Conduire Un Projet de Sdsi PDF

Guide à l’usage
des établissements de santé
[1]
Guide méthodologique
Elaboration du schéma
directeur des systèmes
d’information
Version 1.0
SI36GUI V1.0.doc Page : 1/40

Elaboration du schéma directeur des systsèmes d’information
Guide Méthodologique Version 1.0
Copyright (c) 2007 GMSIH

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selon les termes de la Licence D-GMSIH, Version 1.0 ou ultérieure
publiée par le GMSIH.
Une copie de cette Licence peut être consultée à l’adresse

http://www.gmsih.fr/fre/nos_publications/licences_gmsih

REFERENCES
Le GMSIH a produit les références suivantes relatives à l’élaboration du
Schéma Directeur des Systèmes d’Information :
[1] Guide méthodologique – Elaboration du SDSI - SI36GUI (Le

présent document)
[2] Outil (tableur) d’aide à la définition des projets et scénarios -

SI36SCN
[3] Mode d’emploi de l’outil d’aide à la définition des projets et

scénarios - SI36SCNMod
[4] Plan type de schéma directeur - SI36SDSI
[5] Fiche projet type - SI36FPRO
[6] Exemple de démarche d’analyse des scénarios - SI36SCN-EX
[7] Scénario maximal - Tableur : SI36SCNMax
[8] Scénario Minimal - Tableur : SI36SCNMin
[9] Schéma directeur exemple : SI36SDSI-EX
[10] Fiche projet exemples - SI36PRO-EX
Le lecteur se reportera par ailleurs utilement aux études précédentes qui

complètent cette présente étude (études citées en annexe),

SOMMAIRE
1. Pourquoi un guide méthologique ? ..................................................6
2. Elaboration du SDSI ...........................................................................7
3. Positionnement de cette étude dans les travaux du GMSIH ..........8
4. Comment utiliser ce guide ?............................................................10
5. Présentation de la démarche...........................................................11
6. Etape 1 : Définir et qualifier les projets ..........................................16
6.1 Synoptique ...................................................................................16
6.2 Objectifs........................................................................................16
6.3 Prérequis ......................................................................................16
6.4 Acteurs..........................................................................................17
6.5 Démarche......................................................................................17
6.5.1 Prioriser les objectifs opérationnels...............................................17
6.5.2 Identifier les projets prioritaires......................................................18
6.5.3 Identifier les projets complémentaires ...........................................19
6.5.4 Caractériser les projets..................................................................19
6.5.5 Définir les niveaux de priorité des projets......................................19
6.5.6 Qualifier les projets en terme de dimensionnement et de chiffrage20
6.6 Documents produits....................................................................22

6.7 Clôture de l’étape.........................................................................22
6.8 Facteurs clés de succès et risques ...........................................23
6.9 Références....................................................................................23
7. Etape 2 : définir la stratégie d’evolution.........................................25
7.1 Synoptique ...................................................................................25
7.2 Objectifs........................................................................................25
7.3 Pré requis .....................................................................................25
7.4 Acteurs..........................................................................................25
7.5 Démarche......................................................................................26
7.6 Documents produits....................................................................29
7.7 Clôture de l’étape.........................................................................29
7.8 Facteurs de succès et risques ...................................................30
7.8.1 Référence ......................................................................................30

8. Etape 3 : planifier / gerer le portefeuille de projets .......................31

8.1 Synoptique ...................................................................................31
8.2 Pré requis aux trois activités......................................................31
8.3 Objectifs des trois activités ........................................................31
8.4 Etape 3 activité 1 : Planification.................................................32
8.4.1 Synoptique .....................................................................................32
8.4.2 Acteurs...........................................................................................32
8.4.3 Démarche ......................................................................................32
8.4.4 Documents produits.......................................................................33
8.4.5 Clôture de l’activité ........................................................................33
8.4.6 Facteurs clés de succès et risques ...............................................33
8.4.7 Références.....................................................................................33
8.5 Etape 3 activité 2 : élaboration du plan d’actions ....................34

8.5.1 Synoptique .....................................................................................34
8.5.2 Acteurs...........................................................................................34
8.5.3 Démarche ......................................................................................35
8.5.7 Référence ......................................................................................36
8.6 Etape 3 activité 3 : validation du schéma directeur .................37

8.6.1 Synoptique .....................................................................................37
8.6.2 Objectifs .........................................................................................37
8.6.3 Prérequis........................................................................................37
8.6.4 Acteurs...........................................................................................37
8.6.5 Démarche ......................................................................................37
8.6.9 Références.....................................................................................38
9. Annexes – références : autres études du GMSIH..........................39

1. POURQUOI UN GUIDE METHOLOGIQUE ?

Ce guide méthodologique décrit les différentes étapes concourant à la
définition du Schéma Directeur des Systèmes d’Information. Il s’agit d’aider
les établissements de santé, dans leur démarche de Schéma Directeur des
Systèmes d’Information 1 , à définir et à prioriser les projets du système
d’information 2 qui concourent à la réalisation des objectifs opérationnels de
l’établissement et à les ordonnancer en scénarios. Une fois le scénario
choisi, ce dernier fait l’objet d’une planification permettant l’élaboration d’un
plan d’évolution détaillé (trajectoire) clarifiant les états transitoires du
Système d’Information.
Ce guide fait suite et s’intègre avec les projets « Alignement Stratégique du

Système d’Information » et « Architecture et l’Urbanisation des systèmes
d’information » (cf. paragraphe 3 et les liens suivants « Alignement
stratégique » - « Architecture et urbanisation ».
Remarque importante :
La démarche proposée n’a pas vocation à être appliquée à la lettre dans un

établissement de santé. Chaque établissement de santé étant spécifique, la
méthodologie ici décrite et les exemples qui l’illustrent doivent être
appréhendés comme un fil conducteur permettant de bien comprendre
l’esprit de la démarche permettant à chaque structure de l’appliquer de la
façon la plus adaptée à ses besoins :
• Selon ses objectifs stratégiques et son projet d’établissement ;
• Selon les spécificités de son système d’information actuel en

terme de couverture fonctionnelle, d’urbanisation ;
• Selon son organisation et ses moyens qu’ils soient financiers et

humains.
Trajectoire : ce terme est à prendre, dans cette étude, au sens d’itinéraire,

chemin balisé d’étapes. Il sous entend l’idée d’organisation.
1
SDSI dans la suite du document. Il est parfois aussi appelé SESI pour Schéma
d’Evolution des Systèmes d’Information
2
Dans ce document, SI fait toujours référence au Système d’information. L’acronyme
homonyme SI - Système Informatique est clairement mentionné s’il y est fait mention.

2. ELABORATION DU SDSI
La démarche d’élaboration du SDSI a pour objectif, en partant d’abord des
objectifs opérationnels de l’établissement, puis des écarts entre le système
d’information existant et le schéma d’urbanisation cible, de définir, d’évaluer
et de prioriser les projets qui contribueront à la réalisation du schéma
directeur. Il s’agit donc :
• D’identifier les projets d’évolution du système d’information sur

la base de l’architecture fonctionnelle cible et des principes
directeurs d’urbanisation, un tel un projet se justifiant soit par la
mise en œuvre de fonctions non couvertes, couverte de façon
non satisfaisante ou partielle par l’existant applicatif ou encore
de mettre fin à des redondances suite à une mauvaise
intégration de ce même existant soit par la mise en œuvre d’un
principe d’urbanisation) ;
• De qualifier les projets d’évolution du système d’information et

de les prioriser en fonction de leur niveau d’alignement
stratégique, leur bénéfice attendu, leur coût prévisionnel, leur
niveau de risque, etc. ;
• De formaliser les scénarios d’évolution en fonction des objectifs

définis dans la stratégie de l’établissement, des dépendances
fonctionnelles et des contraintes techniques et financières ;
• De choisir un scénario d’évolution et de définir la trajectoire de

migration associée (planification des projets et définition des
différents états transitoires du système d’information) ;
l’architecture applicative et technique existante constituant le
point de départ de cette trajectoire.
L’enjeu majeur reste de définir une trajectoire qui soit compatible :
• d’une part, avec les objectifs opérationnels de l’établissement,

eux même en adéquation avec le projet d’établissement car les
priorités en matière d’informatisation doivent être calées sur les
priorités « métier »,
• d’autre part, avec les ressources dont dispose l’établissement

(ressources humaines, ressources financières).
L’élaboration du SDSI3 est donc une démarche nécessitant un travail par

itérations, permettant à chaque étape de compléter les différents volets de la
démarche.
Une rédaction progressive du document Schéma directeur SI doit permettre

de tracer cette progression des travaux : la rédaction du SDSI doit être
initiée dès l’alignement stratégique et être enrichie au fur et à mesure de
l’avancement des travaux.
3
SDSI : Schéma Directeur des Systèmes d’Information

3. POSITIONNEMENT DE CETTE ETUDE DANS

LES TRAVAUX DU GMSIH
Cette étude – Elaboration du Schéma Directeur des Systèmes d’Information
s’inscrit dans le cycle de travaux lancés par le GMSIH ayant pour objet de
mettre à dispositions des établissements de santé une méthodologie et des
outils pour leur permettre de réaliser leurs schémas directeurs des systèmes
d’information.
Ce projet est la dernière étape de cette démarche. Il a pour objet d’élaborer

le guide méthodologique pour les travaux correspondant à la phase 4 de la
démarche générale décrite dans l’étude Architecture et urbanisation des
systèmes d’information :

Comme l’indique le schéma ci-dessous, le périmètre de la présente étude

est le point de rencontre de l’étape 7 intitulée « Prioriser la mise en œuvre
des fonctions du SI » de l’étude Alignement stratégique des systèmes
d’information et de la phase 4 intitulée « Définir la trajectoire de migration »
4
de l’étude Architecture et urbanisation des systèmes d’information
hospitaliers :
Alignement stratégique
IDENTIFIER LES
AXES STRATEGIQUES
Architecture
IDENTIFIER LES
OBJECTIFS et urbanisation SIH
OPERATIONNELS
Phase 1 :
Analyser le SI existant
DECRIRE L’IMPACT DES
OBJECTIFS Architecture Architecture
OPERATIONNELS SUR LES métier Applicative
PROCESSUS
Phase 2 : Prendre en
ELABORER LA compte les objectifs de
MATRICE OBJECTIFS l’établissement
OPERATIONNELS
/ PROCESSUS Elaboration
Phase 3 :
Identifier le SI cible du SDSI
IDENTIFIER
Architecture métier
LES FONCTIONS SI Définir et qualifier les
SUPPORT DES PROCESSUS projets
Principes directeurs
d’urbanisation
PERSONNALISER Définir la stratégie
LES FICHES Architecture d’évolution
FONCTIONS SI Fonctionnelle
Planifier / gérer le
Phase 4 : Définir la portefeuille de projets
PRIORISER LA
MISE EN OEUVRE trajectoire de migration
DES FONCTIONS SI Planification
Élaboration du
plan d’actions
Validation du
schéma
directeur
Ces trois études sont donc complémentaires :
• L’étude « Alignement stratégique » couvre l’ensemble du périmètre

des fonctions d’un établissement de santé. Dans la perspective des
trajectoires d’évolution du Si et d’élaboration du SDSI, il permet de
prioriser les grandes fonctions du SI au vu de leur contribution aux
objectifs de l’établissement.
• L’étude « Architecture et urbanisation » a pour objet de définir deux

architecture, l’une métier et l’autre fonctionnelle détaillée, sur la
base desquelles seront définis les projets du SDSI. A ce titre elle
couvre principalement la formalisation des processus et
l’organisation des fonctions du système d’information (schéma
d’urbanisation).
• L’étude « Elaboration du SDSI » aboutit à la formalisation du

schéma directeur SI à partir des conclusions des travaux
précédents.
4
La notion de trajectoire de migration correspond à l'ensemble de la démarche
décrite dans ce projet libellé " Elaboration du schéma directeur des systèmes
d'information". Cette démarche comprend notamment la définition de scénarios
d'évolution (trajectoire) et leur estimation. C'est l'ensemble de cette démarche qui est
décrite dans ce guide méthodologique

4. COMMENT UTILISER CE GUIDE ?

Introduction
Ce guide décrit comment établir la trajectoire d’évolution entre le système
d’Information existant et le schéma d’urbanisation cible étape par étape,
chaque étape se décomposant elle-même en activités, à mener
successivement ou en parallèle.
Ces étapes constituent un itinéraire structuré pour la définition, la priorisation

et l’ordonnancement des projets qui contribueront à la réalisation du schéma
directeur.
Un synoptique général présente les grandes phases de la démarche

d’élaboration du SDSI. Les fiches descriptives de chaque phase et de
chaque étape associée sont proposées dans les pages suivantes.
Ce synoptique est repris sur la partie gauche de chaque fiche descriptive qui
présente les rubriques décrites ci après. En complément, une représentation
graphique en début de chaque phase permet de resituer rapidement l’étape
au sein de la démarche.
Par chaque étape, les rubriques suivantes sont décrites :
Pré requis Quels sont les éléments supposés acquis et

nécessaires au bon déroulement de l’étape ?
Objectifs Quelles sont les finalités de cette étape : pourquoi
réaliser cette étape ?
Acteurs Qui sont les acteurs MOA et MOE de
l’établissement impliqués ou sollicités dans cette
étape, quel est leur rôle ?
Démarche Que doit-on réaliser dans cette étape, quels sont
les éléments à valider ?
Documents produits Quels sont les livrables de l’étape :
Comment sont formalisés les résultats des travaux
à l’issue de l’étape ?
Clôture de l’étape Permet de préciser quelles sont les actions
nécessaires pour valider l’étape en cours
Facteurs de succès Quelles conditions permettent de favoriser la
et risques réussite de l’étape ?
Quels sont les risques associés à l’étape, quels
sont les moyens permettant de les prévenir
Référence Quels sont les éléments complémentaires utiles à la
compréhension et à l’illustration de l’étape ?
Quels sont les autres projets liés à l’étude des
systèmes d’information de production de soins
(Etudes du cycle Production de soins) qui
contribuent à la réalisation de cette étape ?

5. PRESENTATION DE LA DEMARCHE
Survol de la démarche

Trajectoires de migration
Découpage en phases, étapes et activités
Pilotage de la démarche
Il faut, pour assurer le pilotage de la démarche, mettre en place un Comité
de Pilotage dont la composition est a minima la suivante :
• Direction générale: nous recommandons que le Chef

d’établissement (ou son adjoint direct) soit lui-même présent à
cette instance (ou au moins aux comités de pilotage essentiels
(lancement, validation des scénarios et définition des budgets) ;
• Président de CME ou son représentant ;
• DSIO ;
• DIM.
Ce Comité de pilotage a pour mission de :
• Effectuer les arbitrages à réaliser ;
• Valider les livrables présentés ;
• Assurer que ces arbitrages soient cohérents avec les orientations

stratégiques de l’établissement.
Ce comité de pilotage devrait être le Conseil exécutif de

l’établissement.

Synthèse de la démarche
La démarche comprend 3 étapes principales :
La première étape doit permettre de définir et de qualifier les projets :
• Prioriser les objectifs opérationnels qui vont conditionner les choix

des projets du système d’information conformément à la stratégie
globale de l’établissement
• Définir les projets prioritaires qui peuvent être :
• Des projets métier ;
• Des projets d’infrastructure logique ou technique ;
• Des projets organisationnels ou d’accompagnement du

changement ;
• Des projets de pilotage et de gouvernance du SI.
• Décrire les projets ;
• Définir leur niveau de priorité, par rapport aux objectifs, les uns par
rapport aux autres et leur criticité respective ;
• Qualifier les projets en termes de dimensionnement et de chiffrage.
Dans la seconde étape, il s’agit, à partir de la définition et de la

qualification des projets jugés pertinents, de définir la stratégie
d’évolution par la constitution et le choix d’un scénario :
• Choisir l’angle d’attaque de conception des scénarios le plus

pertinent compte tenu de la stratégie et des spécificités de
l’établissement selon la :
• Logique d’affectation de ressources homogènes entre les axes

stratégiques ;
• Logique d’affectation de ressources ciblée privilégiant un ou

deux axes stratégiques.
• Tenir compte des impacts sur les scénarios des choix

d’architecture applicative et des orientations du plan d’urbanisation
en relation avec le/les systèmes existants :
• Intégration d’outils verticaux ;
• Mise en place d’un outil intégré.
• Ajuster les scénarios ;
• Valider le choix du scénario.

La troisième étape a pour objectifs, une fois le scénario validé (avec le

périmètre stabilisé de projets concernés par le SDSI), de planifier et de
gérer le portefeuille de projets :
• Réaliser la planification fine des projets ;
• Identifier les paliers / états transitoires du SI ;
• Elaborer le plan d’actions ;
• Arrêter le budget ;
• Réaliser le document final du SDSI et le valider.
Les prérequis à la démarche et les facteurs de succès :
Implication de la direction :
• Parce que c’est elle qui a fixé et validé les orientations et les
objectifs stratégiques et qui en est le garant de leur mise en
oeuvre ;
• C’est elle qui affiche une volonté politique d’aller vers un

aboutissement concret et opérationnel des démarches
précédemment entamées au travers du SDSI ;
• C’est elle qui a la volonté de se doter d’une méthodologie et

d’outils adaptés à l’établissement de santé et d’y consacrer les
moyens et budget adaptés aux choix effectués.
Sur le plan humain :
La direction doit :
• Impliquer le management dans la mise en oeuvre de la

démarche ;
• Désigner les responsables métier et leur affecter les moyens

nécessaires à l’accomplissement de leur mission (Maîtrise
d’ouvrage métier) ;
• Tenir compte de la culture de l’établissement de santé, favoriser

la transparence et le partage d’information ;
• Communiquer, sensibiliser, expliquer, former régulièrement

(pourquoi cette démarche, quels résultats peut-on obtenir,
quelle cible veut-on atteindre) et cela sans attendre la phase
finale de validation du SDSI mais bien en amont pour en
favoriser l’appropriation ;
• Associer l’ensemble des acteurs de l’établissement pour

entamer le processus de conduite du changement ;
• Disposer d’une instance de décision tout au long de la

démarche qui valide les travaux et est en situation de mettre en
mouvement l’ensemble des équipes dans la perspective de la
phase de mise en œuvre.

Sur le plan méthodologique :
La direction doit :
• Considérer la démarche comme un moyen et non une finalité ;
• Mettre en place l’instance de décision indispensable à

l’aboutissement de la démarche et à la pertinence des
arbitrages à réaliser (il est fortement recommandé que le Chef
d’établissement ne délègue pas sa participation à cette
instance) ;
• Avoir des objectifs stratégiques clairs, formalisés et partagés ;
• Avoir identifié les contraintes mais également les leviers et

marges de manoeuvre possibles au niveau des ressources
(humaines et financières) ;
• Avoir identifié les projets structurants hors SIH (immobilier,

investissements matériels, etc.) impactant lourdement les
capacités financières de l’établissement ;
• Planifier au bon niveau de maille et de façon réaliste les projets

en évitant les risques classiques de sous estimation des
charges, des délais de réalisation ainsi que les effets tunnel ;
• Réaliser des plans d’actions avec un responsable et un seul, en

général, le DSIO, en veillant à ce qu’il ait dans les faits les
disponibilités nécessaires à consacrer au SDSI.
De manière générale, le succès de la démarche d’élaboration du SDSI

repose en grande partie sur la capacité des instances de décision à prendre
du recul par rapport à la richesse et à la complexité du système
d’information et à savoir arbitrer les priorités entre objectifs opérationnels,
entre projets, entre scénarios. Cela implique :
• Une explication préalable qui lui soit faite par la MOA déléguée
de la mécanique de constitution des scénarios ;
• Une bonne appréciation des contraintes actuelles et futures de

l’établissement.

6. ETAPE 1 : DEFINIR ET QUALIFIER LES

PROJETS
6.1 SYNOPTIQUE
6.2 OBJECTIFS
L’objectif de cette première étape consiste à définir et à qualifier les projets
nécessaires pour combler les écarts entre le Système d’Information (SI)
existant et les objectifs opérationnels et les choix d’urbanisation définis dans
le cadre des démarches d’Alignement stratégique du SI et d’architecture et
d’urbanisation précédemment menées. Il s’agit maintenant de :
• Prioriser les objectifs opérationnels de l’établissement de santé ;
• Définir les projets en cohérence avec les objectifs opérationnels

et le schéma d’urbanisation ;
• Définir les niveaux de priorité des projets ;
• Qualifier les projets en termes de dimensionnement et de

chiffrage.
Remarque :
L’initialisation de cette étape est très dépendante de la validation des

conclusions des études :
• D’alignement stratégique des systèmes d’information ;
• D’architecture et d’urbanisation des systèmes d’information.
6.3 PREREQUIS
1. Avoir validé les grands axes stratégiques de l’établissement, ses
objectifs opérationnels associés et leurs impacts majeurs sur les
processus.
2. Avoir précisé le périmètre du projet (notamment dans le cas de

mutualisation possible avec d’autres établissements sur certaines
fonctionnalités du système d’information) ;

3. Avoir finalisé la démarche d’alignement stratégique des systèmes

d’information ;
4. Avoir finalisé la démarche d’architecture et d’urbanisation ;
5. Avoir défini la structure de pilotage du projet. Elle est mise en place

et opérationnelle ;
6. Décision et volonté du comité exécutif et de la Direction générale de

mettre en œuvre le schéma d’urbanisation cible précédemment
défini
7. Avoir défini les rôles des maîtrises d’ouvrage et de maîtrise d’oeuvre
6.4 ACTEURS
Maîtrise d’ouvrage :
Direction Générale
Président de CME
Chefs de projets « métier »
DIM
Maîtrise d’oeuvre :
DSIO
6.5 DEMARCHE
6.5.1 Prioriser les objectifs opérationnels
Identifier dans le projet d’établissement les objectifs opérationnels

prioritaires qui constituent la stratégie de l’établissement.
Pour cela se reporter au document Ref. [11] Guide méthodologique pour

l'alignement stratégique des systèmes d'information - SI32GMEV (étape 1 et
2) et à l’outil Ref. [12] Outil méthodologique pour l'alignement stratégique
des systèmes d'information - SI32ASSI
Evaluer le niveau de priorité de chaque objectif opérationnel.
Cette contribution peut s’appuyer, par exemple, sur les critères suivants :
• La contribution directe à l’atteinte des objectifs stratégiques de

l’établissement ;
• Le caractère obligatoire (évolutions législatives et

réglementaires) ;
• La faisabilité ;
• La rapidité des gains de qualité de service et /ou de maîtrise

des coûts.
Cette liste n’a pas pour vocation à être exhaustive et pourra être complétée.

La validation par le Comité de Pilotage du SDSI des divers niveaux de

priorité fixés est obligatoire.
[2] Outil (tableur) d’aide à la définition des projets et scénarios - SI36SCN

Onglet « Objectifs Exigences ». Cet onglet permet de :
• Renseigner les objectifs opérationnels de l’établissement et les

décrire succinctement
• Les évaluer par rapport aux critères de priorisation. La notation

réalisée se veut purement indicative comme outil d’aide à la
décision. La décision finale sur les niveaux de priorité des
objectifs relève d’une décision en comité de pilotage du SDSI.
• Définir les exigences pour le système d’information et les

rattacher aux objectifs opérationnels
6.5.2 Identifier les projets prioritaires
Un projet prioritaire correspond à un objectif d’évolution du SI

permettant de répondre aux objectifs de l’établissement ou du schéma
d’urbanisation.
Les projets peuvent couvrir plusieurs thématiques :
• Volet « métier », portant sur l’instrumentation d’un sous-

ensemble fonctionnel cohérent du schéma d’urbanisation ;
• Volet d’infrastructures logiques ou techniques ;
• Volets organisationnel et d’accompagnement au changement ;
• Volet sécurité.
Pour limiter de façon raisonnable le nombre de projets et en garantir la

cohérence, il est recommandé de définir des projets intégrant ces différents
volets (ou thématiques) sous forme de sous-projets (voir par exemple :
Fiche projet exemples - SI36PRO-EX)
Pour identifier les projets prioritaires, on peut s’appuyer sur :
• Les objectifs opérationnels validés pour déterminer par exemple

les fonctionnalités non couvertes ou mal couvertes par le SI
actuel contribuant à des objectifs opérationnels prioritaires -
projets purement « métier » ;
• Les écarts entre le SI actuel et le schéma d’urbanisation avec

par exemple des applications à remplacer ou à faire évoluer,
compte tenu de leur incompatibilité avec le schéma
d’urbanisation fonctionnel ;
• L’analyse technique du SI avec les problématiques de pérennité

du SI et d’obsolescence de certaines technologies ;
• Les projets existants, déjà lancés (ou inscrits au plan de charge

actuel de la DSIO).

[2] Outil (tableur) d’aide à la définition des projets et scénarios - SI36SCN /

Onglet « Projets Fonctions ». Cet onglet permet de définir les projets et d’en
préciser le périmètre par rapport au schéma d’urbanisation fonctionnelle (le
schéma d’urbanisation présenté dans l’outil est un exemple de schéma
d’urbanisation établi dans le cadre de lé présente étude par synthèse des
travaux réalisés lors des études Alignement stratégique et Architecture et
urbanisation).
6.5.3 Identifier les projets complémentaires
Ces projets viennent en support ou complètent les projets prioritaires. Ce

peut être :
• Des projets prérequis ;
• Des projets transversaux d’accompagnement du changement.
6.5.4 Caractériser les projets
• Objectifs et bénéfices attendus ;
• Evaluation du retour sur investissement ;
• Prérequis ;
• Rattachement aux objectifs opérationnels ;
• Les risques associés (à faire ou à ne pas faire.) ;
• Les fonctions du SI associées ;
• Les acteurs ou organisations concernées.
La description des projets donne lieu, pour chacun d’entre eux, à la

rédaction d’une fiche projet. A ce stade, les fiches projet peuvent être
renseignées sommairement en se limitant aux informations structurantes
pour la priorisation des projets et l’analyse de scénarios. Elles devront être
renseignées en détail dès qu’un scénario de migration sera choisi pour les
projets entrant dans le périmètre de ce scénario.
Le modèle de fiche projet est proposé avec cette étude peut être simplifié ou
enrichi en fonction des besoins de chaque établissement.
6.5.5 Définir les niveaux de priorité des projets
Pour déterminer les niveaux de priorité des projets, on s’appuie sur le niveau
de priorité des objectifs opérationnels auxquels ils contribuent et sur leur
ordonnancement par rapport à d’autres projets.
On peut définir ces niveaux de priorité de la façon suivante :
• Projets « obligatoires » : ces projets sont imposés par des

impératifs réglementaires. L’établissement de santé n’a pas le
choix et doit les mener (contrainte externe).
• Projets « nécessaires » : ces projets sont indispensables pour

répondre aux besoins prioritaires exprimés. Ils n’ont pas un
caractère réglementaire mais n’en sont pas moins indispensables.

• Projets « souhaitables » : ces projets ne sont ni réglementaires, ni

nécessaires, mais ils répondent à des besoins exprimés et ont une
valeur ajoutée potentielle intéressante pour le système
d’information de l’établissement.
• Projets « secondaires » : ces projets répondent à des besoins

fonctionnels moins importants, et peuvent être différés sans que
cela pose de problème majeur.
• Projets « à reconsidérer » : dans le cas de projets identifiés en

amont de l’élaboration du SDSI mais qui, en fonction d’éléments
nouveaux, doivent être reconsidérés et suspendus (voire annulés).
Les projets déjà lancés ont vocation à passer en « projet nécessaire » sauf à
être explicitement remis en cause.
On notera également que les projets définis comme prérequis à des projets
prioritaires relèvent de facto du même niveau de priorité que ces derniers.
[2] Outil (tableur) d’aide à la définition des projets et scénarios - SI36SCN /

Onglet « Objectifs Projets ». Cet onglet permet pour chaque projet de noter
la contribution de chaque projet aux objectifs opérationnels pour obtenir un
poids chiffré par projet. Cette note se veut purement indicative à titre
d’éclairage. Il relève de la responsabilité de l’établissement de définir un
niveau de priorité (par rapport aux 5 niveaux proposés) pertinent.
6.5.6 Qualifier les projets en terme de dimensionnement et de

chiffrage
Cet ensemble de travaux est à réaliser par le chef de projet ou,

éventuellement, à l’aide d’une assistance à la maîtrise d’ouvrage.
Evaluer les dépenses externes et les charges internes nécessaires à la

réalisation des projets : en première approche macroscopique il s’agit :
• Des coûts de prestations ;
• Des coûts des licences et logiciels ;
• Des coûts de matériel ;
• Des charges internes MOA et MOE (à distinguer).
Estimer la durée prévisionnelle des projets.
Le dimensionnement doit couvrir toutes les phases du projet depuis l’étude

d’opportunité jusqu’à la mise en service :
• Phases d’étude :
• Opportunité : valider l’opportunité, la valeur ajoutée du

projet ;
• Cadrage faisabilité : exprimer les besoins, étudier les

scénarios ;
• Cahier des charges : préciser les attentes de la MOA vis-à-

vis du MOE (avec l’aide de la DSI) ;

• Contractualisation entre la MOA, la MOE et un partenaire

externe à l’établissement (SSII, cabinet conseil, etc.) :
passation d’un bon de commande ou d’un marché (MAPA ou
non) selon le volume de la commande.
• Phases de projet :
• Spécifications détaillées, fonctionnelles et techniques,

maquettage, identification et estimation des chantiers de
reprise ;
• Evaluation des charges de formation, conduite du

changement et communication ;
• Réalisation : paramétrage, développement et adaptations,

interfaçage, etc. avec parfois un prototypage sur les gros
projets ;
• Préparation du déploiement : définition de la stratégie de

déploiement, préparation des formations et du dispositif
d’assistance au démarrage
• Préparation des reprises d’historiques, réalisation, tests et

validation ;
• Tests puis recette d’intégration et recette fonctionnelle.
• Phase d’ouverture du service
• Plan de déploiement ;
• Accompagnement de la mise en service.
[2] Outil (tableur) d’aide à la définition des projets et scénarios - SI36SCN.

L’outil fournit des éléments d’aide au dimensionnement. La logique suivie
est la suivante : un projet se voit attribué une taille (petit, moyen, gros, très
gros), qui permet un premier chiffrage semi-automatisé à partir d’abaques :
charges MOA, MOE, AMOE et dépenses externes
Limites de l’outil :
• Ces abaques s’appliquent plus particulièrement à des projets

d’intégration d’outils applicatifs. Ils ne couvrent pas ou de façon
imparfaite les projets à caractère technique (forte dimension
d’infrastructure) ou organisationnel, projets pour lesquels ils doivent
plus particulièrement être adaptés.
• Ils n’intègrent pas les éléments de charges et de coûts suivants :

matériel, assistance à maîtrise d’ouvrage, coûts et charges
d’administration et d’exploitation en fonctionnement courant qui
doivent être évalués et estimés en complément.

• Ces abaques ne constituent en aucun cas une référence du

GMSIH applicable à l’ensemble des établissements de santé : ils
sont un exemple pour éviter « la page blanche » et aider
l’établissement à réaliser un premier chiffrage sommaire de ses
projets. Pour affiner ses chiffrages ou chiffrer les projets non pris
en compte dans les abaques, l’établissement peut s’appuyer sur
des devis de fournisseurs, sa propre expérience, sa connaissance
du marché ou sur l’expérience d’établissements ayant déjà mené
des projets similaires.
L’outil offre les possibilités suivantes :
• Onglet « Dimensionnement projets intégr »: il s’agit d’une grille

aidant l’établissement à définir une tranche de taille pour les
projets d’intégration à partir de 3 critères (étendue du périmètre,
existence d’un produit, complexité du projet)
• Onglet « Budgets et charges projet » : cet onglet permet de

renseigner la taille et la priorité de chaque projet. Pour les
projets sur lesquels les abaques sont applicables, il restitue les
délais, charges et coûts tirés des abaques. Le budget € calculé
est directement modifiable dans cet onglet
• Onglet « Planning » : cet onglet permet de modifier

manuellement les charges et les délais par phase calculées par
les abaques pour affiner le chiffrage. Les éléments modifiés
dans cet onglet sont remontés à titre de synthèse dans l’onglet
Budget et charges par projet
Guide d’utilisation :
[3] Mode d’emploi de l’outil d’aide à la définition des projets et scénarios -

SI36SCNMod
6.6 DOCUMENTS PRODUITS

Fiches projets synthétisant l’ensemble des caractéristiques du projet dont
les objectifs, les indicateurs d’évaluation, le périmètre, la nature - applicatif,
infrastructures (logiques, techniques), accompagnement du changement,
organisationnel, etc. - les acteurs concernés (Comité de pilotage,
Responsable de projet MOA et MOE, etc.), les charges, délais et coûts et
les risques.
Exemples :
[5] Fiche projet type - SI36FPRO
[10] Fiche projet exemples - SI36PRO-EX X
6.7 CLOTURE DE L’ETAPE

Première version des fiches projets validées

6.8 FACTEURS CLES DE SUCCES ET RISQUES

La forte implication et la validation formelle des travaux de cette phase par la
Direction Générale sont des garanties de la cohérence et des priorités :
• Des objectifs stratégiques de l’établissement (vision stratégique

et politique) ;
• Des objectifs opérationnels ;
• Des projets décrits.
La définition des niveaux de priorité des projets en s’appuyant sur les

objectifs opérationnels et leurs niveaux de priorités permet par exemple
d’éviter l’écueil classique d’envisager l’évolution du système d’information
sous l’angle uniquement technique et de perdre le lien avec les objectifs
métier.
Certains projets ne sont pas par nature des projets « métier » ou purement
fonctionnels mais ils sont particulièrement importants dans la mesure où la
réussite des projets applicatifs sera largement conditionnée par leur
réalisation. Ce sont :
• Les projets organisationnels (parfois indispensables avant

l’automatisation des fonctions) et d’accompagnement du
changement (voir [20]) ;
• Les projets de mise en place du dispositif de gouvernance du SI

et du pilotage des projets (voir [19] [39]) ;
• les projets d’infrastructure ou les projets dits techniques (voir

[22] [35] [36] [38])
Enfin, ils nécessaire de tenir informé et de communiquer avec des moyens

adaptés au public concerné.
6.9 REFERENCES
Se référer aux études thématiques du GMSIH comme une aide à :
• L’identification de projets ne relevant pas d’une nature

fonctionnelle (projets liés à des choix d’architecture annuaire,
PGI, etc.), projets liés à des migrations technologiques, projets
d’accompagnement du changement :
• Conduite du changement
• Services partagés (annuaires, sécurité)
• La précision de certains projets (y compris des projets

fonctionnels) pour identifier les contraintes à prendre en compte,
les bonnes pratiques à valoriser et les évaluations de ROI
• Production de soins - Besoins fonctionnels

• ROI
• Administration de l’information patient (identité)
• DMP
• Analyse de l’activité et facturation
• Pilotage

La réalisation des évaluations budgétaires par projets « à grosses mailles »

permet d’obtenir un ordre de grandeur réaliste sans chercher à obtenir un
niveau de précision inutile à ce niveau de la démarche.

7. ETAPE 2 : DEFINIR LA STRATEGIE

D’EVOLUTION
7.1 SYNOPTIQUE
7.2 OBJECTIFS
L’objectif de cette étape consiste à définir le périmètre des projets qui feront
partie du SDSI et à les ordonnancer.
7.3 PRE REQUIS

Validation des résultats de l’étape précédente.
Identification de la totalité des projets dont la mise en œuvre est envisagée

en cohérence avec les objectifs stratégiques et le schéma d’urbanisation.
Identification et évaluation des contraintes de l’établissement en termes de

disponibilité des ressources humaines et de budget à consacrer à chaque
projet du SDSI, contraintes actuelles et futures.
7.4 ACTEURS
Maîtrise d’ouvrage stratégique (Direction Générale et CME)
Maîtrise d’ouvrage opérationnelle (Chef de projet « métier »)
Cellule communication et qualité
DIM
DSI / DSIO

7.5 DEMARCHE
Définir l’horizon de travail : période à couvrir par le SDSI
Le SDSI est la matérialisation des moyens mis en œuvre pour soutenir le

volet « Système d’information » du projet d’établissement. En ce sens, il est
calé sur le même horizon temporel.
Cependant, il doit être réévalué régulièrement, notamment dans le contexte

de la gouvernance du SI. Cette révision est de 2 natures :
• Une actualisation ou une mise à jour annuelle du plan de charge

au vu de l’avancement des projets et des nouvelles contraintes
(réglementaires, etc.) à prendre en compte : une analyse du
portefeuille de projets en cours ou à lancer doit aider à rendre
les arbitrages nécessaires (abandon ou report éventuel de
projets, réévaluation des moyens consacrés au SDSI, etc.)
• Eventuellement, une révision à mi-parcours peut être

nécessaire. Cette révision, plus lourde que les mises à jour
annuelles, a également pour objet d’ajuster si nécessaire les
objectifs du SDSI, leurs priorités respectives, de réévaluer le
portefeuille de projets (nouveaux projets, projets à abandonner
ou à reporter) ou de réévaluer les moyens nécessaires pour la
fin du SDSI.
Identifier les scénarios et décrire leur logique :
L’élaboration des scénarios peut s’envisager sous trois axes de réflexion,

qui interagissent les uns avec les autres :
• L’axe des ressources : il s’agit d’étudier plusieurs scénarios en

fonction des budgets potentiels alloués (ressources - moyens
humains et financiers) :
• Scénario maximaliste (cible idéale) ;
• Scénario minimaliste (projets incontournables) ;
• Scénario intermédiaire (pour ne pas obérer l’avenir) ;
• Des scénarios limités à quelques axes stratégiques majeurs ou à

développer plus particulièrement :
• Qualité des soins ;
• Pilotage médico-économique ;
• Ouverture vers l’extérieur, etc.
• Des scénarios structurés par des choix d’architecture :
• Evolution vers un PGI ;
• Intégration d’outils verticaux.
Ordonnancer les projets :
Sélectionner les projets à inclure dans chaque scénario.

Effectuer l’ordonnancement des projets dans le temps, en fonction de leurs

niveaux de priorité, en tenant compte du périmètre des scénarios et de
l’ordre logique des projets en interdépendance (projets prérequis).
Evaluer les scénarios : Budget, avantages / inconvénients, risques.
Ce premier ordonnancement fait ressortir les projets communs à l’ensemble

des scénarios : « tronc commun », qui n’a pas pour vocation à faire l’objet
d’arbitrages sauf contraintes majeures de ressources.
L’évaluation des scénarios nécessite d’avoir de la visibilité sur les marges de

manœuvre concernant :
• Les ressources et les délais « négociables » ;
• Les capacités de mutualiser les coûts dans le cadre de

mutualisation possible avec d’autres établissements.
Ajuster les scénarios :
Affiner les scénarios en traitant les contentions de ressources (pics de

charge, contrainte budgétaire, etc.), en utilisant certaines marges de
manœuvre supplémentaires (variables). Ces variables d’ajustement sont
présentées plus loin dans ce document (périmètre des projets, temps,
ressources, financements) ;
« Evacuer » les variantes non pertinentes pour aboutir à un nombre restreint

de variantes permettant le choix final ;
Evaluer le risque/coût à ne pas faire un projet susceptible d’être reconfiguré,

reporté ou abandonné : il s’agit de s’assurer que le report ou l’abandon du
projet ne coûte pas au final plus cher que son maintien dans le périmètre du
SDSI.
Cette action s’appuie sur les différentes variables permettant de modifier les
scénarios :

1ère variable possible : Périmètre des projets constituant le scénario :
En fonction des impératifs et des ressources disponibles, le nombre des

projets est ajustable :
• Les projets « obligatoires » (réglementaires par exemple) ou

« nécessaires » (Cf. 6.5.5 Définir les niveaux de priorité des
projets) sont difficilement contournables. Pour ces projets, il est
possible de jouer sur les autres variables (besoin de ressources,
disponibilité de ressources spécifiques, délais, positionnement
dans le temps) ;
• Les projets « souhaitables » et « secondaires » sont une

variable d’ajustement : leur réalisation sera fonction des
disponibilités de ressources.
2ème variable possible : gestion du temps :
La durée des projets :
Elle peut être modifiée en fonction de la disponibilité des ressources, tout en

tenant compte de certains délais incompressibles.
L’enchaînement des actions :
Certains projets constituent des prérequis pour d’autres projets et doivent

être intégrés dans les scénarios de façon à respecter cette interdépendance.
En cas de retard sur un projet transverse, le scénario pourra évoluer, par

exemple, selon les options suivantes :
• 1 : Subir le retard et s’appuyer sur les briques fonctionnelles

« génériques » dès leur mise à disposition, ou
• 2 : Créer ou acheter une solution d’attente « jetable » en

attendant que les fonctions génériques soient disponibles.
Attention : certains enchaînements sont « adaptables », d’autres ne le sont

pas. Il faut donc manier cette variable avec prudence.
3ème variable possible : disponibilités des ressources :
Faire varier l’estimation de charge des projets selon le niveau d’ambition du

projet : un même projet peut être réalisé avec 100 ou 50 jours hommes ou
presque ... : le projet ne sera pas exactement le même dans un cas ou dans
l’autre, mais il répondra sans doute à 80% des besoins, avec plus ou moins
de confort ou de robustesse.
Intégrer les éventuelles évolutions de ressources (négociables).
Recourir à la sous-traitance. Dans ce dernier cas, cela peut se justifier si les

ressources sont présentes mais ne correspondent pas aux compétences
requises. Il est impératif de veiller, dans ce contexte, à ce que
l’établissement conserve toujours la totalité de la maîtrise d’ouvrage (MOA)
qui ne peut ni ne doit être sous traitée.
4ème variable possible : trouver des financements complémentaires :
Mutualiser avec d’autres établissements (mesurer les risques, notamment

en termes d’affinité et d’adéquation des besoins) ;

[2] Outil (tableur) d’aide à la définition des projets et scénarios - SI36SCN.

Pour une bonne utilisation de l’outil, il est nécessaire de créer un fichier par
scénario. Cette démarche permet si nécessaire d’avoir pour un même projet
des périmètres ou des éléments de dimensionnement variant selon le
scénario.
Les onglets à utiliser sont :
• l’onglet « Planning ». Il permet :
• de sélectionner parmi les projets définis ceux à prendre en

compte dans le scénario,
• de modifier les dates de début et de fin ainsi que les charges

par phase. L’outil restitue une proposition de plan de charges
(les budgets et charges sont lissés sur toute la durée du
projet),
• l’onglet « Plan de charge ». Il donne une restitution synthétique

du plan de charge.
Valider et choix d’un scénario par le Comité de Pilotage
Procéder à une analyse comparative des scénarios.
Faire choisir un scénario par le comité de pilotage.
Mettre à jour les fiches projet en fonction du scénario validé
Avant la validation par le Comité de Pilotage, on prend soin de :
• Reboucler avec les objectifs opérationnels priorisés et les

contraintes pour identifier et corriger les éventuels écarts ;
• Préparer la décision avec les personnes (administratifs et

médicaux) impliqués dans le choix.
La Direction Générale est garante du réalisme et de la cohérence entre le

scénario choisi, les orientations stratégiques de l’établissement et les
ressources disponibles.
7.6 DOCUMENTS PRODUITS

Scénarios d’évolution détaillés et chiffrés.
Argumentaire de choix illustrant les avantages et inconvénients des

scénarios, ainsi que le risque à ne pas faire
Fiches projets finalisées
7.7 CLOTURE DE L’ETAPE

Validation du scénario final du SDSI

7.8 FACTEURS DE SUCCES ET RISQUES

Adapter les délais par l’affectation de ressources disponibles mais avec
réalisme :
• En prenant garde aux délais incompressibles, quand bien même

un grand nombre de ressources seraient mobilisées.
• En faisant attention à ne pas créer d’ « effet tunnel » trop

souvent constaté sur les projets dont les délais de livraison
s’allongent parfois sans résultats tangibles.
S’appuyer sur une évaluation juste et prudente de la disponibilité des

ressources :
• En tenant compte du fait que certains profils sont peu

remplaçables ou externalisables et considérer les ressources
non disponibles comme telles dans la planification des projets.
• En veillant à ne pas trop sous estimer les délais réels de mise

en oeuvre des projets malgré l’apport de ressources
supplémentaires (sous estimation des phases d’études initiales
ou de fiabilisation et recettes par exemple).
Effectuer une analyse forces - faiblesses - opportunités - menaces des

grands projets structurants (SIH et hors SIH) pour donner une visibilité sur la
contribution des projets à la stratégie de l’établissement.
Réaliser un document d’arbitrage à destination des instances de décision

qui éclaire les impacts des scénarios sur les choix métier de l’établissement
afin de permettre un choix partagé du scénario final. Le choix du scénario ne
peut et ne doit pas se réduire à des aspects purement techniques.
Tenir informé et communiquer avec des moyens adaptés au public visé.
7.8.1 Référence
[6] Exemple de démarche d’analyse des scénarios - SI36SCN-EX
[8] Scénario Minimal - Tableur : SI36SCNMin
[7] Scénario maximal - Tableur : SI36SCNMax

8. ETAPE 3 : PLANIFIER / GERER LE

PORTEFEUILLE DE PROJETS
8.1 SYNOPTIQUE
8.2 PRE REQUIS AUX TROIS ACTIVITES

Validation d’un scénario par le Comité de Pilotage
8.3 OBJECTIFS DES TROIS ACTIVITES

L’objectif de cette étape consiste à :
• Décrire les modalités opérationnelles pour passer du SI existant à

la mise en œuvre du périmètre de projets correspondant au
scénario retenu ;
• Formaliser le SDSI ;
• Définir ou compléter le plan de communication

8.4 ETAPE 3 ACTIVITE 1 : PLANIFICATION
8.4.1 Synoptique
8.4.2 Acteurs
Direction générale
DIM,
DSIO
8.4.3 Démarche
Finaliser les fiches projet initialisées à l’étape 1.
Planifier l’ensemble des projets du scénario validé de façon détaillée (avec

l’enchaînement des tâches et les dépendances).
Visualiser dans le temps les projets, leurs enchaînements, leurs durées et

les charges associées par type ou catégorie d’acteurs.
Identifier les éventuels points de contention de charge (surcharge -

disponibilité) et affiner la planification en fonction des ressources humaines
et budgétaires. Ces contraintes peuvent intégrer des requis techniques ou
environnementaux (mise en place d’infrastructures lourdes, disponibilités -
perspectives de nouveaux locaux, etc.).
Identifier les états transitoires et les paliers du SI avec le planning des

évènements majeurs de l’évolution du SI tels que les formations, les
changements d’organisation, le paramétrage et les bascules, les migrations
ou reprise de données, etc.

Chaque palier correspondant à un état de stabilité du SI offrant un

niveau de service. Un palier est donc un état de cohérence du SI
nécessaire autorisant de mener les projets suivants ou de revoir les
orientations sans remettre en cause les acquis.
Préparer ou affiner le plan de communication associé aux projets.
Remarque : L’outil « [2] - Outil (tableur) d’aide à la définition des projets et

scénarios - SI36SCN » proposé avec cette étude ne peut prendre en compte
de manière satisfaisante ce niveau de planification. A ce niveau de détail, la
planification relève d’un outil de planification permettant notamment la
gestion des contraintes de ressources.
8.4.4 Documents produits
Plannings détaillés des projets.
Plannings d’occupation des ressources (par personne, catégorie de

personne).
Plan Pluriannuel d’Investissement.
Plan de communication associé à la mise en œuvre du SDSI.
8.4.5 Clôture de l’activité
Livrables validés
8.4.6 Facteurs clés de succès et risques
Affectation réelle des ressources internes MOE (DSI, DSIO) et MOA :

Dégager ces personnes de leurs fonctions actuelles est indispensable à la
réussite des projets.
Prendre garde au risque de sous évaluation des délais de réalisation des

projets (notamment en ne tenant pas compte des phases initiales
d’expression de besoins et de sélection éventuelle de prestataires externes).
Eviter les effets « tunnel » en termes de planification : mettre en place des

échéances relativement rapprochées permettant de cadencer les projets
avec par exemple des livraisons de versions intermédiaires.
Tenir informé, communiquer avec des moyens adaptés au public visé.
8.4.7 Références
[4] le Plan type de schéma directeur - SI36SDSI

8.5 ETAPE 3 ACTIVITE 2 : ELABORATION DU PLAN

D’ACTIONS
8.5.1 Synoptique
Le plan d’actions définit les modalités de mise en œuvre du Schéma

Directeur des Systèmes d’Information. Il a pour vocation d’assurer la
transition entre le « projet » du Schéma Directeur, et sa mise en œuvre
concrète.
Il s’agit donc d’un document très opérationnel, et qui constitue le principal

« tableau de bord » du pilotage du déploiement du Schéma Directeur pour
les premiers mois de sa mise en oeuvre.
Les actions proposées peuvent viser quatre objectifs :
• Mettre en place les éléments organisationnels définis dans le

schéma directeur ;
• Faciliter l’acceptation des changements induits par la mise en

œuvre du schéma directeur (Cf. guide relatif à la conduite du
changement)
• Permettre de dégager les fonds et les ressources nécessaires aux

projets ;
• Mettre en œuvre les études et projets prioritaires listés dans le

scénario retenu.
8.5.2 Acteurs
MOA stratégique

MOE stratégiques
Chefs de projet DSI
8.5.3 Démarche
Définir et formaliser l’ensemble des actions à mettre en œuvre :
• Définir les actions de mise en place de l’organisation de la fonction

SI (constitution des instances de pilotage et des règles de
gouvernance du SI, mise en place d’outils de gestion de projet,
etc.) ;
• Définir les actions d’accompagnement du changement (définition

d’un plan de communication, de sensibilisation, etc.) ;
• Définir les actions de mise en place des budgets et des ressources

(processus de gestion du budget informatique, actions de formation
etc.) ;
• Définir les actions de lancement des projets prioritaires (lancement

des études de cadrage urgentes, lancement des projets etc.) ;
• Définir les actions nécessaires au suivi (notamment indicateurs).
Pour chacune de ces actions, on identifie un responsable et un seul et des

contributeurs concernés.
On vérifie que les actions sont planifiées en cohérence avec le planning de

la trajectoire d’évolution retenue.
Plan d’actions
Plan Pluriannuel d’Investissement actualisé
Plan de communication et de « surveillance » (reporting)
Validation du plan d’actions
Communiquer de façon large auprès de l’ensemble des professionnels de

l’établissement pour initier la démarche de changement
Identifier des contributeurs et des responsables (un responsable et un seul

par action) en précisant leurs rôles, leurs actions, le planning, les objectifs et
attendus de ces actions.
Mettre en place une structure de suivi de la réalisation du plan d’action

(reporting)

8.5.7 Référence
[2] - Outil (tableur) d’aide à la définition des projets et scénarios - SI36SCN -

onglet « Plan d’action »’

8.6 ETAPE 3 ACTIVITE 3 : VALIDATION DU SCHEMA

DIRECTEUR
8.6.1 Synoptique
8.6.2 Objectifs
Finaliser la formalisation du SDSI et le valider.
8.6.3 Prérequis
Validation de l’ensemble des livrables des étapes précédentes.
8.6.4 Acteurs
La MOA :
Il est impératif que le SDSI soit validé dans son ensemble par le Comité de
Pilotage.
8.6.5 Démarche
Elaborer un document de synthèse et de communication reprenant les

conclusions de la démarche depuis l’alignement stratégique.
Valider le document de synthèse par le Comité de Pilotage.
Le SDSI doit notamment préciser selon quelles modalités seront pris les
arbitrages en cours de réalisation du SDSI (projets à reporter, à arrêter, à
abandonner) : critères d’arbitrages, processus décisionnels liés à la gestion
du portefeuille de projets.
Le schéma directeur peut être réalisé selon [4] le Plan type de schéma
directeur - SI36SDSI proposé avec cette étude. Ce modèle peut être adapté
en fonction des besoins de chaque établissement.

Document de synthèse SDSI.
Validation du document de synthèse.
Procéder à une validation tout au long de la démarche pour permettre une

appropriation de la démarche par l’ensemble des acteurs concernés par sa
mise en œuvre.
Mettre en œuvre un plan de communication intra - extra établissement
8.6.9 Références
[4] Plan type de schéma directeur - SI36SDSI
[9] Schéma directeur exemple : SI36SDSI-EX

9. ANNEXES – REFERENCES : AUTRES ETUDES DU GMSIH
Thématique Document de référence

Alignement stratégique [11] Guide méthodologique pour l'alignement stratégique des systèmes d'information - SI32GMEV
[12] Outil méthodologique pour l'alignement stratégique des systèmes d'information - SI32ASSI
Urbanisation [13] Guide méthodologique Architecture et urbanisation des systèmes d'information hospitaliers - SI35GUI
[14] Architecture et urbanisation - exemple d'architecture fonctionnelle d'un système de prise en charge du
patient en unité clinique - SI35FON
[15] Architecture et urbanisation - architecture métier exemple - SI35MODM

Production de soins Besoins fonctionnels [16] Analyse de l'existant et des besoins des systèmes d'information de production de soins - description et
analyse des processus de production de soins - SI33PROV1
[17] Analyse de l'existant et des besoins des systèmes d'information de production de soins - description des
fonctions supportant les processus de production de soins - SI33FONV1
[18] Analyse de l'existant et des besoins des systèmes d'information de production de soins - analyse des
matrices fonctions/domaines - SI33MATV1
ROI [19] Evaluation du retour sur investissement des systèmes d'information - guide à l'usage des établissements de
santé 2006
Conduite du changement [20] Etude Conduite du changement - 2003
Etudes technico-fonctionnelles : [21] Etude d'accompagnement à la rédaction de la politique d'identification des établissements de santé - 2004
administration de l'information patient
[22] Identification du patient - Guide pour l'élaboration des politiques d'identification et de rapprochement - 2002
[23] Identification du patient - Services d'identification du patient - 2002
[24] Identification du patient - Principes de l'identification du patient - 2002

Dossier Médical Partagé (DMP) [25] Etude de l'alimentation et de la consultation du DMP par les établissements de santé - 2005
[26] Introduction à la gestion du consentement du patient dans les établissements de santé pour le DMP - 2005

Thématique Document de référence

Etudes technico-fonctionnelles : analyse [27] Mise en œuvre de la CCAM dans les établissements de santé - 2003/2004
de l'activité et facturation
[28] Adaptation du système d'information à l'utilisation de la CCAM à double finalité PMSI et tarifante -
2003/2004
[29] Echanges de messages au sein du système de reporting du SIH - 2005
[30] Dématérialisation des échanges entre les établissements de santé et l'assurance maladie obligatoire : profil
fonctionnel de sécurité - 2006
[31] Tarification à l'activité - 2004

Etudes technico-fonctionnelles : services [32] Etude CPS : état des lieux de la carte CPS dans les établissements de santé - recommandations - 2001
partagés
[33] Etude CPS : politique du GIP-CPS- 2001
[34] Interconnexion avec l'annuaire du GIP-CPS : guide d'analyse pour l'interconnexion avec l'annuaire du GIP
CPS - 2003
[35] Etude Annuaires - 2002 - 2006 (AES)
[36] Mobilité et ergonomie du poste de travail : rapport sur la mobilité dans les établissements de santé - 2005
[37] Mobilité et ergonomie du poste de travail : guide méthodologique de mise en œuvre de la mobilité dans les
établissements de santé - 2005
[38] Sécurité des systèmes d'information des établissements de santé - 2004

Etudes technico-fonctionnelles : pilotage [39] Pilotage des établissements de santé - définition des projets de pilotage - 2005

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des établissements de santé

SI36GUI V1.0.doc Page : 1/40

Copyright (c) 2007 GMSIH

Une copie de cette Licence peut être consultée à l’adresse

SI36GUI V1.0.doc Page : 2/40

[1] Guide méthodologique – Elaboration du SDSI - SI36GUI (Le

[2] Outil (tableur) d’aide à la définition des projets et scénarios -

[3] Mode d’emploi de l’outil d’aide à la définition des projets et

[4] Plan type de schéma directeur - SI36SDSI

[5] Fiche projet type - SI36FPRO

[6] Exemple de démarche d’analyse des scénarios - SI36SCN-EX

[7] Scénario maximal - Tableur : SI36SCNMax

[8] Scénario Minimal - Tableur : SI36SCNMin

[9] Schéma directeur exemple : SI36SDSI-EX

[10] Fiche projet exemples - SI36PRO-EX

Le lecteur se reportera par ailleurs utilement aux études précédentes qui

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6.6 Documents produits....................................................................22

SI36GUI V1.0.doc Page : 4/40

8. Etape 3 : planifier / gerer le portefeuille de projets .......................31

8.5 Etape 3 activité 2 : élaboration du plan d’actions ....................34

8.6 Etape 3 activité 3 : validation du schéma directeur .................37

9. Annexes – références : autres études du GMSIH..........................39

SI36GUI V1.0.doc Page : 5/40

1. POURQUOI UN GUIDE METHOLOGIQUE ?

Ce guide fait suite et s’intègre avec les projets « Alignement Stratégique du

La démarche proposée n’a pas vocation à être appliquée à la lettre dans un

• Selon ses objectifs stratégiques et son projet d’établissement ;

• Selon les spécificités de son système d’information actuel en

• Selon son organisation et ses moyens qu’ils soient financiers et

Trajectoire : ce terme est à prendre, dans cette étude, au sens d’itinéraire,

SI36GUI V1.0.doc Page : 6/40

• D’identifier les projets d’évolution du système d’information sur

• De qualifier les projets d’évolution du système d’information et

• De formaliser les scénarios d’évolution en fonction des objectifs

• De choisir un scénario d’évolution et de définir la trajectoire de

L’enjeu majeur reste de définir une trajectoire qui soit compatible :

• d’une part, avec les objectifs opérationnels de l’établissement,

• d’autre part, avec les ressources dont dispose l’établissement

L’élaboration du SDSI3 est donc une démarche nécessitant un travail par

Une rédaction progressive du document Schéma directeur SI doit permettre

SI36GUI V1.0.doc Page : 7/40

3. POSITIONNEMENT DE CETTE ETUDE DANS

Ce projet est la dernière étape de cette démarche. Il a pour objet d’élaborer

SI36GUI V1.0.doc Page : 8/40

Comme l’indique le schéma ci-dessous, le périmètre de la présente étude

Ces trois études sont donc complémentaires :

• L’étude « Alignement stratégique » couvre l’ensemble du périmètre

• L’étude « Architecture et urbanisation » a pour objet de définir deux

• L’étude « Elaboration du SDSI » aboutit à la formalisation du

SI36GUI V1.0.doc Page : 9/40

4. COMMENT UTILISER CE GUIDE ?

Ces étapes constituent un itinéraire structuré pour la définition, la priorisation

Un synoptique général présente les grandes phases de la démarche

Par chaque étape, les rubriques suivantes sont décrites :

Pré requis Quels sont les éléments supposés acquis et

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