Abderrazzak ELGUEDDARI

Objectifs:
Appliquer les différents outils et méthodes de la qualité;

 Acquérir et Maitriser la démarche de résolution de

problèmes et d’amélioration continue.

Dans le but d’une démarche de progrès et

d’amélioration continue au sein de
l’entreprise.
 Introduction
Chaque jour dans l’entreprise, nous sommes confrontés à de
multiples problèmes de toute nature, et que nous devons les
résoudre :

 Corriger des situations insatisfaisantes,

 Prévenir l’apparition de situation insatisfaisantes,
 Améliorer des situations présentes,

Pourquoi une méthode de résolution des problèmes?

 Augmenter la rapidité et l’efficacité de résolution de problèmes.
 Améliorer la communication entre les membres du groupe.
 Améliorer les solutions en terme de qualité et de fiabilité.
 Attitude et culture de résolution de problème

La logique de la pensée

Le processus de pensée efficace tourné vers l'action

C'est de passer des IDEES aux FAITS et des FAITS aux ACTES

OBSERVER COMPRENDRE AGIR

 La culture « SanGenShugi »

• En Japonnais, la culture SanGenShugi est une expression qui signifie :

– SAN - signifie “3”

– GEN - signifie “Réel” or “Actuel” (“3 R”: Real parts,
Real Place, Reality)
– SHUGI - signifie “Idéologie”

• SanGenShugi est une approche logique pour les résolutions

de problèmes
Gen ba : Le lieu réel
aller sur le terrain, dans l’atelier où se passent réellement les
choses,
au moment où se passe le problème,
en parlant avec les acteurs

Gen butsu : Les pièces réelles

Regarder les pièces ayant des problèmes,
Analyser par comparaison avec une pièce bonne.

Gen jitsu : La réalité

Approcher la réalité avec des données réelles, quantifiées.
 QQOQCCP
But
Analyser une activité, décrire une situation en
adoptant une attitude interrogative systématique en
posant les questions :
Quoi ? Qui ? où ? Quand ? Comment ? Combien ?
Pourquoi ?
 QQOQCCP
Quand utiliser le QQOQCCP?
Ces questions élémentaires sont très commodes pour mettre
de l’ordre dans les idées. Elles sont utilisées à différents
moments dans la démarche de résolution de problème :
 Pour poser un problème,
 Pour rassembler des informations et les mettre en forme,
 Pour chercher des idées de causes possibles, de solutions
possibles,
 Pour préparer un plan d’action.
 QQOQCCP
DEROULEMENT:
Quoi?
(Objet, méthode, action, phase, opération…)
Qui?
Service, client, fournisseur, responsable,
opérateur
 QQOQCCP
Où?
(Processus, lieu, service, atelier, étape…)
Quand?
(Moment, date, durée, fréquence, …)
 QQOQCCP
Comment?
Moyens, matériels, manière, procédure…)
Combien?
(Temps, argent, quantité, taux…)
Pourquoi?
L’effet du problème
QQOQCCP
BRAINSTORMING
 BRAINSTORMING
Objectif
Recueillir ou susciter le plus grand nombre
d’idées possible
Principes
Un individu à plus d’imagination en groupe que
seul.
la production d’idées est accrue quand l’individu
n’est pas soumis à la critique
 BRAINSTORMING
DEROULEMENT
Le brainstorming se déroule en trois
principales phases : une phase de
présentation du thème et des objectifs
de la séance, une phase de production
et collecte des idées et enfin une phase
de discernement et de choix des idées
pertinentes.
 BRAINSTORMING
I. Phase de présentation
C’est l’étape primaire. Elle rassemble :
• La présentation du contexte et du thème (le lieu, ses
caractéristiques et les problèmes rencontrés);
• La formulation du sujet (exposition du problème à
résoudre);
• Le rappel des objectifs recherchés au cours de la séance
de travail ;
• La définition des règles de fonctionnement (prise de
parole, humilité, exemption des critiques…).
 BRAINSTORMING
II. Phase de production des idées
C’est la phase de réflexion collective, durant laquelle
sont produites les idées. Attention tout de même. Car
l'important n'est pas de savoir qui a eu telle ou telle
autre idée, mais de mesurer la plus value de chacune
des propositions faites par rapport aux objectifs
recherchés.
En respectant une certaine discipline, les participants
expriment librement leurs idées, l’uns après l’autre.
Sans aucune censure, ni critique, l’animateur relève
toutes les idées sur un support visible par tous les
participants. Chaque question posée est ainsi
maintenue jusqu’au manque d’idées nouvelles.
 BRAINSTORMING
III. Phase de discernement
Les idées collectées sont dans un premier temps regroupées
par similitude. Vient ensuite un tri durant lequel les moins
pertinentes sont supprimées et les meilleures retenues et
hiérarchisées selon leur ordre de priorité. Ces dernières
peuvent être reformulées pour produire des idées finales.
Les informations finales ainsi collectées sont ensuite
rapprochées et comparées au thème pour mesurer leur
efficacité. Un accent particulier est alors porté aux seules
solutions réalisables.
 Diagramme ISHIKAWA
Le diagramme d’ISHIKAWA est aussi dénommé :
• Diagramme en arêtes de poisson
• Diagramme des 5M
• Diagramme causes-effet
Principe :
Le diagramme d'Ichikawa permet :
• De classer les causes liées au problème posé
• De faire participer chaque membre à l'analyse
• De limiter l'oubli des causes par le travail de groupe
• De fournir des éléments pour l'étude de ou des
solutions.
La construction du diagramme d'Ichikawa est basée sur un travail de groupe
 Diagramme ISHIKAWA
Ce diagramme, sous l'aspect d'une arête de poisson, est composé
d'un tronc principal au bout duquel est indiqué l'effet étudié et de 5
branches correspondant à 5 familles de causes :
• Main d'œuvre , (Connaissances, compétences, comportement,
organisation de l'équipe de travail...)

• Milieu, (Environnement de réalisation de la tâche :température,

luminosité, humidité, pression, ambiance...)

• Matière, (Matière première ou matière utilisée :référence d'un

acier, huile, papier, stylos)

• Méthode, ( Méthode de réalisation de la tâche : Systématique de

travail, Marche à suivre, Document de description de la tâche)

• Moyens, ( Outils utilisés pour la réalisation de la tâche :

Machines, outils )
 Diagramme ISHIKAWA
Les noms des différentes familles pourront être adapté aux différentes
situations de résolution de problèmes.
 Diagramme ISHIKAWA
Exemple:
 5 POURQUOI
Objectif
Permet l’identification des causes racines d’un
problème. En posant plusieurs fois la question
« Pourquoi ? » au problème, on retire une à une les
couches de symptômes qui mènent aux causes
racines. Bien que la méthode se nomme les « 5
Pourquoi ? », il se peut que vous ayez à vous poser
la question « Pourquoi ? » moins de cinq fois ou
plus de cinq fois selon le problème.
 5 POURQUOI?
Exemple 1: l’analyse de la pureté des
métaux est non conforme ?
Pourquoi?: parceque la séparation n’est faite
correctement.
Pourquoi? Parceque ….
Pourquoi? Parceque ….
Pourquoi? Parceque ….
Pourquoi? Parceque ….
Pourquoi? Parceque ….
 PARETO
But
C'est un outil de visualisation, d'analyse et d'aide à la prise de décision.
En soulignant la répartition des faits par ordre d'importance, il permet de
faire
un choix et de concentrer l'action autour des problèmes à traiter en
priorité.
Il s'utilise pour des données mesurables, quantitatives.
Cas d'utilisation
Cet outil est utilisé à différentes étapes du traitement d'un problème :
• Classement et choix des sujets à traiter,
• Positionnement du problème,
• Recherche et classement des causes du problème,
• Classement et choix des solutions,
• Suivi des résultats.
 PARETO
Comment utiliser le diagramme de Pareto ?
Le diagramme de Pareto est élaboré en plusieurs étapes :
1. Déterminer le problème à résoudre.
2. Faire une collecte des données ou utiliser des données déjà existantes.
3. Classer les données en catégories et prévoir une catégorie "Divers" pour les catégories à peu
d'éléments.
4. Faire le total des données de chaque catégorie et déterminer les pourcentages par rapport au total.
5. Classer ces pourcentages par valeur décroissante, la catégorie "Divers" est toujours en dernier rang.
6. calculer le pourcentage cumulé
7. déterminer une échelle adaptée pour tracer le graphique.
8. placer les colonnes (les barres) sur le graphique, en commençant par la plus grande à gauche
9. lorsque les barres y sont toutes, tracer la courbe des pourcentages cumulés
10.distinguer trois classes A, B et C qui se distribuent de la manière suivante :
1. Classe A : Les items accumulant 80% de l'effet observé
2. Classe B : Les items accumulant les 15% suivants
3. Classe C : Les items accumulant les 5% restants
 PARETO
Exercice 1 :
Un examen des données rassemblées par le service de qualité dans un atelier
de fabrication des chemises au cours d'une période de 30 jours, fait ressortir un
taux de réparation des retouches très élevé.
Ayant pris note de la situation l'entreprise décide d'entreprendre une action
corrective systématique qui consiste à donner la priorité aux types des
retouches les plus importants.

Tracer le diagramme de PARETO ?

 PARETO
Exercice 2 :
Suite à des pannes répétitives sur deux machines appartenant à une chaîne
de production nous avons décidé d’agir sur les natures de pannes et causes de
pannes afin de mener une action de maintenance. Le dépouillement des
fiches d’historique de pannes (tableau ci-dessous) se fera par la méthode
PARETO.

1) Tracer la courbe Pareto ?

2) Quelle conclusion peut-on tirer?
 MATRICE DE
COMPATIBILITÉ
 Matrice de compatibilité
La matrice de compatibilité est un outil classique de la gestion de la qualité . Sa
finalité est de permettre de retenir un choix entre plusieurs solutions.
Dans un premier temps, le groupe doit définir trois critères, qui lui permettront
ensuite de choisir la ou les solutions les plus appropriées (exemples : efficacité,
coût, rapidité, facilité de mise en œuvre, sécurité, confort, environnement, etc.).
Ensuite, le groupe liste toutes les solutions possibles en utilisant le brainstorming.
Enfin, il évalue chaque solution en utilisant une "matrice de compatibilité". Cette
méthode consiste à évaluer la compatibilité des solutions avec les trois critères
qui ont été définis, et de reporter le résultat dans un tableau en utilisant les
signes suivants :

« + » si la solution est compatible avec le critère

« - » si la solution est incompatible avec le critère
« = » si la solution est indépendante du critère
« ? » si la relation entre la solution et le critère est inconnue
 Matrice de compatibilité
Exemple:

Par exemple, il est recommandé d’utiliser une matrice de compatibilité

lorsqu’il faut effectuer un choix entre plusieurs technologies.
Il est très important d’attacher beaucoup d’importance aux choix des critères
d’évaluation, car c’est sur leurs pertinences que reposent les résultats.
Comme tous les outils de la qualité, il est également possible de les adapter à
nos besoins.
Par exemple, dans le cas où certains critères d’évaluation sont plus importants
que d’autres, il est possible de mettre en place un système de pondération
(Vote pondéré).
 VOTE
PONDÉRÉ
 VOTE PONDERE
But
Cet outil est utilisé pour provoquer et accélérer un choix
lorsque les données sont qualitatives.
Principe
Technique de sélection finale du problème que le groupe
souhaite résoudre en premier, à partir des résultats
d'un vote simple (Technique de présélection des
problèmes à traiter suite à une séance de brainstorming).
Les sujets sont classés par ordre de priorité avec une
pondération en fonction de leur classement (par exemple
3 pour très important, 1 pour peu important… ou
inversement).
 Le vote pondéré simple :
C'est un vote pondéré mais sans critère spécifique. Il
est souvent suffisant si le problème étudié n'est pas
complexe.
Chaque membre du groupe choisit les causes ou
solutions les plus importantes à ses yeux et
les classe par ordre d'importance (en attribuant par
exemple le poids 3 pour celle qui lui paraît
la plus importante, le poids 2 pour la suivante…).
On additionne les points de tous les membres, et on
retient l'option qui présente le total le plus
haut ou bas selon le choix.
LE VOTE PONDÉRÉ SIMPLE :
Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les
charges de l'entreprise, et ils ont décidé de
travailler sur les coûts engendrés par le chauffage
de l'entreprise. Ils ont fait le vote suivant :
Ahmed Mehdi Saîd TOTAL

Mettre des fenêtres et portes isolantes 3 4 3 10

Mettre de portes a fermeture automatique 4 2 1 7

Chaufer mois cette année 1 1 2 4

Changer les radiateurs 2 3 4 9

Dans ce cas, l'équipe de direction choisira la solution de

remplacement des fenêtres et portes
de l'entreprise (10 points).
LE VOTE PONDÉRÉ MULTICRITÈRE :
Chacune des causes est pondérée en fonction de critères
(urgence, fréquence, risque de non
détection, effet, gravité des effets ou sur le coût de non-
conformité…).
Le groupe se met d'abord d'accord sur les critères à retenir.
Elaboration d'un tableau : colonne (risques des causes ou
solutions) et ligne (les critères).
Calcul du poids relatif de chaque cause, par la
multiplication des poids attribués par chacun
des critères. Le groupe est alors en mesure de décider
des causes qui seront en priorité retenues pour
analyse.
LE VOTE PONDÉRÉ MULTICRITÈRE :
Exemple :
L'équipe de direction souhaite faire baisser les
charges de l'entreprise, et ils ont décidé de travailler sur
les coûts engendrés par le chauffage de l'entreprise.
Leurs critères de sélection se sont portés sur les coûts et
les délais de mise en place des solutions. Ils ont fait le
vote suivant :

Dans ce cas, l'équipe de direction choisira également la solution de

remplacement des fenêtres et portes de l'entreprise (99 points)
PDCA
 Que signifie PDCA ?

PDCA ou roue de Deming tire son origine des premières lettres des mots qui la
composent : Plan-Do-Check-Act. Ces derniers peuvent être interprétés tel qu’il suit :
P : Planifier

D : Réaliser, mettre en œuvre

C : Vérifier, contrôler
A : Agir, réagir
 Objectif :
poser le vrai problème, trouver les causes
racines et choisir les solutions optimums.

Étape 1 : Cette étape est constituée de cinq phases :

 Définir un groupe de travail

 Identifier le problème
 Formaliser le problème ( QQOQCCP )
 Mesurer la situation actuelle grâce à la définition d'indicateurs représentatifs du
problème
 Définir l'objectif

Étape 2 : Trouver les causes racines, cette étape est constituée de quatre phases :

 Rechercher les causes (brainstorming),

  Visualiser les causes (Diagramme d’Ishikawa, 5 pourquoi?),
 Hiérarchiser les causes (vote pondéré),
 Valider les causes principales (Diagramme de Pareto).
Étape 3 : Choisir des solutions optimums, cette étape est constituée de deux phases :

 Rechercher les solutions (brainstorming),

 Sélectionner les solutions (vote pondéré).

Objectif :
Établir le plan d’action, mettre en place toutes
les actions indiquées dans le plan d’action.
Étape 4 : Cette étape est constituée de deux phases :

 rédiger un plan d'action,

 réaliser toutes les actions définies.
 Objectif :
Vérifier que les actions mises en place sont
efficaces et atteignent l’objectif défini.
Étape 5 : Mesurer les résultats des solutions mises en place et les comparer à la situation initiale.

Objectif :
Vérifier que les actions mises en place sont
efficaces dans le temps.

Étape 6 : Cette étape est constituée de trois phases :

 Formaliser les solutions et dans certains cas mettre en place des systèmes anti-erreu
 Généraliser et standardiser les solutions si possible.
 Valoriser le groupe de travail et les personnes ayant mis en œuvre les actions.
Merci!