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Conclusion
Introduction
Traditionnellement, la mesure de la performance passait par le calcul d’un certain
nombre de grandeurs, principalement financières. Les responsables de l’entreprise
privilégiaient particulièrement cette méthode pour son objectivité et pour le peu de
problèmes qu’elle peut soulever en matière de prise de décision sur la base des
informations disponibles.
Le client de la recherche est le groupe OCP avec une application sur le site industriel
de Jorf Lasfar.
Ce mémoire s’articulera sur deux parties majeures : une partie qui évoquera le volet
théorique de la problématique, et une deuxième partie qui traitera de la partie pratique.
1
Véronique MALLERET « L’évaluation des performances des services fonctionnels : une étude
empirique », Groupe HEC.
2
Petit Robert
succès que l’on peut y attribuer. Au sens strict du terme, une performance est un résultat
chiffré, souvent positif, obtenu par une entreprise ou par un Etat.
Selon le Petit Robert, en tant que résultat chiffré dans une compétition, la performance
se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu’une machine
peut obtenir, elle se réfère à la métaphore mécaniste.
Nicolas Mottis a définit la performance comme suit : « est performant ce qui contribue
à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation ».3
Cette approche de sens commun trouve évidemment son application en gestion. Mais,
il n’est pas inutile d’approfondir le sens de la notion.
a. La performance en gestion
3 Mottis, Nicolas « le contrôle de gestion », 2ème édition, EMS Editions, 2006, page 12.
La performance résultat : dans ce sens, la performance est mesurée en
comparant un résultat obtenu à l’objectif fixé ; elle est entendue comme
l’évaluation ex-post des résultats obtenus.
Une action : dans cette acception, la performance est un processus et non un
résultat. Elle est appréhendée à partir des moyens, des compétences et des
qualités mises en œuvre pour atteindre des résultats.
Dans le sens du succès, la performance peut être prise comme une construction sociale.
Si le type de performance recherchée peut différer d’une entreprise à une autre, il peut
également varier selon le type d’action. Il est en effet possible d’interpréter la
performance selon les enjeux des différents acteurs que compose l’organisation dont ils
détiennent un intérêt. Pour les uns, la dimension financière ou comptable sera
prédominante tandis que pour d’autres, la dimension « consommateur – produit » ou
encore « sociopolitique » sera prégnante.
Pour Bouquin, 2004, la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure
ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les
résultats atteints en les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons.
Ainsi la performance peut se définir comme la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette
réalisation peut se comprendre
2. le pilotage de la performance
4
Annick Bourguignon, « Peut-on définir la performance ? », Revue française de comptabilité, n˚ 269.)
Figure 2 : Schéma de pilotage de performance, source VCM Conseil
Déclinaison stratégique : la stratégie fixe les domaines d’activités et le business
visés par l’entreprise et alloue des moyens pour y parvenir ;
La stratégie générale définit les cibles et les objectifs pour une organisation à moyen et
à long terme. La performance, principalement, axée sur les résultats, se mesure en degré
d'accomplissement des cibles et des objectifs établis pour une organisation sur la base
d’indicateurs mesurables. A partir de cela, plusieurs « leviers de pilotage » 5
,
étroitement imbriqués, peuvent-être partiellement ou totalement actionnés et combinés
5
Giraud et Delmond, « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino, 2ème édition,
2004.
en fonction du degré du changement recherché et du niveau de performance à atteindre
:
Diffuser la stratégie ;
Après avoir présenté les leviers et les différents rôles du pilotage de la performance,
une question qui se pose : Comment la performance est-elle mesurable ?
Les deux paragraphes de la présente section, présentent une définition des indicateurs
de la performance, ainsi que leur typologie.
Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et /ou
l’efficience de tout ou partie d’un système (réel ou simulé), par rapport à une norme,
un plan déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.
Un indicateur de performance est défini par un ensemble d’opérations portant sur des
données concrètes, tangibles ou intangibles, qui produit une information pertinente sur
un critère. En revanche, l’indicateur reste l’outil le plus utilisé en contrôle de gestion.
L’objectif fondamental de la mise en place d’un tel outil est de permettre l’amélioration
de la performance de l’organisation à court et à long terme.
Les indicateurs d’activité : comme son nom l’indique, reflète le niveau d’une
ou plusieurs activités en termes de coûts, de délais, de qualité mais aussi de
ressources (budgets) consommées…. Ils sont généralement exploités par les
responsables opérationnels ;
Les indicateurs opérationnels : retranscrivent les résultats de l’organisation et
sont le plus souvent remontés dans un tableau de bord, de type Balanced
Scorecard avec ses quatre perspectives (Finance – Client – Qualité –
Apprentissage), associant des indicateurs budgétaires et des indicateurs de
performance. Ils sont largement diffusés et analysés au niveau du management
;
Les indicateurs de performance : sont révélateurs de l’atteinte ou non des
cibles et des objectifs définis pour une organisation et sont appréciés à leur juste
valeur par la Direction Générale ou plus largement au niveau du comité exécutif.
De nombreuses études montrent que les entreprises ont des difficultés à établir un lien
entre ces indicateurs et la performance financière de l’entreprise. Un lien mécanique,
de type calculatoire, permettant d’obtenir les impacts des indicateurs non financiers sur
les indicateurs financiers est la plupart du temps exclu.
Des études ont cherché une relation entre ces indicateurs et la performance externe de
l’entreprise. Les résultats sont mitigés quoique légèrement positifs. La recherche
d’Itnner et Larker (1998) pose trois questions :
Conclusion
Pour clôturer le premier chapitre on peut dire que pour certains, les investissements
immatériels (marketing, qualité, RH) sont mal pris en compte ou reconnus par la
comptabilité. Pourtant, toujours selon ces auteurs, les indicateurs non financiers sont de
bons éléments pour prévoir la performance future et pourraient même servir à faire du
reportings externe.