Fiche

01 Méthode de Résolution de Problèmes

Présentation :
Chaque jour, nous sommes confrontés à de multiples problèmes de toute nature, qu’il nous faut résoudre :
♦ corriger des situations insatisfaisantes,
♦ prévenir l’apparition de situations insatisfaisantes,
♦ améliorer des situations présentes.

La résolution d’un problème nécessite :

une analyse précise des faits,

une recherche des causes du problème,

une méthode de résolution pour mettre en œuvre un plan d’action.

Situation future souhaitée

Progrès

?
Temps

Situation actuelle
insatisfaisante

Résoudre un problème, c’est passer d’une situation actuelle insatisfaisante à une situation future
satisfaisante nécessitant de bien savoir poser le problème.

Les différentes étapes :

Etape 1 : Décrire le problème

Présenter et situer l’anomalie ou la préoccupation,

Faire un analyse de la situation insatisfaisante par une observation et un description
méticuleuse.

Se fixer un objectif en décrivant la situation visée.

Formuler le problème à résoudre.

Etape 2 : Identifier les causes

Rechercher toutes les causes possibles.

Classer par ordre d’importance et sélectionner les causes.

Vérifier et valider les causes.

Etape 3 : Proposer et appliquer les solutions

Rechercher et proposer des solutions.

Appliquer la(les) solutions(s) et faire le bilan.

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Diagramme ISHIKAWA
02 ou Diagramme Causes / Effet
Présentation – démarche :

Le diagramme d’Ishikawa permet de visualiser les causes réelles ou supposées, pouvant provoquer un effet
que l’on cherche à comprendre dans le cadre d’un cercle de qualité ou d’un brainstorming.

La construction de ce diagramme passe par plusieurs phases :

Identification de l’effet considéré (défaut, non-qualité).

Recensement de toutes les causes possibles.

Regroupement par famille des causes (usuellement 5 à 6). Dans l’analyse d’un procédé, les
causes fondamentales sont regroupées sous le vocable « 5M ».

 Machine : c’est tout investissement sujet à amortissement (machine, outillage, locaux, …)

 Main d’œuvre : c’est le personnel.
 Matière : c’est tout ce qui est consommable
 Méthode : c’est tout ce qui est lié à la définition du processus de production.
 Milieu : c’est l’environnement (conditions de travail, ergonomie, sécurité, …).

Hiérarchisation des causes

Dessin du diagramme.

En dehors des « 5 M », d’autres typologies sont possibles.

Exemple : diagramme causes /effet d’un accident.

CARACTERISTIQUES INDIVIDUELLES TACHES A EXECUTER COMMUNICATIONS INTERINDIVIDUELLES

fatigue
mauvaise jeu croisement
alcoolisme vue urgence
handicap
inattention moteur transport bousculade
d'objet CHUTE
couleur des D'ESCALIER
marches marches contraintes
faible
inégales revêtement éclairage d'horaires
escalier extérieur non
glissant éblouissement protégé des intempéries changements de
chaussures à salles de travail
semelles lisses
MARERIEL AMBIANCE - ENVIRONNEMENT ORGANISATION DU
TRAVAIL

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03 La loi de PARETO – Méthode ABC
Présentation :
C’est au marquis de PARETO, de son vrai nom Vilfredo Samoso (1848-1923) que l’on doit l’origine de cet
outil. Cet économiste italien montra à l’aide d’un graphique que 20% de la population italienne
possédaient 80% des richesses (loi des 80-20).

Objectif :
L’outil «Pareto» a pour but de sélectionner, dans une population, les sujets les plus représentatifs en
regard d’un critère chiffrable. Généralement cette sélection sera effectuée pour simplifier l’étude d’un
problème en ne retenant que les éléments les plus significatifs.

Exemple :
L’objectif de l’étude est l’analyse des temps d’arrêt d’une ligne de fabrication de gâteaux sur une période
de fonctionnement d’une année.
L’étude permet d’affecter à chaque sous-système la somme des temps d’arrêt (en heures) correspondant.

Rep. Sous-système Temps Rang Sous-système Temps VALEUR

d’arrêt d’arrêt CUMULEE
1 Farineur 5 1 9 Reprise sur le surgélateur 50 50 32%
2 Laminoir R3A 4 2 3 Laminoir R2B 35 85 54.5%
3 Laminoir R2B 35 3 4 Alimentation enfourneur 25 110 70.5%
4 Alimentation enfourneur 25 4 5 Presse à former 15 125 80.1%
5 Presse à former 15 5 7 Sugélateur 10 135 86.5%
6 Pulvérisateurs 7 6 6 Pulvérisateur 7 142 91%
7 Sugélateurs 10 7 1 Farineur 5 147 94.5%
8 Découpe et récupérateur 3 8 2 Laminoir R3A 4 151 96.8%
9 Reprise sur le surgélateur 50 9 8 Découpe et récupérateur 3 154 98.7%
10 Tapis intérieur 2 10 10 Tapis intérieur 2 156 100%

Représentation graphique des résultats :

100% courbe ABC

90% On porte en abscisse, les sous-systèmes

suivant la valeur décroissante des heures
80% d’arrêt qui leur sont affectées.
On porte en ordonnées, les valeurs cumulées
70% des heures d’arrêt.
On trace la courbe, dite ABC.
Dans cet exemple d’application, cette courbe
60% permet de déterminer trois zones :

50%  zone A : 30 % des sous-systèmes

cumulent 70 % des heures d’arrêt.
40%
 zone B : 60 % des sous-systèmes
cumulent 91 % des heures d’arrêt.
30% A B C
 zone C : les 4 derniers sous-systèmes
20% représentent 9% des heures de pannes

10%

10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 % des sous-systèmes

(9) (3) (4) (5) (7) (6) (1) (2) (8) (10)

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04 Le Q.Q.O.C.P.C.

But :

Ce questionnaire type est un outil qui permet de décrire une situation ou une action. Il peut servir
d’introduction à un brainstorming.

Champ d’application :

Cet outil est utilisé pour :

identifier un problème,

mettre en place une organisation demandant des relevées, un enquête, …

valider des causes en mettant en place des essais, des tests, …

organiser une mise en œuvre de solution,

etc.

Questionnement :

QUOI ? De quoi s’agit-il ? Quel produit ? Quel constituant ? Quelle étape du

procédé ? Quel défaut ? …

QUI ? Quelles sont les personnes concernées ? Quelle équipe ? Quel service ?
Quelle qualification ? …

OU ? A quel endroit ? A quelle étape du processus ? Dans quel secteur ? Sur

quelle opération ? A quelle distance ? …

QUAND ? A quel moment ? A quelle époque ? A quelle heure ? Depuis quand ? La

nuit, le jour ? L’été, l’hiver ? …

COMMENT ? Sous quel forme apparaît le problème ? Par quel contrôle ? Dans quel
cas de figure ? …

POURQUOI ? Pourquoi réaliser telle action ? Pourquoi respecter telle procédure ? Le

pourquoi peut être croiser avec les autres questions ? Pourquoi lui ?
Pourquoi là ? Pourquoi comme ça ? …

COMBIEN ? Cette question permet de chiffrer. Combien de défauts, de rebuts ?

Combien de francs ? Combien de temps perdu ?

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 Fiche
05
L’A.M.D.E.C.
Présentation
L’AMDEC (Analyse des Modes de Défaillance, de leurs Effets et leur Criticité) est une méthode d’analyse
de la fiabilité qui permet de recenser les défaillances dont les conséquences affectent le fonctionnement du
système.
L’AMDEC peut se trouver à la fin de chaque étape de la vie d’un produit :

♦ AMDEC « Produit » qui permet d’intervenir dès la conception du produit en veillant qu’il
remplisse bien les fonctions pour lesquelles il a été conçu.
♦ AMDEC « Processus » qui concerne le produit dans sa phase de réalisation et de vérifier
l’impact du processus de fabrication sur la conformité du produit.
♦ AMDEC « Procédé ou machine » concerne les moyens utilisés dans la fabrication des produits.

Démarche à partir d’un exemple :

♦ Système étudié
Le système étudié est une machine qui pose des turbulateurs dans des radiateurs de climatisation
d’automobiles. La machine fonctionne 16 heures par jour, sa cadence horaire est de 50 radiateurs, les
coûts de non-production s’élève à 3 000F de l’heure.

♦ Formation du groupe d ‘étude

Le groupe d’étude est constitué du responsable maintenance, de 3 de ses agents et de 2 techniciens.

♦ Analyse des défaillances FREQUENCE : F

L’étude détaillée des bons de travail consécutifs au 1 1 défaillance maxi par an
2 1 défaillance maxi par trimestre
dysfonctionnement a permis de recenser 2 modes de 3 1 défaillance maxi par mois
défaillance avec leurs effets et causes associées. 4 1 défaillance maxi par semaine
(voir tableau ci-dessous) NON DETECTION : D
1 Visite par opérateur
♦ Calcul des criticité 2 Détection aisée par un agent de maintenance
Avec les valeurs retenues pour F, D et G, il est 3 Détection difficile
possible de calculer la criticité à affecter à chaque 4 Indécelable
GRAVITE (INDISPONIBILITE) : G
défaillance.
1 Pas d’arrêt de la production
2 Arrêt ≤ 1 heure
3 1 heure < arrêt ≤ 1 jour
4 Arrêt > 1 jour

♦ Actions entreprises
La plus forte criticité est 18, est associée à l’usure des courroies. Le service décide une action préventive en
changeant les courroies tous les 4 mois en dehors des heures de production.

ANALYSE DES MODES DE DEFAILLANCES, DE LEURS EFFETS ET LEUR CRITICITE

Système DEFAILLANCES CRITICITE ACTIONS EVOLUTION
Sous-ensemble
ou élément Modes Effets Causes F D G C = FxDxG ENTREPRISES F D G C=FxDxG
Entraînement Pas d’entrai- Radiateurs Défaillance
des turbulateurs nement des non du moto 1 2 3 6
turbulateurs conformes réducteur
Roulement à
idem idem idem rouleaux 1 2 3 6
défectueux
Mauvais Changement
idem entraînement idem Courroies 2 3 3 18 des courroies 1 3 2 6
des usées tous les quatre
turbulateurs mois

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06
Les 5 S

Présentation - Objectifs

Les 5 S est une démarche participative de progrès basée sur 5 actions. Les 5 S représentent les cinq lettres
des mots japonais : Seiri (Débarrasser), Seiton (Ranger), Seiso (Tenir propre), Seiketsu (Standardiser),
Shitsuke (Impliquer).

Les objectifs de la démarche 5S sont :

Mobiliser l’entreprise sur un thème et des actions simples.

Conforter les démarches d’assurance qualité.

Obtenir rapidement des résultats visibles par tous.

Pour chacun, de réorganiser son espace de travail dans l’application de ses tâches quotidiennes
en se motivant contre la « routine » afin d’améliorer son « confort » de travail et sa
« productivité » tout en supprimant le gaspillage.

Les clés de la réussite passent par un engagement des dirigeants, la motivation du personnel, la
persévérance dans l’action et des décisions suivies d’effets.

Une vue d’ensemble des 5S

5S Signification Intérêt Actions principales

DEBARRASSER C’est faire la différence Y voir plus clair sur son Trier, identifier, repérer, jeter, prévoir les
(Seiri) entre l’indispensable et poste de travail et son moyens d’évacuation, surveiller, remettre
l’inutile et se débarrasser environnement. en cause, vérifier l’état des choses, …
de tout ce qui encombre le
poste de travail.
RANGER C’est disposer les objets Améliorer l’efficacité et Stocker de manière fonctionnelle, identifier
(Seiton) de façon à pouvoir trouver augmenter la chaque endroit de rangement, rendre
ce qu’il faut quand il faut. productivité en visibles les anomalies de rangement, tenir
éliminant le temps compte de la fréquence d’utilisation et de
perdu . l’ergonomie, …
TENIR PROPRE C’est éliminer les déchets, Comprendre que Lister les anomalies (état des lieux),
(Seiso) la saleté et les objets nettoyer, c’est détecter nettoyer, embellir, repeindre.
inutiles pour une propreté plus rapidement les Planifier, faciliter, coordonner le nettoyage.
irréprochable du poste de dysfonctionnements.
Eliminer les causes de salissure, …
travail et son
environnement.
STANDARDISER C’est définir des règles Mettre en place des Créer et faire évoluer des règles
(Seiketsu) communes au secteur 5S, règles de management communes (étiquetage, peinture, …)
à partir des résultats pour que les 5S Privilégier la visualisation des règles
acquis. deviennent une (affichage)
habitude.
Se fixer des priorités.
IMPLIQUER C’est faire participer tout le Changer les compor- Former le personnel, 5 minutes par jour
(Shitsuke) monde par l’exemplarité. tements de chacun en pour les 5S.
recherchant l’améliora- Enregistrer les résultats, les afficher, les
tion permanente valoriser.

Les 5S constituent la première des techniques de management à mettre en œuvre avant toutes les autres.
Elles ouvrent, en particulier, la voie aux activités de résolution de problèmes.

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 Fiche
07
Le cycle de Shewhart : P.D.C.A.
Concepts :

Des études indiquent que 80% des défauts des produits et services sont attribuables aux processus, alors
que les ressources humaines ne sont responsables que dans une proportion de 20%.
Pour être efficace, l’amélioration des processus doit suivre une stratégie. Walter A. Shewhart, expert en
contrôle de qualité, a donné son nom à un cycle « Plan, Do, Check, Act : planifier, faire, vérifier, agir ».

Les différentes étapes :

Plan
Do
Amélioration permanente

Act

Check

Etape 1 – Planifier : réunir les données propres à l’unité considérée (filiale, département, section)
permettant d’élaborer un plan de ce qui doit être accompli dans un certain laps de temps. Les objectifs
doivent être clairement exprimés, les moyens et les ressources définis. Des indicateurs doivent permettre de
suivre les progrès.
Cette étape importante doit nous amener à poser les questions :

Quoi ? Choix du sujet, observation de la situation actuelle.

Pourquoi ? Analyser les causes.

QOQC ? Proposer des solutions.

Etape 2 – Faire : donner une suite par des actes au plan développé à l’étape précédente : les actions
requises sont intégrées dans les tâches quotidiennes par les responsables de la section.

Etape 3 – Contrôler : contrôler les résultats de nos actions pour être certain que nous avons accompli ce
que nous avons prévu. Le contrôle doit être réactif pour prévenir toute dérive.

Etape 4 – Agir : agir en apportant les changements nécessaires au plan pour mieux satisfaire le client et
stabiliser ce qui donne de bons résultats.

Le cercle PDCA crée une amélioration permanente dans le processus étendu et peut être utilisé pour gérer
tout sous-processus.

Si l’image de la roue PDCA traduit bien le processus itératif, il ne faut pas oublier que le mouvement décrit
une spirale : une fois un objectif atteint, le suivant devra être plus ambitieux.

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 Fiche
08 S.P.C. ou M.S.P. : la démarche
Présentation

Parmi les outils contrôle, le S.P.C. (Statistical Process Control), encore appelé M.S.P. (la Maîtrise
Statistique des Procédés) prend une place de plus en plus importante.
Outil adapté aux opérateurs sur les postes de travail, il permet de tendre vers zéro défaut. La méthode
S.P.C. repose sur trois principes fondamentaux :

La priorité est donnée à la prévention (intervention avant de produire des rebuts).

La référence au procédé tel qu’il fonctionne (qualification machine).

La responsabilisation de la production et la participation active des opérateurs.

Présentation :

L’interprétation des données est essentielle et il convient d’être extrêmement rigoureux. Il existe deux
grandes catégories de données :

les données de mesure (type discontinu), comme la longueur, le poids, la température qui
peuvent prendre toutes les valeurs dans un intervalle donné.

les données dénombrables (de type discret), comme le nombre de défauts, le pourcentage de
pièces défectueuses.

Les étapes de mise en place des cartes de contrôle aux mesures :

CHOIX D’UNE CARACTERISTIQUE DU PRODUIT Il s’agit de choisir les paramètres qui exercent une influence
OU DU PROCEDE prépondérante pour l’obtention de la qualité du produit.

Les feuilles de relevés doivent comporter les rubriques

PREPARATION DE LA FEUILLE DE RELEVES suivantes : dénomination de la machine, date des relevés,
caractéristique retenu, numéro de l’échantillon, mesures
effectuées, responsable de l’opération, …

ENREGISTREMENT DES DONNEES Les données, une fois recueillies, doivent être classées, soit
en ordre croissant, soit de façon chronologique.

ANALYSE DES DONNEES

HISTOGRAMME DE FREQUENCES
ETUDE DE LA NORMALITE :
DROITE DE HENRY
et /ou TEST DU χ2

DETERMINATION DE LA CAPABILITE MACHINE

Echantillon de 50articles Ensemble de la population
Fréquence cumulée
MACHINE INTERVENTIONS SUR LA MACHINE
APTE OU SUR LES SPECIFICATIONS POUR
RENDRE LA MACHINE APTE

MISE EN PLACE DES CARTES DE CONTRÔLE

Diamètr e
Droite de Henry sur papier gausso -arithmétique

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09 S.P.C. - La capabilté du procédé
Présentation :

Dans la mise en place du SPC, après avoir vérifié, dans le cas du contrôle par mesures, que la distribution
suivait la loi normale, il y a lieu de comparer les possibilités de la machine aux tolérances spécifiées.
Les indicateurs utilisés sont :

Cp : indice de capabilité du procédé

Cpk : coefficient de capabilité du procédé (indicateur de déréglage)

 Indice de capabilité : Cp Ts – Ti
Cp = 6 σi
Ts : Tolérance supérieure
Ti : Tolérance inférieure
σi : écart-type instantané
Ts –Ti = IT = Intervalle de tolérance

On retient généralement 1,33 comme limite de capabilité pour Cp.

Ti IT Ts Ti IT Ts

Dispersion = 6 σi Dispersion = 6 σi

Cp < 1,33 Cp > 1,33

 Coefficient de capabilité : Cp
Cp = mini { Ts - X ou X - Ti }
3 σi 3 σi

Ti IT Ts D
Dans le cas représenté Cp mini =
3 σi
D

Un procédé, pour être capable, ne doit pas

produire de pièces défectueuses. Le critère à
retenir est la Cpk qui inclut à la fois la capabilité
intrinsèque et le déréglage.

3 σi
Un procédé est capable si son Cpk est
supérieur à 1,33

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 Fiche
10 S.P.C. – Les cartes de contrôle
Présentation :
L’objectif d’une carte de contrôle est de donné une image de la façon dont le processus se déroule.
CARTE DE CONTROLE : Désignation Machine : Caractéristique Spécifications : Taille : N° Carte
Bague Tour Ramo + 0.05 LIT : 29,9 3 pièces 1
φ 30 - 0.1 LST : 30 ,05 Fréq. 60 min.
X . W épaulée
Lc2

Ls2 •
•
•
30,00 • •
X •
•
•
Ls1
•
29,9
•
Lc1

Lcs
0.20
Lss

W 0.10

• • • •
0 • • • • • •
Date 3/05/ 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05 3/05
Nom AB AB AB AB AB AB AB AB JD JD
Equipe 1 1 1 1 1 1 1 1 2 2
Heure 6h 7h 8h 9h 10h 11h 12h 13h 14h 15h
N° prélèvem 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
X1 30.04 29.99 29.98 30.03 30.06 30.00 29.98 29.99 29.93 29.89
X2 30.02 30.00 29.97 30.05 30.00 29.97 29.96 30.02 29.95 29.92
X3 30.02 30.02 30.03 30.08 30.00 29.96 29.95 30.00 29.94 29.93
ΣX 90.08 90.01 89.98 90.16 90.06 89.93 89.89 90.01 89.82 89.74
moyenne X 30.03 30.00 29.99 30.05 30.02 29.98 29.96 30.00 29.94 29.91
Etendue W 0.02 0.03 0.05 0.05 0.06 0.04 0.03 0.03 0.02 0.04

Pour suivre l’évolution du procédé, on prélève régulièrement (ici toutes les heures) un échantillon (ici
3pièces consécutives) de la production.
La moyenne de la caractéristique surveillée (X) est calculée : (X1+X2+X3)/3 (X), ainsi que l’étendue (W) :
Xmax – Xmin. Ces valeurs sont reportées sur le graphique.
La surveillance se fait par rapport aux limites de surveillance (LS) et les limites de contrôle (LC)

Exemple :

Prélèvement 9 : X est entre Ls1 et Ls2 → attendre la fréquence normale de prélèvement (aucune action
particulière)

Prélèvement 10 : X entre Ls1 et Lc1 → prélever un nouvel échantillon, puis calculer X et porter X sur
la carte et décider. Si point confirmé : arrêter la production, puis procéder à un réglage, sinon le
prochain prélèvement aura lieu à la fréquence prévue.

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 Fiche Les Plans d’Expériences
11
La méthode du Docteur TAGUCHI
Présentation :

La méthodologie Taguchi, qui met en œuvre les plans d’expériences, est un des outils de la qualité.
Les industriels sont souvent amenés à procéder à des essais pour lesquels un grand nombre de paramètres
sont susceptibles d’influer sur la performance du système étudié. Ces essais souvent conduits d’une façon
empirique et par tâtonnements donnent des résultats qu’il est difficile d’exploiter.
La méthode des plans d’expériences permet :

de planifier de façon rigoureuse les essais en vue d’un objectif parfaitement défini,

de diminuer le nombre d’essais,

d’interpréter plus rapidement les résultats en fournissant un modèle expérimental.

Démarche en 6 phases :

 Phase 1 : Décrire le problème à résoudre en essayant de quantifier l’objectif à atteindre.

Exemple : Optimiser la quantité de vernis recouvrant les pièces mécaniques dans une
installation de vernissage.

 Phase 2 : Sélectionner les paramètres les plus influents après fait un recensement exhaustif. Les
paramètres listés non retenus seront maintenus constants au cours des essais.
Exemple : Pourcentage de diluant, distance entre le pistolet et la pièce, ouverture de la buse,
pression du pistolet, vitesse d’avancement des produits.

 Phase 3 : Construire le plan en utilisant des tables ayant des propriétés d’orthogonalité pour configurer
les combinaisons des facteurs à tester. La propriété d’orthogonalité permet de faire varier dans un série
d’essais plusieurs facteurs en même temps sans que l’effet influe sur les autres facteurs. Cette propriété
a pour conséquence de diminuer le nombre d’essais.

 Phase 4 : Réaliser les essais en reproduisant sur le produit ou le processus chaque combinaison du plan
et en consignant les réponses dans un tableau.

 Phase 5 : Analyser les résultats. Il existe deux méthodes complémentaires : l’analyse graphique mise au
point par Tagushi et l’analyse statistique. Cette dernière permet de faire la part due à l’influence réelle
des paramètres de la part due au hasard.

 Phase 6 : Conclure à partir de la synthèse des résultats obtenus et décider des actions à mener
(réglages des paramètres, remise en cause de la conception du produit ou du processus).

A l’époque où chaque entreprise doit optimiser très vite ses produits et ses processus, une démarche
rigoureuse et efficace s’impose. Les plans d’expérience répondent à ces exigences.

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 Fiche
12
Les normes ISO 9000
Présentation :

En 1987, un normalisation internationale sous la référence ISO 9000 (I.S.O. signifie International Standard
Organization) s’est imposée comme une référence en matière d’organisation d’un système qualité.
Toute entreprise soucieuse de gérer la qualité de ses produits et de ses services, souhaite apporter la preuve
de cette qualité sur le plan interne (le personnel) et sur le plan externe (les clients).

L’assurance qualité définit l’organisation, matérialisée par un manuel, généralement dénommé manuel
d’assurance qualité, qui a pour but de prouver cette qualité, quelles que soient les dispositions prises pour
obtenir la qualité elle-même. Il appartient au client de vérifier que le référentiel et l’organisation
d’assurance qualité proposés par le fournisseur sont compatibles avec ses besoins.

L’évaluation des systèmes d’assurance qualité se fait soit par des auditeurs désignés par le client, soit par
des auditeurs de l’AFAQ (Association Française pour l’Assurance de la Qualité).
Selon le type de produit ou service fourni, l’usage auquel il est destiné et les activités exercées par
l’entreprise la certification s’effectue par rapport à l’un des trois modèles qui s’emboîtent comme des
poupées russes.

Modèle 3 pour l’assurance qualité en contrôle et essais finals.

Il est défini par la norme ISO 9003 qui en fixe les exigences. Ce modèle ne concerne que les produits dont
les exigences sont contrôlables. Il couvre uniquement le domaine du contrôle et des essais, jusqu’à la
livraison (voire jusqu’aux stades ultérieurs chez le client et qui deviennent de la responsabilité de celui-ci).
En particulier, le produit contrôlé ou essayé doit pouvoir être « traçable » à partir de ce stade.
Ce modèle tend à être négligé mais reste très bien adapté à certaines entreprises de sous-traitance.

Modèle 2 pour l’assurance qualité en production et installation

Il est défini par la norme ISO 9002 qui en fixe les exigences. Ce modèle ne concerne les produits à la fois
non contrôlables et de conception bien définie. Il couvre à la fois le domaine de la réalisation, du contrôle
et des essais et donc intégralement le domaine du modèle 3.
La traçabilité du produit doit se faire depuis le stade de fabrication exige par le client jusqu’à la livraison.
Cette organisation permet d’alléger les contrôles des produits , en particulier en contrôle final.

Modèle 1 pour l’assurance qualité en conception, développement, production, installation et soutien

après-vente.
Il est défini par la norme ISO 9001 qui en fixe les exigences. Ce modèle couvre la totalité de la vie d’un
produit et est en particulier nécessaire lorsque la conception a une importance déterminante sur la qualité
du produit. Il reprend le domaine du modèle 2, donc le modèle 3.

ISO 9001 Conception, Production, Installation , Soutien après la vente

ISO 9002 Production et installation

ISO 9003 Contrôle et essais des produits livrés

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 Fiche
13
Poka - Yoké
Origine :

Le Poka - Yoké est un terme japonais dérivé de « poka » signifiant « erreur » et « yokery » signifiant
« éviter ». Il s’agit d’un détrompeur ou d’un système anti – erreur. Ce sont souvent des systèmes simples
astucieux qui permettent de déceler et éviter les erreurs.

Domaine d’application :

Le poka-yoké peut s’appliquer :

à l’approvisionnement des matières premières,

au démarrage du flux de production,

à toutes étapes de la production où une erreur peut se produire.

Quelques exemples :

Une pièce ne peut être libérée que si l’opération à surveiller a bien déclenché un contact (engagement
d’une pièce sur un convoyeur).

Un système de gabarits retient les pièces à géométrie non conforme (alimentation par bol vibrant).

Un système mécanique rend impossible le montage d’une pièce ou d’un outil à l’envers : voir figure ci-
dessous).

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 Fiche
14
Analyse de la Valeur
Présentation :
La norme (NF X 50-150) définit l’Analyse de la Valeur comme une « démarche créative et organisée, visant
la satisfaction du besoin de l’utilisateur par une démarche spécifique de conception à la fois fonctionnelle,
économique et pluridisciplinaire ».

Conditions de la réussite :
La réussite d’une action Analyse de la Valeur nécessite la conjonction de cinq conditions :
♦ un chef convaincu,
♦ un animateur compétent,
♦ un groupe pluridisciplinaire,
♦ des informations fiables,
♦ action délimitée.

Déroulement en 7 étapes :
L’analyse de la valeur est un méthode formelle :
♦ Etape 1 : Orientation de l’action
Il s’agit de déterminer l’objet de l’étude et les causes de son déclenchement, puis de collecter les
données du problème, c’est-à-dire le besoin, consignées dans un Cahier des Charges Fonctionnel.
♦ Etape 2 : Recherche de l’information
Il s’agit de rassembler toutes les informations liées au besoin (techniques, économiques,
commerciales, sociales, réglementaires, etc.)
♦ Etape 3 : Analyse des fonctions et des coûts – Validation des besoins et des objectifs.
Son objectif est de concevoir le Cahier des Charges Fonctionnel du produit qui sera conçu par
l’entreprise. C’est une phase essentielle qui comprendra :
• L’analyse des fonctions de service des produits antérieurs et du produit à concevoir.
• L’estimation des coûts et leur analyse par fonction technique.
• La validation des besoins et des objectifs.
♦ Etape 4 : Recherche d’idées et de voies de solution.
Le but de cette étape est de rechercher un maximum de solutions. Chaque rejet doit être
parfaitement justifié.
♦ Etape 5 : Etude et validation des solutions.
Il s’agit de bâtir des solutions techniques qui répondent le mieux au CdCF et de réaliser les études
nécessaires à l’évaluation d’un nombre restreint de solutions (faisabilité, contraintes (brevets), …
♦ Etape 6 : Bilan prévisionnel – Présentation des solutions retenues – Décisions.
L’objectif est de dresser un bilan prévisionnel des solutions retenues et d’en réaliser la présentation.
♦ Etape 7 : Réalisation – Suivi - Bilan
Cette étape passe par la réalisation de la solution retenue, le suivi de la réalisation et le bilan de
l’action Analyse de la Valeur qui sera intégré à la documentation de l’entreprise.

Exemple de reconception du produit par l’Analyse de la Valeur.

Fonction Avant (5pièces) Après (3 pièces)

Pour améliorer le produit réalisé en
5 pièces, plusieurs solutions furent
étudiées puis discutées en groupe
pour satisfaire la fonction
« connexion instantanée ». Dans la
nouvelle réalisation comprenant 3
pièces, le verrouillage est assuré par
une pince auto-serrante conique.

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 Fiche
15 Le KAÏSEN
Présentation :

D’origine japonaise le mot « Kaïsen » vient de « kaï : étudier et zen : améliorer ». Il s’agit d’une démarche
de la qualité totale qui repose sur une amélioration concrète, continue réalisée dans un laps de temps très
court par une équipe pluridisciplinaire. C’est donc une méthode graduelle et douce qui s’oppose au concept
plus occidental de réforme brutale.

Objectifs :

Le kaïsen est centré sur la réduction de la valeur non ajouté (NVA). Rappelons qu’une opération avec
valeur ajoutée est une opération qui transforme ou modifie un produit, ainsi les opérations qui transforment
une tôle d’acier en une portière d’automobile sont des opérations à valeur ajoutée.

Dans les entreprises, on estime que 95% des opérations ne sont pas des opérations à valeur ajoutée, cela ne
veut pas dire qu’elles sont toutes inutiles. L’objectif est de les réduire le plus possible sans affecter le
produit vendu au client.

Un outil contre le gaspillage :

Le kaîsen est un outil qui a la capacité d’agir sur les 7 principales sources de gaspillage :

♦ Les produits défectueux : mise en place de systèmes anti-erreurs, responsabiliser l’opérateur et

l’inciter à suggérer des améliorations.
♦ Le stockage inutile pour diminuer les espaces.
♦ La surproduction : mise en place d’outils comme le juste à temps, le SMED pour diminuer la
taille des lots, …
♦ Les attentes inutiles : synchronisation des opérations.
♦ Le transport inutile : implantation des machines en fonction du processus.
♦ Les tâches inutiles : mise en œuvre des 5S, du SMED.
♦ Les mouvements inutiles : amélioration du poste de travail en faisant une analyse précise du
déroulement des opérations.

Conditions de la réussite :

♦ La démarche kaïsen doit être formalisée : un tableau d’affichage identifie une situation à
améliorer et reflète le changement souhaité.
♦ Le système doit prévoir une forme de récompense reconnue par tous.
♦ Le service des méthodes, dont le métier est précisément d’améliorer le système de production,
doit trouver sa place dans le kaïsen.

En résumé le KAÏSEN :

C’est quoi ? de l’amélioration.

Pourquoi ? améliorer la compétitivité.
Où ? en production au plus près des opérateurs.
Par qui ? une équipe pluridisciplinaire.
Comment ? par ses propres moyens.
Quand ? immédiatement.

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