspect parfois touffu pour des problmes
trs complexes.
Groupe Eyrolles
Permet une lecture facile. Ncessit de savoir diffrencier lessen-

tiel de laccessoire.
Permet de structurer la rflexion. Ne permet pas de mettre en vidence les
Facile utiliser. combinaisons ou les interactions de cau-
ses qui sont lorigine dun problme.
Permet de relancer la crativit, aprs une
sance de brainstorming.
Indiquer les causes lies une Indiquer les causes lies

action humaine : le comportement, l'organisation : comment on
la qualification, les habitudes de travaille, circuits et procdures,
travail, personnel, qualification, modes opratoires, lois,
formation, exprience... rglements, spcifications...
Main Mthodes
d'uvre
[CAUSE] [CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE] [CAUSE]
[CAUSE] [CAUSE]
[CAUSE]
[CAUSE] [CAUSE]
[CAUSE] Effet ou
[CAUSE] [CAUSE] problme
[CAUSE] [CAUSE]
[CAUSE] [CAUSE]
[CAUSE] [CAUSE] [CAUSE]
[CAUSE] [CAUSE] Indiquer l'effet ou le
[CAUSE]
[CAUSE] [CAUSE]
[CAUSE] [CAUSE] [CAUSE]
problme analyser
Milieu Machines Matires
Indiquer les causes lies Indiquer les causes lies Indiquer les causes
tout ce qui est extrieur l'effet : tout ce qui ncessite un lies tout ce qui est
l'environnement de travail, investissement : les consommable et
les conditions de travail, quipements, tlphone, transformable : matires
espace, lumire, bruit, informatique, photocopies... premires, documents,
chaleur, poussire... informations...
Groupe Eyrolles
18 Tableau des solutions

Outil utilis pour proposer des actions ou moyens
susceptibles de supprimer ces dysfonctionnements.
Analyser
QUOI CELA SERT ?

6 Rechercher
Proposer des ides de solutions fonctionnelles aux
dysfonctionnements des procdures.
Proposer des ides de solutions oprationnelles
aux dysfonctionnements des processus.
Modliser
Proposer des solutions damlioration dun produit.

1 Collecter de manire individuelle et pour chacun
des lments lensemble des ides de solutions auprs
des acteurs concerns (oprateurs, responsables de service, niveau politique)
2 Collecter de manire participative, en groupe, lensemble des ides
de solutions des acteurs
3 Regrouper lensemble des ides de solutions dans le modle utilis
4 Ajouter ces modles les ides de solutions apportes par lanalyste.
6 Faire valider les solutions ainsi modlises par les responsables de service
i viter toute censure.

Groupe Eyrolles
mettre et faire mettre le plus dides de solutions possibles par lment tudi.
Conseils
Mettre en uvre les outils de crativit.

Noter aussi les ides qui ne concordent pas avec les objectifs.
Productif car bas sur une dmarche par- Ncessite un travail de recensement
ticipative. important et pouvant savrer long dans
le cas o les champs de ltude sont
importants.
Trs exhaustif. Ncessite pour tre efficace de pouvoir
sappuyer sur dautres outils daide la
critique ou de crativit.
Ne propose pas de niveau de synthse.
Pour faciliter la prise de dcision,

spcifier pour chacune des solutions
Dcrire la ou les solutions proposes proposes leurs avantages et
inconvnients
Groupe Eyrolles
19 Matrice multicritre

Lanalyse multicritre est un outil daide la dcision

permettant deffectuer en groupe un choix en fonc- Analyser
tion de critres pralablement dfinis.
7 Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Choisir un sujet, une solution, une action traiter

lorsque le nombre de possibilits est important. Modliser
1 Dfinir avec le groupe les critres de choix

2 tablir en groupe un barme de pondration :
Par exemple :
critre trs important : 3
critre important : 2
critre moyennement important : 1
ou
urgence : 3
faisabilit : 2
Groupe Eyrolles
cot : 1
3 Construire la matrice multicritre sous forme dun tableau double

entre :
en colonnes : les solutions, actions ou problmes traiter proposs
en lignes : les critres de slection (6 maximum) en indiquant le coef-
ficient de pondration
4 Inscrire dans chaque case, les notes (1 5) donnes par chaque mem-
bre du groupe. Toutes les actions ou solutions doivent tous tre notes
pour lensemble des critres.
5 Totaliser les notes dans chaque case et multiplier le rsultat par le
coefficient de pondration
6 Effectuer le total de chaque colonne
7 La solution ou laction qui totalise le plus grand nombre de points
sera retenue
Utilisation facile. Nest envisageable que sur un maximum
de dix critres.
Prise en compte de lavis dun ensemble Difficult tablir les critres et coeffi-
de personnes. cients de pondration.
Les rsultats peuvent tre fausss par une
pondration mal choisie.
Groupe Eyrolles
Dcrire sommairement les solutions ou les actions Cliquer sur le bouton

qui vont faire l'objet d'une notation en fonction des Initialiser pour
critres identifis une nouvelle saisie
Saisir les critres de Choisir le critre de Indiquer les notes Cliquer sur le bouton
slection identifis slection (cf. totales attribues Visualisation du
pour l'ensemble des barme de par les participants camembert ou
solutions ou actions pondration) (cf. barme de Visualisation de
notes) pour chaque l'histogramme pour
solution en fonction afficher sous la forme
du critre de d'un graphique les
slection rsultats
Groupe Eyrolles
20 Runion de dcision

Outil de communication permettant lchange de

point de vue sur un ou plusieurs sujets prcis afin 5 Analyser
dobtenir des arbitrages.
7 Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Clarifier certains points avant de demander une Modliser

9
prise de position.
Permettre un change afin dclairer certains points.
Connatre le positionnement et lopinion de cha-
cun des participants.
Mettre en uvre des outils daide la dcision.
Obtenir une concrtisation de la prise de dcision
dans un document.
Dynamiser le systme projet.
1 Prparer
Groupe Eyrolles
Faire la liste des points aborder.

Faire tourner la liste entre les participants pour quils la compltent.
Construire un conducteur de runion en chiffrant le temps ncessaire
chaque point.
Faire valider le conducteur de runion chaque participant.

Organiser la logistique (salle, moyens matriels).
2 Animer
Rappeler les objectifs principaux de la runion et le cadre (dlais,
rgles de fonctionnement).
Choisir une personne qui se chargera de lanimation de la runion.
Choisir un modrateur qui sassurera du respect du timing.
Choisir un rapporteur qui se chargera de la prise de notes et du
compte rendu.
3 Exploiter
Faire le compte rendu (ou relev de dcisions) soit en temps rel
(pendant la runion) soit en diffr.
Diffuser le compte rendu pour validation aux participants.
Communiquer le compte rendu aux diffrents destinataires.
i NeNe sese runir que sur un objectif clair et prcis fix lavance.
runir que si cest le moyen le plus efficace.
Conseils
Ne runir que les acteurs concerns.

Une runion doit tre prpare.
La dure optimale se situe entre 45 minutes et 1 h 30.
liminer tout contact avec lextrieur pendant le temps de la runion.
tre rigoureux dans le respect des horaires et dans le centrage sur le sujet.
Favoriser la participation de tous les acteurs.
Dmasquer les obstacles cachs : antagonismes des acteurs, sujets dlicats, pertur-
bations lies aux horaires, la dure, la mthode, aux objectifs particuliers des
participants susceptibles de faire dvier la runion
Il est prfrable que lanimateur et le rapporteur soient deux personnes diffrentes.
Ne pas dpasser 7 personnes dans la runion.
Groupe Eyrolles
Au-del de la prise de dcision permet de Consommateur de temps et donc de
faire passer des messages. cots.
Permet davoir le non-verbal de chacun Souvent tribune pour exercer le pouvoir.
des participants.
Date : Type de runion : Participants :

Lieu :
Heure :
Indiquer les diffrentes mentions relatives la runion pour faciliter la

prparation, la consignation, la communication vers les autres acteurs et
l'archivage du document :
Date de la runion
Lieu de la runion
Heure de la runion
Type de runion (comit de pilotage, runion d'avance, point d'tape, runion
de clture)
Participants : indiquer le nom et la fonction des acteurs prsents la runion,
absents et excuss
Thmes prvus Tps prvu Indiquer l'ordre du jour de la runion

en listant :
Les thmes qui devront tre abords
au cours de la runion par ordre
d'importance
Le temps accord pour chacun des
thmes abords
Groupe Eyrolles
Dcisions prises, actions entreprendre, dates d'chances Acteurs
Consigner les dcisions prises au cours de la runion et actions entreprendre

en prcisant :
La date d'chance pour chacune des dcisions/actions (action pour quand ?)
Les acteurs qui seront chargs de la mise en uvre des dcisions ou actions
(qui fait quoi ?)
Prochaine runion : Prparer la prochaine runion en indiquant :

Date de la prochaine runion
Date/Lieu/Heure :
Lieu de cette runion
Thmes aborder : Heure de la runion
Type de runion (comit de pilotage,
runion d'avancement, point d'tape,
runion de clture)
Thmes qui seront abords au cours
de cette prochaine runion
Groupe Eyrolles
21 Plan daction

Outil de planification des actions mener, rendant

compte des retards ventuels et des gains escompts. 5 Analyser
Grille permettant de re-planifier des actions lint-
rieur dun projet la suite de dcisions ou de chan-
gement dobjectifs.
7 Rechercher
QUOI CELA SERT ?

9 Modliser
Coordonner les actions suite une prise de dcision.
Amliorer la communication dans le service.
Coordonner les efforts des diffrents acteurs en
dveloppant lesprit dquipe.
Identifier, analyser et rsoudre les problmes op-
rationnels.
Permettre le suivi des actions.
Permettre la rorientation dun projet sans perdre de temps.
Dterminer les actions mettre en uvre.

Groupe Eyrolles
Identifier lobjectif de laction : rsultats attendus, effets induits.

Dfinir le responsable de laction et prvoir, le cas chant, les diff-
rents acteurs et leurs rles : Qui ralise? Qui dcide? Qui anime? Qui
communique? Qui pilote? Qui suit?
Dfinir les moyens : matriels, humains, financiers, informatiques,

organisationnels, dispositifs de formation et/ou de communication,
soutien ou aide, dlgations
Prciser la charge ncessaire pour chaque action : nombre de jours/
homme ncessaire la ralisation de laction.
Prciser la date de fin prvue de laction.
i Selon lobjectif du plan daction prsenter les lments suivants :

Conseils
Fondements : prsenter les raisons du choix de laction.

Indicateurs de russite : les lments chiffrables qui vont permettre dvaluer
latteinte de lobjectif de chaque action.
Moyens de contrle : dispositif de suivi et dvaluation.
Etat de laction : Termin (T); En cours (EC); A faire (AF); Annul (AN); Diffr (DF).
Simplicit dutilisation. La mise en place peut tre fastidieuse.
Regroupement dinformations claires.
Reprsentation simple et communicante
dune planification dactions.
Groupe Eyrolles
Indiquer l'objectif global Indiquer la date de

du plan d'action mise jour du plan
d'action
Objectif du Date de
plan d'actions : mise jour
Dsignation Objectif Resp. Moyens Charge Date de fin tat Commentaires
Indiquer Prciser pour chaque action : tat de l'action : Termin (T) ;

l'intitul de Objectif En cours (EC) ; faire (AF) ;
l'action Responsable de la mise en uvre Annul (AN) ; Diffr (DF)
Moyens
Charge
Date de fin prvue
Groupe Eyrolles
22 Brainstorming

Outil de crativit libre et ordonne qui permet de

rechercher en groupe et en toute libert un maxi- Analyser
mum dides sur un sujet donn ou dinventer des
solutions pour rsoudre un problme.
6 Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Modliser
Produire en groupe un maximum dides.
Faciliter la recherche dides par la suppression des
autocensures.
Permettre le travail de groupe.
Conditions :
La sance de brainstorming doit tre pilote par un animateur.
Prvoir un groupe de 6 8 personnes environ.
Prvoir une runion entre 1 heure et 2 heures environ : ne pas limiter
cependant la dure, la sance doit se prolonger jusqu puisement
Groupe Eyrolles
des ides.
Le brainstorming se droule en 3 phases qui devront rester bien
distinctes :
Prsentation
Production
Exploitation
Remarque : la phase dexploitation peut tre ralise par un groupe
diffrent de celui de la production, dans ce cas en informer les partici-
pants ds le dpart.
Rgles de fonctionnement :
Il est essentiel de ne pas critiquer les ides mises.
Le pillage des ides des autres et lassociation dides est recommand.
Il est important de ne pas sautocensurer ni davoir da priori.
Lobjectif est dnoncer le plus dides possibles.
Dans un premier temps, chacun parle son tour et met une ide la
fois, puis dans un second temps, il convient de laisser libre la prise de
parole.
Droulement des 3 phases :

1 Prsentation :
Lanimateur nonce les rgles de fonctionnement et les affiche afin que
chacun respecte les tapes de production et dexploitation
Il prsente le sujet au groupe et en propose une formulation sous
forme de question
Lanimateur sassure que chacun est daccord pour traiter le sujet et
quil a pour tous la mme signification
Il crit le sujet sur un tableau qui doit rester visible pendant toute la
dure de la runion : le problme doit tre formul clairement
Si besoin est, lanimateur peut donner quelques minutes de rflexion
aux participants afin que chacun note toutes les ides qui lui passent
par la tte et qui peuvent contribuer la solution recherche
2 Production :
Droulement
Chaque participant, tour de rle, nonce une seule ide par tour de
Groupe Eyrolles
table que lanimateur inscrit au tableau (ou dit je passe)

Exploiter les ides mises par association pour en mettre dautres
Chacun note les ides nouvelles suggres par les autres. Il les
exprime son tour de parole
Lorsque la production dides ralentit, on peut laisser libre la prise de

parole
La fin de la phase de production se situe quand les ides sont des
paraphrases de ce qui a t dit au pralable
Rle de lanimateur
Faire respecter les rgles annonces
Relancer la production lorsque lmission sarrte, en sollicitant les
participants sur des phrases dj mises, pour les inciter trouver de
nouvelles ides partir de ces phrases
3 Exploitation
Approfondissement
Reformuler ou faire prciser les ides floues ou peu claires
limination :
liminer les ides sans liens exploitables avec le sujet trait
liminer les redondances ou les formulations diffrentes ayant le
mme sens
Classement par famille et slection dides :
Slectionner les ides les plus intressantes
Regrouper les ides de mme nature et les classer par famille ou par
thme
Pour la hirarchisation, utiliser ventuellement dautres outils pour la
slection et le choix des ides (matrice multicritre, vote pondr)
laborer ventuellement un programme de travail pour aboutir une
solution
Groupe Eyrolles
Produire de nombreuses ides en un Ncessit dune formation pralable de
temps restreint. lanimateur la pratique de cet outil.
Simplicit dorganisation. Efficacit conditionne par le respect de
rgles strictes de fonctionnement.
Favoriser la crativit et lmergence Risques de manque de ralisme dans les
dides nouvelles. ides mises.
Favoriser lexpression de chaque partici-
pant.
Contribuer la cohsion du groupe.
Lister toutes les ides

des participants
Prciser le thme ou la
famille auquel est associe
l'ide mise
Cliquer sur le bouton OK
pour visualiser les thmes
(et ides) par ordre
alphabtique
Cliquer sur le bouton de
slection pour visualiser
un thme ou une famille
particulier
Groupe Eyrolles
23 Bote ides

Outil permettant de recueillir des ides et des propo-

sitions de toutes les personnes de lentreprise. Analyser
Lieu physique permettant de collecter de manire
crite des propositions.
6 Rechercher
QUOI CELA SERT ?
Modliser
Permettre un recueil permanent sur un sujet cibl
ou non
Mettre en place un recueil dides en respectant si
ncessaire lanonymat.
Permettre ceux qui ont des difficults sexpri-
mer en public davoir un outil dexpression.
Avoir un systme de collecte simple et efficace.
Pouvoir placer un systme de collecte dides dans un lieu qui nest pas
ncessairement un lieu de production ou de travail.
1 Dfinir un objectif
Groupe Eyrolles
Dfinir les objectifs atteindre soit dans le cadre dun projet prcis
soit dans le cadre dune logique damlioration permanente.
Communiquer sur le lancement de la campagne de collecte.
Dfinir un systme de rcompense pour les meilleures ides.
2 Mettre en place le systme de collecte

Construire le systme de collecte (bote transparente ou non, intranet
ou forum).
Communiquer sur les rgles et le mode demploi des outils mis en
place.
Suivre de manire priodique (journalier) les rsultats quantitatifs et
qualitatifs de faon pouvoir rajuster si ncessaire lorganisation ou
les objectifs.
Communiquer sur les rsultats obtenus uniquement sur les aspects
quantitatifs.
3 Dpouiller les lments
Rcuprer les lments au fur et mesure.
Faire le tri des lments exploitables.
4 Communiquer sur les rsultats
Faire une synthse des rsultats obtenus.
Communiquer et remercier les participants.
Rcompenser les meilleurs lments.
Trs simple mettre en uvre. Ne permet pas lchange des ides en
temps rel.
Permet dlargir le spectre de personnes Ncessite une bonne communication pour
interroges sans trop impacter le cot que cela marche.
global de ltude.
Favoriser la crativit et lmergence
dides nouvelles.
Groupe Eyrolles
Prciser le thme/sujet dans

Lister les ides se rapportant
lequel on a regroup un
ce thme
ensemble d'ides
Indiquer les coordonnes

de la personne mettrice
de l'ide (nom, Email)
Prciser la nature de
l'ide : innovation,
amlioration, rflexion,
observation
Indiquer la date
d'mission de l'ide
Groupe Eyrolles
24 DAZIBAO

Tableau permettant autour dune question de rcuprer

lopinion ou les ides dun grand nombre de personnes. Analyser
Outil de communication permettant lenrichisse-
ment des ides partir de laffichage des ides des
autres participants.
6 Rechercher
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Afficher une problmatique ou un projet en cours.
Afficher ltat du projet en cours (planning, rap-
port dtape, vnement marquant).
Susciter lintrt de personnes pas ncessairement
impliques dans un projet.
Recueillir de manire anonyme ou non les ides
dun grand nombre de personnes.
Utiliser des lieux dchanges pour favoriser la crativit.
1 Dfinir un objectif
Groupe Eyrolles
Dfinir les objectifs atteindre dans le cadre dun projet.

Communiquer sur le lancement de la campagne de collecte.
Dfinir ventuellement un systme de rcompense pour les meilleures
ides.
2 Mettre en place le systme de collecte

Construire le systme de collecte tableau avec un systme de post-it
placer dans un lieu dchanges (prs de la machine caf par exem-
ple).
Communiquer sur les rgles et le mode demploi des outils mis en
place.
Afficher de manire simple la question qui va permettre aux partici-
pants de proposer des ides.
Afficher sur le tableau les rgles de mise en uvre.
Suivre de manire priodique (journalier) les rsultats quantitatifs et
qualitatifs de faon pouvoir rajuster si ncessaire lorganisation ou
les objectifs.
Maintenir le tableau en enlevant tout ce qui ne concerne pas le sujet
en cours.
Communiquer sur les rsultats obtenus uniquement sur les aspects
quantitatifs dans un premier temps.
3 Dpouiller les lments
Rcuprer les lments au fur et mesure, de prfrence toutes les
demi-journes pour viter les dperditions ou les censures.
Faire le tri des lments exploitables.
4 Communiquer sur les rsultats
Faire une synthse des rsultats obtenus.
Communiquer et remercier les participants.
Rcompenser les meilleurs lments ventuellement.
Groupe Eyrolles
Trs simple mettre en place. Ncessite une surveillance permanente

pour viter les drives.
Permet lenrichissement mutuel grce Ne peut se faire sur une dure trop longue
laffichage de toutes les ides. (maxi un mois).
Ragissez sur le thme : Indiquer le thme ou le sujet sur

lequel on sollicite l'expression
Intitul du des personnes
sujet/thme
Date : Chaque personne voulant

Raction s'exprimer renseigne la date
et exprime son opinion sur
le thme
Groupe Eyrolles
25 Diagramme de Pareto

Histogramme reprsentant des donnes classes par

ordre dcroissant dimportance. Il permet de se con- Analyser
centrer sur les actions qui auront le plus grand effet.
Il illustre la loi de Pareto, aussi appele loi des 20/80,
constatant le fait que 20 % des causes provoquent
80 % des effets. Rechercher
6
QUOI CELA SERT ?

Modliser
Faire apparatre les causes essentielles dun phno-

mne.
Hirarchiser les causes dun problme.
valuer les effets dune solution.
Mieux cibler les actions mettre en uvre.
Groupe Eyrolles
1 tablir la liste des donnes

2 Quantifier chacune de ces donnes
3 Effectuer la somme des valeurs obtenues
4 Calculer, pour chaque valeur, sa part en pourcentage du total
5 Classer les pourcentages par valeurs dcroissantes
6 Reprsenter graphiquement ces pourcentages par un histogramme
7 Reprsenter lhistogramme des valeurs cumules
Facilit de lecture et dutilisation. Aspects quantitatifs privilgis.
Prises de dcisions rapides. Absence de mise en vidence des interac-
tions entre les causes.
Groupe Eyrolles
Indiquer la liste de donnes et leur

valeur associe
Affichage automatique de la part

en %, de la part cumule et de
l'histogramme des donnes
Cliquer sur le bouton

Initialiser pour effectuer
une nouvelle saisie
Cliquer sur le bouton

Pareto pour avoir une
visualisation directe du
Pareto : l'ensemble des
barres en rouge permet
de reprer graphiquement
les 20 % de donnes qui
constituent 80 % du
phnomne
Groupe Eyrolles
retenir
Les 10 points
1. Complter les guides avec votre propre exprience.
2. Construire vos propres outils et les diffuser auprs de vos collaborateurs.
3. Personnaliser les outils en fonction de vos mtiers.
4. Eviter dutiliser les mmes outils trop souvent.
5. Constituer une base de donnes doutils ordonnance et la mettre dispo-
sition sur un intranet.
6. Complter votre base doutils avec des exemples de projets rels.
7. Ne pas senfermer dans un mode demploi, le plus important cest lobjectif
et le message faire passer.
8. Utiliser la modlisation incluse dans loutil quitte la modifier.
9. Mettre en place des classeurs avec les guides dans chaque service.
10. Utiliser les outils dans un cadre mthodologique pour faciliter le droule-
ment dune tude.
Groupe Eyrolles
Chapitre 3
25 DOCUMENTS PRTS LEMPLOI
ET CONSEILS DUTILISATION
MODE DEMPLOI
Ce chapitre est destin ceux qui veulent mettre en uvre lanalyse du

besoin. Vous pouvez soit avoir lu le premier et le deuxime chapitres et
mettre en uvre les outils dans lordre dans lequel ils sont indiqus dans la
mthode, soit vous constituer votre propre mthode en assemblant les
outils votre guise et en mettant en uvre les modles de documents.

Une reprsentation des modles de documents associs aux diffrents
outils remplis avec des exemples.
Les 5 points importants retenir dans la mise en uvre de ces outils.
POINTS IMPORTANTS
Ce chapitre ncessite davoir compris la logique de lanalyse du besoin, car

Groupe Eyrolles
la russite tient plus dans la mthode que les outils.

Les modles prsents sont des bases de travail, ils peuvent tre personnali-
ss pour sadapter chaque cas. La personnalisation dun modle est une
traduction de votre propre appropriation.
Il vous est aussi possible avec lexprience de vous crer vos propres mod-
les afin denrichir votre bote outils mais aussi douvrir votre spectre
danalyse.
Toutes les matrices des outils renseignes avec des exemples sont tl-
charger sur le site www.editions-organisation.com. Cest pourquoi, dans le
livre, elles sont prsentes, pour mmoire, en format rduit.
CE QUIL FAUT RETENIR
Les modles ne sont que la traduction de votre analyse, cependant ils sont
souvent rvlateurs de la qualit globale de lanalyse.
La prsentation de ces documents est aussi importante que le contenu car
ils permettent souvent de communiquer avec les acteurs de lanalyse.
Les modles de documents sont simples mettre en uvre. Nanmoins si
vous demandez dautres personnes de les utiliser, prenez le temps de leur
expliquer la logique globale de lanalyse et lusage de loutil associ.
LES MODLES DE DOCUMENTS
Les modles de documents peuvent tre mis en uvre avec la plate-forme

bureautique Office.
Ci-dessous vous trouverez le tableau des noms des documents et leur cor-
respondance bureautique.
NOM de loutil Logiciel utilis

1. Note de cadrage Word
2. Rpartition des rles et des tches Excel
Groupe Eyrolles
3. Entretien Word
4. Modle du poste de travail Excel
5. QQOQCPC Word
6. Fiche dauto pointage Word
25 Documents prts lemploi et conseils dutilisation 155
NOM de loutil Logiciel utilis

7. Questionnaire Word
8. Feuille danalyse Excel
9. Tableau de rpartition des tches ou des fonctions Excel
10. Graphe denvironnement Word
11. Diagramme FAST Word
12. Tableau des critres Excel
13. Organigramme Excel
14. Tableau des critiques Excel
15. Tableau crois des fonctions Excel
16. Groupe de travail Excel
17. Diagramme dIshikawa Word
18. Tableau des solution Word
19. Matrice multicritre Excel
20. Runion de dcision Excel
21. Plan daction Word
22. Brainstorming Excel
23. Bote ides Excel
24. Dazibao Word
25. Diagramme de Pareto Excel
Groupe Eyrolles
1- NOTE DE CADRAGE
retenir
Les 5 points
Mettre si possible des indicateurs chiffrs sur chaque type dobjectif.
Travailler sur plusieurs versions du but du projet.
Faire valider le but et les objectifs par le commanditaire du projet.
Rester au niveau macro dans la planification.
Accepter de faire plusieurs versions de la note de cadrage.
Groupe Eyrolles
Groupe Eyrolles
2 - RPARTITION DES RLES ET DES TCHES
retenir
Les 5 points
Dtailler le planning le plus possible.
Faire plusieurs plannings par lots si le projet est trop gros.
Valider la disponibilit des ressources avant de les affecter une tche.
Vrifier comment se rpartit la disponibilit dune ressource dans le temps.
Faire lestimation de la charge de travail avec les ressources.
Groupe Eyrolles
3 - ENTRETIEN
Groupe Eyrolles
retenir
Les 5 points
Travailler sur le ct relationnel ds le dbut de lentretien.
Sorganiser pour que le droulement soit trs professionnel.
Reformuler sans cesse pour sassurer dune comprhension mutuelle.
Exploiter ses notes le plus tt possible.
Remercier la personne qui a pass du temps avec vous. Groupe Eyrolles
4 - MODLE DU POSTE DE TRAVAIL
retenir
Les 5 points
Complter avec le QQQOQCP si ncessaire.
Dcliner en dtail certains points avec dautres outils si ncessaire.
Utiliser le graphique pour expliquer le fonctionnement du poste.
Complter lanalyse du processus par des mesures quantitatives.
valuer le temps pass sur les fonctions externes.
Groupe Eyrolles
5 - QQOQCPC
Groupe Eyrolles
retenir
Les 5 points
Complter les questions par un pourquoi supplmentaire pour critiquer.
Redcliner chaque question en une srie dautres questions.
Expliquer en dbut de sance les objectifs et le sujet.
Aller du comment au pourquoi pour faire prendre de la hauteur.
Dcliner le o en vers o.
Groupe Eyrolles
6 - FICHE DAUTO POINTAGE
retenir
Les 5 points
Dfinir les units de mesure (secondes, minutes).
Expliquer en dtail le fonctionnement de la grille.
Expliquer en dtail les objectifs de ltude et de la mesure.
Accompagner si possible les premires rponses.
Utiliser les lois statistiques pour prlever et dpouiller.
Groupe Eyrolles
7 - QUESTIONNAIRE
Groupe Eyrolles
retenir
Les 5 points
Tester avant dindustrialiser, si possible plusieurs fois.
Utiliser les lois statistiques pour prlever et dpouiller.
Mettre en place des incitations rponse.
Expliquer clairement les objectifs du questionnaire.
Vrifier le cadre juridique de lutilisation de loutil.
Groupe Eyrolles
8 - FEUILLE DANALYSE
retenir
Les 5 points
tre exhaustif.
Avoir le souci du dtail.
Suivre le droulement chronologique du processus.
Dcomposer en plusieurs feuilles danalyse si le processus est complexe.
Travailler en amont sur des feuilles de paper board.
Groupe Eyrolles
9 - TABLEAU DE RPARTITION DES TCHES

ET DES FONCTIONS
retenir
Les 5 points
Expliquer clairement les objectifs de ltude.
Sparer dans 2 tableaux les notions de tches et les notions de fonctions.
Exploiter la reprsentation graphique qui apporte des lments danalyse.
Mesurer le niveau de polyvalence.
Redcomposer en plusieurs tableaux par exemple par grand processus.
Groupe Eyrolles
10 - GRAPHE DENVIRONNEMENT
retenir
Les 5 points
Faire la liste de tous les lments denvironnement.
Faire la liste des lments immatriels (air, ambiance).
Traduire la fonction par un verbe et un complment.
Faire plusieurs schmas par grande fonction si ncessaire.
Codifier les fonctions pour les ordonnancer.
Groupe Eyrolles
11 - DIAGRAMME FAST
retenir
Les 5 points
Faire un diagramme par grande fonction.
Diffrencier clairement les aspects fonctionnels des aspects techniques.
Travailler plusieurs sur le diagramme.
Faire valider le diagramme par un expert technique.
Se recentrer en permanence sur lutilisateur.
Groupe Eyrolles
12 - TABLEAU DES CRITRES
retenir
Les 5 points
Demander aux dcideurs quels sont leurs critres.
Faire une moyenne des notes si le consensus ne peut tre obtenu.
Ne pas diffuser le tableau sans une validation des dcideurs.
Complter par une analyse qualitative pousse.
Prendre en compte aussi le feeling des participants pour dcider.
Groupe Eyrolles
13 - ORGANIGRAMME
Groupe Eyrolles
CATALOGUE Organigramme
Assistante Calamity jane
Dir Marketing Commercial Vernon
Ma Dalton Commercial Gamble
Assistant Finger
Dir Marketing PAO Lonide
Jolly Jumper Webmaster Powell
Assistante Jenny
Pdg Dir Stages Reprographe Casey
William Lucky Luke Reprographe Defer
Assistant Billy the Kid

Dir Dev Chef de projet Balt
Joe Chef de projet Wilton
Accueil Mlle's
Dir Op Accueil Elli
Averell Assistant James
Commercial Younger
Dir clients Commercial Star
Jack Assistant Espuelas
retenir
Les 5 points
Faire attention lorthographe des noms.
Distinguer fonction occupe et titre du poste.
Faire plusieurs organigrammes ds que lon dpasse 30 personnes.
Utiliser les couleurs par direction ou service.
Vrifier que la mise jour est effectue rgulirement.
Groupe Eyrolles
14 - TABLEAU DES CRITIQUES
retenir
Les 5 points
Proposer plusieurs critiques par lments.
Proposer plusieurs solutions par critiques.
Ne pas chercher de cohrence entre les critiques.
Ne pas chercher de cohrence entre les solutions.
Noter aussi les solutions qui ne concordent pas avec les objectifs.
Groupe Eyrolles
15 - TABLEAU CROIS DES FONCTIONS

Groupe Eyrolles
retenir
Les 5 points
Sassurer que les fonctions mises dans le tableau sont de mme type.
Comparer toutes les fonctions entre elles en respectant lordre du tableau.
Ne pas mettre trop de niveaux de notation (avoir 3 niveaux est la solution la
plus approprie).
Prsenter uniquement lhistogramme et le commenter.
Isoler les fonctions techniques des fonctions utilisateurs.
Groupe Eyrolles
16 - GROUPE DE TRAVAIL
retenir
Les 5 points
Dfinir les objectifs et les rappeler en dbut de sance.
Faire participer tous les acteurs.
Ne pas dpasser 5 personnes dans le groupe de travail.
Recentrer en permanence sur les objectifs.
Prendre les notes pour le compte rendu en temps rel.
Groupe Eyrolles
17 - DIAGRAMME DISHIKAWA
retenir
Les 5 points
Proposer ventuellement une autre classification que le 5 M.
Utiliser des post-it si ncessaire pour lanimation.
Remonter de plusieurs tages sur les causes (successions de pourquoi).
Utiliser ventuellement le diagramme pour les recherches de solutions.
Mettre un seul objectif par diagramme.
Groupe Eyrolles
18 - TABLEAU DES SOLUTIONS
retenir
Les 5 points
Essayer de prsenter des solutions vraiment diffrentes.
Mettre en annexe des documents dtaills plutt que de charger le tableau.
Complter par un plan daction si ncessaire.
Complter par une matrice multicritre pour la prise de dcision.
Faire ventuellement des solutions avec des options.
Groupe Eyrolles
19 - MATRICE MULTICRITRES
Groupe Eyrolles
retenir
Les 5 points
Ne pas influencer les participants sur les notations.
Demander aux participants les critres mettre dans le tableau.
Proposer une liste de critres sans les imposer.
Chercher le consensus de prfrence au calcul dune moyenne.
Faire plusieurs tapes successives si ncessaire.
Groupe Eyrolles
20 - RUNION DE DCISION
retenir
Les 5 points
Commencer lheure mme si le hirarchique nest pas prsent.
Faire tourner la partie conducteur quelques jours avant la runion.
Consigner les dcisions prises en temps rel.
Diffuser le document au plus tard le lendemain.
Eviter les phrases compliques ou vagues.
Groupe Eyrolles
21 - PLAN DACTIONS
retenir
Les 5 points
Prciser aux destinataires que cest une planification estimative.
Complter avec une planification dtaille si ncessaire.
Effectuer une mise jour du plan daction rgulire (mini-mensuelle).
Dtailler le plan daction avec des annexes plutt que de charger le tableau.
Faire un plan daction par projet.
Groupe Eyrolles
22 - BRAINSTORMING
retenir
Les 5 points
Chercher un animateur professionnel.
Laisser la question principale affiche pendant toute la dure.
Communiquer sur les rgles de fonctionnement au dbut et en cours.
Au besoin afficher les rgles de fonctionnement.
Privilgier le quantitatif au qualitatif.
Groupe Eyrolles
23 - BOTE IDES
retenir
Les 5 points
Mettre la bote dans un lieu de passage.
Fournir tous les moyens pour remplir les fiches (crayons, papier, bureau).
Rcuprer les lments dans la bote tous les jours.
Au besoin sceller la bote ou la fermer avec un cadenas.
Demander des rponses anonymes si ncessaire.
Groupe Eyrolles
24 - DAZIBAO
retenir
Les 5 points
Mettre le tableau dans un lieu de rencontre et dchange.
Effectuer une maintenance rgulire du tableau (demi-journe).
Sassurer de lapprovisionnement rgulier en crayons, post-it
Ne pas dpasser 15 jours sur le mme sujet.
Faire un retour sur lutilisation des ides proposes.
Groupe Eyrolles
25 - DIAGRAMME DE PARETO
retenir
Les 5 points
Mettre les donnes par ordre dcroissant.
Ne pas gnraliser.
Faire attention fiabilit des donnes introduites dans le diagramme.
Vrifier que les valeurs restent bien dans le primtre tudi.
Complter par une analyse qualitative.
Groupe Eyrolles
retenir
Les 10 points
1. Les matrices de documents ne constituent pas un rfrentiel mais une base
documentaire enrichir.
2. Relire rgulirement les modes demploi des documents.
3. Adapter chaque document au sujet trait en le modifiant.
4. Faire attention la forme et la prsentation.
5. Ne pas passer trop de temps dans la manipulation des fonctions bureauti-
ques.
6. Enrichir la base documentaire en permanence en rcuprant tous les outils
fabriqus par dautres personnes.
7. viter dutiliser toujours les mmes matrices au risque de lasser.
8. Faire attention la gestion des diffrentes versions lorsque le document est
sujet modification.
9. Sparer les matrices des documents remplis afin de les conserver intactes
pour la prochaine utilisation.
10. Mettre en place un systme de codification des documents et communi-
quer sur cette codification.
Groupe Eyrolles
Conclusion
MODE DEMPLOI
La conclusion va vous permettre de comprendre quelle est la logique de

construction du document final en fonction de la dmarche que vous aurez
choisie pour mener ltude.
Vous trouverez dans cette conclusion les lments suivants :

La dclinaison de la mthode prsente en fonction de la dmarche choi-
sie.
Le down top down.
Le top down.
Le prototypage successif.
Les diffrents plans du document en fonction du sujet trait et de la
dmarche choisie.
Ce quil faut mettre comme lments dans le plan.
Des conseils de rdaction et de prsentation du document.
Une conclusion gnrale sur lanalyse du besoin.
LA DCLINAISON DE LA MTHODE
Groupe Eyrolles
La mthode ARM se droule sur 10 tapes squentielles qui constituent

le chemin idal pour aboutir en minimisant au maximum les risques.
5 6
4 7
Modliser Choisir
3 8
2 9
1
Construire
Cadrer tude
La garantie d'un rsultat qualitatif
Toutefois en fonction des projets, du degr dinnovation, de la quantit

dinformations de lexistant, du temps donn pour raliser ltude, dautres
stratgies peuvent et doivent tre adoptes.
Il existe trois stratgies :
Le down top down.
Le top down.
Le prototypage successif.
LE DOWN TOP DOWN
Cest la stratgie la plus classique sur laquelle reposent la plupart des

mthodes et notamment les mthodes de rsolution de problme.
Le principe est simple :
Une nouvelle solution ou un nouveau produit ne sera efficace que sil
tient compte de la ralit du terrain et des besoins des utilisateurs.
Il faut passer du temps dans ltude de lexistant
Groupe Eyrolles
Conclusion 191
Concepts
Top
Terrain Temps
Down Down
Le top down permet de partir du terrain, des interviews, des observations,

des analyses, des benchmark, puis on prend le principe de lentonnoir et on
synthtise les informations rcoltes pour en tirer lessentiel et laborer de
nouvelles voies. Ces lments permettent la prise de dcision et des choix
sur des orientations.
Ensuite les orientations choisies sont dtailles et recollent enfin au terrain.
Cette manire de procder colle parfaitement la mthode ARM prsente
dans cet ouvrage.
Rflexion
Exi
sta ur
nt Fut
D D
Terrain Orientations
E E
T T Terrain
SYNTHESE
A A
I I
Choix
L L
nt Fut
Ex ista ur
Groupe Eyrolles
Avantages du down top down
Les utilisateurs sont impliqus dans ltude de lexistant et ont le senti-

ment que lon prend en compte leurs proccupations quotidiennes.
La phase de lexistant permet de faire passer les messages auprs des uti-
lisateurs sur les changements envisags.
Linvestissement dans lexistant permet de rduire les risques de mettre
en place une solution ou un produit inutilisable car trop loin des besoins
de terrain.
Inconvnients du down top down
Les utilisateurs partent du principe qu partir du moment o ils ont

exprim un besoin, celui-ci va tre ralis, il faut donc bien prciser
quexprimer un besoin ne garantit pas sa couverture ds le dbut du pro-
jet.
La phase dtude de lexistant est trs consommatrice de temps (2/3 du
temps de ltude), de plus elle peut sembler inutile certains dcideurs
qui se projettent dj dans certaines solutions.
Le temps de ltude tant assez long il se peut, si la communication nest
pas bonne, que certains utilisateurs pensent que le projet a t aban-
donn, notamment lors des phases de prise de dcision qui peuvent tre
assez longues dans certains environnements.
LE TOP DOWN
Cest une stratgie beaucoup plus directive. En effet on part dorientations,

voire de pistes de solutions et on conoit le futur produit ou service partir
de ces orientations.
Cela suppose bien sr :
Groupe Eyrolles
Que lon sache vraiment vers quoi aller.

Que lon soit capable de prendre des risques.
Conclusion 193
Concepts
Top
Terrain Temps
Down
Les gains attendus dune telle stratgie sont souvent lis au temps et au
cot de la phase dtude. Cette logique sinscrit assez bien dans les ncessi-
ts du moment qui nous imposent dinnover sans cesse, de lancer les pro-
duits avant les autres, de dpenser le moins possible.
Synthse
Orientations
Choix
Dtails
Dtails
Dtails
Construction
Dtails
Avantages du top down

Groupe Eyrolles
Les gains de temps et de cot sont vidents au moins court terme et en

admettant que les choix soient les bons.
Il peut tre utile parfois de sortir dune dmarche participative qui peut
conduire lenlisement.
Inconvnients du top down
Imposer une solution peut entraner des rejets mme si la solution est
bonne.
La communication faite autour dune telle stratgie doit tre adapte tout
de suite car il est impossible de rattraper un blocage.
Il est parfois ncessaire de revenir sur lexistant sur une partie du prim-
tre, ce qui peut dcrdibiliser la dmarche globale.
LE PROTOTYPAGE SUCCESSIF
Cette stratgie consiste effectuer un down top down trs rapide sur une
petite portion du primtre ou seulement sur quelques fonctions du pri-
mtre. On met ensuite le prototype en service auprs dune population
dutilisateurs choisis pour faire des tests en situation relle.
partir des tests on entame une deuxime boucle de down top down sur
une autre portion du primtre ou sur dautres fonctions et ainsi de suite.
On arrive ainsi par itrations successives la construction dun produit ou
dun service.
Concepts
Terrain
Temps
Groupe Eyrolles
P1 P2 P3 P4 Pn
Conclusion 195
Cette stratgie est intressante pour les produits ou services forte innova-
tion. En effet lorsquon innove on ne sait pas ncessairement quelles sont
les fonctions que vont trouver les utilisateurs au nouveau produit ou ser-
vice. Il est donc intressant de les impliquer tout au long de ltude afin de
voir comment ils utilisent le rsultat et quelles sont les fonctions quils
voudraient avoir.
Ce type de stratgie a t notamment utilis dans les premiers projets de
sites Internet, ou pour la conception de produits innovants
Proto 3
Proto 2
Proto 1
Avantages du prototypage successif
Ce type de stratgie permet un contact quasi permanent avec les utilisa-

teurs, cela facilite la communication et permet des rajustements perma-
nents et rapides.
On donne rapidement des solutions mme si elles ne sont pas ncessaire-
ment fiabilises.
Groupe Eyrolles
Inconvnients du prototypage successif
Cest trs difficile de se mettre dans une vraie logique projet dans la
mesure o on ne connat pas la date de fin. En fait chaque boucle est un
mini-projet.
Le projet sarrte souvent lorsque lon na plus de budget, cela peut pro-
duire de la sous-qualit ou de la sur-qualit ce qui fait de la non-
qualit de toute faon.
La date de fin est trs difficile placer dans la mesure o les utilisateurs
en veulent toujours plus en matire de fonctionnalits.
LES DIFFRENTS PLANS DU DOCUMENT EN FONCTION

DU SUJET TRAIT ET DE LA DMARCHE CHOISIE
Le plan du document final est fonction la fois de la dmarche choisie, du

sujet de ltude (produit ou service), du type dtude ainsi on peut combi-
ner les lments suivants :
3 types de dmarches
Down top down
Top down
Par prototypage successif
2 sujets dtudes
Produit
Service
2 types dtude
Gnrale
Dtaille
La meilleure dmarche est de partir dun plan exhaustif tel quil est pr-
sent ci-dessous et de retirer des rubriques en fonction de la combinaison
Groupe Eyrolles
des lments prsents ci-aprs.

Le document gagnera de toute faon tre le plus complet et le plus struc-
tur possible, cest grce la forme du document que lon pourra le rendre
le plus lisible possible.
Conclusion 197
Lidal est de partir du plan gnral suivant et de ladapter en fonction des

sujets et des options prcites :
1. Prsentation du projet
1.1.lments gnraux du projet
1.1.1.Contexte du projet
1.1.2.But et objectifs du projet
1.2.Organisation du projet
1.2.1.Planning du projet
1.2.2.Budget du projet
1.2.3.Intervenants du projet
2. tude de lexistant
2.1.Existant interne
2.1.1.Conditions de ralisation de ltude de lexistant
2.1.2.lments et modles de lexistant
2.1.3.Critiques manant de lexistant
2.1.4.Synthse de lexistant
2.2.Benchmark interne et externe
2.2.1.Conditions de ralisation du benchmark
2.2.2.lments et modles du benchmark
2.2.3.Critiques manant du benchmark
2.2.4.Synthse du benchmark
3. Solutions et orientations
3.1.Solutions dtailles
3.1.1.Solutions manant de la critique de lexistant
3.1.2.Solutions manant du benchmark
3.2.Orientations
3.2.1.Prsentation des diffrentes orientations
3.2.2.Orientations choisies
4. Solutions finales
Groupe Eyrolles
4.1.Description des solutions finales

4.1.1.Descriptions fonctionnelles
4.1.2.Descriptions techniques
4.2.Contraintes imposes aux solutions

4.2.1.Contraintes fonctionnelles
4.2.2.Contraintes techniques
5. Conditions de rception et de suivi
5.1.Rception
5.1.1.Conditions de rception du produit ou service
5.1.2.Conditions de validation
5.2.Maintenance
5.2.1.Choix de maintenance curative
5.2.2.Choix de maintenance volutive
5.3.Garanties
5.3.1.Dures et conditions de garantie
5.3.2.Conditions dapplication de la garantie
6. Cadre de rponse
6.1.Prsentation de la rponse
6.1.1.Plan du document
6.1.2.lments fournir
6.2.Cadre lgal
6.2.1.lments administratifs
6.2.2.lments juridiques
7. Annexes
7.1.Annexes projet
7.1.1.Annexes 1 n
7.2.Annexes techniques
7.2.1.Annexes 1 n
7.3.Annexes administratives
7.3.1.Annexes 1 n
8. Glossaire
Vous trouverez ci-dessous le plan dtaill du document tel quil pourrait
Groupe Eyrolles
tre de manire exhaustive. Il suffit de supprimer les rubriques non adap-

tes et dajouter des rubriques vous semblant ncessaires.
Ce document a t construit afin de pouvoir tre facilement transform en
appel doffres interne ou externe.
Conclusion 199
1. Prsentation du projet
1.1.lments gnraux du projet
1.1.1.Contexte du projet
Dfinir les principaux lments pouvant influencer le projet
(humains, matriels, techniques)
Dcrire les dclencheurs du projet
Expliquer sil y a eu des projets similaires en interne ou en externe
et quels ont t les rsultats
1.1.2.But et objectifs du projet
Dfinir le but gnral du projet
Dcliner le but en objectifs de temps, de rsultat et de budget
1.2.Organisation du projet
1.2.1.Planning du projet
Dfinir toutes les tapes du projet avec les dates de fin et dates de
dbut
Dfinir les principaux jalons et notamment les jalons comportant
des contraintes fortes
Dfinir les modes de suivi souhaits pendant le projet (Reporting
interne, reporting de la sous-traitance)
1.2.2.Budget du projet
Dfinir ce qui va tre pris en compte pour calculer le budget du pro-
jet, cot des ressources humaines internes ou externes, ressources
matrielles et sous-traitants
Calculer le budget gnral du projet et indiquer le plan de trsorerie
sil y a lieu
1.2.3.Intervenants du projet
Faire la liste de tous les intervenants du projet et dfinir leur rle
dans le projet
Dfinir les ventuelles instances du projet (Comit de pilotage,
comit des utilisateurs)
2. tude de lexistant
Groupe Eyrolles
2.1.Existant interne
2.1.1.Conditions de ralisation de ltude de lexistant
Dcrire comment ltude sest droule
Dcrire le primtre, les chantillons choisis et

toutes les conditions de ralisation de lexistant
Expliquer les arbitrages et choix ventuels
2.1.2.lments et modles de lexistant
Insrer toutes les modlisations de lexistant (schmas, modles, plans)
Commenter les modles de lexistant
2.1.3.Critiques manant de lexistant
Insrer toutes les critiques recueillies au cours de lanalyse de lexis-
tant que ce soit les critiques individuelles ou recueillies en groupe de
travail
Faire un tableau dordonnancement des critiques
2.1.4.Synthse de lexistant
Faire ressortir si possible sous la forme dun tableau
une synthse des points importants manant de lanalyse de lexistant
Conclure sur lanalyse de lexistant
2.2.Benchmark interne et externe
2.2.1.Conditions de ralisation du benchmark
Dcrire comment ltude sest droule
Dcrire le primtre, les chantillons choisis et toutes
les conditions de ralisation du benchmark
Expliquer les arbitrages et choix ventuels
2.2.2.lments et modles du benchmark
Insrer toutes les modlisations du benchmark (schmas, modles,
plans)
Commenter les modles du benchmark
2.2.3.Critiques manant du benchmark
Insrer toutes les critiques recueillies au cours du benchmark que ce
soit les critiques individuelles ou recueillies en groupe de travail ou
loccasion de visites dans dautres entreprises
Faire un tableau dordonnancement des critiques
Groupe Eyrolles
2.2.4.Synthse du benchmark
Faire ressortir si possible sous la forme dun tableau une synthse
des points importants manant du benchmark
Conclure sur le benchmark
Conclusion 201
3. Solutions et orientations
3.1.Solutions dtailles
3.1.1.Solutions manant de la critique de lexistant
Insrer toutes les solutions recueillies au cours de ltude de lexistant
Mettre ces solutions sous la forme dun tableau ordonnanc
3.1.2.Solutions manant du benchmark
Insrer toutes les solutions recueillies au cours du benchmark
Mettre ces solutions sous la forme dun tableau ordonnanc
3.2.Orientations
3.2.1.Prsentation des diffrentes orientations
Expliquer comment les orientations ont t prises
Prsenter toutes les orientations possibles de lexistant
3.2.2.Orientations choisies
Dcrire les orientations finales
Expliquer pourquoi ces orientations ont t choisies
4. Solutions finales
4.1.Description des solutions finales
4.1.1.Descriptions fonctionnelles
Dcrire les fonctions dtailles des solutions choisies
Faire un tableau rcapitulant toutes les solutions en les ordonnanant
4.1.2.Descriptions techniques
Dcrire les choix techniques ventuels sil en existe
Expliquer pourquoi ces choix techniques ont t faits
4.2.Contraintes imposes aux solutions
4.2.1.Contraintes fonctionnelles
Dtailler les contraintes appliques aux solutions fonctionnelles
Expliquer les ventuelles normes imposes
Dtailler le niveau de contrainte (ngociable ou non ngociable)
4.2.2.Contraintes techniques
Groupe Eyrolles
Dtailler les contraintes appliques aux solutions techniques

Expliquer les ventuelles normes imposes
Dtailler le niveau de contrainte (ngociable ou non ngociable)
5. Conditions de rception et de suivi

5.1.Rception
5.1.1.Conditions de rception du produit ou service
Expliquer comment le produit ou service va tre test sa livaison
Dcrire ventuellement les scnarios de tests.
5.1.2.Conditions de validation
Dcrire comment la validation va tre faite, et quelle forme elle va
prendre (PV de rcption par exemple).
5.2.Maintenance
5.2.1.Choix de maintenance curative
Expliquer les choix de maintenance dans le cas
dune panne ou dune interruption de service
Expliquer les contraintes imposes au produit ou service en matire
de maintenance curative
5.2.2.Choix de maintenance volutive
Expliquer dans quelles conditions peuvent se raliser
les volutions fonctionnelles ou techniques
Dtailler les contraintes imposes dans le cadre
de ces volutions
5.3.Garanties
5.3.1.Dures et conditions de garanties
Dfinir les moyens et les modes de garanties souhaits
Dfinir le planning des garanties
5.3.2.Conditions dapplication de la garantie
Dfinir les modes dintervention en cas dutilisation de la garantie
Dfinir les aspects financiers lis aux garanties
6. Cadre de rponse
6.1.Prsentation de la rponse
6.1.1.Plan du document
Dfinir le dtail du plan du document qui doit servir pour rpondre
Groupe Eyrolles
ce cahier des charges

Dfinir prcisment la prsentation impose au document de
rponse
Conclusion 203
6.1.2.Elments fournir
Faire la liste de tous les documents qui doivent venir en appui du
document (plans, modles)
6.2.Cadre lgal
6.2.1. lments administratifs
Faire la liste de tous les documents administratifs qui doivent tre
joints la rponse
Dfinir les dlais de validit de chacun des documents
Joindre ventuellement des matrices de documents
remplir
6.2.2.lments juridiques
Faire la liste des conditions juridiques de rponse et de ralisation
Dfinir les modes de rglements de litiges ventuels (tribunal
comptent)
7. Annexes
7.1.Annexes projet
7.1.1.Annexes 1 n
Insrer toutes les annexes projet (planning, budget) en indiquant
dans le corps du document le cross referencement de ces annexes
7.2.Annexes techniques et fonctionnelles
7.2.1.Annexes 1 n
Insrer toutes les annexes techniques et fonctionnelles en indiquant
dans le corps du document le cross referencement de ces annexes
7.3.Annexes administratives
7.3.1.Annexes 1 n
Insrer toutes les annexes administratives en indiquant dans le
corps du document le cross referencement de ces annexes
8. Glossaire
Expliciter tous les termes susceptibles dtre mal compris ou inconnus des
lecteurs potentiels
Groupe Eyrolles
CONSEILS DE RDACTION ET DE PRSENTATION DU DOCUMENT
Une organisation impeccable Une navigation facile
Le document manant de lanalyse des besoins fera lobjet de nombreuses

manipulations, lectures et utilisations, en effet il pourra servir :
De document dappui pour la ralisation dun produit ou dun service.
De document pour effectuer des arbitrages.
Dapport pour la communication vers des utilisateurs.
De document de rfrence pendant toute la dure du projet de fabrica-
tion.
De contrat dans le cas de la ralisation par un sous-traitant.
Dappui dans la rsolution dun litige.
Il est donc ncessaire que son organisation soit impeccable. Cette organisa-
tion se traduit par la constitution dun dossier physique susceptible dtre
mis jour facilement soit par des ajouts de documents supplmentaires soit
par suppression des anciennes versions (systme de classeur par exemple).
La table des matires doit tre dtaille afin de pouvoir naviguer facilement
dans les diffrentes rubriques.
Le document doit comporter en bas de page : la date de dernire mise
jour, le numro de version (V1; V2), les numros de page.
Le document final est souvent compos de nombreux documents lectroni-
ques qui ont t assembls pour imprimer. Lorganisation lectronique doit
Groupe Eyrolles
tre identique lorganisation papier et doit tre centralise sous la respon-

sabilit dune seule personne qui gre les mises jour.
Les documents qui ne sont pas utiles dans une lecture directe peuvent tre
mis en annexe du document principal. Cest un juste dosage trouver car
Conclusion 205
trop dannexes obligent naviguer sans cesse, trop de documents dans le

cur nuisent lessentiel.
Les annexes doivent tre correctement rfrences dans le cur du docu-
ment de faon pouvoir naviguer sereinement.
Plusieurs niveaux de lecture
Les personnes susceptibles dutiliser le document peuvent tre trs diff-

rentes la fois en terme de comptence et la fois en terme de niveau de
dcision.
Certains vont exploiter le document de manire lgre, ils ont besoin
daller lessentiel et cet essentiel doit pouvoir tre trouv rapidement.
Dautres vont lutiliser dans ses moindres dtails comme un document de
rfrence et de travail.
Pour que cela soit exploitable par tous et donc lu, ce qui est quand mme
lobjectif final, il faut proposer plusieurs niveaux de lecture.
Les trois niveaux de lecture sont :
Des rsums du style ce quil faut retenir la fin de chaque partie
importante.
Le corps du texte qui contient linformation synthtique mais complte.
Les annexes qui contiennent de linformation dtaille.
Lidentification des niveaux de lecture doit pouvoir tre faite rapidement en
diversifiant la forme et la feuille de style (police de caractre, couleur, enri-
chissement des polices).
Le document doit tre ar pour pouvoir accder linformation facile-
ment, il peut aussi tre prvu par exemple au sein mme du document des
Groupe Eyrolles
emplacements pour prendre des notes.

Une prsentation attrayante
Le paquet fait partie de loffre! Un document que lon na pas envie de lire
prsente des risques importants pour le projet.
En effet la couverture des besoins est directement dpendante bien sr de
la qualit de lanalyse, de la qualit du document mais aussi du temps pass
pour exploiter ce mme document. En consquence la prsentation peut
tre aussi importante que le contenu.
Il peut tre utile de faire relire le document par un novice qui vous fera
coup sr les bonnes remarques et si lon part de ladage que tout ce qui
peut tre mal compris le sera on comprendra que la plupart des erreurs de
couverture du besoin viennent dune mauvaise communication.
Quelques rgles de prsentation :
Utilisez les puces et retraits.
vitez les phrases trop longues.
Respectez la logique de prsentation du dbut la fin.
Privilgiez un bon schma un long discours.
Enfin il peut tre intressant plutt que denvoyer le document final, de se
dplacer pour le prsenter aux diffrents destinataires. Vous pouvez mme
en appui raliser un petit diaporama Power Point pour mettre laccent sur
les points principaux et rserver du temps pour rpondre aux questions de
ceux qui lauront lu.
Groupe Eyrolles
Conclusion 207
CONCLUSION GNRALE SUR LANALYSE DU BESOIN
Lanalyse du besoin est un travail de longue haleine Le plus dur est de

tenir la distance tout en tant exhaustif, sans oublier lessentiel, un vrita-
ble challenge.
Cette tape dun projet constitue les fondations du reste de ltude, on a
tendance la ngliger car elle semble facile raliser. Cependant elle
ncessite rigueur et mthode, ce qui ne rentre pas ncessairement dans le
profil de toutes les personnes qui on la confie.
retenir
Les 10 points
1. Choisir la dmarche globale approprie en fonction des contraintes de cot
de temps et de rsultat attendu.
2. Prendre en compte les avantages et les inconvnients de chaque dmarche
pour analyser les risques.
3. Respecter la logique de la dmarche pour construire le document final.
4. Mettre en place un plan dtaill de tout le document en privilgiant la faci-
lit de lecture, de mise jour et dutilisation.
5. Donner lenvie de lire le document en ne ngligeant pas la forme et la pr-
sentation.
6. Prvoir un glossaire afin dexpliciter les termes qui pourraient tre ambigus
ou mal compris par les diffrents lecteurs.
7. Organiser les annexes en les rfrenant dans le document central.
8. Organiser le document en prvoyant des rsums la fin de chaque grande
partie.
9. Confier lanalyse du besoin quelquun dorganis et mticuleux au moins
pour conduire le projet global.
10. Faire lire le document final un novice pour sassurer de sa comprhension
dans ce qui a t rdig.
Groupe Eyrolles
Achev dimprimer :
N diteur : ????
N dimprimeur :
Dpt lgal : ??? 2008
Imprim en France

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Cet ouvrage a fait lobjet dun reconditionnement

Je tenais tout dabord remercier tout particulirement Marie-France PHU

Quand le sage montre la lune,

Qui na jamais entendu dire, la suite defforts colossaux et de nuits blan-

tape essentielle lorigine de tout dveloppement, lexpression et lanalyse

Trs pragmatique, cet ouvrage apporte un fil rouge mthodologique, des

1. Cadrer ltude ......................................................................... 13

1. Note de cadrage ...................................................................... 57

4. Modle du poste de travail .................................................... 69

25 Documents prts lemploi

Conclusion .................................................................................... 189

Lintroduction va permettre ceux qui dbutent en analyse du besoin

DESCRIPTION DTAILLE DU CHAPITRE

Il est ncessaire de bien comprendre le vocabulaire employ afin de pou-

Avant daborder laspect mthodologique (chapitre 1) il est ncessaire de

Quest-ce quun besoin, une fonction, un produit un service?

Pourquoi est-il si difficile de couvrir un besoin?

Quest-ce quun client-utilisateur?

Cest celui qui va faire usage du produit ou du service. On parle dutilisa-

Utilisateurs Reprsentant des utilisateurs

Quest-ce quun besoin, une fonction, un produit

Les fonctions couvrent le besoin Les produits remplissent les fonctions

Besoin Fonctions Produits

Quest ce quune fonction dusage et une fonction

Lensemble des fonctions dun produit comporte des fonctions dusage et

quelle place lanalyse du besoin se situe-elle

Lorsquon veut raliser quelque chose, un produit ou service, on devrait

Elle consiste dgrossir le besoin exprim, le formaliser de manire syn-

Le rsultat de cette tape est un document dtude pralable.

LANALYSE DTAILLE DU BESOIN

Elle consiste dfinir de manire prcise et exhaustive le besoin.

Le rsultat de cette tape est un document dtude dtaill du besoin.

Le rsultat de cette tape est un document danalyse fonctionnelle.

Le rsultat de cette tape est un document danalyse technique.

Elle consiste fabriquer, acheter, paramtrer la solution technique choisie

Le rsultat de cette tape est le produit ou le service.

Il faut maintenant que le client-utilisateur vrifie si le produit-service est

Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de conformit (appel par-

Le rsultat de cette tape est un procs-verbal de fin de projet.

2 tude dtaille du besoin

Techniques d'analyse du besoin 4 Analyse technique

Pourquoi est-il si difficile de couvrir un besoin?

Imaginons que nous devions traduire le besoin de consommateurs (nom-

3. Traduire leurs besoins dans un document.

Cherche des solutions techniques

Quappelle-t-on la valeur et qualit dun produit

Quels sont les acteurs de lanalyse du besoin?

Les acteurs possibles sont les suivants :

Cest celui qui va, partir du besoin, le traduire en fonctions

QUELS SONT LES APPORTS DUNE MTHODE ?

Une mthode offre un certain nombre dapports savoir :

3. La limitation des oublis.

Le reprsentant Sexprime au nom des utilisateurs Impartial

Recueille le besoin Mticuleux

Lexpert Traduit le besoin en fonctions Distanci

Ltude des besoins est une dmarche trs analytique, en consquence le

La modlisation apporte non seulement un gain en communication mais