Le capital immatériel, la Gestion des connaissances et ISO9001

INTRODUCTION
Je vous propose pour commencer cette citation :
«Ceux qui ne peuvent pas se souvenir du passé sont condamnés à le répéter»,
George Santayana, 1905

A titre de gestionnaire, vivez-vous au quotidien des problèmes de connaissances ou de disponibilité d’informations.

Est-ce que le remplacement des employés qui partent à la retraite vous cause un mal de tête. Avez-vous l’impression de
revivre les mêmes erreurs avec les nouveaux employés. Vous avez probablement un stress plus élevé causé par la
difficulté de maintenir un bon niveau d’efficacité suffisant pour ne pas perdre certains contrats. Il est possible de
continuer probablement avec un grand nombre de questions.
Nous vivons une période de changement important et l’expérience disparait plus rapidement que les gains de
connaissances possibles. Même avec de nouveau moyen ou tendance comme la robotisation, l’industrie 4.0, le Cloud,
le big data, ces solutions sont assez nouvelles et sont proposées par de jeunes équipes qui ont eux aussi peu
d’expérience, comparer aux nouveaux retraités.
Aussi, les entreprises désirent maintenir cette expérience mais les conditions fiscales au Canada et au Québec
représente un frein important pour le maintien de ces personnes d’expériences en poste, d’où les pertes significatives
d’expérience.
Sans regarder les théories de la gestion des connaissances, je vous propose de regarder comment favoriser les moyens
possibles pour maintenir les connaissances dans une entreprise pour minimiser les risques, les pertes d’expertise et
leurs impacts et faire un lien avec la nouvelle exigence des normes.

Mise en contexte

Cette nouvelle clause est attendue depuis longtemps pour déterminer, capturer et évaluer les connaissances tribales
d’une organisation, son importance et ses risques pour le fonctionnement de ses processus d’affaires. L’importance de
l’intégration des connaissances organisationnelles a été faite avec la révision des normes. Par exemple, la
compréhension à la fois du contexte d’une organisation et des besoins et attentes des parties intéressées est directement
pertinente et cohérente aux connaissances de l’organisation.
En fait, il s’agit d’un ajout aux exigences de la formation, en mettant l’accent sur la compréhension de l’organisation et
de ses processus. Cet élément se penche également sur les changements de marché, les nouveaux clients, la
technologie, les modifications réglementaires et statutaires, etc., comme contribution à la formation du personnel d’une
organisation.

 Ce que disent les normes

L’article 7.1.6 est une nouvelle exigence des normes ISO 9001

L’organisme doit déterminer les connaissances nécessaires à la mise en œuvre de ces processus et à l’obtention de la
conformité des produits et des services.
Ces connaissances doivent être tenues à jour et mise à disposition autant que nécessaire.
Pour faire face à une modification des besoins et des tendances, l’organisme doit prendre en compte ses
connaissances actuelles et déterminer comment il peut acquérir ou accéder à toutes connaissances supplémentaires
nécessaires et aux mises à jour requises. (Voir 7.2 Compétence)

Quand l’on parle de connaissance, il s’agit ici de connaissance propre à l’organisation généralement acquise par les
employés, l’expérience provenant de projet d’innovation, de résultat d’investigation, d’actions suite a des plaintes
clients, autrement dit, d’informations utilisées et partagées par les personnes concernées pour atteindre les objectifs de
l’entreprise.
Cette exigence cherche à remédier la perte potentielle de connaissances en aidant l’entreprise à se souvenir de son
propre passé. Elle aide à déterminer les connaissances spécifiques requises et reconnaître que l’expérience permet
souvent d’acquérir ces meilleures connaissances.
Par contre, il arrive très souvent que les entreprises profitent des mots « dans la mesure nécessaire » de l’article 7.1.6,
des mots ou expressions similaires pour éviter l’application de cette exigence demandée en indiquant que cela était
1
jugé inutile. En fait, cette organisation ne priorise pas ce besoin, n’a pas les ressources ou ne comprend pas les impacts
économiques sur leurs entreprises à moyen terme. Certaines études ont tendance à dire que le remplacement d’un
employé peut représenter jusqu’à 2 fois le salaire d’un employé perdu.

Il n’existe aucune exigence explicite pour que les connaissances organisationnelles soient sous une forme
d’informations documentées, mais restent le meilleur moyen d’en assurer le maintien et le transfert aux parties
intéressées.

Ce que les Investigations apportent lors des actions correctives

Quand l’on fait des analyses de causes fondamentales avec la méthode des 5 pourquoi par exemple, il arrive assez
rapidement que l’on se retrouve avec des causes de types facteurs humains/erreurs humaines.
Parmi ces facteurs, le processus de compétence et de formation refait souvent surface comme des activités de
transmission et de mise en commun des informations.
Voici donc quelques interrogations sur le sujet.
- Quel type de programme de formation est en place ?
- Pourquoi la formation était-elle inefficace ?
- L’employé a-t-il assisté à la formation ?
- L’employé a-t-il réellement compris la formation ?
- L’organisation utilise-t-elle une méthode pour déterminer le niveau de compréhension et de compétence de
stagiaire ou d’employé ?
- L’organisation pratique-t-elle RCA (Root cause analysis) ou bien enquête-t-elle et corrige-t-elle les incidents?
- À première vue, lors d’observations faites par les auditeurs externes, la formation des employés est de moins
en moins acceptée comme réponse à une action corrective, car elle ne règle pas et n’a pas d’effet garanti sur les
pratiques en place. Ce type d’action devient nul dans le cas de changement de personnel. Il est possible que la
réponse se trouve ailleurs.

La formation en entreprise et ISO 9001

Il arrive souvent lors d’audit de constater que les organisations n’ont pas de programmes de formation structurés. Cette
exigence est souvent non documentée, non contrôlée et non évaluée. Les formateurs internes, même s’ils sont souvent
des experts dans leur domaine de compétence, peuvent avoir des compétences de formation et de coaching faibles ou
inexistantes. Leurs compétences ont été développées par essais et erreurs tout en encadrant d’autres employés
(mentorat). Souvent, ces formateurs internes ne sont pas suffisamment guidés par l’organisation pour former
correctement les nouveaux employés.
Le processus de formation est un élément essentiel du système de gestion de la qualité et doit être soumis aux mêmes
contrôles que tout autre processus.

Les moyens

Aujourd’hui, il existe plusieurs moyens et systèmes simple ou complexe pour nous aider à assurer une certaine forme
de rétention des connaissances et du savoir.
Un des éléments importants est d’évaluer comment ces moyens sont des bonnes pratiques pour assurer une diffusion
aux personnes qui en ont besoin dans leur quotidien, pour apporter des améliorations et accroitre la connaissance et le
savoir collectif.
Voici donc quelques pistes de réflexion.

 Établir et partager des objectifs de connaissances et de compétences au début du processus est une bonne
pratique pour s’assurer que les organisations puissent les atteindre.
 Mettre en place une matrice d’expertises : identifier les personnes clés et déterminer les connaissances
critiques. Souvent, la mise en place d’un comité de révision semble être une bonne approche pour assurer la
mise à jour des savoirs et des compétences à risque.
 Faire une évaluation de votre organisation sur la gestion des connaissances en utilisant différents modèles par
exemple, ISO 9001, ISO 9004, Modèle des Prix Performance Qualité au Québec, Grille de maturité, etc.
2
  Déterminer les exigences de connaissance, de savoir et d’expérience, les leçons apprises, les succès, les
incidents et pertes, conférences, formations, rencontres d’experts, normes, recueil de connaissance auprès des
clients ou fournisseurs, etc.
 Mettre en place des moyens comme la documentation des savoirs, instruction de travail, fiches détaillées de
tâches (On-job training), pairage et coaching interne et/ou externe, enregistrements vidéo des tâches, plan de
relève, etc. L’objectif le plus important est de déterminer comment la sauvegarde de ces informations se fera
de façon fiable pour éviter les perdre par la suite. Les moyens informatiques aujourd’hui sont multiples, mais il
est important de s’assurer d’avoir une bonne structure informatique sécuritaire pour garantir la pérennité.
 Mettre en place un mécanisme de ‘lessons learned’ dans vos processus, procédures, etc.
 Planifier la stratégie de transition d’entreprise.
 En plus d’un programme de formation, les boites à idées bien structurées, forum de discussion, diner de
partage de bonne pratique, période réservée pour des activités d’amélioration, utilisation d’un intranet, moyens
sur serveurs, Wiki interne, etc. font partie des moyens.
 Souvent le partage de connaissance peut être freiné par le contexte et la culture de l’entreprise. Il est important
ici d’innover et être créatif pour mettre en place des incitatifs qui encourage les employés à partager les bonnes
pratiques. Le leadership de la direction dans l’organisation du travail est ici un point important pour encourager
la communication et le travail d’équipe par des objectifs d’équipe, programme de reconnaissance.
 Un programme de gestion des connaissances est souvent un projet en soi, pour assurer la mise en place de ces
bonnes pratiques. Il est recommandé d’avoir une approche avec un projet pilote pour développer votre modèle
et votre stratégie.

Autrement dit, les moyens doivent être dynamiques et permettre l’amélioration continue dans le temps, savoir perdre
l’historique. Ce type de projet fait souvent partie d’une stratégie globale de l’entreprise à long terme avec
l’identification d’objectifs, risques et opportunités.
Pour certaines organisations, ce type de projet ou programme doit aussi prévoir les situations de transition d’entreprise,
de ventes, fusions et acquisitions pour assurer de maintenir ces connaissances.
 
Questions de l’auditeur

L’auditeur doit être conscient que :

 L’obtention d’informations documentées ne signifie pas nécessairement que les connaissances de l’organisation
sont bien déterminées. Ces situations devraient être traitées de manière appropriée au cours de l’audit.
 Les besoins en matière de gestion des connaissances varient considérablement en fonction du contexte d’une
organisation, du secteur dans lequel elle opère, de la compétitivité de ses marchés, etc.
 Sachant que le 21 siècle est dit le siècle des connaissances, les organisations opèrent aux frontières du savoir, en
concurrence l’une de l’autre dans des environnements relativement stables.
 L’auditeur va évaluer si l’organisation considère des sources internes et externes, telles que :
 Apprendre des échecs, des passés proches et des réussites ;
 Recueillir les connaissances des clients, des fournisseurs et des partenaires ;
 Saisir les connaissances (tacites et explicites) qui existent au sein de l’organisation, p. Ex. Par le mentorat, la
planification de la relève
 Benchmarking du marché ;
 Partager les connaissances organisationnelles avec les parties intéressées pertinentes pour assurer la durabilité
de l’organisation ;
 Mettre à jour les connaissances organisationnelles nécessaires sur la base du résultat des améliorations ;
 Connaissances provenant de conférences, participation à des foires, séminaires de réseautage, ou d’autres
événements externes.
 Lors d’un audit, voici donc quelques questions pertinentes qui peuvent vous être posées.
 Quelles sont les connaissances critiques interne et externe pour votre organisation, département, votre travail ?
 Que faite vous avec de nouveaux savoirs, comment vous les utilisez, les partager, les sauvegarder ?
 Qui allez-vous voir pour de l’aide ou, qui viens vous voir pour de l’aide ?
 Quelles sont les mesures utilisées pour suivre la gestion des savoirs ?

3
  Vous avez déterminé qu’une formation est nécessaire pour corriger et éviter la récurrence de ce problème.
 Montrez-moi la connaissance documentée jugée nécessaire pour cette opération qui a été ou sera fournie à
l’employé (pour démontrer la conformité à la clause 7.1.6).
 Montrez-moi comment vous avez déterminé ou déterminerez que l’employé est compétent pour effectuer ce
travail.
 La direction a-t-elle mis à disposition les ressources adéquates pour établir, mettre en œuvre, maintenir et
améliorer continuellement le SMQ ?
 Le niveau des ressources allouées est-il suffisant ?
 Comment l’organisation s’assure-t-elle que les connaissances sont facilement accessibles aux personnes qui
peuvent avoir besoin d’accès

Ce type de question démontre assez bien la combinaison des clauses 7.1.6 et 7.2. Une organisation doit mémoriser
son passé et documenter ces leçons pour les transmettre à son avenir.

CONCLUSIONS

Le capital immatériel constitue maintenant un atout de plus en plus important pour le 21 IIème siècle. Cette exigence
répond à une problématique ancienne et récurrente, celle de la capitalisation des connaissances. Ce n’est plus
aujourd’hui une approche volontaire, mais plutôt un besoin orienté sur la stratégie de l’entreprise.
Pour réussir ce type de stratégie, il est maintenant nécessaire d’accorder plus d’autonomie à chaque employé qui se
transforme en acteur-décideur (knowledge worker), quels que soient son rôle et sa position hiérarchique. Les
entreprises changent maintenant de paradigme.
Au-delà des processus d’ingénierie physique et d’information, l’entreprise doit développer un processus
d’apprentissage organisationnel, la ‘mémoire de l’entreprise’ doit être encouragé par le travail d’équipe, les
communautés de pratiques, la sensibilisation, l’exploitation de moyen de formation à distance et mettre en place des
habitudes de communication et de travail d’équipe plus performante soutenues par les technologies de l’information et
de la communication structurée et efficace.

RÉFÉRENCES
 Paul E. Boyers, Maintaining Knowledge, ASQ, Quality Press, Mai 2017
 Michel Grundstein, De la capitalisation des connaissances au management des connaissances dans l’entreprise,
Researchgate, Janvier 2004
 Guide sur le transfert des connaissances, CAMAC, juillet 2013
 Guide de rédaction Prix performance Québec 2019
 Martine Lagacé, Jenepher Lennox Terrion, GESTION DES TRAVAILLEURS ÂGÉS : LES STÉRÉOTYPES
À CONTRER, CAIRN, 2013
 Jean-Marie Estève, L’INTERGÉNÉRATIONNEL AU SERVICE DU TRANSFERT DES SAVOIRS, CAIRN,
2013
 Duke Okes, Corral Your Organization’s Knowledge, ASQ , Quality Progress, Oct 2005
 Amy Zuckerman and Hal Buell, Is the World Ready for Knowledge Management?, ASQ , Quality Progress,
Juin 1998
 Larry Todd Wilson and Diane Asay, Putting Quality in Knowledge Management, ASQ, Quality Progress,
Janvier 1999
 Outils GRH, Le départ d’un employé, Centre d’emploi agricole