Gundula Welti - La Vente-Eyrolles (2012) PDF

Groupe Eyrolles
61, bd Saint-Germain
75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Dans la même collection et du même auteur :
La Négociation en entreprise
L'influence
Conception: Hung Ho Thanh - www.loaloa.net
Mise en pages: PCA
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En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégra
lement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit,
sans autorisation de l' éditeur ou du Centre français d'exploitation du droit de
copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
©Groupe Eyrolles, 2012

ISBN : 978-2-212-55261-4
Histoires du soir pour business(wo)men débordés!
GUNDULA WELTI
La vente
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Sommaire
Il était une fois... la vente!.............................................. 7
Ier 6oÎr
L'histoire de Carlos le serveur
ou le pouvoir de la confiance.......................................... 9
2e 6oir
L'histoire du club de vacances
/
ou //'nt,
ere
At auth ent•1que ................................................ .
. 17
3e 6oir
L'histoire de la marathonienne
ou le principe de la compétence .................................... 25
4 e 6oir
L' histoire de Ben Duffy
ou le principe de /'empathie........................................... 31
Se 6oir
L'histoire de la serveuse
Vl ou la différence entre savoir-faire et savoir-être ............. 39
QJ
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N
6 e 6oir
......
0 L'histoire du trapèze
N
@ ou comment la proaetivité vous donne un coup d'avance 47
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7e 6oir
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0
u
L'histoire du swing
ou le principe de /'intentionnalité ................................... 55
Be 6oir
L'histoire de l'achat du paréo
ou la naissance du besoin chez /'acheteur..................... . 63
5
Histoires du soir pour business(wo)men débordés!
9e 6oir
L'histoire de la soirée de gala
ou comment faire naître le besoin chez le client............ 71
fOe 6oir
L'histoire du langage codé
ou comment lire les signaux envoyés par le client ......... 81
fie 6oir
L'histoire du mur rouge
ou comment augmenter le poids du besoin ...... . . . . . . . . . . . . 87
12e 6oir
L'histoire du lave-linge
ou conseiller au lieu de vendre....................................... 95
13e 6oir
L'histoire du sèche-linge
. '
ou Ie service apres-vente............................................... . 103
14 e 6oir
L'histoire de l'hôpital
ou comment traiter les objections.................................. 111
Vl
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e
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w
N
...... ... Et ils vécurent heureux jusqu'à la fin de leurs jours ... 117
0
N Glossaire ......................................................................... 119
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.µ Index .... . . .. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ........ . 121
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Remerciements .............................................................. . 123
>
a. Table des matières .......................................................... 125
0
u
6
Il était une fois ... la vente !
Tout le monde s'accorde sur un point. Nous n'aimons pas

quand on nous vend quelque chose, surtout de manière
détournée. Mais cela ne nous empêche pas d'adorer
acheter ! Sans être accro au shopping, il est parfaitement
avouable qu'acheter un produit qui nous tient à cœur est
source de satisfaction.
Voici donc le postulat qui nous accompagnera à la lecture
de ce livre : personne n'aime se voir vendre quelque chose,
mais tout le monde aime acheter.
En tant que vendeur, vous avez probablement vu vos
collègues, patrons et concurrents faire des ventes et vous
vous en êtes inspiré. Vous avez peut-être aussi suivi des
formations de vente aussi diverses que variées.
Pour écrire ce livre, j 'ai suivi les formations de plusieurs
Vl
cabinets allant du simple soft sell » , ou l'approche du
«
QJ
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conseiller, jusqu'à la formation des technico-commer
>
w
N
......
ciaux qui ont une approche dite « dure ». J'y ai ajouté
0
N ma propre expérience de 1 2 ans de vente intensive et de
@
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40 ans en tant qu'acheteur professionnel et amateur !
>
u
a.
0 Un bon début pour décider quel style adopter dans la
vente est de voir comment vous souhaiteriez que l'on
vous traite si vous étiez à la place du client.Je suis sûre que
vous en avez une idée précise et qu'il ne vous manque plus
qu'une structure qui vous permette de mettre en place ce
processus de vente déjà bien pensé.
7
Histoires du soir pour business(wo)men débordés !
Ce livre vous propose de définir et d' instaurer ce

processus à travers 14 chapitres. Et comme nous sommes
déjà débordés dans nos vies de tous les jours, nous explo
rerons ce thème sous forme de livre de chevet pour
business(wo)men débordés. Pourquoi ce titre, me direz
vous ? Cela mérite une explication. (Explication dont
vous êtes dispensé si vous avez lu d'autres ouvrages de
la collection ; vous pouvez alors attaquer directement le
chapitre 1.) Posez-vous la question suivante : « A quel
moment de la journée puis-je lire ? » Nos agendas sont
tellement remplis que l'un des rares moments qu'il nous
reste est souvent celui avant d'éteindre la lumière.
D'où le livre de chevet ! Les chapitres sont suffisamment
longs pour couvrir un sujet, mais pas trop . . . Je ne veux
ni empiéter sur votre temps de sommeil, ô combien pré
cieux, ni vous assommer et vous faire tomber illico dans
les bras de Morphée.
Vl
QJ Je vous souhaite de très bonnes soirées de lecture
e
>
w instructive !
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a.
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8
L h isto i re d e Ca rl os
l e s e rve u r
ou le pouvoir de la confiance
ous êtes au restaurant, installés à une table,

vous venez de faire votre choix. Carlos, le ser
J veur, arrive, calepin en main. La personne qui
vous accompagne commande le gaspacho et vous les
coquilles Saint-Jacques. Carlos se retourne pour jeter
un regard furtif vers la cuisine et se penche légèrement
vers vous. Puis, sur le ton de la confidence, il vous dit:
« J'ai vu la qualité des Saint-J acques en cuisine ce matin
et je ne les trouve pas belles. Je vous suggère de faire
un autre choix ! » Vous hésitez, méfiant. Oui est-il pour
IJl
Q)
juger de votre choix? Mais vous lui demandez quand
2
>
LU même ce qu'il vous recommande. Sans hésitation,
N
....
0
Carlos vous aiguille vers le saumon cru qui, selon lui,
est succulent aujourd'hui. À votre surprise, il est moins
N
©
....,
.r: cher sur la carte que les Saint-Jacques. Allez, c'est parti .
.gi
>
a.
Vous prenez le saumon cru.
0
u
En vous faisant une confidence et, en plus, en vous fai

sant bénéficier d'un prix plus bas, Carlos est passé du
côté « obscur» au côté de la « force»: désormais, vous
allez lui faire confiance ! Méfiance !
9
Vous lui demandez ce qu'il vous suggère comme plat

principal. Il vous aiguille vers deux choix qui, selon lui,
sont les incontournables du restaurant. Vous décidez de
suivre son conseil. Car vous avez confiance.
Arrive le moment de choisir le vin. Rappelons-nous que
Carlos est maintenant une personne de confiance. Ouoi
de plus naturel que de lui laisser faire le choix du vin. Il
fera cela très bien !
Et arrive enfin le moment de l'addition, donc du pour
boire. Vous en laissez un qui est proportionné à la
confiance que vous lui témoignez.
Analysons à tête reposée ce qui s'est passé dans ce
restaurant. Carlos a su clairement vous faire changer
de côté : de « méfiant» vous êtes passé à « confiant»
lors de sa suggestion bien avisée qui vous a fait éco
nomiser quelques euros. Par la même occasion, toutes
ses suggestions sont devenues pertinentes à vos yeux.
D'ailleurs, rien du repas n e vous a déçu. Or, à bien
regarder la facture, demand ez-vous : auriez-vous choisi
ce vin, clairement situé tout en bas de la page sur la
carte des vins ? Auriez-vous vraiment choisi le surf & turf
Vl
QJ
(filet & homard) chaudement recommandé par Carlos, si
e
> cela n'avait pas été pour Carlos ? Est-ce que les 3 euros
w
N
...... qu'il vous a fait économiser pour l'entrée ne vous ont
0
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pas fait perdre de vue que vous en avez dépensé 10 de
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Ol
plus pour le plat principal et 17 de plus pour le vin?
ï::::
>
u
a.
0 Voilà ce qui fait un bon vendeur. Tant que vous n'avez
pas gagné la confiance de votre client, vous ne pouvez
pas vendre. Les techniques de manipulation utilisées
varient d'ailleurs selon les vendeurs (voir le livre à
paraître sur l'influence dans la même collection). Carlos
en a utilisées deux d'un coup. Il s'est fait passer pour
un « ami», car il a partagé une information que seule
10
on partagerait avec des personnes de confiance, et il

vous a donné une information rare. Très rare même,
car n'ayant pas accès à la cuisine, vous n'auriez jamais
pu l'obtenir.
Dans la vente, la confiance est la fondation de la relation
client que vous établissez. Et voici pourquoi . . .
<< Méfiance >> !
Nous avons entendu, dès notre plus tendre enfance : « Ne

monte pas dans la voiture d'un inconnu ! « Ne fais pas
»,
confiance à quelqu'un que tu ne connais pas ! « Tu ne »,
connais pas les vraies intentions d'un inconnu. Il te veut

peut-être du mal. Il va te proposer des bonbons et après
il va te kidnapper ! »? ! Nos parents étaient animés de
bonnes intentions quand ils nous mettaient en garde avec
ces recommandations.
Les films hollywoodiens sur les tragédies humaines en
Vl
QJ
e
ont rajouté et ne sont évidemment que le pâle reflet de
>
w
N
ce qui se passe dans la réalité. Les histoires circulant sur
......
0
N Internet ne font qu'amplifier le sentiment que nous ne
@
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Ol
pouvons faire confiance à personne. Et surtout pas à des
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>
a.
0
mconnus.
u
Toutes ces histoires ont un point commun. Avant d'avoir

fait sa connaissance, l'étranger en question nous veut
potentiellement du mal. Et tant qu'il n'a pas prouvé le
contraire, il reste 1' « ennemi ». Coupable par suspicion !
11
Pas de vente sans confiance
A travers ce passage par Hollywood, notre enfance et

Internet, vous voyez pourquoi la confiance est primordiale
dans une vente. Le b.a.-ba même. Tout vendeur inconnu
reste un ennemi tant qu'il n'a pas prouvé le contraire. Et il
vous sera impossible de vendre un produit ou un service
à un client qui ne vous fait pas confiance.
Un bon vendeur gagne la confiance de ses clients à travers
les quatre fondamentaux suivants :
1. L'intérêt authent ique qu'il porte à son client
(chapitre 2) ;
2. Sa compétence (chapitre 3) j
3. L'empathie qu'il a pour son client (chapitre 4) ;
4. L'équilibre entre savoir-faire et savoir-être qu'il établit
Vl
(chapitre 5).
QJ
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>
w
Imaginez-vous en train de flâner dans un magasin de meu
N
......
0
bles à la recherche d'un canapé. C'est un achat important
N
@
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pour un montant important. Vous ne savez pas encore ce
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Ol
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>
que vous voulez vraiment, mais vous avez envie de voir,
a.
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0
de toucher et d'évaluer l'offre disponible. En aucun cas
vous êtes disposé à dépenser votre argent à la légère, sur
un coup de tête ou pour quelque chose qui ne vous plaît
pas à 100 %.
12
Et c'est à ce moment précis qu'un vendeur s'approche de

vous avec une question parfaitement anodine (ou pas ! ) :
« Avez-vous besoin d'aide ? » Cette question déclenche
plusieurs réactions en même temps. Premièrement, le
sentiment désagréable d'avoir été interrompu lors de votre
contemplation. Secondement, une intrusion dans votre
sphère privée - non, vous n'avez pas besoin d'aide et sur
tout vous avez envie de regarder, de palper et de juger
sans vous faire suivre par un parfait inconnu. Un parfait
inconnu qui essayera à coup sûr de vous influencer et de
vous extorquer un chèque pour un produit dont vous
n'êtes pas sûr à 1 OO %.
Si vous êtes ce vendeur, vous avez donc tout intérêt à
arriver en douceur et à changer d'approche: « Si vous avez
besoin d'un renseignement, je suis à votre disposition ! »
Votre acheteur est immédiatement soulagé de ne pas être
alpagué et vous remercie. Vous avez su garder vos dis
Vl
QJ
tances afin que le client s'habitue à vous graduellement.
e
>
w Je vous propose maintenant de retourner au restaurant et
N
......
0
N
de rejouer la scène de l'histoire d'ouverture. Carlos s'ap
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proche de votre table et vous lui commandez les coquilles
Ol
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>
a.
Saint-Jacques ainsi que le gaspacho, choix qu'il note sans
0
u
hésitation. Vous lui demandez les côtelettes de porc et le
filet mignon, sur quoi il vante les mérites du surf& turf. Un
rapide coup d'œil à la carte confirme votre crainte ; il veut
vous vendre un plat plus cher. Vous déclinez, un peu agacé,
son offre. « Voulez-vous que je vous aide à faire le choix
13
de votre vin ? vous pensez alors Surtout pas ! Car,

» - : « »
clairement, il va vous vendre le vin qui figure tout en bas de

la carte des vins.Au moment de payervous allez d'ailleurs
lui faire comprendre votre ressenti et votre méfiance j le
pourboire se limitera au strict minimum.
Même histoire de commande au restaurant, deux résul
tats très différents. Un vendeur qui ne sait pas mettre son
client en confiance générera toujours de la méfiance. Et
personne n'aime acheter à quelqu'un qui ne lui inspire pas
confiance. Sans confiance, pas de relation j sans relation,
pas de vente.
La façon de construire cette relation dépend de la maîtrise
du vendeur à mettre le client en confiance. S'il n'y a pas
une technique unique, il y a toujours une technique qui
vous convient plus qu'une autre.
En regardant vos collègues vous allez voir bien des façons
Vl
de faire. Des façons que vous êtes incapable de reproduire,
QJ
e car cela ne correspond pas à votre style. Et des façons dont

>
w
N
......
vous allez vous dire que c'est très bien amené. Vous allez
0
N
@
vous les approprier et les rendre vôtres.
.µ
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a.
0
u
14
'
'-.,. Â refenir avanf Je uouJ e11tforn1ir

Une vente - surtout si e l l e est importante par son prix,
sa signification ou son ampleur - n'est pas possible sans
u n e relation basée s u r un m i n i m u m de confiance avec
le client.
La confiance est la fondation même de toute relation

de vente et peut être gagnée par le vendeur grâce aux
quatre fondamentaux suivants :
1 . L'intérêt authentique qu'il porte à son client;
2. Sa compétence;
3. L'empathie qu'il a pour son client;

4. L' é q u i l i bre entre savoir-faire et savoir-être q u ' i l
établit.
Vous pouvez aisément vendre un produit de faible valeur

Vl
Q)
sans relation de confiance, mais dès que vous touchez à
e
it une vente importante - celle qui nous intéresse dans ce
N
..... livre - vous ne pouvez pas échanger avec le client sans
0
N
q u ' i l ait acquis u n m i n i m u m de confiance en vous. Si
@
jusqu'alors vous pensiez que tout cela était une perte de
>
temps, il faut faire volte-face et considérer le temps investi
a.
0 dans l'i nstauration de l a confiance comme un investisse
u
ment nécessaire à l a réussite de votre vente.
15
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L h i sto i re d u cl ub
d e va ca n ces
ou l'intérêt authentique
r uand, pour nos congés d'été si mérités, nous

arrivons dans notre club de vacances avec deux
{")
'°' enfants fatigués, chargés de quatre valises et
quatre sacs de voyage, il y a une magie très particulière
'
quis opere.
•
1
À l'entrée du village, les employés, les cast members,

les GO (ou toute autre appellation des hôtes d'accueil
utilisée dans le monde) nous attendent. Ils nous débar
rassent de nos bagages, s'occupent de nos enfants
IJl et, imperturbablement, nous posent une série d e
Q)
2
>
questions qui ne varie que très légèrement : « Avez
LU
N
vous fait bon voyage? », « Pas trop fatigués? », « D'où
....
0
N venez-vous? », « Avez-vous eu vos bagages tout de
©
....,
suite? », « Est-ce votre premier voyage dans ce pays? »
.r:
.gi
>
Avant que nous ne nous en rendions compte, nos hôtes
a.
0
u
ont pris connaissance de nous. En contrepartie, nous
connaissons les prénoms de ce gentil jeune homme et
de cette adorable fille qui nous ont accueillis. Tout ceci
s'est passé dans les pires circonstances, considérant
que nous étions fatigués, mal rasés (pour certains) et
légèrement malodorants (pour tous) après tant d'heures
de voyage.
17
Le soir même, cette magie opère à nouveau. À peine

l'assiette pleine en main côté buffet, notre nouvel
ami - accompagné d'un autre tout aussi charmant - nous
demande s'ils peuvent se joindre à nous pour dîner. Lors
du dîner, seconde liste de questions : « De quelle région
êtes-vous ?», « Est-ce la première fois que vous venez
au club ?», « Oue faites-vous dans la vie?», et ainsi de
suite.
En l'espace de quelques heures, nous nous livrons à des
inconnus, par le simple fait que cela nous fait drôlement
plaisir que quelqu'un s'intéresse à nous. Cela nous fait
plaisir de partager nos petits soucis de voyage. Cela
nous fait plaisir que quelqu'un s'inquiète de notre état
de fatigue. Cela nous fait plaisir que quelqu'un veuille
faire connaissance avec nous. Cela nous fait plaisir que
quelqu'un nous trouve suffisamment intéressants pour
bien vouloir dîner avec nous.
Les questions passent de la catégorie des banalités au
registre plus personnel. On commence à dire ce qu'on
pense vraiment et le top du top est quand on passe à
la catégorie de ce que l'on ressent. Une jolie spirale
Vl en forme d'entonnoir qui mène en très peu de temps
QJ
e
>
de la très grande boucle des banalités - l'image que
w
N nous aimons donner de nous-même - à la toute petite
......
0
N boucle des sentiments - ceux qui viennent directement
@
.µ du cœur.
..c
Ol
ï::::
>
a.
Et c'est pour cette même raison que les clients restent
0
u fidèles à ces clubs. Non pas parce que l'hôtel propose
des chambres dernier cri ou une cuisine étoilée. Non,
parce que les employés s'intéressent aux clients.
18
La variable relationnelle
Walt Disney disait : On peut rêve0 crée0 concevoir et

«
construire l'endroit le plus merveilleux au monde, il faudra

toujours des hommes et des femmes pourfaire d'un rêve une
réalité.»
C'est d'ailleurs pourquoi beaucoup de ventes se font
basées sur la variable du relationnel, et non sur la variable
purement produit ou service. Et je ne parle pas du favo
ritisme ou du copinage, mais simplement de l'élément
relationnel qui fait partie de toutes nos relations d'affaires.
Cet élément est si irrationnel qu'il a poussé certaines
entreprises à complètement l'éviter. Elles ont mis en place
l'enchère en ligne afin de choisir leur fournisseur unique
ment sur des critères mesurables !
Or, dans la vente interpersonnelle, l'intérêt authentique
fait partie des quatre fondamentaux nécessaires pour
Vl
QJ
e
mettre le client à l'aise afin de pouvoir entamer le pro
>
w
N
cessus même de la vente.
......
0
N
@
�
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Montrer de l'intérêt authentique
>
a.
0
u
Dans la plupart des ventes, nous restons sur la relation

J!
classique du vendeur qui rencontre l'acheteur. Et le bon
!
Q)
vendeur va utiliser l'aspect de l'intérêt afin de tisser le
� lien avec son client. Il s'intéresse et il pose des questions.
� On pourrait l'appeler le psy de la vente ! « Alors comme
19
ça, vous cherchez un canapé en cuir ? », « Avez-vous

déjà réfléchi à la couleur ? », « De quelle teinte est votre
salon ? », « Quel style cherchez-vous ? », et ainsi de suite.
Le vendeur dresse une image mentale du salon du client,
de ses besoins et souhaits, de ses idées, et en tisse une toile
d'araignée dans laquelle il a bien l'intention de l'attraper !
Pour ceux qui n'aiment pas l'image de l'araignée, je pro
pose l'image de l'aigle. L'oiseau en question fait de grands
cercles autour de sa proie. Le vendeur trace ses cercles
en posant des questions banales, resserre son cercle en
posant des questions qui font dire au client ce qu'il pense.
Et ce n'est qu'alors qu'il va « piquer » vers le client en lui
demandant ce qu'il ressent.
L'intérêt est flatteur
Votre client est flatté que quelqu'un s'intéresse à son inté

Vl
QJ rieur, le félicite pour son goût et ses idées, et lui pose des
e
> questions pertinentes. Le client va jusqu'à vous aider à
w
N
......
0
N
compléter les images mentales en partageant volontai
@
.µ
..c
rement les informations nécessaires pour la vente. Vous
Ol
ï::::
>
a.
n'avez plus qu'à faire un inventaire complet et votre client
0
u
peut être attrapé dans votre toile.
Un bon vendeur n'est qu'un « voleur » avec énormément
de charme. Un « voleur » de réponses. Bref, un Casanova.
Une personne qui s'intéresse à nous en nous donnant
20
ce sentiment de satisfaction que quelqu'un s'intéresse à

nous.
L'intérêt qu'on nous porte est flatteur. Et, franchement, qui
n'aime pas être flatté ? Qui n'aime pas être au centre des
attentions (positives ! ) ? Un bon vendeur sait d'ailleurs
flairer par quoi son client est attiré. S'il semble réticent à
partager des détails trop personnels, il cherchera à poser
des questions plus anodines.
Par exemple dans le tourisme d'affaires, si le vendeur sent
que le client ne veut pas partager le budget exact qui est
à sa disposition, il va habilement poser une série d'autres
questions portant sur la catégorie d'hôtellerie utilisée dans
le passé, sur les destinations déjà visitées, les impressions,
les « pour et contre » des lieux vus, etc. Si le vendeur est
un bon vendeur, il connaît la concurrence et peut recons
truire le budget de l'événement à travers les informations
ainsi glanées.
Vl
QJ
e Le vendeur avisé utilisera la spirale décrite plus tôt et

>
w
N
......
posera en premier des questions paraissant parfaitement
0
N
@
« banales ». Il développera ensuite l'orientation au fil du
.µ
..c
Ol
ï::::
questionnement vers ce que l'acheteur « pense », avant
>
a.
0
de s'attaquer à ce que l'acheteur ressent.
u
Une fois le vrai ressenti sur la table, le vendeur peut faire

réellement son travail de vendeur et proposer une ou des
solutions adaptées aux besoins de lacheteur.
21
Vous pensez probablement que vous avez réussi plein de

ventes où vous n'êtes pas passé par tout ce que je décris ci
dessus. Certes. Beaucoup de ventes se font plus ou moins
au fil des hasards. Mais premièrement vous lisez ce livre
pour savoir pourquoi vous avez réussi telle ou telle vente
et deuxièmement pour dupliquer ce « hasard à volonté »
pour vos ventes à venir !

C'est tout particulièrement le vendeur inexpérimenté qui
saura se reconnaître dans l'image suivante. La technique
« hasardeuse peut être comparée à un chasseur qui tire
»
avec un fusil à plomb dans une forêt en espérant attraper

quelque chose. Oui, cela peut marcher, mais pas grâce
à une réflexion particulière, ni une préparation impa
rable. Grâce à une insistance fatigante qui - éventuelle
ment - porte ses fruits !
Vl
QJ
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N
......
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N
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0
u
22
'
� Â relenir auanl Je uouJ enc/or111ir

Un bon vendeur peut être comparé à un « voleu r » de
réponses ayant énormément de charme. Un Casanova.
Une personne qui s'intéresse à nous en nous donnant
ce sentiment de satisfaction que quelqu'un s'intéresse
à nous.
L'intérêt authentique fait partie des quatre fondations

nécessaires pour mettre le client à l'aise et entamer le
processus de vente.
Le vendeur s'i ntéresse au client en utilisant la technique de

l'aigle qui fait des cercles autour de sa proie. Le vendeur
trace ses cercles en posant des questions banales, res
serre son cercle en posant des questions qui font dire au
client ce qu'il pense. Et ce n'est qu'alors qu'il va « piquer»
Vl
vers le client en lui demandant ce qu'il ressent.
Q)
e Peut-être notre vendeur va-t-il se rendre compte que le

it
N ressenti du client n'est pas du tout adapté à la vente de
.....
0
N son produit. Or, ayant fait son investigation, il saura en
@ l'espace de relativement peu de temps si une personne
va, oui ou non, acheter son produit et surtout il saura
>
a.
0
pourquoi - a contrario du chasseur au fusil à plomb!
u
23
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Q)
0
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u
L h i sto i re d e l a
m a rat h o n i e n n e
ou le principe de la compétence
/}/. ous avons, juste à côté de chez nous, un grand

magasin de sport doté d'un rayon chaussures de
fJ course à pied absolument fantastique. La ven
deuse est une marathonienne et rien du moindre détail
d'une chaussure de course ne lui échappe. L'amorti de
la semelle, la couture, les finitions.
Elle sait partager ces petits détails avec nous, histoire
d'asseoir sa compétence dans le domaine des chaus
sures de course. Et cela fonctionne : nous ne jurons que
IJl
par elle !
Q)
2
>
Quand j'y vais pour remplacer une vieille paire usée, elle
LU
N
ne me propose pas un nouveau modèle directement.
....
0
N Non, elle me pose une série de questions : combien de
©
....,
kilomètres je cours par semaine, sur quelle surface, quel
.r:
.gi
>
genre de foulée j'ai, etc.
a.
0
u Et c'est seulement après avoir recueilli mes réponses
qu'elle m'amène devant la bonne étagère et m'explique
savamm ent : «À votre place je prendrais tel modèle
de la marque A ou bien tel modèle de la marque B,
car ces deux correspondent à l'usage que vous en
faites ! » Je n'ai jamais été déçue et me sens toujours
bien conseillée.
25
Notre vendeuse ne travaille bien évidemment pas 7 jours

sur 7 et nous ne connaissons pas son emploi du temps.
Alors, chaque fois que l'un de nous a besoin d'une paire
de tennis 2 teenagers grandissant oblige - nous croi
-
sons les doigts pour qu'elle soit en service. À maintes

reprises, nous nous sommes repliés sur un de ses col
lègues. Ses collègues ont une vaste connaissance du
rayon, posent des questions similaires et leurs conseils
nous satisfont systématiquement. D'où vient alors notre
préférence pour « notre » vendeuse ?
Les deux aspects de la compétence
Notre vendeuse a démontré, dès notre première ren

contre, qu'elle était doublement compétente, elle a :
- la compétence par l'expérience, car elle court elle
même j
- la compétence technique, car elle connaît les attributs
Vl
de tous les modèles.
QJ
e
>
w
Selon le Centre national de ressources textuelles et lexi
N
......
0
N
cales, la con1pétence est «la capacité de quelqu'un en telle
@ ou telle matière
».
.µ
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
Regardons maintenant ces deux compétences de plus
u
près pour voir comment elles nous aident au quotidien
dans nos relations d'affaires en entreprise.
26
L'expérience
La compétence par l'expérience est évidemment quelque

chose que l'on n'a pas encore acquis lorsque l'on entre
dans la vie professionnelle ou que l'on débute un nouveau
travail - un manque tout autant déploré par les recrues
que par les clients. Les clients ont souvent plus d'expé
rience que le petit jeune qui essaie de leur vendre un
« »
produit ou un service. À ce stade, le manque de compé

tence par expérience est alors remplacé par la compétence
technique, ce qui explique pourquoi les entreprises sont à
la recherche de jeunes fortement diplômés.
La compétence technique
La compétence technique s'acquiert en majeure partie

au début de la carrière, voire avant, lors des études.
Vl Malheureusement, il n'est plus possible de rester sur ses
QJ
e
>
w
acquis pour le restant de ses jours. Une compétence tech
N
...... nique doit évoluer dans tous les domaines. Vous pour
0
N
@
.µ
riez argumenter qu'un boulanger qui a appris à faire du
..c
Ol
ï::::
>
bon pain et des croissants n'a plus jamais besoin de se
a.
u
0
former ou d'acquérir une nouvelle compétence tech
nique. Faux.
Mettez-vous à la place d'un boulanger compétent dans les
années 60, debout à 3 heures du matin pour pétrir la pâte
avec ses apprentis. Aujourd'hui, 35 heures oblige, même
27
les boulangers ne se lèvent plus aussi tôt. Ils ont appris à

programmer des machines qui pétrissent la pâte en leur
absence. Un apprentissage technique en continu.
Le changement
Comme le dit l'adage La seule constante de notre vie

: «
est le changement. Et si nous ne savons pas évoluer

»
avec ce changement, notre discours de vente devient vite

obsolète. Beaucoup de vendeurs aguerris ne se remet
tent plus en cause. Parce qu'ils étaient très bons dans le
passé, ils croient qu'ils le sont toujours. Or, les interlocu
teurs ont changé, ou les produits, ou encore la façon de
communiquer.
C'est pourquoi la remise en question de façon régulière
de notre prestation est primordiale pour suivre le chan
gement du marché. Imaginez un instant ces deux sce
Vl
QJ narii, où le changement a fait que le vendeur est devenu
e
> obsolète :
w
N
......
0
N - Notre vendeuse de chaussures de sport nous parle avec
@
.µ
..c
Ol
enthousiasme de la course à pied, des marathons qu'elle
ï::::
>
a.
0
a courus, mais n'est pas au courant qul\sics, la marque de
u
référence pour les coureurs, a sorti un nouveau modèle

il y a un mois. Un manque de compétence technique.
C'est son métier que de connaître les modèles.
28
- Imaginez maintenant que notre vendeuse nous montre

la flexibilité d'une chaussure, la torde, nous parle des
molécules utilisées afin d'obtenir cet amorti, etc. Mais
que quand vous lui demandez au bout de combien de
kilomètres parcourus cet amorti s'estompe, elle vous
réponde : « Aucune idée.Je n'ai plus couru depuis cinq
ans . .
. »
'
Â relenir avanl Je vouJ endor111ir

Dans la vente, la compétence fait partie des quatre fonda
mentaux n écessaires pour mettre le client à l'aise afin de
pouvoir entamer le processus même de la vente.
Le vendeur doit être compétent dans les deux domaines

de la compétence professionnelle :
- la compétence par l'expérience;
- la compétence technique.
Vl
QJ
e
>
w
N
......
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
u
29
Voici une proposition ambitieuse et même osée : faites

vous accompagner par u n collègue, un consultant, un
coach ou, grand luxe, par votre supérieur afin qu'il vous
observe pendant un ou plusieurs entretiens de vente.
Demandez-lui d'évaluer votre discours et vos réponses à
travers les deux axes de la compétence professionnelle,
soit:
- la compétence par l'expérience;
la compétence technique.
Demander cela à votre patron vous semble peut-être

audacieux, mais il appréciera l'initiative que vous prenez
Vl afin de vous améliorer et, par l a même occasion, d'amé
Q)
e liorer les résultats de son département.

it
N
..... Je n ' a i pas besoin d ' ajouter que votre observateur
0
N doit être honnête et que vous devez être ouvert à l a
@
critique!
>
a.
0
u
30
L h i sto i re d e Be n
Duffy
ou le principe de /'empathie
n n peut lire une histoire sur Internet, qui est

peut-être romancée, mais qui fait référence
à des personnes et des faits réels. Dans les
années 60, Ben Duffy était commercial dans une société
de publicité à New York. Un jour, il apprit que la société
American Tobacco cherchait une nouvelle agence de
publicité. Il ne perdit pas une seule seconde pour faire
jouer ses relations et obtenir un entretien avec le vice
président marketing d'American Tobacco.
IJl La veille de son rendez-vous, la nervosité prit en lui
Q)
2
>
le dessus. Cet appel d'offres correspondait au plus
LU
N
gros contrat potentiel auquel son agence avait jamais
....
0
N répondu. Il savait que son agence était une parmi beau
©
....,
coup d'autres et, qui plus est, la plus petite. Alors, au
.r:
.gi
>
lieu d'utiliser son approche plutôt instinctive, il s'assit
a.
0
u
pour préparer son entretie n. Il devait absolument se
différencier des autres agences afin d'avoir une chance
de remporter le contrat.
31
Ben Duffy se posa les bonnes questions
Ben décida de se mettre à la place du vice-président

marketing qu'il allait rencontrer et s'imagina ce que lui
même aurait voulu entendre d'une agence de publicité.
Il écrivit une liste de 10 questions qu'il poserait à n'im
porte quelle agence de pub potentielle et s'appliqua à
y répondre point par point.
Le matin arriva, il se sentait beaucoup mieux et bien
préparé. Après s'être présenté à son client potentiel,
il lui expliqua l'exercice qu'il avait fait la veille au soir.
À sa grande surprise, le vice-président sourit et lui dit
qu'il avait aussi préparé une liste de 10 questions à
laquelle il voulait que Ben réponde. Ils décidèrent alors
d'échanger leurs listes.
Imaginez un instant dans quel état était Ben à ce
moment précis. Un budget de plusieurs millions de
dollars se jouait sur un échange de listes! À la lecture
des questions, les deux hommes sourirent de plus en
plus... sept des dix questions étaient identiques.
Vl Ben remporta le pitch, garda le contrat pendant les
QJ
e
>
20 années qui suivirent et devint ami avec le vice-prési
w
N dent en question.
......
0
N
@ La raison à tout cela? Il a su démontrer sa capacité à
.µ
..c
Ol se mettre à la place de son client, à appréhender le
ï::::
>
a. business en question et à se projeter à travers la vision
0
u
du client. En comprenant les motivations, les défis et
les préoccupations de son client, il a réussi à construire
une approche de vente gagnante.
L'approche de Ben Duffy est devenue omniprésente
depuis les années 60 ! Elle l'est tellement que vous ne
vous rendez même plus compte qu'elle est sur quasi
32
L'histoire de Ben Duffy
tous les sites Internet sous forme de FAO - « Frequently

asked questions» .. .
Sans le savoir, Ben Duffy a créé le principe de l'empathie
dans la vente . . .
L'empathie
Selon « les dictionnaires », ce mot nous vient du grec

et veut dire « ce qu'on éprouve à l'intérieur ». C'est une
notion complexe désignant le mécanisme par lequel un
individu peut comprendre les sentiments et les émotions
d'un autre individu. Dans les relations interindividuelles,
l'empathie est différente de la sympathie, ou de la com
passion, car ces dernières impliquent l'idée de partage des
mêmes sentiments et émotions.
Ben Duffy ne partage pas les mêmes sentiments et émo
tions. Mais en se mettant à la place de ses clients, il peut les
comprendre et il traduit donc l'approche de l'empathie à
Vl
QJ
e
la perfection à travers ses questions.
>
w
N
......
Nous avons déjà évoqué à quel point les personnes nor
0
N
@
malement constituées sont heureuses que l'on s'intéresse
.µ
..c
Ol
ï::::
à elles. C'est le principe même de l'empathie. Si en plus,
>
u
a.
0 au début de la vente, mon interlocuteur montre qu'il s'est
préparé en ayant pris des renseignements sur ma société,
mon projet ou mon besoin et qu'il a manifestement essayé
de se mettre à ma place pour trouver ce dont je pourrais
avoir besoin, alors là, j'ai déjà fait un premier pas vers la
vente potentielle.
33
Ben Duffy ne pouvait bien évidemment pas avoir toutes

les bonnes réponses aux questions qu'il s'était posé. Même
la meilleure préparation ne peut aboutir à un sans-faute,
car justement Ben Duffy se met uniquement à la place de
son interlocuteur, et non dans sa tête ! Ce qui compte, c'est
le travail qu'il a fait. C'est la démonstration qu'il a faite. Il
s'est réellement intéressé à ce qui se passait dans l'entre
prise de son client, à ses problématiques d'« image », de
presse, de consommateurs.
En faisant ce travail préparatoire (nocturne dans son cas ! ),
il a créé les bases de son entretien, pouvant ainsi directe
ment combler ses lacunes par des questions pertinentes.
Dans la plupart des entreprises il existe ce qu'on appelle
communément un « argumentaire de vente ». Prenez
celui de votre entreprise et analysez-le. Sous quelle forme
est-il formulé ? Comment est-il structuré ? Est-il formalisé
sous forme de questions à la Ben Duffy ? Si ce n'est pas le
Vl
QJ cas, alors réfléchissez aux questions des clients auxquelles
e
>
w les réponses correspondent et reformulez la totalité de
N
......
0
N
votre argumentaire personnel afin qu'il « colle » à votre
@
.µ
..c
client !
Ol
ï::::
>
a.
0
Quand je vends les espaces de réunion de Disneyland®
u
Paris à des groupes, je pose systématiquement une ques

tion dite « Ben Duffy » à mes clients : « A votre place, je
me demanderais comment une grosse entreprise comme
Disney peut bien s'occuper de mon groupe afin qu'il
ne se noie pas dans la masse. » En général, je récolte un
34
« Oui, effectivement, c'est ce que nous craignons ». Ce

qui me permet de répondre en expliquant comment nous
individualisons le traitement de nos groupes. Je montre
que je me suis posé la question de savoir comment je me
sentirais à leur place. Je montre de l'empathie.
Quand je vends mes services en tant que formatrice free
lance en négociation, j'ai souvent l'occasion de poser la
question dite « Ben Duffy » à mes clients : « A votre
place je me demanderais s'il ne vaudrait pas mieux tra
vailler avec un gros cabinet ayant pignon sur rue, plutôt
que de faire confiance à une formatrice free-lance. » La
réponse est souvent qu'effectivement, je suis en concur
rence avec d'autres cabinets, plus gros et connus. Ceci
me permet d'expliquer ma différence; le fait que, contrai
rement aux formateurs à plein-temps, j'exerce la négo
ciation quotidiennement et peux donc constamment
prouver mes théories à travers les récits de mes négocia
Vl
QJ
tions récentes, etc. Et encore une fois, je démontre que je
e
>
m'intéresse à la problématique de mon client.
w
N
......
0
N
Mon mari travaillant dans les ressources humaines, il est
@
.µ
..c
confronté au questionnement quotidiennement. Quand
Ol
ï::::
>
a.
il recrute, il pose une série de questions afin de faire parler
0
u
le candidat et de pouvoir se faire une idée de ses compé
tences. Imaginez donc que vous faites ce métier depuis
des années et que vous répétez ces mêmes questions à
chaque entretien . . .
35
Maintenant je vous laisse imaginer ce que cela ferait si

un candidat entrait et disait au recruteur : « Si j'étais à
votre place, je me poserais la question de savoir ce que
je pourrais bien apporter à votre société avec seulement
deux ans d'expérience dans le domaine, et je voudrais en
profiter pour vous expliquer Quelle bouffée d'air !
... »
Car 1) c'est exactement la question que le recruteur s'est

posé et 2) le candidat fait le travail pour le recruteur. Ce
candidat montre de l'empathie pour son recruteur et fait,
grâce à cette tactique, un pas en avant dans le processus
de recrutement.
'
l,.. Â relenir avanf Je vouJ e11Jor111ir

L'empathie est - tout comme la compétence - une des
conditions requises pour m ettre votre client en confia nce
avant de pouvoir entrer dans le vif du sujet avec lui. Si
votre client ne partage pas avec vous ses motivations et
Vl les raisons de son besoin, vous n'allez pas pouvoir l'aider
QJ
e à combler ce dernier.
>
w
N
......
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
u
36
'
. ....
...
..
.
Â/aire avanl de vouJ abandonner
danJ feJ braJ � 11/1orphée
Comprendre le principe de Ben Duffy n'est pas de la
chirurgie à cœur ouvert, mais requiert cependant une
préparation de votre part. Comme lui, notez une dizaine
de questions, interrogations ou craintes que vous au riez
à votre propre encontre en tant que client et qui ne sont
pas encore formulées dans votre argumentaire de vente
existant.
À vos crayons! Trouver 10 craintes doit être un exercice

facile et rapide, car vous les avez toutes entendues de
vos propres oreilles!
Question ou crainte 1 :
Question ou crainte 2:
Vl
QJ
e
>
w
N
......
0 Question ou crainte 6:
N
@
.µ
..c
Ol Question ou crainte 7:
ï::::
>
a.
0
u
. ..
..
Question ou crainte 10: ...........................
* '*
'""*
*}f
37
Â/aire JèJ iemain •

Muni de votre liste de questions, prenez le temps de
formuler vos réponses le mieux possible en utilisant votre
propre façon de parler. Les réponses que vous notez doi
vent convaincre n'importe qui que la crainte sous-jacente
à la question n'est pas fondée. Prenez le temps de bien
faire cet exercice d'écriture, c a r une fois fait, le résultat
sera vôtre chaque jour et vous fera gagner un temps pré
cieux. Vous gagnerez par la même occasion l'empathie
Vl de votre client.
Q)
e
it
N
.....
0
N
@
>
a.
0
u
38
L h i sto i re
d e l a s e rve u s e
ou la différence entre savoir-faire
et savoir-être
estons encore, l'espace d'un chapitre, dans la

compétence, le temps que je vous emmène
au restaurant où un plat attire votre attention.
Comme souvent sur la carte d'un bon restaurant, la for
mulation du plat est un peu fleurie et vous n'êtes pas sûr
de ne pas être allergique à l'un de ses ingrédients. Alors
quoi de plus naturel que de poser la question à la per
sonne la plus compétente dans le domaine : la serveuse.
IJl
« Excusez-moi mademoiselle, dans votre entrée " Petite
Q)
2 folie autour de la salade", y a-t-il des œufs ? »

>
LU
N
....
Le regard vitreux de la jeune fille vous donne la réponse ;
0
N elle n'en a aucune idée. Elle s'excuse avec un vague : « Je
©
....,
.r:
vais demander au chef», et disparaît vers la cuisine.
.gi
>
a.
0
Jugement immédiat : elle n'est pas compétente, et
u
donc pas apte à donner un avis judicieux sur un autre
plat, le dessert, et encore moins sur le choix du vin.
Dans le premier chapitre, nous avons vu qu'un bon
vendeur gagne la confiance de son client à travers les
quatre fondamentaux suivants :
39
1 . L'intérêt authentique qu'il porte à son client ;
2. Sa compétence ;
3. L'empathie qu'il a pour son client ;
4. L'équilibre entre savoir-faire et savoir-être qu'il

établit.
Nous sommes arrivés au niveau du délicat équilibre
entre « savoir-faire » et « savoir-être » qu'il faut parvenir
à obtenir. Si nous retournons au restaurant pour revoir
la serveuse du paragraphe précédent, notons qu'elle
aurait pu compenser son manque de « savoir-faire »
par du « savoir-être ». Elle aurait pu répondre simple
ment : « Le plat a été mis sur la carte ce matin et je
n'en ai pas encore vu sortir un de la cuisine. J e vais
m'assurer auprès du chef des ingrédients exacts, afin
de vous ôter tout doute par rapport à une réaction
allergique ! »
Vous voyez, elle aurait su rester humble - on peut par
faitement dire qu'on ne sait pas tout, tout en restant
sûr de soi. Mais, en revanche, il faut savoir où trouver la
réponse et l'affirmer. Voici donc une jeune femme sûre
Vl
QJ d'elle. Oui, elle non plus, ne peut pas tout savoir, mais
e
> a le droit de demander.
w
N
......
0 Les avocats sont le meilleur exemple pour illustrer la
N
@ différence entre le savoir-faire et le savoir-être. Il est
.µ
..c
Ol
ï::::
impossible de connaître le moindre détail de toutes les
>
a.
0 lois. En revanche, il est parfaitement possible de savoir
u
où il faut chercher.
La règle de base est que le vendeur doit être plus com
pétent que l'acheteur pour que le second ait envie de
se faire conseiller par le premier. Si l'acheteur détecte le
moindre faux pas, bêtise ou incompétence, il préférera
40
changer de vendeur, d'établissement ou de marque.

Car votre client a le choix.
Le << savoir-être >>
Pour résumer, le « savoir-être » regroupe toutes les varia

bles interpersonnelles d'un vendeur, et le savoir-faire ses
compétences techniques et acquises par expérience. Les
compétences interpersonnelles sont variées, allant de la
communication verbale et non verbale à l'influence et la
manipulation.
La communication non verbale regroupe essentielle
ment :
- le comportement : vos expressions faciales et
corporelles ;
- 1image : votre apparence extérieure ( habits, coiffure,
'
Vl
accessoires, etc.) .
QJ
e
>
w
Beaucoup de livres sur la vente insistent sur le fait qu'il faut
N
...... refléter le comportement et l'image du client : « Si tu vas
0
N
@
.µ
dans une banque, tu t'habilles banque », « Si tu vas chez
..c
Ol
ï::::
>
un coiffeur, tu t'habilles coiffeur », et ainsi de suite. Il me
a.
u
0
paraît évident que vous n'allez pas en costume trois pièces
et nœud papillon sur une exploitation agricole afin de
présenter la dernière moissonneuse-batteuse. En même
temps, si vous vous apprêtez à vendre une assurance à une
star du porno, vous n'allez pas y aller tout nu !
41
Je me suis permis cette petite blague, car elle noircit le

trait et démontre bien que l'idée de refléter le client peut,
certes, être une bonne idée, mais qui ne s'applique en
aucun cas à toutes les ventes. La vente est un mécanisme
beaucoup plus subtil que cela.
Un ami m'a raconté l'histoire suivante, quand lui-même
avait suivi un cours de vente où on lui avait suggéré de
refléter tous les gestes de son vis-à-vis afin de tisser un lien.
Fort de son cours, il monte dans le RER et se retrouve en
face d'un jeune des banlieues avec sa casquette sur la tête
et son casque sur les oreilles, avachi dans son fauteuil. Mon
ami prend alors la même pose. Le jeune place son menton
dans sa main et, avec un décalage de quelques secondes,
mon ami fait de même. Le jeune croise les jambes, mon
ami fait pareil avec un léger décalage.
Ça marche car le jeune semble remarquer la présence de
mon ami. Ce dernier lui sourit de façon encourageante.
Vl
QJ Trois mouvements synchronisés plus tard le jeune lui
e
>
w rend son sourire et enlève ses écouteurs. « Eurêka ! Cela
N
......
0
N
marche ! pense mon ami. C'est alors que le jeune se
»
@
.µ
..c
penche vers lui et lui dit : « Vous avez fini de me singer, ou
Ol
ï::::
>
a.
vous allez continuer jusqu'au terminus ? »
0
u
Cette petite histoire pour illustrer que l'aspect de la com

munication non verbale poussé à son extrême n'est plus
une aide à la vente, et ne tardera pas à vous ridiculiser.
Question de savoir-être.
42
Il faut comprendre l'aspect du comportement avec une

pincée de « bon sens ». Il faut que vous preniez en consi
dération ce qui est acceptable dans l'environnement de
votre client. Ce qui est acceptable peut avoir des origines
culturelles. Si vous vous présentez en Porsche chez votre
client en Belgique ou en Allemagne, vous envoyez le mes
sage que vous avez réussi dans la vie professionnelle. Si
vous vous présentez en Porsche chez un client en France,
vous êtes immédiatement jugé comme ayant réussi sur
le dos de vos clients, et votre véhicule vous attire une
méfiance dont vous aurez du mal à vous défaire. Question
de savoir-être.
La même chose est vraie pour le comportement, les tenues
vestimentaires et tous les autres signes extérieurs.
Ce livre étant bien trop petit pour pouvoir traiter tous
les aspects du « savoir-être », j'ai décidé d'expliquer son
impact à travers une image.
Vl
QJ
e
>
w
N
L'équilibre du vélo
......
0
N
@
.µ
..c
Ol
Souvent l'équilibre des savoirs « être » et « faire » est
ï::::
>
a.
0
comparé aux roues d'un vélo. Le vélo nous semble le
u
mieux équilibré quand il a deux roues de taille égale.

Appelons la roue de devant avec le guidon le « savoir
être », ou tout ce qui est interpersonnel j et la roue arrière
la roue du « savoir-faire ») les compétences.
43
Imaginons maintenant que vous êtes un « jeune loup »

dans la vente avec un « savoir-faire » énorme, mais
aucune expérience interpersonnelle. Votre roue arrière,
votre « savoir-faire », va être très grande et votre roue
avant riquiqui. Qµel est le risque ? Votre savoir-faire vous
permet d'accumuler une vitesse importante très rapide
ment, mais vos lacunes en compétences interperson
nelles vous enlèvent la capacité de diriger. L'accident est
assure.
'
Imaginons maintenant l'inverse. Vous avez des années

d'expérience, une roue avant énorme de savoirs interper
sonnels, et une toute petite roue de « savoir-faire » (car
peut-être êtes-vous dépassé par les technologies) . Vous
allez alors vous trouver dans une situation très confortable
avec votre client, mais vous êtes tellement dépassé par les
événements que vous avancez trop lentement avec votre
toute petite roue « motrice ».
Vl
QJ Cette image montre d'une façon efficace ce qui provoque
e
>
w un déséquilibre des deux roues. Et le risque que vous
N
......
0
N
courez.
@
.µ
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
u
44
'
l,.. Â relenir auanf Je UOllJ enl/orn1ir·

Avis aux vendeurs juniors : un vendeur expérimenté peut
compenser du savoir-faire par du savoir-être. Mais le
« savoir-être » ou l a compétence interperso n n e l l e ne
peut en aucun cas remplacer le « savoir-faire » : regardez
votre vélo et vous verrez que votre roue arrière est tel
lement petite que vous n ' a l lez pas prendre votre envol.
Autrement dit, de belles paroles ne couvriront pas le fait
que vous ne connaissez rien aux caractéristiques de votre
produit!
Vl
Q) I l faut que vous soyez maître des deux arts afin de mener
e un discours de vente couronné de succès.
it
N
.....
0
N
@
>
a.
0
u
45
Vl
Q)
0
>
..__
w
N
,.....
0
N
@
.......
..c
O'l
ï::::
>
a.
0
u
L h isto i re d u tra p èze
ou comment la proactivité vous donne
un coup d'avance
r, ous revoilà dans notre club de vacances. L'offre

sportive autour de la piscine, à la mer et sur
terre, est vaste. Des années de vacances en club
nous ont initiés à la plongée sous-marine, au catamaran,
au beach-volley, au golf et au tennis. Or, cette année,
une tout autre activité a accaparé mon attention : le
cirque - et, plus exactement, le trapèze volant.
Clarifions deux choses : je n'aime pas les hauteurs (et
encore moins le vide), mais j'adore les nouveaux chal
lenges, surtout quand ils sont étonnants ou encore
improbables !
IJl
Q)
2
>
Me voilà donc assise sur le banc parmi tous ces teen
LU
N
....
agers qui attendent bruyamment leur tour. Moi aussi,
0
N j'attends patiemment - mais j'ai l'estomac en vrac, car
©
....,
.r:
quelque part je n'ai vraiment pas envie de me jeter
.gi
>
d'une plateforme de 1 0 m de hauteur tout en sachant
a.
0
u
que j'ai 2, voire 3 fois l'âge des teenagers autour de
moi ; que j'ai 2, voire 3 fois leur poids ; que je n'ai pas
de force dans les bras et que j'ai la grâce d'un sac de
patates. Pourtant, je suis bien là, pour le défi. Et surtout,
parce qu'un animateur bienveillant m'y a installée.
47
Avec beaucoup d'appréhension, je grimpe à la petite

échelle vers la plateforme où un autre animateur m'at
tend. Il m'installe de façon à passer les doigts de pied
au-delà de la planche de la plateforme et me demande
de me tenir aux câbles pendant qu'il m'attache au
harnais. Quelle horreur. Oue de vide en dessous!
L'animateur, lui, n'est même pas attaché. Certes, il y a un
filet, mais il me semble, de mon point de vue, incroya
blement bas.
J e regarde l'animateur - histoire de ne pas devoir
regarder en bas - et lui dis de but en blanc : « J e ne
sais même pas pourquoi je suis ici. » De son plus beau
sourire, il me répond simplement : « Parce que l'équipe
du cirque s'occupe super bien de ses clients ! » Pendant
que j'éclate de rire, il en profite pour me jeter hors de la
plateforme et je « vole » pour la première fois. Je fais le
cri de Tarzan - ou plutôt de Jane - et me laisse tomber
à son commandement dans le filet. Les genoux en pud
ding, on me redirige vers la file d'attente vers laquelle
je marche d'un pas mal assuré et me rassois.
Reprenant lentement mes esprits, tout en dissipant
Vl l'adrénaline, je me pose, une fois de plus, sérieusement
QJ
e
>
la question de ce que je fais dans cette queue. Ok
w
N j'aime le défi, mais cette expérience a quand même
......
0
N été effrayante ! La réponse est aussi simple que celle
@
.µ donnée par l'animateur 1 0 m plus haut : l'équipe du
..c
Ol
ï::::
>
cirque s'occupe non seulement super bien des clients,
u
a.
0 mais elle ne leur laisse pas le choix de changer d'avis !
Leur proactivité s'affiche dès les premières secondes.
Les membres de l'équipe ne vous laissent pas errer
sans vous prendre en charge immédiatement quand
vous approchez. Avant même que vous n'ayez envi
sagé de changer d'avis, un membre de l'équipe vous a
48
L'histoire du trapèze
déjà posé la question : « Avez-vous envie d'essayer un

numéro de trapèze? » Ni le temps de changer d'avis ni
celui de se poser des questions. Vous voilà escorté vers
la barre dite d'« essai » pour faire un « cochon pendu ».
Grâce aux encouragements et aux conseils de l'ani
mateur, vous voilà rassuré sur la technique et conduit
vers le banc pour attendre votre tour. Ce qui paraissait
tellement simple à la barre d'essai commence à vous
échapper à nouveau.
Vous avez le temps de regarder les autres s'élancer dans
les airs et vous observez la proactivité des animateurs.
Ils vous prennent en charge avant même que vous ayez
eu le temps de vous poser la moindre question. C'est
cette proactivité qui vous fait « acheter » un produit ou
un service - dans le cas présent une activité.
Tout comme Ben Duffy, on peut être proactif si on arrive
à anticiper les questions, interrogations et craintes du
client. Ce qui fait, entre autres, référence à la préparation
des questions dites « Ben Duffy », vues au chapitre 4.
La proactivité est un savoir-être qui fait défaut au novice.
Car comment pourrait-il prévoir les questions et craintes
Vl
QJ
de son client sans aucune expérience préalable?
e
>
w
N
......
0
N L' intrapreneur
@
.µ
..c
Ol
ï::::
>
u
a.
0 Selon Mediadico le terme proactif décrit une per
« »
sonne dynamique qui entreprend. L'entrepreneur est

défini comme le porteur d'un projet qui en prend la res
ponsabilité. Si cet entrepreneur fait partie d'une structure
et n'est pas son propre patron, on l'appelle intrapre-
«
49
neur ».Etc 'est de ces intrapreneurs que les entreprises ont

le plus besoin aujourd'hui.
Regardez les membres de l'équipe du trapèze. Ils gèrent
cette activité et sa sécurité de façon autonome. Ils pren
nent la décision quand un client est apte à apprendre un
nouveau saut ou encore à se faire attraper par un por
teur. Ce sont eux qui observent, évaluent et anticipent
les capacités physiques des clients, et donc décident de
la prochaine action à mener. Il n'y a pas un supérieur vers
lequel ils se tournent. Ce sont eux les intrapreneurs.
Réfléchissez maintenant aux relations d'affaires que vous
entretenez, autant en qualité de client que de vendeur.
Lorsque votre interlocuteur anticipe vos questions,
lorsqu'il a déjà réfléchi aux prochaines actions à mener,
vous vous sentez pris en charge et vous vous reposez sur
cette personne. Cet interlocuteur, cet intrapreneur vous
soulage de toute réflexion et vous emmène, par la même
Vl
QJ occasion, dans la direction qui l'arrange. Et vous, en tant
e
>
w que vendeur performant, vous voulez être cet intrapreneur
N
......
0
N
proactiE Car si vous avez une longueur d'avance, alors c'est
@
.µ
..c
vous qui tenez le guidon. Rappelez-vous l'image du vélo.
Ol
ï::::
>
a.
Le savoir-être est votre roue avant qui vous permet de
0
u
prendre la direction que vous désirez.
50
L'hôte d'accueil
La plupart des grands magasins, tels que Gap, Zara et

H & M, postent à l'entrée un hôte d'accueil. Son rôle
semble se réduire à dire bonjour aux entrants. Mais, à l'ori
gine, il consistait à limiter le nombre de vols à l'étalage. Un
client ayant été vu et s'étant entretenu avec une personne
du magasin est plus réticent à voler. D'ailleurs, la mise
en place de cette proactivité a fait rapidement chuter le
nombre de vols dans les magasins.
Or, il s'avère que ce rôle a eu un effet secondaire non prévu
initialement. Pour le client, il y a quelqu'un à l'entrée à qui
l'on peut s'adresser et avoir une réponse immédiate : « Où
se trouvent les chaussettes pour homme, s'il vous plaît ? »
Le client gagne du temps, car il ne se perd pas dans les
rayons. Et encore une fois, le magasin est proactif en ce
qui concerne les questions des clients.
Vl
QJ
e
Rappelons-nous du premier chapitre traitant de la
>
w
N
confiance, et de la méfiance que l'on porte à un inconnu.
......
0
N L'« inconnu » de l'entrée du magasin ne vous pose aucune
@
.µ
..c
Ol
question qui vous fait reculer. Il ne fait que vous saluer et
ï::::
>
a.
0
c'est à vous de vous adresser à lui - si vous en avez envie.
u
Notre hôte d'accueil peut pousser son rôle encore plus

loin sans générer de la méfiance chez ses clients. II peut
anticiper ! Si, si ! Il peut donner une information simple
ment basée sur ce qu'il voit. Imaginez : un couple entre
avec une poussette chez Gap. Il leur dit bonjour et ajoute :
51
« Pour votre information, nous avons une promotion en

cours sur les chemises pour homme, une promotion sur
les maillots de bain pour femme et une sur les bodies pour
bébé. En cas de besoin, un de mes collègues vous aidera
dans les rayons. Un exemple simple d'anticipation, facile
»
à mettre en place et non intrusifpour ne pas faire peur au

c1.ient .1
'
Â relenir avanl Je vouJ endor111ir

L'anticipation est un important « savoir-être » qui se tra
duit, entre autres, par les questions dites « Ben Duffy »,
mais qui comporte bien d'autres aspects qui sont propres
à l'activité de votre entreprise.
Il y a un nombre impressionnant de situations et de tâches

qui se présentent systématiquement, à chaque rencontre
avec u n client. Dans l'exemple du cirque, c'est le vacan
cier qui a peur du vide - c'est pareil pour tout le monde.
Dans l'exemple des magasins, c'est le client qui veut bien
Vl être dirigé, mais qui ne veut pas encore se faire accaparer
QJ
e par un inconnu - c'est pareil pour tout le monde.

>
w
N Tout bien réfléchi, dans votre métier, vous pouvez aussi
......
0
N anticiper la plu part des questions et des prochaines
@
.µ actions de vos clients. Alors, épatez-les !
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
u
52
'
,, . .
..
.
.
.
·
.
Â /aire auan ld b t/0e uo1H a an 1111er
dmu fe:J b raJ d rn phd

e or e
Trouvez 5 domaines propres à votre entreprise, dans les

quels vous pouvez systématiquement anticiper à chaque
entretien de vente. Par exemple :
- Exemple 1 : je prépare 1 0 questions dites « Ben Duffy »

avant chaque entretien de vente.
- Exe m p l e 2 : je p répa re l a statistique des ventes

des 5 dernières années réalisées de mon client (volu
métrie et évolution tarifaire).
- Exemple 3 : pour chaque client, je trouve un concurrent

direct qui utilise déjà les produits ou services de mon
entreprise.
Allez, c'est à vous ! Trouvez 5 autres domaines dans les

quels vous pouvez être proactif.
Vl
Q) 1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
e
it
N
..... 2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
0
N
.
3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
>
a.
0
u
4) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
..9:!
(/)
! 5) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
53
Vl
Q)
0
>
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w
N
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0
N
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.......
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O'l
ï::::
>
a.
0
u
L h i sto i re d u swi n g
ou le principe de /'intentionnalité
/ nouveau en vacances dans un club, je me

suis essayée au golf. Moins improbable que
M le trapèze, mais mieux adapté à mon âge,
selon mes enfants!
Les pros du golf sont toujours très sportifs, d'un calme
olympien et s'entêtent à répéter les mêmes explications
à longueur de journée. Bjorn, un gentil Sud-Africain
avec un accent à couper au couteau, n'arrêtait pas de
nous dire : « Mais regardez, c'est simple ! » Et il avait
parfaitement raison. Chaque geste, chaque posture,
chaque mouvement était vraiment simple - surtout
quand c'est lui qui l'exécutait.
IJl
Q)
2 Le hic, c'est qu'il y avait un nombre incroyable de

>
LU
N
recommandations et qu'il fallait penser à toutes en
....
0
N
même temps ! Ou and les genoux ne bougent pas, c'est
©
....,
la hanche qui tourne, et quand le bras gauche a fina
.r:
.gi lement compris qu'il faut rester droit, c'est le poignet

>
a.
0
qui fait des siennes. Lorsqu'une fois de plus Bjërn nous
u
lança son fameux : « Regardez, c'est tout simple », je lui
décochai un coup d'œil désespéré (et mauvais) et lui
dis : « Simple, certes, mais pas facile ! »
Alors, à tour de rôle, Bjërn se positionna derrière
nous pour exécuter le geste avec nous. (Il y arrivait
mieux sans voir la balle que nous en la voyant !) Nous
55
pouvions ressentir le swing « parfait». Après, il se posi

tionnait en face de nous et accompagnait notre mou
vement en image miroir. Son intention était de nous le
faire ressentir. De nous le faire faire.
Je me rendis compte, penchée sur cette toute petite
balle avec ce club à la main - aussi ridiculement
petit - que dans ce sport tout se passait dans la tête
à l'instant du mouvement. Il m'était impossible de me
projeter dans le « but», un petit trou où je voulais que
ma balle termine éventuellement - un jour. Au contraire,
tout était dans le geste à effectuer ici et maintenant.
Si ce mouvement était parfaitement exécuté, alors
ma balle partirait avec ce petit « pic» sonore à peine
audible, quasi sans effort et avec une trajectoire par
faite et prévisible. Me concentrer sur le trou à atteindre
serait vain. Si le geste était parfait, alors le trou allait être
atteignable ... comme par magie!
J'aime beaucoup cette métaphore pour parler de la
vente, car si vous êtes ce vendeur qui veut absolument
conclure sa vente, là, tout de suite, maintenant, alors
votre acheteur va s'en rendre compte. Si vous êtes
Vl ce vendeur qui n'a que le tiroir-caisse en tête, votre
QJ
e
>
acheteur, en règle générale, aura déjà un peu moins
w
N envie d'acheter. Mais si, en revanche, vous êtes ce ven
......
0
N deur qui prend le temps d'accompagner son client, de
@
.µ
s'intéresser à son problème ou, en langage golfique,
..c
Ol
ï::::
>
de « soigner son geste», vous allez très naturellement
u
a.
0 amener votre client vers la vente ou vers le trou dans
lequel la petite balle va disparaître.
On trouve ici la différence fondamentale entre le ven
deur basique, hôte d'accueil, personne qui ne fait
qu'une transaction de caisse, et le vendeur accompli
que nous cherchons à développer à travers ce livre. Si
56
L'histoire du swing
votre objectif est de signer des contrats et que vous ne

tendez que vers ce but, alors vous allez décourager et
exaspérer vos clients très rapidement. Souvenez-vous :
personne n'aime se voir vendre quelque chose.
Mais si votre intention est d'accompagner votre client
à travers ce «joli geste de swing » comme au golf, vous
allez être attentif à ce que le processus de vente se
passe parfaitement. Et si le processus se passe parfaite
ment, devinez quoi? La vente se fera très naturellement.
Et la balle rentrera dans le trou !
L'accompa gnement
J 'ai utilisé à plusieurs reprises le verbe « accompa

gner » qui signifie, selon les dictionnaires, « conduire »,
« escorter » ou « guider ». Traduite dans le langage du
vendeur, notre mission est d'accompagner, de guider
notre acheteur du contact initial jusqu'à la signature du
contrat.
Vl
QJ
e
>
L'intentionduvendeurestdoncd'accompagnerl'acheteur.
w
N
......
Il ne lui tombe pas dessus, ne lui force pas la main. Non, le
0
N
@
bon vendeur prend son client par la main et regarde dans
.µ
..c
Ol
ï::::
la même direction que lui. Ce n'est pas une épreuve de
>
u
a.
0 force, un bras de fer, mais, bien au contraire, un bout de
chemin que l'on fait ensemble.
57
L'intentionnalité
Le bon vendeur sait également qu'il peut parfaitement

accompagner quelqu'un mais ne pas faire la vente. Dans
ce cas, le client se souviendra de lui, l'interrogera ou se
fera accompagner à nouveau par lui une autre fois. Nous
parlons ici d'un investissement sur le futur.
Un vendeur qui a laissé partir facilement un client de sa
boutique, sans lui faire sentir qu'il lui en voulait d'aller
acheter ailleurs, est un vendeur doté d'une intention
nalité à long terme. Tout le monde sait que les relations
d'affaires se construisent à long terme (voir également La
Négociation, ouvrage paru dans la même collection) .
Nous pouvons donc séparer les vendeurs en deux
groupes :
- les vendeurs à court terme ;
Vl
QJ - les vendeurs à long terme.
e
>
w
N
......
Les vendeurs qui cherchent à verrouiller la vente et forcer
0
N
@
le client à signer sans qu'il soit à 1 OO % convaincu n'ont
.µ
..c
Ol
qu'une intentionnalité à court terme, aussi appelée un
ï::::
>
a.
0
« one shot ». Le client ne reviendra pas.
u
Pas besoin de vous expliquer que toutes les entreprises

sérieuses cherchent des vendeurs avec une intentionnalité
à long terme . . .
58
L'histoire du swing
Les vendeurs peuvent encore être divisés par rapport à

leurs motivations. On trouve :
- le vendeur qui est motivé par le but ou l'objectif qu'il
veut atteindre (la signature, la vente, le gain, etc.) j
- le vendeur qui est motivé par l'accompagnement, le
processus de vente ou sa mission.
Pour illustrer ces deux profils, considérons deux joueurs
de tennis. Le premier, voyant que s'affiche derrière lui le
score 40/30, décide de remporter le point manquant,
ne pense pas au jeu proprement dit, mais uniquement
au score. Il est obnubilé par le point manquant. Il ratera
probablement son coup.
En revanche, le second joueur, entièrement concentré
sur son service, donne tout pour que cette balle devienne
inatteignable pour son adversaire, il remplit sa mission :
jouer le mieux possible à chaque fois. Il remportera pro
Vl
QJ
bablement le point.
e
>
w Revenons à l'exemple de Walt Disney. Il a prouvé à
N
......
0
N maintes reprises, lors de sa carrière fulgurante, que ses
@
.µ
..c
Ol
projets n'étaient pas motivés par l'appât du gain. Il avait
ï::::
>
a.
0
l'intention de produire le meilleur en termes d'amuse
u
ment et ce, coûte que coûte. Lorsqu'il décida de produire
un dessin animé de long-métrage, l'industrie cinéma
tographique et les banquiers lui prédirent sa ruine.
Walt, lui, s'était mis à la place des spectateurs et sentait
qu'ils allaient rester assis pendant 90 minutes à la seule
59
condition que le produit soit d'une qualité extraordi

naire et l'histoire touchante.
Si son intention avait été de gagner de l'argent, il aurait
continué à produire des courts-métrages pour la publicité.
Il aurait été motivé par le gain et on l'aurait vite oublié.
Dans le monde du tourisme d'affaires, nous sommes
régulièrement confrontés aux appels d'offres d'agences
événementielles. Ces agences nous font des demandes
vraiment intéressantes ainsi que des petites demandes
qui ne sont ni lucratives ni contributives. Si nous n'étions
motivés que par le gain, vision à court terme, nous ne
répondrions pas aux petites demandes. Mais ceci aurait
pour conséquence que les agences se tourneraient vite
vers d'autres lieux d'accueil, lesquels les accompagne
raient à chaque demande sans leur faire ressentir que le
but est 1) de signer et 2) uniquement les événements les
plus intéressants.
Vl
QJ
e
>
w
N
Simple, mais pas facile !
......
0
N
@
.µ
..c
Ol
Tous les chapitres que vous avez parcourus jusqu'alors
ï::::
>
a.
0
vous paraissent probablement simples. Ni révolution
u
naires ni extraordinaires. Certes, mais à travers les contre

exemples donnés, vous avez pu voir que chaque principe
était primordial pour conclure une vente. La confiance
que vous gagnez (à travers l'intérêt, la compétence, votre
savoir-être, votre empathie) et votre proactivité sont des
60
L'histoire du swing
principes « simples ». Mais est-il pour autant « facile » de

gagner la confiance de votre client ? Est-il « facile » d'anti
ciper les interrogations et craintes de votre client ?
Certainement pas. Si tous les principes étaient tellement
faciles à appliquer, vous ne seriez pas en train de lire cet
ouvrage dans le but de vous améliorer pendant le peu de
temps libre dont vous disposez !
Nous sommes à nouveau plongés dans le savoir-être, celui
qui représente la roue avant de notre vélo et qui donne la
direction. Car c'est si je tiens le guidon du vélo avec l'in
tention d'accompagner mon client que je peux prendre la
direction qui m'arrange.
C'est seulement si vous avez gagné la confiance de votre
client et avez découvert à travers un questionnement
habile qu'il a effectivement un besoin, un problème à
résoudre, une situation qui ne lui convient plus, que vous
Vl
pouvez 1'accompagner et combler ce besoin avec votre
QJ
e solution.
>
w
N
......
0
Comment faire découvrir à n1on client son besoin réel ?
N
@
.µ
Comment le faire grandir jusqu'à ce qu'il devienne un
..c
Ol
ï::::
>
achat ? Ce sera le sujet des chapitres à venir.
a.
0
u
61
'
l,. Â relenir avanf t,/e uou J entforn1 ir

Vendre n'est vraiment pas sorcier. Ce n'est ni de la chirurgie
à cœur ouvert ni - comme les Américains diraient - de la
« rocket scientry». Le processus de vente peut être décrit
comme l'accompagnement du client par le vendeur.
Le vendeur montre, fait miroiter et aide son client. Acquérir

ce précieux savoir-être fait partie des fondamentaux dans
le relationnel acheteur-vendeur.
Rappelez-vous que c'est le geste qui compte. Si vous

avez accompagné de façon irréprochable votre client
et qu'il décide cependant d'acheter a i l leurs, il vous sera
quand même reconnaissant. Vous êtes donc un vendeur
à long terme.
Si, au contraire, vous n 'êtes motivé que par la signa

Vl
Q)
ture - au golf, le petit trou dans lequel votre balle doit dis
e
it paraître - votre client le ressentira, vous trouvera pressé
N et pesant.
.....
0
N
@ Notre intention doit a l o rs être d'accompagner notre
acheteur du contact initial jusqu'à l a signature du contrat,
>
a. ou du prochain contrat. Une belle mission.
0
u
62
L h isto i re d e l ' a c h at
d u p a ré o
ou la naissance du besoin chez /'acheteur
--/ ors de nos dernières vacances, mon mari et moi

faisions ce que font la plupart des touristes ...
Nous flânions sur un marché sans but précis
et évidemment sans aucun besoin. Nous admirions les
étalages colorés des marchands locaux et nous habi
tuions progressivement aux couleurs, produits et choix
qui s'offraient à nous.
Le taux de change de la monnaie locale était très avan
tageux et tout ce que nous voyions ne nous paraissait
IJl vraiment pas cher. Les produits étaient faciles à trans
Q)
2
>
porter, ludiques et parfaitement adaptés comme sou
LU
N
venirs de vacances au soleil.
....
0
N
©
En l'espace d'une demi-heure de balade, nous avions
....,
.r: acheté un paréo pour madame et un T-shirt pour mon
.gi
>
a.
sieur. Et tout cela pour moins de 1 0 euros.
0
u
Contents de nos achats, nous sommes rentrés à l'hôtel.
Les achats furent emballés et rangés dans nos valises,
transportés en France, déballés et rangés dans une
armoire. Aucun n'a servi depuis .. .
63
Pas d'achat sans besoin
Toutes les écoles de vente s'accordent à dire que tout

achat satisfait un besoin. Moi, je n'avais certainement pas
besoin d'un paréo et mon mari n'avait pas besoin d'un autre
T-shirt. Pourtant, j'ai quand même fait ces achats.
Peut-on alors affirmer que chaque acheteur a un besoin ?
La réponse est simple. Si l'acheteur potentiel était à 1OO %
satisfait de la situation, de son produit, du service, il ne
ressentirait absolument pas le besoin de changer. Pas de
besoin, pas d'achat.
Or, si ce même acheteur potentiel perd, ne serait-ce qu'un
point de sa satisfaction dans la situation actuelle, alors la
porte s'ouvre au vendeur. Cette insatisfaction s'exprime
souvent à travers des signaux aussi subtils qu'éphémères :
« Au moment de l'appel d'offres, c'était le fournisseur le plus

performant », « Il fait de son mieux pour satisfaire nos
Vl
QJ
e
den1andes de dernière minute », « Il proposait le meilleur
>
w
N
produit sur le marché l'année dernière. »
......
0
N
@ Ce ne sont pas seulement des signaux, mais le point de
.µ
..c
Ol
ï::::
départ d'un achat. De chaque achat. S'il n'y avait pas cette
>
u
a.
0 petite, même infime, insatisfaction, le besoin ne serait pas
créé et notre acheteur n'achèterait pas.
64
Tout part d'une insatisfaction
Tout achat démarre selon un schéma identique en trois

phases. Chaque phase peut avoir des valeurs temps
différentes, qui varient en fonction des circonstances.
Néanmoins, elles sont systématiquement présentes dans
l'ordre suivant :
1. L'acheteur ressent ou laisse sous-entendre une
imperfection ;
2. L'imperfection devient progressivement un problème
bien réel, une difficulté, une insatisfaction ;
3. L'acheteur a maintenant besoin de gommer cette
imperfection et une intention d'agir en découle
naturellement.
Pour illustrer l'évolution du besoin d'effectuer un achat,
je vais vous raconter l'histoire de notre cuisine. Quand
Vl
QJ nous avons acheté notre maison, elle était équipée d'une
e
>
w cuisine américaine moderne et fonctionnelle de couleur
N
......
0
N
teck, couleur que nous n'aimons pas particulièrement. Ce
@
.µ
..c
désagrément ne nous dérangeait pas outre mesure. Mais
Ol
ï::::
>
a.
nous n'étions pas non plus entièrement satisfaits.
0
u
À l'utilisation, nous nous sommes vite rendu compte

qu'elle était adaptée pour une seule personne, mais pas
pour deux aux fourneaux simultanément. Or, le passe
temps favori des Welti est la cuisine. Nous mijotons,
cuisons, coupons et battons systématiquement à deux.
65
Histoi res du soir pour business(wo)men débordés !
Notre désagrément devint petit à petit un souci1 puis un

casse-tête et, plus tard, une catastrophe. Vous vous en
doutez : nous avons changé de cuisine.
Comme vous pouvez le constater, pour développer le
besoin qui mène à un achat il faut parcourir plusieurs
phases allant du « presque parfait » au « réel souci », pour
arriver finalement au « envie de changement/achat ».
Alors1 à juste cause, vous pouvez revenir sur l'exemple du
paréo de vacances. Est-ce que j 'ai réellement parcouru
les mêmes trois phases ? Oui, à vitesse grand V ! J'ai vu le
paréo en pensant :
- « C'est sympa, je n'en ai pas de cette couleur » (petite
insatisfaction) ;
- « Il irait vraiment bien avec mon maillot de bain et me
ferait un souvenir » (manque réel) ;
- « Il n'est pas cher, je l'achète » (besoin avec intention
Vl
Q)
d'agir).
2
>
w
N
......
Tout ceci s'est déroulé en l'espace de quelques secondes.
0
N
@
Pourquoi ? Parce que la somme était modique et que je
.......
.i=
en
ï:::
n'avais pas besoin de juger les pour et les contre, et de
>-
0..
u
0 consulter une équipe ou un supérieur hiérarchique avant
de faire la transaction.
C'est d'ailleurs dans des enseignes comme H & M que
ce principe est à l'œuvre. Leurs produits sont de très bas
prix et d'une qualité acceptable. Un pull à 1 0 euros n'est
66
pas une exception. Le client voit le merchandising de l'en

trée du magasin qui change 2 à 3 fois par semaine. Il voit
un produit, il s'approche et, sans avoir encore développé
un besoin, il tourne l'étiquette afin d'en connaître le prix.
Il s'est approché par simple curiosité pour le produit,
aucune décision d'achat n'était formée dans sa tête. Mais
en voyant le prix, la machine s'est mise en route Il est
: «
beau ce pull, je n'en ai pas de comme ça, il ne coûte pas

cher : je l'achète !
»
Dans le monde de l'entreprise, les achats ne sont pas

comparables aux achats spontanés. Les enjeux sont plus
importants tant pécuniairement qu'au plan du relationnel
et des répercussions sur d'autres personnes concernées
par l'achat. Toutes les phases de l'achat se décomposent
et prennent, de ce fait, plus de temps.
Vl
QJ
e
>
w
N
......
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
u
67
'
l,. Â relenir avanl Je vouJ en.dorn1ir

Si l'acheteur potentiel est à 1 OO % satisfait de la situation
actuelle et qu'il ne relève pas le moindre point d'insa
tisfaction, alors inutile pour le vendeur de perdre son
temps. L'acheteur doit parcourir les différentes étapes qui
aboutissent à la décision d'acheter, à savoir :
- resse ntir ou faire sous-entendre une imperfection ;
- l'imperfection devient un réel problème, une difficulté,

une insatisfaction ;
- exprimer un besoin et u ne intention d'agir.
Il vaut mieux découvrir tôt dans le processus que l'ache

teur n'a aucune insatisfaction. Cela évite au vendeur de
miser sur le mauvais cheval, ou bien sur un acheteur qui
n'achètera pas sa solution.
'
vi
�
0
.�t
..
• ••
Â /aire avanf tfe vouJ abandonner
L
w
>- . . .
N
......
0
N
danJ !ej braJ de morphtie
@
.µ
..c Dans ce chapitre, nous avons analysé la vente côté ache
Ol
ï::::
>- teur. Je vous invite, comme Ben Duffy vous le suggère, à
a.
u
0
vous mettre dans les chaussures du client afin de méditer
les questions suivantes.
Choisissez deux histoires de vente que vous avez vécues

dans le passé afin de revivre votre propre expérience en
tant qu'acheteur, dont une qui concerne un achat spon
tané en vacances et l ' a utre un achat d'un budget qui
dépasse votre salaire mensuel. Vous y êtes ?
68
1 . Quand vous étiez en vacances, comment se sont

enchaînées les trois étapes du développement du
besoin ?
- Qu'est-ce qui a créé l ' insatisfaction ou l'imperfecti o n ?
- Comment cette insatisfaction s'est-elle instal l é e ?
- Pourquoi avez-vous « craqué » pour l e produit?
2. Quand vous avez acheté votre bien de grande valeur,

comment et dans quel laps de temps les trois étapes
se sont-elles déroulées ?
- Qu'est-ce qui a créé l'insatisfaction ou l'imperfection,

et à quel moment?
- C o m m e n t et q u a n d cette insatisfaction s'est- e l l e

instal l é e ?
- Pourquoi e t quand avez-vous franchi l e pas d'acheter

ce bie n ?
Si vous comparez ces deux histoires, séquencées en

trois étapes, vous réaliserez que, vous aussi, vous les
avez vécues sans les avoir jamais identifiées. Et ceci, peu
Vl importe le budget impliqué.
Q)
e Vous aurez constaté à quel point le facteur temps fut

it
N important pour vous dans la seconde histoire. Souvenez
.....
0
N vous-en et rendez-vous compte du nécessaire accompa
@
gnement du vendeur. S'il vous presse et veut vous faire
signer, il ne « soigne pas son geste ». l i n'a que le petit trou
>
a.
0 en tête - i.e. la signature en bas du contrat.
u
Fort de cette expérience, si vous êtes ce vendeur, alors

donnez du temps à votre client tout en l'accompagnant
pour le faire signer - tout naturellement - à la fin du
processus.
69
Vl
Q)
0
>
..__
w
N
,.....
0
N
@
.......
..c
O'l
ï::::
>
a.
0
u
L h isto i re
d e l a s o i ré e d e g a l a
ou comment faire naître le besoin
chez le client
orsque je fais découvrir Disneyland® Paris à
J mon client qui représente une entreprise, sou

vent multinationale, il me fait savoir que notre
destination est bien trop ludique pour son séminaire et
une entreprise aussi sérieuse que la sienne.
J'accepte ce commentaire sans même un battement de
cils ... et insiste aussitôt sur tous les autres points qui lui
semblent importants. Le nombre de chambres dispo
IJl
Q) nibles, le standing de l'hôtellerie, la surface de la salle
2 plénière, le nombre de salles de sous-commissions.
>
LU
N
....
0 Il faut savoir que la plupart des séminaires prévoient
N
© une soirée de gala, de clôture ou de remise de prix.

....,
.r:
.gi
Ces soirées sont, ailleurs, organisées dans une salle
>
a.
0
d'un centre de congrès avec des tables rondes et des
u
chaises. Francfort, Dubaï, Amsterdam ou Berlin, la salle
pourrait être dans n'importe laquelle de ces villes.
Or, moi, je peux proposer à mon client une soirée dans
l'un de nos parcs à thème. Certes, ce n'est peut-être pas
toujours « gala », mais c'est certainement très différent
71
et surtout inimitable. Ouvrir un parc pour un groupe

après la fermeture au grand public, quelle classe!
Mon client n'a aucun besoin d'un parc à thème au
moment où je le rencontre. I l a prévu de faire une soirée
de gala « standard ».
Me voilà partie à lui expliquer qu'il est bien évidemment
possible de faire une soirée dans le hall de banquet
d'un centre de congrès quelconque . . . situé n'importe
où dans le monde, mais que son choix pour Disney®
justifie certainement d'envisager un tout autre pro
gramme. Un programme qui pourrait vraiment marquer
les esprits des participants. Qu'il pourrait envisager
une animation tout autre que la classique soirée dan
sante, etc. Et c'est à ce moment précis qu'il commence
à me poser des questions concernant les soirées possi
bles, les animations adaptées, etc.
Pas de besoin
Si vous aussi, vous avez des clients qui « n'ont pas de

Vl
QJ
e
besoin », vous reconnaissez cette situation.
>
w
N
......
0
Vous précisez alors à votre client que vous pouvez certai
N
@ nement satisfaire son besoin explicite (soirée de gala), mais
.µ
..c
Ol
ï::::
>
que vous pouvez même aller plus loin en lui proposant des
u
a.
0
solutions dont il ne soupçonne même pas l'existence : « Si
j'étais à votre place1 je profiterais du fait que vous pouvez
organiser une soirée après la fermeture au public dans un
de nos parcs. C'est quelque chose que vous ne pouvez
faire nulle part ailleurs. Bien sûr, nous pouvons organiser
72
une soirée de gala classique. Mais vos participants peuvent

avoir cette même expérience n'importe où dans le monde.
Pas besoin de venir à Disneyland® Paris ! »
Ça y est. Je vois les rouages dans la tête de mon client se
mettre en route : « Effectivement, je peux faire une soirée
tout à fait différente, qui sort de l'ordinaire. Je pourrais les
surprendre ! »
Vous allez voir que les premiers chapitres traitant de la
confiance, de Ben Duffy et de l'anticipation prennent
toute leur importance. À travers une question Ben Duffy,
je crée de l'empathie pour mon client et je lui suggère que,
si j'étais à sa place, je ne voudrais pas organiser une soirée
de gala classique, voire ennuyeuse !
'
A la découverte du besoin
Vl
La problématique des vendeurs est de découvrir le besoin
QJ
e
de leur client. Or, ce besoin vient sous des formes bien
>
w
N
......
différentes et parfois très subtiles.
0
N
@
.µ
Il y a encore peu de temps votre client était parfaitement
..c
Ol
ï::::
>
inconscient du fait qu'il avait un besoin. (Le mien ne
a.
u
0
savait pas qu'il avait besoin d'une soirée dans un parc à
thème.)
Au début, son problème - et donc son besoin - n'est qu'un
signal que vous percevez dans son propos : « C'estvrai que
1eprogrammeestle même chaque année ! », « Ils s'attendent
73
à un dîner classique », « Nous devons les surprendre, ce

qui n'est pas toujoursfacile », etc. Le besoin n'est que sous
jacent. Il n'est pas explicite, il n'est pas - encore - exprimé.
Nous n'avons ici qu'un mécontentement.
Par un questionnement habile, vous amenez votre client
à exprimer son besoin explicite . . .
Vendeur : Alors, il faut que vous surpreniez vos partici
pants chaque année ?
Acheteur : Oui, il me faut une idée novatrice qui surprend
mes participants chaque année.
Le client a maintenant exprimé son besoin explicitement :
il lui faut une idée novatrice pour chacune de ses soirées
de gala.
Nous pouvons donc affirmer que, dans la plupart des
entretiens de vente, nous traversons trois phases qui
démarrent avec un client qui n'est pas conscient de son
Vl
QJ
problème, de son besoin. Le vendeur lui pose des ques
e
>
w tions et là :
N
......
0
N
@
- le client exprime un besoin sous-jacent, souvent sans
.µ
..c
Ol
ï::::
même s'en rendre compte ;
>
a.
u
0
- le vendeur relève le « signal » et interroge le client :
« De quoi auriez-vous besoin ? » ;
- le client réfléchit à la question et explicite de lui-même
son besoin.
74
Ceci veut dire que nous avons au début d'une vente un

besoin implicite ou sous-jacent. Ce besoin ne deviendra
explicite qu'après que le vendeur aura accompli son travail
de questionnement. Dans l'exemple de notre soirée, nous
n'avons qu'un signal qui indique qu'il faut une nouvelle
idée chaque année. Après questionnement, le vendeur
découvre le besoin explicite : une soirée qui surprenne
ses participants.
Comme l'indique son nom, le besoin explicite se recon
naît facilement. Son expression démarre souvent par :
«J'ai besoin d'un système rapide », « Je voudrais avoir une

solution de repli fiable », « Nous recherchons un partenaire
qui . . . ».
Pour résumer, les besoins que vous rencontrerez dans une
vente sont au nombre de deux :
- le besoin sous-jacent j
� - le besoin explicite.
e
>
w
N
......
0
N
L'impact sur la vente
@
.µ
..c
Ol
ï::::
>
a.
Le besoin sous-jacent suffit la plupart du temps pour
0
u
conclure une vente à petit budget : mon mari fait un tour
chez Leroy Merlin pour acheter des ampoules et voit
sur une étagère des rallonges/multiprises en promotion.
C'est typiquement le produit dont on a besoin régulière-
75
ment. Et c'est typiquement le produit qui est déjà utilisé à

un autre endroit de la maison.
Il voit la rallonge, se dit que c'est toujours bien d'en avoir
une à la maison en réserve et, comme elle n'est pas chère, il
l'achète. L'insatisfaction de ne pas en avoir une en réserve
s'est instantanément transformée en un besoin implicite.
Le budget modique s'est chargé du reste.
Si cette même rallonge avait coûté 3 fois le prix affiché, il
ne l'aurait clairement pas achetée.
Faire pencher la balance
Imaginez une ancienne balance avec deux plateaux. Du

côté gauche, vous avez le plateau du « poids du pro »
blème, de l'insatisfaction ou 1'urgence du besoin de votre

client. A droite vous avez le coût de votre solution.
Vl
QJ
Cette image en tête, vous comprendrez aisément que la
e
>
w
rallonge de mon mari ne fait pas le « poids au niveau du
»
N
......
0
besoin si, à droite, le coût est important.
N
@
.µ
..c
Ol
ï::::
>
a.
Le coût ne doit pas peser plus lourd
0
u
que le besoin
Maintenant, imaginez que le plateau gauche soit parti

culièrement chargé. Imaginez que les conséquences du
problème puissent être lourdes : vous pourriez perdre des
76
parts de marché, votre client, voire votre travail. Dans de

telles circonstances, le plateau droit peut être également
chargé, voire lourdement chargé. Si je peux me permettre
de schématiser : la solution sera d'autant plus chère que les
conséquences ou le risque sont importants.
II n'est donc pas forcément nécessaire de développer
le besoin explicite pour la vente d'un produit de faible
budget. En revanche, pour une vente importante, le besoin
explicite doit être développé, car l'acheteur ne sait sou
vent pas lui-même qu'il a un besoin que vous pouvez
satisfaire.
Imaginons que vous travaillez dans l'immobilier et que
vous venez de vendre un appartement à un couple d'in
vestisseurs qui souhaite louer le bien par la suite. Le couple
est assis devant vous pour signer le compromis de vente
de lappartement. Voici léchange que vous pourriez avoir
avec eux :
Vl
QJ
e Vendeur : Vous allez donc louer ce bien ?

>
w
N
......
0
Acheteur : Oui absolument, c'est un investissement des
N
@
.µ
tiné à améliorer notre retraite plus tard.
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
Vendeur : Vous allez vous-même chercher et gérer les
u
locataires ?
Acheteur : C'est ce que nous avons prévu. Ilfaut d'ailleurs
qu'on mette rapidement des annonces sur Internet.
77
Vendeur : Vous avez le temps de gérer les annonces, les

visites, la sélection et la signature, ainsi que la gestion au
quotidien ?
Acheteur : Hmm. Pas évident. Nous travaillons tous les
deuxàplein-temps.J'ai probablementbesoinde quelqu'un
qui gère tout cela pour moi.
Le besoin sous-jacent exprimé est : « Il faut d'ailleurs . . . »
A ce moment-là, le besoin de l'acheteur représente encore

un petit souci dans sa tête, mais il n'est certainement pas
prêt à partager les loyers avec son agent immobilier.
Le besoin explicite est exprimé par lacheteur, qui explique
qu'il n'a pas le temps de s'occuper des recherches et de la
logistique quotidienne d'un locataire. C'est une fois qu'il
exprime lui-même qu'il a besoin d'aide que vous pouvez
lui proposer la vôtre . . . et peut-être faire la vente. Pourquoi
« peut-être faire la vente ? Parce que cela dépend si le
»
Vl
besoin de se débarrasser de ce tracas du plateau gauche
QJ
e vaut ce que vous allez mettre comme prix dans le plateau

>
w
N
......
droit !
0
N
@
.µ
Nous allons voir, dans le chapitre suivant, comment vous
..c
Ol
ï::::
>
pouvez augmenter le poids du plateau gauche afin de
a.
u
0
pouvoir mettre le prix qui vous convient dans le plateau
droit.
78
'
l,, Â refenir auanf l/e vouJ enlforn1 ir

Nous sommes d'accord ; si votre client n'a pas de besoin . . .
il n'achètera pas votre solution. Pas de besoin, pas de
vente. Cependant, si vous arrivez à déceler des besoins
sous-jacents dans son discours, vous avez de bonnes
chances de l'amener, à travers un questionnement habile,
à passer du besoin sous-jacent au besoin explicite.
Pour une vente de faible montant, le client prend, sou

vent, déjà sa décision d'achat a u moment du besoin
sous-jacent. En revanche, pour une vente impliquant un
budget conséquent, le besoin explicite doit absolument
être exprimé par le client. Il doit mesurer lui-même l'im
Vl portance de son besoin.
Q)
e
it La balance penche du côté achat uniquement si le pla
N
..... teau de l'insatisfaction ou du besoin est plus lourd que
0
N le plateau du coût.
@
>
a.
0
u
79
Vl
Q)
0
>
..__
w
N
,.....
0
N
@
.......
..c
O'l
ï::::
>
a.
0
u
L h isto i re
d u l a n g a g e co d é
ou comment lire les signaux envoyés
par le client
ous les couples développent au bout d'un cer

tain temps de vie commune un langage qui leur
est propre et dont les subtilités échappent aux
personnes extérieures. Mon mari et moi ne dérogeons
pas à cette règle.
Quand mon cher époux me dit lors d'un dîner particu
lièrement épicé : « C'est exactement comme cela que
ma mère aurait aimé! », je sais qu'il veut dire : « Tu as mis
IJl
Q) la méga dose de Tabasco dans ta sauce, je vais avoir la
2 bouche en feu toute la nuit ! »
>
LU
N
....
0 Quand il lance en rentrant dans la maison un soir d'hiver :
N
© « Il fait un froid de canard ce soir », je sais qu'il voudrait

....,
.r:
.gi
bien que quelqu'un allume un feu dans la cheminée .
>
a.
0
u
Quand notre ami Gérard complimente un plat avec un :
« Hmm, très bon pour la santé », c'est qu'il trouve que
c'est bien la seule et unique qualité qu'il puisse recon
naître à ce qu'il a dans son assiette !
81
Un message plus universel et beaucoup plus facile à

décoder : le bouquet de roses rouges ! La traduction,
en règle générale, est : « Je t'aime ... »
Cela vous parle? Nous apprenons à décoder les
messages que nos partenaires nous envoient, même
lorsqu'ils ne sont pas explicites. Dans le cas de mon mari,
il aurait pu exposer son envie, son besoin, en disant : « Il
fait tellement froid ce soir, est-ce que quelqu'un pour
rait aller chercher des bûch es dehors et allumer un
feu? », mais cela aurait été bien trop facile.
Les si gnaux
Le jeune vendeur peut maintenant se poser la question,

à juste titre d'ailleurs : comment puis-je trouver et recon
naître tous les signaux qu'un client envoie ?
Les signaux proviennent principalement de deux
canaux :
Vl - les signaux verbaux j
QJ
e
>
w
N
- les signaux visuels.
......
0
N
@ Pour les intercepter et pouvoir les utiliser, il faut un sens
.µ
..c
Ol
ï::::
de l'écoute et de l'observation aigu .
>
a.
0
u
L'écoute
Les signaux verbaux s'entendent - si on sait écouter . . .

L'écoute est la clé dans la vente. L'idée selon laquelle le
82
vendeur doit occuper un maximum de temps de parole

pour présenter son produit appartient désormais au
passé.
C'est plutôt l'adage de nos grands-mères qui prévaut :
« Le seigneur t'a donné deux oreilles et une seule bouche.
Tu dois donc deux fois plus écouter que parler ! » Ce ratio
n'est pas mal du tout pour un bon vendeur. Rappelons
nous que le client veut qu'on s'intéresse à lui, alors faites-le
parler ! Plus il partage ses informations avec vous, et plus
vous arrivez à glaner des signaux.
Ces fameux signaux sont le point de départ pour com
mencer à développer le besoin de votre client. Une fois le
besoin présent, vous pouvez vendre votre solution !
Ces signaux viennent codés :
- « D'habitude nous sommes fidèles à nos fournisseurs
existants », peut s'interpréter de la façon suivante :
Vl
QJ
« D' habitude ce client est fidèle, mais il est prêt à faire
e
>
w
une exception. »
N
......
0
N - « En ce moment je ne peux pas avancer sur ce projet »,
@
.µ
..c
Ol
peut se comprendre comme une invitation à demander
ï::::
>
a.
0
à quelle date le client pourra avancer sur le projet.
u
- « Normalement nous ne touchons pas à nos conditions

de paiement », signifie que votre client ne le fait pas
d' habitude, mais que c'est envisageable. Sinon, il aurait
dit quelque chose dans le genre : « Nos conditions de
paiement ne sont pas négociables. »
83
L'observation
Le bon vendeur se doit d'observer ce qui se passe côté

client, les signaux visuels qu'il émet : est-ce qu'il balaie
d'un revers de main une remarque que vous venez de
faire ? Est-ce que son regard se pose pour la énième fois
sur un produit à votre gauche pendant que vous lui parlez
du produit à droite ? Est-ce qu'il commence à regarder en
l'air ? Ce qui est une bonne indication : il est en train de
visualiser votre idée ! Ou est-ce qu'il regarde encore une
fois sa montre en bâillant ? Est-ce qu'il se penche vers vous
plein d'intérêt et boit vos mots ? Ou est-ce qu'il s'est laissé
tomber au fond de sa chaise en mettant un maximum
de distance entre lui et vous ? Voici toute une panoplie
de signaux plus ou moins forts, qui vous permettent de
« lire ce qui se passe dans la tête de votre client.
»
Méfiez-vous de l' interprétation que vous pouvez faire des

signaux isolés. Quand un client regarde sa montre, cela ne
Vl
QJ
e
veut pas forcément dire que vous l'ennuyez et qu'il veut
>
w
N
......
partir. En revanche, quand il commence à regarder sa
0
N montre, qu'il bâille et qu'il scrute les messages dans son
@
.µ
..c
Ol
Smartphone, il est temps d'agir.
ï::::
>
u
a.
0 Plus « parlants que les comportements corporels sont
»
les signaux faciaux. Votre client fronce les sourcils ou

secoue la tête ? Il faut que vous interveniez immédiate
ment. L'assertivité de votre part est l'outil le plus impor
tant du vendeur performant : «Je vous vois froncer les
sourcils. Est-ce que quelque chose que j'ai expliqué ne
84
correspond pas à ce que vous attendiez ? ou », : « Est-ce

que ma dernière remarque vous a surpris ? »
Ce précieux outil vous permet de vous débarrasser ins

tantanément de tous les malentendus ou doutes de votre
client. Et, en sus, cet outil a le don de remettre le client
au centre de l'attention. Tant que le client parle, vous ne
pouvez pas vous tromper. Rappelez-vous, votre rôle est
de l'accompagner jusqu'à ce qu'il achète le produit, et non
jusqu'à ce que vous le lui vendiez !
'
l,. Â relenir avanf Je vouJ e11clorn1ir

Les signaux présents dans la vente proviennent principa
lement de deux canaux :
- les signaux verbaux;
- les signaux visuels.
Pour les intercepter et pouvoir les util iser, il faut un sens

Vl de l'écoute et de l' observation aigu.
QJ
e
> Les flots incessants de paroles du vendeur appartiennent
w
N au passé. Aujourd'hui, il vous faut écouter votre client,
......
0
N sinon vous ne pouvez pas intercepter ce précieux avertis
@
.µ seur qui indique un signal sous-jacent et qui vous permet
..c
Ol
ï:::: de développer le besoin explicite qui mène à une vente !
>
a.
0
u Pour les signaux visuels, ce n'est guère différent. Si vous
observez les réactions de votre client à chacun de vos
commentaires, vous allez très bien « voir » ce qu'il pense.
Car vous savez lire le langage du corps. Dès que vous
avez « lu » un signal, intervenez afin de vous débarrasser
de tout malentendu.
85
Â/aire J�.s demain •

Munissez-vous d'un bloc-notes à chacun de vos e ntre
tiens de vente pour immortaliser tous les signaux d'in
satisfaction que vos clients vous envoient. En notant ces
petits signes qui clignotent a u loin, allant du « j usqu'à
l'année dernière, nous étions satisfaits» au « nous n ' avions
jamais songé à changer de fournisse u r » , ils deviennent
de véritables panneaux publicitaires que vous ne pouvez
plus ignorer.
Ce « jeu » vous apprend à affûter votre écoute et à devenir

un pro du langage codé.
Vl
Q)
Car rappe lez-vous qu'entendre et voir ces signaux vous
e
it permet de démarrer le processus de vente et est l'outil
N de base de tout vendeur aguerri.
.....
0
N
@
>
a.
0
u
86
L h i sto i re
d u m u r ro u g e
ou comment augmenter le poids
du besoin
f/.
(} ous aimons beaucoup notre foyer. Et nous n'hé
sitons pas à l'embellir, le mettre en valeur et
J le repeindre ... Dernièrement, nous avons eu
la glorieuse idée de faire peindre un mur du salon en
rouge. Décision risquée, mais qui nous motivait.
Les répercussions possibles

IJl
Q)
2 Nous voilà partis à demander des devis à plusieurs pein

>
LU
N
tres, aussi divers que variés. Nous avions déjà reçu 2 ou
....
0
N
3 devis qui se valaient à peu près, quand M. Rubi s'est
© présenté chez nous. 1 1 a fait le tour du rez-de-chaussée
....,
.r:
.gi et nous a posé une série de questions.

>
a.
0
u Rubi : Vous voulez donc peindre un seul mur ?
Nous : Oui, absolument, le reste peut encore attendre
un peu.
Rubi : Vous avez songé à poncer le mur avant de le
peindre ?
87
Nous : Non, pourquoi?

Rubi : Vous savez, si vous mettez une couleur aussi
voyante que le rouge, tous les petits défauts du mur que
vous ne voyez pas quand il est blanc vont ressortir. L'œil
n'est pas attiré par les imperfections sur du blanc. Mais
bon . . . c'est vous qui voyez. Sachez juste que poncer un
mur rouge est bien plus long, et que cette couleur est
plus salissante et contraignante que le blanc.
Nous : Hmm.
Rubi : Vous avez pensé à peindre le plafond?
Nous : Non, pourquoi?
Rubi : Votre plafond est e n effet d'un blanc encore
potable. Mais en contraste avec une couleur aussi vive
que le rouge, il va sembler très sale. Si je peins le pla
fond en même temps que le mur, vous ne bougez et
couvrez les meubles qu'une seule fois. Alors que s'il
faut revenir. . .
Nous : Ah . . .
Devinez ce que nous avons fait. Nous avons fait
Vl
QJ repeindre le plafond et bien poncer le mur avant de
e
> faire appliquer la couleur rouge.
w
N
......
0 Son devis était le double de tous les autres qui n'ont
N
@ que répondu à notre appel d'offres. M. Rubi a su « déve
.µ
..c
Ol
ï::::
lopper » le poids de notre besoin en nous posant des
>
a.
0
questions. Nous étions donc prêts à payer plus cher,
u
car les répercussions du choix de faire ou ne pas faire
poncer le plafond étaient trop importantes.
88
Le prix à payer
Tout bon vendeur sait qu'il doit « augmenter » le besoin

du client avant d'annoncer le prix de sa solution. Plus lourd
pèsera le plateau de gauche - côté besoin -, et plus le pla
teau de droite - celui du prix - pourra être « chargé ».
C'est un mythe de penser qu'on peut augmenter la valeur
de son produit en énonçant un maximum de caractéristi
ques, avantages et bénéfices. À part exaspérer le client, ça
ne mène à rien !
Il s'agit donc de faire parler le client, de lui faire exprimer
son besoin sous-jacent et de transformer ce dernier en
besoin explicite pour ensuite en augmenter la valeur. Pour
ceci, nous utilisons la technique de M. Rubi. Rappelez
vous, il nous a parlé des répercussions qu'un mauvais
choix pourrait avoir sur notre budget et sur la quantité de
travail à venir si on ne faisait pas correctement la peinture
Vl
QJ
e
dès la première fois. Voici comment cela se structure chro
>
w
N
nologiquement : le besoin sous-jacent devient, grâce au
......
0
N questionnement du vendeur, un besoin explicite. Quand
@
.µ
..c
Ol
celui-ci est exprimé par le client, le vendeur peut, à sa
ï::::
>
a.
0
guise, poser des questions sur les possibles répercussions
u
à envisager si le client renonçait à satisfaire son besoin.
Mettons maintenant en face la taille du problème :
- le besoin sous-jacent exprime une petite insatisfaction,
ou imperfection ;
89
- le besoin explicite exprime un problème qu'il faut

résoudre ;
- les répercussions possibles font de ce problème une
catastrophe potentielle.
Le but de ces trois étapes est bien évidemment d'alourdir
le plateau gauche de votre balance. Quand votre client
verra l'étendue de la catastrophe potentielle, il sera prêt à
« mettre le paquet dans le plateau droit pour se débar
»
rasser du problème.
La « vieille école qui enseignait qu'il fallait parler des
»,
caractéristiques, des avantages et des bénéfices, doit vous

sembler ringarde au regard de ce dernier paragraphe. Vous
pouvez être maître dans le domaine du CAB mais si vous
1,
n'avez pas découvert et augmenté le besoin de votre client, il

y a des chances que ce dernier ne voit aucun intérêt à acheter
quoi que ce soit !
Vl
QJ
Prenons l'exemple d'une amie qui est visiteuse médicale.
e Elle commercialise des biberons jetables et visite les mater
>
w
N
......
0
nités des hôpitaux et cliniques. Elle n'arrive pas toujours à
N
@
.µ
décrocher un rendez-vous, ou à voir la responsable du ser
..c
Ol
ï::::
>
vice. Mais peu importe. Elle discute systématiquement avec
a.
u
0
une sage-femme en pause, et lui pose des questions sur ses
problèmes de tous les jours ; d'allaitement, de biberons et de
stériilsation de ces derniers. Elle l'amène alors à dire qu'elle a
1 . CAB : caractéristiques, avantages, bénéfices.
90
un réel besoin de changer de mode de stérilisation pour une

solution moins contraignante.
Quand elle a conduit la sage-femme à confier que la stérili
sation est effectivement un casse-tête quotidien, car contrai
gnante et consommatrice en temps et en ressources, elle
pourrait faire l'erreur de lui parler de sa solution. Vous l'aurez
deviné, elle ne le fait pas.
La sage-femme a exprimé un besoin explicite : trouver une
solution moins contraignante. Mon amie lui pose alors
une série de questions qui pourrait ressembler à ceci :
- Pendant que vous êtes en train de stériliser, pouvez-vous
vous occuper des bébés et des mamans ?
- Quelles seraient les conséquences pour les bébés si vous
ne stérilisiez pas correctement les biberons ?
- Que se passerait-il si vous n'aviez plus de matériel stéri-
lisé prêt quand on vous en réclame ?
Vl
QJ
e
>
Vous l'avez compris, elle fait dire à la sage-femme qu'elle ne
w
N
......
peut pas s'occuper de ses patients pendant qu'elle stérilise.
0
N
@
Elle formule aussi qu'elle pourrait empoisonner un bébé
.µ
..c
Ol
ï::::
avec du matériel qui ne serait pas correctement stérilisé.
>
u
a.
0 Et finalement elle annonce que ce serait catastrophique si
tous les bébés étaient en train de crier famine et qu'aucun
biberon n'était à disposition.
Et ce n'est que maintenant qu'elle s'autorise à lui poser
la question dite « du besoin ». Elle demande à la sage-
91
femme si elle n'aurait pas besoin d'un matériel de repli

qu'elle pourrait utiliser à tout moment, sans devoir se
détourner de ses patients et sans faire attendre des bébés
qui ont faim.
La sage-femme ne peut qu'affirmer qu'elle serait même
très intéressée par une solution, car elle n'a pas seule
ment un problème, un besoin, mais aussi une catastrophe
potentielle sur les bras !
Les maîtres incontestés dans le domaine de la réper «
cussion », ce sont les loueurs de voitures. Ils ont déve

loppé un système sournois qui vous fait penser à toutes
les conséquences qu'un refus de prise d'assurance pour
rait entraîner. Ils vous prient simplement de bien vouloir
signer le document attestant que vous avez décidé de ne
pas prendre l'assurance facultative à 6,50 dollars. Cela
déclenche une avalanche d'images dans votre tête, de
voiture cabossée ou, pis, bonne pour la casse. Ce n'est
Vl
QJ pas le loueur qui vous énumère tous les risques que vous
e
>
w prenez, et à combien la facture pourrait s'élever, non, c'est
N
......
0
N
vous-même qui vous en chargez !
@
.µ
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
u
92
'
l,, Â relenir auanl Je uou6 enJ>rn1ir

I l faut augmenter le poids d u besoin du c l i e n t avant
même de lui proposer une solution. Car :
- l e bes o i n s o u s -j a c e n t n ' e x p r i m e q u ' u n e petite
insatisfaction ;
- le besoin explicite n'exprime qu'un problème qu'il faut
résoudre ;
- mais les répercussions possibles font du problème une
catastrophe potentielle.
Et c'est seulement quand vous avez fait dépeindre l'en
vergure de la catastrophe potentielle par votre client que
vous allez lui faire comprendre que vous avez une solution
à son problème.
'
Â/aire
Si vous êtes formé au CAB, vous avez déjà des facilités
pour construire votre argumentaire des répercussions
possibles. Faites du Ben Duffy : mettez-vous à la place
de votre client. Imaginez quelles répercussions, consé
Vl
quences indirectes pourraient survenir s'il n'achetait pas
Q)
votre solution. Chaque métier est différent, je ne peux
e
it donc pas vous donner une trame. En revanche, je peux
N
..... vous donner un conseil.
0
N
@ Demandez à des amis ou même à des membres de votre
famille de vous aider à trouver les conséquences indi
>
a.
rectes pour le cas où votre client n'achèterait pas. Leurs
0
u idées vous sembleront très certainement i n adéquates,
farfelues, voire bêtes. Notez-les quand même. Vos amis
ne travaillent pas dans votre société mais, vous savez
quoi, vos clients non plus !
I l y a de bonnes chances que des personnes extérieures
voient des répercussions q u e vous n'envisagez même
pas, tant vous avez « le nez dans le guido n ».
93
Vl
Q)
0
>
..__
w
N
,.....
0
N
@
.......
..c
O'l
ï::::
>
a.
0
u
L h i sto i re
d u l ave- l i n g e
ou conseiller au lieu de vendre
1y a quelques dizaines d'années, nous avons

acheté notre premier lave-linge. É tant alle
mande et un tantinet chauvine, j'avais envie
d'un modèle de ma nationalité. Nous sommes donc
partis, mon mari et moi, vers les grandes enseignes.
À notre sérieuse déception, les vendeurs étaient aussi
incompétents qu'incompréhensifs. Personne ne sem
blait vouloir écouter le descriptif de ce que l'on s'était
imaginés, ni même nous conseiller un modèle qui cor
responde à nos besoins.
IJl
Q)
2
>
Le sommet fut atteint lorsqu'une vendeuse nous
LU
N
expliqua que le modèle allemand était bien plus cher
....
0
N que le français, car il pesait 30 % de plus.
©
....,
.r: Un ami nous a -heureusement -sortis de notre dilemme.
.gi
>
a.
Il représentait justement une marque allemande et, à
0
u l'occasion d'un dîner, nous lui avons conté nos déboires.
Comme il nous connaissait bien, il faisait les questions
réponses (il possède une excellente écoute). En quel
ques minutes, il a résumé nos besoins (avant enfants/
après enfants), les répercussions possibles (panne de
machine avec un nourrisson à la maison), les options
95
dont nous n'allions jamais nous servir (celles qui deman

dent une électronique poussée et donc fragile), etc. Le
résultat a été immédiat : nous avons acheté sa marque . . .
à un prix bien supérieur aux autres et nous lui sommes

restés fidèles depuis. Nous allons voir pourquoi à l'oc
casion du prochain chapitre.
Conseiller
Conseiller au lieu de vendre nous ramène au début de ce

livre, dans les chapitres concernant la confiance et l'em
pathie, sans lesquelles vous ne pouvez pas entamer le pro
cessus de vente. Un bon vendeur ne vend pas. Il conseille
et accompagne. Notre ami n'avait, certes, pas besoin de
gagner notre confiance, mais nous ne connaissions pas sa
compétence dans le domaine.
Souvenez-vous : personne n'aime se voir vendre quelque
chose. Mais tout le monde aime que l'on s'intéresse à lui,
Vl
QJ qu'on le conseille.
e
>
w
N
Ne vous dites pas : « Comment est-ce que je peux vendre
......
0
N mon produit à ce client ? » Changezd'approche et adoptez
@
.µ
..c
Ol
plutôt la question sous l'angle : « Quel problème puis-je
ï::::
>
a.
0
solutionner pour ce client ? » Il faut systématiquement
u
réfléchir aux problèmes qu'un client rencontre au quo

tidien. C'est un exercice facile, car c'est une technique à
laquelle la plupart des vendeurs sont formés. Disons que
je rencontre un client d'une grande société pour une pos-
96
sible formation à la négociation. Les problèmes auxquels

il est confronté pourraient ressembler aux suivants :
- «J'ai du mal à trouver un formateur qui peut répondre
à mes demandes de changement de dates de dernière
minute, que génèrent immanquablement les emplois
du temps très chargés de nos commerciaux. »
- «J'ai du mal à trouver un organisme qui peut former

notre force de vente en Allemagne, en France et en
Angleterre dans la langue du pays. »
- «J'ai du mal à trouver un formateur excellent qui ne

dépende pas d'un organisme important qui nous fait
payer en plus . . . sa structure !»
Une fois établis les problèmes, je formule les questions qui

doivent précéder la réponse/le problème :
- Les organismes de formation sont-ils suffisamment flexi
bles pour répondre à vos demandes de changement de
Vl
QJ
dates dû aux emplois du temps de vos comn1erciaux ?
e
>
w
N
......
- Parvenez-vous à dispenser exactement la même forma-
0
N
@
tion à votre force de vente dans vos trois pays principaux
.µ
..c
Ol
ï::::
et dans les trois langues principales ?
>
a.
u
0
- Avez-vous réussi à trouver un formateur qui dispense
un programme de qualité sans devoir payer le nom de
l'organisme dont il dépend ?
97
Maintenant, il faut encore avancer d'un pas : il faut poser

des questions dites « de répercussion », comme vu dans
le chapitre précédent.
Pour le problème dispenser la même formation en trois
«
langues », les répercussions pourraient être :

- les pays en dehors du « siège social » se sentent délaissés
et une baisse de motivation se fait sentir;
- les commerciaux sont forcés d'apprendre dans une
langue qu'ils maîtrisent mal, donc ils ne s'inscrivent
pas et le niveau baisse ;
- les commerciaux ne négocient pas dans la langue de la
formation et le temps d'adaptation constitue une perte
de temps i
- les pays se plaignent de ne jamais avoir droit à une for
mation identique aux autres et développent un senti
ment de frustration.
Vl
QJ
e
>
Vous voyez, c'est très simple. Un problème potentiel que
w
N
......
vous avez trouvé vous amène à formuler une question
0
N
@
dite « de problème ». Et ce même problème vous donne
.µ
..c
Ol
ï::::
également accès à un minimum de quatre répercussions
>
u
a.
0 possibles. Cette préparation en main, vous ne pouvez que
gagner. Pour trois problèmes vous partez en rendez-vous
avec douze répercussions !
Mais, vous vous en doutez, ce n'est pas tout. Vous n'avez
fait qu'augmenter le poids du besoin du client pour le
98
moment. C'est uniquement à partir de cet instant que

vous allez verrouiller le client dans votre solution.
La question du << besoin satisfait >>
Reprenons l'exemple utilisé ci-dessus. Vous pouvez main

tenant poser une série de questions dites « de besoin
satisfait» :
- Comment un formateur multilingue pourrait-il vous

aider ?
- Pourquoi un programme identique pour tous les pays
est-il aussi important pour vous ?
- Qu'est-ce qu'un formateur indépendant pourrait vous
apporter ?
Les questions peuvent être génériques comme :
Vl
- Pourquoi est-ce que ceci est important pour vous ?
QJ
e
>
w
- Est-ce que cela vous aiderait de . . . ?
N
......
0
N - Comment est-ce que cela pourrait vous aider ?
@
.µ
:gi Vous voyez qu'à chacune de ces questions, je « satisfais »

>-
8 le besoin de mon client. Et je fais en sorte qu'il exprime

de lui-même pourquoi ma solution répond à son besoin.
� L'impact est alors bien plus fort que si je lui avais pré-
! mâché les mots. (Voir le livre sur l'influence dans la même
�
Q)
collection.)
l'.)
@
99
Imaginez un entonnoir. Tout en haut, là où l'entonnoir

est le plus large, se situent les questions de problèmes. Ils
peuvent être vastes et variés.
De ces questions de problèmes, vous descendez vers des
questions de répercussions. Vous avez cerné les problèmes
du client et pouvez maintenant aller plus en profondeur.
Les réponses à ces questions donnent lieu aux questions
dites de « besoin satisfait », lesquelles ont le pouvoir de
faire exprimer au client la solution que vous aviez prévue
de lui conseiller depuis le début. La solution tombe par le
bas de l'entonnoir toute crue dans votre assiette !
'
Â relenir avanl Je vouJ e11dorn1 ir

I l faut que vous vous posiez systématiquement la ques
tion de savoir quel problème vous pouvez résoudre pour
votre client. Ce n'est que si vous avez cette approche
de conseiller et non de vendeur que vous aboutirez à la
Vl
QJ vente.
e
>
w Songer à l a préparation dans votre tête, c'est comme
N
......
0 apprendre à faire du vélo sans monter dessus. Cela ne
N
@ marche pas ! I l faut monter sur le vélo, et il faut écrire
.µ
..c
Ol
les questions et les répéter dans la voiture ou devant un
ï::::
>
a.
m1ro1r.
0
u
100
Dans l'ordre, vous vous mettez à l a place de votre client

et imaginez les problèmes qu'il rencontre au quotidien et
auxquels votre produit peut remédier. Pour chaque pro
blème, vous trouvez et formulez la question qui déclen
chera chez votre client l'expression de son problème.
Suite à cette préparation, vous considérez chaque pro
blème un par un et réfléchissez à une moyenne de quatre
répercussions possibles si le problème ne devait pas être
résol u .
E t finalement, vous formulez des questions d e besoin

Vl
Q) satisfait. Ce sont ces questions qui vont faire le reste.
e Ce sont elles qui vont faire exprimer à votre client qu'il a
it
N besoin de votre solution.
.....
0
N
@
>
a.
0
u
101
Vl
Q)
0
>
..__
w
N
,.....
0
N
@
.......
..c
O'l
ï::::
>
a.
0
u
L h i sto i re
d u sèch e- l i n g e
ou le service ap rès-vente
omme annoncé dans le chapitre précédent,

l'histoire de notre machine à laver n'est pas finie.
Car ayant été particulièrement séduits par la
qualité de la machine à laver (je vous ai dit qu'elle était
allemande ?), nous sommes revenus vers notre ami pour
un sèche-linge.
Les deux machines furent empilées dans la buanderie et
tournèrent joyeusement avec les barboteuses et autres
bavoirs de notre premier bambin.
IJl
Q)
Et là - horreur - notre sèche-linge nous lâche. Peu de
2
>
LU
temps après l'achat, mais bien évidemment au-delà
N
....
0
de la garantie. J'appelle alors le SAV et un technicien
N
©
se déplace. Il met un stéthoscope sur le cœur de notre
....,
.r: machine (l'électronique) et fait diagnostiquer à son petit
.gi
>
a.
ordinateur dans sa valisette ce qui ne va pas. Verdict : le
0
u moteur est foutu! et la garantie dépassée. C'est exacte
ment le genre de galère dont on n'a pas besoin avec un
nouveau-né et un crédit pour la maison sur le dos.
Notre technicien répare la machine et me présente la
facture qui sort, elle aussi, de sa valisette dotée, on se
demande pourquoi, d'une imprimante miniature. Je
103
jette un œil inquiet en bas à droite où le total figure.

J'y découvre le montant d'un simple déplacement. Je
le regarde et lui demande si la facture du moteur va
nous être envoyée par La Poste. Il me répond qu'une
machine de cette marque n'a pas le droit de lâcher au
bout d'un laps de temps aussi court et qu'il ne va donc
pas me faire payer le moteur !
Devinez chez qui nous avons acheté notre lave
vaisselle?
Vous pouvez considérer que mon histoire est extrême
et que cela n'arrive pas souvent. Soit. Mais des histoires
similaires vous entourent au quotidien. Et les marques
qui vous offrent un service après-vente satisfaisant sont
celles auxquelles vous allez rester fidèle.
Félicitations !
Un client qui a fait un achat d'un montant important

ressent invariablement une inquiétude par rapport à son
Vl
QJ
choix. Le laps de temps entre la signature du contrat et la
e
>
w
mise en route du produit ou du service est une période
N
......
0
pendant laquelle votre client est soucieux et vulnérable. Il
N
@
.µ
faut donc le rassurer : il a fait le bon choix !
..c
Ol
ï::::
>
a.
La technique la plus simple, la moins coûteuse, donc
0
u
la plus efficace, consiste à appeler votre client ou à lui
envoyer une carte le félicitant de son choix. Certaines
sociétés le font d'ailleurs en envoyant des cartes pré-im
primées et en invitant leur client à contacter leur vendeur
pour toute question.
104
Le client se sent immédiatement accompagné, conforté

dans son choix et rassuré quant au montant investi.
Anticipation
Revenons au thème de l'anticipation développé au début

du livre et imaginons deux scenarii. Dans le premier cas,
vous achetez une belle voiture - la première voiture neuve
que vous vous payez - mais, au bout d'une semaine, elle
fait un bruit que vous trouvez bizarre. La somme colos
sale que vous venez de dépenser vous donne déjà une
légère inquiétude. Maintenant, ce bruit bizarre confirme
et aggrave votre anxiété !
Dans le second cas, même histoire : vous avez dépensé
beaucoup d'argent et vous vous demandez si vous avez
fait le bon choix. Or1 le surlendemain de l'achat, le vendeur
vous appelle pour savoir si vous profitez bien de votre voi
Vl
QJ ture et si tout va bien. Soulagé, vous lui confiez qu'un petit
e
> bruit vous inquiète. Il vous invite à passer rapidement au
w
N
......
0
N
garage : vous serez « prioritaire », car une voiture neuve
@
.µ
..c
de cette marque n'a pas, selon lui, le droit de faire un vilain
Ol
ï::::
>
a.
bruit !
0
u
C'est ce genre d'anticipation qui vous coûte du temps

en tant que vendeur, mais qui fidélise le client. Même si
votre acheteur a beaucoup de pépins avec son véhicule,
aussi longtemps que vous vous occuperez de lui, il dira
toujours « que le service après-vente est parfait » ! Au lieu
105
de changer de marque au prochain achat, il vous restera

fidèle.
Une concession mineure
Une autre technique, très prisée par les vendeurs perfor

mants, consiste à offrir une concession mineure après la
finalisation de la vente. Cela peut se traduire de plusieurs
façons.
Si vous habitez en Allemagne près des usines Audi et que
vous leur achetez une voiture neuve, vous êtes invités,
vous et votre conjoint, ainsi que cinq autres personnes
de votre choix, pour la réception de votre véhicule. Cela
inclut un petit déjeuner offert dans le café de l'usine pour
tout le monde, la visite guidée de la chaîne de montage et,
finalement, la remise des clés, accompagnée d'une coupe
de champagne.
Vl
QJ
e
Même si vous étiez dubitatif par rapport au montant
>
w
N
......
dépensé, après une matinée comme celle-là, vous êtes
0
N rassuré ! Non seulement vous avez reçu quelque chose
@
.µ
..c
Ol
gratuitement (un petit déjeuner, une visite guidée et une
ï::::
>
a.
0
coupe de champagne), mais en plus vous avez pu en faire
u
profiter cinq autres personnes. Qui peuvent témoigner de

votre chance, et qui vont certainement en parler autour
d'elles et faire de la publicité au constructeur !
106
Notre cuisiniste a utilisé une technique similaire. Comme

tous les acheteurs d'un bien aussi important qu'une cui
sine complète, avec l'avancement des travaux et des idées,
nous avons ajouté des détails de dernière minute.
Notre cuisiniste a pris note de nos demandes (des lumi
naires supplémentaires, un agencement de tiroirs, etc.) et
nous en a communiqué le prix. À la réception des travaux,
nous lui avons remis le chèque de paiement et lui avons
demandé la facture finale pour les options supplémen
taires. Il nous les a offertes.
Certes, vous pouvez argumenter qu'il avait probable
ment la marge pour le faire et qu'il avait anticipé quelques
imprévus de dernière minute. Oui, mais il avait le choix de
nous faire payer les options . . . ou pas. Or, en décidant de
ne pas le faire, il nous a rassurés dans notre choix et nous
a fidélisés pour d'autres projets.
Vl
QJ
e
Développer la relation
>
w
N
......
0
N Votre client vient de vous confier un budget colossal. Il
@
.µ
..c
Ol
est inquiet, mais vous l'accompagnez pendant le laps de
ï::::
>
a.
0
temps séparant la signature de la mise en route. C'est le
u
moment où votre client est le plus proche de vous. Il vous

a fait confiance et doit prouver à son management ou à
son entourage que son choix était fondé et judicieux.
107
Ce laps de temps est particulièrement propice pour déve

lopper votre relation dans cette entreprise, s'il s'agit d'une
entreprise. Votre client a envie de pouvoir prouver à tout
le monde qu'il a fait le bon choix - et d'ailleurs à un point
tel que tout le monde devrait faire comme lui !
Et en tant que vendeur, vous savez qu'il est bien plus facile
de développer votre part de marché dans une même entre
prise que d'en démarcher une nouvelle. C'est le moment
parfait pour en profiter.
'
l,. Â relenir avanf Je uouj endorrnir

U n client qui a fait u n achat d'un montant conséquent
ressent invariablement une inquiétude par rapport à son
choix. Ce laps de temps, entre la signature du contrat et
la mise en route du produit ou du service, est une période
pendant laquelle votre client est vulnérable. Rassurez-le :
i l a fait le bon choi x ! Vous disposez pour cela de plusieurs
outils :
Vl
QJ
e - le féliciter pour son choix (par téléphone, par carte

>
w
N manuscrite) ;
......
0
N
- anticiper un éventuel problème;
@
.µ
..c
Ol
ï::::
- lui offrir une concession mineure après la signature;
>
a.
u
0
- développer la relation.
108
Je vous suggère d'évaluer attentivement ce que vous

faites après la vente dans votire entreprise, pendant ce
moment anxiogène où votre client a toujours et encore
besoin d'être accompagné de « son » vendeur.
Lesquels des quatre points énumérés ci-dessus util isez

vou s ? Aucun ? Seulement u n ou deux ? Peut-être que
vous félicitez déjà votre client pour son achat, mais que
vous ne vous risquez pas à l'appeler, par peur d'essuyer
une salve de plaintes?
Si vous ne l'appelez pas, cette salve de plaintes sera-t-elle

pour autant évité e ? Bien s û r que n o n . Elle tombera
quand même avec, e n sus, le fait que vous ayez perdu
votre client pour le futur.
Si votre produit ou votre service ne fonctionne pas, ce

n'est clairement pas votre faute. Ce n'est pas vous qui
l' avez conçu. Or, ce n'est peut-être pas votre faute, mais
Vl
le client mécontent se trouvera quand même être votre
Q)
problème. Autant traiter le problème dès que possible,
e
it et non quand il sera insurmontable.
N
.....
0
N Chez Disney®, le service commercial a pour habitude de
@ dire : « Ce n'est pas ma faute, mais maintenant c'est mon
problème», et ceci résume en une phrase la responsabi
>
a.
0
lité portée par n'importe quel vendeur.
u
Je vous laisse avec cet adage revoir et évaluer ce que

vous faites - en tant que vendeur - pour vos clie nts, une
fois sèche la signature sur le contrat.
109
Vl
Q)
0
>
..__
w
N
,.....
0
N
@
.......
..c
O'l
ï::::
>
a.
0
u
L h isto i re d e l ' h ô p ita l
ou comment traiter les objections
1y a de cela trois ans, notre fils aîné fut admis

à l'hôpital, en plein milieu de la nuit, à cause
d'une réaction allergique. Il ressemblait à un
extraterrestre, avait des plaques enflées et de couleurs
suspectes aux endroits les plus improbables du corps
(si cet extraterrestre n'avait pas porté le pyjama de
Mark-Antoine, nous ne l'aurions pas reconnu !). En sus,
cet extraterrestre lui avait également légué un œdème
de Quincke, celui qui fait tellement gonfler votre gorge
que vous risquez de vous asphyxier.
Il fallait traiter les symptômes de toute urgence et ceci
avant de trouver les causes. De grandes doses de cor
IJl
Q) tisone lui furent administrées ; il arriva à nouveau à
2 respirer convenablement.
>
LU
À quoi pouvait-il bien être allergique? Il ne l'avait pas

N
....
0
N
©
....,
été auparavant. Et hors de question de lui faire des tests
.r:
.gi en pleine crise. L'équipe médicale continua de le traiter

>
a.
0
à la cortisone, mais chaque fois qu'elle essayait de
u
diminuer la dose, de nouvelles plaques apparaissaient.
Et nous voilà repartis.
Pour couper court à une histoire qui a duré deux
semaines à l'hôpital et un mois à la maison, voici ce
qui s'est passé. Notre fiston n'était allergique à rien du
tout. Il avait contracté la mononucléose. Dans de rares
111
cas, les personnes ont des symptômes similaires à ceux

d'une allergie alimentaire. Il faut le savoir.
Rendez-vous compte : six semaines de traitement par
cortisone. Certes, il respirait bien et ne ressemblait plus
à un extraterrestre . . . mais à un mort-vivant (qu'il me
pardonne cette comparaison) ! Boursouflé comme s'il
était le petit frère du Bibendum, il avait les yeux cernés
d'un gris foncé.
Dans son cas, nous n'avons découvert qu'il avait la mono
nucléose qu'à la fin des six semaines. Nous avons donc
traité des symptômes sans savoir ce qui en était la cause.
Nous faisons la même chose dans la vente. Quand un
vendeur reçoit beaucoup d'objections, son patron l'en
voie faire un stage pour traiter ce symptôme.
L'objection
Jusquà présent, nous avons décrit des ventes qui avancent

gentiment du premier contact jusqu'au moment où le
Vl
QJ client lui-même nous dit pourquoi il a besoin de notre
e
>
w solution. Mais qu'en est-il dans la réalité ? Il y a les râleurs et
N
......
0
N
autres dubitatifs, qui trouvent mille et une excuses pour ne
@
.µ
..c
pas signer. Avez-vous déjà eu en ligne un individu qui vous
Ol
ï::::
>
a.
explique qu'il vaut mieux que vous ne l'appeliez pas - qu'il
0
u
vous rappelle ? ! Celui qui doit vérifier avec un autre dépar
tement dans son entreprise avant de signer ? ! Celui dont
le patron n'est pas là pour signer la commande ? ! Celui
qui ne vous rappelle plus ? ! Celui qui attend l'arrivée du
nouveau vice-président achats ? ! et ainsi de suite . . .
112
Il y a des gourous de la vente qui soutiennent que plus«
il y a d'objections, meilleur c'est pour la vente ». Que

les objections traduisent un véritable intérêt de votre
client pour votre solution, une envie d'en connaître le
moindre détail. Devinez quoi ? Ces gourous n'ont pas tort.
Car, effectivement, une objection traduit une envie d'en
apprendre plus encore.
Or, si cette objection intervient tout à la fin de la vente,
cela veut dire que vous n'avez pas fait correctement votre
travail en amont !
C'est comme traiter les symptômes de Mark-Antoine,
similaires à ceux d'une allergie, au lieu de chercher la cause
de ses réactions. De même, envoyer le vendeur qui reçoit
le plus d'objections en stage ne traite que le symptôme, pas
la cause des objections. Si vous rencontrez une objection,
vous n'avez pas besoin d'apprendre à mieux y répondre.
Vous avez besoin d'apprendre comment l'éviter.
Vl
QJ
e
�
N
Le trac
......
0
N
@
.µ
..c
Ol
Chaque acheteur, lors d'un colossal achat, rencontre ce qui
ï::::
>
a.
0
est communément reconnu comme le trac de la signa
«
u
ture ». Les enjeux sont importants, il engage la responsa

bilité de sa société et la sienne par la même occasion. Le
moment du trac suit de très près celui de l'euphorie, quand
le client vous regarde droit dans les yeux après un long pro
cessus de vente et vous félicite d'avoir remporté le contrat.
113
Cette euphorie laisse place au doute. Et s'il s'était trompé ?

Et s'il aurait dû choisir l'autre fournisseur ? Allez-vous
effectivement lui donner satisfaction ?
Pendant ce laps de temps ressort notre instinct naturel
des cavernes, quand nous nous sentions en danger. Deux
options s'offraient alors à nous : se battre ou fuir. Il y a les
clients qui se battent en critiquant votre société, vous en
tant que personne ou bien la solution que vous proposez,
et ceux qui fuient, prétextant mille excuses comme vu
ci-dessus.
Éviter l'objection
Si, par exemple, un client vous annonce tout à la fin du

processus de vente que votre solution est trop chère, c'est
que les plateaux de votre balance ne sont pas équilibrés j
le plateau du prix pèse toujours plus lourd que le plateau
� de la valeur. Si tel est le cas, il faut retourner sur la case des
1 répercussions possibles et alourdir la « valeur ressentie »
�
N
de votre solution !
@
.µ
..c
Ol
Si votre client retourne chez le fournisseur avec lequel il
ï::::
>
a.
0
a travaillé les années précédentes, c'est que vous n'avez
u
pas réussi à le mettre en confiance. Retour, alors, à la case

départ, où vous asseyez votre compétence et développez
la confiance que le client a besoin d'avoir en vous et votre
entreprise pour faire affaire avec vous.
114
Si votre client ne trouve pas urgent l'achat de votre pro

duit, c'est qu'à la fin du processus de vente, vous n'avez
pas réussi à lui faire exprimer son « besoin satisfait ». En
effet, s'il n'arrive pas à exprimer et valoriser les besoins
qu'il arrive à satisfaire avec votre solution, c'est qu'il n'aura
jamais besoin de l'acheter. Il trouvera toutes les excuses
pour ne pas passer commande.
Le soutien moral
On l'a vu, la période qui suit la confirmation ou la signa

ture de la commande et précède la livraison de la solution
est le laps de temps qui demande que vous portiez plus
que jamais votre casquette d'accompagnateur.
La plupart des vendeurs passent au prochain client avant
même que la signature soit sèche en bas du contrat. Or,
c'est le moment où votre client a besoin d'être rassuré
Vl
QJ pour ne pas vous sortir une ribambelle d'objections.
e
>
w
N
......
Il n'est pas nécessaire de reprendre tout le processus de
0
N vente et de lui faire reformuler ses « besoins satisfaits »
@
.µ
..c
Ol
pour le garder fidèle à vos côtés. En revanche, une bonne
ï::::
>
a.
0
dose de présence, d'écoute et de soutien vous est requise
u
pendant ce moment anxiogène pour lui.
115
'
l,, Â relenir auanl Je uou6 enJ>rn1ir

Les objections ne sont que le symptôme d'une insuffi
sance dans le processus de questionnement. Elles ne sont
en aucun cas la traduction de l'intérêt que le client porte à
votre solution, mais celle de votre lacune à savoir l u i poser
les bonnes questions pendant le processus.
Si l'on vous fait systématiquement des objections, c'est
que vous avez une lacune dans une des catégories de
questions. I l faut noter quelles sont les objections que
vous recevez, mot à mot. Très vite, vous allez vous rendre
compte que toutes vos objections se ressemblent. Elles
portent sur le prix, sur u n e i ncertitude quant au fait de
pouvoir signer maintenant et sans approbation hiérar
chique supplémentaire, etc.
Soyons réalistes, i l y a des concurrents qui font des pro
duits analogues, qui sont moins chers et mieux adaptés
aux besoins du client. Vous allez perdre cette vente si
vous n'avez pas déjà un relationnel avec ce client ou
bien des services a nnexes qui pourraient faire pencher la
balance. « That's life », et cela sera toujours le cas dans le
futur, aussi performant que vous puissiez l'être.
Rappelez-vous que votre client a besoin d'être rassuré à
Vl
Q) l'issue de la confirmation de la commande. C'est souvent
e le moment où il change d'avis et trouve des « objections »
it
N qui s'opposent à la signature.
.....
0
N
Si de réelles objections sur le prix ou la qualité de votre
@
solution surgissent, i l va fal loir retourner au début du
>
processus :
a.
0
u - Quel est le problème du client?
- Quelles en sont les répercussions possibles?
- Q u e l l e s sont l es s o l u t i o n s q u i r é p o n d e n t à ces
répercussions?
Et vous voilà reparti à accompagner votre client jusqu'à ce
que votre solution soit i m plémentée et opérationnelle !
116
. . . Et ils vécurent heureux
jusqu'à la fin de leurs jours
Dans un conte ou une histoire du soir » digne de ce nom,

<<
les héros vivent toujours heureux jusqu'à la fin de leurs

jours. Tout au long des chapitres, je vous ai donné quelques
pistes pour atteindre ce but, avec une pincée de sagesse, un
peu d'humour et quelques exemples bien réels.
La lecture de ce livre représente un investissement qui, je
l'espère, vous sera très largement remboursé au cours de
vos ventes futures.
Vous voilà maintenant face à deux choix :
1. Vous pouvez vigoureusement opiner du chef et dire :
«Je suis tout à fait d'accord avec tout ce que j'ai lu »,
puis retourner à vos moutons et continuer à faire ce
que vous avez toujours fait et ce avec quoi vous êtes à
Vl
QJ
l'aise, ou . . .
e
>
w
N
2. Vous pouvez apporter un changement dans votre
......
0 mode opératoire en incluant ce que vous avez appris
N
@
.µ
..c
et ce qui vous paraît utile dans votre vie quotidienne.
Ol
ï::::
u
>
a.
0 Je vous fais la suggestion suivante : au lieu de vous inviter,
de façon peu réaliste, à mettre en pratique chacun des
outils décrits dans ce livre, pourquoi ne pas en choisir
UN ? Choisissez un outil ou une technique qui vous a
surpris, qui vous a fait dire « a-ha ! » ou bien « waouh ! ».
Et appliquez-le !
117
Faites-vous un pense-bête que vous collerez sur l'écouteur

de votre téléphone ou au coin de votre écran d'ordinateur.
Et utilisez-le jusqu'à ce qu'il devienne vôtre. Quand il sera
vôtre, choisissez-en un autre qui vous paraît utile et faites
de même.
Si la seule chose que ce livre a faite est de vous montrer
pourquoi vos clients ne veulent pas s'engager avec vous,
au moins aurez-vous désormais une explication.
Peut-être savez-vous mettre votre client en confiance à
travers votre compétence technique, vos savoir-faire et
savoir-être, mais n'arrivez-vous pas à entendre ses besoins
sous-jacents et explicites ? Alors, il faut que vous appreniez
à décoder le langage des signaux.
Peut-être arrivez-vous très bien à déceler les besoins de
votre client, mais que votre côté vendeur « pressé » prend
le dessus ? Ainsi, vous proposez votre solution sans faire
Vl
exprimer à votre client les répercussions que la non-satis
QJ
e faction du besoin pourrait entraîner, et encore moins les

>
w
N
......
solutions qu'il verrait à ses besoins.
0
N
@
.µ
En revanche, si vous décidez d'accompagner votre client à
..c
Ol
ï::::
>
travers tout ce processus de vente que vous avez découvert
a.
u
0
pendant la lecture de ce livre, vous vivrez effectivement
plus heureux jusqu'à la fin de vos jours, transformé en un
vendeur efficace et apprécié par ses clients.
118
Glossaire
Accompagnement : action d'accompagner, qui signifie

conduire, escorter ou guider.
Besoin :une insatisfaction ou une imperfection plus ou
moins importante à combler.
Besoin explicite : l'acheteur exprime son besoin.
Besoin implicite : le besoin n'est pas exprimé et ne reste
que sous-jacent dans les déclarations de l'acheteur.
CAB : caractéristiques, avantages, bénéfices.
Compétence : capacité de quelqu'un en telle ou telle
matière. Elle s'exprime à travers ]'expérience ou une
compétence technique.
Empathie : le fait de pouvoir comprendre les sentiments
et les émotions d'un autre individu.
Vl
Objections : le symptôme de la lacune du vendeur dans
QJ
e
>
le processus de questionnement.
w
N
......
0
Proactivité : est proactive une personne dynamique qui
N
@
.µ
entreprend.
..c
Ol
ï::::
>
a.
Répercussions : toutes les variables indirectes qui pour
0
u
raient nuire au client, si son besoin n'était pas satisfait.
le savoir qui regroupe toutes les variables
Savo ir-être :
interpersonnelles.
Q)
� Savoir-fai re :le savoir qui regroupe les compétences

� techniques et les compétences par expérience.
119
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Q)
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UJ
N
.,....,
0
N
@
.....,
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
u
Index
A confiance 9, 1 0, 1 5, 36,
accompagnement 57, 62, 51, 60, 96, 1 14
69, 1 1 9
anticipation 52, 73, 105 E
assertivité 84 écoute 82, 86, 95, 1 1 5
empathie 1 5, 3 1 , 33, 73,
B 96, 1 1 9
besoin 33, 61, 64, 66, 89, expérience 27
1 19
- explicite 72, 75, 78, 9 1, F
1 19 frustration 98
- implicite 75, 1 1 9
- satisfait 99, 1 1 5
imperfection 65
c insatisfaction 64, 68, 76,
vi
changement 28 86
�
0 communication non intention 56, 5 7, 62, 65
verbale 41-42 - d'agir 66
..__
>-
w
N
0
intentionnalité 55, 58
......
N
@
communication verbale
.µ
..c
O'l
41 - à court terme 58
compétence 25, 39, 1 1 9 - à long terme 58
ï:::
o._
>-
0
u
- par l'expérience 27 intérêt 21

- technique 27 - authentique 1 2, 1 7, 23
..!!!
"'
e
>- comportement 43 intrapreneur 49
concession mineure 106
w
a.
Q)
::>
e
l9
@
121
L R
langage codé 8 1, 86 remise en question 28
répercussions 88, 98, 1 OO,
M 1 19
manipulation 1 0, 4 1
manque de savoir-faire 40 s
méfiance 9, 1 4, 43, 5 1 satisfaction 21, 64
savoir-être 1 5, 39, 41, 6 1,
N 1 19
naissance du besoin 63 savoir-faire 1 5, 39, 1 1 9
service après-vente 1 04
0 signaux 64, 8 1 -82, 84
objection 1 1 2-1 1 3, 1 16, - faciaux 84
1 19 - verbaux 82
observation 84 - visuels 82
p T
pas de besoin 72 tourisme d'affaires 2 1 , 60
�
ui
poids du besoin 87, 93 trac 1 1 3
0
proactivité 47, 49, 60, 1 19
L
>-
UJ
N
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.,....,
0
N
@
.µ Q variable relationnelle 1 9
35, 61,
..c:
Ol
·;::
>- questionnement vendeurs à court terme
74, 89, 1 1 6
a.
58
0
u
vendeurs à long terme 58

�
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>.
UJ
Cl..
Q)
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0
.....
{.'.)
©
122
Remerciements
Du fond du cœur . . .
À Gérard Tabarly qui, connaissant mon goût pour le par

tage, m'a gentiment poussée à rassembler mes idées en
un premier livre, et qui a continué à faire de même pour
les suivants.
À Carlo Olejniczac, qui a fait de moi une commerciale

avec un taux de concrétisation inégalé. L'intelligence
du cœur l'anime et il fait sortir de chaque personne le
meilleur d'elle-même.
À Wolfgang, probablement mon plus grand fan . . .

Remarquez, il n'a pas le choix, nous sommes mariés pour
le meilleur et pour le pire !
Vl
À mes enfants, qui constituent à eux seuls une source
QJ
e
>
intarissable d'exemples et d'anecdotes qui illustrent mes
w
N
......
propos.
0
N
@
.µ
..c
Ol
À Élodie Bourdon, qui a accueilli mon premier manuscrit
ï::::
>
a.
0
avec tant d'enthousiasme que j'en ai écrit deux autres dans
u
la foulée.
À Laure-Hélène Accaoui, qui m'a prise sous son aile

et qui est une fan incontestée de la collection pour
business ( wo) men débordés.
123
À Frédérique Alessandrini, qui est l'ange gardien de la

langue française. Elle traduit, polit et fait étinceler tout ce
que ma plume couche sur le papier.
Et enfin à tous ceux qui m'ont inspirée et incitée à prendre

ma plume pour écrire ce livre. Merci !
Vl
QJ
e
>
w
N
......
0
N
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Ol
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>
a.
0
u
124
Table des matières
Sommaire .................................................................................. S
I l était une fois . . . la vente ! ............................................. 7
1 el'
:5 oir

ou le pouvoir de la confiance....................................... 9
<<Méfiance ! .........................................................................
>> 11
Pas de vente sans confiance ............................................. 12
Vl
QJ
e
>
2e :5oir
w
N
...... L'histoire du club de vacances
0
N .
@ ou 1,tntere
, "t authen t•tque ................................................... 17
.µ
..c
Ol
ï::::
>
a.
La variable relationnelle .................................................... 19
0
u
Montrer de 1,.mtere, "t authent•1que.................................. 19
L'intérêt est flatteur............................................................... 20
125
3e :5 oir
ou /e principe de la compétence .............................. . 25
Les deux aspects de la compétence ............................. 26
L'exper1ence .............................................................................
I •
27
La compétence technique................................................ 27
Le changement....................................................................... 28
4e :5oir

ou le principe de /'empathie......................................... 31
Ben Duffy se posa les bonnes questions .................. 32
L'empathie................................................................................. 33
Vl
QJ 5e :5oir
e
>
w
N L'histoire de la serveuse
......
0
N ou la différence entre savoir-faire et savoir-être 39
@
41
.µ
..c
Ol
ï::::
Le savo1r-etre
<<
• A
>> ••••••••••••••••••••••••••••••••••••••• •••••••••••••••••••••••••••
43
>
u
a.
0 L'équilibre du vélo ................................................................
126
Table des matières
6e 6oir
ou comment la proactivité vous donne
un coup d'avance................................................................ . 47
.
L,intrapreneur ......................................................................... 49
L'hôte d'accueil ..................................................................... . Sl
7e 6oir
L'histoire du swing
ou /e principe de /'intentionnalité.............................. SS
L'accompagnement............................................................. . S7
. · , ...................................................................
. ai1te
L, 1ntent1onn . 58
Simple, mais pas facile ! ..................................................... . 60
Vl
QJ 8e 6oir
e
>
w L'histoire de l'achat du paréo
N
......
0
N
ou la naissance du besoin chez /'acheteur .......... . 63
@
.µ
..c
Ol Pas d'achat sans besoin...................................................... . 64
6S
ï::::
u
>
a.
0 Tout part d'une insatisfaction.........................................
127
9e 6oir

ou comment faire naÎtre le besoin chez le client 71
Pas de besoin ........................................................................... 72
A la découverte du besoin ................................................ 73
L'impact sur la vente............................................................ 75
Faire pencher la balance .................................................... 76
Le coût ne doit pas peser plus lourd
que le besoin ............................................................................ 76

ou comment lire les signaux envoyés
par le client.............................................................................. 81
Les signaux ............................................................................... 82
,
Vl
QJ L,ecoute .
...................................................................................... 82
e
>
w
L'observation ........................................................................... 84
N
......
0
N
@
.µ
..c
Ol
ï::::
>
Il e 6oir
a.
0
u
ou comment augmenter le poids du besoin...... . 87
�
V>
Les répercussions possibles............................................. 87 e

>.
. a payer......................................................................... 89 Cl>
UJ
Le prix a.
'
::J
0
.....
l9
©
128
Table des matières
12 e :5 oir
ou conseiller au lieu de vendre ................................... 95
Conseiller.................................................................................. 96
La question du besoin satisfait ..............................
« » 99
13 e :5 oir
.
ou I e service apres-vente ..............................................
'
.. 103
.
Fe'li c1tat1ons .............................................................................
. 1 104
.1c1pa
Ant . t"ion ............................................................................. 105
Une concession mineure .................................................. 106
Développer la relation ........................................................ 107
Vl
QJ 14 e :5oir
e
>
w
N L'histoire de l 'hôpital
......
0
N ou comment traiter /es objections............................ 111
@
L'objection ................................................................................ 1 12
.µ
..c
Ol
ï::::
Le trac .......................................................................................... 1 13
>
a.
0
u
Éviter l'objection.................................................................... 1 14
Le soutien moral.................................................................... 1 1 5
129
. . . Et ils vécurent heureux jusqu'à la fin

de leurs jours .......................................................................... 1 17
G l ossaire .................................................................................... 1 19
Index ............................................................................................ 121
Remerciem ents...................................................................... 123
Vl
QJ
e
>
w
N
......
0
N
@
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Ol
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>
a.
0
u
1 30
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e
>
UJ
N
.,....,
0
N
@
.....,
..c
Ol
ï::::
>
a.
0
u
Maitriser les principes de la vente
en 2 semaines, c'est possible !
Gundula Welti est responsable

des ventes à l'international dans
le secteur du tourisme d'affaires.
Trilingue, elle est formateur
free-lance et anime régulièrement
des formations à la négociation et
à la vente dans plusieurs cabinets
de conseil.

Gundula Welti - La Vente-Eyrolles (2012) PDF

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Mise en pages: PCA

©Groupe Eyrolles, 2012

Il était une fois... la vente!.............................................. 7

Tout le monde s'accorde sur un point. Nous n'aimons pas

Ce livre vous propose de définir et d' instaurer ce

ous êtes au restaurant, installés à une table,

En vous faisant une confidence et, en plus, en vous fai­

Vous lui demandez ce qu'il vous suggère comme plat

on partagerait avec des personnes de confiance, et il

<< Méfiance >> !

Nous avons entendu, dès notre plus tendre enfance : « Ne

confiance à quelqu'un que tu ne connais pas ! « Tu ne »,

connais pas les vraies intentions d'un inconnu. Il te veut

Toutes ces histoires ont un point commun. Avant d'avoir

Pas de vente sans confiance

A travers ce passage par Hollywood, notre enfance et

Et c'est à ce moment précis qu'un vendeur s'approche de

de votre vin ? vous pensez alors Surtout pas ! Car,

clairement, il va vous vendre le vin qui figure tout en bas de

e car cela ne correspond pas à votre style. Et des façons dont

'-.,. Â refenir avanf Je uouJ e11tforn1ir

La confiance est la fondation même de toute relation

1 . L'intérêt authentique qu'il porte à son client;

3. L'empathie qu'il a pour son client;

Vous pouvez aisément vendre un produit de faible valeur

ment nécessaire à l a réussite de votre vente.

r uand, pour nos congés d'été si mérités, nous

À l'entrée du village, les employés, les cast members,

Le soir même, cette magie opère à nouveau. À peine

Walt Disney disait : On peut rêve0 crée0 concevoir et

construire l'endroit le plus merveilleux au monde, il faudra

Dans la plupart des ventes, nous restons sur la relation

ça, vous cherchez un canapé en cuir ? », « Avez-vous

L'intérêt est flatteur

Votre client est flatté que quelqu'un s'intéresse à son inté­

ce sentiment de satisfaction que quelqu'un s'intéresse à

e Le vendeur avisé utilisera la spirale décrite plus tôt et

Une fois le vrai ressenti sur la table, le vendeur peut faire

Vous pensez probablement que vous avez réussi plein de

pour vos ventes à venir !

avec un fusil à plomb dans une forêt en espérant attraper

� Â relenir auanl Je uouJ enc/or111ir

L'intérêt authentique fait partie des quatre fondations

Le vendeur s'i ntéresse au client en utilisant la technique de

e Peut-être notre vendeur va-t-il se rendre compte que le

/}/. ous avons, juste à côté de chez nous, un grand

Notre vendeuse ne travaille bien évidemment pas 7 jours

sons les doigts pour qu'elle soit en service. À maintes

Les deux aspects de la compétence

Notre vendeuse a démontré, dès notre première ren­

La compétence par l'expérience est évidemment quelque

produit ou un service. À ce stade, le manque de compé­

La compétence technique s'acquiert en majeure partie

les boulangers ne se lèvent plus aussi tôt. Ils ont appris à

Comme le dit l'adage La seule constante de notre vie

est le changement. Et si nous ne savons pas évoluer

avec ce changement, notre discours de vente devient vite

référence pour les coureurs, a sorti un nouveau modèle

- Imaginez maintenant que notre vendeuse nous montre

Â relenir avanl Je vouJ endor111ir

En vous faisant une confidence et, en plus, en vous fai

Votre client est flatté que quelqu'un s'intéresse à son inté

Notre vendeuse a démontré, dès notre première ren

produit ou un service. À ce stade, le manque de compé

Voici une proposition ambitieuse et même osée : faites

Paris à des groupes, je pose systématiquement une ques

Pour résumer, le « savoir-être » regroupe toutes les varia

Cette petite histoire pour illustrer que l'aspect de la com

Trouvez 5 domaines propres à votre entreprise, dans les

Allez, c'est à vous ! Trouvez 5 autres domaines dans les

pouvions ressentir le swing « parfait». Après, il se posi

J 'ai utilisé à plusieurs reprises le verbe « accompa

condition que le produit soit d'une qualité extraordi

naires ni extraordinaires. Certes, mais à travers les contre

Si, au contraire, vous n 'êtes motivé que par la signa