Management Stratégique

Jérôme LÉRAT-PYTLAK
Maître de Conférences en Sciences de Gestion
lerat@u-bordeaux4.fr
06.62.09.96.52
 Plan
Partie 1 : Le diagnostic (ou l’analyse) stratégique…………………………………………… p.7
Chapitre 1.1. Analyses de l’environnement de l’entreprise……………….…………………………… p.8
1.1.1. Les groupes stratégiques………………………………………………………………………..…….. p.9
1.1.2. L’analyse d’un secteur industriel……………………………………………………………………… p.14
1.1.3. L’analyse d’un champ sectoriel…………………………………………………………..…………… p.17
Etude de cas : structure concurrentielle des secteurs de l’informatique et des SSII……………...…….p.21
1.1.4. L’analyse du marché……………………………………………………………………..…………….. p.22
Etude de cas : segmentation du marché d’une revue de presse………………………………….……… p.25
1.1.5. L’analyse du macro-environnement………………………………………………….………………..p.26
Etude de cas : analyse du macro-environnement et du secteur de l’industrie du jouet…….…………..p.29
Chapitre 1.2. Analyses des capacités de l’entreprise……………………………………………….….. p.30
1.2.1. Le carré financier de l’entreprise……………………………………………………..………………..p.32
Etude de cas : secteur des SI intégrés ; étude de rentabilité et de profitabilité………………….……… p.41
1.2.2. La culture de l’entreprise…………………………………………………………………….………… p.42
1.2.3. Les ressources et compétences stratégiques…………………………………..……………………p.50
Etude de cas : secteur de l’électroménager ; FCS, compétences et ressources……………..…………p.54
Etude de cas : Microsoft/Netscape : diagnostic de l’environnement et des capacités des 2 entreprises…….…p.55

Partie 2 : La détermination des choix stratégiques…………………………………….……. p.56

Chapitre 2.1. Les typologies des alternatives stratégiques………………...…………………………..p.57
2.1.1. Les stratégies d’entreprise…………………………………………………………………………….. p.58
2.1.2. Les stratégies d’activité………………………………………………….…………………………….. p.61
2.1.3. DAS et segmentation stratégique…………………………………………………………………….. p.65
Etude de cas : segmentations marketing puis stratégique, identification de stratégies………….……..p.67
Chapitre 2.2. Les modèles de portefeuille stratégique………………………………..…………………p.68
Etude de cas : comparaison des modèles BCG, ADL et Mc Kinsey……………………………..………. p.75

Partie 3 : Le déploiement stratégique…………………………………………………………... p.76

3.1. Définir des objectifs en liaison avec la stratégie………………………………………………………. p.77
3.2. Mettre en œuvre un système de planification stratégique – planning/contrôle des objectifs….…. p.78
3.3. Choisir une structure organisationnelle adéquate………………………………………..…………… p.96
La stratégie d’une Le management
entreprise
c’est l’ensemble des
ce sont ses buts et ses tâches qui permettent à
objectifs à long terme l’entreprise d’atteindre
ses buts et objectifs

Le management stratégique
c’est l’ensemble des tâches qui permettent à
l’entreprise de définir et atteindre ses buts et
objectifs à long terme 3
 Management Management
Opérationnel Stratégique
• Ambigu/incertain
• Routinier
• Complexe
• Concerne l’ensemble
• Spécifique à chaque
de l’organisation
fonction
• Traite de problèmes
fondamentaux
• Implications à court
• Implications à long
terme
terme
4
 Le management stratégique inclut :
• Le diagnostic stratégique qui consiste en une
analyse combinée :
- de l’environnement de l’entreprise
- des capacités de l’entreprise
• Les choix stratégiques qui consistent en :
- l’identification d’options possibles
- les décisions
• Le déploiement stratégique qui consiste à
garantir la cohérence de l’investissement et de
l’organisation avec les choix stratégiques 5
 PARTIE 1
Le Diagnostic
(ou l’analyse)
stratégique
6
 CHAPITRE 1.1.
Analyses de l’environnement
MACRO-ENVIRONNEMENT

CHAMP SECTORIEL
SECTEUR

GROUPE STRATÉGIQUE
MARCHÉ

L’ENTREPRISE

7
1.1.1. Les groupes stratégiques : quelques
indicateurs permettant de les construire
Indicateurs Entreprises
Couverture géographique
Taille
Nature, Diversité, Qualité des
produits/services
Réseaux de distribution utilisés
Effort marketing
Leadership technologique
Intégration verticale
Relations avec groupes d’influence 8
 EX : les groupes stratégiques des
programmes MBA aux Pays-Bas

Couverture géographique

Internationale UNIVERSITÉS

ÉCOLES DE
Nationale COMMERCE PRIVÉES

INSTITUTS
Régionale POLYTECHNIQUES

Professionnelle Académique
9
Nature du service (orientation pédagogique)
 EX : les groupes stratégiques des
programmes MBA aux Pays-Bas
et les barrières à la mobilité
Couverture géographique

Internationale Réputation recherche

Méthodes pédagogiques

Nationale Contact entreprises

Niveau de rémunération

Adaptation locale
Régionale Marché peu attractif

Professionnelle Académique
10
Nature du service (orientation pédagogique)
 EX : les groupes stratégiques des
programmes MBA aux Pays-Bas
et les espaces stratégiques
Couverture géographique

Internationale Alliances UNIVERSITÉS

Filiales

Nationale ÉCOLES DE
COMMERCE PRIVÉES
Enseignement
à distance
INSTITUTS Formation
POLYTECHNIQUES interne
Régionale

Professionnelle Académique
11
Nature du service (orientation pédagogique)
 1.1.2. L’analyse d’un secteur industriel
Menace des
entrants
potentiels

Pouvoir de Pouvoir de
négociation négociation des
SECTEUR
des clients fournisseurs
rivalité interne

Menace des
substituables
potentiels 12
• Mesure de la structure de la rivalité interne

Soit N le nombre total d’entreprises sur un secteur

Soit n le nombre des entreprises leaders (parts de marché)

Soit PMAi la part de marché de chacune de ces entreprises

( PMAi = CAi / Σi=1 à N CAi )

L’indice de concentration est :

CRn = Σi=1 à n PMAi
Plus le CRn est proche de 1
→ plus les leaders détiennent une forte part de marché
→ plus le secteur est concentré
13
 1.1.3. L’analyse

du champ sectoriel
autres
partenaires Menace des
entrants
potentiels
Pouvoir de Pouvoir de
négociation négociation des
SECTEUR
des clients fournisseurs
rivalité interne
Menace des
substituables
potentiels 14
• Mesure de la relation de pouvoir client/fournisseur
Soit N le nombre total d’entreprises sur un secteur
Soit PMAi la part de marché de chacune de ces entreprises

L’indice de Herfindhal et Hirschman est :

HH = Σi=1 à N (PMAi)2
L’indice de Hall et Tideman est :
1
HT =
(2 Σi=1 à N iPMAi) - 1

HH (ou HT) fournisseurs fournisseurs

Si > 1 → exercent pouvoir
HH (ou HT) clients sur clients 15
• La courbe de Lorenz représente graphiquement :
- le pouvoir relatif : ici, fournisseurs > clients
- la concentration de chaque secteur : coef de Gini
% des entreprises
100% 75% 50% 25% 0%
0%

u lle
n 25%
at ive
re l
tio n

c o nc ent r a
• 50%
=

Di ago
na le
• clients
• 75%

• fournisseurs 100%
% de parts de marché16
 1.1.4. L’analyse du marché
Quelques critères de
segmentation des marchés
marchés industriels B to B
• Caractéristiques des clients : secteur industriel,
public/privé, localisation géographique, nbre de
salariés, CA, parts de marché, rentabilité,
productivité, technologies utilisées, dirigeants,…

• Besoins et comportements : type d’utilisation,

volume et fréquence d’achat, procédures d’achat,
critères de choix (performances, service, prix, délai,
qualité…), canal de distribution,… 17
 1.1.4. L’analyse du marché
Quelques critères de
segmentation des marchés
marchés de grande consommation B to C

• Caractéristiques des clients : âge, sexe, race,

revenus, niveau d’études, taille du foyer, lieu
d’habitation, style de vie,…

• Besoins et comportements : fidélité à la marque,

sensibilité à la nouveauté, critères de choix (qualité,
prix, esthétique…), volume et fréquence d’achat,
type d’utilisation, importance de la garantie,…
18
 1.1.5. L’analyse du macro-environnement

Le modèle PESTEL

Politique : stabilité gouvernementale, politique fiscale,

régulation du commerce extérieur, protection sociale…

Economique : évolution du PNB, taux d’intérêt, inflation,

chômage, politique monétaire…

Socioculturel : démographie, distribution des revenus,

changements de mode de vie, attitude par rapport au
loisir et au travail, consumérisme, niveau d’éducation…
19
 Le modèle PESTEL (suite)
Technologique : dépenses publiques de R&D,
investissements privés et publics sur les technologies,
vitesse des transferts technologiques, nouvelles
découvertes, taux d’obsolescence…

Ecologique : lois et normes sur la protection de

l’environnement, retraitement des déchets, politiques et
consommations d’énergie…

Légal : lois sur les monopoles, droit du travail, législation

20
sur la santé, normes de sécurité…
 CHAPITRE 1.2.
Analyses des capacités de l’entreprise

Caractéristiques Mesure de la
de l’environnement structure
concurrentiel concurrentielle

Capacités de Mesure des

l’entreprise performances
21
 1.2.1. Le carré financier de l’entreprise

Croissance

•
Endettement • • Rentabilité

Liquidité
22
• Mesures de rentabilité COMPTE DE RÉSULTAT
CA
BILAN - charges d’exploitation
ACTIF PASSIF
= Résultat d’Exploitation
Actif circulant : Capitaux investis :
- charges financières
• d’exploitation • capitaux propres
• de trésorerie • dettes financières - impôts sur bénéfices
Actif immobilisé Dettes fournisseurs = Résultat Net

Résultat d’Exploitation
Re = Rentabilité économique = Capitaux investis

Profitabilité brute (nette) = Résultat d’Exploitation (Net)

CA

Rf = Rentabilité financière = Résultat Net

Capitaux propres 23
• Mesures de rentabilité

Résultat Net
Rf = Rentabilité financière = =
Capitaux propres

Résultat Net CA Capitaux investis

X X
CA Capitaux investis Capitaux propres

Profitabilité Efficacité du “Structure de

nette capital investi financement”
24
• Mesures de la liquidité et de l’endettement
COMPTE DE RÉSULTAT
BILAN CA
ACTIF PASSIF - charges d’exploitation
Actif circulant : Capitaux investis :
= Résultat d’Exploitation
• d’exploitation • capitaux propres
- charges financières
• de trésorerie • dettes financières
Actif immobilisé Dettes fournisseurs - impôts sur bénéfices
= Résultat Net

BFRE = Besoin en Fonds de roulement d’Exploitation =

Actifs d’Exploitation (stocks + créances clts) – Dettes fournisseurs

Capitaux propres
doit être > 1
Dettes financières 25
• Mesure de la croissance (exemples)

Mesures de l’évolution :
- du CA
- des effectifs
- des investissements
- des parts de marché
- du nombre de clients gagnés/perdus
- des volumes de commandes
- des niveaux moyens de commande
- …….. 26
 1.2.2. La culture de l’entreprise

• 1960-70 : la réussite japonaise et la prise de

conscience des rapports entre culture et gestion.

• Mais qu’est-ce que la culture ?

- cultures nationales, régionales
- cultures d’entreprises
- sous-cultures

• Une « société à organisations » (R. Presthus) ou

l’organisation comme phénomène culturel.
27
 CONTEXTES CULTURELS NATIONAUX ET
FONCTIONNEMENT DES ORGANISATIONS
Le cas du Japon :
• L’entreprise est une collectivité à laquelle appartiennent
les employés (et non un lieu de travail constitué
d’individus) ;
• L’entreprise est un prolongement de la famille, on s’y
engage à vie avec entraide, dépendance mutuelle, esprit
de collaboration (et non individualisme) ;
• Style de commandement de type paternaliste reposant sur
la déférence et la tradition; la hiérarchie est davantage
une structure de service réciproque (et moins un
contrôle venant d’échelons supérieurs) ;
• La soumission à l’autorité est davantage un honneur (et
28
non une humiliation)…
 Philosophie de l’entreprise
- Matsushita Electric Company -
Les 7 valeurs :
1. Service de la nation par l’entremise de l’industrie.
2. Honnêteté.
3. Harmonie et coopération.
4. Lutte pour l’amélioration.
5. Courtoisie et humilité.
6. Adaptation et assimilation.
7. Gratitude.
« Tous les matins à 8 heures, à travers tout le Japon, 87000
personnes récitent ce code de valeurs et chantent ensemble
comme si nous formions une communauté ». 29
 Le cas des Etats-Unis

• Ethique de la concurrence; performance économique et

industrielle vue comme une sorte de jeu ;

• Individualisme; « volonté d’être le premier » ;

• Renforcement positif ostentatoire...

30
 Le cas de la France

• Défiance par rapport au pouvoir ;

• Refus de contraintes, « débrouillardise » ;

• Besoin de liberté plus que de responsabilité ;

• Esprit de contradiction ;

• Valorisation de la logique ;

• Changement = révolution plus qu’évolution…

31
CULTURES ET SOUS-CULTURES D’ENTREPRISE

Facteurs culturels Facteurs culturels internes

externes
Historique Sous-cultures
(nationaux,…)
Dirigeants Contre-cultures
Interaction sociale

Culture d’entreprise
Mythes Héros Tabous
Credo Rites Symboles
32
 L’analyse de la culture d’une entreprise au
service de l’analyse de ses capacités stratégiques
• Est-ce que des éléments de sa culture nationale
- freinent/aident son développement sur des marchés étrangers ?
- empêchent/aident la mise en œuvre de techniques de travail ?
• Des mythes ou des héros de l’entreprise peuvent-ils être
positivement exploités dans le cadre des manoeuvres stratégiques ?
• Des tabous viennent-ils freiner son développement stratégique ou
comment les intégrer positivement ?
• En quoi les rites, symboles ou credo de l’entreprise peuvent-ils
soutenir sa stratégie ?
• Des sous-cultures ou contre-cultures freinent-elles les capacités ?
• Quelles sont les forces et faiblesses de notre culture d’entreprise.
Est-elle un facteur de (contre-)performance dans notre secteur ?
Est-il nécessaire de la changer ? Est-ce possible ? Comment ? 33
LE PROCESSUS DE CRÉATION D’UNE CULTURE

Processus psychologique de transgression-

assimilation des règles sociales pré-établies
permettant la construction d’une réalité
individuelle, puis commune (enaction)

34
1.2.3. Les ressources et les compétences
stratégiques

35
 NOTION DE CAPACITÉ STRATÉGIQUE
Sortie Être valorisé par le Conquérir de nouveaux
ou marché actuel marchés
Autres Caractéristiques avec FCS avec nouveaux
FCS
segments requises actuels FCS

échec pour pour pour pour

ou maintenir surpasser exploiter créer
reposition- sa position concurrents d’autres nouvelles
nement opportunités opportunités

Compétences Compétences seuil Compétences

superflues fondamentales
Ressources Ressources Ressources uniques
inadaptées nécessaires
Ressources disponibles :
physiques, humaines, financières et intangibles 36
 une combinaison de
ressources uniques un chercheur talentueux + un brevet

une compétence développer de nouveaux produits

fondamentale

une combinaison anticiper les besoins implicites des clients

de compétences +
fondamentales développer de nouveaux produits

proposer des produits innovants

un FCS satisfaisant la clientèle

proposer des produits innovants

une combinaison satisfaisant la clientèle
de FCS +
garantir de courts délais de livraison

l’avantage compétitif surpasser la concurrence 37

 INTENTION STRATÉGIQUE
DÉVELOPPEMENT
CONTINU
DES COMPÉTENCES

RESSOURCES

38
 PARTIE 2
La détermination des
choix
stratégiques
39
 CHAPITRE 2.1.

Les typologies des alternatives

stratégiques

40
 2.1.1. Les stratégies d’entreprise
En fonction de la nature du domaine d’activité

• 1 activité : les stratégies de créneaux

- concentration
- spécialisation
- interstice

• Plusieurs activités:
- stratégies de diversification : horizontale, verticale,
concentrique, hétérogène (ou conglomérale)
41
- stratégies d’intégration verticale
 2.1.1. Les stratégies d’entreprise
En fonction de la dimension du domaine d’activité
• Stratégies nationales

• Stratégies internationales
Degré d’adaptation à chaque milieu
Faible Elevé
Organisation Organisation
Degré de Elevé globale transnationale
coordination
des filiales Faible Organisation
multinationale

42
 2.1.1. Les stratégies d’entreprise
En fonction de la dimension du domaine d’activité

• Stratégies internationales: étapes progressives

Production à l’étranger
Non Oui
Systèmes
Investissements Non Exportations contractuels
directs à
l’étranger Implantations
Oui Joint-ventures
commerciales

43
 2.1.2. Les stratégies d’activité

Remarque importante :
• Les stratégies d’activité font référence à des
stratégies décidées dans le cadre de DAS
(Domaines d’Activité Stratégique) spécifiques.

44
 2.1.2. Les stratégies d’activité
• 3 axes principaux de développement possibles :
- Croissance : par spécialisation, diversification,
intégration verticale ou internationalisation

- Maintien

- Abandon puis Recentrage par concentration ou

spécialisation

N.B. : les étapes de développement peuvent être

calqués sur les phases du cycle de vie du produit.
45
 Remarque importante :
• Ne pas confondre les formes de croissance et les
modes de croissance.
Ex : une diversification, intégration verticale ou
internationalisation peut s’effectuer par :
- croissance interne,
- croissance externe (fusion ou acquisition)
- coopération

46
 • 4 types d’armes concurrentielles possibles :
Armes
Stratégies correspondantes
concurrentielles
Coût Stratégie de
Stratégie de
domination par
focalisation
les coûts
Différenciation Stratégie de (= stratégie de
différenciation créneau)
Innovation Stratégies technologiques
Flexibilité Stratégies relationnelles :
- externalisation et spécialisation
- coopération
47
 2.1.3. DAS et segmentation stratégique
Un DAS (Domaine d’Activité Stratégique) est une sous-
partie de l’entreprise :
- à laquelle il est possible d’allouer ou retirer des
ressources de manière indépendante,
- et qui correspond à une combinaison spécifique
de Facteurs clefs de Succès (FCS).

L’opération de segmentation stratégique procède d’un

double processus de découpage puis de regroupement
des couples produit/marché : on passe des « segments
de marché » à des « segments stratégiques ». 48
 Critères de segmentation stratégique possibles :
Critères externes :
- Les types de produits De manière plus
agrégée que la
- Les types de clients segmentation marketing
- Les zones géographiques (conception, production, vente,…)
- Les circuits de distribution
- Les concurrents
- Les partenaires (fournisseurs, collectivités, …)
Critères internes :
- Les métiers
- Les technologies utilisées
- Les compétences mobilisées
- Les synergies réalisées/possibles (dont coûts)
49
Les combinaisons de FCS
 CHAPITRE 2.2.
Les modèles de portefeuille stratégique :
- pour chaque DAS, une analyse conjointe des
capacités de l’entreprise et de l’environnement
(ATOUTS de l’Ent./ ATTRAITS du DAS) ;

- pouvant participer à l’identification des forces

et faiblesses de l’entreprise ;

- permettant d’identifier les stratégies d’activité

(DAS) et les stratégies d’entreprise à mettre en
œuvre. 50
 ATOUTS de l’Ent. ATTRAITS du
DAS
BCG Part de marché Taux de
relative (par rapport croissance du
aux concurrents) DAS
ADL Multifactoriel : position Position du DAS
concurrentielle en dans le cycle de
fonction de la maîtrise vie
des FCS
McKinsey Multifactoriel : mesure Multifactoriel :
des “ATOUTS” mesure des
concurrentiels en “ATTRAITS” du
fonction de la maîtrise DAS au regard de
des FCS l’environnement 51
Indicateurs pouvant rentrer en compte dans la mesure
des ATOUTS de l’Ent.
- Part de marché relative
- Part de marché
- Force de vente
- Image
- Gamme de produits
- SAV
- Logistique / distribution
- “Puissance” R&D
- Ressources financières
- Compétences …
de l’ ATTRAIT du DAS
- Taux de croissance
- Taille du marché
- Saisonnalité
- Structure de la
concurrence
- Barrières à l’entrée
- Réglementation
- Disponibilité de la main
d’œuvre
-Technologies …
52
 BCG

DAS Vedettes DAS Dilemmes

Croissance Croissance :
Investir pour conserver investir pour passer
position Vedettes
OU
S’assurer que les coûts ↓
ATTRAIT + vite que concurrents
du DAS : Abandon
Taux de
croissance DAS Vaches à Lait DAS Poids Morts
du DAS (souvent DAS mature) (souvent DAS en déclin)
Maintien Abandon
OU
Motiver les ressources
humaines aux transferts Maintien
des fonds si raisons commerciales,
socio-politiques

53
ATOUT de l’Ent. : Part de marché relative ⇒ Marges ⇒ Liquidité
 ATOUTS multifactoriels
de l’entreprise :
ADL
Position concurrentielle

Maintien ou croissance par développement naturel

Dominante
Domination Fusion
Différenciation Différenciation par les coûts
Forte Logistique Différenciation c t if
Innovation par l’image sé le
e nt
Investissements e m
p
Favorable Besoins en
e l op
fonds de d év
roulement p ar
e c
Défendable sa n
ro is
u c
n o
Marginale in ti e Abandon
Ma

Lancement Croissance Maturité Déclin

54
ATTRAIT du DAS : Cycle de vie
 ATTRAITS
multifactoriels McKinsey
du DAS

Forts T S LES DILEMMES

N AN
AG
S G
LE
Moyens LES
ACCEPTABLES
NTS
R DA
LES S PE
Faibles
PROFITABLES LE

Forts Moyens Faibles

ATOUTS multifactoriels de l’entreprise :
Position concurrentielle 55
 ATTRAITS
multifactoriels McKinsey
du DAS

Croissance Crois. sélective Sélectivité

Domination Domination
Forts par les coûts Focalisation
par les coûts
Investissements Investis. sélectifs Alliances

Crois. sélective Sélectivité Abandon

Moyens Différenciation Focalisation sélectif
Investis. sélectifs Investis. sélectifs Moisson-désinvestis.

Sélectivité Abandon
Focalisation sélectif Abandon
Faibles
↑ la rentabilité Moisson-désinvestis.

Forts Moyens Faibles

ATOUTS multifactoriels de l’entreprise :
Position concurrentielle 56
 PARTIE 3
La déploiement
stratégique

57
3.1. Définir des objectifs en liaison avec la stratégie
- Objectifs financiers : CA, Rexploit, Rnet, marges,
BFR, endettement, délais de paiement, frais de personnel,
coût de la mat 1ère, avoirs clients,…
- Objectifs commerciaux : parts de marché, index de
satisfaction des clients, fidélité des clients, prix de vente,
nbre de clients gagnés/perdus, volumes des commandes,
niveaux moyens de commande, % de commandes export,
% de ventes sur nouveaux services, longueur de gamme,
délais de livraison,…
- Objectifs internes : % de produits défectueux, Coût
d’Obtention de la Qualité, rendements (TRG), recrutements,
nbre de salariés, pyramide des âges, niveau d’étude,
accidents du travail, absentéisme, heures supplémentaires,
nbre de suggestions des employés, nbre de fournisseurs,
délais de conception,… 58
3.2. Mettre en oeuvre un système de planification
stratégique – planning/contrôle des objectifs
- Méthode PERT
- Diagramme de GANTT
- ERP associant SCM, CRM et contrôle budgétaire,
- tableaux de bords mensuels
- méthode des coûts cibles
- AMDEC
- Suivi régulier du TRG
- Maîtrise Statistique des Processus
- Certifications ISO 9001, 14001
- Prix qualité,…
59
 Réseau PERT de l’agrandissement de l’hôpital

D(3)
8,5 19,5
A(4) I(2,5)
C(5) G(6)

0 B(3,5) 3,5 E(10) 13,5 H(6) 19,5 J(5) 24,5

Fin du projet
F(8,5)
au plus tôt

60
Le diagramme de Gantt Exemple : agrandissement d’un hôpital.

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25

J
61
 ERP et SCM

CLIENTS FOURNISSEURS

CRM
Customer Marketing SCM
Relationship Supply
R&D Chain
Management
Achats Management

Production
Installation

Réseau intranet
Vente
Réseau internet Après-vente

62
Projet SERVICES CLIENTS
Clear Front Office

63
 Objectifs
• Offrir un accompagnement au
développement des nouvelles activités de
supports aux opérateurs et aux entreprises

• Mettre en place un système d ’information :

– Supportant l ’ensemble du cycle de

traitement des demandes de services de
nos clients

– Optimisant l ’utilisation de nos ressources

– Supportant l ’évolution d ’organisation

MNCD 64
 Clarify - Fonctions principales
• Clients
– Description détaillée des matériels &
installations clients
• Contrats de services
– Extension des engagements contractuels
– Maintenance préventive
– Réassurances constructeurs
• Traitement des demandes clients :
– Qualification,
– Devis d ’interventions,
– Base de connaissance & d ’aide à la
résolution,
– Scripts de prise en compte d ’appels par
nature,
– Escalade,
– intégration fonctions CTI 65
 Clarify - Fonctions principales
• Gestion des ressources
– Humaines
• Planification des installations et demandes
de services
• Agenda
– Logistiques
• Stocks de maintenance
• Flux de réparations
• Pilotage
– Indicateurs temps réel
– Reporting & baromètres
• Web Clients (Intégré dans le projet e-commerce
futur)
– Dépôt de demandes, suivi, accès base de 66
connaissance ...
Retour sur investissement
• Satisfaction clients
– Nouveaux services
– Meilleurs suivi opérationnels & temps de
traitement
• Augmentation de revenus
– Facturation de toutes les prestations
– Renouvellement de contrats
• Optimisation des ressources
– Stocks de maintenance
– Forces techniques (Experts locaux &
nationaux)
– Sous-traitance
– Centre d’appels
67
• Opportunités commerciales
Apprentissages en boucles simple et double

1
Perception

3 2
Action Comparaison
adéquate avec normes

2a
Remise en
question des
normes
68
 L’ORGANISATION :
UN CERVEAU OÙ TOUT EST CONTENU DANS TOUT

Apprendre à
apprendre

Redondance L’organisation
des fonctions holographique Variété requise

Spécification critique
minimale
69
 BAROMETRE 1999 INTERNE
DR AQUITAINE

1T 2T 3T 4T ANNEE

Compte s Clie nts 76,5 70,5 93,0 95,0 83,8

Contrats Ré silié s 68,2 75,5 63,0 60,8 66,9

Avoirs 87,2 83,6 85,4 85,4 85,4

Ré clamations 75,1 47,4 39,1 33,6 48,8

Dé lai de s Dé pannage s 53,1 60,0 45,4 48,7 51,8

Ré pé titivité de s Dé pannage s 73,9 71,4 78,0 67,7 72,8

BAROMETRE 72,3 68,1 67,3 65,2 68,2

RAPPEL BAROMETRE 98 74,5 69,5 74,4 69,9 72,1

RAPPEL BAROMETRE 97 67,7 72,6 74,4 73,8 72,1

RAPPEL BAROMETRE 96 68,6 73,5 71,7 66,6 70,1

RAPPEL BAROMETRE 95 72,0 74,6 75,1 75,4 74,3

RAPPEL BAROMETRE 94 78,1 72,9 68,5 70,4 72,5

RAPPEL BAROMETRE 93 68,6 70,3 70,9 70,9 70,2

70
RAPPEL BAROMETRE 92 75,9 80,4 72,4 75,3 76,0
 Exemple d’application de la méthode des coûts cibles
Marché :
clients, Actionnaires Environnement
→ Direction technologique
concurrents

prix de vente marge mini

besoins maxi essais
m=2€
PV = 10 €

coût cible CC =
PV– marge = 8 €

Fonctions Importance relative Coûts cibles par Coûts

produit des Fonctions Fonction prévisibles Actions

Améliorer le processus
F1 50% 0,5 x CC = 4 € < 5€ de production

F2 35% 0,35 x CC = 2,8 € > 2 € Améliorer le produit

F3 15% 0,15 x CC = 1,2 € = 1,2 € RAS

71
 Exemple d’application d’une AMDEC (cas d’une moto)
Elé- Fonction Défaillance Effet G Cause Elimin- F Détec- N C Amélio- C2 Mainte-
ment ation tion D ration nance

roues adhérer diminution chute 3 pneu aucune 2 visuel 2 12 12 vérifica-

à la adhérence usé tion état
route tous les
mois
confort crevaison chute 3 pneu aucune 3 visuel 3 27 indicateur 9 gonflage
roulage sous pression quand
gonflé → ND=1 indicateur
selle pouvoir plus incon- 1 selle aucune 1 tactile 1 2 1 vérifica-
s’asseoir d’assise fort abimée tion état
tous les
ans
mo- rouler grippage arrêt 2 pas de aucune 3 aucun 4 24 graissage 8 vérifica-
teur graisse e auto → tion
F=1 système
auto tous
les 6
mois

C = G x F x ND 72
 Les sources d’amélioration du TRG :
Temps mobilisé = 16h
1h30 d’arrêts
programmés :
Temps programmé = 14h30 pauses, travaux,
maintenances,
réglages…
2h d’arrêts
Temps productif réel non programmés :
pannes, manque
= 12h30 matières et
personnel…

Tps productif théorique brut Ecarts de 5875 produits

cadence : fabriqués
5875 produits perte de 375 au lieu de 6250
= 11h45 = (12,5h x 500p/h)
500p/h produits

Tps productif
théorique net = 11h15 250
défec- 11,25h
5625 bons produits tueux TRG = = 70,3%
= 16h 73
500p/h
 Maîtrise Statistique des Processus
Elle permet d’éviter l’inspection unitaire : à partir de TI, TS et σ, on peut
déterminer une procédure de contrôle par échantillonnage qui permette de
garantir le NQA ⇒ détermination d’une taille d’échantillon n, d’une durée
entre 2 prélèvements d, et des LC et LS correspondantes.

Caractéristique à vérifier (moyenne des échantillons)

Tolérance Sup.
→ AC + inspection du lot
LC Sup.
→ nouveau contrôle + AP sur processus
LS Sup.

LS Inf.
LC Inf.
Tolérance Inf.
Temps 74
 MODÈLE D’UN SYSTÈME DE MANAGEMENT DE LA
QUALITÉ BASÉ SUR DES PROCESSUS (ISO 9000 : 2000)

Amélioration continue du système de management de la qualité

Responsabilité Clients
de la direction (et autres
parties
intéressées)*

Clients
(et autres Management Mesures, analyse Satisfaction
parties des ressources et amélioration
intéressées)*

Exigences Eléments d’entrée Réalisation Produit Eléments

du produit
de sortie

activité ajoutant de la valeur

* : les éléments entre parenthèses ne s’appliquent pas à l’ISO 9001
flux d’informations

75
 Prix Deming : relations entre les items et cycle PDCA

1. Politiques DO (FAIRE)

ACT (REAGIR) PLAN (PREVOIR)

6. Activités d’assurance
de la qualité
2. Organisation
10. Plans pour 7. Activités de main-
3. Information
l’avenir tenance et de contrôle
4. Standardisation
8. Activités
d’amélioration
5. Utilisation et développement des
ressources humaines

9. Effets
Problèmes CHECK (VERIFIER)
76
3.3. Choisir une structure organisationnelle adéquate

77
 • La structure divisionnelle (décentralisée) relations hiérarchiques
1 Directeur Général relations fonctionnelles
DIVERSIFICATION CONGLOMÉRALE, INTÉGRATION VERTICALE

2 Directeur de Division A Directeur de Division B

Directeur Directeur Directeur Directeur

3 Commercial A Production A Production B Commercial B

4 Resp. Resp. Resp. Resp.

Fabrication A Maintenance A Maintenance B Fabrication B

O5 O6 O7 O8 O13 O14 O15 O16

5

O1 O2 O3 O4 O9 O10 O11 O12

Atelier 1 Atelier 2
78
Produit A Produit B Produit A Produit B
 • La structure hiérarchico-fonctionnelle (ici, centralisée)
1 Directeur Général
“Etat-major”
DOMINATION PAR LES COÛTS
relations hiérarchiques Conseiller en stratégie
relations fonctionnelles Conseiller en informatique

2 Directeur Administratif Directeur Production Directeur Commercial

Resp. Resp. Contrôle Resp. Maintenance Resp.

3 Fabrication 1 Fabrication 2

4 O1 O2 O3 O4 O5 O6 O7 O8 O9 O10 O11 O12 O13 O14 O15 O16

Atelier 1 Atelier 2

79
Produit A Produit B Produit A Produit B
• La structure matricielle

Directeur INNOVATION
Général

Directeur Directeur Directeur Directeur

Commercial du Personnel Financier Production

Chef de
Produit A

Chef de
Produit B

Chef de
Produit C

80
 • Récapitulatif sur les formes traditionnelles de structure
Hiérarchique Fonctionnelle Hiérarchico- Divisionnelle Matricielle
fonctionnelle centralisée (décentralisée)
d Découpage Découpage par Structure hiérarchique Découpage par Recoupement
é
f par unités de fonctions, avec « état-major » divisions de fonctions et
i
n comman- accent sur Domination par autonomes d’unités
i dement compétences les coûts Diversification opérationnelles
t (≈ projets)
i
o Focalisation Focalisation Intégration
n Innovation
a Responsabilité Efficacité Responsabilités claires + Intégration de Bonne solution
v s sans technique (car compétences nouveaux quand unités
a ambiguïtés spécialisation) décisionnelles domaines opérationnelles
n
t d’activité, éphémères
a acteurs intégrés
g
e dans décisions
s
i Rigide, Source de Confusions ligne Manque de Doit évoluer
n
c lenteurs dans conflits, hiérarchique / ligne de coordination quand les
o la transmission conseil, problèmes de horizontale, unités
n dilution des
v des responsabilités, circulation de l’information frais de opérationnelles
é informations, (liaisons hiérarchiques + structure sont destinées
n circulation de
i retards de l’info (à qui on fonctionnelles), structure conséquents à durer
e
n décisions s’adresse ?) coûteuse (divisions +
t siège social) 81
s
Les configurations structurelles de Mintzberg

Idéologie
Sommet
stratégique

Techno- Support
structure logistique
Ligne
hiérarchique

Centre opérationnel

82
 Structure simple Bureaucratie Bureaucratie
(ou entrepreneuriale) mécaniste professionnelle
- Sommet - Technostructure - Centre opérationnel
Composante(s) stratégique - Support logistique
principale(s) N.B. : ligne N.B. : technostructure
hiérarchique réduite, et ligne hiérarchique
voire inexistante réduites
Mécanisme(s) - Ajustement mutuel - Standardisation - Standardisation
de coordination - Supervision directe des procédés de des qualifications
principal(aux) travail
- Faible taille - Taille importante - Décentralisation du
Autres - Relativement jeune - Age avancé pouvoir
caractéristiques - Centralisation du - Adaptée aux - Adaptée aux
pouvoir environ. stables environ. stables mais
et simples complexes
Une TPE, une start- Grandes entrep. de Un hôpital
Exemple(s)
up production de masse

Domination par Différenciation

Interstice, 83
Focalisation les coûts
 divisionnalisée Adhocratie politisée
missionnaire

Composante - Sommet stratégiq. “Indéterminée” - Idéologie Pas réellement

principale - Ligne hiérarchique une configura-
tion, doit être
- Standardisation - Ajustement - Standardi-
Mécanisme plutôt définie
des résultats mutuel sation des
de en termes de
normes, des
coordination pouvoir et non
valeurs
principal pas de
- Centralisation - Ephémère - Forte structure.
Autre(s) pour les décisions - Faible taille décen- Le sens de la
caractéris- stratégiques - Décentralisation tralisation du mission est
- Décentralisation du pouvoir pouvoir perdu au profit
tique(s)
pour les décisions - Adaptée aux des jeux de
opérationnelles environ. instables et pouvoir
Diversif. Conglo. complexes individuels.

Un grand groupe Un regroupement Une Une entreprise

constitué de pluridisciplinaire de association en conflit
Exemple(s) plusieurs divisions spécialistes humanitaire social, un Etat,
Intégration vert. travaillant sur des un parti
projets innovateurs politique 84
La dynamique des structures
• L’évolution naturelle d’une structure :
Normalisation (des valeurs)
et décentralisation
Idéologie
Sommet
centralisation stratégique collaboration
(interne ou
externe)

Techno- Support
structure logistique
standardisation Ligne
hiérarchique
balkanisation
(création de zones
de pouvoir
Centre opérationnel autonome)

professionnalisme 85
• La dynamique différenciation / intégration :
(LAWRENCE et LORSCH, 1973)
De façon relativement permanente, l’organisation doit ajuster sa structure
en procédant à :

• la différenciation des unités qui la composent

→ permet de mieux répondre :
- aux objectifs spécifiques des unité ;
- aux contraintes particulières de l’environnement propre à
chaque unité ;
- aux caractéristiques propres à chaque activité
(par ex. : technologie).

• l’intégration des unités différenciées pour maintenir leur unité ;

les mécanismes d’intégration devant être d’autant plus puissants
que la différenciation est poussée. 86
• Les 4 facteurs de contingence (selon MINTZBERG, 1982) :
• L’âge et la taille :
- ↑ taille ou âge = ↑ formalisation, bureaucratisation
- ↑ taille = ↑ spécialisation, différenciation, standardisation

• Le système technique :
- ↑ complexité = ↑ Support logistique
- ↑ régularité = ↑ formalisation du Centre opérationnel

• L’environnement :
- ↑ complexité = ↑ décentralisation
- ↑ instabilité = ↓ standardisation, ↑ ajustement mutuel

• Le pouvoir de l’organisation :
- ↑ contrôle externe (actionnaires, opinion publique…) =
↑ centralisation, formalisation (afin de pouvoir justifier) 87
• La relation stratégie ⇔ structure :
(CHANDLER, 1972 et ANSOFF, 1989)

- stratégie ⇒ structure : l’entreprise aménage sa structure en fonction

de sa stratégie. Par exemple, une stratégie de diversification conduira
au passage d’une structure fonctionnelle à une structure divisionnelle.

- structure ⇒ stratégie : la structure d’une entreprise limite les

possibilités de choix de stratégies : poids de la culture, des décisions
antérieures et des informations disponibles (directement liées à la
structure).

88