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Au cœur de la conception du Balanced Scorecard : Une illustration du triptyque


Business Model – Carte Stratégique – Balanced Scorecard : le cas d’une banque
mutualiste, Seconde Par...

Article · February 2017

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3 authors:

Nathalie Bénet Aude Deville


Toulouse School of Management (tsm), Toulouse 1 Capitole University University of Nice Sophia Antipolis
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Gerald Naro
Université de Montpellier
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EXPERTISES
PERFORMANCE

PAR PAR PAR


Nathalie Bénet Aude Deville Gérald Naro
Maître de Professeur Professeur
conférences1 des Universités2 des Universités3

Le Business Model tion du modèle de performance


de l’entreprise.

Au cœur de la conception
Dès lors, l’idée d’un rappro-
Finance & gestion JANVIER 2017

chement avec le modèle d’af-


faires ou Business Model (BM)

du Balanced Scorecard
offre de nombreuses perspec-
tives. Si les notions de contrôle
de gestion ou de pilotage stra-
Première partie : Accorder stratégie et contrôle de gestion, réussir tégiques ont un sens, c’est bien
dans leur capacité à éclairer la
le déploiement stratégique à l’aide du Business Model et du Ba- réflexion stratégique et aider les
lanced Scorecard. Dans cet article nous proposons de palier l’une des dirigeants à construire ou re-
limites souvent évoquée du Balanced Scoredard, celle de son faible an- construire leur BM, voire
crage en management stratégique alors que cet outil de contrôle a été concevoir des BM innovants,
conçu notamment pour réussir le déploiement stratégique. Nous suggé- comme dans leur aptitude à
rons ainsi un fondement au Balanced Scorecard, préalable à la conception traduire ce BM en actions, à
48 de la Carte Stratégique : le Business Model. évaluer ses résultats.
En d’autres termes, un BSC
construit sur la base du BM de

D éveloppé au début être dans la volonté de ses


l’entreprise pourrait permettre
tout autant de penser, aligner
et piloter la stratégie. Une
des années 1990 par Robert concepteurs de le positionner condition pour cela consisterait
Kaplan et David Norton, le comme une composante du donc intégrer l’analyse du BM
Balanced Scorecard (BSC) s’est management stratégique et de au cœur de la conception du
rapidement imposé comme ne pas le réduire à un simple BSC et, tout particulièrement,
l’une des innovations managé- outil de contrôle de gestion et de sa carte stratégique.
riales emblématiques des trente de mesure des performances. Si les ouvrages de Kaplan et
dernières années. Au fur et à mesure de la paru- Norton sont riches d’exemples
Dans la même veine que plu- tion des ouvrages de Kaplan et de BSC appliqués à des secteurs
sieurs de ses congénères (le Norton, le BSC va ainsi évoluer d’activités et des types d’orga-
modèle des « 7 S » de McKinsey, d’une présentation sous la nisation très variés, ils ne nous
le Navigator de Skandia ou le forme d’un tableau de bord renseignent guère sur la mé-
« Performance Prism »), il se dis- structuré en quatre axes, vers thodologie de conception du
tingue par différents aspects et un modèle conceptuel intégré BSC et, malheureusement peu,
notamment le caractère multi- dont la finalité devient l’aligne- sur la façon dont la réflexion
dimensionnel et intégré de son ment stratégique. stratégique a été intégrée dans
modèle de performance. L’une des composantes essen- la conception de sa carte stra-
Il s’agit dès lors de proposer tielles est alors la carte straté- tégique. Le BM pourrait bien
un tableau de bord stratégique gique (Strategy Map) qui va très constituer en définitive le chaî-
articulant financier et non fi- rapidement s’imposer comme non manquant dans les étapes
nanciers, court et long terme, l’une des variables fondamen- de conception du BSC.
actifs matériels et immatériels tales sur laquelle doit reposer Après avoir présenté succinc-
dans une vision équilibrée. l’architecture du BSC. Elle en tement les éléments constitutifs
Mais, l’un des apports les plus constitue l’ossature et, plus du BSC, puis du BM, en nous
distinctifs du BSC réside peut- fondamentalement, la traduc- appuyant sur l’exemple concret
EXPERTISES

PERFORMANCE

Les quatre axes du Balanced Scorecard


Pour être performant sur le plan financier,
comment devons-nous apparaître à nos actionnaires ?

La question qui va dès lors se


poser lors de la conception du
AXE BSC et de sa carte stratégique
ACTIONNAIRE est bien celle du passage de la
formulation à l’alignement
Pour satisfaire nos clients Pour réaliser notre vision stratégiques ou, dit autrement,
et nos actionnaires dans quels comment devons-nous à la « traduction de la stratégie en
processus devons-nous exceller ? apparaître à nos clients ? actions ».
Comment concevoir un BSC
qui incarne suffisamment la
PROCESSUS VISION vision et la stratégie au point
CLIENT
INTERNES STRATÉGIE d’en assurer la maîtrise grâce
au pilotage ? Nous partons de
l’hypothèse qu’il convient
d’établir une étape préalable à
la construction de la carte stra-

Finance & gestion JANVIER 2017


tégique consistant à définir le
APPRENTISSAGE BM de l’entreprise afin de
Pour réaliser notre vision
INNOVATION comment allons nous
concevoir une carte stratégique
(ou CROISSANCE) maintenir notre aptitude qui en constitue le plus fidèle
au changement ? reflet.
Selon le Stratégor 4, le BM
définit la manière dont les ac-
teurs d’une industrie créent de
la valeur et la répartissent
de la mise en œuvre d’un BSC Il s’agit là, bien entendu, d’un stratégique. Les encadrés mobi- entre eux-mêmes et les clients.
au sein d’une banque mutua- modèle générique, adapté au lisent des verbes d’action et Il est composé de trois élé-
liste, nous proposons d’intégrer cas général de la grande entre- constituent autant de facteurs ments :
le BM au cœur de la conception prise privée, sachant que Ka- clés de succès, ou de drivers de • Une proposition de valeur
du BSC. plan et Norton vont s’employer, performance, qui concourent à pertinente et attractive pour 49
dans plusieurs opus, à reconfi- la création de valeur. Ces objec- les clients : l’offre doit créer
Le BSC et sa carte gurer ce modèle allant jusqu’à tifs se déclineront en cibles et une valeur ajoutée pour une
stratégique changer l’ordre de la chaîne de en indicateurs de performance, cible de clients donnée en dis-
Rappelons brièvement les élé- causalité dans le cas d’organi- permettant ainsi le pilotage tinguant l’entreprise qui la
ments clés du BSC. Autour du sations non marchandes, d’ad- stratégique. porte.
pivot représenté par la vision et ministrations ou d’hôpitaux, On pourrait ainsi considérer • Une architecture de valeur
la stratégie de l’entreprise, gra- par exemple. que la carte stratégique repré- qui explique et décrit comment
vitent quatre axes de perfor- Cette chaîne de causalité, tra- sente un modèle de perfor- l’entreprise réalise concrète-
mances : actionnaire, client, duisant concrètement l’enchaî- mance sous-jacent, propre à ment sa proposition de valeur.
processus internes, apprentis- nement des facteurs clés de chaque entreprise. La carte L’architecture de valeur arti-
sage – innovation (ou appren- succès qui doivent conduire à stratégique devrait donc, logi- cule ainsi la chaîne de valeur et
tissage et croissance) (cf. figure la création de valeur pour les quement, représenter une tra- le réseau de valeur que l’entre-
« Les quatre axes du Balanced clients et les actionnaires, va duction de la stratégie et du BM prise tisse avec ses partenaires
Scorecard »). donner lieu à la construction de l’entreprise. C’est là, semble- (fournisseurs, sous-traitants,
La flèche qui est représentée d’une carte stratégique. t-il qu’un rapprochement entre coopétiteurs, etc.).
sur la figure traduit un modèle C’est là, sans doute, l’un des le BM et le BSC offre les pers- • Une équation économique
sous-jacent de causalité qui apports les plus marquants du pectives les plus intéressantes. de valeur (ou de profit) prou-
relie les quatre axes : le déve- BSC. Pour Kaplan et Norton, il vant la capacité du BM à créer
loppement des capacités d’ap- s’agit d’un modèle d’hypothèses La carte stratégique, de la valeur pour l’entreprise
prentissage et d’innovation doit sur des relations de causes à représentation qui le développe. Elle découle de
permettre d’exceller de manière effets qui concourent à la créa- du BM deux composantes : les reve-
durable dans la chaîne de va- tion de valeur et doivent ainsi Comment parvenir à la réali- nus, et les coûts et capitaux
leur de l’entreprise (processus favoriser l’alignement straté- sation d’un BSC permettant le engagés.
internes), ce qui doit conduire gique. Ce dernier est alors défini pilotage stratégique ? Sans Parmi les nombreuses repré-
à créer de la valeur pour les comme « la traduction de la stra- doute en s’assurant que la sentations du BM, nous avons
clients et, in fine, influencer tégie en actions ». carte stratégique donne une retenu le modèle RCOV (Res-
positivement la rentabilité des La figure « Un exemple simpli- représentation fidèle de la vi- sources Compétences Valeur
capitaux investis et créer de la fié de carte stratégique », donne sion et de la stratégie déclinées Organisation), proposé par
valeur pour les actionnaires. un exemple simplifié de carte en facteurs clés de succès. Demil et Lecocq5 qui présente
EXPERTISES

PERFORMANCE

l’intérêt d’articuler ces trois chaîne de valeur), mais inté- du BSC. Il s’agirait en définitive, des questions théoriques essen-
composantes en intégrant les grerait également les processus de construire la carte straté- tielles telles que celles du rôle
ressources et compétences (cf. externes liés aux relations de gique du BSC à partir du BM de du BSC dans l’émergence des
figure « le modèle RCOV »). l’entreprise avec ses partenaires l’entreprise. stratégies, son utilisation en
Il semble dès lors possible (le réseau de valeur) ; tant que levier de contrôle inte-
d’établir un parallèle entre les • enfin, l’axe apprentissage – Conclusion ractif au (Simons, 1995)8 et
composantes du modèle RCOV innovation traduirait les res- En introduisant ainsi le chaî- surtout les potentialités du BSC
et les quatre axes du BSC : sources et compétences de non manquant que constitue dans sa capacité à favoriser
• l’équation économique, arti- l’entreprise lui permettant le BM, le lien entre la stratégie l’apprentissage organisationnel
culant les revenus et les coûts d’innover et de maintenir son et les objectifs et mesures de la (Kaplan et Norton, 1996).
pour déterminer les marges et, aptitude au changement. On carte serait assuré et, au-delà, Kaplan et Norton apportent
in fine, la rentabilité de l’entre- pourrait dès lors y voir une re- l’alignement stratégique per- également un éclaircissement
prise, pourrait être représentée présentation des capacités dy- mis par la traduction de la stra- non anodin sur leur conception
par l’axe financier ; namiques, c’est-à-dire de la tégie en actions serait assuré. de la stratégie. Celle-ci est
• la proposition de valeur, capacité de l’entreprise à chan- Il a souvent été reproché au d’avantage conçue comme un
comme l’ont mentionné à plu- ger continuellement sa base de modèle de Kaplan et Norton modèle d’hypothèses que
Finance & gestion JANVIER 2017

sieurs reprises Kaplan et Nor- ressources et compétences. son manque d’assises concep- comme un plan (Kaplan et
ton (2006)6, serait représentée En renforçant ainsi l’assise tuelles. Cela est sans doute ex- Norton, 1996).
par l’axe client ; théorique du BSC, le BM lui cessif. En effet, dans plusieurs Par ailleurs, à de nombreuses
• l’organisation interne et apporterait une plus grande publications (Kaplan et Norton reprises dans leurs publica-
externe, ou l’architecture de consistance méthodologique. 1996 ; Kaplan 2009)7, les ini- tions, Kaplan et Norton font
valeur s’incarnerait dans l’axe La figure « L’articulation entre le tiateurs du BSC apportent des référence aux notions de res-
processus, à une différence BSC et le BM », fournit une re- éléments sur les fondements sources et de compétences.
près, qu’il ne se réduirait pas présentation permettant d’inté- conceptuels de leur modèle. La présentation de l’axe ap-
aux seuls processus internes (la grer les logiques du BM et celles Sont notamment abordées prentissage – innovation, qui

Un exemple simplifié de carte stratégique


50
Accroître la rentabilité

Axe Actionnaire
Augmenter le C.A. Maîtriser les coûts

Fidéliser
les clients

Axe Client
Satisfaire les
clients

Garantir la ponctualité
et la conformité
des livraisons
Axe Processus internes

Maîtriser la qualité Diminuer la durée Augmenter la


des produits des cycles Productivité

Motiver Développer les Développer les Maintenir


les salariés compétences Systèmes l’effort
d’Information de R&D
Axe Apprentissage
Développer une GRH favorable
EXPERTISES

PERFORMANCE

Le modèle RCOV
Ressources et compétences
(RC)

Proposition de valeur Organisation interne et externe


(V) (O)

Volume et Structure de revenus Volume et structure des coûts


(flux des encaissements) (flux des décaissements)

Marge et flux de trésorerie

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d’ailleurs est loin de se réduire processus stratégiques de l’en- sentation du BM, celui-ci consti-
aux seuls aspects de gestion des treprise. Si l’on peut considérer tuant un modèle directeur.
ressources humaines auxquels que le BM est consubstantiel à Un premier apprentissage en
on a trop tendance à le limiter, une stratégie, qu’en est-il du simple boucle consisterait à
ouvre des perspectives intéres- BSC et de sa carte stratégique ? comparer les résultats du BSC
santes sur les concepts de capital Ne peuvent-ils pas jouer un aux objectifs de la carte straté-
intellectuel et surtout sur celui rôle dans la réflexion straté- gique. Un apprentissage en
de capacités dynamiques. Une gique voire intervenir directe- double boucle pourrait alors
lacune imputable au BSC est le ment dans la conception du consister à remonter jusqu’au
silence qui entoure les points de BM et de la stratégie. Cette modèle et aux valeurs direc-
méthodologie de sa conception. question conduit à évoquer trices, c’est-à-dire aux hypo- 1. Nathalie Bénet est Maître de
Or, précisément, l’explicita- celle du rôle plus général des thèses sous-jacentes de la stra- conférences, Université Toulouse 1
tion du BM sous-jacent à la systèmes de contrôle de gestion tégie, et questionner ainsi le Capitole, IAE Toulouse, CRM UMR
5303 CNRS.
carte stratégique elle-même dans les processus stratégiques, programme-maître que consti- 51
sous-jacente au BSC peut favo- et celle d’une approche proces- tue le BM, quitte à en changer 2. Aude Deville est Professeur des
riser l’ouverture de ce que les suelle de la relation stratégie- si les évènements nécessitent Universités, Université de Nice-IAE,
écrits de Kaplan et Norton ont contrôle. un changement de stratégie. Laboratoire GRM, INSEEC Business
School, INSEEC Research Center.
tendance à considérer comme Le but du BSC et des résultats Cela conduirait in fine à re-
une boîte noire. obtenus à partir de ses mesures concevoir une nouvelle carte 3. Gérald Naro est Professeur des
Par ailleurs, se pose la ques- serait alors de tester les hypo- stratégique et un nouveau BSC, Universités, Montpellier Management,
tion de la temporalité et de la thèses sous-jacentes de la carte pertinent au regard de la ré- Université de Montpellier, Directeur de
place du BM et du BSC dans les stratégique en tant que repré- flexion stratégique menée. l Montpellier Research in Management
(MRM).

4. Strategor, 2016, 7e édition, Dunod.

L’articulation entre le BSC et le BM 5. Demil B. et Lecocq X, 2008, (Re)


penser le développement des
organisations, Revue Française de
Équation économique de valeur
: Gestion, 113-122.
Marge et rentabilité
6. Kaplan R.S., Norton D.P., 2006,
Volume et structure de revenu Volume et structure des coûts et des capitaux
Alignment, Harvard Business School
Encaissements Décaissements
Press, Boston.
AXE FINANCIER
7. Kaplan, R. S. and Norton, D. P.
Architecture de valeur : (1996). The Balanced Scorecard:
Proposition de valeur chaîne et réseau de valeur translating strategy into action,
Boston, Harvard Business School
Press ; voir également, Kaplan, R. S.
AXE CLIENT AXE PROCESSUS
(2009). Conceptual foundations of
the Balanced Scorecard. In: Chapman,
C. S., Hopwood, A. G. and Shields, M. D.
Ressources et compétences (eds.) Handbook of management
accounting research. Oxford: Elsevier.
AXE APPRENTISSAGE - INNOVATION
8. Simon, R. (1995). Levers of control.
Boston: Harvard Business School.

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