DES Logistiques: Outils

CREATED BY :
ELOUAZZANI HAMZA
A P P L I C A T I O N
DES OUTILS
LOGISTIQUES
MANAGEMENT DE LA QUALITE
WWW.UNIVERSITYOFLOGISTICS.COM
FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 2
L’OBJECTIF DE LA FORMATION
Après plusieurs années de recherche et de dialogue avec

beaucoup de qualiticiens et logisticiens, j’ai enfin compris la
manière dont il faut appliquer les outils d’optimisation des flux
logistiques ou l’amélioration de la qualité. Ce sont des outils
qui aident à la résolution de problèmes et la prise de décision.
Ces outils répondent aux questions suivantes :
• Comment réfléchir avec mon équipe à propos d’un

dysfonctionnement ?
• Comment favoriser le dialogue et le consensus ?
• Comment prioriser les actions possibles ?
• Comment identifier des axes stratégiques de changement ?
• Comment synthétiser une écoute client ou encore VOC ?

Premier chapitre :
LE DIAGRAMME
D’ISHIKAWA

1 / Présentation du « Diagramme d’ISHIKAWA » :
Le Diagramme d’ISHIKAWA, appelé aussi « le diagramme de

causes/effets » ou encore « arêtes de poisson », l'outil créé par Mr
Ishikawa cet outil est l’un de ses outils spéciales de la "résolution des
problèmes".
Cet outil provient du domaine industriel et des démarches qualité. Il

permet de présenter, de façon structurée, toutes les causes qui
conduisent à une situation. C’est la raison pour laquelle ce diagramme
est utilisé pour identifier le cheminement de causes à effets.
Son intérêt est de permettre aux membres d'un groupe d'avoir une
vision partagée et précise des causes possibles d'une situation.
Le Diagramme d’ISHIKAWA est un outil visuel il a pour finalité de :
• Lister les différentes causes qui possèdent une influence sur un

effet ou une situation.
• Classer les causes majeures.
• Hiérarchiser ces causes en les subdivisant.
L’arrêt de poisson est très pratique pour les qualiticiens mais peu
importe cet outil est efficace pour l’ensemble des métiers de
l’entreprise.
2 / Les étapes de création du diagramme d’ISHIKAWA :
A/ Qualification de l’effet :
Il s'agit couramment du problème que vous cherchez à résoudre.
L’objectif peut être :
• Une baisse de marge.
• Une démotivation chez nos collaborateurs.

• Une rupture de stock fréquente.
• Ect…
Ou aussi des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il est

également fort intéressant d’utiliser cette méthodologie dans
la recherche de leviers sur lesquels s'appuyer pour atteindre un
objectif.
Il faut dans cette étape décrire l’effet de manière claire, il ne faut pas
avoir d’opinion ou de jugement. Pour être précis il faut utiliser une
description simple.
Exemple : l'entreprise « DORPLAY » fait face à une baisse de sa marge

de 20% par rapport à l’année précédente.
B/ Dressez l’ensemble des causes observées :
Dans cette étape il faut lister les causes qui ont une influence directe
sur le problème, pour identifier ces dernières, je vous conseille
d’appliquer les l’outil du « VRAINSTORMING » que nous allons voir par
la suite.
Rajoutons aussi à cela qu’il faut travailler avec les personnes

concernées par le problème, par exemple des utilisateurs ou des
opérateurs, car c’est ceux qui connaissent efficacement la situation
actuelle. Ici aussi il faut procéder à l’outil « 5 pourquoi » pour pousser
les causes plus loin, c'est-à-dire les sous-causes et les sous-sous-
causes.
Exemple : Dans notre exemple, la baisse peut être expliquée par : une
politique tarifaire plus agressive, une structure de vente de produits
différente, une forte action de la concurrence, une force de vente
"faisant de la remise"...

C/ Classification des causes par familles :
Ces regroupements forment les arêtes principales du diagramme

d'Ishikawa. Dans le domaine de la qualité et de la production, les 5M
sont fréquemment utilisés pour cette tâche :
• Main d'œuvre : les opérateurs, leurs compétences,...

• Matières : les matières concernées, la qualité... Pour une
fabrication, les composants entrant dans l'élaboration du
produit.
• Matériels : Les moyens de production, les équipements...
• Méthodes : les techniques, les procédures, modes opératoires...
• Milieu : l'environnement de travail, la concurrence, le marché.
Remarque :
Il n'est pas indispensable que tous les 5M fassent l'objet d'un

diagramme d’ISHIKAWA.
Certains ajoutent le Management et les Moyens financiers comme

6ème et 7ème "M". Même si la finance peut correspondre au "M" de
Matériel. Tout dépend de ce qui est analysé.
D'autres utilisent des référentiels propres à leurs métiers : des

analyses de situation marketing peuvent être menées avec les 4 P
(Product - Price - Promotion - Place).
Le plus important est d'adapter les axes en fonction de votre métier,

du contexte et de la problématique.
Pour chaque branche, recherchez les causes racines si ces dernières

n'ont pas été découvertes. Rappelez-vous la méthode des "5 pourquoi ?"

Remarque :
Selon les principes du fondateur de la méthodologie, au bout de 5

questions, la cause racine est identifiée).
Pour que votre plan d'action soit efficace, il est indispensable de

trouver la cause sur laquelle vous pouvez agir. C'est la seule solution
pour résoudre durablement tout dysfonctionnement.

D/ Evaluation des racines qui ont le plus d'impact :
Une fois que nous avons finalisé notre diagramme, il faut déterminer
l’importance de chaque cause (celles qui réagissent directement sur
l’effet principal),
3 / Les avantages et les inconvénients du diagramme

d’ISHIKAWA :
A/ Les avantages :
Les avantages de cet outil sont de :
• Permettre de décomposer une situation ou un problème selon

plusieurs dimensions.
• Décentrer le point de vue de ceux qui font le diagnostic.
• Constituer un outil de dialogue ou diagnostic partagé entre les
acteurs.

B/ Les inconvénients :
Cet outil présente aussi des inconvénients :
• Difficulté à adapter les termes à l'éducation.

• Représentation statique de situations complexes et donc
évolutives.
• Tendance à se polariser sur ce qui ne fonctionne pas.
4 / Application du digramme d’ISHIKAWA :

CHAPITRE II :
LE BRAINSTORMING

1 / Présentation de l’outil « BRAINSTORMING » :
Le brainstorming fait partie des outils d’amélioration continue, crée

par George Osborne. Le brainstorming est une technique d'animation
qui permet de générer et innover de nouvelles idées. Afin d’optimiser
une méthode ou de résoudre un problème.
Le terme « BRAINSTORMING » s’agit d’un néologisme créé à partir des

deux termes anglais suivants ‘BRAIN’ qui désigne ‘Cerveau’ et ‘STROM’
qui désigne ‘Tempête’. Donc on pourra aussi l’appeler « Tempête dans
le cerveau ».
Cet outil porte sur le principe que la créativité d’un groupe d’individus
est bien supérieure à la somme des créativités de chacun des individus
prises indépendamment les unes des autres.
2 / Pourquoi et Quand appliquer le « BRAINSTORMING » :
A/ L’objectif d’utilisation du BRAINSTORMING :
Cet outil permet de générer un maximum d’idées sur le sujet en

question.
Elargir la perception d’un sujet au-delà des idées préconçues.
Solliciter et pousser la pensée créative des participants.
Trouver et identifier la meilleure idée pour résoudre le problème

principal.
B/ Quand faut-il utiliser le BRAINSTORMING ? :
Généralement cet outil peut être utilisé dans n’importe quelle

démarche d’amélioration et optimisation, lorsque le demandeur du
Brainstorming veut élargir sa perception d’un sujet et être sûr de ne
pas passer à côté d’une bonne idée.

Dans le cadre de la résolution de problème, il est utilisé pour pouvoir
identifier les causes possibles en formulant des hypothèses et
imaginer des solutions.
Remarque :
Dans le cadre d'action marketing, il pourra être utilisé pour trouver de

nouveau concepts et de nouveaux produits, correspondant aux
tendances du marché.
3 / Les phases de déroulement du « BRAINSTORMING » :
Cet outil comme d’autres, possède certaines règles à suivre et un

enchaînement pour le mettre en place tout d’abord.
A/ Préparation de l’atelier :
Cette phase est primordiale pour garantir la réussite du

brainstorming. Pour la phase de préparation, nous devons :
• Définir l'objet du brainstorming.

• Constituer le groupe (- de 10 personnes).
• Mixer les niveaux hiérarchiques.
• Commencer à stimuler la créativité très tôt.
• Envoyer des articles ou d'autres contenus à vos invités qui soient
susceptibles de générer de nouvelles idées.
• Réserver et préparer un lieu propice à un brainstorming.
• Préparer le matériel nécessaire : Post'it, feutre en état, tableau.
• Définir une date.
B/ Animer l’atelier :
Dans cette phase aussi il y’a des conditions et des règles :
• Chaque participant peut dire ce qui lui plait.

• La diversité et la variété des idées sont recherchées. Aucune idée
n'est mauvaise aussi farfelue soit-elle.

• La quantité est également recherchée.
• Plus il y aura d'idées, plus riche sera l'apport de la séance
brainstorming.
• Le pillage des idées des autres est recherché.
• Plus il y aura de rebond sur les idées des autres meilleur cela
sera.
• Il est interdit de critiquer les idées des autres.
Il est important de rappeler les règles aux participants. En effet, un

brainstorming peut rapidement se transformer en simple séance de
travail.
• Rappeler les règles aux participants

• Afficher l'objet du brainstorming au centre d'un tableau
• Proposer aux participants d'écrire sur des post'it toutes leurs
idées. Limiter la durée de recherche à 3 minutes
• Demander aux participants de mettre leur post'it sur le tableau,
et d'expliquer leurs idées dans le même temps
• Demander aux participants de générer de nouvelles idées à
partir des idées de celles des autres participants
• Evaluer les idées en procédant à un vote
• Sélectionner les idées suscitant le plus d'adhésion
C/ Evolution des idées :
Il faut commencer par récupérer le paperboard ou en prendre une

photo, envoyer cette photo en guise de compte-rendu.
Exploiter les données issues du brainstorming, par la mise en œuvre

de plans d'action ou pousser l’analyse par un DIAGRAMME DE PARETO.

4 / Ce qu’il ne faut pas faire pour réussir le « BRAINSTORMING » :
Les règles à respecter pour avoir des bons résultats :
• La quantité avant la qualité : le brainstorming consiste à rassembler

autant d’idées que possible, idéalement avec pour résultat que l’on trouve
parmi elles l’idée qui convient le mieux au projet ou à l’entreprise. C’est
pourquoi avoir un flux constant d’idées est important, même s’il y a
beaucoup d’idées absurdes ou sans réel potentiel. Les idées qui sont
perçues comme plutôt mauvaises sont également importantes afin d’être
éliminées plus tard en contraste avec les bonnes idées. Les participants
doivent être assurés que chacune de leurs interventions sera notée.
• Pas de critique, de discussion ou de commentaire pendant la session :

cette règle doit être mise en œuvre de manière cohérente afin que le flux
d’idées ne soit pas perturbé et interrompu ou même bloqué. En d’autres
termes, une demande de parole ne peut contenir qu’une ou plusieurs
idées nouvelles. Toute autre intervention ne devra être abordée
qu’ultérieurement.
• Prise de note de toutes les idées : ce n’est que si toutes les idées sont
notées, par exemple à l’aide d’un tableau, que le brainstorming peut se
dérouler sans filtre. C’est pourquoi il est généralement nécessaire de
nommer une personne pour prendre les notes. Quand des idées sont
ignorées ou ne sont pas écrites, cela a souvent un effet démotivant sur les
participants.
• Penser hors des sentiers battus et s’inspirer de son environnement : la «

tempête d’idées » consiste généralement en une multitude d’idées prises
indépendamment les unes des autres, mais il y a peu de raisons de ne pas
reprendre une idée déjà mentionnée pour en développer une nouvelle.
Le brainstorming développe souvent sa propre dynamique, ce qui peut

conduire à développer des idées dans une certaine direction au sein de la
session ou même à se concentrer sur un fil d’idées. Les participants ne
devraient pas hésiter à faire avancer ce développement, ni à nommer une
idée qui vient d’une direction complètement différente. Les deux
dynamiques intensifient le brainstorming et conduisent souvent à de
bons résultats.

CHAPITRE III :
LES 5 POURQUOI

1 / Présentation des « 5 P » :
Les 5 pourquoi est un outil qui consiste à se poser la question

‘pourquoi ?’ cinq fois de suite, cette méthode a été créée par Sakichi
Toyota, le fondateur de TOYOTA.
Généralement il peut s’utiliser dans n’importe quelle démarche

d’amélioration et de progrès. C’est sans doute l’outil le plus simple
mais il est d’une certaine efficacité redoutable.
Cet outil peut être utilisé à n’importe quelle occasion lorsque l’on veut
comprendre un phénomène ou un comportement et donner du sens
à un événement.
2 / Comment utiliser les 5 pourquoi ? :
Cet outil permet de :
• Chercher en profondeur les causes qui expliquent l’apparition

d’un problème. Il peut être utilisé pour comprendre les effets
d’un problème, dans ce contexte il servira à questionner plus
finement pourquoi les effets d’un problème sont impactant.
• Mieux comprendre les effets d’un problème, il est peut

également être utilisé pour comprendre les causes d’un
problème. Bien souvent la cause en surface n’est que la
conséquence d’autres dysfonctionnements.
3 / L’identification des causes d’un problème :
Dans le cadre d'une résolution de problème, les 5 pourquoi sera utilisé

après avoir réalisé un diagramme de causes à effet. Dans ce contexte,
il permet de passer des causes possibles, jusqu'aux causes racines.

En se posant cinq fois la question du "pourquoi" on mettra en évidence
les causes du problème. Dans ce contexte l'objectif ultime est la
recherche de la "Cause Racine"
4 / Avantages et limites de l'outil :
Poser la question du pourquoi des choses pourra être perçu comme

intrusif car cela peut être vécu comme une pression qui pousse les
personnes à se justifier. Le pourquoi ne cherche pas un coupable, le
pourquoi, cherche une cause.
Exemple :

CHAPITRE IV :
LA FEUILLE DE
RELEVE

1 / Présentation de la « Feuille de relevé » :
La feuille de relevé de données est un document permettant de

recueillir, de manière méthodique, des informations sur une situation
donnée ou un dysfonctionnement.
On utilise cet outil pour rendre plus objectifs les impressions par une
observation des faits et leur quantification. Aussi pour enregistrer des
faits en vue de capitaliser l’information, et finalement ça peut
permettre de garder un historique ou une traçabilité.
La feuille de relevé s’utilise lors de l’analyse d’un dysfonctionnement et

aussi lors de les étapes de contrôle pour créer des enregistrements,
aussi pour recueillir facilement des informations en vue d'en faire des
statistiques
2 / Les étapes d’application de la « Feuille de relevé » :
A/ Clarifier et expliquer le besoin :
Il s'agit tout d'abord de se poser les questions habituelles du QQOQCP :
• Quel est l'objectif de ce recueil ?

• Quelles sont les données nécessaires ?
• Comment faire les observations ?
• Quels sont les outils d'analyse utilisée ?
• Quel sont les regroupements les plus clairs à constituer ?
B/ Choisir une forme pour notre feuille :
Vous pouvez, à votre guise utiliser le format le plus adapté pour faire
les relevés.
Ce document permet d'analyser la nature des défauts. La classification

est l'objet d'un choix volontaire des personnes à l'origine de l'étude.

Il peut s'agir de localisation, de temps, de personnes. .(Selon logique
des 5M ). On pourra utiliser des tableaux de relevés stratifiés si la
classification est multicritère.
C/ Exploitation des données :
Etape 3 : Exploiter les données, nous pouvons donc utiliser ces

données au niveau de l’analyse de Pareto par exemple ou créer des
courbes et des graphes pour visualiser un changement ou variation
d’un phénomène X. Voici un exemple de la feuille de relevé :

CHAPITRE V :
L’ANALYSE DE
PARETO

1 / Présentation de l’« analyse de PARETO » :
Le diagramme de PARETO est un moyen pour classer les phénomènes

par ordre d’importance, c’est aussi un histogramme dont les plus
grandes colonnes sont conventionnellement à gauche et vont
décroissant vers la droite. Une ligne de cumul indique l’importance
relative des colonnes.
Cet outil est inventé par Vilfredo Pareto, qui est un ingénieur italien,
sociologue, économiste, politologue et philosophe. Il a introduit le
concept d’efficacité Pareto et a aidé à développer le domaine de la
microéconomie. Il a également été le premier à découvrir que le
revenu suit une distribution de Pareto.
La popularité des diagrammes de PARETO provient d’une part parce

que de nombreux phénomènes observés obéissent à la loi des 20/80,
et que d’autre part si 20% des causes produisent 80% des effets, il
suffit de travailler sur ces 20% là pour influencer fortement le
phénomène. ? En ce sens, le diagramme de PARETO est un outil
efficace de prise de décision.
Nous pouvons utiliser ce fameux diagramme de PARETO, dans

n’importe quelle démarche d’amélioration, par exemple, on y aura
recours dans l’industrie, pour le traitement des non-conformités en
production, les réclamations client, les coûts, les pannes …
2 / Comment créer un diagramme de Pareto ? :
Ce diagramme est très simple à construire du moment où’ nous avons

les données et le phénomène à étudier, grâce à plusieurs étapes :

A/ Recueillir les données :
Dans cette première étape nous devons prendre et recueillir les

données relatives au phénomène en question. Vous pouvez utiliser les
dispositifs de relevé usuels pour dénombrer les occurrences d'un
phénomène.
Vous pouvez utiliser les bases de données de l'entreprise comme les

bases de données client, une simple feuille de relevé en production,
ou encore réaliser une enquête comme dans l'exemple.
B/ Placer les valeurs dans un tableau et les triées par ordre décroissant :
Ces données doivent être placées dans un tableau pour centraliser

l’information et avoir une vision sur les chiffres.
Par la suite il est obligatoire de les triées par ordre décroissant, pour
visualiser l’importance de chaque catégorie.
C/ Calculer les pourcentages cumulés :
Là aussi c’est simple, il ne faut que calculer le pourcentage de chaque

cause. Et ensuite il faut calculer le pourcentage cumulé pour chaque
cause.
D/ Etablir le graphique :
Le diagramme de Pareto est composé de deux axes.
• L'axe des abscisses représente les causes,

• l'axe des ordonnées représente les effets sur le problème.

Les barres bleues représentent la fréquence en pourcentage du
nombre de "-" pour chaque critère.
La courbe rouge représente le pourcentage cumulé.
3 / Les avantages du diagramme de Pareto :
• Facile et rapide à mettre en oeuvre.

• Visuel et riche d'enseignements.
• Mise en évidence " au premier coup d'oeil " des priorités à se
donner (selon la loi des 80/20 : 80 % du problème étudié est
engendré par seulement 20 % des causes qui en sont à l'origine).
Exemple appliqué sur Excel :
A/ Trier les valeurs de la colonne nombre de "-" :
Pour effectuer le tri, vous devez :
• Sélectionner les valeurs de la colonne "nombre de "-"

• Utiliser la fonction tri d’Excel
Vous pouvez dès maintenant en faire la somme : (Voir le

dossier formules ).

B/ Créer la colonne de pourcentage :
• Créez une nouvelle colonne avec le titre "pourcentage"

• Dans la cellule "C3", inscrivez la formule "=B3/$B$11"
Notez la présence des signes "$" pour conserver la référence B11

en absolue. Vous pouvez utiliser la touche F4 pour placer les 2
caractères "$" ou les inscrire directement avec les touches du
clavier. Pour en savoir plus, consultez le dossier : références
cellules
• Puis déplacez la poignée de recopie vers le bas. Cela va recopier

la formule tout en gardant la somme en "B11" comme valeur
absolue.
• Sélectionnez toutes les cellules de la colonne C et appliquez le

format pourcentage.

C/ Créer la colonne de pourcentage cumulé :
• Dans la première cellule, indiquez : "=C3"

• Dans la cellule D4, inscrivez la formule "=D3+C4". Cette formule
permet de faire le cumul de la valeur précédente avec la nouvelle
valeur de la ligne.
Puis déplacez la poignée de recopie vers le bas.
D/ Créer le graphique :
Vous avez le choix entre plusieurs représentations :
• soit la représentation en nombres d'occurrences

• soit la représentation en pourcentage
Cela dépend de ce que vous souhaitez représenter dans votre

graphique. Dans la démonstration, nous avions choisi de ne
représenter que les valeurs exprimées en pourcentage.
Dans l'exemple ci-dessous nous allons voir comment combiner un

histogramme représentant le nombre de mécontentements et un
cumul des mécontentements en pourcentage.
Pour ce faire, suivez la démarche suivante :

• Sélectionnez les deux premières colonnes.
• Appuyez sur la touche Ctrl puis, en maintenant la touche

enfoncée, sélectionnez la troisième colonne.
Note : la touche Ctrl contrôle permet de faire des sélections

multiples de cellules.

• Sélectionnez le graphique de type histogramme.

• Vous obtenez le graphique suivant
• Cliquez sur modifier type de graphique

• Sélectionnez "Graphique combiné" dans la colonne de gauche.
• Sélectionnez le type de graphique "Courbe" pour la série
"Pourcentage cumulé"
• Cliquez sur la coche "Axe secondaire"
• Ajouter les étiquettes de pourcentage

• Cliquez sur ajouter un élément de graphique
• Puis, "Etiquette de données", puis "Au-dessus"
• Vous obtenez le résultat suivant :

CHAPITRE VI :
LES 3 MUDA

1 / Présentation des « 3 MUDA » :
La méthode 3M est une démarche de lutte contre le gaspillage qui

d’une part identifie trois formes de gaspillage et d’autre part, propose
pour chacune d’elle des voies pour les éliminer. 3M tire son origine de
la première lettre des trois mots qui la composent : Muda, Mura et
Muri.
Cette méthode japonaise vise à augmenter la productivité par une

élimination progressive des gaspillages. 3M part du principe que dans
toute organisation, les pertes et les immobilisations superflues sont
des bénéfices potentiels ; les éliminer constitue un gain. Pour plus
d’éclaircissement sur la notion de gaspillage, lire l’article sur : La
gestion des flux logistiques. Ci-après, une présentation détaillée des
3M
2 / Explication des trios M :
Maintenant vous allez découvrir le concept de chaque M :
A/ Muda – Le Gâchis délibéré :
Accepter délibérément une marge d’erreur, un taux de panne, un

niveau de non qualité est en d’autre termes « générer des MUDAS ».
On entend par Muda, tout gaspillage délibéré, que l’on voit et se refuse
d’éradiquer. Ce sont les pertes vécus au quotidien et que l’on se doit
de traquer et éliminer sans relâche.
Exemple : En gestion de la production, accepter un niveau de non

qualité de 2% est une forme de gachis délibéré (Muda). Exclure les
Mudas, c’est fonctionner avec un taux de tolérance égale à zéro. Zéro
défaut, Zero panne, Zero opération superflue.

Caractéristiques de MUDA :
« Perte », tout ce qui est inutilisable, irrécupérable ou sans valeur

ajoutée ;
Dans la fabrication : « Rebus », Produits ayants des défauts et que l’on

accepte délibérément ;
Activité qui « consomme des ressources » et qui finalement s’avère «

inutile et superflue» mais que l’on maintien quand même ;
Investissement perdu
Exemples de MUDA :
Activités de manutention et transport (convoyage superflu) ;
Traitements inadéquats dans la fabrication (Usinages des pièces

défectueuses, inutiles) ;
Mouvements inutiles, dont on peut se passer ;
Défauts de fabrication (non qualité).
B/ Mura – Irrégularité :
L’article sur la fonction des stocks publié dan ce site permet d’avoir une
vision sur les différentes raison qui justifie la constitution et le
dimensionnement des stocks dans une entreprise. L’irrégularité des
flux, des délais, des cycles d’activité est l’une des raisons qui conduit
généralement à constituer des réserves de stocks ou stocks tampons
afin de lisser les variations de la demande.
Lorsque l’on accepte de mettre en place ces stocks tampon, on génère

des Muras. Les Muras sont donc une forme de gaspillage provoquée
par une irrégularité du flux d’activité. La démarche préconisée pour les
éviter est de réduire graduellement la taille des stocks tampons,
détecter les causes des irrégularités et les éliminer.

Le but de cette approche est de maintenir en permanence un flux
régulier et standard du process, dénué de filles d’attente, de goulots
d’étranglement, des temps d’attentes au niveau des postes de travail
sur la chaîne de fabrication.
Caractéristiques de MURA :
Forme de gaspillage « subie », dont la source, la raison ou la cause est

ailleurs.
Se caractérise parfois par des interruptions répétées dans un flux de

travail. Pour y remédier, il faut démasquer la cause réelle, s’attaquer à
la vraie source du problème.
Exemple de MURA :
Vous remarquez augmentation inhabituelle de consommation d’huile

par un moteur ; or le nombre d’heures de marche journalier n’a pas
changé. Si vous décidez d’augmenter le stock d’huile pour prévenir le
risque de rupture, vous créez des Muras. Recherchez plutôt s’il existe
des fuites et les réparer.
C/ Muri – Excès :
Les erreurs de prévision, l’affectation inappropriée des données de

planification sur fiches articles (Mini, maxi, valeur d’arrondi, délai de
livraison…), le manque de contrôle dans le processus d’achat, les
erreurs de commandes sont quelques-unes des raisons qui poussent
à gonfler inutilement les stocks. Ces excès de quantités constituent
des MURIS. Pour y remédier, il faut réviser les standards, les
procédures.
Les Muris constituent un gaspillage de trésorerie (immobilisations,

surcharges et pertes financières) ; gaspillage d'espace (occupation des
aires de stockage par du matériel qui ne sera peut-être pas utilisé,
risque d'obsolescence si le matériel en excès n’est pas consommé à
temps). L’abondance de ressource finie toujours par devenir nuisible.

Caractéristiques de MURI
Forme de gaspillage « non subie ».
Causé par le respect de politiques ou standards inadaptés.
Exemples de MURI
Matériels et matières achetés en excès, en avance, suite à des

prévisions mal évaluées, à une politique d'achat ou des tailles de lots
inadaptées.
Equipement acheté mais presque jamais utilisé.
Main d'œuvre excessive, mal employée, sous occupée.
Opérations inutiles découlant de modes opératoires inappropriés.

3 / Les 7 sources des gaspillages:
A/ Transport :
Mouvements inutiles de matériel ou d'informations d'un lieu à un autre :
• Signature manuscrite requise pour la documentation

• Interfaces et problèmes de compatibilité, traduction des données
• Mouvement physique des documents, dossiers, fichiers etc. dans
le processus.
• Transfert de courriels.
B/ Sur stockage :
Accumulation de matériel ou d'informations qui ne seront pas utilisés :
• Accumulation dans le processus de tâches dont on ne se sert pas.

• Tâches commencées mais non terminées.
• Tâches mises dans une corbeille "à traiter" ou sur des listes de tâches
à effectuer – travail en cours.
• Stockage inutile de pièces / matériels.
• Les mêmes données conservées plusieurs fois sur le serveur de
fichiers.
C/ Mouvement :
Trop de mouvements ou d'activités pendant l'exécution des tâches :
• Incapacité de trouver la documentation si besoin, en raison d'une

mauvaise organisation du lieu de travail.
• Nécessité de chercher l'information.
• Mise à jour manuelle des tableurs / fichiers.
• Utilisation inefficace des systèmes.

D/ Attente :
Attente de matériel, d'informations, de décisions :
• Trop de temps d'attente entre les étapes du processus.

• Compter sur une personne pour votre information / aucun suppléant
désigné.
• Preuve d'une charge de travail déséquilibrée.
• Attente de signature.
E/ Surproduction :
Produire plus tôt que prévu ou plus qu'il n'en faut pour le processus
suivant :
• Produire des modifications qui ne sont jamais appliquées.

• Trop de rapports ou reporting de contenus inutiles.
• Envoi ou réception d’un trop grand volume de courriels/
• Réunions inutiles.
• Production de produits, des documents etc. non demandés par le
client.
F/ Sur-traitement :
Effectuer un traitement inutile sur une tâche ou une tâche inutile :
• Plusieurs itérations au cours de la conception.

• Essais inutiles.
• Trop grande diffusion d'informations.
• Rapport contenant trop d'informations.
• Saisie répétée de données.
• Sur-spécification : trop de détails donnés aux fournisseurs.

J/ Défauts :
Contrôle visant à détecter les problèmes de qualité ou à réparer une

erreur déjà commise :
• Non réussi du premier coup.

• Modifications de dernière minute.
• Erreurs n'ayant pas été mises en évidence suffisamment tôt.
• Les procédures sont dépassées et non connues.
• Les données au sein des systèmes sont incorrectes.
Exemple :

CHAPITRE IIV :
LA ROUE DE DEMING

1 / Présentation de « LA ROUE DE DEMING » :
La méthode PDCA est une démarche cyclique d’amélioration qui

consiste, à la fin de chaque cycle, à remettre en question toutes les
actions précédemment menées afin de les améliorer. PDCA tire son
origine des premières lettres des mots qui la composent : Plan-Do-
Check-Act. Ces derniers peuvent être interprétés tel qu’il suit :
• Plan : Préparer, Planifier ;

• Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre ;
• Check : Contrôler, vérifier ;
• Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir.
Cette méthode a été rendue populaire suite à sa présentation au

Nippon Keidanren dans les années 50 par le célèbre statisticien
William Edwards Deming. Deming illustre le principe PDCA par une
roue qui sera ensuite baptisée : La roue de Deming.
2 / La philosophie de « LA ROUE DE DEMING » :
La roue de Deming est un cercle vertueux divisé en quatre portions et

présenté sur la diagonale d’un triangle. Sur chacune des portions, est
marquée une lettre P-D-C-A dans le sens des aiguilles d’une montre.
Lorsqu’on tourne la roue dans le même sens, elle grippe sur la
diagonale en passant sur chaque étape jusqu’à la fin du cycle. Ensuite,
on recommence avec le cycle suivant. L'idée est de répéter les 4
phases : Plan - Do - Check - Act tant que le niveau attendu n'est pas
atteint.
• La première étape du cycle (Plan) en français « Planifier »,

consiste à préparer et planifier ce que l’on va réaliser. Définir le
cahier des charges (taches à réaliser et leur coût), établir un
planning (déterminer les dates de début et fin de réalisation).

• La seconde étape du cycle (Do) en français « faire » est la
construction, la réalisation, de l'œuvre. Elle commence toujours
par une phase de test.
• La troisième étape (Check) en français « vérifier » consiste à

contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape
précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce
qui a été prévu (Plan). Divers moyens de contrôle sont alors
déployés (Tableau de bord : indicateurs de performance ...).
• Enfin la dernière étape du cycle (Act) en français « agir », consiste

à ajuster les écarts, rechercher des points d'améliorations. Ce qui
amènera un nouveau projet à réaliser, donc une nouvelle
planification à établir. Et ce sera le début d’un nouveau cycle.
Selon l’illustration de Deming, on représente une cale sous la roue

pour éviter de revenir en arrière. Cette dernière symbolise l’entretien
d’un système formel avec des procédures claires, écrites et
accessibles, des audits réguliers…
3 / Etapes de la méthode PDCA :
A/ Plan : Préparer, Planifier :
Objectif : Identifier le vrai problème, rechercher les causes racines et

planifier la mise en œuvre des actions correctives :
• Construire une équipe multidisciplinaire et organiser un travail de groupe.

• Identifier clairement et formaliser le problème ; (démarche : QQOQCCP).
• Rechercher les causes racines (démarche : Brainstorming).
• Analyser et visualiser les causes (démarche : Diagramme d’Ishikawa).

• Classer et hiérarchiser les causes (démarche : Règles de priorité, règles de
jalonnement).
• Valider les causes principales (démarche : Règles de priorité, Diagramme
de Pareto).
• Comparer la situation actuelle à la situation idéale (Voir : Les standards de
travail ; le benchmarking).
• Définir l'objectif et créer des indicateurs de mesure (Voir : Le tableau de
bord).
• Rechercher les solutions possibles (démarche : Brainstorming).
• Sélectionner les solutions optimales (démarche : Analyse multicritères).
• Déterminer les moyens de collecte des informations.
• Planifier la mise en œuvre des actions correctives.
B/ Do : Développer, réaliser, mettre en œuvre :
Objectif : Exécuter le plan d’action, déployer les ressources nécessaires et

mettre en œuvre toutes les opérations correctives mentionnées dans le
plan, toutes les solutions retenues :
• Définir la zone d'expérimentation.

• Tailler un échantillon représentatif pour les tests.
• Appliquer les actions correctives définies dans le plan.
• Vérifier le résultat et le mesurer à l’aide des indicateurs d’activité.
• S’il est satisfaisant, étendre les solutions à l’ensemble de la population.
C/ Check : Contrôler, vérifier :
Objectif : Contrôler que les ressources mises en œuvre dans l’étape

précédente (Do) et les résultats obtenus correspondent bien à ce qui
a été prévu (Plan) :

• Mesurer les résultats obtenus sur l’ensemble après la fin de
l’étape « Do ».
• Comparer ces résultats à la situation initiale (Mesure de
l’amélioration).
• Comparer ces résultats aux objectifs fixés dans l’étape « Plan »
(Mesure de la performance).
• Identifier les causes des dérives entre les réalisations et les
objectifs attendus.
D/ Act (ou Adjust): Agir, ajuster, réagir :
Objectif : Ajuster les écarts, vérifier que les solutions mises en place
sont efficaces dans le temps, rechercher des points d'améliorations
tant que le niveau attendu n'est pas atteint :
• Identifier les causes de non performance.

• cibler les nouveaux points d'intervention.
• reprendre pour ces points les étapes « Do » et « Check » si nécessaire.
• mettre en place des systèmes anti-erreur (Voir : Les Poka yoke).
• Formaliser les solutions une fois que le niveau attendu est atteint.
• Encadrer le groupe de travail afin de préserver les aquis (Voir : Le Kaizen).
• Et c’est la fin du cycle.
Exemple :

Prenons l’exemple d’une usine de meubles. La direction souhaite
augmenter le rendement des armoires. On remarque que la plus
grande partie de l’armoire est rapidement terminée, mais on attend
régulièrement les pieds ronds. À ce niveau précis, la méthode PDCA
devrait être utile.
Lors de la phase de planification (plan), on remarque que le tour (la

machine-outil) utilisé pour produire les objets ronds est très sujet aux
erreurs. Souvent, les pieds défectueux doivent être éliminés, ce qui
non seulement ralentit la chaîne de production, mais entraîne
également des dépenses supplémentaires inutiles. Il est donc prévu
d’acheter une machine plus moderne. Au lieu de remplacer
directement toutes les machines correspondantes, vous commencez
avec une seule pour la tester.
Dans la seconde étape (Do), la nouvelle machine est testée dans la

pratique. Le travail avec le nouvel appareil est analysé pendant un
mois. Dans le même temps, cependant, les machines plus anciennes
continuent à fonctionner. Les responsables ont ainsi l’avantage de
savoir exactement si l’investissement dans la nouvelle machine valait
la peine.
On remarque que bien que l’erreur de production ait été limitée, la

cadence de production n’a guère augmenté. Dans la troisième phase
(Check), ce problème est donc analysé et il est reconnu que les
employés sont tellement habitués à l’ancienne machine qu’ils ont
encore des difficultés à utiliser la nouvelle de manière totalement
efficace.
Par conséquent, le plan sera maintenant modifié, puis entièrement

mis en œuvre au cours de la dernière phase (Act) : toutes les machines
sont maintenant remplacées et les employés reçoivent en même
temps des instructions détaillées sur le nouvel équipement. En
conséquence, la production d’armoires est considérablement
accélérée et les pertes sont réduites au maximum. L’entreprise

considère maintenant la nouvelle cadence de production comme
standard, une référence à maintenir.
4 / Avantages et inconvénients de la méthode PDCA :
La méthode PDCA est un formidable outil pour introduire des

améliorations d’une manière durable et raisonnée. Au lieu de changer
les procédures habituelles avec une intervention brusque par à-coups,
on procède par petits pas et toujours sous étroite surveillance. Mais
c’est aussi l’un des grands inconvénients de la roue de Deming : il faut
prévoir suffisamment de temps pour le modèle. Le cycle PDCA
n’apporte pas de solutions rapides aux problèmes.
A/ Avantages :
• Peut aider dans toutes sortes de situations
• Le fonctionnement simple nécessite peu d’instructions
• L’idée du cycle invite à une amélioration constante
• L’approche itérative favorise le contrôle et l’analyse
B/ Inconvénients :
• La définition non détaillée peut conduire à une mauvaise

utilisation
• Les changements doivent être planifiés sur de longues périodes.
• Avec le cycle PDCA, on réagit avant tout et on agit rarement de

manière proactive.

Je suis un chercheur dans les outils
d’optimisation des flux logistiques. Et aussi
responsable communication dans une grande
association nationale qui se catégorise dans la
sécurité et l’éducation routière.
Après quelques années de travail dans deux

importantes sociétés, et plusieurs projets
concernant l’application du DMAIC et le change
management, j’ai finalement décidé de partager
ce savoir et créer de nouvelles relations et liens
entre les différents outils qualités et logistiques.
Je me prépare actuellement pour la certification

Black Belt Six Sigma, et le TOEFL, ainsi que la
certification VBA EXCEL.
ABOUT THE AUTHOR:
ELOUAZZANI HAMZA :
MASTER EN MANAGEMENT LOGISTIQUE
FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES
Page 53
et GREEN BELT SIX SIGMA CERTIFIED

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Après plusieurs années de recherche et de dialogue avec

• Comment réfléchir avec mon équipe à propos d’un

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Le Diagramme d’ISHIKAWA, appelé aussi « le diagramme de

Cet outil provient du domaine industriel et des démarches qualité. Il

Le Diagramme d’ISHIKAWA est un outil visuel il a pour finalité de :

• Lister les différentes causes qui possèdent une influence sur un

• Classer les causes majeures.

• Hiérarchiser ces causes en les subdivisant.

2 / Les étapes de création du diagramme d’ISHIKAWA :

Il s'agit couramment du problème que vous cherchez à résoudre.

L’objectif peut être :

• Une baisse de marge.

• Une démotivation chez nos collaborateurs.

FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 6

Ou aussi des dysfonctionnements, mais pas seulement. Il est

Exemple : l'entreprise « DORPLAY » fait face à une baisse de sa marge

B/ Dressez l’ensemble des causes observées :

Rajoutons aussi à cela qu’il faut travailler avec les personnes

FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 7

Ces regroupements forment les arêtes principales du diagramme

• Main d'œuvre : les opérateurs, leurs compétences,...

Il n'est pas indispensable que tous les 5M fassent l'objet d'un

Certains ajoutent le Management et les Moyens financiers comme

D'autres utilisent des référentiels propres à leurs métiers : des

Le plus important est d'adapter les axes en fonction de votre métier,

Pour chaque branche, recherchez les causes racines si ces dernières

FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 8

Selon les principes du fondateur de la méthodologie, au bout de 5

Pour que votre plan d'action soit efficace, il est indispensable de

FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 9

3 / Les avantages et les inconvénients du diagramme

Les avantages de cet outil sont de :

• Permettre de décomposer une situation ou un problème selon

FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 10

Cet outil présente aussi des inconvénients :

• Difficulté à adapter les termes à l'éducation.

4 / Application du digramme d’ISHIKAWA :

FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 11

FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 12

Le brainstorming fait partie des outils d’amélioration continue, crée

Le terme « BRAINSTORMING » s’agit d’un néologisme créé à partir des

2 / Pourquoi et Quand appliquer le « BRAINSTORMING » :

A/ L’objectif d’utilisation du BRAINSTORMING :

Cet outil permet de générer un maximum d’idées sur le sujet en

Elargir la perception d’un sujet au-delà des idées préconçues.

Solliciter et pousser la pensée créative des participants.

Trouver et identifier la meilleure idée pour résoudre le problème

B/ Quand faut-il utiliser le BRAINSTORMING ? :

Généralement cet outil peut être utilisé dans n’importe quelle

FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 13

Dans le cadre d'action marketing, il pourra être utilisé pour trouver de

3 / Les phases de déroulement du « BRAINSTORMING » :

Cet outil comme d’autres, possède certaines règles à suivre et un

Cette phase est primordiale pour garantir la réussite du

• Définir l'objet du brainstorming.

Dans cette phase aussi il y’a des conditions et des règles :

• Chaque participant peut dire ce qui lui plait.

FORMATION SUR L’APPLICATION DES OUTILS LOGISTIQUES Page 14

Il est important de rappeler les règles aux participants. En effet, un

• Rappeler les règles aux participants