Version du 01-10-12, Mise à jour le 01-11-03

FICHE TECHNIQUE

L’évaluation de l’ampleur du changement

L’évaluation de l’ampleur du changement est une technique élaborée par Kettinger, Teng et Guha1 afin de
déterminer, en fonction des caractéristiques d’un projet de réingénierie, le niveau d’efforts à allouer aux pha-
ses et activités d’un projet pour en maximiser les résultats.

Elle repose sur quatre caractéristiques principales du projet : le niveau de changement souhaité, le degré de
structuration du processus, l’emphase mise sur le client et le potentiel offert par les technologies de
l’information; le niveau de changement souhaité, radical ou non, en étant la caractéristique principale.
L’évaluation fait ensuite correspondre ces caractéristiques aux cinq phases et vingt-et-une activités identifiées
par les auteurs, soit :

Le cadre de phases et activités de Kettinger, Teng et Guha

Phase Activités

S1 S1A1 S1A2 S1A3 S1A4

Vision Affirmer l'engagement Découvrir des opportu- Identifier des leviers Choisir le ou les
de la direction & vision nités de réingénierie relatifs à la TI processus

S2 S2A1 S2A2 S2A3 S2A4 S2A5

Initier Informer les parties Former les équipes de Produire un Identifier les besoins Fixer des objectifs
prenantes externes du processus
réingénierie planning du projet client de performance

S3 S3A1 S3A2
Diagnostiquer Documenter les Analyser les
processus actuels processus actuels

S4
S4A1 S4A2 S4A3 S4A4
Reconcevoir Définir/analyser de nou- Prototype/conception Conception de la struc- Analyse et conception
velles idées de processus détaillée du nouveau Ture organisationnelle
processus de SI

S5 S5A1 S5A2 S5A3 S5A4

Reconstruire Former les
Réorganiser Implanter SI Basculer
utilisateurs

S6 S6A1 S6A2
Evaluer Évaluer la performance Intégrer à des
des processus programmes
d'amélioration continue

1
Dans : Kettinger, W, J Teng, et S. Guha. Business Process Change: A Study of Methodologies, Techniques, and tools. MIS Quar-
terly (1997): 55-80. Url : http://theweb.badm.sc.edu/bpr/index.htm

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L’application de la technique nécessite de :

1. Identifier un système de travail à changer, soit à partir de problèmes constatés ou d’opportunités
existantes.
2. Déterminer l’importance des facteurs à l’origine du changement. Un changement peut être une
simple amélioration de la situation actuelle ou une réingénierie radicale, re-concevant l’entreprise en
faisant, à toute fins pratiques, table rase de l’organisation existante. La méthode propose d’abord
onze critères pour évaluer le niveau de changement, liés aux différents éléments du modèle de chan-
gement des auteurs, soit : la stratégie, les facteurs environnementaux, le management, le processus,
la structure et les personnes. À chacun des onze facteurs, on attribue une cote entre 1 et 5, dont la si-
gnification est précisée à la Figure 1. Les cotes sont généralement obtenues, comme pour la propen-
sion au risque, en sondant les principaux preneurs de décision. Un score moyen est calculé pour cha-
cun. La moyenne des scores détermine l’importance des facteurs de changement.

Figure 1: Évaluation des facteurs de changement

FACTEUR QUESTION Amé- Re- Réin- Poin-

liora- design génie- tage
tion rie
1 Processus central straté- Est-ce que le processus est accessoire (1) ou partie
1 --- 2 3 4 ----5
giquement intégrante des objectifs stratégiques de la firme
(5)?
2 Impact des TI Les TI permettent-elles un changement mineur (1) 1 --- 2 3 4 ----5
ou fondamental (5) du processus ?
3 Portée du processus Le processus est-il intra-fonctionnel (1) ou inter- 1 --- 2 3 4 ----5
organisationnel (5)?
4 Engagement de la haute Est-ce que la haute gestion est visiblement distante 1 --- 2 3 4 ----5
gestion (1) ou activement active (5) dans l’effort de RPA?
5 Critères de mesure du Les indicateurs de performance choisis sont-ils 1 --- 2 3 4 ----5
rendement basés sur l’efficacité (efficiency) (1) ou sur
l’efficience (effectiveness) (5)?
6 Fonctionnalité du pro- Le processus fonctionne-t-il marginalement (1) ou 1 --- 2 3 4 ----5
cessus ne fonctionne-t-il pas du tout (5)?
7 Disponibilité des res- Les ressources disponibles sont-elles seulement 1 --- 2 3 4 ----5
sources minimales (1) ou plutôt abondantes (5)?
8 Flexibilité structurelle La structure de l’organisation est-elle rigide (1) ou 1 --- 2 3 4 ----5
flexible (5) en termes de changement et à
l’apprentissage?
9 Capacité culturelle de La culture supporte-t-elle le status quo (1) ou cher- 1 --- 2 3 4 ----5
changer che-t-elle activement (5) le changement?
10 Volonté de la gestion en La gestion est-elle seulement prête à des impacts 1 --- 2 3 4 ----5
matière d’impact hu- modestes sur les ressources humaines (1) ou est-
main elle prête à faire face à des impacts importants (5)?
11 Objectif relatif à la La RPA vise-t-elle un processus de soutien interne 1 --- 2 3 4 ----5
chaîne de valeur (1) ou un processus central (core process) (5)?
MOYENNE Somme/
11

3. Évaluer la propension au risque. La moyenne des facteurs doit être pondérée en fonction de la
propension de la direction à prendre des risques. Cette propension est aussi évaluée, par les mêmes

2
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preneurs de décision sur une échelle de 1 (faible) à 5 (haute). On calcule ensuite le score moyen de
tous les répondants.
FACTEUR QUESTION Faible Moyen Élevée Poin-
ne tage
Propension au risque La propension de la direction à prendre des risques 1 --- 2 3 4 ----5
est elle faible (1) ou élevée (5)?

4. Calculer le coefficient stratégique de changement. Celui-ci correspond à la moyenne des facteurs

de changement et de la propension au risque. Par exemple, si on obtient une moyenne, pour les fac-
teurs de changement, de 3,36 et une propension au risque de 4, le coefficient stratégique de change-
ment est alors de: (3,36 + 4) / 2 = 3,68, c’est-à-dire un niveau de changement élevé et donc une re-
conception de processus substantielle.
FORMULE DE CALCUL DU COEFFICIENT STRATÉGIQUE DE CHANGEMENT DE
PROCESSUS:
(moyenne des facteurs + aversion au risque) / 2 = Niveau de changement requis

5. Établir le degré de structuration du processus. Tel qu’expliqué dans le texte de référence sur les
caractéristiques du processus, un processus structuré est un processus où l’on peut préciser en détail
chaque étape et activité, prévoir à l'avance toutes les procédures à suivre, établir des règles de fonc-
tionnement strictes et évaluer précisément la performance. On peut déterminer si un processus est
structuré en examinant si l’information requise et son format, les méthodes, les décisions et les critè-
res de décision et la mesure du succès sont précis et pré-déterminés. On peut établir ici trois ni-
veaux : faible (non-structuré), moyen (semi-structuré) ou élevé (structuré).
6. Identifier si l’emphase est mise sur le client. Si le processus est en contact direct avec les clients
ou répond directement à leurs attentes, il exigera qu’on mette davantage d’emphase sur la détermina-
tion de leurs besoins. Établissez en conséquence si l’emphase mise sur le client y est faible ou éle-
vée.
7. Déterminer le potentiel offert par les technologies de l’information. Si le processus choisi requiert
déjà une utilisation intensive des technologies, s’il repose sur le traitement de l’information ou s’il
est plutôt structuré, il est probable que les technologies de l’information puissent en être un outil
d’amélioration important. L’utilisation des technologies requerra cependant des techniques
d’intervention spécifiques, notamment de modélisation de systèmes d’information.
8. Adapter la méthodologie aux caractéristiques. La méthodologie, c’est-à-dire les phases et activi-
tés à privilégier, sera fonction du niveau établi pour chacune des quatre caractéristiques, tel
qu’indiqué dans le tableau 1. Par exemple, Si le changement souhaité est radical, l’étape du diagnos-
tic, - qui inclut la documentation et l’analyse des processus existants-, sera minimisée en faveur du
design du nouveau processus et de l’architecture des ressources humaines en découlant.
9. Choisir les techniques. Lorsque la méthodologie à privilégier a été arrêtée, on peut choisir, à partir
de l’inventaire exhaustif proposé par les auteurs2, la ou les techniques appropriées à chaque activité.
Ils suggèrent principalement celles du tableau 2.

2
Dans leur appendice 8, sur le site : http://theweb.badm.sc.edu/bpr/aa-8.htm

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Tableau 1: Activités selon les caractéristiques

Caractéristique Niveau élevé Niveau faible

Niveau de changement
Degré de structuration
• L’engagement de la direction et la vi- Activités de diagnostic :
sion (S1A1), • la documentation (S3A1)
• L’information des parties prenantes • l’analyse (S3A2) du processus
(S2A1), actuel
• La définition et l’analyse de nouveaux
concepts de processus (S4A1),
• Le prototypage et le design détaillé du
nouveau processus (S4A2),
• Le design de la structure des ressources
humaines (S4A3),
• La réorganisation (S5A1)
Si le projet est radical :
• La définition et l’analyse de nouveaux
concepts de processus (S4A1),
• Le prototypage et le design détaillé du
nouveau processus (S4A2).
Si le projet est peu radical : Activités de
diagnostic :
• la documentation (S3A1)
• l’analyse (S3A2) du processus actuel

Emphase sur le client • Les exigences des clients des processus

Potentiel des TI
externes, en S2A4
• L’analyse et le design des systèmes
d’information (S4A2),
• L’implantation des systèmes
d’information (S5A2),

Tableau 2: techniques selon les caractéristiques

Caractéristiques du projet Catégorie de techniques

Tous les projets…
Changement radical…
Structuration forte…
Orientation client forte…
Induit par les TI…
Gestion de projet
Résolution de problèmes et diagnostic
Planification de l’entreprise
Pensée créative
Analyse & design organisationnel
Gestion du changement
Modélisation de processus
Simulation de processus
Mesure des processus
Analyse des besoins des clients
Analyse et design des systèmes d’information

Exemple

Début, une jeune entreprise de formation multimédia a fait un exercice d’évaluation de ses processus. Elle a
constaté que certains présentaient des problèmes et envisage donc des changements. Un des systèmes de tra-
vail en cause est le système de production des formations sur mesure, qui a des problèmes de délais et de

4
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dépassement des coûts. Lise, la directrice des finances et de la gestion, et Michel, le directeur de la formation,
se penchent donc sur l’ampleur du changement requis.
1. Le système à changer est donc pré-identifié. Il s’agit de la production de formation sur mesure.
2. Pour évaluer l’importance des facteurs à l’origine du changement, ils doivent d’abord faire une
pré-analyse, plus particulièrement pour investiguer les opportunités qu’apportent les TI (facteur 2) et
la nature des critères actuels de mesure (facteur 3). Ils sondent ensuite chacun des cinq associés et
obtiennent les moyennes de résultats suivantes :
Figure 2: Évaluation des facteurs de changement, formation sur mesure

FACTEUR QUESTION Amélio- Re- Réingé- Poin-

ration design nierie
tage
1 Processus central stratégi- Processus accessoire (1) ou partie intégrante des objectifs 1 --- 2 3 4 ----5 3,7
quement stratégiques de la firme (5)?
2 Impact des TI Changement mineur (1) ou fondamental (5) permis `par les 1 --- 2 3 4 ----5 1,9
TI ?
3 Portée du processus Processus intra-fonctionnel (1) ou inter-organisationnel (5)? 1 --- 2 3 4 ----5 1
4 Engagement de la haute Haute gestion distante (1) ou active (5) dans l’effort de 1 --- 2 3 4 ----5 4,4
gestion RPA?
5 Critères de mesure du Indicateurs de performance basés sur l’efficacité (efficiency) 1 --- 2 3 4 ----5 3
rendement (1) ou l’efficience (effectiveness) (5)?
6 Fonctionnalité du proces- Processus fonctionnant marginalement (1) ou pas du tout 1 --- 2 3 4 ----5 1,3
sus (5)?
7 Disponibilité des ressour- Ressources disponibles minimales (1) ou abondantes (5)? 1 --- 2 3 4 ----5 2,7
ces
8 Flexibilité structurelle Structure de l’organisation rigide (1) ou flexible (5) en ter- 1 --- 2 3 4 ----5 4,7
mes de changement et à l’apprentissage?
9 Capacité culturelle de Culture supportant le status quo (1) ou le changement (5)? 1 --- 2 3 4 ----5 4,1
changer
10 Volonté de la gestion en Gestion prête à des impacts modestes (1) ou importants (5) 1 --- 2 3 4 ----5 2,5
matière d’impact humain sur les ressources humaines?
11 Objectif relatif à la chaîne RPA visant un processus de soutien (1) ou central (5)? 1 --- 2 3 4 ----5 5
de valeur
MOYENNE 3,12
3. Ils évaluent ensuite la propension au risque par le même sondage auprès des cinq associés. Ils ob-
tiennent des scores de 4 , 3, 5, 4 et 4 et donc un score total de 20 et une moyenne de 4.
4. Ils calculent le coefficient stratégique de changement en additionnant la moyenne des facteurs .
(3,12) et la propension au risque (4) et en divisant le résultat par 2. Le résultat est de 3,56. Ils peu-
vent donc envisager au besoin un changement assez important.
5. Il se penchent ensuite sur le degré de structuration du processus. La création de formation est un
processus où certaines étapes sont bien définies mais où d’autres, comme le choix des contenus, sont
totalement non structurées. Ils le classent comme faiblement structuré mais veulent cependant y
ajouter de la structure.
6. Il s’agit d’un processus qui doit répondre directement aux attentes du client et dépend donc de la
détermination de leurs besoins.
7. Lise et Michel ont cependant de la difficulté à déterminer le potentiel offert par les technologies
dans ce cas. Ils consultent Paul, des services techniques, qui leur fait part de nombreuses opportuni-
tés technologiques. Il est vrai que la production de formation est strictement du traitement
d’information, mais Michel croit que l’impact de la technologie y sera limité à moyen terme. Michel
et Lise s’entendent pour dire que la technologie y a probablement un potentiel modéré à court terme
mais aussi pour revoir leur conclusion en fonction des résultats des différentes analyses complémen-
taires qui seront effectuées au cours du projet.

5
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8. Ils pré-déterminent une méthodologie en fonction des caractéristiques du projet. L’évaluation de

l’ampleur du changement leur permet de sélectionner sept activités prioritaires. Ainsi, au niveau de
la vision, ils doivent veiller à l’engagement de la direction puis voir, à la phase de l’initiation, à
l’information des parties prenantes et à l’identification des besoins du client. La phase du diagnostic
est plus problématique : bien que le changement puisse être radical et que le processus soit actuelle-
ment peu structuré, il leur semble nécessaire de faire certaines activités de documentation et
d’analyse. À l’étape de la re-conception, il feront trois des quatre activités : la définition et l’analyse de
nouveaux concepts de processus, le prototypage et le design détaillé du nouveau processus et le design de la
structure des ressources humaines. Ils procéderont ensuite à la réorganisation.
9. Ils cherchent les techniques les plus appropriées à chaque activité3. Ils obtiennent une première
ébauche de méthodologie, reproduite dans le tableau 3. Ils veillent à réaliser chaque activité mais sé-
lectionnent toutefois, parmi la longue liste de techniques obtenue, celles qui leur semblent appro-
priées et qu’ils sont en mesure de maîtriser sans utilisation excessive de ressources. Ils privilégient
aussi celles qui peuvent servir à plusieurs étapes.
Tableau 3: Activités et techniques selon les caractéristiques de la formation sur mesure

Activité Code Raison Techniques

L’engagement de la direc- S1A1 Niveau de Conférence de recherche, Méthode de changement par
tion et la vision changement cycle rapide et pleine participation, Persuasion, Visioning,
élevé Évaluation de la culture
L’information des parties S2A1 Niveau de Conférence de recherche, Méthode de changement par
prenantes changement cycle rapide et pleine participation, Persuasion, Recadrage,
élevé
Les exigences des clients S2A4 Emphase sur le Amélioration comparative (Benchmarking), Entrevue, Son-
des processus externes client forte dage, Déploiement de la fonction qualité, Groupe de discus-
sion (Focus Group),
La définition et l’analyse S4A1 Niveau de Réseau de Petri, Diagramme d’affinités, IDEF, Simulation,
de nouveaux concepts de changement Design de poste, Design socio-technique, Méthode des
processus élevé systèmes soft, Diagramme des flux de travail,
Le prototypage et le de- S4A2 Niveau de Réseau de Petri, IDEF, Comptabilité par activité, Logi-
sign détaillé du nouveau changement gramme, DFD, Évaluation des attitudes des employés et de
processus élevé l’équipe, Simulation, Jeux de rôle,
Le design de la structure S4A3 Niveau de Pensée créative, Évaluation de la culture, Remue-méninges,
des ressources humaines changement Pensée out-of-the-box, Analyse de poste, Réseau de
élevé contrôle de l’information, Modélisation des interactions
verbales, Design de poste, Design de système socio-
technique, Méthode des systèmes soft, Analyse de
l’inventaire des compétences, Technique de l’incident criti-
que, Design organisationnel reposant sur l’équipe,
La réorganisation S5A1. Niveau de Design organisationnel reposant sur l’équipe, Technique de
changement persuasion, Évaluation de la culture, Découverte des hypo-
élevé thèses (Assumptions surfacing), Analyse des champs de
force, Recadrage, Consolidation d’équipe, Amélioration
comparative, Design de système socio-technique, Méthode
des systèmes soft, Jeux de rôle, Méthode de l’incident criti-
que,

Bien qu’ils n’aient pas à mettre l’emphase sur les activités de diagnostic, s’ils les réalisent, ils pourraient uti-
liser les techniques suivantes :

3
En cherchant notamment dans leur liste de techniques à : http://theweb.badm.sc.edu/bpr/aa-4.htm

6
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La documentation du S3A1 Structuration Réseau de Petri, IDEF, Comptabilité par activité, Étude du
processus actuel faible temps de cycle, Diagramme des rôles et activités, Logi-
gramme, DFD, Évaluation des attitudes des employés et de
l’équipe, Analyse des postes, Réseau de contrôle de
l’information, Modélisation des interactions verbales,
L’analyse du processus S3A2 Structuration Amélioration comparative (Benchmarking(, Déploiement
actuel faible de la fonction qualité, Réseau de Petri, IDEF, Comptabilité
par activité, Étude du temps de cycle, Réseau de contrôle de
l’information, Carte cognitive, Diagramme causes et effet,
Diagramme de Pareto, Contrôle statistique du processus,
Analyse de la valeur,

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