Le Lean et l’application d’un système de

gestion
Association des gestionnaires de parcs
immobiliers institutionnels 2017
Éric Daneau, Directeur adjoint-Direction clinique du nouveau
complexe hospitalier
Formation
•  Biochimiste
•  MGP/PMP/LSSBB

Profession
•  CHU de Québec, directeur adjoint Direction Clinique
du nouveau complexe hospitalier

Exp. Gestion de projet

•  Biotechnologie/Pharmaceutique
•  Implantation lean au CHU de Québec
•  Transformation/Transition DC-NCH

Exp Lean management (ceinture noire)

•  Projets bloc opératoire et unité de stérilisation
•  Transformation culture lean au niveau de la planification stratégique et de la
gestion
•  Intégration du lean pour le NCH 2
PORTRAIT DU CHU DE QUÉBEC
L’AMPLEUR DU TRAVAIL EFFECTUÉ
NOS EXPERTS DÉVOUÉS
CHU de Québec-Université Laval
Attention!

Khuneman/Landry
Qu’avez-vous vu?
Qu’est-ce que le LEAN?
•  Créer le maximum de valeur
pour le patient
•  Éliminer les gaspillages, réduire
les délais, alléger les processus
•  Améliorer les processus par
l’implication et le respect des
personnes

Comment créez-
vous de la valeur?
 Qu’est-ce que le LEAN?
Le LEAN vise à :

Générer de la valeur ajoutée maximale, au moindre

coût et dans les plus courts délais, en employant les
ressources juste nécessaires, pour fournir aux clients
ce qui fait de la valeur à leurs yeux!

Christian Hohmann, 2012

Le Lean c’est

État
d’esprit

Principes

Outils
Fondements du LEAN
Système de gestion
Culture / LEAN
Philosophie
Valeur ajoutée
Fluide
Vision Long terme

Principes Gestion par processus

Résolution de problèmes
Gestion visuelle
fondamentau Bon du premier coup

x Kaizen
6σ
Amélioration continue au
Démarches quotidien
Techniques de résolution de
prob.
5S
Just do it
Kanban
Outils Poka Yoke
Cellule de travail
SMED
Ing.simult
LEAN VS Six Sigma
LEAN Méthodologie Six Sigma
Diminuer les délais Diminuer la variabilité d’un processus
Focus sur les activités à valeur ajoutée Éliminer les défauts (inacceptables pour un
Éliminer les gaspillages client)
Les efforts sont orientées pour améliorer Améliorer la qualité
le processus 6σ : 99,9997% à l’intérieur des spécifications
2σ : 95% à l’intérieur des spécifications
1σ : 68% à l’intérieur des spécifications
L’histoire du LEAN

(Source: Brandao de Souza, 2009)

Qu’est-ce que le LEAN?

•  LEAN
•  La notion de valeur
•  La notion de performance
•  La notion de processus
•  La notion de résolution de problèmes
•  Implication des personnes et partenaires
La notion de valeur
•  Qu’est ce que la valeur?
•  Ce qui est vraiment important aux yeux du client
•  Besoins du client que notre service peut combler

= Valeur
La notion de valeur
!  Les types d’activités
•  à valeur ajoutée

•  à non-valeur ajoutée (gaspillage)

•  de processus
Les gaspillages
1. Surproduction
2. Délais
3. Inventaires
4. Méthodes inefficaces
5. Déplacements
6. Mouvements
7. Erreurs
8. Mauvaise utilisation du potentiel humain
La notion de performance
•  Il existe un besoin et une opportunité à améliorer

Coût Qualité

Le LEAN vise avant

tout la réduction du Délai
temps de réponse
La notion de processus
1.  VOIR le processus, car il est souvent bien
plus
complexe qu’on le CROIT

2.  Tendre à ÉLIMINER les activités qui

n’ajoutent pas de valeur pour le client
X

4.  Tendre à RÉDUIRE, SIMPLIFIER,

COMBINER, AUTOMATISER,
INFORMATISER les activités qui restent
La notion de processus
•  Faible portion du temps de réponse qui ajoute de la
valeur
5% VA
95% NVA

•  Le temps de réponse est la seule variable ayant la

capacité d’entrain (locomotive) sur les autres
performances
1.  Aligner les activités ajoutant de la valeur en séquence
logique
2.  Exécuter ces activités sans interruption au moment où le
La notion de résolution de
problèmes
•  Processus à Jalons
•  Permet de cibler le bon problème pour trouver la
bonne solution

éfinir esurer nalyser nnover mplanter ontrôler

Il n’y a pas de meilleur projet que celui que nous n’avons

pas besoin de faire!!!
Exemples
CHU de Québec-Université Laval

Sélection HSFA
Ceinture blanche CHU Salle de pilotage
Fin programme
Direction CHU
Début programme lean MSSS
lean MSSS Ceinture verte CHU 10 projets
10 projets Janvier 2015 September 2016

2011 2012 2013 2014 2015 2016

Système de gestion CHU

Visite à l’hôpital Saint-
Visite à Thedacare European Lean Summit
Boniface
Juin, 2012 Mai, 2014 Mars, 2017
Deux illustrations de projets
Les Projets-9500
HDQ
Solutions pour la gestion des départs
•  Tableau central des patients
•  Rencontres d’équipe journalière
•  Standardisation de la préparation de
la chambre
Les Projets-9500
HDQ
•  Diminution de 91% des annulations de chirurgies par manque de lit
•  Augmentation de 27% des admissions sur l’unité de soins
•  Diminution de 97% du temps d'attente à la salle de réveil pour les patients

•  La durée moyenne de séjour était de 5,67/jours et au 31 mars 2015, elle est de

4,58/jours
Les Projets-Le Nouveau Complexe
Hospitalier

Illustrer Transformer les «Bâtir des

Positionner les différentes pratiques en murs» autour
Définir une Comprendre la secteurs en Repenser et
vision commune réalité des 2 possibilités sur définir les pensant à cette d’une
pensant à
et des principes hôpitaux et des le site et retenir modes de organisation et organisation
l’efficacité de
communs patients la meilleure fonctionnement preparer la clinique pensée
l’organisation
hypothèse transition pour le patient
L’approche Lean Design
•  Définition : innovation réalisée en
équipe (en faisant tomber les silos
traditionnels) afin de mieux
servir les patients.

•  Objectifs : depuis le jour 1 d’ouverture du NCH, avoir une

architecture qui facilite et améliore :
•  La sécurité des patients;
•  La satisfaction des patients;
•  La satisfaction des médecins, professionnels de la
santé et employés du NCH;
•  Plus de temps avec le patient;
•  Des déplacements optimisés;
•  De espaces flexibles permettant l’évolution des
pratiques;
•  Un environnement guérissant.
30
Vision future concrétisée via l’évènement
Kaizen 3P
•  Organisation de l’espace par clientèle en
regroupant tous les intervenants requis pour
optimiser l’expérience patient : neurologues,
neurochirurgiens, professionnels, etc.
•  Consolidation du secteur ambulatoire des
sciences neurologiques au cœur du secteur
ambulatoire du NCH, en lien horizontal avec
l’électrophysiologie et le plateau technique.

Optimisation clinique et fonctionnelle

31
Kaizen 2
Équipe clinique

Équipe de soutien
clinique et
logistique

32
Kaizen 3

33
 Kaizen 3
Illustration des liens
importants et
essentiels entre les
secteurs sous la
forme d’un schéma
organisationnel
Kaizen 3: Liens de
proximité
36
37
Kaizen 4: Développer les hypothèses
Regrouper et organiser en
plan les différentes
composantes du schéma
organisationnel selon les
liens de proximité
essentiels et importants et
selon les flux de patients.
Kaizen 4 Développer les hypothèses
Niveau + Structurer les
différentes
Niveau 4000
composantes du
schéma
Niveau 3000 organisationnel
futur selon une
Niveau 2000 première
organisation
Niveau 1000 volumétrique, en
maintenant les
Niveau 0 liens de proximité
et les flux .
Kaizen 4: Élaborer la grille
d’évaluation

•  Plateau technique ambulatoire

•  Zone d’activités critiques
•  Radiologie diagnostique critique et
hospitalière
•  CIC et radio-oncologie
•  Hospitalisation
•  Soutien clinique et logistique
•  Mutualisation
Kaizen 4: Développer les hypothèses
Analyse des hypothèses
Hypothèses de départ Hypothèses ajustées

Évoluer vers
une hypothèse
de référence

•  Analyser les hypothèses

•  Identifier les forces et les
améliorations possibles
•  Faire évoluer l’hypothèse retenue
Kaizen 5 Modèles de fonctionnement

•  Définir le mode de fonctionnement visé

dans chaque secteur
•  Établir une standardisation des locaux
Kaizen 5 Modèles de fonctionnement
Test de réalité
•  Reproduire à l’échelle des pièces-types dans
un environnement proche de la réalité à l’aide
de murs amovibles.
•  Tester différents scénarios
 DOR - AVR14 DO - 16OCT15 PFT HOPITAL INTEGRE - 18FEV16
89275 87252 83724

90000

89000
89275
88000

87000
87252
86000

85000

84000

83000 83724

82000

81000

80000
DOR - AVR14 DO - 16OCT15 PFT HOPITAL INTEGRE - 18FEV16
L’état actuel des lieux

2020 2020

2020
2021 2023 2025
Principes lean utilisés pour le projet
1. Solution axé sur le patient (notre client)
2. Intégration de la gestion visuelle (repérage intuitif)
3. Intégration de la résolution de problèmes
4. Implication des employés et gestionnaires
5. Flux tirés pour les admissions
6. Trajet en cellule de travail pour le processus opératoire
7. Travail sur pièce type (standardisation)
8. Utilisation de l’ingénierie simultanée
9. Flux logistiques invisibles
Mur des projets

Perennité
Continuité

Maintien des
acquis
Regard sur le quotidien des
organisations 48
•  Changement fréquents d’orientations
•  Beaucoup de commandes, parfois paradoxales
•  Échéanciers courts
•  Clients exigeants
•  Pression des médias
•  Rareté des ressources
•  Personnel dérouté
•  Usure prématurée du personnel
•  Multiplication des chantiers
•  Ambiguïté dans les mandats

* REGARD SUR LE QUOTIDIEN DES GESTIONNAIRES * P. Collerette, Piloter des changements dans un
contexte de turbulence (2014)
 L’expérience des autres nous apprend
que… 49

Conclusions de plusieurs organisations :

•  Les projets lean sont essentiels, mais pas suffisants
•  En l’absence de leadership des gestionnaires, les solutions se détériorent
•  Il ne faut pas faire du Lean, mais il faut l’être
•  Urgent besoin de revoir la façon dont nous gérons nos organisations
•  Les leaders sont les personnes clés de la transformation organisationnelle
•  L’amélioration continue doit être vue comme une méthode de travail et non une
tâche additionnelle
•  Les projets réalisés par les équipes de travail doivent être en lien avec les
objectifs de l’organisation
•  80 % de l’énergie de l’organisation doit être orientée vers les soins directs aux
patients et non vers le développement…

K.Barnas-Beyond Heroes, A lean management system

Notre défi au CHU de Québec

Passer de projets LEAN à une culture

d’amélioration continue au quotidien qui
transpire dans nos attitudes, nos
comportements et nos systèmes
Système de gestion LEAN
Qu’est-ce que c’est ?
•  Système de communication et d’alignement
•  De bas vers le haut
•  Proactif et rétrospectif
•  Indicateurs «parlants»
•  Vers le Vrai Nord
•  Pour connaître en continu l’état des opérations
•  Pour résoudre les problèmes à la source
•  Pour s’améliorer par de petites initiatives
•  Pour impliquer le personnel et les intervenants
Les finalités

Améliorer
Gérer les
les
opérations
opérations

Développer les
personnes
(gestionnaires et
employés)

Tiré de la conférence : l’amélioration de la performance au quotidien, CSSS Haut-Richelieu – Rouville, Webinaire CVPAC 2014
Les finalités
Le système de gestion CHU de Québec-
Université Laval

Tiré de la conférence : le rôle et les comportements du gestionnaire de premier niveau dans la mise en place d'une culture d'amélioration
continue,
Élisabeth Morin et Pierre Simard, Colloque CVPAC 2014
Vrai Nord CHU de Québec
!  Point de départ de la cascade d’information
!  Un moyen de garder l’ensemble de l’organisation
aligné vers la vision
!  Une façon de mesurer l’atteinte de notre
planification stratégique
!  Une façon d’aligner les orientations, les objectifs,
les indicateurs et la performance attendue
!  Travailler sur l’essentiel
Les thèmes du Vrai Nord
Satisfaction du besoin du client
" Délai " Coûts # Qualité # Sécurité

Financement
(Équilibre
budgétaire)

Qualité, sécurité
Accès et expérience Bon du premier
patient coup

Performance
Fluide Mobilisation du
Efficacité/ personnel
Efficience
Stable
Le focus organisationnel
Le système de gestion CHU de Québec-Université
Laval
PD PD
G G
Directeur Directeur
s s
Chefs d’unité Chefs de
services
Assistante infirmière Coordonnateurs
chef

Infirmière infirmières Préposé Employés

s auxiliaires s
Outils du système de
gestion
Cardio 13/01
Med int. 13/01
Med int. 15/01
Cardio

Cardio 14/01

Cardio

Med int. 18/01

Med int. 14/01

Cardio 20/01
Cardio

Med int.

Med int. 13/01

Cardio

Med int. 14/01

Stations visuelles
•  Station d’amélioration continue
Idées En implantation Notre unité Planif. stratégique
Priorisation Idées Indicateurs

1 2 3
- Bénéfices +

Nos priorités
Messages
Projets org. 1
généraux
2
3
- Efforts + 4
Nvelles Feuillet Idées
Docu. Bons coups
idées s impl.
Une transformation humaine
Les modes de pensées et les
comportements
•  «Plus souvent mais moins long temps…»
•  «Mieux voir et comprendre pour mieux gérer»
•  «Gérer un problème à la fois… éviter les listes, l’accumulation»
•  «Poser des questions… rendre visuel… pour responsabiliser les
équipes…»
•  «Être plus proactif par les routines de gestion… que réactif….»
•  «Être présent et visible pour accompagner»
•  «Se questionner pour s’améliorer»
•  «Partager le même focus (Vrai Nord), éviter de s’éparpiller, de
s’égarer
•  «Tenter de prendre le contrôle de son temps (interruptions, imprévus,
courriels)
•  Développer la «culture» de la résolution de problème
L’évaluation de notre voyage lean
Évaluation HEC Performance (2010-2011 vs 2015-2016)

•  Taux d’annulation de chirurgies le jour même : -29%

•  Durée moyenne séjour urgence civière: -14%
•  Séjour à l’urgence patient de 75 ans et plus : -18%
•  Durée moyenne de séjour HSFA: - 14%
•  % de patients quittant l’urgence avant prise en charge: -30%
•  Temps supplémentaires : -51%
•  Heures travaillées par cas bloc : -6%
•  Volume de chirurgies : + 5%
•  Taux d’assurance salaire : -2%
•  Augmentation de la satisfaction globale employés : +7%
Merci!