COUTS DE MAINTENANCE : QUELQUES CLES POUR MIEUX LES

GERER.

Mainten ance e st a ssoci ée à dé pens e dan s l'im aginaire coll ectif. Ce n' est pa s f aux. Cependan t,
le but ulti me de toute mainten ance est de réduire les dépenses l iées à un équi pem ent en
minimis ant le coût globa l de ce lle -ci.

De quoi parle -t-on lor squ'on pa rle de coût de ma inten ance ? Il s'agit du coût des
interv ention s de maint en ance au que l on ajoute celui des défail lances m ai ntenance, c elui des
déf aill ances mat éri el, celui de s stock s de m a intenance ai n si qu e l' a mortissem ent des
surinv est is sem ent s de mainten ance.
Et c' est là tout le par adox e.
Le s composan te s du c oût globa l de ma inten ance (CGM) connai ssen t des évolutions
contradictoir es. D'un e pa rt, toute action vi sant à baisser l e coût d'une c omposant e entr aîne
l'augm entat ion de s autr e s. D'aut re part, l e m inim um ne s'obti ent pas en minimisant chaqu e
composant e. I l s'obt ient par l' anal ys e de l'origine du C GM et l a mise en œ uvre d' actions dont
les enjeu x sont su pér ieur s aux dépens es pour les mettr e en œuvr e et aux coûts des réactions.
On dis tingu era égal emen t fonction et servic e : l a fonction recouvr e l'en semble des activi tés
néces sa ire s et suffi sant e s pour mini miser le coût global ; le serv ice regrou pe des acti vit és de
la fonction maint enanc e ma is aus si d' autr es fonctions réuni es po ur des r aison s de
compétenc es prof es sionn ell es, voir e des r ai sons h i storiqu es.

Définir le coût
"En partant du fait que la fonction maintenance ''fabrique'' la disponibilité des
moyens de production dont l'entreprise a besoin pour satisfaire ses clients, on conçoit
sans peine que si le niveau de disponibilité requis n'est pas atteint, l'entreprise peut
en subir des conséquences graves sur le plan économique" explique -t-on à la
direction du Cimi. "Au-delà du simple coût direct de ma intenance (qui est souvent le
seul évalué et géré), il faut tenir compte des coûts générés par l'indisponibilité du
matériel : coût de perte de production, pénalités de retard, coût de sous -traitance
éventuelle, amortissements non couverts, main d'œuvre in occupée... Trop souvent ce
coût d'indisponibilité n'est pas connu et c'est le seul coût direct de maintenance que
les directions demandent d'optimiser, sans se rendre compte que certaines
''économies'' peuvent coûter très cher à l'entreprise. La problémati que est, d'un point
de vue conceptuel, strictement la même que pour la qualité des produits ... Le coût
de non-qualité est tel que les entreprises ont compris l'intérêt qu'elles avaient à
satisfaire le niveau de qualité requis par leurs clients."

Le coût de maint enance , av ec toute s ses composantes, est parfai tem ent déf ini dan s l es
normes français es et/ou européennes.
"Il est semble t -il, pr éfér able de respecter les rec ommandations de la nor me, et pour ce f air e
de disposer des outils de gestion qui per metten t d'acqu érir les éléments de base du coût de
mainten ance: coût de main d'œu vre, coût des achats (pièces de r echange, fournitures
diverses,...), coût des c ontrats de prestation..." r ecommande-t -on au C i mi. "Cela va san s
dire, il est in dispensable de ne teni r compte que des coûts de l'activité m aintenance, au sen s
de la norm e, et non pas du coût de la structure m ainten ance qui, en génér al r éalise beaucoup
d'actions qui n e sont pas des actions de mainten ance (tr avaux neufs, assistanc e production,
aménagements de postes de tr avail et de locaux...)".

Dès qu e l'on entr e dans un proce ss d'am élior ati on du coût global de m ainten ance, on aura
be soin de ré sult at s si gni ficatifs; e t donc de poin ts de m esur e pour l es ill ustrer. On pr endr a
donc en compt e diff ér en ts crit ère s : l es TRS (ta ux de ren dem ent synth étique), de l'outil de
production, l a v al eur à neuf de l'é qui pem ent, les coûts de f abr icatio n (éner gi e, ma tièr e
prem ièr e, ma ss e sal ari al e…), le s effectif s de m a intenance, les coûts de mainten ance et l es
heure s de ma inten ance…

Une foi s l e coût défini, i l faut l e maî tri ser, en r a pport a vec un équ ipement donn é. Il f audr a
alors définir de façon tr ès pr écis e ce qu'est l'équipem ent en qu est ion et qu ell es en sont l es
"frontièr es". "Cela dit, u n système de gestion analytique bien conçu permet d'aff ecter les
différ entes com posan tes des coûts à l'équipem ent r éfér encé. Ces composantes une fois
connues perm ettent de diagno stiqu er les points posant pro blèm e (consommation excessive de
composants ou consomm ables, ... ) et d'y apporter de s m esur es correctives (modification, par
exem ple, du r apport m aintenance pr éventive/m aintenance corrective)", pr écise-t-on au Cimi.

Elaborer son budget maintenance

L'intérêt premier de la maîtrise de ses coûts de maintenance est de pouvoir élaborer
son budget. Il y a bien sûr une méthodologie à suivre, mais il y a auta nt de
procédures qu'il y a d'entreprises. La direction du Cimi souligne néanmoins un "point
incontournable. Il est indispensable que le ''client Production'' ait défini son besoin de
disponibilité pour l'exercice à venir. Il faut bien sûr tenir compte également de la
politique d'investissement et/ou de désinvestissement, ainsi que de la politique R&D
qui définit les grandes orientations ''nouveaux produits - nouveaux process -
nouveaux moyens''. En règle générale, le budget maintenance n'est que la traduction
en termes économiques de la politique de maintenance préalablement définie".

On définir a en suit e de s o bject ifs à t enir, en fonction du budget. Pour l es att eindr e,
"il est n écessair e, en pr emier lieu, qu e ces o bjectifs soient réalistes et atteignables, et c e
n'est pas toujours le c as, pr écise -t -on au Cimi. Le pilote du système mainten ance dispo se
d'un en sem ble de comm andes, ou variables d'ac tion, lui perm ettant d'ajuster « son plan de
vol ». Il s'agit en tre autr es des actions po ssibles sur les moyens, sur les méthodes ou sur les
équipem ents eux -m êm es. N'oublion s pas bien sû r les action s sur les ho mmes eux – mêm es
(compétence, motivation , implication, ...) car gardons à l'espr it le constat génér al qu'une
déf aillance sur deux est d'origin e hum aine".

On m esur era l a tenu e de c es objectif s à l' aide d'indic ateur s. Ils perm et tront égalem ent de
pilot er plus faci lem ent l e sy stèm e de m aint enan ce. "Les in dicateurs son t un vaste et beau
sujet qui n' a pas fini de faire couler encre et salive", expliqu e-t -on au C i mi. "Reston s-en aux
fondamentaux en disant qu e :
• Les indicateur s choisis dépen den t étro item ent des object ifs fixés
• Tant qu' à faire, il vaut mieux les choisir dan s c eux qu i sont norm alisés (norme européenn e
existante)
• Ils ne doivent pas être trop nombr eux
• Ils doivent êtr e per tinents
• et facilem ent mesurables et exploitables
Les in dicateurs ne sont que les données de sortie d'un systèm e d'inform ation et de mesure
concrétisé par un tableau de bord (à tous les échelons de la hiérarchie)".

Définir, identifi er, m aîtr i ser son coût, pilot er ses indicat eurs : il f audr a fai re les choses dan s
l'ordre pour e spér er ensu ite o ptim is er son coût glo bal de m aint enance.

PRODUCT ION MAINTENANCE – Janvier, Février, Mars 2009

5
>

OBJECTIFS D’UNE TMA

La Tierce Maintenance Applicative permet aux entreprises équipées en

progiciels de se concentrer sur leur cœur de métier en respectant les

enjeux suivants :

Maîtrise des coûts de maintenance :

confier la maintenance à des

experts externes à l’entreprise disposant des bonnes ressources et

compétences, permettre de gagner un temps considérable et donc de

réduire vos coûts.

Adaptation permanente du système d’information :

les marchés

évoluant, il est indispensable d’opérer une veille technologique régulière

et d’adapter son système d’information.

Recentrer les ressources internes

sur des activités à forte valeur ajoutée.

Assurer la pérennité des connaissances

sur les applications, à travers

les documents d’exploitation réalisés par les prestataires de TMA.

L’objectif de la TMA est d’apporter la meilleure expertise possible dans

plusieurs domaines avec le plus de flexibilité. Les entreprises faisant face

à de nombreux changements au cours de leurs activités, il est primordial

d’adapter leurs applications en alliant qualité de service, réduction des

coûts et respect des délais.

COMMENT CHOISIR

SA TIERCE MAINTENANCE

APPLICATIVE ?

>

COMPOSANTES DE L’OFFRE TMA

Il existe plusieurs modèles d’offre de Tierce Maintenance Applicative,

comprenant différentes catégories :

Maintenance préventive :

permet de vérifier qu’une application est

dans un état de fonctionnement optimal par le biais d’audits techniques

et de contrôles périodiques.

Cette maintenance passe par l’examen des bases de données, des

audits d’optimisation des accès à ces bases et de performance réseau,

une assistance à la gestion des sécurités, du conseil sur les stratégies

de sauvegarde ou de restauration des données, une assistance à la

migration matérielle et par du conseil sur l’architecture et la configuration

des applications.

Maintenance corrective :

assure la résolution d’anomalies de

fonctionnement avec des mises à jour mineures et des mises en

conformité du système d’information.

Cette maintenance donne lieu à des audits sur les pannes, à la prise de

mesure de sauvegarde, à l’intégration de correctifs, à des validations

fonctionnelles, à l’élaboration d’une documentation et à la clôture d’incident.

Maintenance évolutive :

vise à faire évoluer une application afin

d’intégrer de nouvelles fonctions, d’en améliorer le fonctionnement

ou de prendre en compte de nouvelles dispositions législatives ou

règlementaires. On distingue les maintenances évolutives mineures,

semblables aux maintenances adaptatives, lorsqu’il y a un changement

d’environnement par exemple, des maintenances évolutives majeures.

La maintenance évolutive se compose de deux supports : un support

fonctionnel axé sur des audits, de l’assistance et des adaptations ; et le

second, technique, avec des monitorats et des aides aux développements,

des audits et optimisations des traitements, des développements

spécifiques et les réalisations des états avec mises à jour.

>

LE MODÈLE DE TMA À ADOPTER

Voici un ensemble de questions utiles au choix du bon modèle de votre

Tierce Maintenance Applicative.

Quelles sont les équipes dédiées et quel est leur niveau d’expérience

pour l’exploitation des systèmes ?

Quels sont les engagements, les temps de réponse et les niveaux

d’intervention que le prestataire est prêt à garantir (SLA) ?

Les prestations sont-elles proposées avec un réel niveau de transparence,

par exemple à l’aide d’un extranet client suffisamment lisible et détaillé ?

Quels sont les moyens de joindre le support : e-mail, téléphone,

plateforme dédiée ?

Y a-t-il une base de connaissance sur la plateforme ?

Existe-il une prise de connaissance technique et fonctionnelle de

l’existant, via notamment un document d’exploitation ?

Existe-il une maintenance quotidienne ?

Comment se fait la livraison : en local ou à distance ?

Le prestataire propose-t-il une phase de réversibilité avec un transfert de

compétences permettant de poursuivre la maintenance de l’application

au même niveau de qualité ?

Serez-vous facturé au ticket (temps d’intervention court et renouvelable)

ou par forfait (jour, mois, année) ?

QUEL PRES TATAIRE POUR

MA TIERCE MAINTENANCE

APPLICATIVE ?
3

>

LE MARCHÉ DE LA TMA

La France reste un marché particulier, où les places de leader sont disputées

à la fois par les SSII nationales et les grands acteurs mondiaux.

En 2010, le cabinet Pierre Audoin Consultants a lancé son premier PAC

RADAR sur la TMA.

« Cet outil permet de positionner sur des critères objectifs

les principaux acteurs du marché de l’IT autour d’un thème, et sur un marché

local précis. Le RADAR a déjà été testé en Allemagne, où il a fait ses preuves »,

déclare Eric Isabey, président PAC Groupe.

En s’appuyant sur l’analyse de 50 critères prédéfinis, le PAC RADAR a établi

le graphique suivant :

*Classement des prestataires de TMA en France. Version 2013 du PAC RADAR.

Différents observateurs attestent que ce marché est particulièrement stable

au fil du temps. D’ailleurs, il se dégage, au niveau mondial, un ordre dans

lequel se retrouvent les cinq mêmes acteurs : Logica, Accenture, Capgemini,

IBM et Atos Origin. À noter que les trois premiers creusent l’écart.

Le leader du marché reste le britannique Logica. Le challenger est le français

Accenture, suivi ex-aequo par Capgemini et IBM et enfin par Atos Origin.

Globalement, si ce marché se caractérise par

« l’évolution des modèles de

delivery (NDLR. Répartition, pour l’ensemble des étapes de la chaîne de valeur

de l’informatique, de la réalisation des activités entre l’interne et l’externe) et

une approche de plus en plus industrielle »,

note PAC, il existe de nombreuses

petites structures spécialisées dans leur domaine fournissant une Tierce

Maintenance Applicative de qualité.

>

GRANDS-COMPTES OU PETITES STRUCTURES,

QUI CHOISIR ?

La difficulté de la Tierce Maintenance Applicative, aujourd’hui, n’est pas

tellement de prendre la décision de sous-traiter la maintenance, mais

d’identifier celle qui sera la plus à même de minimiser les coûts, en

respectant les délais ainsi qu’une charte de qualité.

Si les grands acteurs du marché proposent une Tierce Maintenance

Applicative étendue à tout types de métier et secteur, les plus petits se

concentrent sur une spécialité métier comme la gestion de performance

en contrôle de gestion et certaines technologies (EPM, CRM, ERP). Il est

donc parfois préférable d’opter pour ces derniers qui en matière de coût

et de qualité seront plus performants, et feront intervenir des experts

issus du même ecosystème que celui du client.

Comme le dit François Fortin, DSI de Meda France*

« la connaissance des

métiers est primordiale dans plusieurs domaines : la sécurité, la montée en

compétence, pour susciter l’adhésion des utilisateurs, afin de les rassurer, les

capacités à traiter les demandes d’évolution, à prendre en compte les contraintes

réglementaires et à proposer les meilleurs pratiques ».

*Meda est un groupe pharmaceutique suédois, côté en bourse, crée en 2000.

Aujourd’hui 50

e
groupe pharmaceutique mondial, il est présent dans 60 pays,

principalement en Europe et aux États-Unis.

10

Dans un premier temps, il convient de bien définir ses besoins en matière

de niveau de service, de périmètre technique et de période de couverture.

Puis, il est nécessaire de fixer un budget réaliste au regard à la fois de son

besoin technique et de la disponibilité attendue. À cela s’ajoute la qualité

de la documentation et la nécessaire aptitude du prestataire à pratiquer

une veille active,

« en particulier pour intégrer des nouvelles applications

dans le système d’information existant »,

ajoute François Fortin.

11

CONCLUSION

La maintenance du patrimoine applicatif est au cœur de la performance

des entreprises : elle a pour objectif de pérenniser les investissements

réalisés sur les outils informatiques. Choisir l’externalisation de sa

maintenance applicative, c’est bénéficier d’un service de qualité, assuré

par des experts du domaine, pour un coût maîtrisé.

Si le nombre d’acteurs sur ce marché est grandissant, il convient de se

poser les bonnes questions pour sélectionner la meilleure prestation.

Les petits acteurs sont parfois plus avantageux, en particulier en matière de

qualité et de coût, car ils ont souvent une expérience métier correspondant

à celle de leur client.

François Fortin, DSI de Meda France conseille de

« rencontrer un maximum

de collaborateurs du futur prestataire afin d’évaluer leur disponibilité, leurs

niveaux de connaissances, la facilité d’ajustement des ressources et le type

d’organisation, en particulier pour vérifier qu’elle ne soit pas trop rigide ».

7.1 INTRODUCTION

L’entreprise dispose d’un capital sous forme de fonds propres et de fonds empruntés, qu’elle
transforme en biens immobilisés (locaux, matériels de production, équipements divers). Ces biens
permettent de fabriquer des produits à partir du coût total de production, majoré des charges de
ventes, des charges diverses et du bénéfice.

Le coût de production se compose du coût des matières premières, du coût de fabrication et du coût
de maintenance. Le coût de maintenance se compose du coût de main-d’œuvre, du coût des pièces
de rechange et du coût des travaux sous-traités. Le tableau synoptique suivant ci-dessous (tableau
7.1) permet de mieux comprendre la structure des coûts en général.

Chiffre d’affaires

Le chiffre d’affaire représente la somme de toutes les ventes réalisées par l’entreprise pendant une
période correspondant généralement à une année d’activité (c’est la valeur des ventes globales
annuelles).

Valeur ajoutée

La valeur ajoutée exprime une opération de valeur ou l’accroissement de valeur que l’entreprise
apporte aux biens et services en provenance des tiers dans l’exercice de ses activités professionnelles
courantes. Elle représente la valeur de la transformation d’une matière d’œuvre en un produit fini,
c’est une caractéristique économique.

Elle est mesurée par la différence entre la production de la période et les consommations de biens et
de services fournis par des tiers pour cette production. Elle se calcule de la manière suivante :

Valeur ajoutée = prix de vente – (valeur du total des fournitures, des matières et des services)

Remarque : les frais de service sont constitués par les salaires, les charges sociales, les bénéfices non
distribués et Ies charges indirectes.

7.2 LES COÛTS RELATIFS A LA FONCTION MAINTENANCE

7.2.1 Les coûts de maintenance

Les coûts de maintenance correspondent aux coûts directement imputables à la maintenance.

Analyse des coûts de maintenance

Les coûts de maintenance peuvent s’analyser par nature et par destination au sens comptable des
termes. Ils pourront être imputés soit en exploitation, soit en investissement.

Certains postes peuvent inclure des frais financiers (par exemple l’immobilisation du stock
maintenance).

-Par nature : personne, outillage et équipements de maintenance, produits et matières consommées

(pièces de rechange, huile, graisse…), sous-traitance, autres (à préciser).

-Par destination : préparation (études, méthodes, ordonnancement), documents techniques,

interventions, suivi et gestion, magasinage et stockage, formation, autres (à préciser).

-Par type d’intervention: maintenance préventive systématique ou conditionnelle ; maintenance

corrective ; révision, modernisation, rénovation ou reconstruction ; travaux neufs.

Le coût de l’outillage et des équipements de maintenance

Il comprend les amortissements correspondant aux outillages investis.

Il est intéressant d’isoler le coût du personnel d’intervention : il est, par convention, le coût de
facturation interne.

Si le taux de sous-traitance est élevé et si le personnel de sous-traitance utilise de manière

importante, I’outillage lourd de l’entreprise, il pourrait être judicieux de faire figurer au
dénominateur le coût du personnel de sous-traitance correspondant. Cependant, il faut noter dans
ce cas que les bases d’évaluation (les charges indirectes incluses dans les coûts respectifs de main-
d’œuvre interne et externe) ne seront pas identiques. Ceci pourrait rendre difficile les comparaisons
établies à partir d’un ratio ainsi construit.

Les coûts dus aux documents techniques correspondent à la création et à la mise à jour d’une
documentation homogène et opérationnelle (dossier technique par type de bien :

établi en fonction des besoins d’exploitation et de maintenance).

Les coûts relatifs à la gestion des stocks de maintenance correspondent aux coûts de possession du
stock de maintenance et aux coûts d’acquisition.

7.2.2 Les coûts d’indisponibilité

-Les coûts d’indisponibilité prendront en compte en particulier :

-Les coûts de perte de production incluant les coûts de non-production (dépenses fixes non
couvertes et dépenses variables non réincorporées), et la non-qualité de production provoquée par
la défaillance des équipements productifs (coûts des rebus et retouches).

-Le surcoût de production (personnel, coût des moyens de remplacement mis en œuvre, stock
supplémentaire de pièces en attente en cas de défaillances).

-Le manque à gagner de production (mévente et baisse du chiffre d’affaires).

-Les pénalités commerciales.

-Les conséquences sur l’image de marque de l’entreprise (non chiffrables directement).

7.2.3 Les coûts de défaillances

Les coûts de défaillances intègrent les coûts de maintenance corrective et les coûts d’indisponibilité
consécutifs à la défaillance des biens d’équipement.

Le coût de défaillance est très difficile à déterminer avec précision, d’ailleurs tous les spécialistes sont
unanimes sur ce sujet. Certains paramètres sont subjectifs (baisse de qualité, climat de travail)
d’autres sont sujets de discussion. Doit-on prendre en compte les pertes de production lorsque les
produits existent en stock (stock disponible) ? De toute façon même une erreur appréciable sur ce
coût de défaillance n’entraîne pas d’erreur d’analyse.

Par contre il serait intéressant de suivre son évolution : une diminution constitue un indicateur
d’efficacité de la maintenance, une augmentation nécessite la recherche de remèdes adaptés à la
situation. Son évolution est suivie par périodes. Si possible des périodes assez courtes de marnière à
agir en cas de dérive.

Chercher à supprimer les pannes, impliquerait la mise en ouvre de moyens très importants, donc à
rendre exorbitants les coûts de maintenance. Nous voyons bien à partir de cette analyse que les
pertes de production et les dépenses de maintenance évoluent en sens inverses :

lorsque l’un décroît, I’autre augmente. Sachant que l’objectif à atteindre consiste à rendre minimum
le coût de défaillance, il faudra rechercher le meilleur compromis (voir figure 7.1).

Nous avons noté quelques indicateurs qui permettent de suivre l’évolution du coût de défaillance :

-nombre d’arrêts et total des heures perdues pour une période donnée,

-nombre de rebuts pour cause de défaillance pour une période donnée,

-suivi du temps moyen d’arrêt par panne,

-estimation de la qualité de produit non fabriqué,

-suivi des pénalités pour livraison en retard…

-etc.

7.3 LES INDICATEURS

7.3.1 INTRODUCTION

L’importance de la quantification de la maintenance au même titre que les autres grands postes de
l’entreprise (telle que la production) doit amener les gestionnaires de la maintenance à choisir et
utiliser des indicateurs significatifs et caractéristiques qui s’appuient sur des données explicites
(claires, complètes, sans sous-entendu), reconnues par tous (référence à une terminologie
normalisée) et saisies sur des bases identiques. Leur utilisation doit permettre de fixer des objectifs
tant au niveau économique que technique, suivre les résultats pour apprécier les écarts et les
analyser. Ils constituent des outils indispensables pour une gestion efficace de l’outil de production
et de la fonction maintenance : amélioration de la productivité, tenue et justification des objectifs,
mise en évidence des points faibles, aide à la décision lors de l’achat ou du renouvellement d’un bien
d’équipement etc. Ils induisent ou confortent les choix de politique de maintenance et facilitent le
dialogue avec la direction générale. Ils doivent, d’autre part, servir aux responsables d’entreprise
pour se situer et comparer leurs coûts et performances entre sociétés d’un même secteur d’activité
ou de secteurs d’activités différents, ils doivent aussi permettre de prendre des décisions rapides.

Le principe de gestion de la maintenance, se base sur le suivi d’un certain nombre de chiffres
indicateurs obtenus par la composition de ratios et rassemblés dans un tableau de bord. Ces ratios
sont des mesures relatives obtenues par un rapport entre deux valeurs qui ont un lien logique et qui
sont choisies en fonction de leur pertinence à donner une mesure sur la performance de la
maintenance. L’efficacité de celle-ci peut être calculée en comparant les résultats obtenus aux
résultats attendus. Les définitions de ces derniers sont du ressort du gestionnaire de la maintenance.
Bien entendu l’intérêt des ratios réside plus dans l’étude de leur évolution dans le temps que dans
leur valeur absolue.

7.3.2 TABLEAU DE BORD

Créer son propre tableau de bord « Maintenance – disponibilité », c’est choisir I’ensemble des
variables essentielles dont il est intéressant de suivre l’évolution dans la poursuite des objectifs fixés,
comprenant notamment les indicateurs faisant l’objet de prévisions budgétaires. Souvent les
indicateurs sont présentés sous forme de ratios. Afin de constituer un outil de gestion, les divers
ratios sont rassemblés dans un tableau de bord dont la forme peut être présentée comme suit
(tableau 7.2).

Le tableau de bord doit servir au responsable de maintenance :

– comme clignotant, au cas où des anomalies se produiraient,

– comme comparaison avec les résultats précédents afin de constater l’évolution des paramètres et
d’en déduire la tendance,

– comme contrôle et suivi des services de maintenance.

Sur la base des données disponibles, le responsable de maintenance pourra :

– prendre des actions immédiatement pour remédier à une urgence,

– demander des rapports d’analyse ou d’études détaillées, planifier des interventions de grande
énergie et prévoir les moyens nécessaires,

– définir une politique de renouvellement,

– introduire des mesures correctives en matière de politique de maintenance,

– préparer en détail et de manière justifiée son budget,

– donner avec précision les informations nécessaires aux autres structures de l’unité ainsi qu’à ses
propres services.

Structure organisationnelle de la maintenance

La mission et les objectifs d’un département de maintenance Contexte: l Peu d’attention au
département de maintenance par la direction l Visibilité accrue lors de pannes majeures l Rôle de la
maintenance accepté avec bonne ou mauvaise volonté Points saillants observés par la direction: l
Mécanisation et automatisation plus présentes; requiert plus grand volume et complexité de
maintenance l Augmentation de la cadence de production exige plus de planification l Pièces de
rechange plus coûteuses (international) et délais de livraison requiert un inventaire contrôlé l Salaires
augmentent, exige meilleure utilisation des ressources

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-2

La mission du département de maintenance

Mission “ Prévenir et empêcher l’interruption des opérations de production et maintenir

l’équipement dans un état tel qu’il puisse opérer efficacement et ce, au coût global le plus bas pour
l’entreprise de façon à maximiser le rendement des investissements”

But: S’assurer que la maintenance des équipements se fasse de façon à ce que l’entreprise produise
au coût unitaire le plus bas en garantissant la sécurité et le bien-être de la main-d’oeuvre

Vital pour l’entreprise

Interactive avec tous les départements

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-3

Les objectifs de la maintenance

Obtenir la période maximum d’opération pour la production et l’emploi maximum des services de
maintenance au coût le plus bas possible Assurer la qualité et la quantité de produits fabriqués (ou
services) tout en respectant les délais Recueillir l’information sur les coûts et autres éléments
nécessaires à l’optimisation de la performance Contribuer à la création et au maintien de la sécurité
au travail Préserver et respecter l’environnement

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-4

Le contrôle des coûts

Coûts de main-d’oeuvre Irrégularité de la charge de travail Arrêts de productions dispendieux, non

rentables et irrécupérables dans certains cas Ponctualité des pannes irrégulières Inventaires
dispendieux, difficiles à élaborer Comunications difficiles et mésententes entre les parties

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-5

Le contrôles des coûts … Réduction

Volume de travail

Maintenance préventive

Procédures
Coordonner

Dossier et historique d’équipements

Causes - actions

Rendement de la maind’oeuvre

Formation

Temps standards

Contrôle du matériel

Discipline

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-6

Influence de la maintenance

Effet sur le produit: Coût horaire de production Choix des équipements Qualité du produit fini
Conception: Maintenabilité Fiabilité Disponibilité Durabilité Suivi de l’équipement Implication dès
l’installation Réduire le ratio de bris / production Décision de terminaison de vie de la machine
$machine= Dépenses de maintenance + coûts d’arrêts fortuits Service rendu

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-7

Qui fait de la maintenance ?

Tout secteur d’activité ayant besoin de maintenir un niveau d’activité en production ou un service en
continue. Transport: routier, ferroviaire, marine, aéronautique, énergie, ... Pétrochimique et procédé
d’exploitation minière, ... Production d’énergie: électrique, nucléaire, charbon, … Entreprise
manufacturière ou de transformation, ... Exploitation forestière, imprimerie, recyclage, ...
Supermarché, alimentation, entreposage, ... Communication: télévision, radio, téléphonie, réseau
informatique, ... Services: postes, hôpitaux, … Alimentation, ...

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-8

Fonctions confiées au département de maintenance: Interfaces autres services Interfaces autres

services

MAINTENANCE MAINTENANCE

COMMERCIAL •Achats •Après-vente •Sous-traitance •Comptabilité

DIRECTION •Politique •Budgets •CorporatifsRESSOURCES HUMAINES •Main-d’oeuvre •Relations

syndicales •Sécurité •Environnement

INFORMATIQUE •Système •Intégration

INGÉNIERIE •Projets •Modifications •Maintenabilité •Normes

SERVICES •Incendies •Organismes: CSST, ... •Assurances

PRODUCTION •Planification •Coordination •Améliorations •Réquisitions

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-9

Fonctions confiées au département de maintenance ...

PRIMAIRES

l Entretien des équipements

l Projets et démarrages

l Modifications

l Entretien bâtisse et terrain

l Énergie: HVAC, services publiques, assainissement

l Contrôles des coûts reliés

SECONDAIRES l Gestion des pièces l Sécurité / protection incendies l Gestion des déchets / recyclage l
Gestion des risques (assurances, normes, …) l Conciergerie l Comptabilité des actifs l Contrôle du
bruit l Contrôles des énergies l Ergonomie

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-10

Organisation de la maintenance

COMPTABILITÉ PERSONNEL

PROJETS

INGÉNIERIE Projets Normes Calculs

PLANIFICATION Disponnibilité Assignations Coordination

INFO TECH Spécifications Dessins Manuels

MAGASINS Pièces rechanges Matériel Outillage

MÉTIERS Mécano Electro Spécialistes

SERVICES Énergie Environnement Sécurité

SOUS-TRAITANCE

ENTRETIEN PRODUCTION

USINE FINANCES VENTES

DIRECTION
GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-11

Organisation de la maintenance Maintenance Maintenance centralisée centralisée

DIRECTION PRODUCTION

PLANIFICATION Disponnibilité Assignations Coordination

Magasins Outillage Budgets Matériel

CONTREMAITRE MÉCANIQUE . Mécaniciens

CONTREMAITRE ÉLECTRICITÉ . Électriciens

CONTREMAITRE PLOMBERIE . Plombiers

Etc ... COORDONATEUR SOUS-TRAITANCE

CONTREMAITRE GÉNÉRAL

DIRECTION ENTRETIEN

...

DIRECTION USINE

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-12

Organisation de la maintenance Maintenance Maintenance centralisée ... centralisée ...

AVANTAGES l Responsabilité de direction unique l Volume des ressources plus grande l Flexibilité à
composer des équipes l Exécution rapide de travaux urgents l Centralisation: magasins, outillage,
information, etc… l Formation et entraînement plus facile l Justification de personnel de soutien plus
facile (Ingénieurs, …)

INCONVÉNIENTS l Contrôle difficile des métiers l Déplacements plus longs l Personnels de soutien
adm. l Assignations différentes à chaque interventions (personnel- machines) l Routine: délais plus
longs l Priorisation affectée par la maintenance plutôt que la production l Motivation des employés
plus difficile l Conflits entre métiers (définition des tâches et responsabilités)

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-13

Organisation de la maintenance Maintenance Maintenance par secteur par secteur

DIRECTION PRODUCTION

PLANIFICATION (Si le nombre le justifie)

Magasins Outillage Budgets Matériel

MÉTIERS Plombiers Mécaniciens Électriciens ...

CONTREMAITRE Secteur A
MÉTIERS Électriciens Électroniciens Programmeurs ...

SOUS-TRAITANCE (Selon le cas)

Magasins Outillage Budgets Matériel

CONTREMAITRE Secteur B

Etc ... COORDONATEUR SOUS-TRAITANCE

DIRECTION ENTRETIEN

...

DIRECTION USINE

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-14

Organisation de la maintenance Maintenance Maintenance par secteur ... par secteur ...

AVANTAGES l Arrêts au minimum l Équipes vites affectées l Connaissance des équipements l

Déplacements plus courts l Expertise reliée aux équipements du secteur l Contrôle plus facile l
Continuité dans les travaux l Relations de travail plus facile l Préoccupations de la production plus
présentes l Utilisation de la sous-traitance plus facile

INCONVÉNIENTS l Augmentation du nombre total de main-d’oeuvre l Difficulté lors de projets

majeurs l Problèmes de ressources humaines( transfert, O/T, …) l Outillage plus nombreux
(duplication) ou partagé l Justification de spécialistes parfois difficile (polyvalence) l Personnel de
soutien plus nombreux au total ou partagé

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-15

Organisation de la maintenance Maintenance Maintenance par département par département

...

PRODUCTION Ouvriers Support ...

MÉTIERS Plombiers Mécaniciens Électriciens ...

PLANIFICATION Production Entretien

Magasins Outillage Budgets Matériel

CONTREMAITRE PRODUCTION ENTRETIEN

DIRECTION DÉPARTEMENT A

PRODUCTION Ouvriers Support ...

Sous-traitance Spécialiste Multi-disciplinaire

PLANIFICATION Production Entretien

Budgets Matériel

CONTREMAITRE RODUCTION ENTRETIEN

DIRECTION DÉPARTEMENT B

Etc ...

DIRECTION PRODUCTION

...

DIRECTION USINE

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-16

Organisation de la maintenance Maintenance Maintenance par département ... par département ...

AVANTAGES l Arrêts au minimum l Équipes vites affectées l Connaissance des équipements l

Déplacements plus courts l Expertise reliée aux équipements du département l Contrôle plus facile l
Priorisation des travaux en fonction de la production l Utilisation de la sous-traitance plus facile

INCONVÉNIENTS l Qualification du personnel de gestion de la production discutable l Influence très

présente de la production l Responsabilités de la maintenance partagées l Contrôle des coûts plus
difficile l Ressources au minimum souvent insuffisantes l Décentralisation totale des ressources

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-17

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-18

Organisation de la maintenance Comment choisir ? Comment choisir ?

Diversification de l’entreprise Type de produits Technologie utilisée Heures de production (quarts, …)

Grosseur de l’entreprise Quantité d’employés Quantité d’équipements Structure administrative en
place Plusieurs usines, éloignement, … Évaluation des risques de bris Flexibilité des autres
équipements à subvenir aux besoins Étudier les différents scénarios Syndicalisation

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-19

Organisation de la maintenance Les tâches des responsables Les tâches des responsables

Directeur Approbation des travaux moyens et majeurs Revue des délais d’exécution des travaux
(hebdomadaire) Revue de l’utilisation de la main-d’oeuvre Évaluer la performance de la main-
d’oeuvre Gérer les conflits, agir en tant que rassembleur Autorité face aux autres départements (non
disponibilité des machines, plaintes, …) Suivre les coûts et prévoir budgets, acquisitions, projets, ...
Monter étude de cas pour remplacement d’équipement Gérer l’effectif nécessaire au niveau
optimum Gérer les contrats de sous-traitance

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-20

Organisation de la maintenance Les tâches des responsables ... Les tâches des responsables ...
Planificateur Réception et analyse des demandes de travail Estimation des ressources/matériel
nécessaire Coordination des évènements - contact avec production Commande et gestion des
pièces/matériel nécessaires Tenir à jour le système en place (état des bons de travail, historique
machine, données techniques, temps d’arrêts, heures travaillées, …) Maintenir différents rapports à
la direction Planifier arrêts majeurs, projets, etc … Assistance au personnel de maintenance garder
registre des heures travaillées, O/T, retards, … Planification des cédules préventives

GPO-261 MAINTENANCE INDUSTRIELLE 3-21

Organisation de la maintenance Les tâches des responsables ... Les tâches des responsables ...

Le contremaître Analyse et approbation des autorisations Assistance pour l’estimation des heures
requises par travaux Gérer les emplois du temps des ouvriers Planifier formation Approuver cartes de
temps Répondant du service de maintenance à la direction Planification à long terme et évaluation
des besoins futures Discipline et respect Ressource technique de premier niveau Prise de décision sur
le champ

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