Chapitre IV/ Fonctions et Activités de l’entreprise

Introduction

Les fonctions ou activités de l’entreprise sont constitutives des organigrammes des entreprises.
L’importance accordée à une fonction dépend des biens et services produits par l’entreprise. En
fonction de ce critère, certaines fonctions auront de l’importance dans l’entreprise alors que d’autres
seront jugées comme complémentaires. Nous allons aborder dans ce chapitre neuf fonctions de
l’entreprise : la fonction approvisionnement, la fonction achats, la fonction stockage, la fonction
logistique, la fonction production, la fonction commerciale, la fonction financière, la fonction gestion
des ressources humaines et enfin la fonction de direction.

Section 1/ La fonction Approvisionnement et la fonction Achats

1.1 Définition et enjeux

Le rôle de la fonction d’approvisionnement peut être défini comme l’obligation de fournir matières
premières et composants en qualité et quantité suffisantes, au moment voulu et au coût le plus bas
possible.

En effet, l’importance de l’approvisionnement peut s’appréhender à trois stades :

- Sur le plan financier : la politique d’approvisionnement contribue à la rentabilité de

l’entreprise en minimisant les stocks et la charge de trésorerie que cela représente, et en
maximisant la marge par diminution des coûts d’achat (toutes choses égales par ailleurs) ;

- Sur le plan commercial : la fonction approvisionnement est largement garante de la qualité

du produit final par la qualité des composants achetés, par l’absence de rupture
d’approvisionnement qui évite les ruptures de production (source de manque à gagner,
d’annulation de commandes, d’indemnités de retard, etc.) ;

- Sur le plan stratégique : la fonction approvisionnement participe largement à la démarche

qualité, notamment en associant les fournisseurs à cette démarche ; elle contribue à la
compétitivité de l’entreprise tant en termes de coûts qu’en termes de délais ; elle assure
largement une fonction de veille tant commerciale que technologique en étudiant les
marchés amont et en dialoguant avec les fournisseurs.

1.2 La détermination d’une politique d’achat

La politique d’achat s’articule principalement autour de trois questions :

- Faut-il acheter à l’extérieur ou produire soi-même ?

- Faut-il faire appel à un ou plusieurs fournisseurs ?
- Quelles relations entretenir avec les fournisseurs ?

Les réponses à ces questions ne sont pas les mêmes pour tous les composants susceptibles d’être
achetés, voire ne sont pas les mêmes pour tous les fournisseurs d’un même composant. De plus, la

1
politique d’achat peut évoluer sur le court terme en raison des fluctuations de la demande, et sur le
moyen terme en raison de réorientations stratégiques.

1.2.1 Faire ou faire faire ?

C’est la question de base qui conditionne l’appel à des fournisseurs. Il est clair que pour un certain
nombre d’éléments, la question ne se pose pas car il s’agit de produits totalement étrangers à
l’activité de l’entreprise (exemple : fournitures de bureau pour un constructeur automobile). À
l’inverse, une entreprise peut décider de fabriquer elle-même certains composants, ou d’assurer
certains services (nettoyage, restauration) au lieu de les sous-traiter. Le choix de la sous-traitance
peut résulter de considérations techniques, de considérations opérationnelles, de considérations
financières ou de considérations stratégiques.

Prenons un exemple. Bien que la restauration à bord des avions de ligne soit considérée comme
élément de différenciation des compagnies aériennes, la plupart d’entre elles sous-traitent cette
activité qui nécessité un savoir- faire particulier et exige de très gros investissements (chaîne de
production, chambres froides etc.) difficiles à rentabiliser pour une seule compagnie.

1.2.2 La répartition des achats entre plusieurs fournisseurs

La concentration des achats chez un fournisseur permet d’obtenir des conditions avantageuses
(notamment en termes de prix) mais elle est un facteur de risques : rupture d’approvisionnement en
cas de problème chez le fournisseur unique etc.

Le recours à plusieurs sources d’approvisionnement permet de minimiser les risques de rupture

d’approvisionnement et permet de maintenir une certaine pression concurrentielle sur les
fournisseurs tout en permettant un dialogue de partenariat si la ventilation reste limitée à deux ou
trois fournisseurs.

1.3 Le processus et l’organisation de l’approvisionnement

L’organisation des approvisionnements diffère beaucoup d’une entreprise à l’autre. Cette

organisation dépend notamment du degré d’autonomie de la fonction achat par rapport à la
production (ou la distribution) et de la façon dont la décision d’achat est prise.

1.3.1 Les problèmes clés de l’approvisionnement

Le service, ou la personne responsable de l’approvisionnement, doit répondre à plusieurs questions :

- Que faut-il acheter ?

- Combien faut-il en acheter ?
- Quand faut-il acheter ?
- A qui et où faut-il acheter ?
- Comment faut-il acheter ?

Pour répondre à toutes ces questions le plus efficacement possible, il faut de nombreuses
informations tant à l’intérieur qu’à l’extérieur de l’entreprise. L’efficacité de l’approvisionnement
repose donc largement sur la capacité du système d’information à indiquer rapidement et clairement
les besoins de l’entreprise et les disponibilités de l’environnement.

2
1.3.2 Les phases du processus d’approvisionnement

Les phases du processus d’approvisionnement sont données ici dans leurs généralités, mais elles
doivent être modulées en fonction de nombreux paramètres, dont notamment : le caractère répétitif
ou au contraire ponctuel du besoin d’une part, et d’autre part la nature de la relation avec le
fournisseur (s’il s’agit d’un fournisseur habituel, d’un fournisseur « épisodique », d’un tout nouveau
fournisseur).

Les étapes classiques d’un processus d’approvisionnement sont les suivantes :

- La définition des besoins à satisfaire : ceux-ci sont en général communiqués par les services «
consommateurs » des composants (production, etc.) ;

- La recherche des informations pour connaître le marché amont des fournisseurs ; cette
recherche peut être faite par une procédure du type appel d’offres où l’entreprise fait
connaître ses besoins au travers d’un cahier des charges ; la veille technologique et
commerciale est une démarche fondamentale pour détecter des opportunités dans
l’approvisionnement sur les marchés en amont ;

- L’étude comparative des différents fournisseurs à partir de demande de devis ou de réponse

à des appels d’offres, cette étude est conduite tant sur le plan technique (avec les services
demandeurs) que sur les plans économiques (coût) et financiers (trésorerie) ;

- La négociation avec les fournisseurs potentiels et le choix des fournisseurs ;

- La passation de la commande, ce qui implique toujours des tâches administratives, des

contrôles de validité des informations transmises et éventuellement des formalités juridiques
et douanières ; il peut y avoir signature d’un contrat incluant plusieurs commandes sur une
certaine période de temps ;

- Le suivi et le contrôle de l’exécution de la commande.

Section 2/ La fonction Stockage

2.1 Fonction d’un stock

Un stock est une accumulation physique de biens en attente. Dans l’entreprise cela peut être des
stocks de matières premières, des en-cours de production ou des produits finis.

La première fonction d’un stock est une fonction technique : la régulation. La constitution d’un stock
permet de déconnecter deux étapes successives d’un cycle d’exploitation. Le stock offre à
l’entreprise une protection contre les aléas de consommation mais aussi de production.

Le stock permet donc de concilier des objectifs techniques contradictoires de temps, de délais, de
quantité, de rythme.

3
Cette fonction technique primordiale de régulation se combine avec d’autres fonctions répondant à
des objectifs variés :

- Fonction économique : une grande quantité achetée au fournisseur peut permettre d’obtenir
une réduction de coûts. Mais à l’inverse, un trop gros stock financé par l’entreprise grève sa
trésorerie. Il faut donc trouver un compromis entre la recherche d’un faible coût d’achat et
son incidence en termes de coût de possession du stock ;

- Fonction commerciale : un service de meilleure qualité peut être proposé au client avec des
délais rapides de livraison grâce à un stock de produits finis qui assure une fonction de
disponibilité ( livraison immédiate )et une fonction d’assortiment (choix) ;

- Fonction spéculative ou anticipatrice : l’entreprise peut essayer de se prémunir contre une

spéculation ou d’en bénéficier en stockant des denrées coûteuses ou dont les cours fluctuent
beaucoup (comme certaines matières premières, minerais).

2.2 Les différents types de stocks

Différents types de stock sont distingués suivant la ou les fonctions remplies par les quantités
stockées :

- Le stock actif (quantité consommée par période),

- Le stock de sécurité (quantité excédentaire pour faire face aux aléas de consommation et de
livraison),
- Le stock de réapprovisionnement (quantité provoquant le déclenchement de la commande).

Section 3/ La fonction Logistique

3.1 Généralités sur la notion de logistique

La logistique est une fonction qui a pour but la mise à disposition au moindre coût de la quantité d’un
produit, à l’endroit et au moment où une demande existe.

Elle recouvre les domaines suivants :

- Les approvisionnements en matières premières et en produits intermédiaires

- La planification de la production
- La distribution physique : conditionnement, stockage, manutention, transport, après-vente.

L’organisation logistique doit maîtriser deux types de flux :

- Les flux de marchandises : matières premières, en-cours, produits finis

- Les flux d’information : gérer des mouvements de marchandises impose la gestion parallèle
des flux d’information : prévoir, suivre, et contrôler ces mouvements.

4
3.2 Les enjeux de la fonction logistique

Le renforcement de la compétition entre entreprises oblige :

- à maîtriser les prix de revient via les coûts des matières premières, les processus de
fabrication, les niveaux des stocks, l’organisation des transports etc. ;
- à se différencier par un meilleur service au client (final ou distributeur) ; une qualité de
fabrication constante, pas de rupture de stock, des livraisons ponctuelles et régulières par
exemple.

Une bonne organisation logistique contribue à une bonne image de l’entreprise.

La fonction logistique dans l’entreprise assume trois missions :

- la définition des stratégies d’approvisionnement, de production et de distribution ;

- la gestion des flux de marchandises et d’information ;
- l’évaluation, la maîtrise et le contrôle des coûts.

En fonction de la vocation de l’entreprise, cette triple mission peut s’appliquer :

- aux approvisionnements : qui transporte ? qui stocke ? comment acheter ? combien ?

quand ? en fonction de quels critères : conditions tarifaires, coût du stockage, délais de
livraison ?
- à la production : comment l’organiser ? en fonction de l’objectif marketing ou des prévisions
de vente ? quel niveau d’en-cours ? quels circuits internes ? quelles unités de
conditionnement ? où implanter les usines ?
- à la distribution physique : quels modes de transport, quelles unités de charge ? faut-il
recourir à des prestataires extérieurs ? comment organiser son service après-vente.

La nature et l’étendue des opérations concernées varient donc avec la politique de l’entreprise, sa
taille, ses produits et sa clientèle.

Section 4/ La fonction Production

4.1 Qu’est-ce que le système de production ?

Le système de production décrit l’ensemble du processus grâce auquel l’entreprise produit un bien
ou un service apte à satisfaire une demande à l’aide de facteurs de production acquis sur le marché.

Dans le cadre d’une entreprise, le système de production, outre sa finalité première qui est de
produire un bien économique, cherche à satisfaire d’autres objectifs secondaires tels que :

- Objectif en termes de quantités produites : la fonction de production doit permettre à

l’entreprise de satisfaire la demande qui lui est adressée ce qui suppose que l’entreprise
adapte sa capacité de production au volume des ventes.

- Objectif en terme de qualité : les biens économiques produits doivent être de bonne qualité,
c’est-à-dire doivent permettre de satisfaire les besoins de la clientèle. Mais la production doit
aussi être de qualité en termes d’utilisation des ressources afin de respecter le critère

5
 d’efficience attaché au système productif. Le système productif doit donc être économe en
ressources et constant en termes de qualité.

- Objectif de coût : le système productif adopté par l’entreprise doit proposer les plus faibles
coûts de production possibles de manière à garantir la compétitivité de l’entreprise.

- Objectif de délai : il s’agit d’une part, de réduire le délai de fabrication pour limiter les coûts,
et d’autre part, de produire dans des délais conformes au niveau de la demande ce qui
suppose un système et un mode de production réactifs.

- Objectif de flexibilité : c’est-à-dire que le système productif doit être capable de s’adapter
aux variations de la demande, ou bien encore aux évolutions de l’environnement productif
de l’entreprise (innovations technologique, nouveau mode de production).

4.2 L’organisation de la fonction de production

L’organisation de la fonction production repose sur la présence de services fonctionnels. On

dénombre quatre principaux services fonctionnels qui prennent en charge la préparation du travail
(c'est-à-dire l’organisation du mode de production) et le contrôle du bon fonctionnement de la
chaîne de production :

- Le bureau des études : il conçoit les prototypes des produits réalisés par l’entreprise et en
donne une définition complète qui permettra de mettre en place un processus de production
standardisé notamment au niveau des pièces et composants utilisés.

- Le bureau des méthodes : définit les méthodes de production qui vont être utilisées pour
réaliser le produit proposé par le bureau des études dans le souci de permettre une
production au moindre coût. Ce service décrit donc entre autre, la succession des opérations
à réaliser pour produire un bien, l’organisation de ces différentes phases de production dans
le temps et dans l’espace.

- Le bureau d’ordonnancement : assure le lancement proprement dit de la phase de

production en cherchant à minimiser le délai global de production et ce, pour un coût global
qu’il ne faut pas dépasser

- Enfin, le service de contrôle de la production : se charge de vérifier que les services

opérationnels remplissent bien leur mission dans les conditions définies par le bureau des
méthodes que ce soit en terme de délai, de qualité, de rendement ou de coût de production.

Conjointement aux 4 services fonctionnels, l’organisation de la production repose également sur des
services opérationnels. On en dénombre 5 :

- le service fabrication
- le service expédition
- le service manutention
- le service outillage
- le service entretien

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Il existe des formes traditionnelles d’organisation de la production et d’autres plus contemporaines.
Parmi, les formes classiques, il y a l’OST (Organisation Scientifique du Travail) ou taylorisme 1 dont les
principes d’organisation du travail se trouvent appliqués par Henri Ford. En effet, Henri Ford s’inspire
du taylorisme pour mettre en place une nouvelle forme d’organisation de la production. On parlera
de fordisme.

Le fordisme repose sur deux concepts-clés :

- la standardisation du produit : la définition d’un mode opératoire formalisé et favorisant les

économies d’échelles repose sur une standardisation du produit fini qui n’est alors produit
qu’en une seule version de manière à simplifier au maximum le processus de production et à
bénéficier d’économies d’échelles importante (la Ford T n’était produite qu’en une seule
couleur par exemple, le noir).

- le travail à la chaîne : l’organisation du mode de production repose sur un mode de

production en continu, dans lequel les différentes tâches élémentaires se succèdent les unes
après les autres et ou le produit fini circule d’un atelier à l’autre. Ce type d’organisation sera
matérialisé dans l’espace par la mise en place d’une chaîne de fabrication.

La généralisation des principes tayloristes et de l’organisation fordiste du travail s’est traduite par la
réalisation de gains de productivités très importants qui ont eu pour conséquence un formidable
développement économique caractérisé par l’émergence d’une production et d’une consommation
de masse. Cette croissance économique des années d’après-guerre est appelée les « trente
glorieuses ». Néanmoins, à partir des années 70, ce mode d’organisation de la production rencontre
des limites importantes qui vont avoir pour conséquence une remise en cause des principes même
du taylorisme et par extension du fordisme. En effet, d’une manière générale, la crise des années 70
révèle les limites de ce modèle d’organisation de la production puisque les entreprises ne peuvent
plus dans un contexte de fort ralentissement de la croissance économique fonder leur mode de
production uniquement sur la recherche de gains de productivité.

Il existe d’autres limites à l’OST de natures diverses telles que :

- les limites sociales : la motivation des salariés reposant sur le simple critère du salaire est
remise en cause. De plus, la parcellisation des tâches (c’est-à-dire tâches découpées et
répétées) rend le travail peu gratifiant et démotivant ce qui se traduit par l’augmentation de
l’absentéisme.

- Les limites technologiques : l’organisation du travail à la chaîne se traduit par une forte
rigidité des processus productifs qui sont alors difficilement adaptables dans un contexte ou
la consommation de masse laisse la place à un désir de personnalisation de l’acte de
consommation de la part des clients (consommation différenciée).

- Les limites économiques : la productivité globale tend à plafonner suite d’une part à la
baisse de motivation des personnels, à la qualité moyenne des biens économiques ainsi
1
Les principes de l’OST sont les suivants : 1) séparation de la fonction de conception et de la fonction
d’exécution ; 2) décomposition du travail en tâches élémentaires simplifiées et répétées tout le temps ; 3)
rémunération basée sur la productivité (à la pièce, au rendement).

7
 produits (les critères quantitatifs l’emportent sur les critères qualitatifs) et à la saturation des
principaux marchés de consommation de masse.

4.3 Les nouvelles formes d’organisation de la production

Face à ces limites, les entreprises se sont tournées alors vers de nouvelles formes d’organisation du
travail de production. En effet, il est nécessaire de faire évoluer le mode de production auparavant
focalisé sur la seule recherche de gains de productivité. Les évolutions des modes de consommations
poussent les entreprises à revoir ce type d’organisation en recherchant :

- tout d’abord, de nouvelles formes de motivations du personnel : qui ne passe plus

simplement par la motivation salariale mais par l’enrichissement des tâches, l’élargissement
des tâches (la spécialisation du salarié est remise en cause) et la rotation des postes (pour
lutter contre la monotonie du travail ;

- Egalement, la recherche de flexibilité de la chaîne de production : pour répondre à une

demande de plus en plus différenciée exprimée par le consommateur et de plus en plus
variable. De ce fait, l’organisation du travail doit aussi favoriser l’initiative des fonctions
opérationnelles pour diminuer le temps de réaction de l’entreprise ;

- la recherche de la qualité : cet élément devient un principe incontournable du fait de

l’exigence croissante des consommateurs déçus par la faible qualité des produits réalisés
dans le cadre d’une approche quantitative de la production ;

- enfin, une organisation de l’entreprise pilotée par l’aval c’est-à-dire que la production doit
répondre à une demande réelle.

Parmi les nouveaux modes d’organisation de la production, on peut citer le Toyotisme.

Le Toyotisme : c’est la firme automobile Toyota qui a donné son nom à une nouvelle forme
d’organisation de la production. Le toyotisme est apparu dans les années 50 et 60 sous l’impulsion
d’Ohno, Directeur de la production puis DG de Toyota. Ohno entend corriger les limites majeures du
taylorisme et du fordisme tout en reprenant les principes généraux de ces 2 modes d’organisation. Le
toyotisme repose sur 5 concepts-clés :

- la recherche de la qualité totale

- l’amélioration permanente
- la simplification des processus de fabrication
- la limitation des stocks
- l’élimination des gaspillages

Ces 5 concepts-clés reposent sur l’application du principe des 5 zéros. 1) zéro défaut, 2) zéro panne,
3) zéro délai, 4) zéro stock (juste à temps), 5) zéro papier.

4.4 La recherche et Développement (R&D)

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4.4.1 La R&D : définition et enjeux

La fonction Recherche & Développement regroupe l’ensemble des processus qui, partant de la
recherche fondamentale ou d’une invention, assurent sa faisabilité industrielle. Il s’agit donc de
l’ensemble des étapes permettant de passer du laboratoire de recherche à la production industrielle
en usine.

La fonction Recherche & Développement développe donc des innovations, qui sont les applications
industrielles et commerciales d’une découverte ou d’une invention.

L’impact de la fonction Recherche & Développement se perçoit à travers l’ensemble de l’entreprise.

On retiendra :

 Sur le plan de la production, la fonction R&D va améliorer l’efficacité de la production

lorsqu’il s’agit d’innovation de procédés. Pour autant, elle peut créer des contraintes
supplémentaires quand il s’agit d’innovation de produits.

 Sur le plan commercial, la Recherche & Développement va permettre à l’entreprise de

différencier son offre et de créer plus de valeur pour le client.

 Sur le plan financier, la fonction Recherche & Développement représente d’abord un coût. Il
s’agit d’un investissement dont les résultats seront aléatoires. En revanche, si l’innovation est
une réussite, les recettes de l’entreprise seront plus élevées.

 Sur le plan stratégique, la fonction R&D permet à l’entreprise de développer sa spécificité et

de se différencier des concurrents.

4.4.2 Quelles tâches au sein de la fonction R&D

Les tâches de la fonction Recherche & Développement sont très transversales. Elles couvrent des
champs variés : de la recherche d’informations à la gestion des brevets, en passant par la recherche
en laboratoire.

 La veille technologique : garder les yeux grands ouverts sur ce que font les concurrents, dans
le champ particulier des technologies. Il s’agit donc de trouver les sources d’informations
pertinentes (revues scientifiques, universités, rapport d’activité des concurrents), puis
d’analyser cette information afin de l’utiliser au mieux. Une bonne veille technologique
permet à une entreprise de saisir les créneaux porteurs.

 Développer (ou faire développer) des technologies spécifiques. Si une partie de l’activité de
la fonction de R&D se fait dans un laboratoire, une grande partie de l’activité d’innovation se
fait par des moyens alternatifs. En effet, développer un programme de recherche est coûteux
et les résultats sont très aléatoires et souvent décevants. Les entreprises vont donc essayer
de trouver des modes alternatifs : développement de partenariats de recherche entre
entreprises, rachats de brevets, rachats de pme innovantes, contrats de recherche avec une
université…

 Protéger les innovations à l’aide des brevets. L’activité de Recherche & Développement est
un investissement qui crée de la connaissance. Cet investissement est coûteux, il doit donc

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 être protégé des concurrents qui peuvent vouloir le copier. Pour cela, les entreprises
peuvent breveter leurs inventions. Les brevets assurent à l’entreprise un monopole
d’exploitation sur l’invention pendant un certain nombre d’années. Seule l’entreprise
détenant le brevet pourra commercialiser l’invention et donc pourra rembourser ses frais de
recherche

Section 5/ La fonction commerciale

L’activité commerciale d’une entreprise repose sur le marketing qui se caractérise par l’ensemble des
moyens dont disposent les entreprises en vue de créer, de conserver et de développer leurs
marchés.

5.1 Connaissance du consommateur

5.1.1 Identification des besoins des consommateurs (la pyramide de Maslow)

Abraham Maslow a hiérarchisé les besoins des consommateurs en 5 niveaux : 1) besoins

physiologiques (survie, se nourrir, se vêtir, se loger), 2) besoins de sécurité (protection physique et
morale), 3) besoins d’appartenance (Socialisation, se sentir aimé, accepté par sa famille, par ses
collègues de travail, etc.), 4) besoins d’estime (se sentir respecter par son entourage, réussir
socialement) et 5) besoins de s’accomplir (réaliser ses aspirations, se dépasser).

Le rôle du marketing est double. Il s’agit d’une part d’identifier les besoins des consommateurs afin
d’y faire correspondre les produits et de surveiller l’évolution de ces besoins et d’autre part de
concevoir de nouveaux besoins et créer ainsi de nouveaux marchés (exemple des Smartphones).

5.1.2 Facteurs influençant l’acte d’achat

La connaissance du consommateur passe également par la compréhension des motivations et des

freins à l’achat.

Parmi les motivations (ou mobiles d’achat) on en dénombre 7 types :

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 - psychosociologique : achat qui relève de considérations psychologiques (ex : rouler dans une
voiture sportive marque allemande pour affirmer sa puissance)

- physiologique : besoins physiologiques (consommer sans sucre si diabète)

- rationnelle : achat raisonné basé sur critères objectifs (acheter un lave-linge économique,
peu encombrant, etc.)

- affective, émotionnelle : achat passion reposant sur des critères subjectifs

- hédoniste : recherche de plaisirs personnels

- oblative : plaisir d’offrir

- auto expression : désir d’exprimer au travers des produits ce que l’on est ou ce que l’on
voudrait être (achat de marque).

Quant aux freins, il s’agit de forces conscientes ou inconscientes qui limitent ou empêche l’achat. Les
freins sont recensés en 4 classes :

1) les freins culturels (liés à l’éducation, à la culture individuelle ou familiale)

2) sociaux (appartenance sociale)

3) physiques

4) financiers (prix).

5.2 Le marchéage ou marketing mix

La politique commerciale de l’entreprise se traduit par un plan de marchéage ou marketing mix. Ce

plan consiste à définir des options sur chacun des quatre grands axes constitutifs de la politique
commerciale : la politique de produit, la politique de prix, la politique de communication (publicité,
promotion) et enfin la politique de distribution. Les professionnels parlent des 4P : Product, Price,
Promotion, Place.

5.2.1 Le produit

Le produit est avant tout une promesse particulière que fait l’entreprise au consommateur pour
satisfaire un besoin. Il faut gérer les composantes du produit (matérielles et fonctionnelles) pour
apporter les meilleures promesses.

a) La gamme : Elle est constituée de toutes les variétés de produits fabriqués et vendus à l’intérieur
d’une même activité commerciale.

Une gamme est caractérisée par :

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 - La largeur de la gamme : c’est le nombre de produit différents dans la gamme
- La profondeur de la gamme : c’est le nombre de variantes pour un élément de la gamme.

Exemple :

Renault constructeur automobile a une gamme assez large qui va de la Twingo à l’Espace, en passant
par la Clio, la Laguna, la Lagune Nevada, la Safrane etc. La profondeur varie fortement suivant le
modèle : dix versions de la Lagune, huit versions de la Safrane, cinq versions de la Twingo etc. Dans
chaque modèle, les versions différent par la puissance et le type de moteur (essence, diesel), le
nombre de porte, les options comme la climatisation.

b) La Marque : C’est un élément distinctif qui sert à identifier et si possible à différencier. La marque
peut se composer d’un nom, d’un slogan, d’un symbole, voire même de couleurs particulières, qui
vont permettre l’identification.

La gestion du produit en termes de marque suppose que l’on réponde aux questions suivantes :

Le produit sera-t-il vendu avec ou sans marque ?

Y aura-t-il une marque ou plusieurs marques ?

La gestion du mix-produit en termes de marque ne se limite pas au choix d’une marque, mais doit
inclure la gestion de la marque en elle-même. En effet, cela suppose des investissements pour
concevoir, créer la marque mais surtout la faire connaître.

c) Le conditionnement : Il est devenu un paramètre essentiel de la définition du produit. Les

fonctions du conditionnement sont d’une double nature : techniques et commerciales. Il s’agit
d’abord de fonctions techniques qui visent à :

- Protéger le produit conservation

- Faciliter sa manutention : son transport, son stockage,

- Garantir une quantité fixe à l’acheteur

- Assurer des services particuliers : l’emballage peut servir de présentoir pour un distributeur,
l’emballage peut être réutilisé par le consommateur.

5.2.2 Le prix

Le prix est une variable du mix très facile à identifier. Mais c’est une variable difficile à manipuler
d’une part en raison de son lien avec la définition du produit et d’autre part en raison des
conséquences financières.

Le prix est aussi une composante de la définition du produit. Le prix d’un produit le positionne par
rapport aux concurrents et contribue à lui conférer une image. Le prix participe grandement à la
couche symbolique du produit en lui conférant une image de luxe (prix élevé), de bas de gamme (prix
très faible), de qualité (bon rapport entre les services obtenus et le prix).

5.2.3 La politique de communication : publicité et promotion

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L’entreprise doit communiquer avec les différentes clientèles, actuelles et potentielles pour les
informer mais aussi pour s’informer de leurs attentes.

Les choix des outils de communication s’inscrivent dans une stratégie de communication qui
correspond soit à une ‘’stratégie push’’, soit à une ‘’stratégie pull’’.

Stratégie pull : consiste à tirer le client vers le produit (ou la marque), il s’agit d’une communication
basée sur la publicité.

Stratégie push : consiste à pousser (push) le produit (la marque) vers le consommateur. Il s’agit
d’une communication qui met l’accent sur la promotion au travers de la force de vente et du réseau
de distribution.

La communication commerciale est bâtie de façon à faire connaître le produit, ensuite à créer chez la
cible visée (client potentiel) une attitude favorable au produit, et enfin, de persuader la cible visée
d’acheter le produit.

Donc 3 objectifs d’une action de communication :

- faire connaître le produit (c’est-à-dire: informer sur les caractéristiques du produit,

l’utilisation du produit ; c’est ce qu’on appelle la phase cognitive ;

- chercher à développer une attitude favorable à l’égard de l’entreprise, de ses marques, de

ses produits ; c’est ce qu’on appelle la phase affective dans laquelle l’entreprise cherche à
construire ou à développer une image positive d’un produit ou service, d’une marque, ou de
l’entreprise elle-même

- persuader la cible visée d’acheter le produit : c’est la phase conative ou comportementale

qui a pour but d’inciter la cible à acheter le produit.

Il faut savoir que l’entreprise a le choix en matière de stratégie de communication entre une variété
de moyens de communication. Ils peuvent être regroupés en deux groupes : la publicité média et la
communication hors-média :

a) La publicité média consiste à informer et à convaincre le consommateur d’acheter le produit via

des canaux de communication de masse : comme : la presse, le cinéma, la radio, la télévision,
l’affichage et Internet…

b) La communication hors-média se compose de quatre formes de communication :

- la promotion des ventes (PLV, jeux, concours, offres de prix, etc.)

- la communication institutionnelle (sponsoring ou mécénat)

- la communication directe appelée aussi mercatique directe (mailing, phoning)

- la participation à des foires et/ou salons.

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5.2.4 La politique de distribution

Le réseau de distribution comprend l’ensemble des personnes morales ou physiques qui assurent les
fonctions commerciales et logistiques permettant à une entreprise de diffuser ses produits aux
clients finals. Le canal de distribution peut être : direct (aucun intermédiaire, le produit est vendu
directement du producteur au consommateur), court (un seul intermédiaire : producteur, détaillant,
consommateur) ou long (plusieurs intermédiaires : producteur, grossiste, détaillant, consommateur).

Définir une politique de distribution repose sur des choix et actions qui visent à créer, développer,
animer et assurer le suivi du réseau de distribution de l’entreprise.

La politique de distribution est une composante essentielle du marchéage car : les décisions en
matière de distribution sont souvent difficiles à modifier du fait des liens entre l’entreprise et les
distributeurs (engagements contractuels, relations de confiance, etc.) et le délai de constitution d’un
réseau nécessite un investissement en temps et financier.

Section 6/ La fonction comptable et financière

6.1 La fonction comptable

6.1.1 Définition et missions de la comptabilité

Dans les entreprises, des services spécialisés s'occupent de la fonction comptable : ils produisent les
documents légaux requis – bilan, compte de résultat, etc. – suivant des méthodes répondant à des
normes nationales et internationales, ils travaillent sur des activités administratives – la paie, la
gestion des stocks, etc. – et ont un rôle, en lien avec la direction, de conseil sur les choix stratégiques
(comptabilité de gestion ou comptabilité analytique). Dans les petites entreprises, la plupart de ces
fonctions sont généralement déléguées à un cabinet d'expertise comptable.

La fonction comptable dans l'entreprise revêt quatre aspects :

- la collecte de l'information ; par exemple, la récupération des factures auprès du service

approvisionnement ;
- le traitement de l'information ; par exemple, l'enregistrement comptable sous forme
d'écritures ;
- le contrôle de l'information ; par exemple, la vérification que la facture comptabilisée
correspond bien à la commande ;
- la diffusion de l'information.

Ses missions sont les suivantes :

- informer les acteurs internes (par exemple, les dirigeants) ou externes à l'entreprise (par
exemple, la banque de l'entreprise) ;
- permettre la prise de décision grâce à l'information qui convient ; par exemple, relancer les «
mauvais payeurs » ;
- répondre aux obligations légales ; par exemple, élaborer le bilan ;
- être un support de preuves dans la vie des affaires.

6.1.2 Différence entre la comptabilité générale et la comptabilité analytique

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La comptabilité analytique ou comptabilité de gestion est une discipline qui permet de procéder au
calcul de différents coûts. Elle n'est pas obligatoire mais fortement conseillée.

La comptabilité analytique est une comptabilité d'exploitation interne aux entreprises. Elle permet
de localiser les zones de performance et de non-performance au sein d'une société en se focalisant
sur le calcul de la rentabilité par poste, par produit, par atelier, par centre de décision... La
comptabilité analytique est essentiellement tenue par les moyennes et grandes entreprises qui
l'utilisent comme un outil de pilotage stratégique. Ainsi, elle est davantage destinée aux chefs de
projet et aux cadres qu'aux comptables.

Alors que la comptabilité générale que l’on appelle également comptabilité financière, dispose de
documents de synthèse permettant de retracer la situation financière de l’entreprise une fois par an
au moins : le bilan, le compte de résultat etc., la comptabilité analytique, elle, produit des outils
d’aide à la décision tous les mois au moins sur la rentabilité des produits et les causes des variations.

En d’autres termes, La comptabilité générale est un outil d’information et de communication pour

faire connaître l’état financier d’une entreprise. Toutes les mouvements financiers de l’entreprise en
rapport avec ses activités qu’il s’agisse d’entrées ou de sorties d’argent sont enregistrés sur des
documents et des supports, ce qui permet à des contrôleurs de vérifier la fiabilité et la transparence
de son activité.

Réglementée, la présentation de la comptabilité générale suit des règles bien précises, communes à
toutes les entreprises : le classement par type des charges, le mode de présentation du bilan, du
compte des résultats et du plan de trésorerie. Obligatoire et juridique, la comptabilité générale d’une
entreprise doit être présentée chaque année à l’État pour présenter le bilan financier de l’année
précédente.

Non réglementée, la comptabilité analytique peut être tenue autant de fois que l’entreprise le
souhaite. Focalisée sur la réalité économique de l’entreprise, les charges sont classées par catégorie
(directe, indirecte, incorporable, non incorporable etc.) à chaque étape de la confection d’un produit
depuis l’approvisionnement jusqu’à la commercialisation. Cette comptabilité permet de connaître le
coût de revient de chaque produit, pour chaque type d’activité, pour chaque fonction et d’en fixer le
prix de commercialisation. C’est sur la base de ce coût de revient que les dirigeants connaissent la
rentabilité d’un projet et différencient les activités performantes des déficientes sur un intervalle de
temps particulier. Connaissant le gain rapporté par le coût de revient, les dirigeants ont moins de mal
à prendre une décision sur la commercialisation ou non d’un produit.

6.2 La fonction financière

On a souvent tendance à confondre gestion financière et comptabilité. Il est vrai que la gestion
financière appartenait historiquement aux comptables. Or, la comptabilité bien qu’utile, n’est pas le
meilleur moyen, ni l’outil le mieux adapté à la gestion prévisionnelle, aux problèmes de
l’endettement, à la prise de risque, à la gestion de la liquidité et à l’analyse des résultats. Pour ces
questions, on fera surtout appel à la gestion financière. Toutefois, il faut noter que la comptabilité
demeure la base de la gestion financière. En effet, la comptabilité à travers l’information qu’elle
produit contenue essentiellement dans les états financiers constitue la matière première de l’analyse

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effectuée dans le cadre de la gestion financière. Pour mener donc une bonne gestion financière, il
faut être en mesure de lire et d’interpréter l’information comptable.

La fonction financière poursuit trois objectifs principaux.

a) Rentabilité

C’est la capacité de l’entreprise à maintenir et à rémunérer les fonds durablement mis à sa

disposition. Une action est dite rentable lorsque les résultats obtenus sont supérieurs aux moyens
qui ont été engagés. Cela correspond ainsi à un surplus monétaire dégagé.

b) Solvabilité

L’entreprise doit toujours rembourser ses dettes, la solvabilité est donc la capacité de l’entreprise de
rembourser ses dettes à leur échéance.

c) Risque

Les variations des taux de change, l’inflation et les taux d’intérêt ont une influence sur la valeur
détenue par l’entreprise et sur les revenus qu’elle peut espérer. Le financier doit donc veiller à
minimiser ces risques.

Section 7/ La fonction Gestion des Ressources humaines

La gestion des ressources humaines est l’une des principales fonctions de l’entreprise. C’est une
fonction relativement jeune car elle apparaît historiquement après les fonctions de production,
commerciale ou financière. Elle a d’abord été un ensemble de manière de gérer le personnel (c’est-à-
dire suivi des dossiers du personnel, paie, documents légaux etc.) avant d’étendre son champ
d’action aux domaines suivants :

- la gestion des emplois : recrutement, évaluation, plan de carrière, plans sociaux etc.
- la gestion des compétences : la formation, évaluation des compétences
- la gestion des rémunérations et le suivi du coût salarial
- le développement social
- l’information et la communication : avec notamment la tenue d’un journal interne par les
services GRH avec les nouveaux arrivants, les propositions de formation, d’emplois etc.
- l’amélioration des conditions de travail
- la gestion des relations sociales : Les responsables GRH participent aux négociations qui
peuvent intervenir entre salariés et patronat
- les relations avec l’environnement de l’entreprise : IPRES, inspection du travail, organismes
de formation.

Section 8/ La fonction de Direction

8.1 Définition

La fonction Direction consiste à définir les objectifs, prévoir et choisir les actions à accomplir,
contrôler leur réalisation, prendre d’éventuelles mesures correctives.
Il faut pour cela avoir une vision à long terme et surtout une capacité à mobiliser l’ensemble de
l’entreprise.

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Le premier à avoir réfléchi sur la Direction (ou l’Administration) est Henri Fayol en 1916.
Pour lui, la direction d’une entreprise s’appuie sur 5 types d’actions :

 Prévoir : Essayer de planifier l’avenir en fonction de différents scénarios

 Organiser : Munir l’entreprise des différentes fonctions (ou organes) nécessaires à son bon
fonctionnement

 Commander : Indiquer à ces différents organes les tâches à accomplir

 Coordonner : S’assurer que l’ensemble des actions de l’entreprise répondent à une certaine
harmonie (et ne se parasitent pas)

 Contrôler : Vérifier que tout se passe conformément aux consignes du plan, afin de pouvoir
corriger au plus vite les éventuelles erreurs.

8.2 Les tâches au sein de la fonction de direction

On a défini la notion de « Direction et Administration générale » à travers les 5 tâches : prévoir,

organiser, commander, coordonner, contrôler. Il existe d’autres approches complémentaires de cette
fonction de direction.

8.2.1 Diriger ou comment essayer de prendre les meilleures décisions stratégiques

Ce qui caractérise le dirigeant est la nécessité de prendre des décisions. Il est le capitaine du bateau,
c’est donc à lui de prendre les grandes décisions stratégiques.

Décider n’est pas toujours une chose facile : il faut trouver les informations, les assimiler, évaluer les
différentes possibilités, et choisir la plus pertinente. A cette fin, le dirigeant dispose d’un ensemble
d’outils stratégiques (qui sont des tableaux, des schémas, des calculs) afin de lui faciliter la tâche.

8.2.2 Diriger ou gérer les conflits internes pour mieux mobiliser le personnel

Au sein d’une entreprise, le personnel n’est pas homogène.

Chaque travailleur est différent : il a son histoire, son caractère, ses objectifs propres. On peut donc
appréhender l’entreprise comme un lieu de rencontre entre ces personnalités.
Or ces rencontres peuvent aboutir sur des conflits. C’est donc au dirigeant de trouver les moyens
d’accorder ces points de vue plus ou moins contradictoires, afin de les fédérer autour d’un objectif
commun lié à l’entreprise.

8.3 La fonction Direction : débats et perspectives

8.3.1 Qui dirige vraiment la grande entreprise ?

La grande entreprise, et plus particulièrement la grande entreprise cotée, est caractérisée par une
interrogation : qui dirige l’entreprise ?
D’un côté se trouvent des milliers de petits actionnaires, qui sont tous propriétaires d’une partie de

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l’entreprise et qui ont donc un droit de regard sur sa gestion.
De l’autre se trouve, un dirigeant qui souvent n’est pas propriétaire, mais à qui on a confié la gestion
de l’entreprise.

Des divergences d’intérêt peuvent exister entre le dirigeant et les propriétaires : on parle alors de
relation d’agence.
Pour limiter ce genre de situations, des institutions comme le conseil d’administration, le conseil de
surveillance ou l’assemblée des actionnaires sont mis en place.
Ces organes permettent aux propriétaires de s’assurer que le dirigeant poursuivra les objectifs des
actionnaires.

8.3.2 Plus d’autonomie pour une meilleure direction ?

Si une entreprise a nécessairement besoin d’un dirigeant, il est nécessaire pour le dirigeant de laisser
une certaine autonomie aux salariés.

D’une part, le dirigeant n’a pas les moyens (en termes de temps, de mémoire,…) de gérer tous les
problèmes, il doit donc accepter de déléguer une partie de ses pouvoirs.

Par ailleurs, certains auteurs montrent qu’un mode de direction autoritaire (tout passe par le
dirigeant et les salariés ne font qu’exécuter) n’est pas le plus efficace pour une entreprise.
En effet, à la moindre occasion, les salariés vont désobéir. Il semble donc nécessaire pour mieux
diriger d’accorder une plus grande autonomie aux salariés, sans pour autant instaurer un laisser-faire
total.

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