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Introduction

Partie 1 : Pilotage de la performance et outils de tableaux de


bord

Chapitre 1 : mesure de la performance en gestion.


Section 1 : la mesure de la performance.
Section 2 : les indicateurs de mesure de la performance.

Chapitre 2 : outils de pilotage de la performance


Section 1 : le tableau de bord de gestion
Section 2 : le tableau de bord prospectif

Partie 2 : conception du BALANCED SCORECARD au sein


du site de JORF LASFAR

Chapitre 1 : présentation du groupe OCP et de département


contrôle de gestion
Section 1 : présentation du groupe OCP et de site
JORF LASFAR
Section 2 : système de pilotage actuel de l’OCP

Chapitre 2 : conception du tableau de bord prospectif au site


JORF LASFAR
Section 1 : projet BALANCED SCORECARD
Section 2 : modèle informatique BSC du site JORF
LASFAR

Conclusion
Introduction
Traditionnellement, la mesure de la performance passait par le calcul d’un certain
nombre de grandeurs, principalement financières. Les responsables de l’entreprise
privilégiaient particulièrement cette méthode pour son objectivité et pour le peu de
problèmes qu’elle peut soulever en matière de prise de décision sur la base des
informations disponibles.

En effet, les données reflétant synthétiquement la performance de l’entreprise, sont le


plus souvent portés sur des tableaux appelés tableaux de bord. A travers un certain
nombre d’indicateurs financiers, les responsables dans l’entreprise portent des
jugements. Ces derniers sont souvent considérés comme bien fondés de par leur
aptitude à traduire synthétiquement les réalisations de l’entreprise.

Si cette conception centralisatrice et limitée pouvait être acceptable dans un univers


économique stable (et surtout en croissance), tel que nous l’avons connu dans les
décennies précédentes, elle se révèle quelque peu inadaptée au monde actuel.

La concurrence n’est désormais plus industrielle mais plutôt informationnelle. La prise


de décision doit être prise en temps réel. Dans un contexte économique instable
caractérisé par une concurrence acharnée, toute action engagée par l’entreprise est
justifiée par une vocation ultime de pérennité. L’instabilité et l’incertitude sont
devenues des constantes de notre environnement, et toute erreur peut être fatale à la
survie de l’entreprise.

Face à cette situation, de multiples entreprises de secteurs d’activités divers se sont


rendu compte du manque d’informations mises à la disposition du décideur par les
systèmes classiques de tableau de bord. Avec un système de contrôle et de suivi basé
exclusivement sur les résultats comptables et financiers, le décideur ne constate que
tardivement les conséquences des actions engagées, Il pilote en temps différé sans une
réelle connaissance des valeurs ajoutées de l’activité de l’entreprise.

Pour prendre des décisions pertinentes, le décideur a besoin d’instruments de mesure


présentant des indicateurs pertinents et fournissant des informations en temps réel non
limitée aux seuls facteurs de coûts. Jusqu’à présent, dans l’entreprise, la mesure était
limitée au principe de reportings et ne concernait que la direction générale et le contrôle
de gestion.
Avec les nouvelles structures d’entreprise et surtout les nouvelles tendances des
tableaux de bord, un nombre croissant de responsables opérationnels est appelé à
prendre dans un temps réel les décisions dans un univers incertain. Ajouter à cela le fait
que l’entreprise est confrontée de plein fouet avec la complexité de l’environnement,
seuls les acteurs sur le terrain sont en mesure d’en maîtriser le contexte. Pour une
entreprise plus réactive, il faut prendre en considération d’autres paramètres comme la
satisfaction client, la qualité du réseau de partenaires et les processus internes. Les
nouveaux systèmes de tableaux de bord d’aide au pilotage des entreprises reposent en
effet sur ces principes.

Ce mémoire intitulé : Conception d’un tableau de bord prospectif s’inscrit dans ce


cadre. Cette méthode a été lancée en 1992 par Robert S. Kaplan et David Norton. Il
s‘agit d‘une démarche de déploiement de la stratégie et de mesure de la
performance destinée à aider les dirigeants dans la formulation et la communication
de leur stratégie, sous la forme d‘objectifs stratégiques, de plans d‘action et
d‘indicateurs de performance, dans un processus dynamique et participatif, et cela en
tenant compte de quatre perspectives principales : finance, clients, processus internes
et apprentissage.

Le client de la recherche est le groupe OCP avec une application sur le site industriel
de Jorf Lasfar.

Ce mémoire s’articulera sur deux parties majeures : une partie qui évoquera le volet
théorique de la problématique, et une deuxième partie qui traitera de la partie pratique.

Dans la première partie, un premier chapitre sera consacré à la définition du concept de


la performance, et comment mesurer celle-ci. Un deuxième chapitre ensuite traitera des
outils de pilotage de la performance, notamment le tableau de bord de gestion et le
tableau de bord prospectif.

La deuxième partie de ce mémoire, sera développé en deux chapitres :

Un premier chapitre, subdivisé en deux sections : la première comportera une


présentation du groupe OCP et ses principaux processus internes, incluant une
présentation du site de JORF LASFAR, sans oublier une présentation du département
Finance et contrôle de gestion. Ensuite la deuxième section présentera le système de
tableaux de bord de gestion en vigueur au groupe OCP, en explicitant les limites de ce
même système et pourquoi il devient de plus en plus vital pour toute entreprise, d’opérer
une transition du système traditionnel de tableau de bord de gestion au système de
tableau de bord prospectif.

Viendra après un deuxième chapitre qui sera dédié à l’application pratique de la


démarche sur le site de Jorf Lasfar, en l’occurrence les objectifs stratégiques de ce site
et les indicateurs choisis, et enfin un modèle Excel du Tableau de Bord Prospectif
élaboré sur la base des spécificités du site de JORF LASFAR
Partie I : PILOTAGE DE
LA PERFORMANCE ET
OUTILS DE TABLEAUX
DE BORD
Chapitre I : Mesure de la performance en gestion
Introduction :
La performance est un concept intimement lié à la notion de pilotage stratégique qui
consiste, en pratique, à mettre à la disposition de la direction de l'entreprise un nombre
limité d'indicateurs variés, financiers et non financiers, à court et à long terme,
regroupés souvent sous la forme d'un tableau de bord, de façon à renseigner les
dirigeants et les aider dans leurs prises de décisions stratégiques.

L’ensemble des indicateurs visant à mesurer la performance à plusieurs dimensions est


maintenant largement connu sous l’appellation de tableau de bord équilibré. Ce modèle
a été implanté dans plusieurs grandes entreprises nord-américaines, européennes et
australiennes, mais l’application d’indicateurs de performance multicritères dans des
entreprises de dimensions plus restreintes ne semblent pas avoir intéressé, jusqu’à
maintenant, les chercheurs 1

Le présent chapitre, à travers ses sections, va tout d’abord clarifier le concept de la


performance et du pilotage de la performance dans la première section. La deuxième
section va exposer les indicateurs de mesure de la performance.

Section 1 : La mesure de la performance

1. Définition de la performance : une conceptualisation plurielle

Le concept de performance est souvent utilisé de manière interchangeable, elle change


souvent de sens selon les auteurs. On parle indifféremment de Performance, de Résultat,
de Réussite, d'Echec, d'Exploit…etc. Autant de questions qui font surgir la nécessité de
définir l'ensemble de ces termes.

Etymologiquement, le mot performance vient de l’ancien français « parformer » qui,


au XIIIème Siècle, signifiait « accomplir, exécuter » 2. Au XVème Siècle, il apparaît
en anglais avec « to perform », dont vient le mot « performance ». Il signifie à la fois
l’accomplissement d’un processus, d’une tâche avec les résultats qui en découlent et le

1
Véronique MALLERET « L’évaluation des performances des services fonctionnels : une étude
empirique », Groupe HEC.
2
Petit Robert
succès que l’on peut y attribuer. Au sens strict du terme, une performance est un résultat
chiffré, souvent positif, obtenu par une entreprise ou par un Etat.

Selon le Petit Robert, en tant que résultat chiffré dans une compétition, la performance
se rapproche de la métaphore sportive, mais en tant que résultat optimal qu’une machine
peut obtenir, elle se réfère à la métaphore mécaniste.

Nicolas Mottis a définit la performance comme suit : « est performant ce qui contribue
à la réalisation des objectifs stratégiques de l’organisation ».3

Cette approche de sens commun trouve évidemment son application en gestion. Mais,
il n’est pas inutile d’approfondir le sens de la notion.

1.1. Une conceptualisation plurielle de la performance :

L’usage du pluriel « les performances de l’entreprise » n’est pas anecdotique car


l’entreprise n’a pas « une » mais plutôt « des » performances. En effet, il existe une très
grande variété des indicateurs de performance utilisés dans une entreprise, à titre
d’exemple : cours boursier, rentabilité du capital, taux de profit, croissances des ventes,
chiffre d’affaires, satisfaction client, productivité du travail, qualité, turnover,
prospection… Une telle pluralité d’indicateurs pouvant laisser perplexe.

a. La performance en gestion

Dans le domaine de la gestion, la performance a toujours été une notion ambiguë,


rarement définie explicitement. Elle n’est utilisée en contrôle de gestion que par
transposition de son sens en anglais. Le terme de performance recouvre des notions
dont le sens est très largement contextuel et autorise des interprétations nombreuses. En
effet, la performance peut revêtir plusieurs significations qui s’articulent autour de trois
sens généraux :

 La performance succès : de ce point de vue, elle est fonction des


représentations de la réussite et varie en fonction des représentations que s’en
font les acteurs, et de manière plus générale l’organisation toute entière.

3 Mottis, Nicolas « le contrôle de gestion », 2ème édition, EMS Editions, 2006, page 12.
 La performance résultat : dans ce sens, la performance est mesurée en
comparant un résultat obtenu à l’objectif fixé ; elle est entendue comme
l’évaluation ex-post des résultats obtenus.
 Une action : dans cette acception, la performance est un processus et non un
résultat. Elle est appréhendée à partir des moyens, des compétences et des
qualités mises en œuvre pour atteindre des résultats.

Dans le sens du succès, la performance peut être prise comme une construction sociale.
Si le type de performance recherchée peut différer d’une entreprise à une autre, il peut
également varier selon le type d’action. Il est en effet possible d’interpréter la
performance selon les enjeux des différents acteurs que compose l’organisation dont ils
détiennent un intérêt. Pour les uns, la dimension financière ou comptable sera
prédominante tandis que pour d’autres, la dimension « consommateur – produit » ou
encore « sociopolitique » sera prégnante.

Dans les études empiriques, la performance est étudiée en termes de résultat


d’actions : les mêmes indicateurs sont utilisés pour toutes les entreprises. Mais la
pertinence de ces indicateurs n’est pas assurée pour chacune de ces entreprises en raison
de leurs spécificités et des objectifs stratégiques qu’elles poursuivent. Les études
empiriques à dominante quantitative ignorent cette particularité et, en mesurant la
valeur comparative d’une performance sur de larges échantillons, elles ne fournissent
pas d’indications suffisamment précises pour permettre à une entreprise donnée
d’engager une action.

La performance étant, comme il a été précisé précédemment, une catégorie socialement


construite, le niveau de performance dépendra d'une convention c’est-à-dire : celle qui
préside sa définition. Il est ainsi indispensable de retenir une définition suffisamment
large pour s’adapter à la pluralité des réalités sur le terrain autrement dit des réalités
vécues par les entreprises « la performance désigne la réalisation des objectifs
organisationnels, quelle que soit la nature et la variété de ces objectifs multiples.

Pour Bouquin, 2004, la performance n’existe que si on peut la mesurer et cette mesure
ne peut en aucun cas se limiter à la connaissance d’un résultat. Alors, on évalue les
résultats atteints en les comparants aux résultats souhaités ou à des résultats étalons.
Ainsi la performance peut se définir comme la réalisation des objectifs
organisationnels, quelles que soient la nature et la variété de ces objectifs. Cette
réalisation peut se comprendre

au sens strict (résultat, aboutissement) ou au sens large du processus qui mène au


résultat (action)4

2. le pilotage de la performance

La performance étant définie, il convient à présent de s’intéresser à sa mesure.


Comment mesurer la performance d’une entreprise, d’une activité, d’un produit, d’une
personne ? La logique financière offre une solution mais qui est depuis longtemps
problématique. Bouquin (2004, p.63) représente la problématique générale de la
performance de la manière suivante :

Figure 1 : Schéma de la performance selon Bouquin

2.1 Définition du concept du pilotage de la performance

Selon Serge Masanovic, dirigeant de VCM conseil France, Le pilotage de la


performance mesure le degré de réalisation d'un objectif, de mise en œuvre d'une
stratégie ou de l'accomplissement d'un travail ou d'une activité. Il s’inscrit alors dans la
vision à court et moyen terme de l’entreprise.

4
Annick Bourguignon, « Peut-on définir la performance ? », Revue française de comptabilité, n˚ 269.)
Figure 2 : Schéma de pilotage de performance, source VCM Conseil


Déclinaison stratégique : la stratégie fixe les domaines d’activités et le business
visés par l’entreprise et alloue des moyens pour y parvenir ;

Déclinaison opérationnelle : la gouvernance oriente et organise les entités et les


processus dans la lignée de la stratégie définie.

Dorénavant, les objectifs de création de valeur, alignement stratégique et d’agilité


s’ajoutent aux objectifs traditionnels de croissance. La mesure de la performance va
permettre aux entreprises les plus dynamiques de piloter leurs activités avec des
indicateurs pertinents pour réussir la mise en œuvre de leur stratégie.

2.2 Les leviers du pilotage de la performance

La stratégie générale définit les cibles et les objectifs pour une organisation à moyen et
à long terme. La performance, principalement, axée sur les résultats, se mesure en degré
d'accomplissement des cibles et des objectifs établis pour une organisation sur la base
d’indicateurs mesurables. A partir de cela, plusieurs « leviers de pilotage » 5
,
étroitement imbriqués, peuvent-être partiellement ou totalement actionnés et combinés

5
Giraud et Delmond, « Contrôle de gestion et pilotage de la performance », Gualino, 2ème édition,
2004.
en fonction du degré du changement recherché et du niveau de performance à atteindre
:

 la structure : les processus et les activités de l’organisation son structurés grâce


à un cadre de référence auquel se rattache un ensemble de localisations, de
ressources (humaines, financières, budgétaires,…) dans l’optique de produire
des biens et services.
 Le management : L’activité de pilotage permet d'atteindre les objectifs fixés et
de contrôler l’organisation. Le manager pilote ses ressources et ses activités en
cherchant à appréhender l’ensemble des données économiques, en anticipant les
résultats tout en se prémunissant contre les risques opérationnels.
 La culture de l’entreprise : Elle fait référence à l’attachement aux
valeurs professionnelles et au vécu de l’organisation et du management. Il est
donc primordial d’agir sur les comportements et de se baser prioritairement sur
les bonnes pratiques et retours d’expérience de cette organisation.

2.3 Les rôles du système de pilotage de la performance

Un dispositif de pilotage pertinent doit contribuer à l’amélioration de la performance


de l’entreprise. Il doit aussi donner de la visibilité sur les objectifs stratégiques et
opérationnels et sur leur niveau d’atteinte au fil du temps.

En pratique, les rôles du système de pilotage sont :

Fournir des orientations stratégiques ;

Diffuser la stratégie ;

Permettre une meilleure compréhension de l’environnement économique et des


orientations stratégiques ;

Permettre de s’adapter dans un environnement mouvant ;

Pouvoir baser ces décisions sur des informations fiables et consolidées ;

Connaitre les résultats et surtout comment ils ont été obtenus ;

Permettre un travail collaboratif : partage d’information et du savoir dans le but


d’optimiser les connaissances ;
Fournir des critères de rémunération en fonction des objectifs.

On peut résumer la démarche globale du pilotage de la performance par les étapes


suivantes (Berrah, 2002) :

1. Fixer les objectifs à atteindre ;

2. Identifier les indicateurs de performance qui permettent de mesurer l’efficacité


des processus (niveau de performance) par rapport aux objectifs fixés ;

3. Déterminer les variables d’action et de décision qui permettent d’agir sur le


système et faire varier les indicateurs mesurés ;

4. Mesurer les écarts de niveau de performance après la mise en application des


actions correctrices.

Après avoir présenté les leviers et les différents rôles du pilotage de la performance,
une question qui se pose : Comment la performance est-elle mesurable ?

Dans le but de répondre à cette question, la deuxième partie de ce chapitre va définir


les indicateurs de mesure de la performance.

Section 2 : Les indicateurs de mesure de la performance

Dans la terminologie d'entreprise, un indicateur de performance est une mesure


quantifiable des performances d'une activité économique. C’est une mesure ou un
ensemble de mesures braquées sur un aspect critique de la performance globale de
l'organisation. Un indicateur de performance ne laisse jamais le décideur indifférent.
Lorsque le décideur n'agit pas c'est en toute conscience.

Les deux paragraphes de la présente section, présentent une définition des indicateurs
de la performance, ainsi que leur typologie.

1. Définition des indicateurs de mesure de la performance :


A chaque objectif est associé un ou plusieurs indicateurs chiffrés. L’indicateur mesure la
réalisation de l’objectif précédemment défini, le plus objectivement possible. Il est donc
nécessaire de connaître la signification de ce terme ainsi que ses caractéristiques.

Un indicateur de performance est une donnée quantifiée qui exprime l’efficacité et /ou
l’efficience de tout ou partie d’un système (réel ou simulé), par rapport à une norme,
un plan déterminé et accepté dans le cadre d’une stratégie d’entreprise.

Un indicateur peut remplir quatre fonctions :

 Une fonction de suivi de l’action : où en est-on dans telle ou telle action ?


 Une fonction de vigilance : quels changements affectent notre environnement ?
 Une fonction d’évaluation : quels résultats avons-nous atteint ?
 Une fonction de diagnostic : quel est le problème ? Quelle est l’opportunité ?

Il existe deux types d’indicateur :

 Les indicateurs externes : mesurent la perception que le client a du système


sociotechnique en termes de coût, qualité, délai, variété, service…
 Les indicateurs internes : peuvent être classés en trois niveaux :
 Stratégique : indicateur structurel : taux de profit ; indicateur
conjoncturel : temps de réponse ou réactivité ;
 Tactique : performance d’un processus ou d’une unité d’organisation ;
 Opérationnel : Productivité des acteurs dans la réalisation d’une tâche,
taux d’occupation des ressources ; nombre de commandes en retard ;
retard sur le programme.

Un indicateur de performance est défini par un ensemble d’opérations portant sur des
données concrètes, tangibles ou intangibles, qui produit une information pertinente sur
un critère. En revanche, l’indicateur reste l’outil le plus utilisé en contrôle de gestion.
L’objectif fondamental de la mise en place d’un tel outil est de permettre l’amélioration
de la performance de l’organisation à court et à long terme.

De plus, les indicateurs de la performance sont les indicateurs mesurables ou non


(qualitatifs) qui reflètent des "états" qui caractérisent une organisation en termes
d’efficience, d’adéquation (moyens budgétaires) et d’efficacité (résultats).
Ceci dit, le tableau de bord reste l’outil de pilotage privilégié du management qui
permet de confronter les résultats obtenus aux objectifs ainsi que les différents "états"
définis pour une organisation, à partir d'un système de référence bâti sur la base
d’indicateurs tels que :

 Les indicateurs d’activité : comme son nom l’indique, reflète le niveau d’une
ou plusieurs activités en termes de coûts, de délais, de qualité mais aussi de
ressources (budgets) consommées…. Ils sont généralement exploités par les
responsables opérationnels ;
 Les indicateurs opérationnels : retranscrivent les résultats de l’organisation et
sont le plus souvent remontés dans un tableau de bord, de type Balanced
Scorecard avec ses quatre perspectives (Finance – Client – Qualité –
Apprentissage), associant des indicateurs budgétaires et des indicateurs de
performance. Ils sont largement diffusés et analysés au niveau du management
;
 Les indicateurs de performance : sont révélateurs de l’atteinte ou non des
cibles et des objectifs définis pour une organisation et sont appréciés à leur juste
valeur par la Direction Générale ou plus largement au niveau du comité exécutif.

2. Typologie des indicateurs de performance


Les indicateurs traditionnels ont fait l’objet de critiques nombreuses qui ont amené une
double proposition d’amélioration :
 Définir des indicateurs financiers plus représentatifs de la création de valeur de
l’entreprise ;
 Utiliser des indicateurs non financiers qui seraient des indicateurs avancés d’une
performance de plus en plus immatérielle.

2.1 Les indicateurs financiers :


Résultat par action, croissance du résultat par action, ROE ou Return On Equity (taux
de rentabilité financière), free cash-flow, croissance des cash-flows, ROA (Return on
Assets) et ROI sont les indicateurs les plus privilégiés de mesure de la performance
financière. Ces mesures ont toutefois de limites :

 Elles ne prennent pas en compte le coût du capital.


 Elles sont influencées par les règles de la comptabilité financière et sont
soumises au calendrier comptable ou budgétaire annuel.
 Elles sous-estiment les éléments immatériels.
 Elles sont faiblement corrélées avec la performance boursière de l’entreprise.
Ainsi, les ventes sont un piètre indicateur de création de valeur.

2.2 Les indicateurs non financiers :


Les indicateurs financiers ont été sujets à critique d’un grand nombre d’auteurs du fait
de leur nature peu actionnables, qui ont proposé de les substituer ou de les compléter
avec des indicateurs non financiers considérés comme plus en phase avec les réalités
de la concurrence actuelle.
La prise en compte de la performance est supposée être plus équilibrée car tenant
compte de ses multiples aspects.
Les réflexions sur la place des indicateurs non-financiers ont été relancées notamment
avec le balanced Scorecard, mais la tendance est plus profonde et avait déjà été initiée
par d’autres réflexions. En passant de la performance financière à la performance non
financière, on évolue d’une performance mesurée pour les Shareholders (actionnaires)
à une performance mesurée pour les Stakeholders (parties prenantes).

3. Les relations entre indicateurs financiers et non financiers :

De nombreuses études montrent que les entreprises ont des difficultés à établir un lien
entre ces indicateurs et la performance financière de l’entreprise. Un lien mécanique,
de type calculatoire, permettant d’obtenir les impacts des indicateurs non financiers sur
les indicateurs financiers est la plupart du temps exclu.

Des études ont cherché une relation entre ces indicateurs et la performance externe de
l’entreprise. Les résultats sont mitigés quoique légèrement positifs. La recherche
d’Itnner et Larker (1998) pose trois questions :

 Est-ce que la satisfaction client est un indicateur avancé de la performance


comptable et financière ?
 Est-ce que cela se reflète dans la valeur comptable de l’entreprise ?
 Est-ce que la publication d’indicateur de satisfaction client apporte une information
supplémentaire aux marchés financiers ?

Conclusion
Pour clôturer le premier chapitre on peut dire que pour certains, les investissements
immatériels (marketing, qualité, RH) sont mal pris en compte ou reconnus par la
comptabilité. Pourtant, toujours selon ces auteurs, les indicateurs non financiers sont de
bons éléments pour prévoir la performance future et pourraient même servir à faire du
reportings externe.

Ceci dit, les indicateurs de mesure de la performance constituent un processus pour


l’évaluation de l’activité d’une organisation. La question qui vient à l’esprit est : « les
outils de pilotage de la performance sont-ils efficaces et pertinents ? ».