Manager Le Travail A Distance Et Le Teletravail

EFFICACITÉ DÉVELOPPEMENT EFFICACITÉ DÉVELOPPEMENT
PROFESSIONNELLE PERSONNEL PROFESSIONNELLE PERSONNEL
Daniel Ollivier
Daniel Ollivier
ÉDITION
Manager le travail à distance

Manager
Manager le travail à distance et le télétravail

et le télétravail
Culture - Méthodes - Outils
le travail à distance
et le télétravail
Le management à distance s’impose dans les
entreprises et administrations comme une pratique
stratégique en même temps que d’autres évolutions :
- le développement de la transversalité qui
décloisonne les structures et apporte de la fluidité Daniel Ollivier Culture - Méthodes - Outils
aux modes de fonctionnement ; est directeur associé
- la logique de concentration-décentralisation qui vise de THERA Conseil,
à réaliser des économies d’échelle ; cabinet spécialisé
- la révolution numérique qui offre des outils dans le domaine de
l’efficience managériale
collaboratifs permettant de s’affranchir du temps et
et de la conduite des
de l’espace. changements à forte
Le management à distance connaît un essor implication humaine. Il a
réalisé depuis
considérable avec le développement du télétravail
10 ans en France plus
qui va se poursuivre, puisque 50 % des emplois de 50 missions de
seront télétravaillables à l’horizon 2030. conseil et de formation
Cet ouvrage ne se limite pas à être une boîte à sur cette problématique
dans les entreprises et
outils : il met en avant l’importance du savoir-être
administrations.
dans l’efficacité managériale et son impact sur le
savoir-faire.
Le manager doit être capable de passer outre
ses habitudes pour construire la relation de Préface de
confiance qu’impose le management à distance, Patrick Bouvard
stimuler l’engagement individuel et le sentiment Rédacteur en chef de
d’appartenance à une équipe. RH info
ISBN : 978-2-35953-440-5
Existe aussi
en version eBook
23 €
Préface de
Patrick Bouvard ÉDITION
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et le télétravail
Développement personnel et efficacité professionnelle
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et le télétravail
Auteur : Daniel OLLIVIER
Édition 2017
© GERESO Édition 2017

Direction de collection : Catherine FOURMOND
Conception graphique de couverture : Atmosphère
Suivi éditorial et conception graphique intérieure : GERESO Édition
Illustration : © reportman1985/istockphotos.com
www.gereso.com/edition
e-mail : edition@ger eso.fr
Tél. 02 43 23 03 53 - Fax 02 43 28 40 67
Reproduction, traduction, adaptation interdites

Tous droits réservés pour tous pays francophones
Loi du 11 mars 1957
Dépôt légal : Juin 2017

ISBN : 978-2-35953-441-2
EAN 13 : 9782359534412
GERESO SAS au capital de 160 640 euros - RCS Le MANS B 311 975 577

Siège social : 38 rue de la Teillaie - CS 81826 - 72018 Le Mans Cedex 2 - France
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Dans la même collection :
• Communiquer efficacement
• Dix entretiens incontournables en entreprise
• Évaluer les compétences professionnelles : mode d’emploi
• Être recruté dans les métiers de l’industrie
• Gagner en leadership
• L'art de conclure une vente avec la PNL
• Le manager de proximité
• Le recrutement gagnant-gagnant
• L’estime de soi au cœur du management
• L’évaluation professionnelle
• Les groupes Mastermind : accélérateurs de réussite
• Mieux communiquer avec soi-même et avec les autres
• Prendre la bonne décision avec la méthode des 4 Éléments
• Prévention des RPS avec la PNL
• Réalité des RPS : actions et solutions
• Recadrer sans démotiver
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• Réussir son intégration professionnelle
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Dans la même collection (suite) :
• Réussir son oral d’examen ou de concours
• Réussir vos entretiens professionnels
• Vers un leadership créatif, efficace et humain
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Remerciements
Certains ouvrages de management initient un processus de réflexion sur un

sujet nouveau. Celui-ci se veut être le prolongement logique des projets réali-
sés sur ce thème depuis plus d'une dizaine d'années mais qui ont connu une
intensification ces deux dernières années avec notamment la réforme territo-
riale pour les administrations décentralisées de l'État et le développement du
télétravail au sein des entreprises.
Aujourd'hui, ce sujet s'impose comme un thème majeur et nous remercions

tous les acteurs qui nous ont fait confiance pour accompagner la démarche de
déploiement de leurs nouvelles organisations. Nous aimerions citer ici la colla-
boration avec les Centres de Valorisation des Ressources Humaines (CVRH)
et les projets conduits notamment auprès des DREAL, DDTM, DIR et DRAAF.
La réforme territoriale a impliqué aussi fortement les Agences régionales de la
santé (ARS) pour lesquelles nous sommes intervenus dans plusieurs régions de
France.
Nous aimerions aussi citer la collaboration établie avec Resolia et les actions
conduites sur ce sujet, ces dernières années, auprès des chambres d'agricul-
tures confrontées à un ambitieux projet de réorganisation sur le plan régional.
Sans oublier les entreprises qui nous font confiance, sur ce thème, depuis
maintenant plusieurs années : AXA, Crédit Agricole, ERDF, FRAM VOYAGES,
Groupe La Poste, Groupama, Mutualité Sociale Agricole, SAINT-GOBAIN,
SNCF.
Merci à tous les dirigeants et managers auprès de qui nous avons eu l'oppor-
tunité de travailler et de capitaliser l'expérience que représente cet ouvrage qui
se veut concret et pragmatique.
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MANAGER LE TRAVAIL À DISTANCE ET LE TÉLÉTRAVAIL
Merci à Flora Ollivier, ma fille, précieuse collaboratrice dans l'analyse critique

de la construction de ce livre et dans la recherche documentaire.
Merci à tous les lecteurs de nous apporter témoignage de leur expérience de

manager à distance dans des pratiques de pilotage et d'animation qui laissent
place à de nombreuses innovations au service de la performance collective.
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Sommaire
Remerciements..........................................................................................5
Préface..................................................................................................... 11
Introduction...............................................................................................15
1re partie - DÉFIS ET SPÉCIFICITÉS DU MANAGEMENT

À DISTANCE............................................................................................19
Chapitre 1 - Les mutations de l’entreprise...........................................21

1 - Les grandes transformations de l’entreprise.......................................21
2 - Les nouvelles formes d’organisation...................................................26
3 - L’essor du télétravail...........................................................................29
Chapitre 2 - La complexité liée à la distance.......................................35

1 - Les différentes formes de travail à distance........................................35
2 - Les niveaux de complexité..................................................................38
3 - Les composantes de la complexité.....................................................42
Chapitre 3 - Enjeux et leviers du management à distance.................47

1 - Les enjeux du management à distance..............................................47
2 - Atouts et bénéfices du management à distance.................................50
3 - Les leviers du management à distance...............................................52
Chapitre 4 - La valeur ajoutée du manager à distance.......................61

1 - Le positionnement du manager à distance.........................................62
2 - Les paradoxes du management à distance........................................66
3 - La valeur ajoutée du manager à distance...........................................71
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2e partie - PILOTAGE ET ORGANISATION DES ACTIVITÉS................77
Chapitre 5 - La démarche de pilotage d’une équipe à distance.........79

1 - Raison d’être et vision du développement..........................................80
2 - Le diagnostic de l’entité.......................................................................82
3 - Démarche de pilotage et plan d’action................................................88
Chapitre 6 - La décentralisation des responsabilités.........................95

1 - La prise en compte des évolutions structurelles.................................... 96
2 - La mise en place du télétravail............................................................98
3 - Clarifier les rôles et les contributions................................................100
Chapitre 7 - Planification et coordination des activités....................109

1 - Harmonisation des pratiques et procédures..................................... 110
2 - La planifcation des activités et des projets........................................ 113
3 - La coordination des travaux.............................................................. 119
Chapitre 8 - Contrôle et suivi des contributions...............................123

1 - La pratique du pilotage......................................................................124
2 - Le contrôle des processus et procédures.........................................128
3 - Suivi des contributions individuelles..................................................131
3e partie - APPARTENANCE ET EFFICACITÉ COLLECTIVE.............135
Chapitre 9 - Appartenance et culture commune................................137

1 - La culture d’équipe............................................................................138
2 - La cohésion : un projet de transformation.........................................140
3 - La démarche de team building..........................................................144
Chapitre 10 - Bien-être au travail et prévention des tensions..........149

1 - La gestion du stress..........................................................................150
2 - Motivations et attentes des collaborateurs distants..........................151
3 - Contribuer au bien-être des collaborateurs distants.........................156
Chapitre 11 - Coopération et partage de l’expérience......................159

1 - La culture du partage........................................................................160
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SOMMAIRE
2 - Le processus de coopération............................................................161
3 - L’essor du travail collaboratif.............................................................170
Chapitre 12 - Gestion de l’information et communication

à distance..............................................................................................175
1 - La gestion de l’information au sein de l’équipe.................................176
2 - Le système d’information de l’équipe distante..................................179
3 - L’utilisation rationnelle des outils à distance.....................................183
4e partie - ENGAGEMENT ET ACCOMPAGNEMENT

DE LA PERFORMANCE........................................................................191
Chapitre 13 - Leadership du manager à distance

et relation de confiance.......................................................................193
1 - Être influent dans son environnement...............................................194
2 - La pratique du leadership..................................................................197
3 - Bâtir la relation de confiance.............................................................204
Chapitre 14 - Contrat et engagement du collaborateur distant........209

1 - La sélection des candidats au télétravail..........................................210
2 - Le contrat du télétravailleur...............................................................213
3 - Le contrat de confiance.....................................................................218
Chapitre 15 - Accompagnement et développement de l’autonomie... 225

1 - La démarche d’accompagnement.....................................................226
2 - Le processus de l’autonomie............................................................230
3 - La conduite de l’entretien bilan d’étape.............................................234
Chapitre 16 - Évaluation des performances et reconnaissance

des mérites...........................................................................................241
1 - Le rôle du manager dans la fonction RH...........................................242
2 - Le système d’évaluation à promouvoir..............................................244
3 - Les évolutions à prendre en compte.................................................246
Conclusion..............................................................................................249
Bibliographie...........................................................................................253
À propos de l'auteur...............................................................................255
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Préface
Il est deux idées fausses qui ne seront plus permises après la lecture de cet
ouvrage : la première est que le management du travail à distance constituerait
une discipline nouvelle, sans plus rien de commun avec ce que l’on appelle-
rait, par opposition, le management traditionnel. La seconde est qu’il suffirait
de saupoudrer le management traditionnel avec les fonctionnalités aujourd’hui
autorisées par le numérique pour obtenir un savant mélange répondant aux
exigences d’une équipe nomade.
En 17 ans de pratique personnelle du télétravail et d’observation de son exten-

sion incontournable dans des sociétés de toutes tailles et de tous secteurs, j’ai
acquis une conviction forte : c’est que le télétravail est un véritable révélateur
du niveau de professionnalisation du management dans une entreprise.
Des principes identiques

Le management répond à mon sens - qu’il s’exerce à distance ou non -
à une définition précise : il est l’établissement de règles claires et communes
qui définissent les rapports et les comportements que sont censés développer
des professionnels dans l’exercice de leurs activités respectives. Il établit une
structure stable, capable de supporter les variations d’environnement et les
adaptations organisationnelles nécessaires. Ces règles répondent à une for-
malisation explicite, permettant à chacun d’apprécier avec justesse sa marge
de manœuvre, son pouvoir d’initiative et les limites de ses responsabilités.
Établir ces règles de telle sorte qu’elles ne formalisent ni trop ni trop peu les
rapports et les comportements des individus et des équipes relève d’un art,
parfois fort délicat. Trop de formalisation produit un effet inhibant et une passi-
vité ; trop peu de formalisation génère du flottement, de la démotivation et de
l’insatisfaction. On pourrait presque dire que la problématique du management
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peut se réduire au fait de savoir ce qu’il faut formaliser et ce qu’il ne faut pas
formaliser.
C’est vrai « sur place » comme « à distance »… si ce n’est qu’à distance cette
problématique est incontournable, alors que sur place on peut toujours gérer par
l’arbitraire les défaillances d’un management mal ficelé. Ceux qui ne sont pas
capables de structurer une relation de confiance, d’autonomie et de responsa-
bilité… font autant de mauvais managers que de mauvais « télé-managers ».
Des modes d’exercice profondément transformés

Cela étant dit, le travail à distance et son développement exponentiel est au-
jourd’hui sous-tendu par un ensemble de tendances en interactions très fortes :
évolutions sociétales, révolution digitale, affranchissement global de l’espace
et du temps, évolution sans précédent des métiers et restructuration de l’em-
ploi, organisation systémique, qualité de vie… c’est un nouveau contrat social
qui est en train d’émerger. Le monde, la société, l’entreprise, et par conséquent
le management en sont évidemment affectés.
Nul ne peut prétendre avoir affaire à des êtres humains - et a fortiori les faire
travailler ensemble - sans tenir compte de toute la dimension physique, psy-
chologique et sociologique, opérationnelle et émotionnelle qui est la leur. Cela
touche la manière même de s’engager dans le travail et de trouver des repères
et des curseurs partagés entre les membres d’une même équipe, au carrefour
des exigences individuelles et des nécessités collectives. Deux exemples à
mes yeux révélateurs, tirés de l’enquête que RH info a menée sur les évo-
lutions en cours : à la question « Quel est pour vous l’objet de la révolution
digitale ? », plus de 60 % des répondants affirment : « Un nouveau mode de
collaboration et de coopération ». À la question « Quel est pour vous l’objet de
la Qualité de vie au travail ? », plus de 50 % choisissent « Recréer le sens du
collectif et le plaisir de travailler ensemble ». Aussi sont-ils 44,7 % à appeler de
leurs vœux « un changement de rôle des managers ». Ce changement est bien
l’objet de l’ouvrage que vous avez entre les mains.
Une approche renouvelée des fondamentaux

Dire qu’il faut faire évoluer le rôle des managers ne signifie aucunement qu’il
faut renier les fondamentaux que nous avons évoqués. Selon l’expression tri-
viale, il ne s’agit pas de jeter le bébé avec l’eau du bain ! J’ai retrouvé dans
l’ouvrage de Daniel Ollivier la totalité de ces fondamentaux. Mais chacun est
abordé sous deux angles : à la fois celui des contraintes et celui des oppor-
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PRÉFACE
tunités qu’offre la distance. Du coup, l’approche globale du management est

revisitée avec bonheur et pertinence, jusqu’au renouvellement de la culture et
de la nature de la collaboration que les entreprises vont impérativement devoir
intégrer, même si cela ne se fera pas partout selon un modèle unique. Et ce
n’est pas le moindre des apports de ce livre : comprendre qu’il faut renoncer
aux modèles tout faits pour construire ensemble le management le plus effi-
cace selon les lieux et les temps différents : c’est la restauration d’une véritable
logique contractuelle professionnelle.
Une approche méthodologique pertinente

Enfin, toutes les idées fécondes développées dans cet ouvrage resteraient un
simple discours intelligent sans la méthodologie rigoureuse et les conseils pra-
tiques qu’il déploie point par point, le transformant en véritable feuille de route
du management à distance. Jusque dans le détail, le manager pourra trouver
de quoi mettre en place, structurer, organiser, contrôler, accompagner, recon-
naître, veiller, cultiver et engager une équipe à distance. Oserais-je évoquer le
bénéfice que pourraient également en tirer les managers dont l’équipe - pour
quelque raison que ce soit – doit demeurer dans une unité de temps et de lieu ?
J’ai envie de conclure en affirmant à quel point les salariés peuvent eux aussi
en tirer le plus grand bénéfice, tant il est vrai qu’aujourd’hui ce sont les logiques
de collaboration et de coopération qui sont les bases d’un succès… nécessai-
rement commun ! En comprenant de l’intérieur les nouveaux modes de fonc-
tionnement à développer - le quoi, le pourquoi et le comment - c’est la nature
même du travail qui passe du funeste tripalium à l’opus : le sens de « l’œuvre »,
dans laquelle le lien social l’emporte profondément sur la subordination.
Excellente lecture à tous !
Patrick Bouvard, Rédacteur en chef de RH info,

le Blog RH d’ADP France
13
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Introduction
L’entreprise vit actuellement de profondes transformations tant sur le plan

organisationnel, technologique que culturel.
Elle doit faire face à la globalisation d’une économie hautement concurrentielle

et répondre en temps réel aux exigences de la clientèle. L’organisation se doit
d’être transversale et réactive. À cela, se rajoutent dans un environnement
sans cesse plus complexe… l’incertitude du lendemain et la faible visibilité
sur le devenir. Sans oublier évidemment l’obligation pour être compétitive de
réduire les coûts et de livrer des produits et services de qualité.
Le poids du management à distance

Toutes ces raisons expliquent le nombre croissant des fusions et acquisitions, la
montée en puissance des alliances entre des entreprises parfois concurrentes
qui doivent coopérer pour garder leur place. Toutes ces raisons expliquent
les évolutions de structure à conduire à l’intérieur même des entreprises pour
mutualiser les ressources et s’adapter au mieux aux besoins d’un marché ver-
satile et fluctuant.
Les administrations et collectivités territoriales sont elles-mêmes dans l’obli-

gation de s’organiser autrement pour répondre à la réforme de l’État et les
organisations consulaires sont elles-mêmes fortement impactées.
C’est dans un tel contexte que se développent aujourd’hui, à un rythme éche-

velé, le travail à distance et le télétravail. Celui-ci incarne déjà une évolution
majeure des organisations puisque pas moins de 25 % des encadrants sont
déjà concernés par le management des collaborateurs distants. Cette évolu-
tion va se poursuivre à forte cadence dans les prochaines années avec l’essor
actuel du télétravail : 50 % des emplois seront télétravaillables à l’horizon 2030.
15
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Le télétravail propose une situation inédite qui rend son développement inéluc-
table : chaque acteur qu’il soit client, actionnaire, dirigeant, manager ou colla-
borateur peut se retrouver dans un contrat gagnant-gagnant.
La mutation du métier de manager

Il est vital de prendre pleinement conscience de cette mutation des organisa-
tions et combattre la croyance selon laquelle le management à distance n’est
qu’une situation exceptionnelle, voire temporaire… Certains managers ont
sans doute besoin de se convaincre de cette réalité pour accepter de faire le
« grand saut » et se projeter dans cette fonction avec la détermination qu’elle
requiert.
Soyons clairs : le métier de manager à distance va progressivement s’imposer

comme le modèle dominant ; il est vital d’analyser les conséquences que cette
situation génère sur les pratiques managériales.
Le management à distance s’impose à nous… mais cette pratique n’est pas

évidente car elle oblige les encadrants à faire de nombreux deuils et à repenser
globalement leur positionnement dans la structure et leur manière de piloter et
organiser l’équipe.
Nous savons que notre vision du management a été construite autour du postu-
lat selon lequel un encadrant et ses collaborateurs se trouvent nécessairement
dans une relation de proximité physique. Cette vision incarne notre manière de
concevoir le pilotage, l’organisation et l’animation des équipes de travail.
Cette vision vole en éclats et avec elle l’approche taylorienne qui privilégie la
division des tâches, le contrôle des temps et de l’activité.
Le management à distance n’est rien d’autre que du management… mais il

oblige à repenser le positionnement du manager, sa valeur ajoutée, ses pos-
tures et méthodes de travail. Les fondamentaux du management doivent être
appréhendés à travers un autre prisme, au risque sinon de produire de la
contre-performance.
La valeur ajoutée du management

Le management à distance c’est surtout du management… et ce métier
compte tenu des enjeux et contraintes ne peut plus s’exercer à temps partiel
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INTRODUCTION
et se retrouver comme nous le voyons, encore trop souvent au quotidien, en

concurrence avec l’expertise technique.
Le manager doit faire plusieurs deuils et certaines de ses croyances sont assez
fortement remises en cause. Celui-ci ne peut plus courir plusieurs lièvres à la
fois. Il ne peut plus prétendre être un expert technique, prétendre être dispo-
nible à tous, vouloir maîtriser l’information au sein de son entité.
Dans le domaine du pilotage, le manager à distance doit apprendre à faire des

choix et protéger ses priorités. Il doit avoir la volonté d’être proactif faute de
pouvoir être suffisamment réactif. Pour cela, il doit décentraliser les responsa-
bilités pour accroître l’autonomie et la réactivité de l’organisation.
Dans le domaine de l’animation, il doit être en capacité de donner du sens,

stimuler l’engagement individuel et collectif. Il doit être capable de créer de la
proximité relationnelle faute de pouvoir être proche physiquement.
Le management à distance s’appuie sur la révolution digitale et l’apparition

de nouveaux outils mais la réussite repose fondamentalement sur le capital
humain et la capacité à travailler ensemble. La clé de voûte est évidemment la
confiance et nous aurons l’occasion de voir comment celle-ci peut transformer
en profondeur notre vision du management.
Ce livre se veut concret et pragmatique et il capitalise l’expérience acquise au

sein de plusieurs entreprises et administrations.
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1re partie
DÉFIS ET SPÉCIFICITÉS
DU MANAGEMENT À DISTANCE
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Chapitre 1
Les mutations de l’entreprise
Ce chapitre vous permettra de :
-- Situer les grandes transformations de l’entreprise et ses effets sur le
management à distance.
-- Comprendre les différentes formes d’organisation dans lesquelles
s’exerce le management à distance.
-- Mettre en valeur le télétravail et le contexte dans lequel il peut se mettre
en œuvre efficacement.
Le management à distance n’est pas une pratique marginale, bien au contraire.
Aujourd’hui, l’estimation que l’on peut faire c’est que pas moins de 25 % des
managers sont concernés par cette approche et qu’ils seront encore plus nom-
breux dans les années qui viennent.
En effet, de nombreuses transformations dans l’entreprise contribuent à valider

un tel pronostic et nous vous proposons de les décrire brièvement.
1 - Les grandes transformations de l’entreprise

La première transformation importante de ces deux dernières décennies s’ap-
pelle la mondialisation. La planète est devenue un village selon l’affirmation
21
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célèbre de Marshall McLuhan. Cette image montre bien que les personnes,
les produits et les modèles culturels circulent aussi facilement que jadis les
échanges pouvaient se faire au sein d’une communauté limitée spatialement
et qu’un processus global unifie aujourd’hui nos modes de fonctionnement.
1.1 - La globalisation de l’économie

La globalisation de l’économie contribue à développer les relations au-delà
des frontières et à développer des implantations et des réseaux à l’échelle
mondiale.
Face à cette réalité, les entreprises multinationales ont été les premières à
mettre en place un management à distance dans un premier temps au plus
haut de la structure hiérarchique puis à des niveaux intermédiaires. Les fonc-
tions support telles que le contrôle de gestion, les ressources humaines ou
bien les entités « Recherche & développement » ont très vite mutualisé leurs
moyens et système d’information. En France, Alcatel et PSA se sont rapide-
ment inscrites dans cette démarche mais aucun secteur d’activité n’a échappé
à cette logique industrielle.
Mais en fait, la globalisation de l’économie impacte aussi des entreprises de

taille plus modeste car dans certains secteurs les marchés sont devenus euro-
péens voire mondiaux et il est indispensable d’être représentés localement. La
proximité relationnelle reste un atout et cette situation impose de développer la
mobilité et le nomadisme au sein des équipes commerciales.
Par ailleurs, nous savons que le travail devient « offshore » et des bureaux
sont délocalisés dans des pays où le coût du travail est moindre (Europe de
l’Est, Sud-Est asiatique, Irlande…) ou qu’il offre une amplitude horaire accrue
permettant de faire fonctionner l’entreprise d’une manière continue sur la pla-
nète entière.
Selon l’INSEE, les 2 500 groupes français internationalisés (hors secteur

bancaire) employaient déjà en 2012 davantage de salariés hors de France
(4,7 millions) que dans l’hexagone (4,2 millions), tout en sachant que 40 % des
capitaux de ces groupes sont étrangers.
Nous pouvons considérer que pour les prochaines années cette situation va
s’accroître d’une manière significative.
22
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LES MUTATIONS DE L’ENTREPRISE
1.2 - L’économie du savoir

Une autre évolution majeure de l’entreprise est l’émergence d’un nouveau
modèle économique : l’économie du savoir et de la connaissance. La matière
première n’est plus l’énergie (atome, électricité ou charbon) c’est devenu
l’information.
Nous avons vécu pendant plus d’un siècle et demi une révolution industrielle
qui a mis l’accent sur le taylorisme et la division du travail. La recherche de pro-
ductivité était le vecteur clé de la performance. Nous voyons bien aujourd’hui
que nous sommes arrivés à un stade ultime de cette approche puisque seu-
lement 20 % des travaillleurs sur la planète suffisent pour nourrir et équiper la
population mondiale. De ce fait, de nombreux emplois industriels disparaissent
chaque année dans les pays occidentaux et ce phénomène va se poursuivre
avec notamment l’automatisation.
Dans un tel contexte, l’innovation des produits et services devient plus détermi-
nante pour la survie d’une entreprise que la productivité. Le capital humain est
plus précieux que le capital matériel ou financier. Dans le domaine de l’entre-
prenariat, le ticket d’entrée pour jouer dans la cour des grands est accessible à
un plus grand nombre d’entreprises. Des sociétés comme Google et Amazon
se sont imposés en moins d’une décennie avec peu de moyens. La clé de la
réussite s’appelle l’innovation et ces firmes savent qu’elles ne peuvent exister
que dans une économie de réseau.
L’entreprise ne peut plus vivre en vase clos. Elle doit s’ouvrir sur son environ-
nement et mettre en œuvre des démarches de coopération. Sony et Samsung
ont mis en commun, en 2003, des moyens humains et financiers pour donner
naissance à la première génération de téléviseurs LCD. L’industrie aéronau-
tique ou automobile pour survivre s’inscrit dans cette même logique.
Une entreprise comme Apple n’a plus l’ambition de recruter les meilleurs mais
plutôt celle de travailler avec eux qu’ils soient à l’intérieur ou pas de l’entreprise.
Cette société soucieuse de se démarquer et de protéger ses brevets a profon-
dément modifié son ADN en développant la coopération avec ses pairs. La
commercialisation de l’iPhone illustre cette volonté puisque ce produit proposait
dès sa création 150 000 applications différentes et la possibilité pour le client de
paramétrer son Smartphone en fonction de ses goûts et appétences. Le projet
a impliqué une communauté de 35 000 acteurs.
23
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Dans cette nouvelle économie, il ne s’agit pas seulement de vendre un produit

(quelle que soit sa qualité…) mais bien de répondre à la diversité des besoins
et attentes des clients et utilisateurs.
L’innovation n’est plus possible sans coopération et cette nouvelle donne

confère à la transversalité et au management à distance une importance ac-
crue au regard des pratiques antérieures.
L’atout concurrentiel d’une innovation, quelle que soit sa portée, a une durée
de vie limitée. Ce qui s’appréciait en années s’évalue aujourd’hui en mois. La
compétitivité nécessite des alliances et des rapprochements que vont mettre
en musique les technologies de l’information et de la communication.
Le pilotage en mode projet fait que de nombreux salariés se retrouvent à devoir

se partager sur plusieurs missions et à se retrouver physiquement à distance
de leur hiérarchie. Les missions transversales favorisent fortement cette dé-
connexion physique entre le lieu du travail et le rattachement hiérarchique.
1.3 - La révolution digitale

En moins de 15 ans, sur la planète nous sommes arrivés à faire en sorte que
plus de 30 % de la population mondiale soit connectée par le biais d’inter-
24
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net. En France, le nombre d’usagers atteint aujourd’hui 90 % de la population.

L’explosion des moyens de télécommunication (téléphone portable, message-
rie…) et les nouveaux outils du Web 2.0 font basculer la contrainte physique et
temporelle. Il représente un vecteur essentiel du développement de la mobilité
et du télétravail.
Le développement des réseaux sociaux et des plates-formes collaboratives

illustre parfaitement l’influence que ces outils prennent dans notre vie quoti-
dienne et l’exercice de notre métier. Dans le passé, nous avons pu mesurer
comment l’informatique a modifié pendant des décennies notre manière de
travailler. Ce qui est nouveau avec le numérique c’est que les usages privés
infuencent dorénavant les usages professionnels. Avec l’informatique, l’entre-
prise avait à portée de main ce changement. Elle pouvait en maîtriser les
tenants et les aboutissants et l’intégrer à sa convenance dans sa stratégie de
développement. Ce n’est pas le cas avec le numérique où clairement l’entre-
prise a un temps de retard dans le domaine des usages qu’elle se doit de
combler rapidement.
En France, rappelons que 75 % des personnes connectées sont membres

d’un réseau social. En un peu plus d’une décennie, Facebook atteint presque
deux milliards de comptes sur la planète et son développement se poursuit
sur le marché asiatique. Il y a encore peu de temps il était inimaginable que
toutes les grandes entreprises de la planète auraient un compte sur Facebook.
C’est aujourd’hui le cas. Difficile malgré les réticences de s’exclure d’un mar-
ché aussi colossal.
Autre fait intéressant : le changement technologique se propage beaucoup

plus rapidement que le changement social ou organisationnel. Le graphique,
ci-dessous, donne une idée de l’ampleur du phénomène et des questions que
soulève cette réalité.
Les entreprises comblent dans le domaine du digital à une grande vitesse le

retard pris ces dernières années. À ce propos, d’ailleurs la SNCF représente,
compte tenu de sa taille, un exemple intéressant de la métamorphose qui
s’amorce.
En 2012, le changement de siège à Saint-Denis a été l’occasion de faire une

véritable révolution culturelle et l’opportunité d’y intégrer les nouveaux outils
digitaux. Un tiers du personnel a fait l’objet d’une convention de télétravail.
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Sur le plan commercial, Voyages-sncf.com a fait les preuves de son efficacité

en vendant en 2015 un billet par seconde. De nombreux blogs de ligne existent
pour informer en temps réel les clients. L’application « porte-à-porte » permet
en outre de répondre aux questions liées à la mobilité sur l’ensemble du trajet.
Les contrôleurs disposent d’un Smartphone et de nombreuses applications
pour répondre en temps réel aux besoins d’information des clients et gérer les
situations d’urgence.
Comment pourrions-nous imaginer le fonctionnement d’une entreprise qui ne

facilite pas l’expression de ses collaborateurs à l’intérieur de son organisation
alors que les clients peuvent à l’extérieur y parvenir si aisément !!! L’innovation
technologique va forcément provoquer de l’innovation sociale et humaine.
Il est indéniable que la révolution numérique ouvre de nouvelles perspectives

au travail à distance et qu’il explique pour grande partie le développement
actuel du télétravail.
2 - Les nouvelles formes d’organisation

Le management à distance a longtemps été incarné par les forces de vente.
Par définition, le commercial doit aller au contact de ses clients pour convaincre
et fidéliser. La fréquence de ses déplacements l’oblige à passer beaucoup de
temps sur le terrain et peu de temps au siège.
Manager les commerciaux est un art délicat. Du fait de leurs personnalités

mais plus encore de la nature de leurs activités, il est clair qu’ils ne pouvaient
pas être managés comme des salariés sédentaires.
Toutefois, il est réducteur d’imaginer que le profil du travailleur à distance se

limite à celui-ci. Nous vous proposons d’appréhender cette diversité en rappe-
lant les principaux facteurs qui favorisent cette situation professionnelle.
2.1 - Les fusions et acquisitions

Depuis de nombreuses années, le secteur privé est habitué à vivre cette pra-
tique de l’acquisition-fusion s’inscrivant notamment dans une stratégie de crois-
sance externe. Dans un délai plus ou moins court, le rapprochement se traduit
par une réorganisation interne où les activités communes sont souvent mutua-
lisées. De nombreux exemples illustrent dans la banque ou l’assurance cette
situation pas toujours bien vécue par les salariés absorbés. On se retrouve du
jour au lendemain à devoir rendre compte à un hiérarchique « parachuté » dont
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les premières actions consistent à modifier les procédures existantes. Il y a les

vainqueurs et les vaincus et cette vision peut perdurer des années entières.
Les salariés d’Air Inter se sont retrouvés à devoir porter les couleurs d’Air
France alors que les équipes se considéraient plus comme des adversaires
que des concurrents. Les sentiments d’appartenance étaient tellement forts
qu’il était difficile d’imaginer que cette fracture puisse mettre moins de deux
décennies pour s’éteindre. De la même manière, il est bien connu qu’au siège
de Groupama, les anciens du Gan ne se considèrent toujours pas depuis 1998
comme faisant partie de la grande famille.
Il est essentiel de réussir à conduire le changement pour éviter qu’au sein

d’une même équipe travaillant à distance il puisse avoir des conflits internes ou
une réticence à s’inscrire dans le même projet.
2.2 - Les économies d’échelle

Le secteur public vit depuis quelques années des situations similaires pour
des décisions liées à la taille critique. Face à la difficulté financière, il est fait
le choix de regrouper des entités sur un plan régional ou national. Les écono-
mies d’échelle se traduisent par des réductions de coût et la mutualisation des
ressources favorise aussi la réponse technique à des besoins de plus en plus
complexes à satisfaire.
Ces dernières années, nous avons connu une grande vague de réorganisation
de ce type au sein des administrations et organisations consulaires (Chambres
de commerce et d’industrie, Chambres d’agriculture). La dernière en date en
2016 concerne la réforme territoriale avec le passage de 22 à 16 régions.
La DREAL ALPC (Direction régionale de l’environnement, de l’aménagement

et du logement d’Aquitaine, Limousin, Poitou-Charentes) chargée de mettre en
place les politiques de l’État se retrouve à intervenir sur un vaste espace géo-
graphique dont les 3 pôles sont Bordeaux, Limoges et Poitiers. Vous pouvez
imaginer le ressenti des agents se retrouvant au sein d’une équipe regroupant
des acteurs de ces trois départements avec un hiérarchique situé dans l’un
d’entre eux. Une réorganisation bien difficile à expliquer aux acteurs. Le mana-
gement à distance devient là complexe à gérer puisqu’il faut pouvoir gérer des
distances physiques mais aussi culturelles. La conduite du changement est
un prérequis qu’il ne s’agit pas d’oublier si l’on veut tirer bénéfice d’une telle
réorganisation.
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Toutefois, soyons clairs ce choix du travail à distance n’est pas toujours subi et
il peut faire aussi l’objet d’un choix de vie. Dans ces changements d’organisa-
tion, certains collaborateurs se voient proposer des mobilités professionnelles
qu’ils refusent. Ils préfèrent conserver le même métier.
2.3 - Les travailleurs indépendants

La précarisation des statuts, l’explosion du numérique mais aussi une aspi-
ration à l’entrepreneuriat chez la Génération Y (1980-1994) ont fait croître le
nombre d’indépendants, d’autoentrepreneurs et de free-lances. La France
compte 24 millions de salariés et près de 3 millions d’entre eux exercent une
activité non salariée, soit 12 % de l’ensemble.
Ce phénomène se constate dans d’autres pays avec un taux de féminisation

très important. Les principaux motifs de ce choix sont plus la liberté d’agir que
l’appât du gain pour 3/4 d’entre eux. La possibilité de moduler leur temps de
travail ou bien de pouvoir se former sont d’autres raisons évoquées.
Contrairement au salarié, le travailleur indépendant ne dispose pas de contrat

de travail et il n’existe, de fait, aucun lien de subordination permanent entre
cette personne et l’entreprise pour laquelle il exécute une mission. Charge à
eux de rechercher et de fidéliser des clients, d’assurer le recouvrement des
créances et de gérer les tâches administratives.
Les nouvelles générations au travail manifestent un intérêt limité pour le CDI

ce qui était pourtant la norme pour les générations précédentes. Ces jeunes se
tournent vers ce statut d’indépendant qui répond plus à leurs aspirations. Dans
un contexte difficile où les entreprises se recentrent sur leur cœur de métier,
des opportunités s’offrent à eux de pouvoir réaliser des missions en périphérie
de la structure. Ils peuvent travailler pendant 6 mois mais parfois aussi plusieurs
années consécutives et se fondre dans le fonctionnement d’une entreprise.
Si ce nouveau mode de travail a été popularisé par Uber et ses chauffeurs de

VTC, de nombreux métiers dans le milieu tertiaire offrent cette opportunité :
informatique, marketing, formation, consulting, design, gestion de la documen-
tation, communication, traduction, recherche et développement…
Les travailleurs indépendants ont peu de charges de structures… et des

compétences qu’ils peuvent valoriser sur le marché par Internet. Ils peuvent le
faire en se regroupant entre pairs. De nombreuses plates-formes existent aux
États Unis et ce mode d’organisation va s’étendre à notre pays.
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C’est d’ailleurs un élément central dans l’évolution du marché de l’emploi : do-

rénavant l’initiative est à ceux qui assurent la promotion de leurs compétences
(offre) plutôt qu’à ceux qui attendent un emploi.
Le manager à distance se trouve de plus en plus fréquemment confronté à une

situation inédite : celle de manager des non-salariés.
Est-il judicieux de pronostiquer, dès à présent, la fin du salariat comme peuvent

le faire d’éminents spécialistes tels que Bernard Stiegler. Aux États-Unis, la
plate-forme Upwork revendique 2,5 millions de prestataires en free-lance,
exerçant des professions intellectuelles (développeurs, avocats, graphistes,
assistantes, etc.). En 2015, selon une étude de la Freelancers Union, le statut
d’indépendant concernerait 53 millions de personnes, soit un actif américain
sur trois. Il pourrait concerner un salarié sur deux à l’horizon 2020.
2.4 - Le nomadisme s’invite dans l’entreprise

Il ressort des enquêtes réalisées auprès des jeunes qui arrivent sur le marché
du travail qu’il n’est pas concevable, pour eux, de perdre chaque jour du temps
pour aller travailler alors qu’il y a d’autres moyens de s’organiser.
Les jeunes générations veulent trouver un équilibre dans leur gestion du temps
entre l’activité professionnelle, la vie familiale et affective, les loisirs et le déve-
loppement personnel. Ils ne veulent sacrifier aucun de ces trois piliers et l’en-
treprise qui souhaite fidéliser ses collaborateurs devra intégrer cette nouvelle
donne.
Le télétravail est une réponse possible mais nous pouvons imaginer selon le
métier du salarié que celui-ci pourrait utiliser « à la carte » les lieux et équi-
pements mis à sa disposition par l’entreprise. Pas de poste de travail attribué
mais la possibilité d’utiliser des espaces dédiés à la concentration, au tra-
vail collaboratif, mais aussi et pourquoi pas à la détente. Des espaces de
co-working lui éviteront de perdre de précieuses heures de déplacement. Le
salarié du tertiaire deviendrait alors un « nomade intra ».
3 - L’essor du télétravail
Dans les nouvelles formes d’organisation, le télétravail mérite un traitement
spécifique tant son développement soudain dans notre pays étonne et sur-
prend même les observateurs avisés.
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À l’origine, le premier intérêt concernant son implantation en Californie était de

réduire les pertes de temps liées aux déplacements dans les grandes agglo-
mérations. Cette approche concernait un nombre limité d’acteurs et sur un
temps limité. Le vrai décollage se situe à la fin des années quatre-vingt lorsque
les entreprises ont pris conscience que cette pratique pouvait contribuer utile-
ment à réduire les coûts immobiliers et de fonctionnement. Il est intéressant de
constater qu’aujourd’hui la raison principale est le bien-être et l’amélioration
des conditions de travail. Le télétravail est devenu ainsi un outil qui favorise
l’engagement professionnel et la fidélisation.
En France, le développement du télétravail a connu un parcours plus sinueux

et controversé. Il est utile de décrypter cette histoire et son évolution actuelle
pour mieux en comprendre les moteurs et les freins.
3.1 - Un lancement poussif

Il est intéressant de constater que les pouvoirs publics français voyaient, dès
les années soixante-dix, dans le télétravail un mode d’aménagement du terri-
toire. Toutefois, cette approche élitiste n’a jamais trouvé le début d’une mise
en application et notre pays a fait preuve, jusque très récemment, sur ce sujet
d’une très grande méfiance.
Les différents acteurs étaient tous d’accord pour reconnaître que le télétra-
vail était une aventure dangereuse, mais ils ne partageaient pas les mêmes
raisons.
Syndicats et par-
Dirigeants Managers Salariés
tenaires sociaux
Perte de
Voir le temps
productivité
professionnel Inquiets sur le
Moindre recon-
Risque sur prendre le pas maintien du climat
naissance de
l’engagement sur le temps social
l’autorité
et le sentiment personnel
Développement
d’appartenance Affaiblissement
Risque de s’éloi- du chacun pour soi
de leur statut
Faible confiance gner du pouvoir (individualisme)
dans la capacité Incapacité à de décision
Conséquences
des managers à suivre l’état réel
Perte de lien néfastes pour
mettre en appli- de la production
social avec l’emploi
cation une telle
collègues
transformation
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Il a fallu attendre les années 2000 pour voir apparaître une autre vision du
télétravail et la mise en place d’expériences concluantes. Le télétravail faisait la
preuve de son efficacité. Il pouvait concilier les intérêts de l’entreprise et ceux
des salariés.
3.2 - Le contrat gagnant-gagnant

L’expérience acquise permet de mettre en évidence que le « jeu en vaut la
chandelle » et que nous tenons avec le télétravail un mode d’organisation qui
n’a pas fini d’accroître son influence dans les entreprises et administrations.
Mettons en évidence, les résultats constatés :

-- Des gains de productivité qui peuvent représenter de 10 à 30 % et des ré-
ductions de coût immobilier appréciables qui sont difficiles à chiffrer et sur
lesquelles les entreprises ne communiquent pas.
-- Un niveau d’engagement qui s’avère plus fort chez les salariés contractuel-
lement liés à l’entreprise par une convention qui apporte indéniablement des
garanties aux deux parties concernées.
Inutile de dire que le collaborateur y trouve son compte par l’économie de

temps et de fatigue qu’il peut faire sur le temps de déplacement même s’il ne
faut pas cacher que cette pratique peut aussi être anxiogène.
Toutes les études le prouvent : les salariés qui étaient au départ plutôt réticents
à cette approche sont rassurés par les résultats. Il y a un réel engouement
chez les jeunes générations qui d’ailleurs en font un critère de sélection des
entreprises. Une entreprise qui ne s’engage pas dans un projet de télétravail
n’est pas une entreprise qui mérite leur confiance.
Toutefois, il ne faut pas faire les choses n’importe comment. La progressivité

s’impose. Pour certaines personnes le télétravail peut s’avérer une « catas-
trophe » lorsqu’elles ne savent pas travailler seules ou ne peuvent pas le faire.
L’isolément peut avoir des incidences sur l’état psychique.
Le secteur public accuse un léger retard dans cette mise en place mais des
expériences pilotes existent et vont permettre prochainement une extension
efficace au sein des ministères et des collectivités territoriales. La sécurisation
de l’information se pose d’une manière encore plus aiguë que dans le secteur
privé et cela explique notamment la prudence de cette mise en place car cha-
cun est bien conscient que le processus est potentiellement risqué.
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À l’instar, des espaces de co-working qui permettent dans le secteur privé à un

salarié de pouvoir bénéficier d’un espace dédié avec tous les services néces-
saires (visio-conférence, fax, salle de réunion…) des maisons de l’État sont
mises en place dans les villes moyennes pour accueillir les agents et réduire,
au quotidien, les temps de déplacement. Ce maillage permet dans un péri-
mètre de 20 à 30 km de trouver un espace de travail confortable et de retrouver
sur place d’autres agents vivant des situations similaires.
Aujourd’hui, la question n’est pas de savoir si le télétravail va connaître ou non

un développement exponentiel… mais plus de s’interroger sur la manière de
conduire sur le plan managérial ce changement à grande échelle. Pour sa part,
la technologie propose d’extraordinaires gisements de productivité et la déma-
térialisation des processus de travail élargit le spectre des métiers concernés.
Le télétravail représente en 2016, 16 % de la population active de notre pays

alors qu’il se situait seulement à 9 % en 2013. Toutefois, ce pourcentage re-
couvre des réalités disparates sur le temps passé à distance.
Nous savons qu’à l’horizon 2020 la moitié des emplois seront télétravaillables.
Les marges de développement sont donc importantes et vont impliquer de plus
en plus de managers du secteur privé et public. Nicole Turbé-Suetens, experte
internationale et animatrice du réseau Distance Expert, estime quant à elle que
« le télétravail va continuer à se développer de plus en plus rapidement » pour
atteindre 30 % à 40 % en 2020.
3.3 - Les réticences à combattre

Le développement du télétravail va se poursuivre mais il est essentiel de tirer
profit des expériences actuelles pour avancer efficacement car les méthodes
et les outils ne suffisent pas à garantir le succès.
Nous aimerions profiter de ce chapitre pour mettre en évidence quelques cail-

loux qui pourraient bien bloquer la dynamique escomptée.
Un frein culturel : la question de la confiance

Il n’est pas concevable de s’engager dans une telle démarche sans que cette
question de la confiance ne soit clairement posée. Est-on prêt à (se) faire vrai-
ment confiance ?... L’entreprise au sens générique du terme reste un univers
très normé et centralisateur dans son pilotage. Le management à distance ne
peut s’épanouir dans un environnement… où l’on a toujours la main sur le frein
à main.
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Dans les faits, il est encore trop fréquent chez certains dirigeants et managers
de mettre sous tutelle l’organisation et de pouvoir ainsi mieux maîtriser notam-
ment les contributions des salariés à travers les fonctions « support ».
La décentralisation des responsabilités nécessite de prendre des précautions

mais celles-ci ne doivent pas être déresponsabilisantes. Et le travail à distance
en matière de formalisme et de contrôle pourrait très mal s’accommoder des
exigences imposées par des services tels que le contrôle interne, le contrôle
de gestion, la qualité ou la sécurité. La confiance ne se pose pas seulement au
niveau des personnes.
Un frein politique : la question de la cohésion

Le développement du télétravail ne présente-t-il pas un risque vis-à-vis de la
cohésion sociale ?... N’est-ce pas prendre le risque de n’ouvrir la boîte de
pandore qu’à des collaborateurs qui vont vouloir s’affranchir de plus en plus
des contraintes et des règles ?...
N’est-ce pas le risque de s’engager dans un processus irréversible où l’entre-

prise ne pourra pas faire machine arrière si les résultats s’étiolent au fil du
temps ?...
Les responsables des ressources humaines doivent-ils enclencher la démarche

pour atteindre une taille critique qui puisse légitimer un tel projet ou progresser
prudemment pour réduire les risques sociaux. À force d’être trop timoré, le
changement de pratiques n’est pas réel et l’on reste dans la demi-mesure.
Il y a sans doute à raisonner localement en prenant en compte, les enjeux et la

culture organisationnelle afin de trouver le bon compromis.
Un frein organisationnel : la question de la confidentialité

L’information nous le savons est une donnée stratégique. Développer le télé-
travail ou le management à distance c’est potentiellement prendre le risque
de voir certaines données être transmises à des destinataires indélicats ou à
risque.
La DSI (Direction du système d’information) qui incarne cette centralisation du

système d’information peut se montrer hostile au développement du télétravail.
Le coût de l’équipement est un faux problème puisqu’il devient marginal avec
les nouvelles technologies.
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Soyons conscients que dans le développement du télétravail se jouent aussi

des enjeux politiques. L’information, c’est le pouvoir. La maîtrise du système
d’information est un moyen puissant de l’exercer.
Un frein pour l’encadrement : la question de la remise en cause

Manager à distance oblige à repenser sa manière de piloter et d’animer l’équipe.
Cela représente une plus grande exigence dans le domaine de l’anticipation et
l’obligation d’aller plus loin en matière de responsabilisation.
Il n’est plus possible de s’organiser en temps réel et le contact avec le terrain

ne peut plus s’envisager de la même manière. La mise en place du télétravail
impose un changement profond dans les postures et les méthodes de travail et
les managers peuvent se sentir mal à l’aise dans cette mise en œuvre avec le
sentiment d’une perte de pouvoir. Il y a toute une préparation mentale à mettre
en œuvre car le passage à l’acte permet de relativiser cette prise de risque.
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Chapitre 2
La complexité liée à la distance
-- Situer les formes de travail à distance et les problématiques qu’elles
soulèvent.
-- Cerner les différentes facettes de la distance pour mieux appréhender la
complexité.
-- Comprendre les interactions et l’effet de démultiplication qui fait du rela-
tionnel un enjeu clé du management à distance.
1 - Les différentes formes de travail à distance

Dans le domaine du management à distance et du télétravail, les situations ne
sont pas identiques et c’est pourquoi l’utilisation des méthodes ou d’outils pro-
posés ultérieurement ne pourra se faire sans un réel diagnostic de l’équipe à
travers une analyse de ses caractéristiques, forces et faiblesses. Nous aurons
l’occasion de proposer un outil de diagnostic dans la seconde partie consacrée
au pilotage et à l’organisation des activités.
Concentrons dans l’immédiat notre intérêt sur les situations concrètes dans
lesquelles peuvent se retrouver les managers à distance.
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1.1- Le travail à domicile

Historiquement, il y a toujours eu des salariés qui travaillaient à domicile dans
des emplois manuels ou intellectuels. Par exemple, les couturières exerçaient
leur activité de chez elle tout en veillant à l’éducation des enfants. Plusieurs
métiers dans la presse et l’édition appartiennent aussi à cette catégorie. Ce qui
est nouveau, c’est bien évidemment les possibilités offertes par les nouvelles
technologies.
Le spectre des emplois concernés s’accroît et il s’étend à de nouveaux métiers.

La souplesse des organisations favorise aussi la possibilité de rester chez soi
d’une manière ponctuelle pour approfondir un dossier, préparer une réunion ou
faire un suivi commercial.
L’hétérogénéité des situations existe aussi dans l’application du télétravail. Les

entreprises proposent des contrats qui peuvent aller de un à quatre jours par
semaine. Le niveau de complexité pour le manager et le collaborateur n’est pas
comparable. En moyenne, aujourd’hui, le télétravail est pratiqué deux jours par
semaine, mais les encadrants le pratiquent plutôt sur un seul jour.
1.2 - Le travail nomade

Par définition, le travailleur nomade n’a pas de lieu de travail fixe. L’exemple
le plus représentatif est celui du commercial qui se doit d’être en fréquence
régulière auprès de ses clients et prospects.
Il dispose d’un équipement qui lui permet d’être en liaison permanente avec sa
base de données et son entreprise.
La pratique la plus répandue est qu’il passe une journée par semaine ou par
quinzaine dans l’entreprise pour garder contact avec la structure et participer
aux réunions organisées par sa hiérarchie.
Un manager peut ainsi se retrouver à gérer une douzaine de commerciaux

disséminés sur un territoire avec parfois des distances conséquentes. Charge
à lui de pouvoir individuellement les rencontrer sur le terrain. Nous sommes
face à des métiers dans lesquels le nomadisme est inscrit dans les gènes avec
des profils qui ont aussi fait le choix de vivre cette vie. Des collaborateurs très
autonomes et qui deviennent, parfois, faute d’une supervision suffisante des
électrons libres.
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LA COMPLEXITÉ LIÉE À LA DISTANCE
1.3 - Le salarié délocalisé chez le client

Une situation connue par de nombreux salariés dans des métiers tels que le
développement informatique, l’entretien ou la sécurité des installations. Les
personnes en question se retrouvent à faire des missions qui peuvent durer
plusieurs années.
Là encore, l’enjeu va être de conserver le lien social avec ce salarié car il se

perçoit plus comme faisant partie de l’entreprise cliente que de celle de son
employeur. D’autres difficultés portent sur l’exercice de l’autorité dès lors que
le client s’immisce parfois dans le management et qu’il y a, de fait, un mélange
des genres.
1.4 - Les télécentres et le co-working

Les télécentres ou co-working sont des espaces de bureau hébergeant des
télétravailleurs d’une même ou de plusieurs entreprises. Prévus pour être
proches du domicile, ils visent à maintenir un contact social et à fournir des
services partagés : salles de réunion, accès Internet, imprimantes.
Cette approche du télétravail représente un compromis entre le travail à domi-

cile et celui que l’on peut faire au sein même de son entreprise. Selon leur
emploi du temps, les personnes concernées doivent réserver préalablement
un espace de travail car aucun ne leur est nominativement attribué. Le lieu de
travail est impersonnel et cela peut aussi nuire à l’efficacité personnelle.
Ces lieux se sont récemment développés sur des initiatives privées mais aussi
publiques. Les maisons de l’État par exemple sont généralement créées dans
les locaux des sous-préfectures. Elles permettent une rationalisation dans la
gestion des déplacements des agents liés à la réforme territoriale mais elle vise
aussi une meilleure visibilité de la présence de l’État dans les territoires qu’ils
soient ruraux, urbains ou périurbains. La mutualisation des locaux se traduit
aussi le plus souvent par celle de quelques fonctions support.
Il est intéressant de constater qu’une vie sociale s’organise entre ceux qui
fréquentent d’une manière assidue ces lieux et que des apports mutuels de
méthodes s’effectuent à travers les échanges informels.
1.5 - Les sites multiples

Le cas le plus classique est la fusion entre deux entreprises et le maintien des
activités sur place. Le manager doit alors se partager entre deux lieux ou plus.
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Chaque équipe a sa propre cohésion et le leadership du manager à distance

peut se voir concurrencer par un contre-pouvoir local.
Mais nous pouvons identifier des situations plus complexes. En restant

sur l’exemple de la réforme territoriale, la réorganisation mise en place fait que
certains managers peuvent avoir des collaborateurs implantés sur plusieurs
sites départementaux parfois très distants (de 2 à 5 selon les cas). Il s’agit
à chaque fois de deux ou trois personnes, voire d’une seule qui se retrouve
isolée. Le niveau de complexité s’accroît d’autant plus qu’il ne s’agit pas de
personnes préparées à vivre une telle situation.
2 - Les niveaux de complexité

Nous l’avons vu, il n’y a pas de situation identique pour les managers animant
une équipe à distance. Chaque cas est particulier. En prenant en charge sa
fonction, le premier réflexe d’un manager doit être de situer les enjeux aux-
quels il sera confronté. Comprendre la complexité à laquelle il doit faire face. À
la complexité de la distance se cumulent souvent d’autres niveaux de difficultés
qu’il doit prendre en compte dans ses pratiques managériales. Nous pensons à
la dimension culturelle et linguistique, mais aussi à la dimension technologique
et temporelle.
2.1 - La distance géographique

La distance géographique est le premier niveau de complexité.
Parfois, la séparation d’un étage à l’autre suffit pour voir les pratiques se cloi-
sonner en profondeur. L’expérience montre que pour créer une frontière il suffit
parfois d’un seul couloir ou de portes fermées.
La proximité relationnelle est donc avant tout une histoire d’état d’esprit… mais
nous mesurons rapidement la baisse dans la fréquence des échanges entre
les membres d’une équipe lorsque l’implantation des locaux impose une dis-
tance géographique.
Pour un manager à distance, le paradoxe est que piloter une équipe regroupée
sur deux sites situés à plus d’une centaine de kilomètres l’un de l’autre pré-
sente potentiellement moins de difficultés que celui de devoir gérer plusieurs
collaborateurs travaillant d’une manière isolée à quelques kilomètres du site
pilote. Dans les relations, la distance géographique modifie tous les repères
car la communication informelle et physique ne fonctionne plus d’une manière
naturelle.
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Les sites distants obligent à organiser à fréquence régulière des rencontres

regroupant l’ensemble des membres. Le co-voiturage organisé pour gérer
le déplacement s’avère souvent une contrainte rentable car elle permet aux
intéressés d’échanger d’une manière informelle. Ce temps n’est pas purement
improductif et il participe à sa manière à créer de la cohésion au sein d’une
équipe.
2.2 - La distance culturelle

Chaque entreprise ou administration a sa propre culture organisationnelle.
Nous savons que d’une manière plus subtile encore existent des cultures spé-
cifiques par « métier » ou par « site » qu’un manager doit être en mesure
d’analyser. Un service informatique va avoir sa propre culture métier mais lors
d’une fusion entre deux établissements, il pourra être constaté des différences
dans les manières de penser et d’agir. Les réorganisations génèrent parfois
des incompréhensions et frustrations par méconnaissance de cette réalité. La
culture c’est l’identité d’un groupe.
Si les collaborateurs ressentent qu’ils ne sont pas reconnus dans leur singu-
larité individuelle et collective (histoire, compétences…), l’éloignement rela-
tionnel va s’accroître. La distance culturelle peut alors s’avérer plus délicate à
gérer que la distance géographique. L’expérience montre que dans le cas d’un
regroupement d’entités, les salariés seront soucieux de vérifier rapidement si
l’équité est respectée. Ils vont observer avec attention le temps consacré par
le manager sur chaque site, le niveau d’autonomie accordé à chaque site, le
choix des procédures et outils d’organisation.
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2.3 - La distance linguistique

Cette distance s’accroît de fait dans les équipes regroupant des acteurs appar-
tenant à plusieurs nationalités différentes. L’équipe pratique une langue pour
communiquer. Ce choix s’impose au regard de l’histoire de l’entreprise ou des
composantes du groupe. Dans de nombreuses entreprises multinationales
c’est l’anglais qui est retenu. Le manager doit être rapidement en situation
de situer le niveau de maîtrise de cette langue car cette réalité va agir sur le
niveau d’intégration et d’autonomie.
Là encore, derrière la langue se cachent les spécificités culturelles. Les mots

ne veulent pas forcément dire la même chose et les risques d’interprétation
sont grands. Le manager doit nécessairement être vigilant sur ce décalage.
De fait, la communication oblige à aller sur le terrain des émotions et ne peut

se cantonner à une pratique uniquement technique et utilitariste de la langue.
Face à cette question, le manager devra trouver des solutions telles que la
formation, le mentorat ou le travail en binôme.
2.4 - La distance technologique

Le management à distance fait appel à l’utilisation des outils numériques et
dans ce domaine une grande disparité dans les usages peut être observée.
Les membres d’une équipe sont rarement au même niveau de maîtrise des
outils de collaboration ou de communication à distance. La fracture numérique
s’exprime alors entre des geeks appétents et boulimiques dans l’utilisation
quotidienne de ces outils et d’autres personnes vivant dans un réel inconfort.
Un peu comme si dans un orchestre philharmonique des « premiers violons »
capables d’improviser côtoient des néophytes incapables de déchiffrer une par-
tition. La seule différence c’est que dans une répétition, cela s’entend… alors
qu’au sein d’une équipe distante un tel déséquilibre n’est pas toujours identi-
fiable par le manager qui n’est pas en prise directe avec ses collaborateurs.
Le problème c’est que sans une réelle prise de conscience de cet état de fait le
fossé s’agrandit pour devenir rapidement ingérable. La fracture numérique est
un enjeu insoupçonné.
À ce premier écueil s’ajoutent aussi parfois la non-compatibilité des systèmes

d’information entre eux. En effet, il n’est pas rare que l’on procède à certains
changements organisationnels sans avoir mis à disposition le système d’infor-
mation adéquat. L’explication est financière. Le budget n’est pas là mais on ne
veut pas remettre à plus tard le lancement de la réorganisation.
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L’équipe va apprendre à travailler en mode « dégradé » en sachant que le pro-

visoire s’inscrit parfois dans la durée. Il n’est pas rare de voir une même équipe
utiliser deux applications incompatibles et ne pas pouvoir partager l’information
utile. Les interactions doivent être fluides et conviviales si on veut tirer le meil-
leur profit d’un changement de structure. Et sans la technologie, aujourd’hui on
ne sait pas faire…
2. 5 - La distance temporelle
Une équipe qui travaille sur des fuseaux horaires différents doit faire face à
un niveau de complexité supplémentaire. La distance et le décalage horaire
entraînent un délai entre le moment où le problème est identifié, communiqué
aux différents interlocuteurs, analysé puis résolu collectivement. Pas facile de
gérer d’une manière réactive des questions urgentes lorsqu’il y a 5 ou 6 heures
de décalage horaire. L’équipe perd en crédibilité vis-à-vis de sa hiérarchie, de
ses partenaires et de ses clients.
De fait, les créneaux pour travailler ensemble se réduisent fortement mais cette
contrainte peut aussi devenir une opportunité dans le choix de l’organisation
retenue et en faire un atout concurrentiel.
Prenons le cas de la réponse à un appel d’offres réalisée par des équipes

travaillant sur des cycles horaires différents. Dans le cadre d’un travail colla-
boratif, avec les outils numériques actuels les membres de l’équipe peuvent
produire et partager des idées en s’affranchissant du temps et de l’espace.
Pendant qu’une partie de l’équipe dort, l’autre produit des solutions.
Cette analyse réalisée, il devient plus facile pour un manager d’appréhender

les priorités, les modalités d’organisation à privilégier et les points de vigilance.
Le temps est une forte contrainte mais il peut aussi devenir un allié.
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Les différents niveaux de complexité
En conclusion, il faut cerner les différentes facettes de la distance pour mieux

en appréhender sa complexité. La distance géographique est la plus évidente
mais elle n’est pas forcément la plus délicate à gérer. Les autres dimensions
sont des freins ou des moteurs dans le pilotage et l’animation de l’équipe.
Charge au manager d’utiliser au mieux les atouts sur lesquels il peut s’appuyer
et de gérer les faiblesses identifiées. Nous aurons l’occasion d’évoquer ulté-
rieurement les points de vigilance et les solutions à mettre en œuvre.
3 - Les composantes de la complexité

Le manager à distance doit gérer les différentes facettes de la distance mais il
est confronté à deux autres problématiques :
-- Optimiser la gestion de son temps car celle-ci de fait devient de plus en
plus contrainte et difficile à maîtriser dans une culture organisationnelle sans
cesse plus réactive.
-- Répondre aux aspirations des collaborateurs et aux attentes individuelles par
un accompagnement personnalisé.
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Ces trois composantes se renforcent mutuellement et complexifient de ce fait

la manière de travailler du manager à distance. La distance agit sur le temps
disponible qui s’amenuise compte tenu des contraintes spatiales et tempo-
relles et ces deux éléments renforcent le besoin et la difficulté de la relation.
La vie d’un collaborateur distant peut paraître enviable compte tenu de :

-- La souplesse accordée dans l’aménagement de ses horaires.
-- La moindre pression des sollicitations et imprévus vécue au quotidien.
-- Une plus grande maîtrise dans le rythme du travail et le choix des priorités.
-- Un meilleur équilibre entre sa vie professionnelle et vie privée, et un gain de
temps lié à l’économie du temps de transport.
La réalité n’est pas aussi simple à vivre car d’une part chacun n’est pas forcé-
ment préparé à assumer une grande autonomie (voire solitude) dans le travail,
d’autre part ce type d’organisation génère en soi de l’anxiété et des besoins
nouveaux dans le domaine relationnel.
Évidemment, cette réalité est plus prégnante dans le domaine du télétravail car
les personnes concernées découvrent une situation inédite. Plus de débriefing
le matin pour lancer la journée, plus de déjeuner avec les collègues ou de
temps informel à la machine à café. Être à distance implique une organisation
très maîtrisée et une capacité à gérer le stress. Loin des yeux, loin du cœur…
avec ce sentiment de ne plus être autant considéré et reconnu que dans les
locaux de l’entreprise.
La distance géographique développe une distance opérationnelle car les infor-

mations n’arrivent plus en continu et le risque de se déconnecter des enjeux
et priorités se renforce… À sa manière, la distance opérationnelle fait que les
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relations se distendent, la convivialité régresse petit à petit, les opportunités de

contacts informels deviennent plus rares et la solidarité plus difficile à mettre
en place.
3.1 - La complexité liée à la distance physique

Manager un bi-site distant d’une centaine de kilomètres représente pour un
manager un cas de figure assez fréquent et difficile à gérer. En effet, sur le
papier la possibilité d’aller d’un site à l’autre semble une démarche accessible.
Pourtant, elle s’avère assez rapidement contraignante.
Il est intéressant de constater que cette distance représente une limite qui
oblige le plus souvent à la mise en place d’une fréquence hebdomadaire de
visite du second site et l’obligation de préserver ce déplacement par une pla-
nification rigide.
Afin, d’utiliser au mieux le temps de cette visite des rencontres formelles (réu-
nions, entretiens) se succèdent d’une manière parfois excessive car cela ne
laisse guère de place aux échanges informels.
Une journée très fatigante qui gagnerait parfois à se prolonger sur place par
une seconde journée consécutive mais le manager ne dispose pas toujours de
cette possibilité sur le plan financier ou logistique.
Ce qui est vrai pour l’encadrant se constate aussi pour les membres de l’équipe
qui peuvent difficilement démultiplier les déplacements sur le second site et qui
souvent d’ailleurs ne le souhaitent pas vraiment.
Lorsque l’effectif est réparti d’une manière équilibrée entre deux ou trois sites,
il est cohérent d’organiser les contraintes de déplacement, en évitant que cela
soit toujours les mêmes qui en subissent les conséquences.
La complexité liée à la distance ne doit pas être sous-estimée mais ne doit pas
être vécue comme un frein à la performance collective.
3.2 - La complexité liée à la distance opérationnelle

La distance physique développe, du fait de l’éloignement, une distance opéra-
tionnelle dans la manière de travailler.
On ne mesure jamais assez l’importance de la communication physique et

informelle dans les pratiques de régulation d’une équipe. Un manager faisant
son briefing dans une relation de face-à-face va pouvoir très rapidement dé-
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tecter les incompréhensions. Les attitudes sont très parlantes et nul besoin
d’organiser un feed-back pour savoir à quoi s’en tenir. De la même manière,
une personne absente va naturellement être informée par ses collègues sans
qu’un dispositif particulier soit mis en place par le manager.
La coordination au quotidien est plus complexe à organiser et la régulation né-

cessaire au choix des priorités et des validations plus délicate à gérer lorsque
les collaborateurs sont à distance.
Les risques d’interprétation sont plus grands dans les échanges à distance et
l’autonomie accordée aux collaborateurs suscite des prises d’initiative qui peu-
vent s’avérer contre-productives. Il faut bien évidemment intégrer ce danger
sans se polariser sur les erreurs qui font partie de l’action. L’enjeu central est
bien de faire de la coordination une responsabilité partagée dans laquelle cha-
cun joue sa partition. Seul, le manager ne peut réussir dans ce domaine et nous
aurons l’occasion d’analyser cette finalité dans la seconde partie consacrée à
l’organisation des activités.
3.3 - La complexité liée à la distance émotionnelle

Cette distance opérationnelle provoque, pour sa part, une distance émotion-
nelle et relationnelle qui va être vécue différemment par chaque personne et
qui doit être anticipée par le manager.
La communication ne se limite pas à partager des informations techniques.

Un collaborateur a besoin d’exprimer son ressenti et à certains moments de
donner libre cours à ses émotions : la joie, la colère, la tristesse ou la peur.
Faute d’interactions à caractère sensoriel, une démotivation gagne au fil du

temps les membres de l’équipe. Faute de stimulants collectifs, les individus
doivent puiser en eux l’énergie dont ils ont besoin et ils finissent par s’essouffler.
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Dans cette configuration, la confiance est la clé de voûte de la réussite. La

confiance doit être réciproque et partagée au sein de l’équipe. Elle concerne en
premier lieu, le manager et chacun de ses collaborateurs mais elle doit irriguer
dans le fonctionnement quotidien les relations inter-personnelles.
La confiance permet de gérer trois dérives :

-- La hausse des conflits car la distance provoque nécessairement des incom-
préhensions, voire des risques de concurrence et de jalousie au sein d’un
collectif de travail.
-- Une coopération amoindrie dans les échanges qui se traduit par des réten-
tions d’information et un manque de solidarité.
-- Un stress accru pour ceux qui travaillent à distance car ils savent qu’ils ne
peuvent compter que sur eux-mêmes.
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Chapitre 3
Enjeux et leviers du management
à distance
-- Identifier les principaux enjeux du management à distance.
-- Valoriser les atouts et les bénéfices que procure le fait de manager une
équipe à distance.
-- Cerner les 8 leviers de la réussite et les postures à privilégier pour inté-
grer le positionnement à adopter.
La complexité liée à la distance doit être appréciée à sa juste valeur et chaque

manager au regard de son contexte pourra trouver matière à structurer sa
propre contribution en fonction des enjeux et des leviers de la réussite.
Nous l’avons vu, la distance sous ses différentes formes joue un rôle amplifica-
teur dans la gestion des défis posés à tout manager.
1 - Les enjeux du management à distance

Comprendre en quoi le management à distance diffère des pratiques habi-
tuelles d’un management sédentaire consiste à identifier les principaux enjeux
auxquels l’encadrant sera confronté dans l’exercice de son métier.
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Un manager qui prend pour la première fois une telle fonction va devoir repen-
ser ses fondamentaux et adapter ses pratiques au contexte et aux caractéris-
tiques de l’équipe. Le fait de prendre en charge une équipe déjà existante ou
un groupe en formation présente deux situations distinctes.
Dans le premier cas, il va être précieux d’étudier les modes de fonctionne-

ment et se fondre dans le système de management mis en place par le prédé-
cesseur avant de faire, si nécessaire, évoluer progressivement les pratiques.
Dans le second cas, le chantier est plus ambitieux puisqu’il va falloir concevoir
un système de fonctionnement. L’approche doit alors de préférence s’inscrire
dans une démarche de coconstruction.
Dans les deux cas, l’approche consiste à identifier les enjeux sur lesquels il
faudra agir et les priorités de management à piloter à court et moyen termes.
Le visuel, ci dessous, identifie ceux que l’on retrouve le plus souvent.
Enjeux du management à distance
L’étendue des chantiers à conduire montre bien la nécessité d’une hiérarchisa-

tion des priorités. Certains éléments du puzzle constituent le socle sur lequel
pourra s’inscrire la construction de l’équipe.
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ENJEUX ET LEVIERS DU MANAGEMENT À DISTANCE
Le management à distance ne peut se limiter à être seulement une démarche

purement organisationnelle… même si celle-ci oblige à une refonte en profon-
deur des méthodes de pilotage, de coordination et suivi des activités.
La connaissance des collaborateurs s’avère un élément clé de la réussite car

il va permettre d’amorcer dans les meilleures conditions une décentralisation
efficace des responsabilités et une fructueuse coopération.
1.1 - La prise en compte des individualités

La pratique consiste parfois à harmoniser les procédures et méthodes de tra-
vail avant même d’avoir fait connaissance avec les membres de son équipe.
On pense ainsi aller à l’essentiel, sans prendre conscience que l’essentiel
réside avant tout dans le capital humain.
Un manager qui ne connaît pas ses collaborateurs est un peu comme une
personne qui pénètre dans un local inconnu sans avoir mis préalablement la
lumière. Il va nécessairement trébucher sur des obstacles. Toutefois, les dé-
gâts matériels ne sont rien à côté des dégâts humains. Un manager à distance
se remettra difficilement d’un mauvais démarrage. À vouloir construire trop vite
une organisation, il prend le risque de construire son propre isolement.
Le premier enjeu est de rencontrer chacun des collaborateurs pour comprendre

son parcours professionnel, ses caractéristiques personnelles, ses aspirations
et craintes, ses compétences. Le temps permettra ensuite de peaufiner cette
connaissance mais l’entretien de découverte doit être considéré comme un
prérequis car il représente une activité à très forte valeur ajoutée.
La réussite du manager repose sur sa capacité à personnaliser sa contribu-

tion auprès de chaque membre de l’équipe. Chaque personne est différente et
ressent le besoin d’un traitement spécifique de ses propres besoins.
1.2 - La décentralisation des responsabilités

Le second enjeu d’un manager à distance est de mettre en place une organi-
sation cohérente et fluide. Sa capacité à communiquer avec des collaborateurs
distants ne pourra jamais compenser les carences de l’organisation du travail.
À ce titre, le manager doit s’appuyer sur la formalisation pour clarifier les rôles
et les missions, puis sur les objectifs et indicateurs de suivi. L’organisation doit
être rapidement lisible dans ses attendus et ses normes : productivité, qualité
ou sécurité.
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L’enjeu porte sur la clarification du qui fait quoi et sur une décentralisation sti-
mulante et acceptée des responsabilités. En cas de fusion, la démarche de-
vient plus complexe à mettre en musique car il faut prendre en compte (ou pas)
l’histoire des équipes, les statuts, les attentes et compétences des intéressés.
1.3 - La culture du partage et de la coopération

Le succès repose sur la dynamique collective mise en place. L’organisation
doit être transversale et être en capacité de gérer efficacement les absences
mais aussi les surcharges de travail. Le fonctionnement en binôme permet par
exemple de favoriser les échanges inter-sites.
L’objectif visé à travers des travaux en groupe est :

-- D’harmoniser les références et méthodes de travail.
-- De stimuler l’intelligence collective.
-- De créer ou intensifier le sentiment d’appartenance.
L’organisation doit devenir une responsabilité partagée et le manager doit

piloter la construction du système d’organisation mais ne pas l’imposer à ses
collaborateurs. Dans un projet, le chemin est parfois plus important que la des-
tination. Impliquer ses collaborateurs dans la construction du système d’orga-
nisation est un investissement rentable.
2 - Atouts et bénéfices du management à distance

La pratique du management à distance pourrait laisser croire qu’elle ne com-
porte que des aspects négatifs. Que le choix d’une telle approche relève d’une
décision d’état-major prise pour des raisons politiques ou financières et qui ne
peut apporter que déboires et désagréments.
En fait, la réalité est tout autre… Nous vous proposons d’identifier ici les atouts
et les bénéfices du management à distance.
2.1 - L’obligation de se remettre en cause

Il peut être étonnant d’énoncer cette obligation comme un atout mais c’est bien
ainsi que cette approche est vécue, a posteriori, par les managers.
Impossible dans une telle configuration de faire les choses à moitié. Le mana-
ger à distance doit s’investir pleinement dans sa mission. Il doit lâcher prise et
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remettre en cause ses habitudes de fonctionnement, ce qui n’est jamais une

démarche facile à réaliser.
La réticence à changer ses propres habitudes de travail est le challenge le plus

difficile à relever mais la situation ne laisse pas le choix.
Les managers expliquent qu’ils ont dû développer de nouveaux outils et pos-

tures pour faire face au changement et adapter leurs modes de management
en fonction des enjeux et des interlocuteurs. Ils estiment être plus performants
dans l’exercice de leur métier car celui-ci les a obligés à mieux s’organiser.
Le manager qui se plaint habituellement d’avoir la « tête dans le guidon » et

de ne pouvoir s’extirper des tâches quotidiennes ne peut plus le faire… car il
est, de fait, par la distance beaucoup moins impliqué dans les interactions du
groupe : arbitrage, validation, contrôle. C’est un paradoxe mais il faut recon-
naître que le management à distance rend aussi parfois le quotidien plus facile
à assumer.
Le management à distance oblige à faire des choix et à les assumer. Impos-

sible pour un encadrant de faire du management à 30 ou 50 % de son temps ce
qui est encore trop fréquent dans l’encadrement de proximité. C’est le cas no-
tamment des managers qui conservent dans leur emploi du temps des activités
de production dans lesquelles ils peuvent faire valoir leur expertise technique.
La distance permet d’accroître l’efficience managériale. Ne pouvant pas savoir

en permanence ce que fait un collaborateur distant, le manager va focaliser
son attention sur ses résultats et l’efficacité réelle de son activité. Il se mon-
trera, de fait, plus objectif dans son jugement et mieux armé dans l’évaluation
globale de la performance.
Le management par objectif est nécessairement plus élaboré. Un collaborateur

distant ressent plus qu’un autre l’utilité d’avoir des objectifs clairement défi-
nis. L’accompagnement est plus qualitatif aussi et les entretiens sont souvent
mieux préparés par les deux protagonistes.
La distance a des vertus et permet une prise de distance qui apporte une réelle
valeur ajoutée dans la manière de piloter et animer l’équipe. La contrainte
temps oblige aussi à faire des choix rentables.
2.2 - Le développement de l’autonomie

Autre bénéfice appréciable dans cette approche : le niveau d’engagement des
collaborateurs.
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Le management à distance permet de développer l’autonomie des managés

qui, livrés à eux-mêmes au quotidien, doivent prendre des décisions et assu-
mer des responsabilités qu’ils n’étaient pas toujours prêts à assumer lorsque
leur manager était à proximité.
Cette situation s’apparente à des situations que l’on peut observer dans le
domaine sportif et le football notamment. L’absence du meilleur joueur est au-
tomatiquement compensée par les autres membres du groupe qui, consciem-
ment ou pas, prennent une place plus importante dans le fonctionnement du
collectif.
Et cette autonomie est souvent bien vécue par les intéressés car ils n’ont plus
le sentiment d’avoir un « chef sur le dos ». L’expérience montre que le colla-
borateur devient paradoxalement plus demandeur de contact avec sa propre
hiérarchie dans un management à distance. En effet, le phénomène de rareté
donne une plus grande valeur aux échanges avec l’encadrement direct.
Le niveau de motivation s’avère aussi globalement plus élevé. Certains colla-

borateurs ont le sentiment d’être ainsi leur propre chef et l’engagement profes-
sionnel prend alors une autre dimension lorsque l’autonomie est réelle. L’enjeu
est évidemment de faire en sorte que cette quête de l’autonomie ne se traduise
pas par de l’indépendance et la volonté de s’affranchir des règles en vigueur.
2.3 - La richesse de la diversité culturelle

Le fait d’avoir des collaborateurs sur plusieurs sites avec des habitudes de
travail et des parcours différents peut être perçu comme une contrainte dans
un monde stable. Dans un contexte changeant, cette situation est un atout
appréciable pour s’adapter aux évolutions en cours.
Il faut savoir transformer la menace en opportunité.
La diversité des parcours et des origines culturelles est un enrichissement qu’il

s’agit d’exploiter au mieux dans la capitalisation de l’expérience et l’innovation.
Imaginer que l’on pourra formater des collaborateurs distants est un leurre. Le
manager doit apprendre à exploiter la diversité culturelle.
3 - Les leviers du management à distance

Il est préférable d’annoncer aux lecteurs qui attendent dans le management à
distance une originalité et des pratiques spécifiques que leur curiosité va être
déçue. Le secret de la réussite ne se trouve pas dans l’utilisation de quelques
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outils nouveaux et il n’y a pas non plus de recettes miracles. En effet le mana-
gement à distance n’est rien d’autre que du management… et la performance
repose principalement sur la capacité d’adaptation de l’encadrant et sur son
savoir-être. Là encore, il est impossible de faire ce métier sans se donner les
moyens de réussir.
En fait, c’est l’exigence requise dans le choix des postures et des méthodes qui
lui confère toute sa spécificité.
Les managers efficaces sont rarement mis en difficulté par la distance. L’éloi-
gnement, en revanche, perturbe ceux qui ne maîtrisent pas les fondamentaux
de ce métier et qui se retrouvent alors à devoir compenser personnellement les
insuffisances du système de management mis en place.
La distance accroît les faiblesses et peut rapidement mettre en grande difficulté

un manager insuffisamment préparé à assumer de telles responsabilités.
La finalité n’est pas de faire plus… ce qui représente une fuite en avant dont
on peut à l’avance prédire l’issue… mais de faire autrement. Avoir la tête dans
le guidon est une posture qui va très rapidement inquiéter la hiérarchie directe.
Elle va aussi générer une situation de stress qui va contaminer l’ensemble de
l’équipe.
Le manager à distance doit disposer plus que tout autre d’une vision claire du
développement de son équipe et de sa capacité à se mouvoir dans un environ-
nement complexe.
Soyons clairs : personne ne lui demande de définir une stratégie à trois ans
sur le devenir de sa propre équipe et ses potentialités mais par contre il doit
avoir une vision claire et communicative de ce que doit faire cette équipe pour
assumer pleinement ses missions.
Cette première force motrice que représente la vision enclenche positivement

la dynamique à construire tant il est évident que les équipiers ont besoin d’avoir
un leader qui montre le chemin. Dans un fonctionnement complexe, la sérénité
est indispensable et lorsqu’il est difficile d’avoir des certitudes sur l’atteinte des
résultats il est indispensable d’en avoir sur la manière de travailler ensemble.
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Les composantes du succès
La responsabilisation n’est possible que dans un climat serein où la confiance

est le vecteur qui relie les acteurs autour des projets et objectifs. L’émulation
doit être au service de la coopération et le management à distance requiert
un investissement particulier sur cette volonté de faire travailler ensemble des
acteurs dispersés géographiquement.
Nous vous proposons de clarifier ici, les 8 leviers sur lesquels il vous sera
possible d’asseoir votre légitimité de manager lorsque votre mission impose
de gérer à distance au moins une partie conséquente de votre effectif.
Ces 8 leviers sont abordés ici d’une manière synthétique mais chacun d’entre
eux sera ensuite approfondi dans les trois parties suivantes de l’ouvrage.
3.1 - Hiérarchiser les activités à forte valeur ajoutée

La réactivité d’un manager à distance est notoirement plus faible que celle d’un
manager sédentaire et cette situation n’a rien à voir avec les compétences de
l’intéressé.
La distance ne lui permet pas d’être naturellement, au quotidien, dans les

flux d’informations et les interactions. Faute de pouvoir être réactif, il doit être
proactif et dans l’anticipation. S’il ne veut pas avoir un temps de retard, il doit
avoir un temps d’avance. Il doit être sur le champ des enjeux et des activités à
forte valeur ajoutée faute de pouvoir être sur l’actualité immédiate et la gestion
des urgences. Toutes les activités n’ont pas le même retour sur investissement
et nous aurons l’occasion d’explorer cet aspect dans le chapitre concernant la
valeur ajoutée du manager à distance.
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En premier lieu, la lucidité oblige à constater que la charge de travail potentielle

d’un manager à distance est plus que largement excédentaire au regard des
moyens mobilisables. En d’autres termes, il ne dispose pas du temps néces-
saire pour traiter l’ensemble des enjeux et des sollicitations auxquels il est
confronté. Le premier levier consiste donc à bien savoir hiérarchiser les activi-
tés et projets sur lesquels il va mobiliser son énergie.
Cette réalité concerne un grand nombre de responsables mais le management

d’une équipe distante impose du fait des contraintes spatiales et temporelles
une hiérarchisation des priorités encore plus rigoureuse. La question « à quoi
je sers » va naturellement aider à clarifier celle de savoir sur « quoi je dois agir
prioritairement ».
Ce levier par sa cohérence va éclairer tous les autres…
3.2 - Clarifier les responsabilités et développer

l’interdépendance
À l’instar d’une équipe de football, chacun doit trouver sa place et respecter sa
position sur le terrain. Le manager à distance peut s’égosiller sur le bord du
terrain mais le succès ne se joue pas dans l’action mais dans la préparation
de celle-ci.
Les initiés savent que « le jeu sans ballon » est déterminant dans la perfor-
mance d’une équipe et que les prises d’initiative réalisées lors d’un match sont
le reflet des mouvements travaillés à l’entraînement.
Les formes d’ajustement et de régulation qui existent dans les équipes regrou-
pées dans le même espace géographique sont plus difficiles à reproduire dans
un environnement multisite : en effet, les bureaux physiques permettent des
échanges fréquents et non planifiés, les régulations peuvent s’opérer rapide-
ment, sur le vif, sans trop de formalisme.
Le management à distance repose sur la confiance et sur une décentralisation

des responsabilités. Mais il serait naïf de penser que celle-ci se décrète d’of-
fice. Elle est le produit d’automatismes façonnés par le travail du manager qui
va savoir exploiter les événements pour peaufiner le système d’organisation et
les contributions attendues par chaque équipier.
La délégation est forte mais chacun doit apprendre à ne pas dépasser

ses prérogatives. L’autonomie n’est pas synonyme d’indépendance mais
d’inter-dépendance.
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3.3 - Fixer les règles du jeu et harmoniser les méthodes

de travail
La cohésion d’une équipe à distance se construit en premier lieu dans la cohé-
rence de son système d’organisation. Il n’y a pas de performance possible
sans règles du jeu et sans automatismes communs.
Le manager est un chef d’orchestre. Inutile de formaliser les méthodes et pro-

cédures sans prendre appui sur la compétence de ses collaborateurs. Il peut
a minima faire appel à l’expérience des référents. Nous verrons ultérieurement
que l’élaboration commune d’une charte de fonctionnement peut être un temps
fort de la construction d’une équipe.
L’organisation est apprenante et elle doit devenir une responsabilité partagée.

Pour cela, le manager doit créer les conditions d’une remise en cause indivi-
duelle et collective.
Les sujets ne manquent pas : préparation d’un dossier, contenu et suivi des
réunions, briefing téléphonique, gestion de la documentation, mise à jour de
l’agenda partagé, coordination, adaptation des procédures…
3.4 - Optimiser l’utilisation des outils de communication

et la diffusion de l’information
Dans le prolongement logique du thème précédent se trouve celui relatif à
l’utilisation des outils de la communication. Il mérite d’être un levier en tant que
tel parce que l’information est, par définition, la matière première.
L’information concerne la veille sous toutes ses formes : technique, concurren-

tielle, économique. Elle est la base de la coordination et du suivi des activités.
Elle permet aussi de capitaliser l’expérience.
Nous n’avons jamais eu autant d’information et pourtant nous avons le sen-

timent d’en manquer cruellement. En arrière-plan, il y a une autre probléma-
tique : celle de savoir ce que chacun peut apporter comme information et sous
quelle forme. Il faut connecter cette approche avec la clarification du qui fait
quoi. La fonction veille peut, par exemple, être répartie au sein de l’équipe. Un
référent par thème ayant une délégation clairement définie évite l’entropie trop
souvent observée.
L’utilisation rationnelle des outils est le second volet de cette approche. À quel
moment faut-il utiliser la messagerie électronique, la visio-conférence, le wiki
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ou réseau social, sans oublier l’entretien de face-à-face ou le téléphone ?...

Beaucoup de pertes de temps sont liées à une utilisation inadéquate des outils.
Nous le voyons bien avec l’utilisation de la messagerie qui peut aussi par ail-
leurs générer des tensions, si les règles ne sont pas suffisamment clarifiées au
sein du groupe.
Un tel questionnement qui peut paraître basique offre, en tant que tel, un sur-
plus d’efficacité et de cohésion fonctionnelle entre les acteurs.
3.5 - Répondre aux attentes spécifiques et identifier

les signaux faibles
Le manager s’appuie sur l’organisation mais il ne doit jamais perdre de vue que
celle-ci est constituée de personnes qui sont complémentaires mais uniques
dans leur système de valeurs et leurs modes de fonctionnement. En cela, le
manager à distance doit savoir personnaliser sa contribution et répondre aux
besoins et demandes individuels.
Là encore, un déficit d’écoute génère plus rapidement qu’ailleurs des consé-

quences sur l’engagement des collaborateurs.
Le repérage des signaux faibles à travers ces micro changements que l’on doit
détecter le plus tôt possible est la meilleure garantie pour gérer les tensions
et conflits car une difficulté peut rapidement prendre une ampleur qu’elle ne
prendrait pas dans un fonctionnement plus classique et intégré. Le traitement
d’un désaccord est plus complexe à gérer au téléphone que lors d’un entretien
en face-à-face. Voilà pourquoi il faut être vigilant.
Nul doute que le besoin de reconnaissance et de feed-back occupe un rôle

plus conséquent dans la stimulation à agir des collaborateurs.
3.6 - Savoir être dans la proximité relationnelle

et la confiance
Sans confiance, rien n’est possible dans le domaine du management. Cette
réalité est encore amplifiée dans la relation avec des collaborateurs travaillant
à distance.
La proximité relationnelle n’est pas liée à la proximité géographique mais elle

est forcément facilitée par elle. Les échanges informels s’enchaînent naturel-
lement dans une équipe située sur le même site et la hiérarchie y participe de
fait. Dans le management à distance, il va falloir créer ces occasions.
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L’équité est-elle respectée au sein d’un groupe de travail ?... Le manager devra

prouver… et sans cesse prouver dans ce domaine pour être reconnu comme
juste et équitable. La confiance est complexe et fragile mais elle devient plus
facile si elle se construit, dès le démarrage de la relation.
Le manager à distance doit savoir utiliser les temps forts (réunion, entretien
individuel, point téléphonique…) mais aussi ce que sont les temps faibles :
échange informel, pause-café, repas pris en commun. Ce sont des moments
précieux où les confidences se font sur les projets, les envies et les peurs.
Une bonne alternance est à respecter entre ces deux approches car elles se
renforcent mutuellement.
3.7 - Entretenir climat de coopération et sentiment

d’appartenance
L’homme est un animal sociable et il a besoin d’être intégré au sein d’un col-
lectif : convivialité, solidarité, partage. La capacité à travailler ensemble peut
devenir un enjeu dès lors que l’activité pousse chacun à privilégier ses propres
objectifs et résultats. L’émulation prend une autre ambition lorsqu’elle s’ex-
prime dans un cadre où la coopération existe. Chacun peut prendre du plaisir
à mettre son talent au service du collectif. Le manager doit veiller en tous les
cas à cet équilibre entre besoin de reconnaissance individuelle et collective.
Les réunions d’équipe représentent un moment privilégié pour développer

convivialité et plaisir de partager. Il est certain que si les rares moments où
l’on se retrouve tous ensemble sont consacrés à des réunions d’information
descendante il n’est pas certain que les conditions soient réunies pour déve-
lopper le plaisir du travail en équipe. Un barbecue organisé par les membres
de l’équipe a sans doute, dans la cohésion, une plus grande portée qu’une
coûteuse séance de karting. Le groupe doit pouvoir s’approprier et piloter ces
moments de vie collective.
Le sentiment d’appartenance joue favorablement mais il est souvent banalisé.

On mesure son importance lorsque celui-ci n’existe pas. La motivation devient
rapidement délicate à entretenir car c’est une partie de l’identité qui n’est plus
présente.
3.8 - Disposer d’un dispositif de reporting efficace

et responsabilisant
Il nous faut finir par le reporting en sachant que celui-ci ne sera pas perçu
comme du flicage lorsque les leviers précédents sont activés.
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La supervision directe n’est plus possible. Le contrôle sur les réalisations peut
difficilement s’exercer de visu. Il faut faire confiance tout en prélevant suffisam-
ment d’informations pour suivre l’état d’avancement des travaux.
En termes de formalisme, il faut trouver le juste équilibre. Il faut éviter de créer

une usine à gaz et surtout faire en sorte que celui-ci soit responsabilisant. Il
est au service de l’action à venir plus que des constats passés. À l’instar d’un
rapport d’étonnement, les collaborateurs doivent alerter sur les pistes d’innova-
tion, les questions à se poser, les solutions à mettre en place. La confiance se
construit dans la manière dont s’élabore ce dispositif de reporting et l’utilisation
que le manager saura en faire.
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Chapitre 4
La valeur ajoutée du manager
à distance
-- Situer sur quels fondements repose le positionnement du manager à dis-
tance dans l’exercice de son métier.
-- Cerner les paradoxes qu’il faut apprendre à maîtriser au quotidien.
-- Comprendre les composantes de l’emploi du temps et identifier les activi-
tés à forte valeur ajoutée.
Nous avons vu précédemment en quoi la contrainte spatiale oblige le manager

à porter un regard critique sur son propre positionnement et ses contributions.
Lors d’une prise de fonction, chacun se souvient des efforts particuliers qu’il
doit s’imposer pour faire face aux situations à gérer. Un manager doit acquérir
de nouveaux repères dans le domaine du pilotage et de l’organisation du tra-
vail. Il en est de même pour le manager à distance qui découvre ce métier et
ses spécificités. C’est le même métier en apparence mais dans le vécu… il est
profondément différent.
La capacité à se positionner est la clé de voûte de la réussite et nous vous

proposons d’appréhender sur quels fondements celle-ci repose.
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1 - Le positionnement du manager à distance

La première prise de conscience que s’oblige à faire un manager concerné par
l’animation de collaborateurs distants est de se rendre compte qu’il ne pourra
plus exercer son métier à partir de ses acquis précédents, en réajustant à la
marge ses pratiques professionnelles.
Nous avons vu en quoi l’approche sur la distance qu’elle soit physique ou cultu-
relle permet notamment de mesurer le niveau d’adaptation à prévoir. Il n’y a
pas deux situations qui soient comparables.
Évoquons la situation d’un manager qui se retrouve à devoir du jour au lende-

main piloter un multisite ou prendre en charge l’encadrement à distance d’une
partie non négligeable de son effectif. Ce manager ne pourra pas s’en sortir
en déplaçant seulement quelques curseurs… il est confronté à un nouveau
paradigme.
Clarifier le positionnement dans le métier oblige à mener une réflexion critique

sur son utilité dans l’organisation et éclairer de cette manière sa propre valeur
ajoutée. En effet, le métier change radicalement de nature. Il ne s’agit plus de
gérer au quotidien les processus de production mais de piloter les processus
de management. Le niveau d’intervention n’est pas le même et nous pourrons
voir ultérieurement comment cette réalité se décline dans l’emploi du temps.
Les processus de production relèvent du métier exercé. Un commercial va par

exemple s’investir dans la gestion des activités de prospection, de vente et de
suivi de la relation clientèle. Il va s’investir dans la gestion des priorités, veiller
personnellement au traitement des urgences et des aléas.
Les processus de management sont ceux qui concernent notamment :

-- La vision du développement.
-- La gestion de l’information et de la documentation.
-- La structure de pilotage et les circuits de décision.
-- L’évaluation des performances.
-- L’affectation des moyens humains et financiers.
-- La capitalisation de l’expérience acquise.
1.1 - Deuils et lâcher-prise

Devenir manager de managers lorsque l’on était précédemment manager est
une transformation à laquelle il faut se préparer avec minutie parce que l’on sait
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LA VALEUR AJOUTÉE DU MANAGER À DISTANCE
bien que le positionnement devient fondamentalement différent. Il en est de

même pour un manager qui va gérer un bi-site ou qui se retrouve avec la moitié
de son effectif en situation de télétravail. C’est un nouveau métier.
Le fait de manager à distance oblige à faire plusieurs deuils :

-- Abandonner l’idée de rester un expert reconnu dans son métier d’origine
(finance, marketing, commercial) car il n’est plus possible de s’investir dans
le développement de ses compétences managériales tout en veillant à main-
tenir l’expertise initiale.
-- Abandonner l’espoir de pouvoir garder le contact avec le terrain ou de reven-
diquer l’image d’être un opérationnel disponible.
-- Abandonner la croyance de pouvoir tout maîtriser ou de tout savoir dans un
monde où l’information est pléthorique et chronophage.
Un manager à distance doit intégrer cette réalité au risque d’avoir par la suite
un positionnement flou et ambigu.
Créer une relation de confiance avec les membres de son équipe nécessite
d’avoir confiance en ses propres possibilités. Inutile alors de se fixer des chal-
lenges impossibles à atteindre. Un manager à distance n’a pas d’autres choix
que de faire confiance : cela ne signifie pas pour autant qu’il donne les clés du
camion sans fixer des règles du jeu précises.
Les managers qui sont amenés à encadrer des travailleurs à distance craignent
avant tout la perte du lien de subordination. La distance est perçue comme une
contrainte qui ne permet pas de mettre en place un contrôle digne de ce nom.
Les croyances négatives portent sur la loyauté du collaborateur à respecter

son engagement, sa capacité à être autonome et à s’organiser dans un envi-
ronnement où les normes et les règles ne structurent plus suffisamment l’acti-
vité au quotidien. La baisse de productivité est souvent une crainte évoquée
par les managers mais en fait les études montrent que celle-ci est de 10 à 30 %
supérieure à celle existant préalablement, ce qui a de quoi rassurer les plus
inquiets.
1.2 - Être prévisible dans son positionnement

Au quotidien, le management à distance met en relief certaines pratiques et en
délaisse d’autres. Nous vous proposons de distinguer dans cette liste celles
qui jouent un rôle clé dans la performance managériale en situant le niveau
d’importance de chacune d’entre elles à partir des 4 niveaux suivants :
-- Tout à fait : pratique qui prend une grande valeur dans le management à
distance.
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-- Plutôt : pratique qui joue un rôle dans la performance managériale.

-- Pas vraiment : pratique dont l’impact n’est pas très significatif dans la réussite.
-- Pas du tout : pratique dont l’effet est nul voire contre-productif.
Pas
Tout Pas
N° Pratiques de management Plutôt du
à fait vraiment
tout
Transmettre au quotidien des
1 consignes précises pour cadrer les X
contributions
Clarifier le qui fait quoi et les circuits
2 X
de décision
Mettre en place des procédures et
3 modes opératoires pour harmoniser X
les pratiques
Savoir gérer les tensions et les conflits
4 X
entre les membres de l’équipe
Apporter son expertise technique sur
5 X
les dossiers importants
Proposer à l’équipe une vision à
6 X
moyen terme du développement
Réaliser des contrôles impromptus
7 X
pour vérifier la qualité du travail
Fixer des objectifs individuels et négo-
8 cier avec les intéressés les moyens X
pour y parvenir
9 Favoriser l’autoformation X
Être à l’écoute des signaux d’alerte :
10 X
difficultés personnelles
Anticiper les évolutions liées à
11 l’environnement professionnel : autres X
services, clients et fournisseurs
Faire respecter les règles de
12 X
fonctionnement
Favoriser la communication informelle
13 X
avec et entre les membres de l’équipe
Conduire une démarche d’amélioration
14 X
continue
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Pas
Tout Pas
N° Pratiques de management Plutôt du
à fait vraiment
tout
Mettre en place des réunions
15 d’échanges pour renforcer la cohésion X
interne
Développer la convivialité et l’envie de
16 X
partager
Faire une évaluation prévisionnelle de
17 X
la charge de travail
Disposer chaque semaine d’un repor-
18 X
ting précis de la production réalisée
Répondre d’une manière très réactive
19 aux demandes d’information de sa X
hiérarchie
Être disponible à tout moment aux
20 collaborateurs pour répondre aux X
sollicitations
Certaines réponses sont peut-être en décalage avec votre propre approche.

Le jugement porté ne relève pas de l’importance de la pratique mais de la
contribution du manager à distance.
Nous vous proposons de découvrir les réponses à vos interrogations dans les
chapitres suivants.
Le manager à distance doit donner sur son positionnement des informations

clairement décodables sur ses propres choix.
1.3 - Une autre relation au temps

Comme l’entraîneur de football, le manager à distance est sur le bord de la
touche. Sa valeur ajoutée se situe en amont et en aval de l’action. Il est là pour
faire jouer son équipe et ne peut pas se considérer comme un joueur à part
entière.
Certes, il peut intervenir dans le traitement des activités, notamment lorsque

le niveau d’importance ou de gravité le justifie mais cela doit se faire à dose
homéopathique. Sa contribution doit être prévue et organisée dans les proces-
sus de travail et elle ne s’improvise pas au risque sinon de ralentir le rythme
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des interactions entre les membres de l’équipe et de réduire l’autonomie de

chacun d’entre eux.
L’élément clé de compréhension c’est qu’un manager à distance ne s’inscrit

pas dans la même unité de temps et de lieu que ses collaborateurs et que ses
« improvisations » seront perçues comme de l’ingérence, voire de la défiance.
Le manager doit être dans l’anticipation et la proactivité, faute de pouvoir être

dans la réaction.
2 - Les paradoxes du management à distance

La réflexion sur le positionnement à adopter comporte en elle-même une
difficulté car les messages reçus de la hiérarchie sont parfois équivoques et
contradictoires. Un sentiment partagé dans ce métier est que l’on demande
souvent une chose… et son contraire. La hiérarchie souhaite que le manager
sache prendre de la « hauteur » et de la « distance » mais en parallèle elle
s’agace lorsque celui-ci s’avère incapable de répondre rapidement à une ques-
tion relevant du quotidien.
Cette situation fait appel à une réalité observable : le management à distance

se vit à travers des paradoxes qu’il est indispensable d’arbitrer pour avoir une
approche cohérente de son métier.
Le manager à distance doit savoir situer sur chacun de ses domaines le cur-
seur de manière à développer l’efficience de son équipe :
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2.1 - Investir dans le moyen terme pour ne pas subir

le court terme
Le court terme est très prégnant dans l’activité d’un manager et il représente
une vraie menace dans la gestion du temps. L’utilisation des outils digitaux
accroît encore un peu plus ce risque d’être happé par le quotidien et de ne pas
pouvoir suffisamment s’investir dans la préparation du moyen terme.
Court terme Moyen terme

++ + + ++
Une petite anecdote pour situer ce propos. Un manager expliquant son métier
à ses collaborateurs choisit pour marquer les esprits d’utiliser la formule sui-
vante « faites le travail, je m’occupe du reste ». Elle résume finalement assez
bien le fait que ses contributions sont souvent méconnues par ses collabora-
teurs lorsque celui-ci n’agit pas sous l’impulsion de l’actualité immédiate ou
dans l’urgence des situations. L’activité d’un manager c’est souvent la partie
non apparente de l’iceberg.
Cela ne veut pas dire qu’un manager doit se désintéresser des événements
journaliers car ils nourrissent sa réflexion mais ils ne doivent pas être le vecteur
de sa contribution. Ses choix relèvent de l’importance et pas de l’urgence, sauf
cas de force majeure.
Sans prise en compte du moyen terme, il n’y a pas de performance durable

possible. Et le rôle du manager à distance consiste à avoir un temps d’avance
puisqu’il est déjà écrit à l’avance qu’il va découvrir les problèmes avec un
temps de retard.
Un manager à distance est clairement centré sur l’importance des enjeux plus
que sur l’urgence des situations.
Se projeter dans le moyen terme peut être un exercice très facile pour certains
managers très soucieux d’anticiper et de préparer les lendemains qui chantent.
Et à l’inverse, pour d’autres cette démarche est très complexe à mettre en
place.
Dans ce domaine, notre relation au temps intervient et génère des modes de

fonctionnement que l’on qualifie de monochrone ou polychrone :
-- Un manager à dominante monochrone perçoit le temps comme étant divisé
en éléments fixes qui peuvent être organisés et programmés. Il aime planifier
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ses activités, faire des listes, suivre l’état d’avancement. Il préfère faire une
chose à la fois, accomplir une tâche avant d’en commencer une nouvelle.
-- Un manager à dominante polychrone ne ressent pas naturellement le besoin
de structurer son temps, aime changer d’activité en fonction de l’actualité im-
médiate. Respecter une échéance n’est pas une obsession si d’autres priori-
tés s’imposent à lui. Il n’éprouve pas le besoin d’établir des plans d’action. Il
apprécie le travail en mode multitâche. Passer d’une activité à l’autre est à la
fois pour lui motivant et productif.
Cette relation au temps peut être une clé de compréhension de son positionne-
ment dans le métier. Un manager à distance ne peut pas faire l’impasse sur la
préparation du moyen terme et les polychrones auront nécessairement à faire
des efforts pour s’adapter à cette réalité.
2.2 - La responsabilisation pour dépasser le contrôle

Le management à distance ce n’est pas du laxisme, ni de l’autogestion. Il est
hors de question que les collaborateurs en toute indépendance puissent définir
leurs contributions et s’affranchir des règles en vigueur.
La clé de voûte de la réussite c’est la responsabilisation et l’engagement et

cela ne peut se cantonner à être un slogan. Les acteurs qui sont en première
ligne… ce sont les collaborateurs et ils doivent l’être dans de bonnes conditions.
Contrôle Autonomie
++ + + ++
La volonté de maîtriser les événements à travers le contrôle est antinomique

avec celle de rendre réellement autonome ses collaborateurs. On sait que la
confiance n’exclut pas le contrôle mais à l’inverse un manque de confiance
devient rapidement contre-productif. Et là, soyons clairs : il y a une interaction
évidente entre le niveau de confiance et d’autonomie que l’on accorde à un
collaborateur et sa manière de s’investir. La confiance se traduit dans les actes
et pas dans les discours.
Une petite anecdote pour illustrer ce propos. Une assistante de direction disposant
d’un cursus universitaire reconnu (maîtrise en histoire) faisait preuve pour son
manager d’une grande incapacité à rédiger notamment des courriers de nature à
promouvoir l’image de l’entreprise mais plus basiquement encore à respecter la
syntaxe et les règles grammaticales. Cette collaboratrice par ailleurs dévouée et
efficace dans la programmation et la coordination des travaux était devenue une
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énigme pour son patron. Comment expliquer ce décalage de performance ?...

L’explication trouvait tout simplement sa source dans cette mise sous tutelle que
lui imposait son hiérarchique très tâtillon et pour le moins centralisateur sur cette
activité communication qu’il souhaitait contrôler au plus près. La collaboratrice
ne trouvant pas l’espace pour s’épanouir s’était progressivement désengagée de
cette mission où la cohabitation pour elle devenait délicate.
La confiance est un enjeu central pour un manager à distance et cette capacité

nécessite une maturité et une ouverture sur les autres. Motivation et compé-
tence vont de pair et un manager doit apprendre à trouver le bon compromis
entre son besoin de maîtriser les situations et l’autonomie qu’il accorde.
Là encore, il y a matière à situer le curseur au bon niveau en faisant appel aux

différentes options possibles du contrôle : contrôle aléatoire, autocontrôle…
Un manager à distance doit s’investir prioritairement dans la conception et le

pilotage des projets en cours et il ne peut consacrer qu’un temps limité au
contrôle. À lui de trouver moyen de maîtriser l’essentiel sans y investir trop de
temps et d’énergie.
2.3 - Le changement pour éviter la routine

Un manager est par définition un acteur clé du changement.
Il y a nécessité pour lui de pouvoir stabiliser assez rapidement une organisation

car dans un fonctionnement distant le contexte est souvent anxiogène et le fait
de pouvoir définir clairement un système d’organisation est une pratique qui
rassure et répond aux aspirations de tous.
Nous aurons l’occasion de clarifier dans la seconde partie de cet ouvrage

« pilotage et organisation des activités » ce que sont les pratiques prioritaires à
mettre en place pour construire la structure d’ordre qui s’impose.
Le paradoxe est de constater que dans un environnement qui se veut responsa-

bilisant, le besoin de disposer d’un cadre structurant de travail est très attendu
par les membres de l’équipe. À ce propos, le formalisme écrit est une démarche
qui prend une plus grande place que dans un fonctionnement plus classique.
Ce formalisme concerne notamment :

-- La vision du développement et les objectifs visés.
-- Les rôles et contributions attendus.
-- Les règles et procédures non-négociables.
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En cas d’arrivée dans une organisation déjà existante la sagesse consiste sou-
vent à entériner dans un premier temps l’organisation existante afin de faire
ensuite progressivement évoluer les méthodes en tirant profit de l’expérience
acquise.
Stabilité Changement
++ + + ++
Le changement n’est pas une fin en soi… mais il permet d’accroître l’efficacité
individuelle et collective. L’amélioration continue incarne plus que les innova-
tions de rupture ce que représente cette volonté de changement qui en perma-
nence adapte l’entité à son environnement professionnel.
Le talent d’un manager à distance consiste évidemment à savoir impliquer son

équipe dans les changements à conduire.
2.4 - La personnalisation au service du collectif

Fédérer un groupe est une démarche indispensable mais elle ne peut pas se
faire au détriment des individualités. Un collaborateur a besoin de satisfaire
ses besoins sociaux : convivialité, entraide et solidarité. Le sentiment d’appar-
tenance prend toute sa dimension dans le travail à distance et le télétravail-
leur ressent, plus que les autres, ce besoin viscéral de se retrouver un parmi
les autres. Par ailleurs, la distance génère le besoin d’une reconnaissance
individuelle.
Nous voyons bien que ces deux démarches sont indissociables… et qu’elles
se renforcent mutuellement.
Une équipe est une somme d’individualités et le manager à distance doit plus
qu’un autre exceller dans sa capacité à s’adapter aux différentes personnes qui
constituent son collectif de travail.
Individualisation Collectif
++ + + ++
Jouer la carte de l’émulation individuelle au détriment de la coopération serait

par ailleurs une grave erreur qui pourrait apporter des résultats intéressants
à court terme mais des lacunes rédhibitoires dans un second temps. La prise
en compte de l’individu n’équivaut pas à favoriser l’individualisme mais à lui
donner pleinement sa place au service du collectif. C’est bien parce que je
70
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mesure mon importance dans le groupe que je suis prêt à contribuer à son
développement.
3 - La valeur ajoutée du manager à distance

En conclusion, de cette première partie nous voyons bien que le manager à
distance se doit d’être clair sur son positionnement et qu’il ne peut pas conce-
voir son métier sans avoir une stratégie sur ses priorités d’action et sa manière
de concevoir les relations avec les collaborateurs et partenaires.
Dans le prolongement de cette analyse, nous aimerions mettre l’accent sur les
composantes de l’emploi du temps.
Toutes les activités ne présentent pas le même retour sur investissement et

nous pourrions dire que dans un emploi du temps contraint, il y a nécessaire-
ment des choix qu’il faut s’imposer de faire pour ne pas avoir à les subir.
3.1 - Répondre aux enjeux stratégiques

L’analyse de la valeur est une méthodologie précieuse partant d’un constat
simple : un manager est dans l’incapacité de gérer l’ensemble de ses activités
et doit impérativement faire des choix.
Toutes les activités dans son emploi du temps (de 30 à 50 selon les cas) se
retrouvent en situation de concurrence sans pour autant avoir le même degré
d’importance au regard des enjeux internes et externes.
La solution qui va permettre de résoudre cet état de fait s’appelle le diagnostic

de l’entité et le plan d’action qui en découle.
La contribution du manager répond aux exigences de ce plan d’action et elle

doit être à son service. Ce n’est pas la réalité que l’on observe le plus souvent
où le manager qui veut se rendre utile au quotidien colle à l’actualité immé-
diate. Il veut se rendre utile dans le fonctionnement quotidien alors qu’il ne
dispose pas des moyens pour gérer les contraintes temporelles et spatiales.
Cette erreur de positionnement entraîne une inefficacité du manager mais
elle va nécessairement avoir aussi des répercussions sur le fonctionnement
des membres de l’équipe. Un manager ne doit pas jouer à contre emploi et
dépasser ce sentiment de frustration et de culpabillité de ne pouvoir être aussi
présent qu’il aimerait l’être sur la gestion opérationnelle des activités.
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Nous aurons l’occasion d’aborder, dans la seconde partie de l’ouvrage, les

outils et méthodes qui structurent la démarche de pilotage et de détermination
des priorités et objectifs opérationnels.
3.2 - Les composantes de l’emploi du temps

L’analyse de l’emploi du temps est une manière très pertinente d’appréhender
le positionnement dans le métier.
Il est intéressant de constater que dans celui-ci il y a des manières très diffé-
rentes d’organiser son temps de travail. Ce n’est pas une situation illogique
dès lors que le contexte et les compétences d’une équipe peuvent différer
d’une entité à l’autre et, par là même, arbitrer des choix différents. Toutefois,
nous parlons ici de choix c’est-à-dire d’une stratégie voulue dans l’exercice du
métier.
Nous vous proposons d’analyser et de clarifier votre positionnement à travers

la typologie suivante :
-- Activités de production : le manager assure directement la réalisation d’un
certain nombre de tâches qui selon le cas peuvent être commerciales, admi-
nistratives, techniques ou de représentation.
-- Activités de gestion de production : le manager consacre au quotidien du
temps pour donner des consignes concernant l’organisation du travail, pour
coordonner les travaux ou contrôler la mise en application.
-- Activités de pilotage et d’animation : le manager est en posture de veille
et de conduite le changement, il assure le pilotage des plans d’action et des
projets, fait vivre l’amélioration continue, développe les compétences, entre-
tient la motivation.
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Valeur
Valeurajoutée dumanager
ajoutée du manager
Pilotage et
animation
Gestion de la production
Production
Production
Assistance technique sur dossier complexe
Tâches administratives
Représentation ou traitement d’un litige
Gestion de production
Organisation du travail quotidien
Coordination des travaux
Contrôle et suivi de l’activité
Pilotage et animation
Fixation des objectifs et amélioration continue
Développement des compétences
Prise en compte des attentes et motivations
Ces trois types d’activité s’inscrivent dans l’emploi du temps d’un manager à
distance mais ils ne représentent pas le même retour sur investissement.
Un manager doit savoir alterner réflexion et action. Il doit être proactif plus que
réactif et mettre son action au service de sa réflexion. Cette posture est fonda-
mentale et c’est un point clé de l’analyse qu’il faut conduire. Là où un manager
mono-site peut gérer son métier en consacrant selon son effectif de 30 à 50 %
de son temps aux activités de pilotage et d’animation, un manager à distance
doit pour sa part se situer au minimum à 70 % dans ce registre pour pouvoir
faire face à ses obligations.
Une telle situation fait qu’il ne peut plus subir les événements mais faire en
sorte de les prévenir ou de les provoquer. Il ne peut pas attendre que les pro-
blèmes surgissent pour les régler que ce soit avec les clients ou les collabora-
teurs. Nous verrons en quoi sa manière d’animer doit lui permettre de détecter
les signaux faibles et de prendre l’initiative.
Ce constat amène nécessairement à être beaucoup moins présent dans les

activités dites de gestion de la production. Là où un manager pouvait consa-
crer jusqu’à 50 % de son temps aux pratiques de coordination et de suivi des
activités quotidiennes, il ne peut y consacrer en moyenne que seulement 20 %
de son temps. À lui d’être sélectif sur les activités à prioriser et de ne pas subir
la pression des événements journaliers.
73
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3.3 - La logique du retour sur investissement

Cette réflexion sur la valeur ajoutée met en perspective une montée en gamme
dans le choix des activités réalisées.
Un manager à distance peut être notamment convié à certaines réunions ou

manifestations dans le but de représenter l’entreprise ou son service. Là en-
core, il faudra « challenger » l’intérêt de s’investir dans une activité qui peut
s’avérer rapidement chronophage et présenter finalement un faible retour sur
investissement. Déléguer si l’activité en tant que telle présente une valeur
ajoutée pour l’équipe, apprendre à dire non lorsque celle-ci n’en présente pas
suffisamment au regard du temps à investir.
Les choix des priorités doivent en fait coupler trois niveaux de réflexion :
-- L’enjeu que représente le sujet en tant que tel (sécurité, économique, social,
qualité de service, coopération avec l’environnement) et si celui-ci relève de
plusieurs enjeux il va prendre une place privilégiée dans l’emploi du temps.
-- Le niveau de responsabilité concerné par le sujet : certains enjeux relèvent
de son périmètre d’action, d’autres de ses collaborateurs, voire de ses collè-
gues ou de sa propre hiérarchie.
-- Le niveau de réalisation de l’activité : l’exemple suivant va permettre de mon-
trer la hiérarchie des valeurs entre activité de production, gestion de produc-
tion, et pilotage et animation.
Pour situer la nature de la réflexion à conduire, comparons le retour sur inves-

tissement des trois activités suivantes :
Retour sur
Activités Niveaux
investissement
Recueil des données Production Faible
Évaluation des résultats Gestion de production Moyen
Élaboration plan d’action Pilotage et animation Fort
Dans sa propre gestion du temps, le manager doit déléguer le recueil des don-
nées et l’évaluation des résultats à un collaborateur pour s’investir pleinement
sur l’élaboration du plan d’action. C’est là que son temps est le plus rentable.
Cela suppose pour lui de mettre en amont un système d’organisation cohérent.
Faire faire plutôt que faire. Une telle analyse met en relief des constats inté-
ressants : celui notamment de consacrer trop de temps à faire de l’assistance
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technique au détriment d’une réelle démarche d’accompagnement visant à

rendre autonome un collaborateur. Aider à finaliser un dossier n’apporte au-
cune garantie sur sa capacité à pérenniser cet acquis. La question du moyen
terme doit orienter les choix car l’enjeu est bien d’accroître la responsabilisa-
tion et de développer des compétences pérennes. Le management à distance
c’est du développement durable.
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2e partie
PILOTAGE ET ORGANISATION
DES ACTIVITÉS
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Chapitre 5
La démarche de pilotage
d’une équipe à distance
-- Comprendre l’importance de clarifier la raison d’être et la vision du déve-
loppement de l’entité.
-- Clarifier la démarche de diagnostic à mettre en œuvre pour identifier les
enjeux et priorités.
-- Définir les objectifs à atteindre et élaborer le plan d’action de l’unité de travail.
Dans le management à distance, le premier paradoxe est bien de constater

que moins le manager est disponible et visible et plus le besoin de mana-
gement est vivace. La première attente d’un collaborateur distant est d’être
rassuré sur l’efficience du pilote.
Le management à distance n’est pas acquis et les salariés ont plutôt un a priori
négatif quant à la réussite possible d’un tel modèle. Une inquiétude qui peut
parfois se traduire par de la méfiance, voire de l’hostilité. Cette même résis-
tance est perceptible aussi, à un degré moindre, dans le télétravail.
Le système de management mis en place peut-il garantir l’équité ?... Est-ce

qu’une telle structure assure la pérennité de mon emploi ou mon évolution pro-
fessionnelle ?... Va-t-elle influer favorablement sur mes conditions de travail ?...
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Le manager à distance a, sans nul doute, encore plus à démontrer son aptitude
au pilotage qu’un manager sédentaire. Nous vous proposons de mettre à plat
les méthodes et postures à promouvoir en commençant par clarifier la raison
d’être de l’entité ainsi que sa la vision sur le court et le moyen terme.
1 - Raison d’être et vision du développement

Il peut paraître surprenant de devoir s’interroger sur une question aussi basique
que celle de savoir à quoi sert fondamentalement l’unité de travail et quelles
sont ses fonctions dans l’organisation de l’entreprise.
Un service de contrôle peut s’interroger par exemple sur le fait de savoir si son
utilité consiste à faire des constats ou des recommandations ou bien encore
celle de savoir si sa vocation est de sensibiliser,former ou sanctionner.
Revenir sur les fondamentaux de l’organisation évite des dérives que l’on
constate trop souvent à savoir des équipes incapables de hiérarchiser leurs
activités et d’afficher une vision claire et précise de leur raison d’être. Il est
impossible de mettre en place une organisation au sein d’une équipe lorsque
les limites du terrain de jeu restent imprécises et que la gouvernance globale
soulève de la confusion.
1.1 - Le périmètre de responsabilité

La raison d’être d’une équipe trouve sa cohérence dans l’organisation définie
par l’entreprise. Le découpage s’apparente à un puzzle et chaque élément
s’ajuste aux autres éléments de manière à couvrir efficacement la globalité des
fonctions.
Une entité n’a pas vocation à définir par elle-même son utilité au risque sinon de
remettre en cause la cohérence des interactions avec les autres entités. Il est
indispensable dans un contexte mouvant et instable de se poser à fréquence ré-
gulière la question de savoir ce qu’est le périmètre de responsabilité d’un service
car les changements de trajectoire sont souvent insidieux ou liés au contexte.
Un service de contrôle médical intervenant au sein des entreprises prend par

exemple la décision d’organiser le planning des visites, faute de disposer sur
place d’une structure prévue à cet effet. Au regard des faits, cet ajustement
n’inspire que du bon sens. En fait, c’est clairement une déviance. L’équipe mé-
dicale ne doit pas consacrer du temps à l’organisation du planning dès lors que
cette mission ne relève pas de son périmètre de responsabilité. Cette activité
vient concurrencer sa mission première : la prévention des maladies.
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LA DÉMARCHE DE PILOTAGE D’UNE ÉQUIPE À DISTANCE
Chacun comprend bien qu’une telle « dérive » n’est pas un cas isolé et que l’on
s’habitue à fonctionner ainsi par choix ou soumission. Il peut être enthousias-
mant de s’octroyer de nouvelles missions ou de compenser les insuffisances
de l’organisation existante mais dans le management à distance cette réalité
peut rapidement prendre des proportions qui deviendront ingérables.
1.2 - La prise en compte de l’environnement

Cette volonté de s’interroger au moins une fois par an sur la raison d’être de
l’unité de travail n’a pas pour but de refuser les évolutions mais de pouvoir les
piloter dans une approche qui se veut méthodique et structurante.
En effet, l’organisation d’une entreprise doit prendre en compte les évolutions

de l’environnement sur ces différents aspects : situation économique, régle-
mentation, stratégie. La direction détermine des orientations stratégiques et
des projets qui peuvent remettre en compte le périmètre de responsabilité.
Le manager doit être en capacité de pouvoir anticiper ces évolutions et la vali-

dation des choix par la hiérarchie est déterminante. La structure hiérarchique
est garante du respect de l’organisation mais plus encore de son adaptation aux
évolutions de l’environnement. Les évolutions de la structure et de la stratégie
posent, en arrière-plan, celle des moyens humains et financiers mis à disposition.
1.3 - Cœur de métier et note d’organisation

Dans de nombreuses structures, on vit au quotidien la difficulté d’agencer les
pièces du puzzle car les périmètres de responsabilité ne s’ajustent pas. Cer-
taines entités occupent un territoire qui ne relève pas vraiment de leurs préro-
gatives, d’autres se défaussent d’activités dont l’intérêt ou la valeur ajoutée ne
semblent pas démontrés. Ces décisions se prennent parfois sans qu’il y ait la
moindre validation du top management.
En la matière, les fusions ou réorganisations obligent à prendre quelques pré-

cautions sur l’architecture globale de l’organisation et sur le management des
processus. Ce préalable facilitera ensuite la mise en place d’un management
décentralisé.
La note d’organisation d’une entité permet de clarifier :

-- Ses missions générales.
-- Son organisation humaine.
-- Ses relations avec l’environnement.
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Elle apporte un cadre stabilisé des invariants et sa mise à jour peut se faire une
fois par an de manière à vérifier la cohérence de l’organisation mise en place
au regard des transformations de l’environnement et des choix stratégiques.
1.4 - La vision du développement

Dans le domaine du pilotage, le manager à distance doit être capable de don-
ner de la visibilité sur le développement de l’entité afin de fixer le cap et de
donner du sens aux évolutions et priorités retenues.
Cette capacité de se projeter dépend du contexte environnemental et du

métier. Il y a sans doute plus de stabilité dans une activité administrative ou
comptable que dans une force de vente dont les choix dépendent du marché
et de la situation économique.
Donner le cap permet de donner une vision claire sur le développement à

moyen terme (6 à 12 mois par exemple) de l’équipe à travers les objectifs fixés.
La capacité à donner du sens requiert une vision claire des objectifs prioritaires
de l’unité de travail et du système de management à privilégier.
Cette vision agit comme une courroie de transmission sur l’autonomie et l’enga-
gement des acteurs et sur la cohésion du collectif. Faute de savoir où l’on veut
aller, les collaborateurs ne seront pas en capacité de trouver leurs marques sur
un plan individuel et collectif.
2 - Le diagnostic de l’entité
Être visionnaire est une aptitude qui peut être réservée à certains, définir une
vision du développement est à la portée de tous les managers, et cette dé-
marche est incontournable pour conduire son équipe.
Nous vous proposons avant de mettre à plat la méthode de s’accorder sur le

processus de pilotage.
2.1 - Le processus de pilotage

Le manager à distance doit être proactif faute de pouvoir être suffisamment
réactif dans le fonctionnement quotidien. À vouloir être trop présent dans le
domaine opérationnel, il prend alors le risque d’alourdir le temps de réaction de
l’organisation mise en place.
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Son positionnement privilégie le pilotage et l’animation de l’équipe plutôt que la

gestion de la production. Sa mission est moins de prendre des décisions que
de créer les conditions pour que celles-ci puissent se prendre dans un cadre
cohérent et rationnel.
Son aptitude à être un pilote efficace fait appel à sa capacité à évaluer les
résultats, faire des choix de priorités et conduire les évolutions attendues à
travers un plan d’action.
À ce propos, la prise de recul d’un manager va se traduire dans sa capacité à

évaluer les forces et les perfectibilités de son équipe dans une approche qui se
doit d’être globale et dynamique.
Le processus suivant s’impose alors à nous avec l’ambition de hiérarchiser les

priorités et objectifs de l’unité de travail afin d’élaborer un plan d’action (qui fait
quoi, quand et comment) et le suivi qui s’impose.
Démarche de pilotage
2.2 - L’approche globale

Le choix des priorités et objectifs prend en compte à la fois les résultats actuels
de l’entité mais aussi les évolutions en cours.
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L’analyse des résultats s’enrichit de la prise en compte des orientations straté-

giques de la direction et des évolutions à prévoir dans l’environnement. Cette
approche s’inscrit dans la volonté d’anticiper afin de ne pas subir les change-
ments qui vont impacter les modes de fonctionnement de l’unité de travail.
Voici un tableau des facteurs externes qui vous permet d’identifier les évolu-
tions en cours et de mesurer l’impact positif ou négatif qu’ils pourront avoir, à
terme, sur le niveau de performance actuel de l’entité.
Enjeu Commentaires :
N° Facteurs externes
Oui/Non ce qui change…
Orientations stratégiques : mise en valeur
1 nouvelles priorités au niveau entreprise ou
direction des opérations…
Situation économique et concurrence : baisse
2 ou hausse du pouvoir d’achat des clients
pouvant impacter l’activité commerciale…
Évolutions technologiques : équipements
ou nouveaux outils mis à disposition sur les
3
postes de travail et dans la gestion de la
relation client…
Organisation : évolution dans la structure (qui
4 fait quoi), apparition de nouvelles activités ou
méthodes de travail…
Politique RH : adaptation du règlement
5 intérieur, des procédures en relation avec la
législation sociale, rémunération, évaluation…
Règlementation : modification dans les as-
6 pects juridiques et les pratiques contractuelles
de l’exercice du métier…
Besoins émergeants des clients : évolution
dans les attentes et le niveau d’exigence
7
à prendre en compte pour développer la
satisfaction…
Image externe de l’équipe : perception au sein
8 de la direction et de l’entreprise du niveau de
professionnalisme et de cohésion…
L’arrrivée d’un nouveau logiciel de traitement des opérations peut accroître,

par le biais d’une formation initiale, la productivité du service. À l’inverse, une
situation économique dégradée modifie d’une manière significative la charge
de travail à venir et obliger à des adaptations structurelles.
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L’analyse des facteurs externes permet une approche plus pertinente du ni-
veau de performance réel des facteurs internes de fonctionnement de l’équipe.
Nous vous proposons une liste non exhaustive mais qui permet d’appréhender
les différents aspects du fonctionnement.
Démarche de diagnostic de l'équipe
Disposer d’une check-list que l’on peut parcourir d’une manière méthodique
permet d’avoir cette vision globale indispensable au pilotage. Il est toujours
possible dans un second temps de zoomer un résultat en exploitant les indica-
teurs disponibles ou en réalisant une étude spécifique.
2.3 - Le diagnostic personnalisé

Le manager à distance ne peut pas se limiter à une approche globale de son
entité : il doit personnaliser le diagnostic.
En la matière, la mise en place d’une démarche de télétravail requiert par

exemple une analyse approfondie de la capacité des collaborateurs à travailler
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d’une manière isolée et autonome. Cette analyse permettra de vérifier la fai-

sabilité, la nature du contrat à proposer et les points de vigilance à prendre en
compte. Nous aurons l’occasion de détailler cette approche dans la 4e partie
de cet ouvrage (chapitre 14 : Contrat et engagement du collaborateur distant).
Le manager à distance et plus encore le télétravail relève d’un management

personnalisé qui requiert une connaissance approfondie des modes de fonc-
tionnement, motivations et aptitudes des collaborateurs.
Cette connaissance est requise pour tous les managers mais elle est ici la clé
qui va permettre de travailler sur le mode de la confiance. Ne pas connaître les
aptitudes et modes de fonctionnement de ses collaborateurs c’est comme se
trouver dans une pièce sans lumière.
Nous vous proposons ici la fiche de synthèse que peut concevoir un manager
afin de garder à l’esprit les attentes, aptitudes et compétences spécifiques ainsi
que les axes de progrès prioritaires.
Ce que cette Ses aptitudes

Ses axes de progrès
Agents personne attend et compétences
prioritaires
de moi spécifiques
Respect des limites -

Challenge : pouvoir Micro-informa- ne pas dépasser ses
Anne prérogatives
se mettre en valeur tique
Rendre compte
Apprendre à travailler
Brice Travail en équipe Tutorat sans supervision
Productivité
Mobilité professionnelle Rigueur dans l’analyse
Capable de fédé- de ses dossiers
Claude Volonté de rester rer - leadership
sur le site Autocontrôle
Besoin d’être rassuré :
avoir des feed-backs Polyvalence
réguliers Maîtrise des pro-
Didier Capacité à travailler
cédures d’achat
Allégement de la charge avec les autres
de travail
Nous savons que le savoir-être est un élément déterminant de la réussite et

que l’engagement d’un collaborateur repose sur la prise en compte de ses
compétences et caractéristiques individuelles. Cette approche doit permettre
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de proposer un projet gagnant sur lequel nous aurons l’occasion de revenir

dans la 4e partie de cet ouvrage.
2. 4 - La cartographie des compétences

Le pilotage d’une équipe distante nécessite de disposer d’informations pré-
cises sur le niveau d’expertise de ses collaborateurs mais aussi sur la meilleure
manière de les agencer, compte tenu des contraintes géorgaphiques.
En règle générale, le manager dispose d’informations sur le niveau de maîtrise

des principales activités réalisées par ses collaborateurs mais ces données
figurent dans des dossiers individuels et ne permettent pas d’avoir une ap-
proche globale des ressources disponibles au sein de l’équipe.
Sans faire un grand effort, un manager peut donc construire un tableau des
compétences acquises et requises de son entité et pouvoir prendre dans le
domaine de pilotage des décisions concernant le plan de formation, le qui fait
quoi, le planning des congés.
État des compétences
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L’indice de couverture mesure le niveau de solidité de la structure sur le traite-

ment des différentes activités au regard de la charge de travail prévisible et du
niveau de complexité de l’activité.
Mode d’emploi
Le niveau de maîtrise de chaque collaborateur de 1 qui équivaut à un niveau de
maîtrise totale à 0 qui peut tout simplement indiquer que le collaborateur n’est
pas concerné. Les niveaux intermédiaires situent le niveau de maîtrise actuel.
Le fait de pouvoir obtenir un indice global (en additionnant les scores indivi-
duels) n’a qu’une valeur relative puisque chacun sait que deux demi-compé-
tences ne sont pas l’équivalent d’une compétence.
L’indice de polycompétence évalue le spectre d’intervention de chaque

membre de l’équipe et mesure le risque que représente un éventuel départ ou
une absence de longue durée. Cette approche permet évidemment d’organiser
en interne une capitalisation de l’expérience capable de réduire par le partage
les écarts constatés ou de créer des binômes entre des membres appartenant
à des sites différents de manière à renforcer la cohésion collective.
3 - Démarche de pilotage et plan d’action

Le diagnostic de l’entité est une démarche au service du plan d’action. En
la matière, le management à distance ne se différencie pas des pratiques
habituelles. Il n’y a pas dans le domaine du pilotage de pratique spécifique,
juste un niveau d’exigence plus important. Sans anticipation, le manager va se
retrouver rapidement à devoir composer avec les éléments avec un temps de
retard. Sans une hiérarchisation des priorités, il risque de ne pouvoir répondre
aux principaux enjeux de son équipe. Sans formalisation, il risque de ne pas
dépasser les intentions.
3.1 - Démarche par objectifs et culture du résultat

Le management à distance c’est une démarche par objectifs qui trouve natu-
rellement son prolongement logique dans la responsabilisation des membres
de l’équipe. Les objectifs de l’entité se déclinent au niveau individuel et chaque
membre mesure concrètement ainsi sa contribution aux évolutions attendues.
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La capacité à donner du sens aux objectifs prend son sens dans les enjeux et
la cohérence oblige à les limiter en nombre afin de leur donner les meilleures
chances de réussir par l’organisation mise en place.
3.2 - La fixation des objectifs prioritaires

Dans un contexte où les moyens sont contraints, il est prudent de faire des
choix pour éviter de se retrouver dans l’incapacité de financer les projets à
conduire et les activités récurrentes de l’entité.
La hiérarchie du niveau de priorité est un exercice délicat dans lequel un mana-

ger peut avoir le sentiment de comparer des « choux » et des « carottes ». Est-
il possible de faire le choix entre la nécessité de développer les compétences,
harmoniser les procédures, accroître la productivité des tâches de production
ou bien encore mettre en place une meilleure évaluation des risques ?
L’obligation d’appréhender en même temps les différentes priorités permettra

de vérifier la faisabilité d’y répondre efficacement. Le pilotage consiste à faire
les choix en amont afin de ne pas être dans l’obligation de les faire par défaut.
Et là, nul doute que le manager devra arbitrer ce qui est prioritaire et ce qui
ne l’est pas… à travers les enjeux humains, techniques et économiques. Les
priorités deviennent rapidement inflationnistes et le manager ne peut pas vrai-
ment compter sur son environnement professionnel pour faciliter sa prise de
décision.
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Le développement de la transversalité rend cet arbitrage de plus en plus délicat

car un manager opérationnel peut se retrouver en prise directe avec de nom-
breuses fonctions « support » chacune pleinement consciente d’assumer une
mission stratégique dans l’entreprise.
La cohérence oblige à faire des choix selon des principes qui guident l’action.
Nous pensons notamment à la Loi de Pareto qui rappelle que 20 % des actions
représentent pour une période donnée 80 % de la valeur ajoutée attendue.
Par ailleurs, la courbe de Gauss rappelle que le niveau d’importance des prio-
rités au regard de la période concernée (par exemple 6/12 mois) doit pour être
opérant se répartir de la manière suivante :
A B C D
20 % 30 % 30 % 20 %
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Priorité qui cumule plusieurs enjeux (humains, tech-

niques…) et qui représente un point de passage obligé
A Très importante
pour mettre dans de bonnes conditions certaines autres
priorités identifiées lors du diagnostic.
Priorité apportant une réelle valeur ajoutée au regard de
la vocation et des orientations stratégiques et qui peut
B Importante
notamment générer une situation grave si elle n’est pas
mise en œuvre dans la période concernée.
Priorité proposant une utilité reconnue dans le manage-
Moyennement
C ment de l’unité mais dont les effets attendus ne pré-
importante
sentent pas de risques particuliers à court terme.
Priorité proposant une utilité qui n’aura pas pour la
D Peu importante période concernée d’incidence réelle sur les résultats et
dont la réalisation pourra s’envisager ultérieurement.
À ce propos, un manager se doit de mettre en œuvre une réelle approche

stratégique qui l’obligera à faire des choix, donc des impasses. Il devra en
l’occurence mettre en œuvre sa capacité de persuasion pour expliquer ses
choix afin de ne pas être prisonnier de ceux des autres.
Exemple
Lors d’une réorganisation liée à la réforme de l’État plusieurs centaines de
managers se sont retrouvés à devoir manager des collaborateurs localisés
sur des sites situés à plusieurs centaines de kilomètres. Dans cette phase de
démarrage, peu d’entre eux ont perçu l’obligation de travailler prioritairement
sur la cohésion des agents à travers une démarche de team building. La consé-
quence de ce choix a été de se retrouver quelques mois après dans une situa-
tion de tensions et conflits où chacun avait le sentiment d’être le perdant de la
réorganisation. Le fait de privilégier dans la précipitation les aspects techniques
avec notamment l’harmonisation des procédures est un choix qui peut rassurer
le manager mais qui peut avoir un effet inverse sur les collaborateurs.
3.3 - L’élaboration du plan d’action

Dans une démarche de pilotage, les objectifs sont considérés comme les prio-
rités des priorités. En l’occurence, en reprenant la typologie précédente c’est
bien sur les priorités très importantes (niveau A) qu’il s’agit d’affiner l’approche
en déterminant les résultats attendus.
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Un manager pilotant une équipe à distance construit sa crédibilité sur sa capa-

cité à donner un cadre collectif aux défis à relever en déclinant sous une forme
mesurable les objectifs visés.
Objectifs de moyens
ou activités Objectifs de performance
Ils représentent des résultats Ils traduisent les finalités

intermédiaires (étapes) attendues par l’équipe :
au regard des finalités ce sont des buts en soi
attendues par l’équipe au regard des missions
Accroître sur le 1er trimestre Réaliser un taux moyen

de l’année de 10 % le nombre de traitement des appels
d’appels traités de 90 %
Mettres à disposition Atteindre au plus tard

au plus tard le 15 février le 31 décembre un CA
un guide pratique sur de 1540 000 €
les bonnes pratiques
sur la sécurité Ne pas dépasser sur l’année
un taux moyen d’impayés
Faire maîtriser fin juin de 8 % du CA réalisé
la procédure X à 80 %
de l’effectif
Le management d’une équipe à distance et en télétravail incarne fondamenta-

lement cette culture du résultat qui traduit les enjeux clés de l’entité en résultats
concrets à atteindre à court ou moyen terme. Dans cette approche, il est impor-
tant d’avoir une vision claire des objectifs de performance et de savoir les décliner
en objectifs de moyen ou d’activité lesquels sont le reflet des étapes à atteindre.
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Chaque objectif de moyen ou d’activité peut ensuite se décliner en actions

concrètes comme le montre le support proposé ci-dessous :
QUOI ?... Etapes, actions à entreprendre

Procéder de manière rétroactive (partir de l’objectif et mener une réflexion à
rebours afin d’aboutir au point de départ dans les meilleures conditions) ou
bien de manière proactive c’est-à-dire en respectant la chronologie.
QUI ?... Partenaires internes et externes

Définir les acteurs qui seront impliqués dans la démarche : hiérarchie, collabo-
rateurs, clients, responsables des autres services. Ces derniers peuvent être
des freins ou des moteurs dans la réussite du projet.
COMMENT ?... Comportements, méthodes, supports

Il y a toujours plusieurs moyens d’aboutir au même résultat. Prendre le temps
de peser les avantages et les inconvénients des différentes approches envisa-
geables permet d’accroître l’efficience.
QUAND ?... Echéances intermédiaires, budget-temps

Se donner trop de temps dilue la dynamique mais vouloir aller trop vite pré-
sente un autre risque celui de brûler les étapes. En règle générale, on a ten-
dance à sous-estimer le temps nécessaire pour des changements et à partir
sur des bases trop ambitieuses.
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Chapitre 6
La décentralisation
des responsabilités
-- Comprendre dans quel environnement structurel, technique et humain
doit se penser l’organisation du travail.
-- Identifier les finalités et objectifs qu’il s’agit de privilégier pour mettre en
place une répartition des activités adaptée aux enjeux et compétences.
-- Élaborer le tableau du qui fait quoi et la formalisation des fonctions qui
favorisent un réel engagement des collaborateurs.
Le pilotage d’une équipe à distance trouve rapidement son prolongement dans

le domaine de l’organisation avec le qui fait quoi et la répartition des rôles et
des activités. L’objet est de pouvoir ainsi créer les conditions d’une responsa-
bilité réelle des acteurs et des interactions qui favorisent complémentarité et
coopération.
Clarifier le qui fait quoi au sein de son entité oblige à prendre en compte la
structure de l’entreprise et les relations avec l’environnement : autres services,
fournisseurs, clients, organismes externes, partenaires.
Nous vous proposons, en premier lieu, de prendre en compte les évolutions

structurelles auxquelles vous êtes confronté.
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1 - La prise en compte des évolutions structurelles

Les entreprises publiques et privées font face à des transformations radicales
de ces modes de fonctionnement à travers la transversalité de l’organisation, le
développement du numérique et l’intégration des générations Y et Z.
1.1- La transversalité de l’organisation

Nous avons eu l’occasion de voir préalablement la nécessité des entreprises
ou administrations de s’ouvrir sur leur environnement pour faire face à la com-
plexité et à la vitesse du changement. Tout va très vite et une organisation se
doit d’être agile, flexible et réactive.
Elle doit faire descendre son point de gravité et de fait décentraliser le pouvoir de
décision au plus près du terrain pour être en capacité de fonctionner en temps
réel et flux tendu. Une équipe à distance n’échappe pas à cette règle et doit être
en mesure de proposer plusieurs points d’entrée distincts pour gérer la com-
plexité des échanges avec les autres entités. Le manager ne peut plus être la
seule interface et il doit déléguer pour élargir le socle et accroître la réactivité.
Nous évoquions préalablement la multiplicité des fonctions « support » avec les-

quelles il s’agit de composer au quotidien : informatique, marketing, ressources
humaines, communication, sécurité, contrôle de gestion, contrôle interne…
Le manager à distance n’a ni disponibilité, ni don d’ubiquité. Il doit nécessaire-

ment plus qu’un autre manager déléguer la relation avec de tels partenaires mais
ce qui est vrai à l’intérieur de la structure, va l’être aussi vis-à-vis de l’extérieur.
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LA DÉCENTRALISATION DES RESPONSABILITÉS
La structure hiérarchique ne permet pas de satisfaire cette multiplicité

d’échanges qu’il faut savoir piloter et organiser. Cette réalité est d’autant plus
nécessaire que dans le même temps le nombre de strates hiérarchiques se
réduit. L’entreprise devient transversale et les statuts s’effacent derrière les
contributions.
L’organisation d’une unité s’apparente à un réseau où il devient nécessaire

d’organiser les interactions en fonction des besoins et des enjeux. La complexi-
té du réseau est à mettre en cohérence avec la multiplicité des interactions.
1.2 - Le développement du numérique

La digitalisation de l’entreprise est en cours et nous voyons bien que celle-ci
a un impact sur la fonction managériale et l’organisation du travail. Les outils
digitaux permettent de s’affranchir du temps et de l’espace. L’accès à l’infor-
mation est facilité pour tous (clients compris) et que l’enjeu, aujourd’hui, n’est
pas de détenir l’information mais plutôt de savoir l’exploiter, notamment d’une
manière collective.
Source : Markess International

Sans les outils digitaux, que sont la visio-conférence, l’agenda partagé ou la

messagerie instantanée, il est évident que nous ne connaîtrions pas le même
développement du travail à distance et du télétravail. Ils favorisent l’autonomie,
la décentralisation des responsabilités et le partage. Il nous reste aujourd’hui à
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mieux domestiquer la nouvelle génération d’outils que sont les réseaux sociaux
d’entreprise et les plates-formes collaboratives.
La question consiste à savoir comment utiliser au mieux ces outils pour déve-
lopper la délégation, la coconstruction dans l’analyse et la gestion des projets,
mais aussi l’harmonisation des méthodes de travail.
1.3 - L’intégration des générations Y et Z

Le changement n’est pas seulement structurel ou technologique, il est aussi
culturel et social. L’entreprise se transforme en profondeur sur le plan démo-
graphique avec l’arrivée des nouvelles générations.
Ces nouvelles générations ont une autre relation au temps, à l’organisation et

à l’autorité. Elles aspirent à trouver leur place dans une organisation en béné-
ficiant d’une réelle autonomie dans le fonctionnement quotidien. Elles veulent
être traitées sur un plan d’égalité par leur manager et supportent mal de se
retrouver dans une relation hiérarchique distante et procédurière.
Les nouvelles générations apprécient le travail en équipe et sont très sensibles

à la qualité de la relation entretenue avec la hiérarchie directe et l’équipe de
travail. Dans la configuration d’un travail à distance, il est indispensable pour
un manager de prendre en compte ce besoin de proximité relationnelle. Un pa-
radoxe de plus à gérer pour des managers disposant d’une faible disponibilité.
2 - La mise en place du télétravail

L’attention portée à la mise en place va conditionner la réussite ou l’échec d’un
projet de télétravail. Ce qui est vrai pour toute forme d’organisation l’est encore
un peu plus pour celle-ci compte tenu de la faible expérience des entreprises
et du sentiment de perte de contrôle ressenti par le manager. Faut-il rappeler
que les managers sont souvent les plus frileux vis-à-vis de son développement
car cette mise en place pose des questions sur la répartition des activités et
son contrôle. La jalousie entre des collaborateurs télétravailleurs et non télé-
travailleurs est aussi un risque potentiel. Par ailleurs, tous les collaborateurs ne
disposent pas des mêmes aptitudes pour travailler seuls et à distance.
Étant admis que le collaborateur a un profil adéquat, (nous aurons l’occasion

de revenir sur ce point dans la partie 4) la mise en place du télétravail dans une
entreprise s’appuie sur trois piliers distincts mais complémentaires à savoir la
dimension juridique, organisationnelle et technique. Cette démarche se veut
être gagnante pour les deux parties et impose quelques prérequis.
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2.1 - La mise en place sur le plan juridique

L’expérience montre que ce cadre juridique apporte beaucoup de sécurité au
système et rassure l’ensemble des acteurs.
Cette approche se matérialise par la formalisation d’un avenant au contrat de

travail reposant sur deux principes incontournables :
-- Le volontariat de l’employeur et du salarié, à savoir qu’aucun des deux ne
peut imposer à l’autre la mise en place du télétravail.
-- La réversibilité du choix puisqu’à la demande de l’employeur ou du salarié,
celui-ci peut retrouver les conditions de travail initiales.
Toutefois, le retour à la situation antérieure est toujours mal vécu et il est pré-
férable de prendre en amont les précautions qui s’imposent.
La souplesse de pouvoir démarrer sur un contrat d’une seule journée permet

de tester la possibilité d’être plus ambitieux dans un second temps. Le mana-
ger ne doit pas se trouver otage de cette démarche et il est bien clair que c’est
lui… et seulement lui qui peut valider les modalités du contrat.
2.2 - La mise en place sur le plan organisationnel

Cette mise en place nécessite de profonds ajustements de l’activité du mana-
ger mais elle n’est pas sans remettre en cause assez fondamentalement la
contribution attendue du collaborateur. Il doit acquérir de nouveaux automa-
tismes et prendre pleinement conscience que ce changement d’organisation
impose de l’engagement, de la proactivité et de fréquentes prises d’initiative.
Cette mise en place pour réussir oblige une vraie réflexion en amont où le
collaborateur pourra mesurer les avantages du changement mais aussi les
contreparties qu’il devra assumer dans le fonctionnement quotidien.
Le démarrage de l’expérimentation ne peut pas s’envisager sans qu’une des-

cription de fonction formalisée précise clairement les attendus du poste, les
résultats visés et ses relations avec l’environnement professionnel.
Cela nécessite :
-- Une mise en place des processus et des activités dans lesquels le télétravail-
leur est impliqué et selon quelles modalités : fréquence, mode de reporting…
-- Des objectifs et des livrables clairement définis avec une estimation préa-
lable de la charge de travail prévisible.
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Cette mise à plat permet d’objectiver les points de vigilance, de calibrer les
moyens et modalités de contrôle à mettre en œuvre.
2.3 - La mise en place sur le plan technique

Cette dimension fait parfois blocage pour des raisons qui sont plus des prin-
cipes que de réelles contraintes. En effet, la mise en place du télétravail oblige
à remettre en cause les fondements du système d’information, les règles de
sécurité.
Cette mise à disposition des moyens techniques et logistiques nécessaires à

l’exercice de cette fonction à distance concerne :
-- L’accès aux documents et aux applications dont la personne va avoir besoin
pour accomplir ses missions.
-- Une installation compatible aux exigences de flux, ceci afin de pouvoir travail-
ler avec des temps de réponse adaptés au niveau d’exigence.
Certaines précautions sont à prendre en matière de sécurité informatique. Cette

question a longtemps été bloquante dans les organisations et notamment au
sein des administrations mais l’expérience montre que des solutions existent.
La signature d’une charte réduit les risques d’une diffusion mal maîtrisée ou
celui d’un piratage des informations sensibles.
En conclusion, nous voyons bien qu’il est indispensable d’aborder ces trois
aspects d’une manière quasi simultanée car les contraintes liées au volet tech-
nique ou logistique pourraient très vite rendre caduc le projet. Nous verrons
dans la partie 4 la démarche de contractualisation qu’il s’agit de mettre en œuvre
avec le collaborateur pour s’inscrire dans une démarche gagnant-gagnant.
3 - Clarifier les rôles et les contributions

La première question à clarifier dans le domaine de l’organisation consiste à
définir ce que sont les rôles et contributions de chaque membre de l’équipe
dans une approche qui se veut hiérarchique mais aussi transversale.
Cette approche ne se limite pas aux frontières de l’équipe mais elle englobe les
relations de chaque membre avec l’environnement, à savoir les autres entités
de l’entreprise, les clients et les fournisseurs.
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3.1 - L’approche systémique de l’organisation du travail

La démarche que nous vous proposons de découvrir formalise les rôles et
contributions de chaque membre d’une entité dans la réalisation des différentes
activités et les relations que chacun doit entretenir avec les autres acteurs.
Elle vise, dans un premier temps, à clarifier les acteurs que nous appellerons
fournisseurs au sens organisationnel du terme puisqu’ils alimentent à travers
leurs sollicitations et demandes la charge de travail du service. Ils sont en
amont des activités réalisées par l’équipe. En faire la liste permettra de mieux
identifier les flux et la manière de les gérer efficacement. Cette liste devra aussi
intégrer les projets à conduire sur la période concernée car ils constituent une
partie de la charge de travail qu’il faudra gérer.
ACTIVITÉS / PROJETS
FOURNISSEURS CLIENTS
MOYENS HUMAINS
De la même manière, la liste des clients permet de prendre en compte leurs

besoins et attentes, d’adapter la qualité des produits et prestations à livrer tout
en précisant les fonctions de chacun. Est-il nécessaire de prévoir une personne
chargée de prendre en compte le traitement des litiges et réclamations ?…
Faut-il envisager un suivi spécifique (par qui ?) concernant la conformité du
produit et de la satisfaction des clients, qu’ils soient internes ou externes ?
Cette approche de l’amont et de l’aval permet de prendre en compte la transver-

salité et l’adaptation à l’environnement et de pouvoir sur cette base concrète,
définir au sein de la « boîte noire » la meilleure manière de gérer les activités
en fonction des moyens humains disponibles.
3.2 - Les finalités de l’organisation

Le second point à prendre en compte au regard du diagnostic préalable c’est
d’identifier sur quels objectifs prioritaires il s’agit de penser ou repenser le qui
fait quoi. Voici présentés (page suivante) quelques axes qui peuvent s’imposer
et conduire à organiser le travail avec une ligne de conduite particulière.
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La productivité représente une ligne directrice majeure lorsque les moyens

sont contraints et qu’il s’agit d’être en capacité de gérer la même charge de
travail (voire plus) avec un effectif plus restreint. La spécialisation des activités
sur un même site devient alors une évidence.
La motivation devient une clé lorsqu’on voit la nécessité de prendre en

compte des besoins individuels (sécurité, estime de soi, employabilité…) et de
trouver ainsi la meilleure adéquation entre les besoins de l’entreprise et ceux
des collaborateurs. Elle est d’autant plus utile à prendre en compte lorsque les
collaborateurs ont le sentiment d’avoir perdu certaines prérogatives avec la
nouvelle organisation.
La cohésion émerge comme un axe prioritaire lorsque les cultures sont diffé-
rentes d’un site à l’autre et que la volonté de développer un sentiment d’appar-
tenance représente un enjeu central. Faire travailler ensemble sur des projets
ou activités des personnes situées sur chaque site est un choix qui peut s’avé-
rer plus coûteux mais ô combien rentable pour le climat social.
L’autonomie et la responsabilisation sont une autre orientation qui prend

d’autant plus d’ampleur que ce n’était pas une donnée acquise dans le fonc-
tionnement précédent. Il devient dès lors essentiel de donner un périmètre
clairement défini à chacun et de situer le curseur de l’autonomie au bon niveau.
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Ce domaine oblige le manager à clarifier au niveau de la délégation ce qu’il est

prêt à lâcher pour laisser les coudées franches aux collaborateurs.
La transversalité met en valeur la manière de faire travailler ensemble effi-

cacement les collaborateurs au sein de l’entité avec les partenaires situés en
amont ou aval. Certaines activités peuvent se réaliser en coproduction, cer-
tains projets peuvent se conduire en coconstruction. Il peut aussi être envisagé
une relation fonctionnelle entre deux acteurs (circuit court) sans l’intervention
de la hiérarchie ceci afin de donner plus de fluidité au fonctionnement.
La polyvalence pour sa part vise à réduire les risques identifiés sur l’état des
compétences en sécurisant la réalisation de certaines tâches. Nous pensons
ici à la création de binômes ou à l’organisation de l’intérim ou de la suppléance
en cas d’absence ou de surcharge de travail épisodique.
À retenir
L’organisation peut atteindre une ou plusieurs finalités mais à un certain mo-
ment celles-ci peuvent être en contradiction. Il n’y a pas de bonne ou de mau-
vaise organisation en soi, mais des organisations qui sont adaptées ou qui ne
le sont plus. Et dans ce domaine, le manager devra être clair sur les priorités
à retenir. À vouloir poursuivre trop de buts à la fois, il pourrait n’en atteindre
aucun.
3.3 - Le tableau de répartition des rôles et contributions

Un manager n’est pas en mesure de porter un regard critique sur le fonctionne-
ment global de son équipe et sur les contributions individuelles de chacun de
ses membres sans le recours à un outil adapté à cette ambition.
Le recensement des différentes activités et projets au sein d’une équipe aboutit

fréquemment à une liste minimale d’une trentaine d’activités. La volonté d’être
exhaustif dans un premier temps permet de ne rien oublier et de faire en sorte
aussi que certaines tâches considérées comme mineures ne viennent pas
contrarier le fonctionnement quotidien.
Nous pensons notamment à des tâches liées à la logistique comme la gestion

du stock de fournitures ou la maintenance préventive des équipements infor-
matiques. Ces activités s’avèrent utiles dans un fonctionnement où il n’est plus
aussi aisé d’être réactif. Le qui fait quoi dans la veille technique ou commer-
ciale peut, selon les métiers, être aussi un élément clé de la réussite.
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La question consiste ensuite à savoir comment les répartir et penser les rela-
tions internes pour que l’organisation puisse se doter des automatismes néces-
saires en utilisant au mieux les compétences et motivations.
Les 4 rôles proposés sont les suivants :

-- EXÉCUTER (E) : prendre en charge au quotidien dans le cadre de son acti-
vité l’exécution effective de la tâche.
-- ASSISTER (A) : assurer l’intérim, jouer un rôle de renfort en cas de besoin
(absence ou surcroît de travail).
-- COORDONNER (C) : préparer l’action et contrôler avec un certain systéma-
tisme la performance pour réajustement éventuel.
-- SUPERVISER (S) : jouer un rôle de conseil ou de recours et assurer l’arbi-
trage dans les situations délicates.
Le traitement de chaque activité se prête à plusieurs options que va faciliter

le choix des finalités évoquées précédemment. Faut-il choisir l’option la plus
efficace en matière de productivité ou celle de la cohésion qui peut s’avérer
plus coûteuse ? C’est tout l’intérêt de ce tableau qui oblige à faire des choix.
Pour assurer le tutorat des nouveaux faut-il maintenir celui qui dispose d’une
expérience préalable ou faire le choix d’une nouvelle personne ?... Chaque
ligne de ce tableau valide les choix actuels ou permet de les remettre en cause.
L’organisation du travail est clairement initiée par la question du qui fait quoi.
Nous ne sommes plus à l’époque des temps modernes et de la mécanisation.
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Le succès repose sur l’engagement des acteurs et la qualité de l’organisation

est déterminante.
3.4 - L’organisation au service de la responsabilisation

La démarche de responsabilisation individuelle est le cœur du réacteur de
cette démarche de clarification du qui fait quoi.
Le management à distance n’est possible que si chaque acteur à son niveau

se sent engagé et responsable de ce qu’il fait. Ainsi, l’utilisation judicieuse des
niveaux concernant la gestion de la production (coordination/contrôle) et le pi-
lotage (supervision) incarne cette volonté de faire confiance en décentralisant
les reponsabilités.
La logique de cette démarche est bien de clarifier les rôles et contributions

sans se sentir otage des statuts et de la classification. Au regard de certaines
cultures d’entreprise cette approche doit être mise en place progressivement
afin de ne pas déstabiliser les personnes peu habituées à fonctionner ainsi.
Personne ne doit être indispensable… et chacun doit disposer de l’autonomie

nécessaire pour s’exprimer pleinement.
Plus que la seule autonomie, l’organisation du travail doit être capable d’ins-
taurer une interdépendance entre les acteurs. L’organisation devient alors une
responsabilité partagée. La responsabilisation individuelle est au service de
la performance collective et cette réalité doit prendre forme dans les automa-
tismes quotidiens. L’analogie avec le football est intéressante. Les entraîneurs
aiment bien parler du bloc équipe. Chacun est à sa place dans le système de
jeu mais chacun contribue aussi à la performance des autres. C’est ce que l’on
appelle l’intelligence collective…
Les interactions qui vont naître de l’organisation mise en place vont permettre
à l’équipe de dépasser le niveau de performance individuelle.
3. 5 - La pratique de la délégation
La mise à plat de l’organisation du travail va forcément entraîner pour le mana-
ger une profonde remise en cause de sa propre utilité dans le fonctionnement.
Cette démarche pragmatique va progressivement lui permettre de répondre à
cette question tout comme il pourra le faire pour chaque membre de l’équipe.
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La formalisation d’une fiche de fonction est le prolongement logique du tableau

établi préalablement et celle-ci devient facile à rédiger. L’intérêt est de proposer
à chacun un support capable de favoriser l’appropriation des rôles et contribu-
tions. Trop souvent la formalisation en cours est en relation avec le niveau de
classification plutôt qu’avec le travail réellement demandé. C’est un outil de
gestion des ressources humaines et pas de management opérationnel.
La fiche de fonction est un outil personnalisé. À un même niveau de classifica-

tion, deux collaborateurs peuvent avoir des activités communes mais d’autres
qui ne le sont pas. Le niveau de responsabilisation peut être aussi différent. Le
management à distance contribue à sa manière à l’individualisation du mana-
gement et cette approche trouve son application concrète dans le qui fait quoi.
La fiche de fonction est un support qu’il faudra actualiser, dès que nécessaire,
et la périodicité annuelle est une fréquence adéquate. Sa formalisation pourrait
se construire autour des 3 éléments listés ci-dessous.
1. Fonctions générales
La description des fonctions générales synthétise, pour la personne, les prin-
cipaux rôles et activités relevant des attributions de l’intéressé et ses relations
hiérarchiques ou fonctionnelles avec les acteurs avec lesquels il est en interac-
tion sur le plan professionnel.
2. Attributions et responsabilités permanentes

La définition des attributions et responsabilités permanentes permet à l’ins-
titution d’affirmer l’étendue du pouvoir qu’elle confère à une personne ou un
groupe de personnes. Toute attribution implique pour celle ci le pouvoir et la
responsabilité de l’exercer.
Le titulaire de la fonction est responsable du résultat et des conditions de sa
mise en œuvre : respect du cadre juridique notamment.
3. Délégations confiées
Une délégation est un transfert de mission qui s’effectue du délégant au dé-
légataire dans un cadre précis et pour une durée déterminée à l’avance. Le
premier doit créer les conditions pour que le second puisse exercer la mission
confiée dans les conditions souhaitées mais la responsabilité du résultat reste
auprès de l’environnement celui du délégant. Il s’agit d’un contrat entre deux
personnes et le délégataire peut refuser une telle mission s’il estime ne pas être
dans les conditions requises.
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La délégation nécessite un accord consensuel entre le manager et son colla-

borateur. Elle peut faire l’objet d’une négociation sur les moyens à mobiliser :
officialisation, temps, accompagnement.
Cette démarche peut intervenir à tout moment de l’année mais le temps fort
est, sans nul doute, celui de l’entretien annuel qui permet de questionner l’évo-
lution de la fonction d’un collaborateur au regard des résultats obtenus et des
projets.
La démarche que nous proposons de mettre en place pour pleinement réussir

dans cette approche est la suivante :
1. Présenter la délégation dans son contexte, avec ses avantages et ses
contraintes.
2. Cerner avec précision l’objectif à atteindre au terme de la délégation : le
résultat attendu et les conditions de réussite (points de vigilance, limites).
3. Soyez prêt à négocier sur les moyens pour l’atteindre : temps, accom-
pagnement formation… mais soyez aussi très clair sur ce qui n’est pas
négociable.
4. Organiser le suivi qui évitera les dérives et les règles du jeu à respecter
pour favoriser une confiance réciproque entre les deux personnes.
5. Jalonner les étapes intermédiaires de mesure de l’atteinte de l’objectif en
sachant valoriser les efforts et résultats obtenus.
6. Donner une réelle autonomie : la délégation impose une obligation de
résultat et non de moyens et éviter d’intervenir hors du dispositif de suivi
contractuellement défini.
7. Respecter le droit à l’erreur et assumer son choix managérial en restant
100 % responsable des difficultés rencontrées.
8. Prévoir une alternative ou porte de sortie en cas de défaillance ou d’échec.
La délégation est un outil de management qui offre un triple intérêt : développer

les compétences, entretenir la motivation individuelle et permettre au manager
de libérer à moyen terme du temps.
Elle permet de mettre le pied à l’étrier à un collaborateur en confiant de nou-

velles responsabilités. La délégation est un outil précieux pour tout manager
mais il a une importance accrue pour le manager à distance car la démarche
est nécessairement plus ambitieuse et plus risquée.
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Chapitre 7
Planification et coordination
des activités
-- Situer l’enjeu que représente l’harmonisation des pratiques et procédures.
-- Déterminer les méthodes d’évaluation de charge de travail et de planifica-
tion à mettre en œuvre pour synchroniser les activités.
-- Clarifier les modalités de coordination à utiliser pour favoriser les interac-
tions et gérer au mieux le temps de travail.
L’organisation du travail d’une équipe à distance trouve son prolongement

logique dans la planification et la coordination des activités. La proactivité est
une clé de la réussite parce que certaines activités se doivent d’être synchro-
nisées et que le respect des délais agit sur la performance mais aussi sur la
confiance. Il est bien évident, que la coordination sera d’autant plus facile à
mettre en place que les acteurs acquièrent les mêmes automatismes.
Nous vous proposons d’ouvrir ce chapitre par l’analyse d’un prérequis à la pla-
nification et la coordination des activités, à savoir l’harmonisation des pratiques
et procédures.
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1 - Harmonisation des pratiques et procédures

Un des premiers enjeux évoqués par les managers lors d’une prise de fonction
est la nécessaire harmonisation des méthodes de travail qui sont considérées
comme le socle qui va permettre de structurer le travail des collaborateurs
distants. Le diagnostic de l’unité proposé dans le chapitre sur le pilotage per-
met d’identifier les priorités et le plan d’action à mettre en place pour avoir une
chronologie des actions qui soit compatible avec les contraintes et le niveau
de complexité.
Dans le cadre d’une restructuration, l’erreur serait de se précipiter et de vouloir

trop rapidement formaliser une procédure commune. Cette problématique n’est
pas seulement technique… elle est aussi culturelle. La méthode utilisée reflète
une histoire commune et des habitudes de travail. Le diagnostic ne doit pas
occulter le fait que dans la conduite d’un changement, il faut toujours prendre
en compte la résistance au changement. Par ailleurs, il serait tout aussi dan-
gereux de négliger trop longtemps le bien-fondé de cette harmonisation qui
peut entraîner des dérives inquiétantes et chronophages. Il faut trouver le bon
tempo et respecter les engagements pris.
1.1 - L’organisation est une responsabilité partagée

Les procédures ont souvent mauvaise presse car elles sont vécues comme
des contraintes réglementaires qui brident l’efficacité et l’autonomie. Il sera,
sans doute, déjà nécessaire que le manager lutte contre ce préjugé.
Le meilleur moyen de favoriser l’appropriation des méthodes est d’associer les

membres de l’équipe à l’harmonisation des pratiques. Cette démarche prend
évidemment plus de temps qu’une approche centralisée, mais elle aura une
tout autre valeur ajoutée.
Nous savons que lors de sa nomination le manager est très surveillé sur les choix
qu’il fait et l’importance qu’il accorde à l’expérience acquise.
En cas d’hétérogénéité, va-t-il faire le choix, par facilité, de retenir la méthode
des collaborateurs les plus nombreux ou va-t-il vouloir profiter de cette oppor-
tunité pour analyser les atouts de chaque approche afin de pouvoir optimiser le
fonctionnement. Il va sans doute mixer sa démarche en fonction du diagnostic
et des enjeux.
La démarche est de faire passer le message suivant :

-- La formalisation des procédures n’est pas un frein à l’autonomie mais une
condition de sa réussite.
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PLANIFICATION ET COORDINATION DES ACTIVITÉS
-- Les procédures doivent être définies, dans une démarche de responsabilisa-

tion, par ceux qui disposent de l’expérience.
-- Les procédures sont écrites pour être réellement mise en œuvre.
L’organisation doit devenir une responsabilité partagée car au quotidien il aura

besoin d’avoir des collaborateurs capables d’anticiper les événements, de faire
face aux contraintes quotidiennes et d’adapter si nécessaire leurs pratiques.
Ils auront d’autant plus envie de se positionner de cette manière qu’ils auront
été parties prenantes dans le choix des procédures.
1.2 - Les fondamentaux de l’organisation

Les procédures et méthodes sont les fondamentaux qui structurent le fonction-
nement collectif d’une organisation.
Nous pensons habituellement aux procédures techniques et aux modes opéra-

toires mais en fait ce domaine est beaucoup plus étendu comme nous pouvons
le voir sur le support ci-après :
Tous ces éléments doivent être considérés comme des fondamentaux mais
une hiérarchie s’impose dans la mise en œuvre car il ne présente pas au re-
gard du diagnostic le même niveau d’importance.
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La clarification des règles de vie ou de fonctionnement est un point que nous

aborderons plus concrètement dans la partie 3. Le chemin est aussi important
que la destination. Dans cette démarche au-delà de la clarification des règles
de vie se joue une connaissance réciproque des collaborateurs.
1.3 - La gestion de l’information

Dans cette volonté d’harmoniser les pratiques et méthodes de travail, la ges-
tion de l’information mérite un intérêt particulier. Il est banal de constater que
l’information est la matière première sur laquelle se construit dorénavant la
performance, quel que soit le métier ou secteur d’activité.
L’information est au cœur de la performance parce qu’elle permet la mise à

jour des connaissances, l’anticipation et la prise de décision, la coordination
entre les acteurs sans perdre de vue l’amélioration continue, la capitalisation
de l’expérience et la capacité à se définir un fonctionnement commun.
L’enjeu n’est pas de disposer de l’information mais de savoir l’exploiter et l’enri-

chir et cette approche ne peut se faire sans le concours de tous.
Une réflexion critique sur la gestion de l’information porte sur les étapes
suivantes :
Gestion et diffusion de l'information
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Étape 1
La veille dans le domaine de l’information s’avère précieuse car nous sommes
souvent dans le paradoxe de disposer d’une information pléthorique sans for-
cément disposer de celle qui est vraiment utile. Le renouvellement du savoir
est tel qu’il faut en permanence se tenir au courant des évolutions qu’elles
soient techniques, commerciales ou réglémentaires.
Étape 2
La clarification des circuits d’information et de décision fait écho évidemment à
la formalisation des rôles et contributions. Toutefois, elle permet d’aller plus loin
en précisant la nature du reporting à mettre en place ou l’élimination en amont
d’informations chronophages ou à faible valeur ajoutée.
Étape 3
Nous reviendrons ultérieurement sur l’adéquation des outils en fonction des
besoins. À titre d’exemple le courriel ne peut pas être efficace pour faciliter une
prise de décision ou réguler un désaccord. Chaque moyen de communication
(téléphone, visio-conférence, wiki, messagerie instantanée) a son utilité, ses
forces et faiblesses.
Étape 4
Clarifier les modalités de traitement de l’information est un autre niveau qui ap-
porte sa propre valeur ajoutée. La visio-conférence oblige à respecter un mode
opératoire, et, de la même manière, une charte d’utilisation de la messagerie
permet de gagner de l’efficacité lorsqu’on voit que chaque acteur peut consa-
crer, en moyenne, trois quarts d’heure par jour à trier et analyser ses courriels.
Étape 5
Le stockage, classement et archivage de l’information apparaissent en dernier
lieu comme un élément structurant de l’efficacité collective. Disposer d’une
base documentaire commune plutôt que plusieurs au sein du service, apporte
une garantie supplémentaire de disposer d’une information mise à jour. Faut-il
encore se mettre d’accord préalablement sur la nomenclature de classement.
2 - La planifcation des activités et des projets

La planification des activités et des projets est un second champ important
à appréhender dans le domaine de l’organisation. Il se rattache à cette dé-
marche, l’estimation des temps et le choix d’investir efficacement l’énergie…
de manière à traduire les intentions en actions concrètes.
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La planification vise 3 buts :

-- Anticiper et prévoir les périodes délicates à gérer et trouver, par ce biais, les
modalités à retenir.
-- Définir des délais et des échéances conformes et ainsi pouvoir tenir les
engagements.
-- Obtenir une partition harmonieuse de l’emploi du temps et une prise en
charge fluide de la charge de travail.
Il est un paradoxe bien connu des managers, c’est la difficulté rencontrée à

savoir si le temps est utilisé par les collaborateurs d’une manière rationnelle.
Ce qui est vrai pour un manager sédentaire, l’est encore plus pour un mana-
ger à distance. Toutefois, la problématique du temps ne peut s’analyser seu-
lement à travers le prisme de son utilisation. Il faut aussi l’aborder en sachant
que l’évaluation du temps et sa planification est vécue comme du flicage ou a
minima comme une contrainte.
2.1 - L’approche de la planification

La planification n’a pas toujours une image positive chez les collaborateurs.
L’acte qui consiste à planifier est généralement perçu comme une contrainte
rigide et ennuyeuse. C’est un fait culturel qu’il va falloir combattre en prenant le
contre-pied : la planification est source de motivation…
-- Au contraire de la contrainte, elle permet d’accroître la disponibilité physique
et mentale. Une disponibiité physique liée à l’optimisation de son propre
emploi du temps. Une disponibilité mentale liée à la gestion du stress, au
risque de l’oubli et à l’estimation rationnelle du temps. Dans la conduite d’un
projet, on peut déjà souvent se rendre compte lors de la programmation si le
délai est tenable.
-- Au contraire de la rigidité, elle insuffle à toute l’organisation une flexibilité
permanente, indispensable pour intégrer le changement. Une telle démarche
favorise la concertation avec les principaux partenaires en vue d’atteindre les
échéances visées. C’est un guide pour l’action, pas un carcan dans lequel on
s’engage pieds et poings liés.
-- Au contraire de l’ennui, nous voyons bien que la planification stimule l’intérêt
et la motivation à agir. Il faut comprendre que la qualité d’une planification ne
s’apprécie pas au degré d’exactitude avec lequel le planning est respecté,
mais au degré d’influence obtenu sur le cours des événements. Il faut vivre
la planification avec un sentiment de satisfaction envers les réussites, et pas
un sentiment d’insatisfaction relatif aux échecs.
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Là encore, dans ce domaine le manager devra faire évoluer l’état d’esprit de

ses collaborateurs car il ne pourra se satisfaire d’avoir une partie des troupes
qui joue le jeu et pas l’autre.
2.2 - L’agenda partagé

L’outil qui permet au manager de connaître l’emploi du temps de ses collabora-
teurs et à l’ensemble de l’équipe de pouvoir synchroniser les actions collectives
s’appelle l’agenda partagé. L’appropriation de cet outil est une nécessité et
l’harmonisation de cette pratique doit être considérée comme une priorité.
Le manager ne doit pas déroger à la règle. Il doit faire apparaître selon le

niveau de précision défini par lui ou collégialement, ses propres activités au
minimum une semaine à l’avance. Il doit aussi programmer des permanences
(plages horaires fixes) qu’il consacre à la gestion des affaires courantes.
L’exemplarité du manager est un moyen de favoriser l’obligation de rentrer dans

le cadre mais nous voyons bien qu’il est ici plus nécessaire de faire œuvre de
pédagogie que de vouloir imposer une approche subie et incomprise.
Soyons aussi conscients que certains collaborateurs sont plus à l’aise avec
cette pratique que d’autres. Certains sont dans le temps présent et ils ont une
grande difficuté à prendre du recul, voire à se projeter. Pour eux, tout est dans
tout… et ils ont du mal à hiérarchiser les activités et à les ordonner dans le
temps. D’autres disposent d’une approche plus rationnelle et distanciée de
leurs activités ce qui favorise la capacité à programmer leurs activités.
Il serait trop simple d’imaginer que la pratique de l’agenda partagé se limite à

une affaire de bonne volonté et de discipline personnelle. Elle peut faire appa-
raître des difficultés réelles à se projeter dans le temps.
2.3 - L’analyse objective de la charge de travail

Un manager a souvent une faible connaissance de la charge de travail réelle
de ses collaborateurs et il éprouve, parfois, une certaine réticence à délé-
guer… évoquant le niveau de charge actuelle de ses collaborateurs. De la
même manière, ces derniers se trouvent souvent dans une grande perplexité
lorsqu’ils doivent rendre compte de leur emploi du temps.
La perception du temps est subjective. Dans le management à distance, il n’est

pas possible d’être dans cette méconnaissance et confusion. La question n’est
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pas de savoir si les collaborateurs ont du travail ou pas suffisamment… mais

de savoir à quoi ils utilsent réellement leur temps.
Nous avons tendance à sous-estimer le temps que nous consacrons aux acti-
vités. Par ailleurs, nous sommes tous prisonniers de nos habitudes. En effet,
nous avons tendance au quotidien à faire de préférence :
-- Ce que nous aimons bien plutôt que ce que nous n’aimons pas faire…
-- Ce qui prend peu de temps plutôt que ce qui en prend beaucoup.
-- Ce que nous impose l’environnement plutôt que ce que nous décidons de
faire nous-mêmes.
Dans une telle hypothèse, la conduite d’une opération autopointage s’impose.

Inutile de préciser qu’il est indispensable de faire accepter ou adhérer l’équipe
sur l’objectif visé et la finalité des comptages mis en place. En effet, l’évaluation
globale de la charge de travail et la répartition équitable des activités sont des
raisons qui doivent être suffisantes pour convaincre les plus réticents.
Dans des activités de production, une opération réalisée sur une semaine au-
près de l’ensemble des collaborateurs permettra de mettre à plat l’organisation
du travail en procédant notamment, a posteriori, à quelques réajustements.
Dans des activités d’appui ou de conseil, il sera nécessaire d’effectuer la dé-

marche par sondage sur une période plus longue.
Nous vous proposons ci-après un support de saisie qui peut permettre le re-
cueil des informations utiles :
FICHE AUTOPOINTAGE
Date : ................. Personne :................
Tâches Initiée Prévue

Horaires Observations
réalisées Oui/non Oui/non
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Cette collecte des données suppose une saisie au fur et à mesure de toutes les
activités nécessitant au minimun un budget de 15 minutes. D’autres modalités
peuvent être envisagées comme celle de retracer, a posteriori, le déroulement
de l’emploi du temps à l’issue de chaque heure. Cette approche est fastidieuse
mais elle s’avère très utile… même lorsque la rigueur n’est pas totalement au
rendez-vous. Nous n’avons pas besoin de disposer de données d’une grande
précision pour repérer les incohérences sur lesquelles il ressort la nécessité de
faire évoluer le fonctionnement actuel.
En effet, le manager peut ainsi se construire un tableau de synthèse sur les

principaux piliers de l’emploi du temps et constater si le temps investi par
chaque collaborateur est en relation ou pas avec le niveau d’importance des
activités.
2.4 - La planification d’un projet

L’emploi du temps de chaque membre de l’équipe est constitué des activités
liées aux attributions permanentes mais il se nourrit aussi d’actions complé-
mentaires en relation avec les délégations et les projets en cours.
Certains collaborateurs peuvent se voir impliqués pour une partie du temps

dans des projets transversaux.
Un manager doit organiser le court terme mais aussi investir dans la prépara-
tion du moyen terme et cette préoccupation rêvet différentes formes : dévelop-
pement des compétences, amélioration continue, innovation…
Le budget temps que requiert un projet à l’intérieur de l’équipe doit être appré-
hendé à travers un planning qui précise les différentes actions à conduire pour
atteindre le but fixé. L’une ou l’autre de ces deux méthodes est utilisable :
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Dans l’hypothèse où l’échéance est fixée à l’avance, l’approche rétroactive

s’impose car elle prend pour point de départ le résultat final attendu et décline
ensuite les objectifs ou étapes intermédiaires et leurs échéances.
Cette approche permet d’optimiser le déroulement et de vérifier si l’échéance

finale est tenable.
S’il n’existe pas une échéance imposée, l’approche proactive peut être privi-
légiée car elle visualise d’une manière chronologique les premières actions à
réaliser afin de pouvoir les inscrire dans une progressivité cohérente.
Cette approche met plus particulièrement l’accent sur la phase de démarrage

et l’initialisation des premières étapes.
Le conducteur de projet est un outil qui permet ensuite de programmer la mise

en œuvre des différentes étapes d’un projet. Il permet d’éviter la sous-esti-
mation en proposant une fourchette de temps. La motivation est plus facile à
entretenir lorsqu’on fait le constat que les temps de passages sont respectés.
Conducteur de projet
Cette approche avec réalisme prend en compte que la réalisation des diffé-
rentes étapes du projet s’inscrit dans une gestion du temps où il y a déjà des
tâches récurrentes ou planifiées, et qu’il faudra aussi faire face aux aléas et
imprévus.
Le temps estimé à faire certaines tâches est difficile à évaluer. La technique

du pendulage est une méthode où l’on se pose la question du temps minimum
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et du temps maximum afin d’en déduire plus facile le temps probable. L’esti-
mation des temps n’est pas une science exacte. Soyons conscients qu’une
estimation même approximative vaut mieux que pas d’estimation du temps…
ce qui est une situation trop souvent vécue et qui ne favorise pas la réalisation
des projets en cours.
3 - La coordination des travaux

La coordination consiste à définir le meilleur agencement des activités. Elle
représentait une mission centrale dans l’organisation scientifique du travail et
dans la contribution attendue de l’agent de maîtrise. Dans ce chapitre, nous
allons voir qu’il en va tout autrement dans le management à distance.
3.1 - L’approche de la coordination

Henry Mintzberg un maître à penser du management dans son ouvrage Le
management : voyage au centre des organisations, distingue 6 mécanismes
définissant la fonction de coordination :
-- L’ajustement mutuel : cette pratique repose sur la communication infor-
melle (discussion, geste…) qui permet dans des situations simples ou voire
plus complexes de gérer une activité en temps réel.
-- La supervision directe : au fil des événements le responsable donne ses
consignes et contrôle la mise en application.
-- La standardisation des procédures : chaque collaborateur doit se confor-
mer à un mode opératoire défini à l’avance et qu’il se doit de respecter.
-- La clarification des résultats attendus : les objectifs à atteindre sont fixés
à l’avance et le subordonné dispose d’une certaine latitude dans l’exécution
de la tâche.
-- La standardisation des qualifications : une codification précise en amont
les tâches qui relève de chaque poste. Cette codification évite que des per-
sonnes se retrouvent à devoir prendre en charge des activités trop com-
plexes au regard de leur niveau de compétence.
La coordination est assurée par une autorité qui valide les prescriptions d’opé-
ration, indique les enchaînements et vérifie que les actions sont exécutées par
les personnes désignées, dans les temps impartis et en utilisant les moyens
définis. L’autorité définit même les procédures à suivre en cas de problème.
Nous voyons bien que ce référentiel n’est plus en adéquation avec les évolu-
tions actuelles et le contexte particulier d’un manager à distance. L’ajustement
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mutuel ne peut se faire que pour des acteurs situés dans le même espace géo-
graphique, et le manager ne sera concerné que très épisodiquement à cette
forme de coordination. Elle doit s’organiser entre pairs comme la supervision
directe que nous avons définie autrement. La supervision n’est plus proactive
mais réactive, ce qui oblige les collaborateurs à prendre l’initiative de solliciter
l’arbitrage ou l’aide du manager.
Le rôle de coordination/contrôle comme nous avons pu le montrer dans la par-

tie sur la décentralisation des responsabilités est une fonction qui gagne à être
déléguée au sein d’une équipe distante.
Dans le fonctionnement collectif, il serait même intéressant que chaque col-

laborateur se retrouve en situation de coordination pour avoir effectivement
cette prise de conscience que la responsabilisation n’exclut pas le contrôle. De
la même manière, l’autonomie doit prendre en compte l’interdépendance. Un
collaborateur doit pouvoir se situer vis-à-vis des autres et prendre pleinement
conscience des relations qui le lient à chacun des acteurs à l’intérieur comme
à l’extérieur de l’équipe.
3.2 - La coopération : l’atout maître…

La coordination est une fonction en pleine évolution et qui fait appel à la parti-
cipation de tous les acteurs. C’est devenu un rôle, plus une fonction. La coordi-
nation d’ailleurs sur certaines activités peut utilement devenir une responsabi-
lité tournante au sein d’un groupe. C’est le cas par exemple du dispatching des
travaux d’entretien ou de maintenance au sein d’une équipe d’entretien. Selon
une méthode de répartition définie en amont, chaque membre de l’équipe peut
se retrouver à répartir les demandes. L’encadrement n’a pas besoin d’interve-
nir et les techniciens doivent apprendre à travailler ensemble.
Nous sommes ici dans le champ de la coopération.
La coopération est un mode de relation où les collaborateurs participent à un

travail commun. Qu’elle soit spontanée ou induite par un problème à résoudre,
elle permet de répondre à un objectif commun. Elle permet d’utiliser au mieux
les compétences et les motivations. Les relations d’interdépendance sont
mises en évidence : les acteurs ont besoin les uns des autres.
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Coordination Coopération
Centrée sur l’organisation Centrée sur les hommes
Nécessaire quand il faut mettre
Nécessaire quand il faut mettre l’ac-
l’accent sur l’anticipation et la
cent sur la réactivité et l’engagement
planification
Valorise le rôle de chacun Valorise la production collective
Nécessite concentration et rigueur Nécessite écoute et prise d’initiative
Apporte de la sécurité Apporte du pragmatisme
Centrée sur l’efficacité immédiate Centrée sur la mobilisation du groupe
Agit sur la cohérence de l’organisation Agit sur la cohésion de l’équipe
L’efficacité est le produit de ces deux mécanismes. Actionnés à bon escient,

ils élèvent la mobilisation et la performance de tous. Ils se nourrissent l’un de
l’autre.
La coordination va apporter la colonne vertébrale nécessaire au fonctionne-

ment mais elle trouve rapidement ses limites lorsqu’elle ne prend pas appui sur
la coopération de tous. Le manager doit être en mesure d’actionner ces deux
leviers complémentaires. La coordination va apporter la proactivité nécessaire
à l’action alors que la coopération permet de compter sur leur esprit critique
pour alerter et prendre les initiatives qui s’imposent.
La coopération c’est le supplément de solidarité qui permet de dire que l’orga-

nisation est une responsabilité partagée.
3.3 - Les pratiques de coordination

La coordination n’est plus le domaine sur lequel le manager peut asseoir sa
légitimité et il doit faire le deuil d’être au cœur de la mêlée, disponible en per-
manence pour aider à gérer les sollicitations et dossiers quotidiens.
Nous évoquions la notion de deuil concernant sa propre capacité à être dis-

ponible. Toutefois, cela n’exclut pas que sur certains dossiers spécifiques il
estime indispensable de se retrouver en première ligne. Tout est affaire de
dosage.
Afin de pouvoir répondre aux besoins de ses collaborateurs, le manager orga-

nise évidemment des réunions collectives ou des entretiens de face-à-face
ou téléphoniques que nous aurons l’occasion d’évoquer dans les chapitres
suivants.
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En matière de coordination, nous voudrions dans l’immédiat mentionner deux

pratiques de coordination :
-- La réunion téléphonique de l’équipe souvent programmée le lundi pour faire
rapidement un point sur la semaine précédente et lancer dans les meilleures
conditions la semaine à venir.
-- L’organisation d’une permanence qui permet de réguler selon le besoin de
certains collaborateurs le traitement des dossiers en cours et d’éviter que
cette pratique perturbe la gestion des autres activités.
Un manager à distance ne peut pas avoir la même disponibilité qu’un manager

sédentaire car il ne dispose pas du don d’ubiquité et que, par ailleurs, sa ges-
tion du temps, nous l’avons dit, l’oblige à être proactif… faute de pouvoir être
trop présent dans la gestion de la production quotidienne. Pour cela, pourquoi
ne pas définir deux ou trois plages fixes dans la semaine ? De cette manière,
les collaborateurs regroupent les points à aborder oralement avec le manager
et peuvent préalablement, si nécessaire, adresser des données par courriel. Si
le traitement de la sollicitation est trop long, il est défini une autre plage horaire
pour traiter ce point particulier.
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Chapitre 8
Contrôle et suivi des contributions
-- Clarifier les exigences du pilotage et les méthodes de contrôle à privilégier.
-- Définir les indicateurs à suivre au sein du tableau de bord et faire de cet
outil un support d’animation et de communication.
-- Faire le point sur l’utilisation des principales méthodes de contrôle et de
suivi des contributions.
Le manager à distance se sent démuni dans le domaine du contrôle car ne

pas avoir devant les yeux son collaborateur a pour conséquence de rendre
complexe le contrôle de ses performances. En fait, au regard des systèmes
d’information c’est bien la diversité des informations qui est parfois probléma-
tique. Les outils et moyens de contrôle sont nombreux et la question consiste
plutôt à choisir ceux qui apportent une véritable plus-value.
Le contrôle doit être raisonné et jamais se faire au détriment de la confiance.

L’objectif est de développer la responsabilisation et il ne faudrait pas que celui-
ci aboutisse à l’effet inverse : celui de déresponsabiliser.
Pour finir, il doit se faire à un coût raisonnable car cette approche peut être rapi-
dement coûteuse pour le manager et l’ensemble des collaborateurs distants.
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1 - La pratique du pilotage
Dans cette démarche, il est essentiel de ne pas perdre de vue que le contrôle
est avant tout un moyen au service du pilotage. Le manager doit être capable
de suivre les informations essentielles d’une période à l’autre sans se noyer
dans des données qui n’apportent rien et peuvent obscurcir la vision.
Nous vous proposons de clarifier les finalités du pilotage pour aborder plus
concrètement les méthodes et indicateurs à retenir.
1.1 - La vision hélicoptère

La capacité à piloter oblige à pouvoir concilier deux approches qui peuvent
paraître contradictoires :
1. Avoir une vision globale des principales performances de l’équipe mais
aussi de chaque collaborateur.
2. Être en capacité de faire un « zoom » sur certains aspects du fonctionne-
ment puisque l’on sait que la performance se cache dans les détails.
Cette double exigence peut entraîner une débauche d’énergie qui jouera défa-
vorablement puisque l’on sait que trop d’informations tue l’information.
Lorsqu’on demande à un manager comment il contrôle l’efficacité de ses colla-

borateurs distants, il évoque en premier le niveau d’atteinte des objectifs fixés
et en second lieu l’analyse des temps consacrés aux principales activités.
Les objectifs sont utiles mais pas très opérants pour juger de la performance à
la semaine ou au mois tandis que les données temporelles sont très concrètes
mais insuffisamment synthétiques pour en tirer un bénéfice réel.
Les managers de télétravailleurs disposent d’une grande richesse d’informa-

tion avec le contrôle électronique par la vérification du :
-- Contrôle des résultats à travers le nombre de contrats vendus, dossiers trai-
tés, demandes téléphoniques…
-- Niveau d’activité à travers les temps d’accès (heures de connexion) et le
nombre de fichiers consultés.
-- Respect des spécifications : cibles à atteindre, procédures, formalisation
attendue.
Il est possible d’évaluer le rythme de travail d’un télétravailleur en fonction du

nombre de transactions traitées et de pouvoir traçer avec une grande minutie
le déroulement d’une journée de travail.
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CONTRÔLE ET SUIVI DES CONTRIBUTIONS
Cette richesse d’information peut être stérile si elle ne s’articule pas autour de
priorités clairement définies. Là encore, la loi de Pareto apporte un cadrage
précieux : 20 % des informations représentent 80 % de l’efficience du pilotage.
1.2 - La démarche globale de pilotage

Chaque jour un manager engrange de nombreuses données et si vos colla-
borateurs sont en télétravail le système d’information évoqué précédemment
peut le faire en temps réel. Inutile de dire que le pilotage ne se fait pas sur une
fréquence journalière ou hebdomadaire, hors situation exceptionnelle (cam-
pagne commerciale…).
Nous sommes là dans le domaine de la réaction et vous pouvez lorsque vous

constatez une situation anormale prendre les mesures qui s’imposent pour,
par exemple, recadrer un collaborateur défaillant. Cette manière d’agir va être
extrêmement chronophage et peu responsabilisante.
Cette pratique doit s’envisager à la marge… et elle peut, si nécessaire ; être

déléguée à un collaborateur afin d’éviter cette fixité addictive du quotidien où
d’une manière compulsive on surveille en permanence les compteurs.
Le tableau, ci-après, rappelle les trois niveaux du suivi et le principe selon

lequel le pilotage ne pourra se faire le plus souvent sur une fréquence men-
suelle car les résultats d’une journée sur l’autre peuvent osciller sans donner
une tendance suffisante pour en tirer des enseignements significatifs.
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Toutefois, à certains moments de l’année faire le point sur les résultats heb-
domadaires est une démarche utile car elle permettra d’anticiper ou d’ouvrir
l’analyse sur des aspects peu éclairés par les statistiques existantes.
1.3 - Les indicateurs de suivi

Le manager se doit de suivre les résultats sur un plan collectif ou individuel.
Les indicateurs de suivi concernant le collectif ne peuvent se limiter à être

seulement la somme des indicateurs individuels. D’autres indicateurs sont inté-
ressants à suivre.
Nous vous proposons de découvrir les 8 domaines dans lesquels il est intéres-
sant de suivre un ou plusieurs indicateurs, en sachant que la réussite repose
sur le choix d’un nombre limité d’indicateurs (de 8 à 12) apportant des informa-
tions tangibles sur le niveau d’activité et les résultats obtenus.
Le tableau de bord est un outil précieux pour valoriser l’implication de l’équipe

et favoriser l’anticipation de certaines décisions.
-- Une charge de travail qui s’accroît chaque mois avec un niveau de producti-
vité satisfaisant oblige par exemple à s’interroger sur le recrutement sauf si
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des gains de productivité sont envisageables par une refonte du processus

ou l’apport de la technologie.
-- La productivité peut s’améliorer mais il est important de voir ce que cela
entraîne sur la sécurité ou la qualité des prestations, voire le développe-
ment des compétences. Le fait de différer certaines formations aura un coût
à moyen terme.
Les indicateurs sont en relation les uns avec les autres et la performance né-
cessite souvent de trouver un équilibre entre chacun d’entre eux car à vouloir
trop faire évoluer, un indicateur peut mécaniquement faire régresser un autre
critère.
1.4 - Le tableau de bord de pilotage

Le tableau de bord de pilotage propose une vision systémique des résultats car
la performance d’une équipe est multifactorielle. Les indicateurs en tant que
tels ne sont que des signaux d’alerte.
Le second niveau d’analyse porte évidemment sur l’analyse de l’historique. Il

peut y avoir un caractère saisonnier dans la charge de travail mais d’une année
sur l’autre le manager se construit des éléments d’analyse tangibles qui vont lui
permettre d’anticiper ou de réguler ce qui est une donnée inadéquate.
Le tableau de bord est un outil de pilotage mais il peut aussi jouer un rôle clé
dans l’animation et la communication. Il permet de fédérer l’équipe autour des
résultats en évitant le chacun pour soi. L’appropriation est facilitée lorsque cer-
tains indicateurs sont renseignés et analysés par les membres de l’équipe. La
décentralisation des responsabilités concerne aussi le suivi des performances.
Les indicateurs du tableau de bord sont présentés à chaque réunion d’équipe

ou lors de débriefing conçu à cet effet.
127
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Le fait de présenter les résultats à partir d’une représentation graphique va en

faciliter l’impact en matière de communication. Le n + 1 doit être chaque mois
destinataire des indicateurs et de l’analyse qui est faite des résultats. La for-
malisation écrite permet d’informer sa hiérarchie et de pouvoir ainsi influencer
certains choix à venir concernant les objectifs et les investissements.
2 - Le contrôle des processus et procédures

Ce second niveau est essentiel aussi à la maîtrise des opérations.
Le manager à distance ne peut pas s’inscrire autant qu’il le souhaiterait dans la

gestion de la production mais il doit par contre vérifier le respect des processus
et des procédures.
Cette approche que nous pouvons considérer comme du contrôle interne peut
être déléguée pour partie, et le choix des méthodes éviter des pertes de temps
inutiles. L’esprit de la démarche consiste, rappelons-le, à responsabiliser les
acteurs et faire confiance.
2.1 - Le contrôle repose sur la confiance

Il est souvent dit que la confiance n’exclut pas le contrôle, ce qui induit que
l’inverse est une évidence.
Précisons même que la confiance est le socle de l’édifice. Un manager qui

ne fait pas confiance va s’époumonner à contrôler le travail de ses collabo-
rateurs et obtenir un résultat garanti : celui de rapidement démobiliser ses
collaborateurs.
Il est utile de rappeler que la confiance va dans les deux sens. Le manager
fait confiance et il peut obtenir la confiance de son collaborateur. À l’inverse, il
adopte un comportement méfiant vis-à-vis de son subordonné et celui-ci adopte
le même comportement. Il y a beaucoup de mimétisme dans ce comportement.
La posture à adopter est celle de considérer qu’un collaborateur n’a pas à ga-
gner votre confiance : elle lui est acquise d’office. Par contre, il prend le risque
de la perdre s’il ne respecte pas ses engagements et les règles en vigueur.
La confiance est acquise mais le contrôle est là pour consolider l’édifice. Il

doit permettre par son utilité de la renforcer. La transparence des pratiques de
contrôle et le choix des modalités sont deux ingrédients de la réussite.
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Le contrôle doit être conçu pour favoriser la réussite en sachant prendre en

compte la théorie des 3 C :
La complexité de l’activité prend en compte le niveau de difficulté technique

de l’activité mais aussi les conditions de sa mise en œuvre : environnement
hostile, moyens en temps limité, absence de documentation…
Les compétences de l’intéressé intégrent son niveau de qualification, son

niveau de pratique et ses réalisations précédentes mais aussi son potentiel à
s’adapter et à faire face à la complexité identifiée.
La confiance ressentie vis-à-vis du collaborateur est le troisième critère dans

la décision mais il n’est pas le moins important. Elle repose sur sa capacité à
rendre compte et à savoir faire appel en cas de difficulté.
2.2 - Le choix des modalités du contrôle

Le manager à distance met en place nous l’avons vu un système d’organisa-
tion avec une définition claire des rôles et responsabilités et une harmonisation
des procédures qui favorise la coopération.
Dans son travail d’architecte, il a formalisé un certain nombre de processus

dont il doit vérifier la cohérence et l’application :
-- Répartition des tâches et rôles : efficacité des interactions et fluidité des auto-
matismes entre les membres de l’équipe.
-- Prise de décision : respect du niveau et réactivité adaptée au regard des
enjeux et objectifs visés.
-- Traitement de l’information : alimentation efficace de la base de données,
respect de la nomenclature et de la formalisation définie.
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-- Pratique de la communication et du reporting : utilisation adéquate des diffé-

rents outils et supports mis à disposition, diffusion et remontée des informa-
tions à forte valeur ajoutée, capitalisation de l’expérience.
Au-delà des processus, il est utile de vérifier l’efficacité des choix dans le do-
maine des procédures techniques et administratives, en prenant en compte
selon le métier les critères d’importance et de risque :
-- Procédures techniques en relation avec le cœur de métier et qui représentent
une part importante de la charge de travail.
-- Procédures financières ou budgétaires.
-- ...
Ce niveau de contrôle peut rapidement devenir chronophage. Il est donc utile

de déléguer et de se doter d’une méthode présentant un bon rapport qualité/
coût : pratique du sondage, échantillonnage, cartographie des risques…
Là encore, un contrôle trop contraignant va restreindre l’autonomie mais à

l’inverse l’absence de suivi peut entraîner pour le collaborateur une insécurité
dans l’action. Le manager doit, là encore, trouver le bon niveau sur le curseur.
2. 3 - La pratique de l’autocontrôle
Lister les différents contrôles et définir pour chacun une modalité est un exer-
cice qui va permettre au manager de clarifier ses priorités et de mettre là aussi
en place un processus de contrôle qui implique l’ensemble de l’équipe.
La démarche de contrôle prévoit régulièrement deux niveaux de contrôle et

le premier s’il implique les membres de l’équipe peut avoir une vertu pédago-
gique. Le contrôle n’est plus alors perçu comme un outil de « flicage » mais
comme un outil d’amélioration continue. L’idée centrale est de préserver la
responsabilisation de tous… et la pratique de l’autocontrôle est une démarche
qu’il faut intégrer et officialiser dans les procédures existantes.
Dans le même esprit, des autocontrôles peuvent s’envisager au sein d’un

binôme. Chaque membre du binôme a par exemple l’obligation de vérifier au
hasard dix dossiers instruits par son collègue. L’évaluation par les pairs est un
domaine à investir car il favorise le partage et la coopération.
De la même manière, il existe aujourd’hui de nombreux métiers où il est mis en

place un enregistrement des entretiens téléphoniques réalisés avec les clients.
Pourquoi ne pas considérer que le collaborateur peut être utilement son propre
130
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évaluateur. Dans 80 % des cas, l’intéressé va détecter l’écart entre sa pratique
et ce qui est prévu dans le référentiel (exemple trame d’entretien).
Le contrôle ne doit plus être l’apanage du seul manager.
3 - Suivi des contributions individuelles

Le troisième niveau d’analyse de la performance concerne le suivi des contri-
butions individuelles. Celles-ci ne se limitent pas à faire « du chiffre » à travers
la production réalisée ou à respecter les procédures. Il se doit aussi de situer
sa contribution vis-à-vis des autres membres de l’équipe et de la hiérarchie.
Un manager à distance se doit d’aller plus loin que les résultats (même et sur-
tout lorsqu’ils sont bons…) pour comprendre comment ils sont obtenus afin de
pouvoir en assurer la progression et la pérennité dans le temps.
3.1 - Éviter l’intrusion abusive

Le suivi électronique offre la possibilité de disposer d’informations d’une
grande précision (notamment dans le télétravail) qui permet de disséquer le
travail bien au-delà de ce qu’il était envisageable de faire dans l’organisation
scientifique du travail. Les hommes ne sont pas des machines et l’exploitation
de cette connaissance peut s’avérer rapidement contre-productive.
Dans le travail à distance, et plus particulièrement le télétravail il faut savoir que

le suivi électronique a tendance à stimuler positivement les collaborateurs les
plus performants et à inhiber ceux qui le sont moins. Lorsque le système de
suivi est trop centré sur l’évaluation technocratique des résultats fournis par la
machine, l’écart à tendance à s’accroître plutôt qu’à se réduire alors que c’est
l’objectif inverse qui est recherché.
Soyons conscients que cette richesse de l’information est restrictive et ne per-

met pas d’explorer certains éléments clés de la performance :
1. La capacité à gérer le stress dans une situation professionnelle compliquée
à résoudre.
2. La cohérence mise en place dans la hiérarchisation des priorités et la pla-
nification des activités et son respect.
3. L’efficacité du rendre compte et/ou de la coordination réalisée auprès des
autres acteurs concernés dans le processus.
131
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Le risque sera donc de faire dans la facilité et de ne faire confiance qu’aux

données mises à disposition par le système d’information.
Pour leur part, les managés estiment que les résultats négatifs sont souvent
amplifiés par la distance. Ainsi, on donne parfois beaucoup d’importance
au traitement d’une réclamation écrite pour laquelle un temps précieux sera
consommé alors que le manager consacre moins d’énergie à analyser com-
ment se gèrent au quotidien les dysfonctionnements qui ne soulèvent aucun
retour des clients ou partenaires. Ce constat impose de la prudence car la
distance peut rapidement créer de la méfiance qu’il deviendra difficile de gérer
ultérieurement.
3.2 - Le feed-back
Un manager sédentaire n’a pas besoin de provoquer des échanges pour les
vivre au quotidien. Sauf à s’enfermer des journées entières dans son bureau,
il aura de multiples occasions pour faire le point sur la production en cours, le
traitement d’un litige, le ressenti vis-à-vis d’un événement ou bien la conduite
d’un projet en cours.
Cette situation n’existe plus de la même manière pour un manager à distance.

Pour avoir un tel feed-back, il doit les provoquer et organiser son temps en
conséquence.
En premier lieu, il doit à fréquence régulière se déplacer sur les différents sites
ou faire venir les télétravailleurs. Il doit provoquer les occasions d’échanges
et nous aurons dans les parties suivantes la possibilité de mettre en lumière
l’utilité des entretiens formels et des réunions d’équipe.
Dans l’instant, il nous paraît utile de mentionner la pratique du feed-back qui est
une démarche plus informelle mais à forte valeur ajoutée. Certains managers
à distance adressent l’envoi d’un courriel ou d’un SMS à fréquence régulière
pour « prendre la température » et vérifier que tout se déroule correctement.
Appeler téléphoniquement au moins une fois par semaine est un moyen de dé-
tecter d’éventuelles difficultés et de recueillir des confidences sur l’état d’esprit
et les besoins de l’intéressé.
Quand vous appelez un collaborateur distant, il faut privilégier la relation avant

de parler de sa propre contribution. N’entrez pas tout de suite dans le vif du
sujet, mais prenez le temps de lui demander comment il va.
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3.3 - Le compte rendu d’activité

L’analyse des contributions individuelles peut s’enrichir avec la formalisation
d’un compte rendu d’activité.
Cette approche prend son sens pour des métiers proposant un cycle de travail
avec un niveau d’autonomie réel. Sans tomber dans un formalisme excessif,
le fait qu’un collaborateur une fois par mois, par exemple, s’inscrive dans une
démarche d’autoévaluation de ses propres résultats renforce son engagement
professionnel.
Cette approche peut utilement lui permettre de faire connaître les faits mar-
quants de la période, ces derniers étant parfois totalement méconnus du ma-
nager et du système d’information en place.
Compte rendu activité

Mois : ………………..
Bilan d’activité :
- Résultats de l’équipe :
- État d’avancement du plan d’action :
Faits marquants :
Actions prioritaires du mois prochain :
Points de vigilance :
L’intérêt consiste évidemment à lui proposer de faire une projection sur le mois
suivant et d’identifier les actions prioritaires et les points de vigilance.
Les collaborateurs se doivent d’anticiper et d’être force de propositions. Ce

compte rendu doit être le support sur lequel se structure pour partie l’entretien
de suivi que nous aurons l’occasion d’aborder dans la quatrième partie de cet
ouvrage.
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3e partie
APPARTENANCE
ET EFFICACITÉ COLLECTIVE
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Chapitre 9
Appartenance et culture commune
-- Situer l’importance de la culture d’une équipe et ses composantes.
-- Identifier la démarche à adopter pour conduire le changement au sein de
son équipe.
-- Faire le point sur les moyens disponibles pour créer un sentiment d’ap-
partenance et une culture commune.
Le management à distance met souvent en première ligne l’obligation de

repenser les modes de pilotage et d’organisation et il a tendance à minorer
l’importance de la cohésion d’équipe et du sentiment d’appartenance.
Les managers expérimentés dans ce domaine savent que négliger cet aspect
peut entraîner de graves conséquences sur la réussite car aujourd’hui nul ne
peut prétendre être performant sans l’aide des autres.
Le management des forces de vente est un vibrant exemple de cette réalité.

Dans un environnement hostile et fortement concurrentiel, l’entraide et la soli-
darité sont nécessaires pour se maintenir à flot dans les moments difficiles
et pour progresser. L’émulation individuelle ne peut jouer pleinement son rôle
que si cette approche s’inscrit dans un environnement coopératif. De la même
manière, une équipe ne peut pas construire sa cohésion au détriment ou contre
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les autres. Dans un fonctionnement transversal, elle inscrit là sa propre limite

à s’adapter au changement.
Dans cette 3e partie nous allons mettre en évidence l’importance de la culture

d’une équipe distante, l’importance de la cohésion, du sentiment d’apparte-
nance et de la manière de coopérer.
1 - La culture d’équipe
La culture d’équipe est souvent sous-estimée par les dirigeants : celle-ci est
même considérée comme un concept abstrait jusqu’au moment où l’on se re-
trouve dans une situation conflictuelle où les collaborateurs appartenant à deux
sites différents manifestent des comportements d’opposition et de méfiance.
Plus grave encore, ils décident parfois d’un commun accord de s’ignorer.
Inutile de dire que face à une telle situation, le manager n’a pas de grandes
difficultés à identifier où se situe sa priorité mais il découvre souvent, au même
moment, qu’il ne dispose pas des méthodes et outils pour faire face à la situation.
1.1 - Comment définir la culture d’une équipe

La culture d’une équipe est à l’unité de travail ce qu’est la culture d’entreprise
à l’institution sur le plan global.
C’est un ensemble de normes, de modèles de conduite, de langages et de rites

qui caractérisent un groupe de travail. Ces deux cultures sont en interaction. La
culture globale influence forcément la culture de l’équipe mais celle-ci a sa propre
spécificité. Elle prend racine dans le métier mais se construit dans l’histoire.
Au-delà de l’exécution routinière des tâches, ce qui fonde la raison d’être d’un
groupe c’est un ensemble complexe de valeurs, de croyances et de coutumes.
Les valeurs partagées renvoient à la conception du métier : goût pour le tra-
vail en équipe, autonomie, souci du travail bien fait, innovation. Les croyances
incarnent l’idée que l’on se fait du potentiel du groupe, ses forces et faiblesses,
ses aspirations. Quant aux coutumes, il en va de la manière de célébrer les
événements majeurs jusqu’aux petits gestes de la vie quotidienne. Ce sont ces
pratiques rituelles auxquelles chacun est sensible.
Cette culture assure l’intégration et la cohésion des personnes qui, partageant

les mêmes conceptions et pratiques, constituent un collectif ayant son identité
propre vis-à-vis de l’environnement.
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APPARTENANCE ET CULTURE COMMUNE
La culture d’une équipe c’est la face non apparente de l’iceberg et cette dimen-
sion plus difficile à appréhender que les aspects rationnels du pilotage et de
l’organisation peut être occultée par le manager à distance qui se trouve dans
l’obligation :
-- Soit de prendre en charge une équipe composite qui peut être le regroupe-
ment de collaborateurs ayant des histoires et des cultures différentes avec des
valeurs ou des habitudes de fonctionnement potentiellement conflictuelles.
-- Soit de créer une culture commune pour fédérer les membres de son entité
et forger ainsi une identité collective en mesure de développer un sentiment
d’appartenance et de solidarité.
Faire le diagnostic culturel de l’équipe lors de la prise de fonction est un moyen

d’éviter des erreurs de management. Certains choix pris rapidement au nom de
l’efficacité pourraient être perçus comme un manque de respect.
Par ailleurs, ces valeurs ne sont pas figées et elles traduisent aussi pour
chaque collaborateur le regard porté sur l’avenir. Le management à distance
est nécessairement une démarche de conduite du changement.
1.2 - Être acteur du changement de culture

Un manager dispose d’un réel pouvoir d’influence sur le développement de
l’identité de son groupe et c’est important pour lui de l’admettre et de savoir
l’utiliser à bon escient. Nous percevons en tous les cas à travers la rapidité et
la fréquence des changements qu’ils soient économiques, techonologiques ou
autres… qu’il devient essentiel pour un manager à distance d’avoir une vision
pragmatique sur la manière de procéder.
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En effet, lorsque l’ambition est de travailler sur la cohésion et le sentiment

d’appartenance, les outils, les procédures, la mise en place d’une stratégie
contribuent chacun à leur niveau à cette ambition mais c’est bien la volonté
d’agir sur la culture du groupe qui concilie le mieux la vision du futur et l’esprit
collectif.
En matière de menace, le contexte est un risque mais aussi une opportunité…

car les collaborateurs ressentent confusément ce besoin de se trouver une
identité commune et de remettre « l’église au milieu du village ».
Le plus important dans cette démarche d’identité c’est lorsque le groupe réflé-
chit sur son propre devenir et sur la manière dont ses membres veulent tra-
vailler ensemble. Nous allons voir que plusieurs démarches très concrètes y
contribuent mais qu’elles reposent sur un prérequis à savoir la cohésion.
2 - La cohésion : un projet de transformation

Savoir développer la cohésion au sein de son équipe dans un contexte culturel
peu favorable oblige à prendre en compte a minima deux préoccupations :
-- Savoir respecter un rythme du changement compatible avec une réelle ap-
propriation de la transformation attendue.
-- Savoir associer les membres de l’équipe, dès le démarrage, en favorisant la
coopération entre eux.
2.1 - Les étapes logiques du projet

La porte du changement s’ouvre toujours de l’intérieur. Il est donc vital qu’un
collaborateur comprenne l’enjeu d’un changement.
Dans la construction d’une équipe distante, il serait dangereux de vouloir bâtir

du positif à partir d’une image négative. C’est le risque encouru dans le mana-
gement à distance quand nous savons que chacun raisonne souvent par com-
paraison avec la situation antérieure.
Il est fréquent que ce mode d’organisation soulève au démarrage inquiétude et

critique lorsqu’il ne s’agit pas d’un choix volontaire comme cela peut l’être pour
le télétravail qui repose sur un double volontariat.
Trop souvent la création d’une nouvelle équipe occulte le passé et parfois se

présente comme une remise en cause de l’histoire précédente. Pas le temps
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de faire le deuil qu’il faut immédiatement se remobiliser sur une nouvelle aven-
ture sur laquelle le manager veut rapidement prouver qu’il tient le gouvernail.
Le nouveau projet trouve sa raison d’être dans la volonté d’être performant au

regard des enjeux actuels, pas dans la remise en cause de l’organisation ou
de l’histoire précédente.
La pratique du « saut de l’ange » qui consiste à vouloir passer très rapidement

de l’annonce d’un changement à la mise en place immédiate d’une nouvelle
organisation est une approche qui ne respecte pas les « sas » de décompres-
sion qu’impose le passage d’un mode de fonctionnement à l’autre.
Dans ce schéma, nous retrouvons les différentes étapes du deuil pour gérer
efficacement la phase normale de doute que suppose tout changement sur le
bien-fondé de la démarche, la résignation du système précédent et l’accepta-
tion de la nouvelle donne qui initie la projection dans la nouvelle organisation.
Ce processus de changement nécessite du temps et il serait illusoire de penser

que l’on peut brûler les étapes sans prendre un risque concernant l’appropria-
tion du nouveau fonctionnement et l’envie de s’y impliquer. Toutefois, le niveau
de productivité de l’équipe en subira les conséquences puisque l’on observe
que cette période transitoire peut durer de 4 à 12 mois selon la complexité de
la situation.
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2.2 - Les attitudes face au changement

La construction d’une nouvelle équipe ne peut se faire sans l’implication étroite
de ses membres et là encore, le manager se doit d’avoir une vision concrète
des leviers qu’il peut mobiliser.
Le manager doit être capable de positionner les attitudes des membres de son
équipe par rapport à la nouvelle organisation et la volonté de coopérer. Les
collaborateurs ont souvent une attitude ambivalente. Ils peuvent à la fois mani-
fester des intentions ou actions favorables à la cohésion (altruisme) et, par ail-
leurs, manifester des attitudes ou intentions qui sont défavorables (égoïsme).
Pour faire simple, un collaborateur peut être favorable à la cohésion de l’équipe

quand cela lui permet de satisfaire ses propres besoins (sécurité, entraide…)
et l’être moins quand ce fonctionnement représente une contrainte dans le
confort de son travail ou un risque potentiel (partage d’expérience).
Tableau de bord de pilotage
Ce shéma que nous devons à Jean-Christian Fauvet et à la sociodynamique,

illustre la diversité des positionnements observables.
À ce propos, nous pouvons identifier 8 attitudes principales :

-- Une attitude d’indifférence (ni pour, ni contre) qui traduit chez l’interessé un
manque d’implication totale.
-- Une attitude d’alignement qui peut s’expliquer par une anxiété ou un manque
de confiance et qui se traduit par un repli sur soi.
-- Une attitude d’identification qui résulte d’une forte adhésion à la démarche mais
sans un réel recul sur la situation ce qui n’apporte pas de réelle valeur ajoutée.
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-- Une attitude d’engagement qui traduit une volonté de s’investir dans la dé-
marche mais aussi l’exigence de ne pas adhérer à n’importe quel projet et à
n’importe quelles conditions.
-- Une attitude d’hésitation avec la difficulté à se positionner.
-- Une attitude de contestation qui se traduit par une critique ouvertement expri-
mée mais qui peut trouver une réponse dans la négociation.
-- Une attitude de refus qui se traduit par un comportement hostile et jusqu’au
boutiste et qui ne laisse pas de place à une implication possible à moyen terme.
-- Une attitude d’exaltation qui se traduit par un comportement polaire qui os-
cille entre l’adhésion et le rejet.
2.3 - La dynamique collective

Faire la cartographie des membres de son équipe permet d’avoir une photo-
graphie des forces en présence et de la synergie que l’on peut mettre en place.
Ce tableau est un moyen de visualiser les rapports d’influence qui existent au

sein d’un groupe et les alliés sur lesquels pourra s’appuyer le manager. Là
encore, tous les membres d’une équipe ne pèsent pas de la même manière et
l’enjeu consiste évidemment à avoir les leaders de son côté.
Dans le modèle proposé, les leaders favorables au projet correspondent à

l’attitude d’engagement et les leaders défavorables sont dans la contestation.
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Les « engagés » vont être précieux par leur positionnement à aspirer vers
eux d’autres acteurs qu’ils soient « alignés » ou « hésitants ». Il est important
de leur confier des responsabilités dans le développement de cette nouvelle
culture d’équipe.
Être à l’écoute des « contestataires » qui disent tout haut ce que d’autres
pensent mais n’expriment pas toujours, permettra de situer les points faibles
de la démarche engagée et les messages qu’il faut renforcer pour fédérer plus
largement.
Là encore, la loi de Pareto (20/80) se vérifie bien souvent. En effet, 20 % des
membres d’une équipe représentent 80 % du pouvoir d’influence au sein d’un
groupe. L’enjeu ne consiste pas à obtenir l’adhésion de tous mais de cibler
ceux qui détiennent le pouvoir de faire évoluer ou pas l’état d’esprit du collectif
de travail.
3 - La démarche de team building

Le changement n’existe au sein d’une équipe que par la dynamique qui s’ins-
taure entre ses membres. Nous avons clairement exprimé l’idée que dévelop-
per la cohésion est un projet en soi et qu’il ne peut résulter que d’une démarche
conçue pour y parvenir.
Entre des personnes qui ne se connaissent pas ou qui pourraient avoir entre
elles quelques a priori, comment croire que la cohésion fonctionnelle va pou-
voir efficacement se mettre en place ?
Personne sans doute… et pourtant parfois il n’est rien fait de spécifique pour
favoriser cette mise en relation entre des acteurs qui vont devoir, à distance,
travailler ensemble. On espère que le temps permettra de créer les liens mais
celui-ci génère, le plus souvent, l’effet inverse. Le temps n’est pas toujours un
allié dans la réussite lorsque l’absence d’action relève du laxisme ou du refus
de prendre en compte le facteur humain.
3.1 - La cohésion sensorielle et fonctionnelle

La cohésion fonctionnelle repose sur les objectifs collectifs, la clarification du
qui fait quoi, les procédures en place mais elle ne devient vraiment efficace que
lorsque la cohésion existe aussi sur le plan sensoriel. C’est ce niveau-là qui
développe vraiment le sentiment d’appartenance et l’envie de partager.
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L’acte 1 de la démarche de team building c’est de permettre aux personnes

d’une même entité de se rencontrer dans le même espace et avec comme
seule ambition d’apprendre à se connaître.
Considération basique… et pourtant cette étape n’est pas toujours respectée

comme un prérequis à la cohésion d’une équipe.
Le fait de disposer d’une journée et de pouvoir se retrouver dans un lieu adé-

quat montre l’importance que le manager accorde à la cohésion de l’équipe et
cela lui donne les moyens de bâtir les fondements du projet. Des jeux ou des
mises en situation mettant en relief l’importance de la coopération sont utile-
ment proposés comme un moyen ludique de se découvrir.
L’organisation d’un « speed dating » peut être intéressant : les membres de

l’équipe se rencontrent deux par deux et disposent de 5 minutes pour découvrir
l’autre. Chacun est libre de poser les questions qu’il souhaite sur le plan profes-
sionnel et personnel. Une manière amusante de briser la glace…
3.2 - La charte de fonctionnement

D’une manière plus opérationnelle, la démarche de team building doit ensuite
trouver un prolongement dans l’élaboration d’une charte de fonctionnement.
Ce terme utilisé abusivement décrit trop souvent des textes règlémentaires qui
précisent les droits ou les devoirs et dont le contenu répond à un besoin de
cadrage de l’institution et du management.
La charte est une démarche de coconstruction dont les règles et principes font
l’objet d’un consensus. Chacun s’engage à la respecter et celle-doit faire l’objet
d’un suivi et d’une évaluation périodiques. C’est la phase de conception qui lui
donne toute sa valeur et sa pérennité.
Le contenu n’est pas figé à quelques rubriques définies à l’avance mais le plus
souvent les élements retenus concernent l’organisation du travail, la coordina-
tion, les pratiques d’entraide et de coopération, la formation, la communication
interne, l’évaluation et le contrôle des performances.
Dans cette démarche, le chemin est aussi important que la destination. La

cohésion se construit dans cette réflexion collective qui va engager ensuite
chacun des acteurs, manager compris.
Le manager peut avoir évidemment, par ailleurs, des exigences sur la manière
de procéder et il doit le faire en toute clarté. Le fait qu’il puisse y avoir une
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charte de fonctionnement n’exclut pas que par ailleurs les membres de l’équipe
soient soumis à des règles non négociables.
Les règles de la charte de fonctionnement de l’équipe peuvent porter par

exemple sur :
-- La préparation préalable de chaque réunion d’échec par les membres du
groupe sur la base d’un ordre du jour défini en fonction des besoins exprimés.
-- La volonté d’alimenter le même système d’information en respectant la no-
menclature définie et les règles de présentation.
-- ...
Cette charte de fonctionnement gagne à être mise en place le plus rapidement

possible pour favoriser les automatismes et le respect d’une organisation par-
tagée. La même chose écrite et définie par l’équipe ou la hiérarchie n’a pas la
même valeur.
La technique d’animation qui peut faire émerger cette charte doit être stimu-
lante et impliquante.
Deux méthodes peuvent être proposées :

-- La méthode de visualisation : il est proposé d’imaginer que les membres du
groupe se retrouvent un an plus tard. Malgré leurs bonnes intentions initiales,
la cohésion de l’équipe n’est pas perçue comme performante. Il s’agit les
causes de l’échec. Il suffira dans un second temps de choisir les points qui
sont potentiellement les plus risqués pour identifier les règles et principes à
partager.
-- La méthode dite paradoxale : les membres du groupe recherchent dans un
moyen tous les moyens en mesure de créer une mauvaise cohésion au sein
de l’équipe. Là encore, les pistes perçues comme les plus intéressantes
seront analysées pour rechercher l’antidote.
3.3 - Le référentiel des valeurs

Dans un second temps, s’il s’avère utile de remobiliser l’équipe sur son propre
fonctionnement il peut être fait appel à la conception d’une nouvelle charte :
celle des valeurs partagées de l’équipe.
Il est important que l’équipe dispose déjà d’un vécu pour qu’une telle démarche
trouve son sens et que celle-ci puisse trouver sa cohérence et sa cohésion à
travers des projets et missions communes.
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On ne décrète pas les valeurs d’un groupe car elles s’imposent d’elles-mêmes
à partir des enjeux et du vécu du groupe. Le manager doit être capable de les
identifier ou de les faire émerger. En cela, il ne doit pas être trop compliqué
d’obtenir le consensus sur les 4 ou 5 valeurs dominantes.
Qu’est-ce que l’équipe veut incarner vis-à-vis de l’extérieur ?… Quel sens veut-
elle donner à ses contributions ?… Sur quelle valeur lui semble-t-il nécessaire
d’agir pour faire face aux enjeux actuels ?…
Ces valeurs doivent être énergisantes. Ainsi, une équipe passive devant les
événements doit apprendre l’initiative ou l’esprit de compétition. Une équipe
vivant l’insécurité peut découvrir les vertus de l’audace.
Pour faire en sorte que cette démarche ne soit pas seulement un discours, il
est déterminant de décliner chacune de ses valeurs observables en relation di-
recte avec l’activité quotidienne. Ces valeurs doivent être considérées comme
les références sur lesquelles il est utile de progresser ensemble. Là encore, la
cohérence se jugera sur la volonté d’en faire un véritable outil au service de la
performance collective.
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Chapitre 10
Bien-être au travail
et prévention des tensions
-- Identifier les facteurs de stress qui compromettent l’ambiance et les points
de vigilance sur lesquels le manager doit se mobiliser.
-- Confirmer l’importance de détecter les signaux faibles et pour cela mettre
en place un système d’écoute.
-- Mesurer la contribution du manager à distance dans le bien-être au tra-
vail de ses collaborateurs.
Dans le domaine de la cohésion d’équipe, il faut composer avec les change-

ments d’organisation et la difficulté à gérer la distance mais il faut aussi le faire
dans un contexte fortement anxiogène.
Le fonctionnement à distance accroît le risque des tensions et conflits… et il

est essentiel pour le manager d’être conscient de cette réalité. Il doit bien évi-
demment se soucier des conditions de travail de ses collaborateurs mais plus
encore veiller à leur bien-être.
Dans ce domaine agir sur le stress et favoriser le bien-être, oblige à prévenir

les tensions et les risques de conflit.
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1 - La gestion du stress
Le stress est un adversaire qu’il faut combattre et nous allons voir comment la
cohésion d’une équipe peut y contribuer.
Faisons déjà dans un premier temps une analyse des facteurs de stress et des
moyens disponibles pour accroître le bien-être au travail.
1.1 - Les facteurs de stress

Les principaux facteurs de stress qui impactent l’ambiance de travail et peuvent
compromettre la cohésion des équipes sont :
-- La fréquence accrue des réorganisations, restructurations et autres change-
ments de périmètre des entreprises dont le sens n’est pas toujours percep-
tible pour les salariés.
-- L’incertitude de l’avenir, qui génère chez les salariés un sentiment d’insécu-
rité et qui les rend plus fragiles face aux difficultés rencontrées.
-- L’accélération des exigences des clients dans une économie fortement
concurrentielle qui privilégient la réactivité et la personnalisation des produits
et services.
-- L’utilisation souvent mal maîtrisée des nouvelles technologies, qui dématé-
rialise le travail et les relations humaines, rend moins tangible la frontière
entre vie privée et vie professionnelle.
Le collaborateur travaillant à distance voit la liste de ses facteurs de stress s’ac-

croître mécaniquement avec le niveau d’autonomie et l’isolement lié à l’exercice
de son métier. L’isolement réduit, nous le savons, les occasions d’échanges et à,
partir de là, rend plus complexe la régulation possible des tensions.
1. 2 - Les points de vigilance du manager

Le manager, à travers ses pratiques, peut accroître d’une manière volontaire
ou pas la dimension anxiogène du travail à distance à travers :
-- Le choix des objectifs fixés qui pourrait faire la part belle à la performance fi-
nancière ou productiviste et parallèlement passer sous silence des éléments
qualitatifs de l’activité professionnelle.
-- Une approche relationnelle qui se veut exclusivement rationnelle et que ne
laisse nulle place à la prise en compte des sentiments et émotions.
-- Un reporting tâtillon et coûteux en temps qui déresponsabilise les collaborateurs.
De la même manière, une communication exclusivement formelle produit le

même résultat. La diminution, pour des raisons budgétaires, des moments
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BIEN-ÊTRE AU TRAVAIL ET PRÉVENTION DES TENSIONS
d’échanges et des rituels d’équipe (repas, pots, célébrations, séminaires, team

building…) bloquent le processus de cohésion sensoriel et de gestion des
émotions au travail.
Le manager part déjà avec un handicap : celui de la distance physique. Il serait

dommageable que s’y rajoute la distance relationnelle.
2 - Motivations et attentes des collaborateurs

distants
Nous vous proposons de découvrir, ci-après, le recueil des principaux besoins
exprimés à la fois par des collaborateurs travaillant sur des bi-sites ou en situa-
tion de télétravail (co-working ou travail à la maison).
L’occasion de mettre ensuite l’accent sur le système d’écoute et les postures à

mettre en place pour détecter les risques de tensions.
2.1 - La hiérarchie des besoins

Un premier constat pour dire qu’il n’y a pas dans cette liste de différences
notoires entre les besoins exprimés par des collaborateurs distants ou séden-
taires. Tout est affaire de niveau d’intensité. Il y a une accentuation du besoin.
Un collaborateur sédentaire a une attente vis-à-vis de la considération qu’on lui
porte. Le collaborateur distant va ressentir ce besoin avec une intensité accrue
et s’il se sent incompris la dérive sera plus rapide et radicale.
Attente des collaborateurs distants
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Dans le management à distance, un collaborateur a globalement une exigence

plus forte vis-à-vis du management.
Il a besoin d’avoir :
-- Un cadre de travail clairement défini avec des objectifs atteignables et éva-
luables, une formalisation de ses missions et activités, des procédures et des
outils d’organisation qui structurent sa contribution.
-- Une mise en valeur personnalisée de ses mérites et la garantie d’être dans
une situation équitable à court et moyen termes : charge de travail, contraintes
de travail, perspectives de carrière.
-- Une ambiance de travail qui favorise son activité professionnelle : convivia-
lité, partage.
Ce qui est plus spécifique aux collaborateurs en bi-site ou en télétravail fait

ressortir la hiérarchie suivante :
Organisation en bi-site Télétravail

Équité dans la prise de décision et Relation de confiance et proximité
gestion de la charge relationnelle
Considération et valorisation des Appartenir à un collectif de travail
mérites
Conditions de travail matérielles
Niveau d’exigence clair et cohérent adaptées
Le management à distance accentue, comme nous pouvons le voir, la person-

nalisation du management. D’un collaborateur à l’autre la manière de ressentir
les situations est assez radicalement différente. C’est pourquoi il est important
d’être à l’écoute des besoins et des émotions.
Lorsque au sein d’une même équipe on peut retrouver des collaborateurs télé-
travailleurs et d’autres qui ne le sont pas il faut veiller à ce que cette situation
ne provoque pas un clivage interne. Cette réflexion doit être menée en amont
du lancement d’une démarche de télétravail lorsque tous les postes ne peuvent
prétendre à des possibilités identiques. Des conditions de travail différentes au
sein d’une équipe peuvent entraîner de graves dissensions. La mise en place
du télétravail peut être un obstacle à la cohésion d’une équipe.
2.2 - Le repérage des signaux faibles

Être en veille oblige à savoir être à l’écoute des signaux faibles.
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Un signal faible, comme son nom, l’indique est une donnée d’apparence ano-
dine mais dont l’interprétation peut déclencher une alerte. Celle-ci indique que
pourrait survenir un événement susceptible d’avoir des conséquences (oppor-
tunité ou menace) et cette situation va provoquer une analyse spécifique.
Le signal se caractérise par des sensations qui provoquent une intuition qui
elle-même va entraîner le souhait d’une action. Ainsi, un collaborateur habi-
tuellement convivial qui ne manifeste pas le même entrain au téléphone nous
adresse involontairement une alerte qu’il faut pouvoir repérer.
Cette aptitude est à cultiver pour ceux qui ne sont pas naturellement enclins
à detecter un tel signal qui en tant que tel n’est pas suffisant pour en tirer
une interprétation suffisante pour agir. Ce qui est certain c’est qu’une détection
rapide et précoce va rendre plus aisée le traitement d’un problème.
Identifier les signaux faibles
Par exemple, une démotivation ne se construit pas ne se construit pas du jour

au lendemain. C’est un processus qui s’inscrit dans le temps et qui se traduit
en premier lieu par des signaux faibles de saturation tels que des erreurs inha-
bituelles, le refus de prendre en charge une activité sous prétexte d’une charge
de travail déjà conséquente. Ces premiers signaux laisseront place ensuite à la
revendication de moyens pour prendre en charge un objectif en décalage avec
les modes de fonctionnement de l’intéressé.
Si ces différents signaux ne permettent pas au manager de détecter ce qui est

réellement en jeu le collaborateur va réagir de manière plus véhémente compte
153
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tenu de son malaise avec des attitudes agressives et des conflits vis-à-vis du
manager ou des autres membres de l’équipe. Nous voyons ensuite que les
manifestations deviennent plus neutres s’expliquant par le désengagement de
l’intéressé : travail partiel, attitudes de fuite.
Un manager centré sur les processus et méthodes de travail et pas sur le

niveau d’engagement et la motivation de ses collaborateurs a peu de chance
de détecter suffisamment tôt les signaux faibles. Cette aptitude qui relève de
l’écoute dépend de son propre investissement en la matière mais aussi du
système d’écoute qui sera mis en place pour lui faciliter la tâche.
2.3 - Le système d’écoute

Compte tenu de la complexité liée à la distance, le manager a besoin de mettre
toutes les chances de son côté, et cette chance se provoque par les actions
concrètes qu’il va réaliser ou faire réaliser par les membres de son équipe.
Certains managers répugnent à prendre un repas en commun avec leurs collabo-

rateurs ou s’inviter lors d’une pause-café estimant que cette proximité relationnelle
n’est pas forcément souhaitable ou souhaitée. C’est pourtant le meilleur moyen
de recueillir des confidences sur l’état d’esprit et les attentes du collaborateur.
On peut lire à la lecture de ce tableau les finalités et moyens du dispostif :
Finalités et objectifs Moyens et supports

Cerner les modes de fonctionne- Recours aux échanges informels : tour des
ment des collaborateurs (valeurs, postes de travail lors de la prise de poste,
centres d’intérêt, habitudes…). restaurant entreprise, cafétéria…
Situer les besoins et motivations Utilisation des modes et systèmes de
individuelles ainsi que les relations communication : réunions, entretiens de
entretenues au sein de l’équipe. suivi…
Faire exprimer les idées et sugges- Analyse des informations émises par les
tions concernant la résolution d’un partenaires sociaux (tracts) ou relevant des
dysfonctionnement. relations avec eux (comptes-rendus DP,…).
Connaître le ressenti sur l’organi- Observation des pratiques au quotidien :
sation actuelle et les projets (tech- comportements en situation de travail,
nique, social organisationnel…). attitudes hors du travail.
Faciliter l’expression des difficultés Suivi des indicateurs d’activité et de
qu’elles soient professionnelles ou performance : qualité, productivité,
non-professionnelles. absentéisme.
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Finalités et objectifs Moyens et supports

Prendre en compte le système de
représentation de son interlocuteur Analyse des bruits de couloir, des
et pouvoir intégrer sa vision des rumeurs…
choses.
Ce système d’écoute permet de recueillir les informations qui sont essentielles

à la dynamique d’une équipe ; problèmes personnels, tensions entre équipiers,
difficultés à faire face à une situation…
Nous voyons bien que cette quête n’est pas le fruit du hasard mais bien celle
d’une stratégie relationnelle clairement affichée et incarnée. Dans cette ap-
proche, il faut savoir associer les personnes engagées dans le repérage des
signaux faibles et recueillir auprès des contestataires les élements critiques qui
peuvent aider à renforcer la coopération et l’esprit d’équipe.
2.4 - La pratique de l’écoute active

Le système d’écoute ne serait rien sans la capacité d’écoute que mobilise le
manager dans ses échanges quotidiens. L’analyse d’un sujet technique peut
être l’opportunité d’en savoir plus sur le ressenti du collaborateur.
Cette capacité relève de l’écoute active : une méthode développée à partir des
travaux du psychologue américain Carl Rogers. Cette pratique bienveillante
permet d’appréhender l’univers des émotions et vise à explorer la dimension
affective non verbalisée.
Voici quelques techniques qui vont vous permettre de progresser :

-- Adopter une attitude physique de disponibilité et donner de nombreux signes
visuels et verbaux d’intérêt.
-- Synchroniser vos gestes et votre rythme d’élocution sur celui de votre
interlocuteur.
-- Laisser la personne s’exprimer sans l’interrompre.
-- Questionner en sachant alterner les questions ouvertes et fermées de ma-
nière à favoriser l’expression de l’autre.
-- Inciter votre interlocuteur à préciser sa pensée, lorsqu’elle est imprécise ou
trop générale.
-- Reformuler ses propos avec ses propres termes, puis avec les vôtres.
-- Pratiquer des silences.
-- Rester neutre et bienveillant.
155
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-- Faire valider lors d’une synthèse votre niveau de compréhension.
Nos pratiques de management privilégient trop la communication formelle au

détriment de la communication informelle. Il y a les temps forts autour des
événéments clés et des projets mais aussi les temps faibles plus propices à la
communication informelle.
3 - Contribuer au bien-être des collaborateurs

distants
Évoquer le bien-être est une manière positive de dire qu’on veut lutter contre
les risques psychosociaux. La loi est claire : l’employeur a une obligation de
résultat en ce qui concerne la préservation de la santé et de la sécurité de ses
télétravailleurs, au même titre que les collaborateurs présents dans ses locaux.
Mais cette réflexion va bien au-delà de cette amibtion. Le bien-être au travail

est un levier de la performance et il doit être appréhendé en tant que tel.
Il ne se cantonne pas seulement aux conditions matérielles et à la qualité de

vie au travail ; il traduit un état psychique que l’on va décrire d’une manière
pragmatique afin de proposer des pistes d’action concrètes.
Le bien-être est centré sur la personne plus que sur les processus et les condi-
tions de travail. De ce fait, c’est le ressenti et le vécu qui sont plus déterminants
que les faits purement objectifs. Là encore, la qualité d’écoute du manager lui
permettra d’identifier les actions concrètes à mettre en œuvre pour y contribuer
à travers les 7 points suivants :
-- Confiance en soi et dans l’autre.
-- Engagement et responsabilisation.
-- Partage et coopération.
-- Reconnaissance des mérites et valorisation du travail (sens).
-- Ambiance et convivialité.
-- Sentiment d’appartenance (valeurs partagées).
-- Qualité de vie au travail.
Le bien-être au travail requiert de faire de l’équipe un « lieu ressource »,

d’écoute, de partage, dans l’ouverture et la confiance réciproque…
La performance fait appel à l’intelligence collective des salariés : les occasions de

leur donner l’initiative de travailler ensemble doivent donc être favorisées dans
156
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l’activité professionnelle à travers des modalités que nous pourrons développer

dans le chapitre suivant intitulé « Coopération et partage de l’expérience ».
3.1 - L’implantation de l’espace de travail

Le manager n’a pas toujours « la main » sur l’implantation des locaux mais cet
aspect des choses contribue à la réussite.
Dans le nouveau concept d’organisation des agences du Crédit Agricole, les

conseillers ne sont plus soumis à devoir rester en permanence dans un seul
bureau prévu à la relation clientèle. Certains d’entre eux interviennent sur
plusieurs agences situées sur un même secteur. Ils disposent dans chaque
agence d’un espace dit collaboratif où ils peuvent se retrouver avec d’autres
collègues, pour partager et se concerter par exemple sur la mise en place
d’une campagne commerciale.
La personnalisation du lieu peut avoir du sens mais si l’on veut favoriser les
échanges il faut que l’organisation spatiale favorise cette mobilité physique. Il
faut des espaces pour partager, innover, se réunir, et par ailleurs, d’autres lieux
plus intimes pour s’isoler, se concentrer, réfléchir et être créatif.
Le collaborateur doit disposer d’un espace de travail en relation avec le tra-

vail : disposer d’espaces plus intimes c’est aussi un bon moyen pour réduire le
stress quand on se sent plus vulnérable.
Cette mobilité de l’espace de travail permet aussi de pouvoir plus facilement

accueillir les collaborateurs nomades ou les télétravailleurs sans qu’ils aient le
sentiment d’être des pièces rapportées.
L’environnement de travail doit faciliter ces liens avec des lieux et moments de
sociabilisation, où les interactions spontanées peuvent se créer. L’entreprise
doit aussi investir dans des technologies, notamment visuelles, pour encou-
rager la communication à distance. La technologie facilite la qualité de tra-
vail avec des outils dont le coût d’acquisition ne représente plus un point de
blocage.
3.2 - Les spécificités du télétravail

Nous savons que le télétravail offre beaucoup d’avantages dans le domaine de
l’amélioration des conditions de travail en réduisant d’une manière drastique
le temps de transport dans les grandes agglomérations, surtout lorsque cette
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contrainte se cumule avec des questions d’organisation personnelle liées à la

garde des enfants.
Toutefois, là encore une première précaution est sans doute de ne pas aller au-
delà de 3 jours de télétravail par semaine et de considérer que pour une grande
majorité de salariés deux journées représentent un optimum.
Les télétravailleurs doivent adapter leur agenda pour les besoins de l’équipe
et non l’inverse. Le temps passé sur le site professionnel doit être consacré
prioritaitrement aux activités collectives.
Un autre élément de la réussite repose pour les télétravailleurs sur la capa-

cité à bien différencier vie professionnelle et vie personnelle. Là encore, une
gestion rationnelle de l’espace doit permettre de distinguer la partie travail des
autres lieux de vie afin de créer un environnement productif et motivant. Dispo-
ser d’une pièce dédiée au travail est une situation idéale.
Le manager doit veiller à sensibiliser son collaborateur sur le respect de

quelques principes d’organisation car la gestion du temps est moins contrai-
gnante que celle d’un collaborateur sédentaire mais elle peut s’avérer plus
déllicate à respecter. S’il a été reconnu que le travail sur écran n’a pas de
conséquence sur la santé, un travail intensif sur un poste mal adapté peut
engendrer des effets sur la santé tels que notamment, fatigue visuelle, « œil
sec », troubles musculo-squelettiques, stress, exposition aux rayonnements.
L’employeur doit organiser son activité afin de permettre une interruption pé-
riodique de travail sur écran, soit par des pauses, soit par des changements
d’activité.
Le collaborateur doit apprendre à être son propre manager et une discipline

de travail stricte (horaires, règles d’organisation…) favorise son bien-être au
travail. Le dépassement du temps de travail légal est à proscrire tout comme
l’envoi de courriels hors du temps de travail.
Il est très important pour le télétravailleur de prendre des pauses durant la jour-
née de travail. Il est vérifié que pouvoir sortir de la maison quelques instants à
l’heure du repas est un moyen efficace pour s’oxygéner l’esprit.
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Chapitre 11
Coopération et partage
de l’expérience
-- Comprendre l’importance de la culture du partage et de l’économie du
savoir et de la connaissance.
-- Identifier le processus de coopération et les différentes étapes au service
de l’intelligence collective.
-- Mettre à plat les méthodes et outils qui peuvent contribuer au partage
d’expérience et à l’innovation des pratiques au sein d’une équipe.
Dans ce chapitre nous voulons mettre l’accent sur la démarche à construire

pour favoriser une réelle coopération au sein d’une équipe qui doit se constuire
un sentiment d’appartenance mais plus encore apprendre à travailler ensemble
dans des projets ou sur des missions communes.
Nous savons que ce besoin d’échange est vivace chez les collaborateurs et
qu’il répond à une nécessité pour prévenir les nombreux risques identifiés pré-
alablement : l’isolement, l’individualisme, les tensions et conflits possibles.
Une autre raison justifie pleinement cette nécessité de coopération : la com-

plexité des problèmes à résoudre et l’enjeu que constitue l’information dans un
monde où celle-ci devient la vraie valeur ajoutée.
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Le partage de l’expérience et le travail collaboratif sont des leviers essentiels

de la performance, et ce qui est vrai pour toute équipe… l’est encore un peu
plus dans le management à distance et le télétravail.
1 - La culture du partage
Le modèle de la performance est depuis plus de huit décennies celui du mo-
dèle industriel avec la standardisation des produits et activités, le machinisme
et le taylorisme. Une approche qui privilégie la productivité et la réduction des
coûts plutôt que la satisfaction des clients ou le développement des compé-
tences. Dans un tel système, l’homme s’adapte à l’organisation et l’entrepre-
neur pense à la place du client.
1.1 - L’économie du savoir et de la connaissance

Aujourd’hui, ce modèle qui a déjà vécu de nombreuses évolutions est en
train de faire place progressivement à celui de l’économie du savoir et de la
connaissance. Une approche qui privilégie la personnalisation de l’offre, le
pouvoir de l’information et l’intelligence collective. La mise sur le marché de
l’iPhone incarne cette vision où chaque client a été en mesure de paramétrer
son téléphone portable à travers 150 000 applications différentes. Étrange
paradoxe pour une entreprise comme Apple qui aimait cultiver sa différence et
se singulariser sur le marché.
L’ambition pour une telle entreprise n’est plus de recruter les meilleurs mais de
travailler avec eux. Dans un monde qui bouge vite, la transversalité et la coo-
pération sont devenues des points de passage obligés et les entreprises per-
formantes savent que concurrence n’est pas contradictoire avec coopération.
Ce qui est vrai au niveau des entreprises, l’est nécessairement en leur sein.
Comment imaginer qu’elle puisse coopérer avec d’autres sociétés sans que
la coopération ne soit pas un mode de fonctionnement ancré dans la culture
organisationnelle.
1.2 - Le capital humain : la pierre angulaire…

Le management à distance n’a pas d’autres choix que de prendre en compte les
évolutions en cours et notamment de s’inscrire dans cette économie du savoir.
Ce n’est plus l’électricité ou l’atome qui fait la performance mais l’information.
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COOPÉRATION ET PARTAGE DE L’EXPÉRIENCE
La démarche vertueuse qui doit se mettre en œuvre au service de cette nou-

velle économie prend appui sur les outils digitaux mais plus encore sur le capi-
tal humain. En effet, les outils ne sont que des tuyaux. Ceux qui vont devoir les
alimenter, au quotidien, ce sont les membres de l’équipe.
Cette culture du partage repose sur deux fondements : la confiance et la res-

ponsabilité partagée.
L’interactivité entre les membres d’une équipe doit produire de l’intelligence

collective et il serait trop simpliste d’imaginer que les réseaux sociaux ou les
communautés de pratiques suffiront à y parvenir sans pilotage, ni animation.
La complexité des problèmes impose de mettre en place un jeu d’équipe où le
collectif ne viendra pas concurrencer le besoin de reconnaissance individuelle
des salariés.
2 - Le processus de coopération
La coopération est la condition qui permet au capital humain que constitue
l’équipe de travail de produire de l’intelligence collective.
Cette capacité à coopérer repose sur une démarche managériale en 5 étapes

que nous vous proposons de clarifier :
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Team bullding : cohésion d'équipe
Ce processus nécessite de prendre en compte le fait qu’une équipe est avant

tout une somme d’individualités et que cette réalité doit être prise en compte
pour que l’alchimie se produise.
2.1 - La phase de contractualisation

Un collaborateur ne va pas s’investir rééllement dans le fonctionnement de
l’équipe s’il n’y trouve pas matière à répondre à ses propres besoins personnels.
Chacun d’entre nous est traversé par des pulsions altruistes mais aussi égoistes.
La question est de savoir ce que l’équipe sera en mesure de lui apporter :
-- Besoin de reconnaissance des autres membres de l’équipe.
-- Sécurité et employabilité.
-- Souci de préserver une ambiance ou des conditions de travail.
-- Intérêt pour le partage.
-- Goût du challenge…
Une approche informelle doit être un moyen adapté pour cerner les attentes
que chacun peut avoir et la liste précédente qui n’a rien d’exhaustive montre
que l’équipe dans son fonctionnement peut répondre à de nombreuses attentes
dont on prend d’ailleurs la pleine mesure lorsqu’elles ne sont pas satisfaites.
Pour construire un collectif, un manager a besoin de ses collaborateurs. Il ne

pourra rien faire seul et inutile de vouloir donner une ambition à l’équipe si elle
n’est pas partagée par l’ensemble des membres.
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Le manager doit détecter ce que chacun peut avoir envie de gagner dans le
travail en équipe mais aussi ce qu’il en redoute.
Les points clés à aborder :

-- Ce qu’il attend personnellement de la coopération.
-- Ce qui pourrait la rendre inopérante.
-- Ce qu’il attend de sa hiérarchie dans cette approche.
-- Ce qu’il est prêt à apporter lui-même au collectif.
La phase de contractualisation a pour finalité d’obtenir l’engagement de chaque

membre de l’équipe sur sa volonté de s’investir dans cette démarche : ce qu’il
est prêt à apporter, ce qu’il attend de son manager. La confiance ne se décrète
pas, elle se construit dans la connaissance mutuelle.
2.2 - La phase de fondation

La seconde étape est celle de la fondation. Chacun veut garder sa singularité
et une certaine liberté dans le fonctionnement collectif mais il aspire aussi à
être intégré à un projet qui fédère les acteurs.
Le terreau sur lequel il est pertinent d’investir est l’organisation collective : com-
ment allons- nous travailler efficacement ensemble. Le groupe construit sa co-
hésion, au quotidien, dans les moments de convivialité mais plus encore dans
sa capacité à traiter les problèmes et atteindre ses objectifs opérationnels.
La réunion d’équipe représente la modalité la plus adaptée pour répondre à

cette volonté. Elle trouvera son âme dans l’émergence d’un projet fédérateur
dans lequel chaque membre du groupe se retrouvera et pourra s’impliquer au
profit de l’équipe. Nous sommes ici dans le contrat gagnant-gagnant. Comme
nous l’avons évoqué dans le chapitre précédent cette démarche peut prendre
naissance dans une charte de fonctionnement.
Les entretiens informels réalisés précédemment avec chaque membre de l’équipe

permettent au manager d’identifier clairement ce sur quoi il a utilité à construire
la cohésion et coopération. Cette démarche selon le contexte peut porter sur
l’harmonisation d’une procédure, la manière de gérer les demandes externes,
la gestion du temps collectif ou bien l’organisation de la documentation interne.
L’essentiel est que le sujet soit le reflet d’une demande des collaborateurs et
non pas une imposition de la hiérarchie… Les méthodes proposées préala-
blement (visualisation ou paradoxale) répondent à l’état d’esprit et au niveau
d’implication requis.
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Une personne va seule plus vite… mais un groupe lui va plus loin. Ce principe
pour se vérifier doit reposer sur une décision consensuelle mais aussi sur la
volonté de faire vivre la méthode retenue ou la charte dans le temps. Un dispo-
sitif de suivi doit être défini et géré par le groupe.
2.3 - La phase de valorisation

L’efficacité d’une équipe pour être complémentaire doit se nourrir de ses diffé-
rences et de ses particularités. Une équipe multisite présente, nous l’avons dit,
une hétérogénéité qui peut être une menace mais aussi une force.
Le fait que dans une histoire précédente, les membres avaient des pratiques
différentes représente une richesse si cette diversité est prise en compte dans
le fonctionnement commun à construire.
Ce qui est vrai au niveau collectif, se confirme au plan individuel. Chaque collabo-
rateur est unique et possède des atouts personnels qu’il peut ou pas valoriser ou
sein d’une équipe. Chacun a aussi ses propres intérêts à défendre. Il peut avoir
tendance à privilégier ses priorités à celles de l’équipe. La volonté de se fondre
dans un collectif ne peut se faire au détriment de la valorisation individuelle. Il est
important que le manager à distance intègre cette réalité et en tire profit.
L’équipe représente un moyen de se réaliser dès lors que l’on ne se sent pas
dans l’obligation d’être un « clone » de ses collègues mais comme un acteur à
part entière… qui a sa propre valeur ajoutée.
Compétences spécifiques
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Au sein d’une équipe, chaque collaborateur doit pouvoir apporter une contribu-
tion spécifique en fonction de ses talents et aptitudes.
Certains collaborateurs fourmillent d’idées sur la manière de travailler et

d’autres seront plus à l’aise dans l’évaluation de l’existant ou dans la main-
tenance d’une organisation déjà existante. Toutes ces aptitudes sont utiles et
peuvent trouver leur place dans la démarche de coopération de l’équipe.
Connaître les loisirs et centres d’intérêt des collaborateurs hors de la sphère

professionnelle est une manière de repérer des aptitudes non exploitées. On
pourra détecter chez l’un une passion pour la vidéo et chez l’autre une appé-
tence pour la micro-informatique. Des compétences souvent méconnues vont
ainsi être utilement détectées car les intéressés ne seront pas avares d’efforts
si on leur demande de faire partager ou de mettre à contribution cette connais-
sance au profit de l’équipe.
Le manager doit être capable de voir de quelle manière il va pouvoir utiliser

au mieux les compétences individuelles pour le profit du groupe et permettre à
chacun de se valoriser et de s’enrichir au contact des autres.
C’est ici que la délégation joue pleinement son rôle. La délégation ne se can-
tonne pas à des missions techniques sur des tâches précises. Elle s’élargit à
des rôles et des contributions qui s’ouvrent notamment comme nous l’avons
vu dans la répartition des activités à des rôles d’accompagnement, de tutorat
ou de coordination.
La créativité de certains peut servir la rigueur des autres. Le dynamisme et l’en-

vie d’entreprendre des plus assertifs entraînent les atermoiements des moins
actifs. Faisons ainsi des différences une vraie complémentarité au service de
la cohésion d’équipe.
2.4 - La phase de capitalisation

L’expression collective peut retrouver un nouvel élan avec la phase de capitalisation.
Elle a pour but d’apprendre de l’expérience des autres et d’enrichir le savoir-

faire collectif. L’expérience s’avère irremplaçable et, pourtant, peu de temps est
réellement consacré à la capitalisation.
Dans le management du travail à distance et le télétravail cette phase est plus

difficile à organiser compte tenu des contraintes spatiales et temporelles mais
nous pourrions dire qu’elle en est, pour cette raison, encore plus indispensable.
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En la matière, les outils digitaux tels que les plates-formes collaboratives

peuvent être d’excellents moyens de favoriser des interactions à distance,
faute de pouvoir se réunir physiquement.
La mise en commun permet d’identifier des pratiques gagnantes qui ne limitent

pas à être l’apport de l’un ou de l’autre. La synergie des échanges par la confron-
tation des idées sur les situations à enjeux produit de l’intelligence collective.
Dans cette phase, plusieurs méthodes peuvent contribuer à l’objectif visé :

-- L’amélioration continue : elle vise à optimiser les processus de travail, les
méthodes et procédures de travail et elle contribue ainsi à harmoniser la
manière de travail au sein d’une même équipe.
-- Le codéveloppement : elle vise à répondre par une démarche de résolution
collective à la difficulté rencontrée par un membre de l’équipe dans l’exercice
de son métier et sa manière de s’organiser.
L’amélioration continue fait appel à la méthodologie de résolution de problèmes

et à l’obligation de poser le problème à résoudre et de respecter ensuite les
différentes étapes pour aboutir à des solutions viables.
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Cette méthodologie peut devenir une référence commune aux membres du

groupe dans la manière de raisonner tant sur le plan individuel que collectif.
L’intérêt de l’approche est de ne pas aller directement aux solutions sans cla-
rifier au préalable :
-- Le constat factuel du problème.
-- L’objectif visé (sous une forme vérifiable et mesurable).
-- Les principales causes du dysfonctionnement.
Là encore, le fait de faire résoudre collectivement un dysfonctionnement ob-

servé et subi par tous va développer l’esprit de corps et la volonté de coopérer.
Là encore, la preuve est souvent faite qu’une personne va plus vite mais qu’un
groupe va plus loin et d’une manière plus pérènne.
L’autre méthode que nous préconisons est la démarche dite de codéveloppe-

ment ou d’analyse de situation. Là aussi, nous constatons qu’il y a plus d’intel-
ligence dans plusieurs têtes que dans une seule.
Nous vous proposons de découvrir la méthode d’analyse de situation que l’on

voit souvent pratiquer dans les équipes et qui par sa dimension concrète peut
apporter beaucoup à moindre coût. Toutefois, à la différence de la méthodolo-
gie de résolution de problème qui peut s’effectuer à distance, celle-ci requiert
une unité de lieu pour trouver toute son efficacité.
Mode d’emploi
-- Étape 1 : un membre de l’équipe évoque une difficulté qu’il a rencontrée dans
l’exercice de son activité. Il prend quelques minutes pour expliquer le pro-
blème : un litige avec un client en proposant quelques éléments du contexte,
le contenu de l’échange, son propre ressenti et les questions que cela lui
pose.
-- Étape 2 : les membres de l’équipe posent les questions nécessaires à la bonne
compréhension du problème et l’interessé apporte des réponses succinctes.
-- Étape 3 : après quelques minutes de réflexion, les membres de l’équipe pro-
posent à tour de rôle une proposition pour résoudre la difficulté rencontrée, en
évitant les redondances.
-- Étape 4 : le demandeur évoque les points qu’il retient à titre personnel pour
améliorer sa maîtrise de la situation et le manager peut à son tour faire une
synthèse globale et dégager les actions à prévoir pour tirer le meilleur profit
des acquis de cette réflexion collective.
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Là encore, le groupe traduit dans l’action sa volonté de coopérer et de s’appor-

ter mutuellement. Cette démarche exige peu de temps et permet d’explorer
l’expérience acquise avec un niveau de précision qui ne figure jamais dans la
formalisation des procédures. Cette approche permet d’appréhender la com-
plexité des situations relationnelles ou organisationnelles et favorise l’intelli-
gence collective. Dans cette synergie, la compétence collective dépasse tou-
jours la somme des compétences individuelles.
La performance se doit d’être une responsabilité partagée… et les échanges

sur l’expérience acquise accroissent l’implication de tous. Il est indispensable
pour le manager à distance de créer les opportunités pour que cette coopéra-
tion se construise et trouve matière à prospérer par l’initiative de chacun.
2.5 - La phase innovation

La phase ultime du processus de la cohésion d’équipe relève de l’innovation.
Ce qualificatif peut paraître prétentieux pour une équipe commerciale ou admi-
nistrative dont la mission est de produire au quotidien des contrats.
Et pourtant, nous voyons bien qu’elle correspond aux besoins actuels des
entreprises et des attentes des salariés. Une équipe a besoin de sortir des
sentiers battus pour éviter la routine et dépasser la fixité du quotidien.
Aujourd’hui, l’innovation ne se limite pas aux grandes innovations de rupture,

c’est-à-dire celles qui révolutionnent la manière de travailler. Par ailleurs, celle-
ci n’est pas l’apanage des experts puisqu’elle trouve de multiples champs
d’expérimentation au sein d’une équipe : adaptation d’un nouveau produit ou
service, promotion et communication externe, amélioration des conditions de
travail.
L’innovation est une affaire d’état d’esprit avant d’être une affaire de méthode.
Le secret repose sur la capacité de l’équipe à être en veille sur les évolutions
en cours et dans la remise en cause de ses propres habitudes. L’inventivité, ça
se cultive et c’est bien le rôle du manager de constituer un terreau favorable
pour que chacun se sente autorisé à émettre des propositions. Il va y parvenir
en créant un climat positif, en instaurant des rituels décalés, en cassant à cer-
tains moments les codes et les usages du quotidien.
Sur ce sujet qui pourrait faire l’objet d’un livre, nous vous proposons de décrire
quelques astuces qui ont fait leurs preuves.
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1. Dépasser les préjugés

Il faut accepter de donner sa chance aux idées et ne pas s’interdire une nou-
velle manière de travailler en considérant d’entrée que ce n’est pas le moment,
que c’est forcément trop compliqué ou trop coûteux. Par son attitude, le mana-
ger est parfois le premier responsable d’une situation qui se fige à tort.
2. Sortir du cadre
Le fait de travailler d’une manière différente favorise nécessairement la remise
en cause. Dépaysez le lieu des réunions en choississant des lieux ou des
moments insolites. Les collaborateurs regroupés debout face à un paper board
sont plus actifs et impliqués. Surprenez-les dans votre approche des pro-
blèmes en proposant des analogies, en utilisant des méthodes qui favorisent la
créativité telles que le brainstorming par exemple.
3. Prévoir un temps dédié

Lors des regroupements trop de temps est consacré à faire des tâches de
coordination et de reporting qui pourraient trouver d’autres modalités. Le temps
de réunion doit être principalement utilisé aux échanges et s’il peut l’être, à pré-
parer collectivement l’avenir et à chercher ensemble une manière commune de
travailler la valeur ajoutée en sera d’autant plus importante.
4. Associer des partenaires

Les idées innovantes proviennent souvent des « liens faibles » c’est-à-dire
des acteurs situés hors de l’équipe (clients par exemple) : voilà pourquoi on
estime qu’ils font dorénavant partie de la chaîne de valeur. Invitez un client ou
le responsable d’un autre service pour qu’il témoigne de ses besoins, de vos
produits, de vos offres est un moyen d’ouvrir le champ des possibles.
5. Solliciter des rapports d’étonnement

Il est d’usage de faire rédiger à un stagiaire une note sur ce qui leur a plu ou
déplu, sur ce qui fonctionne bien ou mal dans les processus, les relations…
Il peut tout aussi être intéressant de le faire faire aux membres de l’équipe
impliqués dans un projet, dans une formation ou ayant fait la visite d’une entre-
prise. Chacune de ces approches aiguise le regard sur ce qui peut s’envisager
autrement.
6. Provoquer un autre regard

Il s’agit de pousser les membres de l’équipe à s’ouvrir à d’autres univers. Favo-
riser la lecture d’un article ou d’un livre afin de comparer les pratiques. Faire
circuler des vidéos sur des thèmes en relation avec les évolutions, donner
du temps pour participer à un salon professionnel. Toutes ces opportunités
169
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sont des moyens de susciter de la curiosité et d’aider à permettre l’innovation

permanente.
La construction d’une coopération solide nécessite le respect de ces diffé-
rentes phases mais ne perdons pas de vue que ces étapes s’inscrivent dans
un processu itératif puisque chaque phase peut nourrir les précédentes. Ainsi,
le fait de pouvoir se valoriser au sein d’un groupe va stimuler l’envie de s’inves-
tir dans la capitalisation de l’expérience tandis que l’amélioration continue de
développer le goût de l’innovation.
3 - L’essor du travail collaboratif

Nous voulions clore ce chapitre en évoquant le travail collaboratif en tant que
mode le plus élaboré du travail collectif.
La notion de travail collaboratif n’est pas nouvelle en soi mais elle prend depuis
quelques années une nouvelle dimension avec l’essor des outils digitaux ce
qui lui donne des possibilités accrues en matière d’organisation du travail pour
travailler sur des projets mais aussi pour piloter les missions plus récurrentes.
Le travail collaboratif est évidemment pour le management du travail à distance

et le télétravail une démarche particulièrement intéressante mais qu’il faut clai-
rement définir car sa présentation reste souvent confuse et abstraite.
3.1 - De la coopération à la collaboration

Puisque nous avons évoqué préalablement le processus de coopération, il
nous semble important de mettre en relation ces deux notions et en définir les
différences.
Pour cela, il est indispensable de bien cerner les nuances relatives à la res-
ponsabilité, les moyens utilisés pour atteindre le but fixé, et bien différencier le
niveau d’interdépendance existant entre les membres du collectif.
Parlons d’abord du travail coopératif. Il peut être défini comme une organisa-
tion collective du travail dans laquelle la mission à satisfaire est fragmentée en
activités. Elles sont attribuées à un acteur en fonction de ses compétences. Il
s’agit d’une division rationnelle du travail entre acteurs agissant de façon auto-
nome. Chaque activité est planifiée selon les délais et il va faire l’objet d’une
coordination précise.
Nous voyons bien apparaître sur le tableau de gauche la répartition des

membres du groupe et la coordination à mettre en place d’une manière cen-
tralisée pour que la tâche globale puisse être gérée efficacement. Il en est
170
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tout autrement pour ce qui concerne la collaboration qui elle s’inscrit dans une
démarche de coconstruction.
Travail collaboratif
Groupe 1
Groupe 2
La tâche
coopérative
Groupe 3
La tâche
collaborative
Le travail collaboratif ne relève pas d’une répartition a priori des rôles et des
activités. Chaque membre du groupe peut potentiellement travailler sur les
mêmes points. L’approche consiste à fusionner les contributions individuelles.
La responsabilité du pilotage devient collective et elle incombe au groupe et
pas à un pilote en particulier. Les interactions interpersonnelles sont donc per-
manentes afin d’assurer coordination des travaux et cohérence globale.
Nous voyons bien que l’ambition de la collaboration va bien au-delà de la coo-

pération classique qui suppose un pilotage hiérarchique ou fonctionnel. Dans
cette approche, c’est le groupe qui se régule lui-même et il est clair qu’une telle
approche requiert un niveau de maturité et des pratiques collectives éprouvées.
3.2 - La mise en œuvre du travail collaboratif

Dans le management à distance, le travail collaboratif représente le « Graal »,
une sorte d’absolu qu’il s’agit de conquérir.
En effet, le travail collaboratif requiert pour réussir, que les membres d’une
équipe sachent communiquer, échanger, planifier, créer et coordonner leurs
compétences de manière collective dans le but d’optimiser leur propre fonc-
tionnement. La collaboration recouvre des pratiques de coréflexion, codéci-
sion, coconception, coproduction, copilotage mais aussi de co-apprentissage.
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Là encore, et sans que les rôles soient clairement distribués par le manager
chacun va apprendre, en situation, au contact des autres.
Toutefois, malgré l’ambition affichée ce qui est de nature à rassurer c’est que
l’approche peut se faire de manière progressive. Il est possible de tester sur
un projet ou une mission particulière. Par exemple, la coconstruction d’une
procédure de travail qui engage 3 ou 4 collaborateurs travaillant à distance.
Cet apprentissage peut se réaliser sans une énorme pression et s’étendre en-
suite à des pratiques plus complexes : réponse collective à un appel d’offres,
coconception d’un plan d’action, capitalisation de l’expérience sur un projet
collectif.
Ce travail est largement facilité par les différents outils digitaux qui sont au-
jourd’hui disponibles et sur lesquels il est possible de gérer les trois fonctions
suivantes : production collective des idées, communication et gestion de la
documentation, planification et coordination des travaux.
Chaque outil à sa fonction propre et ils peuvent être regroupés pour en faciliter
au quotidien l’utilisation.
La gestion des contacts (CRM) contribue à mettre en relation les acteurs et à

favoriser les interactions avec le client.
Le wiki est un moyen utile pour capitaliser l’expérience ou coconstruire une

solution en pouvant s’affranchir du temps et de la distance.
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La messagerie instantanée permet de favoriser des discussions et commence

à s’imposer dans les entreprises comme un outil précieux pour réduire le
nombre de courriels et simplifier les échanges.
3.3 - L’esprit du travail collaboratif

Le travail collaboratif représente un stade élevé de la coopération.
Il requiert de la part des membres de l’équipe beaucoup d’à-propos et de prise

d’initiatives. Nous sommes loin du taylorisme avec le schéma classique de
celui qui commande, le second qui visse et le troisième qui contrôle. Ce mode
d’organisation permet d’atteindre de meilleures performances en termes de
réactivité, d’adaptation à l’inattendu ou bien encore d’utilisation optimale des
moyens mis à disposition.
Le travail collaboratif met en valeur les interactions au sens d’un groupe à

l’image d’un réseau.
Le wiki est de loin la démarche la plus ambitieuse. Chaque membre du groupe

doit, avec une vraie motivation, travailler avec les autres et sur un vécu com-
mun. Accepter l’idée que sa contribution personnelle se fond dans la produc-
tion collective signifie que chacun a admis l’idée selon laquelle une personne
va vite mais qu’un groupe va plus loin…
173
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Chapitre 12
Gestion de l’information
et communication à distance
-- Clarifier le système d’information à mettre en place pour favoriser la com-
munication interne et externe.
-- Savoir utiliser les outils en fonction des besoins et des contraintes liées
à la distance.
-- Disposer d’un mode d’emploi pour utiliser au mieux les principaux outils
et moyens mis à disposition.
Ce dernier chapitre concernant le sentiment d’appartenance et l’efficacité col-

lective porte sur la gestion de l’information et la communication à distance.
Nous avons eu l’occasion d’aborder préalablement l’économie de la connais-
sance et le rôle que chaque membre de l’équipe joue à son niveau.
Toutefois, au-delà de la motivation et de l’envie de s’investir il est important

pour le manager de définir le système d’information qui va permettre de fluidi-
fier et d’organiser les échanges et les responsabilités des différents acteurs.
Par ailleurs, l’expérience montre l’importance d’utiliser les outils pour ce qu’ils
peuvent apporter car sinon l’entropie est forte au sein d’une équipe et les pra-
tiques peuvent devenir rapidement contre-productives. Enfin, les principaux
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outils de la communication requièrent le respect d’un mode d’emploi et l’expé-

rience permet de faire gagner du temps et de l’efficacité collective.
1 - La gestion de l’information au sein de l’équipe

Ce terme de système d’information a été canibalisé par les informaticiens mais
il n’est nullement impropre de considérer que cette question concerne aussi le
manager. Certes, il a rarement le choix des équipements mais l’architecture de
la tuyauterie n’a sûrement pas la même importance que le contenu des flux qui
circule à l’intérieur.
Et cette question ne doit plus être déléguée à quiconque et nous avons déjà
évoqué la nécessité de l’organiser pour éviter l’inflation des données ou l’iné-
quation de celles-ci avec le besoin des membres de l’équipe.
Deux principales questions doivent trouver une réponse à cette problématique :

-- Les flux d’information sont-ils gérés d’une manière cohérente à l’intérieur de
l’équipe mais aussi avec les principaux partenaires ?...
-- Le niveau de précision des données recueillies est-il en phase avec les ac-
tions à conduire : alerte, communication, prise de décision ?...
1.1 - Circuits et vision systémique de l’information

La répartition des rôles et contributions appréhendée dans le chapitre de la
décentralisation des responsabilités permet de mettre à plat le qui fait quoi
mais aussi le qui informe qui. En cela, le manager écrit la partition qui sera
interprétée par les membres de son équipe.
Dans ce domaine, il est intéressant de faire identifier par chaque membre de

l’équipe ses différentes contributions :
-- La veille dans le domaine technique, commerciale ou technologique qui per-
met d’anticiper les évolutions à venir.
-- Le reporting vis-à-vis du manager mais aussi de certaines autres personnes
avec qui il y a un lien fonctionnel.
-- Le suivi de certains indicateurs ou aspects du fonctionnement et les amélio-
rations proposées pour adapter les pratiques.
176
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GESTION DE L’INFORMATION ET COMMUNICATION À DISTANCE
1.2 - La transformation de l’information

Nous savons que la valeur ajoutée de l’information repose au sein d’une
équipe distante sur la capacité de transformation de l’information et clairement
les 5 éléments à prendre pour y parvenir sur les suivants :
Gestion et diffusion de l'information
L’information est pléthorique mais disposons-nous vraiment de l’information

utile ?...
Il est parfois nécessaire « d’aller la chercher » notamment pour mettre à profit

cette logique de proactivité. Ce travail doit impliquer l’ensemble de l’équipe
mais de manière rationnelle et efficace.
Est-il utile de faire lire à chacun des données qu’il faut souvent savoir mettre en
relation et synthétiser ?...
L’affectation de cette mission à plusieurs personnes permet de diluer la charge

de travail qu’elle représente mais aussi de maintenir en alerte les collaborateurs
qui pourraient avoir tendance à se contenter de gérer les affaires courantes.
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Le fait de regrouper les données pour en faire des informations est un exercice
coûteux et complexe et le fait de répartir la veille et la gestion de la documen-
tation en plusieurs thèmes permet de favoriser les interactions.
Chaque référent thématique a pour mission :

-- De pister l’information utile à travers les sources existantes et mises à
disposition.
-- De formaliser l’information sous une forme qui puisse répondre aux besoins
des membres de l’équipe.
-- De définir les modalités de communication de cette information en fonction
de sa complexité et de son importance : présentation lors d’une réunion, note
spécifique, mise à disposition sur un serveur.
-- D’organiser le classement puis le stockage en fonction d’une nomenclature
définie au sein de l’entité.
Le but est d’agencer l’information pour créer un véritable savoir, c’est-à-dire

proposer des données et informations qui ont fait l’objet d’une analyse et
mise en perspective au regard des besoins de l’activité. Cette valeur ajoutée
est rendue possible par la sédimentation progressive qui s’exerce du fait de
cette spécialisation, sachant que chaque référent a pour mission d’en faciliter
l’appropriation à ses collègues. Cette responsabilisation permet de modifier le
comportement de spectateur critique que chacun pourrait adopter vis-à-vis de
son entreprise et sa hiérarchie directe.
1.3 - La centralisation de la documentation

La décentralisation dans la veille et la gestion de l’information doit s’accompa-
gner par une centralisation de l’information.
Cette approche n’est pas toujours évidente à mettre en place car les collabo-
rateurs ont souvent pris des habitudes en se constituant chacun leur propre
documentation. Une documentation commune oblige à une discipline et au
respect d’une nomenclature de classement.
Il est vital de pouvoir mettre en place rapidement cette organisation mais cela
nécessite un outil commun accessible à tous et dans le domaine du télétravail
cette possibilité n’est pas toujours proposée. Lors de la phase de contractua-
lisation, des règles de confidentialité s’imposent et des niveaux d’accès indivi-
dualisés réduisent le risque de voir sortir hors de l’entreprise des informations
stratégiques.
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Les outils de GRC (gestion de la relation client) offrent en parallèle la possi-

bilité d’engranger une information qui peut s’avérer utile aux autres membres
de l’équipe ou dans une période ultérieure. La qualification des contacts est
à l’usage de tous. La mise à jour des données s’effectue au profit de chacun.
C’est du gagnant-gagnant. Un temps précieux peut être ainsi gagné si chacun
acquiert le réflexe d’alimenter la connaissance des besoins, projets et observa-
tions faites par les interlocuteurs.
2 - Le système d’information de l’équipe distante

Un autre axe de progrès important concerne la bonne utlisation des outils mis
à disposition par l’entreprise. Ces outils deviennent de plus en plus nombreux
et ils ne présentent pas la même efficacité. Par ailleurs, nous observons une
forme de canibalisation dans les échanges provoquée par l’utilisation abusive
des courriels.
Un collaborateur peut, par exemple, envoyer à l’ensemble des membres de

l’équipe un courriel pour favoriser un débat. Dans le meilleur des cas, cela va
générer une succession d’échanges qui débouche rarement sur une solution.
Chaque outil doit être utilisé pour ce à quoi il sert et cette pratique concerne le
manager mais aussi les membres de l’équipe.
2.1 - L’apport des outils digitaux

Le travail à distance bénéficie depuis quelques années de nouveaux outils
digitaux qui viennent progressivement compléter ceux qui existaient déjà.
Nous voulons parler des forums, réseaux sociaux et wikis… qui favorisent les
interactions à l’intérieur d’une équipe et avec l’environnement professionnel et
qui offrent aussi l’avantage d’être asynchrone. Il n’est plus nécessaire d’être
tous là, au même moment, pour partager de l’information.
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Le tableau ci-après peut donner quelques éclairages sur l’utilisation à privilé-

gier au sein d’une équipe dont les membres sont distants :
Je l’utilise Je ne l’utilise Prérequis

Outil Définition
pour… pas pour… d’utilisation
- Débattre,
Service de
Informer, confronter ses
transmission
échanger opinions.
de messages - Dispo-
des informa-
écrits envoyés - Communiquer ser d’une
Courriel tions avec
électroniquement message à + de adresse
un nombre
dans la boîte 5 personnes. électronique.
restreint de
d’un ou plusieurs
personnes. - Éditer
interlocuteurs.
document.
Éditer un - Informer
document ou échanger
Un site Web dont - Disposer
en commun des informa-
les pages sont d’un naviga-
d’une manière tions avec
modifiables par teur Web
asynchrone, un nombre
les utilisateurs
Wiki créer une restreint de - Anima-
afin de permettre
collection personnes. teur pour
la formalisation
d’articles et de structurer la
d’un support - Débattre et
points de vue production.
partagé. confronter ses
révisables par
tous. opinions.
Informer ou Créer le
Un espace échanger forum s’il
Débattre,
de discussion des informa- n’existe pas.
confronter ses
publique. Les tions avec - Création de
opinions et
discussions un nombre login pour
Forum expériences
sont archivées restreint de accéder.
sur une
ce qui permet personnes.
période de Modérateur
des discussions
temps limitée. - Éditer un pour réguler
asynchrones.
document. le débat.
S’inscrire sur
Type de site Web
une plate-
utilisé pour la Communiquer
forme d’auto-
publication pério- un message
publication
dique et régulière à plus de 5 - Idem que pour
Blog ou d’héber-
de données personnes le Forum.
gement de
rendant compte et obtenir du
blogs puis
d’une actualité feed-back.
y créer son
autour d’un sujet.
blog.
180
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Je l’utilise Je ne l’utilise Prérequis

Outil Définition
pour… pas pour… d’utilisation
Débattre en
Elle permet de temps réel - Éditer un
voir et dialoguer avec plus de document en Néces-
Visio avec plusieurs 5 personnes. commun ou sité d’avoir à
confé- interlocuteurs à À utiliser résoudre à proximité une
rence l’aide au mini- pour la coor- plusieurs un installation
mum de dination ou dysfonctionne- disponible.
2 terminaux. une prise de ment.
décision.
Système de Débattre
Installation
télécommunica- en temps
Télé téléphonique.
tion qui permet à réel pour un
confé- – Utilisation
un nombre réduit groupe de 3/4
rence numéro
de personnes de personnes
spécifique.
communiquer. maximum.
La messagerie instantanée (type WhatsApp) n’est pas évoquée dans ce ta-

bleau. Elle est très utile dans un échange limité à quelques personnes. Une
notification prévient dès qu’il y a une contribution supplémentaire. Il n’y a pas
de formalisme. Les réponses peuvent être succinctes et favoriser comme dans
une conversation un enchaînement qui n’est pas possible d’organiser de la
même manière avec la messagerie électronique.
Le forum peut être utile pour résoudre les questions dans le fonctionnement
quotidien. Un peu plus stimulant comme approche que le recueil des procé-
dures qui ne met pas en valeur les astuces de chacun, fruit de l’expérience.
Le blog pour faire des rapports d’étonnement ou faire une synthèse sur un
thème d’information ou sur un événement spécifique est un outil insuffisam-
ment utilisé dans l’entreprise. L’intérêt c’est de pouvoir notamment en faire un
outil de communication externe auprès des clients ou des autres directions.
2.2 - Le choix des outils de communication

Trop d’outils peuvent nuire à l’efficacité.
En fonction des possibilités offertes, le manager doit faire des choix pour favori-
ser l’appropriation des outils et créer des automatismes au sein de son équipe.
Associer ses collaborateurs à ce choix est sans nul doute une idée à retenir car
il permettra de sensibiliser sur l’utilisation à privilégier.
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Nous proposons un tableau indicatif qui doit s’affiner à chaque équipe afin
de prendre en compte la culture de l’équipe, les habitudes et contraintes de
fonctionnement.
Cette approche permet de renforcer l’adéquation entre besoins et modalités.
Il est important de bien différencier entre information et communication. La

communication signifie interaction et nous rappelerons à ce propos l’impor-
tance de la communication informelle.
Les pauses-café et repas du midi pris en commun avec un ou plusieurs colla-

borateurs sont des moyens précieux pour parler de tout et de rien et recueillir
ainsi des confidences précieuses sur l’état d’esprit, les attentes et les évolu-
tions de pratique à développer. Les collaborateurs déplorent souvent l’inexis-
tence de « contact gratuit » car lorsque le manager est en visite il n’a pas
beaucoup de temps « à perdre » et un déplacement peut dans le pire des cas
être considéré comme un mini-audit. Une gestion du temps trop performante
peut être perçue comme un refus de communiquer. Nul doute que le manager
dispose de plus de temps lorsqu’il est sur son site d’appartenance. C’est en
tous les cas ce qui peut être la position des collaborateurs distants qui souffrent
de ne pouvoir échanger d’une manière directe.
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C’est bien la qualité de la communication informelle qui fait progresser la com-

munication formelle et non l’inverse. Il faut pouvoir s’en rappeler et en tenir
compte dans la gestion du temps de travail.
L’un des principaux risques pour le télétravailleur, c’est la perte du lien so-
cial avec l’équipe. S’il y a plusieurs télétravailleurs, il faut faciliter le fait qu’ils
viennent au bureau le même jour afin d’instaurer des rituels et des activités
communes. Les relations se tissent naturellement mais le manager doit favori-
ser les occasions de travailler ensemble. La réunion d’échanges est le moyen
le plus classique mais d’autres options sont aussi envisageables : travail en
binôme, débriefing collectif, petit-déjeuner pris en commun. Le manager ne
peut pas ne pas être disponible ce jour-là.
3 - L’utilisation rationnelle des outils à distance

Nous allons maintenant centrer notre intérêt sur trois outils qui représentent
chacun un niveau de complexité dans l’utilisation quotidienne et un niveau
d’importance dans le fonctionnement.
La messagerie élecrique peut faire l’objet d’une charte spécifique pour ce qui
relève de son utilisation lorsqu’on sait que le temps moyen consacré est a
minima une heure par collaborateur. En second lieu, proposer un mode opéra-
toire pour utiliser la visio-conférence est utile. Le troisième outil est le wiki dont
le développement peut être considéré comme un enjeu stratégique.
3.1 - La messagerie électronique

Le courriel s’est imposé, en quelques années, comme l’outil le plus utilisé en
entreprise.
En effet il permet de :

-- Multiplier avec une grande facilité les messages indépendamment du nombre
de correspondants et de leur disponibilité immédiate.
-- Assurer une traçabilité et un suivi des échanges.
-- Gérer facilement la diffusion de l’information par la capacité offerte dans le
domaine du dispatching notamment.
-- Classer, archiver et pouvoir rechercher par le moteur de recherche les cour-
riels conservés dans la base.
Cet outil est parfois utilisé, compte tenu de son succès, d’une manière inadé-
quate mais il est important de ne pas jeter le bébé avec l’eau du bain. Le côté
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chronophage de l’outil est souvent mentionné mais notre addiction fait partie
du problème.
La messagerie électronique est devenue le « couteau suisse » c’est-à-dire un

outil multiusage qui va permettre notamment de :
-- Conduire des conversations qui vont entraîner de multiples allers et retours
qui s’avèrent en définitive très couteux en temps.
-- Acter certaines décisions pour conserver une trace écrite et accroître la ga-
rantie de voir les décisions prises en compte.
-- Utiliser l’espace de stockage mis à disposition pour conserver les courriels
nécessitant une mise en application ultérieure ou un suivi.
L’outil permet si facilement de gérer l’actualité en temps réel et en flux tendu…

que cette manière de s’organiser représente un réel danger dès lors que nous
mentionnons que dans le management à distance la proactivité doit l’emporter
sur la réactivité.
L’utilisation de la messagerie électonique exige de s’imposer une discipline

personnelle mais nous voyons bien que l’existence de quelques règles com-
munes contractuellement définies par l’équipe renforce l’efficacité individuelle
et collective.
Dans cet esprit, nous vous proposons quelques principes à appliquer pour dé-
velopper l’efficacité avec comme finalité celle de réduire le nombre de courriels
et d’optimiser le traitement.
Utiliser une adresse pour l’unité de travail afin d’éviter l’infla-

tion sur celle du hiérarchique
Définir des plages horaires pour lire ses courriels : pas plus
Modalité de 2 ou 3 fois par jour évite un morcellement de l’activité
d’utilisation Ne pas envoyer de messages entre 18 heures et 8 h du
matin et s’obliger à la même discipline concernant la lecture
Mettre un message d’absence lorsque vous n’êtes pas là
pour une durée supérieure à la journée
Un seul destinaire ou limiter l’envoi aux personnes qui vont
réellement agir
Choix des Éviter les copies ou les réduire en distinguant bien pour
destinataires action ou pour information
Ne pas mettre plus de deux niveaux hiérarchiques et respec-
ter les périmètres de responsabilité
184
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Faire un courriel par objet pour en faciliter le tri et le traite-

ment ultérieur
Formaliser clairement l’objet du courriel pour faciliter
l’identification
Préciser le délai de réponse attendu et ne pas abuser du
Contenu
caractère d’urgence afin de ne pas banaliser son utilisation
du courriel
Limiter la longueur du texte du mail à un curseur et utiliser
dès que nécessaire la pièce jointe pour en faciliter la lecture
et le classement.
Relire le courriel avant envoi cela évitera les
incompréhensions
Se désabonner à certaines lettres d’information et clarifier
auprès des interlocuteurs l’organisation de l’entité pour
faciliter les circuits courts
Tri et
classement Mettre en place au sein de l’équipe une nomenclature de
classement
Créer en amont des filtres pour en faciliter le tri automatique
Face à une action complexe, choisir un autre mode ou
doubler votre message d’un appel téléphonique
Éviter les e-mails « ping-pong » : au bout de 3 échanges
faites le choix d’appeler au téléphone
Ne jamais régler un différend ou un conflit en utilisant sa
Points
messagerie même si personne est en copie
de vigilance
Les règles de politesse doivent être les mêmes que celles
d’un courrier classique
Ne pas laisser en suspens plusieurs jours durant des cour-
riels faute d’avoir prévu l’intérim qui assure la continuité de
service
Un travail collectif au sein de l’équipe est une manière utile d’harmoniser cette
pratique qui de simple n’en est pas pour autant évidente. L’intérêt de mettre
en place une charte de fonctionnement comme fondation du travail en équipe
pourrait, par exemple, porter sur la gestion de la messagerie électronique.
3.2 - La visio-conférence
La video-conférence est devenue un outil de plus en plus prisé au sein des
entreprises confrontées à la problématique de la distance. Elle offre la possi-
bilité de réduire d’une manière significative les déplacements. Mais attention,
185
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ce moyen doit être maîtrisé pour être pleinement efficace : plus la distance
physique et/ou relationnelle est importante… plus la complexité s’accroît.
En l’occurence, la préparation est la clé de voûte de la réussite. L’improvisation

va très vite se traduire par un fiasco car, là encore, la réactivité va jouer défa-
vorablement. Il faut préparer en amont le choix des sujets, la chronologie des
interactions, le contenu des interventions. Elle nécessite plus de soin dans la
préparation qu’une réunion traditionnelle si vous voulez concilier productivité
et implication.
Ce qui motive l’organisation d’une visio-conférence c’est la volonté de :

1. Faire un point d’avancement sur un projet en cours ou sur une activité
commune en permettant à chaque contributeur d’apporter d’une manière
synthétique des éléments d’information aux autres membres de l’équipe.
Chaque participant aura ainsi l’occasion de poser, si nécessaire, des
questions.
2. Organiser un retour d’expérience sur une campagne commerciale, ou un
projet, ou un débriefing sur les faits marquants de la période précédente.
3. Décider d’une manière collective une solution à partir d’éléments mis à
disposition préalablement.
Nous allons vous proposer quelques conseils pratiques pour réussir l’exercice.
L’animation doit être un mélange subtil de décontraction et de rigueur. La dé-

contraction est là pour casser le côté rigide de l’outil. En effet, si chacun parle
sans avoir demandé préalablement la parole, la réunion devient rapidement
inaudible. La rigueur permet de donner un tempo et une structure dans l’agen-
cement des prises de parole.
La communication non verbale est importante. Il ne faut pas perdre de vue que
le media c’est le médium. Il est recommandé de sourire et surtout de parler
distinctement pour prendre en compte les contraintes techniques. Idem pour
ce qui concerne la gestuelle. N’oubliez pas qu’un mouvement trop rapide peut
nuire à la qualité de l’image transmise. Les monologues trop longs sont à évi-
ter. Les interventions des différents participants gagnent à être concises.
186
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Faire en sorte que l’équipe possède une maîtrise technique

de l’outil pour éviter les mauvaises surprises de dernière
Modalités minute et permettre une utilisation rationnelle
d’utilisation Anticiper suffisamment pour obtenir le créneau horaire qui
vous convient afin de ne pas subir les contraintes liées à la
disponibilité du matériel
Définir suffisamment tôt l’ordre du jour pour permettre à
chaque intervenant de préparer son intervention sur le fond
et la forme
Répartir les rôles entre vos collaborateurs (maîtrise du
Préparation
temps, élaboration d’un compte rendu, etc.)
Déléguer la partie technique afin de vous concentrer sur
l’animation de la réunion (notamment en cas de mise à
l’écran de données)
Regarder la caméra pour permettre de mieux fixer l’attention
des autres participants
Prise de parole
Ne pas hésiter pas à varier les rythmes et les intonations
pour marquer les différents temps de l’intervention
Annoncer au démarrage le déroulement prévu (étapes,
temps, règles de présentation) pour bien caler les rôles des
participants
Il est possible de se déplacer pour donner du dynamisme
Animation mais attention à être toujours visible à l’écran
Distribuer la parole pour permettre à chacun de s’exprimer
et faire des mini-synthèses afin de renforcer les idées clés
Faire respecter les temps de parole et ne donner la parole
qu’à ceux qui font la démarche de la demander
Ne pas aller au-delà d’une heure de réunion car cette
pratique est plus exigeante mentalement qu’une réunion
Contenu classique
de la visio
Reformuler au moment de la synthèse les actions décidées
ensemble lors de la réunion et s’assurer de l’accord de tous
Respect impératif des horaires de début et de fin. C’est le
meilleur moyen pour discipliner les retardataires
Ne pas oublier que les 5 premières minutes donnent la tona-
Points de
lité de la réunion : remercier l’auditoire pour sa disponiblité,
vigilance
mettre en valeur l’enjeu…
Faire en sorte d’équilibrer d’une manière équitable le temps
de parole entre les sites
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La visio-conférence est un outil pédagogiquement enrichissant. Il est exigeant

dans le domaine de l’apprentissage et chaque membre de l’équipe va déve-
lopper des compétences appréciables dans le domaine de la communication :
maîtirise corporelle, structuration des propos, argumentation. Sans oublier
l’écoute et la discipline inhérentes au respect de l’ordre du jour.
3.3 - La pratique du wiki

Un troisième outil s’impose dans cette présentation : le wiki…
Nous avons eu l’occasion précédemment de mettre en valeur l’importance du

travail collaboratif au service de l’intelligence collective. Le wiki permet de réu-
nir virtuellement sur un projet commun des collaborateurs travaillant à distance
les uns des autres ou en télétravail. Imaginé en 1995 par Ward Cunningham,
le wiki est l’expression collective d’un groupe qui s’autorégule sans intervention
hiérarchique.
Le wiki peut favoriser :

-- L’échange autour de nouvelles idées et nouveaux projets.
-- La co-organisation d’un événement.
-- L’élaboration à plusieurs d’un document de travail.
-- L’alimentation conjointe d’une base de contacts.
-- La conception d’un outil de communication.
Au sein d’une équipe distante, les occasions de travailler ensemble et de s’af-

franchir ainsi des contraintes liées au temps et à l’espace sont telles qu’elles
font de cet outil un atout à ne pas négliger.
Apprécions les arguments de cet outil qui est simple d’utilisation et qui peut se
présenter comme un support Word accessible à plusieurs personnes distantes
et sur lequel chacun pourra apporter sa contribution en utilisant par exemple
une couleur différente.
L’intérêt de la démarche c’est que :

-- Tout le monde travaille sur un seul et unique document. Cela évite les allers-
retours par mail des fichiers et permet de rassembler les connaissances sur
un support commun, corrigeable et réorganisable par tous.
-- Le wiki est strucuré et mis à jour régulièrement, et les informations obsolètes
sont supprimées.
-- Un historique des modifications est disponible de manière à permettre de
consulter les précédentes versions de chaque document modifié.
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-- Les membres de l’équipe peuvent, grâce au moteur de recherche intégré,

trouver plus rapidement les informations recherchées.
-- Après une absence prolongée, l’intéressé est directement informé par notifi-
cation des principales évolutions du projet.
Évidemment, la capacité à copiloter et coconstruire dans un collectif de travail

peut nécessiter du temps mais il est important d’avoir cette perspective en vue.
Le wiki exige la participation de tous (notamment dans les groupes restreints),
de l’organisation et de l’autodiscipline.
Faisons aussi pour cet outil un inventaire des principales modalités à réunir :
Des participants qui sont acquis au bien-fondé de la méthode
Modalités et qui disposent d’un vécu collectif
d’utilisation
C’est un espace d’expression libre
Définir au démarrage d’une manière collégiale la structuration
Organisation (plan) dans laquelle vont s’inscrire les contributions
des
contributions Il faut commencer par contribuer soi-même en tant que mana-
ger si l’on veut faire contribuer
Une fonction d’animation peut être envisagée dans la phase
d’apprentissage mais elle ne doit pas être assumée par
l’encadrement
Stimuler les premières contributions pour lancer la dynamique
Animation
Les participants sont à la fois dans le copilotage, la co-
construction et la coévaluation
Les participants sont libres de produire sur tout ou partie du
contenu attendu
Illustration
Il est possible par exemple de faire une réponse collective à un cahier des
charges en balisant préalablement le contenu attendu :
-- Les éléments clés de la demande.
-- La démarche proposée.
-- Les points de vigilance.
-- Les atouts de notre proposition.
Ce qui est apprécié par les membres de l’équipe c’est la liberté qui est donnée
à la démarche.
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4e partie
ENGAGEMENT
ET ACCOMPAGNEMENT
DE LA PERFORMANCE
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Chapitre 13
Leadership du manager à distance
et relation de confiance
-- Définir comment vous pouvez être influent dans votre environnement et
auprès de votre responsable hiérarchique.
-- Clarifier les pratiques du leadership en sachant mettre en évidence la
personnalisation du management et la connaissance des personnes.
-- Cerner la pratique du pouvoir et les moyens à privilégier pour bâtir une
relation de confiance.
Cette 4e partie met l’accent sur les postures et pratiques du manager à dis-
tance dans la relation individuelle qu’il instaure avec chacun de ses collabora-
teurs distants. Plus que tout autre encadrant, il doit, en effet, personnaliser sa
contribution et s’adapter au profil de chaque collaborateur avec l’ambition de
construire avec lui une relation de confiance stimulante et pérènne.
Ce chapitre ouvre une réflexion sur la pratique du pouvoir, la nécessaire

connaissance des profils des membres de son équipe et la manière de mettre
en place une démarche d’engagement responsabilisante.
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Nous proposons, dans un premier temps, de rappeler l’importance de quelques

prérequis dans le système de management et la relation que le manager à
distance doit entretenir avec sa propre hiérarchie.
1 - Être influent dans son environnement

Pour donner sa pleine mesure, le manager à distance a besoin de s’inscrire
dans un environnement favorable. S’il veut pouvoir responsabiliser ses collabo-
rateurs faut-il encore que le système de management dans lequel il s’exprime
ne lui demande pas d’être dans un fonctionnement centralisé et hyper-réactif.
Nous avons déjà eu l’occasion de dire qu’il ne doit plus être en mesure de
répondre aux différentes sollicitations, du tac au tac. Son environnement pro-
fessionnel doit prendre en compte cette réalité. La ligne hiérarchique d’une ca-
serne de pompiers n’est pas mobilisée par l’urgence d’une intervention. C’est
le système d’organisation qui est conçu pour faire face à l’urgence. Cette réalité
n’est pas toujours perçue dans le fonctionnement de l’entreprise où le manage-
ment accorde trop d’importance à l’urgence et pas assez à l’importance.
Tout cela pour dire que le manager à distance doit bénéficier d’un environne-
ment favorable mais qu’il doit y contribuer par son influence.
Le leadership, nous allons le voir, repose sur trois leviers complémentaires :

-- La relation avec les autres services et partenaires.
-- La relation avec la hiérarchie directe.
-- La relation avec les membres de l’équipe.
Ne pas développer son influence sur un de ces trois registres agit inévitable-
ment sur les deux autres.
1.1 - La négociation avec les partenaires

Nous pouvons dire que 80 % des actions urgentes au sein d’une entité sont de
l’imprévisible-prévisible. C’est-à-dire des activités qui sont connues à l’avance
et dont il est possible de mieux organiser la prise en charge.
Le manager à distance se doit d’être performant dans la négociation avec ses

pairs. En la matière, la cartographie des relations entretenues avec les autres
services de l’entreprise et avec les partenaires externes doit lui permettre d’an-
ticiper les règles de fonctionnement sur lesquels il devient possible de bâtir les
pratiques de coopération.
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LEADERSHIP DU MANAGER À DISTANCE ET RELATION DE CONFIANCE
Nous savons qu’il y a plus de gens pressés que de réelles urgences… et que
l’anticipation est une arme efficace pour :
-- Élaborer un plan de charge prévisionnel.
-- Mettre en place un contrat de service déterminant les conditions de prise en
charge d’une demande.
-- Définir un délai minimal d’intervention.
-- Faire formaliser par les clients internes ou externes une demande de travail
qui identifie l’enjeu et le besoin réel (délais, résultat attendu).
-- Élaborer un cahier des charges.
Le manager à distance peut se prévaloir de se centrer sur l’importance plutôt

que sur l’urgence… lorsqu’il a défini les modalités d’organisation qui vont lui
permettre d’éviter d’être trop souvent en gestion de crise.
1.2 - Manager son propre manager

Un autre élément clé du leadership concerne la relation entretenue avec sa
hiérarchie.
Il est dommageable de constater qu’elle est parfois inexistante. Chacun y

trouvant d’ailleurs son compte. Le responsable hiérarchique considère que de
cette manière il prouve sa confiance et ne prend pas le risque de brider les
initiatives de son collaborateur. Le second estimant qu’il est préférable de ne
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rien avouer de ses difficultés et que la distance entretenue avec sa hiérarchie

offre finalement plus d’avantages que d’inconvénients.
Nous voyons bien alors que dans une telle situation la confiance n’est pas
au rendez-vous et qu’il devient difficile de faire appel à son chef lorsque les
problèmes deviennent trop complexes à gérer.
Un autre cas de figure traduit la relation hiérarchique : la proximité entre les

deux est tellement forte que l’on finit par confondre les rôles de l’un et de
l’autre. C’est une sorte de « duo » qui se met en place avec une fréquence
d’échanges quasi journalière où les sujets abordés portent plus sur la gestion
de la production que sur le pilotage et l’animation. Cette situation présente
un risque d’ingérence et elle tire rarement les pratiques vers « le haut » dans
le domaine de l’autonomie. L’accompagnement porte alors sur les actions en
cours… pas sur les enjeux et les projets.
Dans la relation que le manager hiérarchique doit entretenir avec sa hiérarchie,

il y a un juste équlibre à trouver entre ces deux postures.
En effet, trop souvent ce métier s’exerce d’une manière solitaire. Chacun est
« dans son coin » et ne profite pas de l’expérience des autres. Il y a aussi par-
fois culturellement une certaine difficulté à aborder les problèmes qui relèvent
du management.
Par ailleurs, les échanges se font, dans le meilleur des cas, sur les objectifs
des entités mais rarement sur ceux des managers eux-mêmes, ce qui n’est pas
tout à fait la même chose. La démarche reste globale et impersonnelle.
Difficile d’imaginer que l’on puisse demander à des collaborateurs de se fédé-

rer en équipe si le manager ne donne pas le sentiment de fonctionner lui-même
au sein d’une équipe d’encadrement, et qu’il œuvre en synergie avec sa propre
hiérarchie. Il faut donner l’exemple à travers ses pratiques et sa manière d’être.
Est-il illusoire de penser que les entretiens mensuels pourraient être une moda-
lité pertinente pour construire cette confiance et choisir la distance à mettre en
place avec sa propre hiérarchie. De la même manière, une réunion mensuelle
de l’équipe d’encadrement serait aussi une excellente initiative si celle-ci était
l’opportunité de parler pilotage et animation des équipes.
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2 - La pratique du leadership
Les moyens évoqués précédemment ont tous pour finalité d’accroître la légiti-
mité et la capacité d’influence d’un manager. La distance permet de mettre en
valeur (s’il fallait encore le faire…) que ce métier ne peut pas s’exercer d’une
manière impersonnelle.
Ces moyens renforcent le leadership et la capacité à professionnaliser les pra-

tiques des collaborateurs distants. En sachant, là encore, que ce qui va être
efficace avec l’un ne le sera pas avec un autre. La distance renforce la prise en
compte des particularités et la personnalisation du management.
2.1 - La personnalisation du management

Le manager à distance ne peut se cantonner à être technocratique dans l’exer-
cice de son métier. Impossible pour lui de se restreindre aux performances
individuelles et collectives.
Chaque personne est un cas unique… et le management à distance renforce

ce besoin de faire du « sur-mesure » dans l’animation quotidienne tout en
veillant à être respecteux de la cohérence globale.
Le manager doit être capable de donner du sens aux objectifs et aux règles et
son approche doit prendre en compte les 3 domaines suivants :
Les motivations d’un collaborateur expriment les envies et besoins du moment.

Elles fluctuent d’une période à l’autre selon les événements et elles ne sont
plus sources de stimulation dès qu’elles sont globalement satisfaites. Les
valeurs constituent le socle identitaire de la personne et elles sont immuables.
Les programmes incarnent les modes de fonctionnement qui illustrent la capa-
cité à s’adapter aux situations rencontrées.
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Nous vous proposons de décrire d’une manière plus précise ces trois registres
qui peuvent permettre de comprendre et d’adapter l’action à conduire pour
renforcer l’efficacité :
Ce sont les besoins et attentes que le collaborateur doit
satisfaire et qui stimulent son envie de s’investir profession-
nellement. Les motivations peuvent être la sécurité, le confort,
le souhait de prouver sa valeur aux autres ou à soi-même, la
Motivations possibilité de changer et d’innover…
Nous savons que la hiérarchie des besoins évolue en fonction
du contexte et de la situation personnelle de l’intéressé et que
les motivations sont des données dynamiques. Un besoin
satisfait n’est plus motivant.
Chaque personne a son propre système de valeurs et il est
essentiel pour un manager de détecter celui de son collabora-
teur. Chaque personne accorde une importance particulière à 2
ou 3 valeurs (justice, équité, plaisir, transparence, respect, …)
Valeurs
et celles-ci ne sont pas négociables. Sur quoi chacun de vos
collaborateurs n’est-il pas prêt à négocier avec quiconque. Le
savoir offre des leviers utiles pour faire agir et évite de faire des
erreurs de management.
Notre manière d’être ne se traduit pas par des modes de
fonctionnement qui sont des programmes ancrés en nous et
Programmes qui évoluent lentement. Connaître ses registres est un moyen
d’agir, de cerner les aptitudes sur lesquelles un collaborateur
pourra capitaliser mais détecter aussi ses difficultés prévisibles.
Nous vous proposons d’approfondir cette connaissance des personnalités que

l’on appelle les programmes dans la PNL (Programmation Neuro-Linguistique).
Elle permet d’apprécier le niveau de flexibilité de l’intéressé, notamment en
situation de stress. Nous savons que face au stress, chacun d’entre nous rigi-
difie ses comportements.
2.2 - Les clés de connaissance d’une personnalité

Le management à distance oblige à prendre en compte le mode de fonctionne-
ment de chaque collaborateur. La combinaison des métaprogrammes permet
de clarifier le profil du collaborateur et d’ajuster au mieux la manière d’agir.
Chaque programme propose deux modes de fonctionnement qui sont opposés

l’un à l’autre. À titre d’exemple, un collaborateur ne peut pas être en même
temps ++ dans le domaine de la proactivité et dans celui de la réactivité. Le
rôle du manager va donc être de savoir situer le niveau de pratique de son
collaborateur sur le curseur en utilisant les 4 options proposées ci- dessous :
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Proactivité Réactivité
++ + + ++
Nous vous proposons de découvrir les 8 métaprogrammes à prendre en

compte pour clarifier le mode de fonctionnement de chaque collaborateur et en
tirer les enseignements qui s’imposent :
1. Engagement
Proactif Réactif
Capacité à prendre l’initiative, pro-
Capacité à accompagner l’événement,
voquer les événements, prévoir et
à gérer l’imprévisible et à improviser, à
s’organiser dans la mise en place des
être ouvert aux opportunités
actions à conduire
Souple, flexible, adaptable, conciliant,
Combatif, esprit d’initiative, structuré,
opportuniste
volontaire
Il y a celui qui aime provoquer une situation en dehors de toutes sollicitations

extérieures et qui prend l’initiative d’agir. Il n’y a pas besoin d’être sollicité pour
donner son avis. Et puis celui qui réagit plus qu’il n’agit. Il a tendance à suivre le
mouvement plus qu’il ne le provoque mais face à une situation inédite montrer
une grande capacité d’adaptation et d’improvisation.
Là encore, le manager à distance devra savoir utiliser au mieux les profils de

ses collaborateurs pour les faire évoluer. Le proactif doit apprendre à vivre
dans l’incertitude et la nécessité de travailler en mode dégradé. Le réactif doit
apprendre à anticiper, prévoir et planifier… car la réactivité n’est pas suffi-
sante pour lui permettre de faire face efficacement à l’ensemble des situations
rencontrées.
2. Énergie
Aller vers Éviter
Capacité à se tourner vers un but, à
Capacité à anticiper les problèmes,
mobiliser son attention sur un objectif
pressentir les difficultés
clairement défini
Réaliste, sens du devoir, pondéré
Enthousiaste, entreprenant, fonceur
Certains collaborateurs sont motivés par l’objectif et la volonté d’aller vers un

résultat. D’autres, plus prudents, sont plutôt dans une logique d’évitement :
celle de passer entre les gouttes et d’éviter les problèmes. Ils sont motivés à
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agir quand leur action leur permet d’éviter un malaise, un conflit, un inconfort,
une souffrance. Il est important de connaître ce positionnement car pour le pre-
mier le verre sera toujours à moitié plein alors que pour l’autre il sera à moitié
vide. La première attitude devra être tempérée alors que la seconde nécessite
de la stimulation.
3. Position
Similitude Différence
Capacité à aller dans le sens des

Capacité à se singulariser au sein d’un
autres, se conformer aux choix des
groupe, sortir des sentiers battus, faire
autres, faire ce qu’il y a à faire sans
preuve de créativité et d’esprit critique
rechigner
Innovateur, anti-conformiste, ingénieux
Encourageant, pragmatique, coopératif
Là encore sans tomber dans la caricature certains profils, pour se démarquer,

semblent parfois prêts à défendre une thèse inverse à leurs convictions. Cette
attitude n’est en définitive qu’une manière d’être : elle ne cache aucune volonté
machiavélique. Ils se méfient des consensus trop facilement acquis. La posi-
tion différence peut être utile pour remettre en cause les évidences. À l’inverse,
celui qui est en similude ne remet pas en cause l’ordre établi et les choix majo-
ritaires ce qui est utile lorsqu’il faut passer à l’action et rechercher l’unanimité
au sein d’un groupe.
4. Perception
Globale Spécifique
Capacité à faire preuve de rigueur,
Capacité à aller à l’essentiel, avoir une
aller dans le détail, avoir le sens du
vision d’ensemble, gérer les priorités
concret
Synthétique, compréhension rapide
Esprit d’analyse, logique, fiable
La personne qui dispose d’une perception globale a une vision systémique,

en photo on dirait grand angle, elle voit l’ensemble… Elle est capable d’avoir
un esprit de synthèse ce que ne sera pas en mesure d’avoir celle qui a une
perception spécifique ou rapprochée. Un photographe traduit cela par « zoom
avant » : il voit, en premier, les détails. Là encore savoir utiliser les profils en
fonction de leurs caractéristiques est utile. Ne dit-on pas que la performance
se cache dans les détails ?
Derrière ce constat se cachent des modes de fonctionnement sur le terrain qui

vont être très différents et qui traduisent des aptitudes différentes.
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5. Influence
Référence interne Référence externe
Capacité à suivre sa logique interne,
Capacité à se mettre à la place des
se faire une opinion à partir de son
autres, à tenir compte du feed-back
propre vécu et ses propres critères
pour accorder sa position
Autonome dans son jugement, libre
Écoute, ouverture d’esprit, adaptabilité
arbitre
La personne qui est en référence interne évalue son travail à travers ses
propres critères. Son jugement personnel suffit et prime sur celui des autres.
Elle accorde plus d’importance à sa vision des choses et à son expérience qu’à
celle de son entourage.
Une personne en référence externe accorde davantage d’importance au feed-

back qu’elle reçoit des autres, aux remarques positives ou négatives qu’on lui
fait. Certaines peuvent à l’extrême accorder plus d’intérêt au regard des autres
qu’à leur propre analyse.
Cette approche évalue l’influence qu’un manager à distance peut avoir sur
un collaborateur. Dans le domaine de la conduite du changement, les profils
« référence interne » s’avèrent difficiles à faire évoluer car la distance ne joue
pas favorablement et renforce cette approche autocentrée.
6. Sociabilité
Introverti Extraverti
Capacité à aller vers les autres,
Capacité à approfondir, travailler seul. travailler en équipe. Exprime ouver-
La réflexion prime sur l’action. S’ex- tement sa manière de penser et de
prime peu sur ses propres sentiments ressentir les situations
Réfléchi, réservé, discret Sens du contact, expansif,
communicatif
Nul doute que l’extraverti prendra l’initiative s’il a besoin d’exprimer une posi-
tion ou un malaise dans le fonctionnement. La difficulté consiste plus à gérer
son besoin d’expression ce qui peut rapidement pour le manager devenir
chronophage.
À l’inverse, il est plus difficile de déceler les signaux faibles chez l’intro-
verti. L’introverti exprime rarement ses sentiments même dans un climat de
confiance et le manager devra s’imposer des échanges fréquents pour prendre
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la température car ce n’est pas son collaborateur qui prendra l’initiative d’une
telle démarche.
7. Stabilité émotionnelle
Dissocié Associé
Capacité à prendre de la hauteur et Capacité à s’impliquer affectivement,
de la distance par rapport aux événe- à vivre l’instant présent, à devoir gérer
ments, faible perméabilité au stress les émotions comme elles viennent
Calme, stable, prévisible Impliqué, senbilité, spontané
Est-ce que votre collaborateur est dépendant de ses émotions ou sait-il prendre
la distance nécessaire ?...
Là encore, il est indispensable de savoir répondre à cette question car tous les
collaborateurs n’ont pas la même aptitude à recevoir les critiques, faire face
aux situations stressantes et se protéger des agressions.
Un conflit ou une joie intense ne sera pas vécu de la même manière et avec la
même intensité par l’un ou l’autre de ces profils. Le manager doit prendre en
compte cette dimension dans sa manière d’exprimer ses évaluations, recadrer
ou confier de nouvelles missions.
8. Façon de travailler
Méthode Intuition
Capacité à suivre son intuition et à
Capacité à suivre une méthode point
définir dans l’instant la démarche à
par point d’une manière logique
appliquer
Rigueur, ordre, esprit rationnel…
Spontanéité, improvisation…
Ce dernier programme est important aussi à analyser. Comment se situe un

collaborateur entre le respect scrupuleux d’une méthode dont il ne parvient pas
à s’affranchir et le fait d’agir d’une manière intuitive, c’est-à-dire au feeling ?...
Le premier profil aura besoin de procédures et de modes opératoires pour

structurer son action alors que le second aura tendance à considérer que
chaque situation est nouvelle et qu’elle ne trouve pas sa réponse dans l’ap-
proche standard. Là encore, il n’y a pas une bonne ou une mauvaise attitude
mais des fonctionnements différents dont il faut savoir tenir compte.
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2.3 - L’exercice du pouvoir

Les clés de connaissance de la personnalité au même titre que les compé-
tences façonnent le choix du style de management à mettre en œuvre avec
chaque collaborateur. Dans un premier temps, la démarche consiste à com-
prendre et s’adapter aux caractéristiques des intéressés afin de pouvoir dans
un second temps faire évoluer progressivement leurs comportements.
Un collaborateur distant très dépendant de l’utilisation de procédures aura be-

soin dans un premier temps de se mouvoir dans une organisation structurante
qui ne laisse pas trop de place à l’improvisation. Toutefois, l’enjeu consiste à le
rendre autonome et capable de s’adapter à des situations nouvelles. Il devra
progressivement devenir capable de trouver les réponses dans sa propre ex-
périence ou dans l’intelligence des situations.
Pour sa part, un collaborateur très introverti doit acquérir de nouveaux automa-

tismes qui lui permettront d’exprimer ses attentes et sa vision de l’organisation.
La stratégie relationnelle consiste à prendre en compte ce qu’elle est pour
lui permettre d’évoluer dans un registre plus ouvert dans le domaine de la
communication. Une personne qui serait à la fois introvertie et émotive pose
évidemment un cas de figure encore plus complexe à gérer. Le manager n’a
pas d’autres options que celle d’orienter sa contribution sur la personne s’il
veut créer ou entretenir une relation de confiance.
Dans cette démarche d’accompagnement, un manager doit savoir utiliser à

bon escient les 3 leviers du pouvoir du schéma suivant :
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La pratique de concertation vise à prendre en compte les besoins et moti-

vations des collaborateurs et/ou à coconstruire avec eux un projet commun
en recherchant le consensus. Une approche orientée sur l’écoute de chaque
personne et la capacité à créer une relation de confiance entre les acteurs.
La pratique de responsabilisation incarne la démarche par objectif à travers

la volonté de stimuler l’envie d’agir et la recherche d’un engagement chez un
collaborateur. Une approche orientée sur la négociation des moyens à utiliser
pour atteindre le but visé et répondre aux attendus de la fonction.
La pratique normative illustre l’imposition qui est faite à tout collaborateur de

mettre en application les procédures et normes de travail en vigueur. Une ap-
proche centrée sur la réalisation des activités et la soumission à l’organisation
en place.
Un manager à distance dispose de ces trois leviers pour faire penser ou agir
autrui… et l’efficacité requiert de choisir prioritairement le plus approprié au
regard du contexte et du profil de l’intéressé.
La stratégie relationnelle à privilégier dans le management à distance met en

relief la pratique de responsabilisation dès lors que la finalité consiste à déve-
lopper le niveau d’autonomie des collaborateurs.
Toutefois, dans l’exercice du pouvoir un manager doit être flexible pour ré-
pondre à ces différentes missions :
-- Concertation : écoute des signaux faibles, coconstruction d’un projet, impli-
cation des collaborateurs dans la prise de décision…
-- Imposition : cadrage ou recadrage d’une méthode de travail, arbitrage d’un
choix ou traitement d’une urgence…
3 - Bâtir la relation de confiance

La démarche de responsabilisation repose sur un prérequis : la confiance.
Un manager à distance doit apprendre à faire confiance s’il ne veut pas être
obligé de consacrer majoritairement son temps aux activités de gestion de
production (coordination, contrôle, assistance terrain) faute de pouvoir s’in-
vestir dans le pilotage et l’animation. Sans confiance, il n’y a pas de réelle
responsabilisation.
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À ce propos, Michela Marzano philosophe et auteure de l’ouvrage Le contrat de

défiance (Grasset, 2010) affirme que notre société a développé les valeurs de
confiance en soi au détriment de celles qui consistent à faire confiance à autrui.
Nous le constatons notamment avec l’intégration des nouvelles générations
qui sont souvent beaucoup plus confiantes que les générations précédentes
sur leur capacité à s’adapter et à réussir leurs missions. Difficile d’imaginer
alors pour un manager que les collaborateurs distants peuvent faire aussi bien
que lui, sinon mieux !!!!
La confiance est dans les discours… moins dans les pratiques. En même
temps que les directions prônent dans le discours le développement du mana-
gement participatif les structures de nos entreprises vivent avec l’essor des
fonctions « support » une mise sous contrôle de l’organisation. Nous pensons
au contrôle interne, au contrôle de gestion, à la sécurité. La démarche qualité
s’inscrit parfois aussi dans une mouvance normative. L’objectif consiste parfois
plus à faire respecter les procédures qu’à vouloir adapter celles-ci au besoin
réel du client. Il est important d’avoir à l’esprit que la confiance rapporte plus
que le contrôle. En fait, pour un nombre limité de personnes qui vont trahir
notre confiance, les entreprises vont investir dans des contrôles coûteux qui
brident l’initiative et le sens des responsabilités.
Le management à distance ne peut s’envisager sans confiance et nul doute

que la culture ambiante n’est pas toujours en harmonie avec cette philosophie.
La question de la coopération est à l’ordre du jour. Celle-ci n’est pas en contra-
diction avec l’émulation et la performance individuelle.
Le support, ci-après, présente les positions de vie et notamment les 4 postures

qui résultent d’une relation hiérarchique :
-- La supériorité : fort de mes certitudes et convictions je me sens dans le devoir
d’imposer ma manière de faire pour apprendre à mon collaborateur ce qu’il
doit faire et comment y parvenir.
-- La passivité : je ne me sens pas capable de le convaincre et lui-même ne se
sent pas en capacité d’assumer ses responsabilités.
-- L’infériorité : je subis la relation car je ne me sens pas capable de défendre
mes idées et je considère que mon interlocuteur est en position de force.
-- La coopération : j’ai confiance dans ma capacité à influencer les pratiques de
mon collaborateur et je le sens lui-même en confiance pour y parvenir.
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Position de vie et relation de confiance
La finalité est le gagnant-gagnant. Chacun peut gagner à son niveau dans la

coopération ce qui ne va pas être vrai dans les trois autres attitudes.
Pour faire confiance à son collaborateur, un manager se doit d’avoir confiance

dans sa propre capacité à manager à distance.
Cet élément est un prérequis dans la relation de confiance. Accepter de faire

les 3 deuils évoqués préalablement dans la première partie est indispensable
car sinon il sera toujours dans la culpabilité et la culpabilisation, et dans un
sentiment de non-complétude sur sa capacité réelle à faire le métier.
Comment développer sa propre confiance en soi :

-- Avoir une vision du développement de l’unité à moyen terme : savoir où l’on
veut aller collectivement et de quelle manière.
-- Avoir des objectifs de management ambitieux mais réalisables sur le moyen
mais aussi sur le long terme.
-- Construire son propre référentiel en fonction des enjeux et ne pas dépendre
du regard des autres.
-- Être en capacité de comprendre le mode de fonctionnement de son collabo-
rateur et ses motivations.
-- Reconnaître ses propres réussites et ne pas être obnubilé par les difficultés.
-- Accepter ses propres limites.
206
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-- Prendre soin de soi : être disponible aux autres impose d’être d’abord dispo-
nible à soi-même.
-- ...
Cette confiance en soi nous permet alors de pouvoir être disponible menta-
lement à aider notre collaborateur à prendre confiance dans ses propres
moyens :
-- S’impliquer soi-même dans la relation pour favoriser l’engagement de son
collaborateur.
-- Être clair sur le niveau d’exigence (objectifs, règles) et la transparence sur
ses méthodes de contrôle.
-- Identifier avec l’intéressé les étapes nécessaires pour atteindre un objectif de
manière à rassurer sur les conditions de la réussite.
-- Montrer que chaque personne fait partie d’un collectif et qu’elle peut s’ap-
puyer sur les autres membres de l’équipe.
-- Avoir le souci de détecter les signaux faibles en utilisant au mieux la commu-
nication informelle.
-- Savoir poser un problème avec bienveillance.
-- Montrer dans les situations de feed-back que l’on s’intéresse à la personne
et pas seulement au contributeur.
-- Valoriser ses performances (résultats obtenus) mais aussi reconnaître les
efforts entrepris pour réussir.
-- ...
207
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Chapitre 14
Contrat et engagement
du collaborateur distant
-- Préciser les modalités de sélection d’un candidat au télétravail à partir du
profil attendu.
-- Clarifier le contrat à mettre en place au regard des critères de sélection.
-- Définir comment accroître le niveau d’engagement au service de la per-
formance individuelle et collective.
Dans cette partie, il va être important de faire un distinguo entre la situation

de management bi-site et celle de télétravailleur. Soyons clairs : la première
est subie, la seconde est voulue. Un collaborateur qui se retrouve du jour au
lendemain confronté à une nouvelle organisation qu’il n’a pas voulue n’est pas
dans la même configuration que celle du télétravailleur qui lui est volontaire.
La démarche contractuelle mise en place dans le télétravail est une garantie

pour le manager et son collaborateur. Il s’agit de savoir utiliser au mieux cette
approche pour cadrer les règles du jeu et construire la relation de confiance.
Toutefois, le télétravail n’est pas l’eldorado et il peut devenir sans une prépara-
tion suffisante, un cadeau empoisonné.
209
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1 - La sélection des candidats au télétravail

Le succès actuel du télétravail génère un engouement qu’il va falloir gérer
par une sélection rigoureuse des fonctions éligibles et des candidats. Un
collaborateur peut rapidement identifier les avantages sans en mesurer les
inconvénients.
L’illusion serait de croire que le volontariat et le retour possible à la situation

professionnelle antérieure autorisent à prendre des risques. L’échec est tou-
jours mal vécu… et le manager devra en subir ensuite les conséquences.
Nous vous proposons de clarifier le profil recherché et la démarche qui va

permettre de mettre en place un contrat qui engage chaque acteur dans une
logique de réussite.
1.1 - Le profil attendu du télétravailleur

L’adaptabilité est une aptitude qui caractérise ce que l’on peut attendre d’un
collaborateur candidat au télétravail. Le management à distance est exigeant
pour le manager mais il l’est tout autant pour le collaborateur.
Faisons état du profil attendu :
Savoir être des collaborateurs
210
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CONTRAT ET ENGAGEMENT DU COLLABORATEUR DISTANT
Faible besoin d’encadrement et de supervision

Le premier critère à prendre en compte concerne la capacité à assumer la
distance hiérarchique. Est-ce que le collaborateur est capable de fonctionner
d’une manière isolée et avec un faible niveau d’encadrement ?… Cette ques-
tion ne concerne pas seulement le niveau de compétence ou d’autonomie de
l’intéressé mais aussi des aspects liés à sa personnalité. Certaines personnes
sont incapables de travailler sans les stimuli d’un entourage professionnel.
Aptitude à faire face au risque et à gérer l’imprévisible

Le second critère concerne l’aptitude à gérer l’incertitude et à faire face à
l’imprévisible. L’habitude à travailler au sein d’une équipe peut avoir comme
effet de banaliser l’aide que l’on reçoit au quotidien à faire face aux difficultés
techniques, tensions vécues dans les relations avec des tiers, entraide en cas
de surcharge de travail. L’incertitude est une situation plus fréquente à vivre
dans une situation d’isolement et il faut savoir réagir en temps réel pour faire
face à cette réalité.
Capacité à trouver les solutions par soi-même et à se créer

un réseau
Le troisième critère relève de la capacité à trouver des solutions par soi-même
car les procédures et les modes opératoires n’apporteront pas toutes les
réponses. Cela concerne la manière d’organiser son travail mais aussi celle
de trouver l’information utile. Inutile de dire que l’intéressé devra compter sur
lui-même et sur sa capacité à se créer un réseau dans des relations gagnant-
gagnant. Là encore, une telle approche ne pourra vivre dans le temps que si
l’intéressé apporte aussi aux autres.
Capacité à relever les défis et à ne pas dépendre de l’émotionnel

Le quatrième critère concerne la capacité à relever les défis et à ne pas dé-
pendre de l’émotionnel. Le télétravail c’est un management par objectif et il
faut aimer les challenges pour se retrouver à l’aise dans une telle configu-
ration. L’intéressé doit être capable de gérer les échecs et frustrations, être
capable de rebondir lorsqu’il se trouve confronté à une difficulté personnelle
ou professionnelle.
Capacité à être proactif à se projeter dans le temps

Le cinquième critère porte sur la capacité à être proactif et à se projeter dans
le temps. Un collaborateur essentiellement réactif devant les situations va
rencontrer des difficultés à se prendre en charge, à s’imposer une discipline
211
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permanente de travail car il est habitué à travailler par à-coups, en temps réel.
Le télétravail, c’est du self management.
Évidemment, le candidat idéal n’existe pas et le mouton à 5 pattes est une den-
rée rare. Toutefois, un candidat qui n’aurait pas un profil rassurant sur plusieurs
des critères serait évidemment exposé à vivre difficilement son métier.
1.2 - La démarche d’autoévaluation

Prendre les précautions qui s’imposent, sans dramatisation excessive, est une
démarche essentielle pour la réussite.
À ce propos, un travail de sensibilisation évite les échecs toujours mal vécus

par l’ensemble des acteurs. Nous vous proposons, ci-après, de découvrir un
support d’autoévaluation qui peut aider le collaborateur à mieux cerner les
conditions de sa réussite.
Évaluation
N° Critères Commentaires
++/+/-/--
Je suis capable de travailler avec un
1 suivi direct limité, sans la présence d’un
manager
Je n’ai pas besoin de contacts quotidiens

2
pour maintenir une discipline de travail
Je sais planifier mes tâches, gérer mon

3
temps, fournir un reporting régulier
Je respecte les délais qui me sont
4
imposés
Je m’adapte vite et je pense être capable

5
de gérer les changements d’organisation
Je n’ai pas besoin de confronter

6 constamment mes idées avec les autres
pour avancer
Je suis capable de maintenir, à distance,

7
de bonnes relations professionnelles
212
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Évaluation
N° Critères Commentaires
++/+/-/--
J’ai déjà eu à travailler seul sur des dos-

8
siers et cela ne m’a pas destabilisé(e)
Je suis à l’aise en micro-informatique

9
(logiciels, applications…)
Je sais utiliser les possibilités offertes par

10
les outils collaboratifs mis à disposition
Je suis capable d’offrir une prestation de

11
qualité, tout en travaillant à distance
Je suis apte à gérer les contraintes qui

12
peuvent modifier le planning établi
Je suis à même de m’imposer des

13
périodes de travail et de m’y tenir
Je saurai garantir la confidentialité des

14
informations de l’entreprise
15 Je ne redoute pas l’isolement
Une structure dédiée peut être instituée au sein d’une entreprise pour accom-
pagner la mise en place du télétravail. Au-delà du temps que suppose un tel
accompagnement il est intéressant que ce soit une personne extérieure à
l’entité qui puisse conduire cette approche. En étant, ni juge ni partie… son
feed-back est mieux vécu, surtout lorsqu’il faut évoquer les engagements et
les risques possibles.
Il devient de plus en plus fréquent que des formations soient mises en place
pour créer un processus responsabilisant. Elle propose des apports techniques
et organisationnels, mais aborde principalement les postures et attitudes à
mettre en œuvre.
2 - Le contrat du télétravailleur
Le contrat à définir avec le télétravailleur est une démarche individuelle qui ne
doit pas trop tenir compte des contingences extérieures. Ce n’est pas parce
que certains collaborateurs peuvent bénéficier d’une telle organisation du tra-
213
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vail qu’elle doit être accordée à tous. L’inverse est tout aussi vrai. Tous les
métiers ne sont pas éligibles et cette réalité ne doit pas bloquer les possibilités.
La formalisation d’un document cadre utilement les modalités. C’est un ave-

nant au contrat de travail. Il est rappelé que le passage au télétravail, modi-
fie uniquement la manière dont le travail est effectué mais en rien le statut
de l’intéressé. Celui-ci continue de bénéficier des mêmes droits et avantages
légaux et conventionnels que ceux applicables aux salariés travaillant dans les
locaux de l’entreprise.
2.1 - Les points clés du contrat

Est considérée comme télétravailleur une personne qui travaille à son domicile
ou dans un lieu dédié à ce mode d’organisation (espace co-working, maison de
l’État) ne dépendant pas juridiquement de l’employeur.
L’intéressé qui travaille à domicile doit consacrer un espace à son travail dans
lequel sera installé le matériel mis à disposition par l’entreprise. Cet espace
devra obéir aux règles de sécurité et permettre un aménagement ergono-
mique du poste de travail. En cas de panne ou de mauvais fonctionnement des
équipements, le télétravailleur doit en aviser immédiatement sa hiérarchie de
manière à réduire le temps d’indisponibilité du système.
Au-delà des aspects logistiques, les principaux points clés de l’engagement

portent sur l’organisation du travail à distance :
-- Les horaires de travail : les périodes pendant lesquelles l’entreprise et ses
interlocuteurs professionnels peuvent le joindre peuvent faire l’objet d’une
négociation spécifique mais elles deviennent ensuite la norme à respecter.
-- La durée légale de la journée de travail (10 heures maximum), de la semaine
(44 heures maximum) peut faire l’objet d’une négociation dans le respect
de la durée minimale du repos quotidien (11 heures) et de celle du repos
hebdomadaire (35 heures).
Un document de contrôle et de suivi de l’amplitude des journées de travail per-

met sur la base des déclarations du salarié le contrôle du respect des durées
de repos minimales entre deux journées de travail.
L’employeur s’engage à proposer une charge de travail pouvant être réalisée

dans le temps contractuel défini. Cette charge doit faire l’objet d’une concer-
tation entre le responsable et son collaborateur sur la base des attendus de la
fonction et des objectifs à atteindre. Il est prévu, selon une fréquence à définir,
214
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que la charge réelle et la charge ressentie seront évaluées lors des entretiens
de suivi.
Dans le cadre de ce contrat, il devra être précisé :

-- Les durées et moments où le salarié se trouve physiquement dans les locaux
de l’entreprise et les moyens mis à sa disposition (espace de travail, système
d’information…).
-- Les modalités d’animation prévues pour faciliter son intégration à la vie de
l’entreprise et à celle de l’équipe.
-- La préservation de la vie privée du télétravailleur : information concernant les
systèmes de surveillance, les modalités de contrôle de l’activité.
-- Les règles d’exploitation destinées à assurer la protection et la confidentialité
des données que le collaborateur s’engage à respecter.
-- Le télétravailleur doit prendre en compte la politique de sécurité et de santé
au travail et en particulier à respecter les règles relatives à l’utilisation des
écrans.
Il est rappelé que le télétravailleur bénéficie, au même titre que les autres sala-
riés, des mêmes droits à la formation et aux possibilités de déroulement de
carrière définis par l’accord d’entreprise.
2.2 - Le choix de la durée

La mise en place d’un contrat de télétravail peut se faire de manière progres-
sive. C’est le côté faussement rassurant de la démarche. Certaines entreprises
telles que la SNCF proposent des contrats sur plusieurs durées : 1, 2 ou 3
jours… à définir selon la fonction, du besoin identifié mais aussi du profil de la
personne.
On peut considérer qu’un contrat sur une durée d’une journée ne s’apparente
pas à une démarche risquée mais reconnaissons qu’un échec n’est jamais
bien vécu. Une durée courte entraîne souvent l’envie de passer à une durée
plus longue et initie un processus qu’il faut être en mesure de contrôler.
Une période d’expérimentation au télétravail de plusieurs mois est prévue et

elle permet d’évaluer la capacité du salarié à se mouvoir dans cette nouvelle
organisation. Elle nécessite comme pour tout processus d’intégration, la mise
en place de points réguliers.
Un collaborateur qui fait le choix du télétravail s’expose au risque de voir au

démarrage potentiellement s’accroître sa charge de travail. Ce n’est pas anor-
215
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mal compte tenu de l’investissement supplémentaire qu’impose la capacité à

s’organiser sans pouvoir s’appuyer sur les collègues.
Compte tenu de l’expérience acquise la progressivité s’impose et elle s’avère

un gage de sécurité aussi pour le collaborateur. Un avenant d’une année avec
une période d’intégration de quatre mois sans reconduction implicite ou tacite
permet de tester la démarche et de lui donner les meilleures chances de réussir.
Un travailleur sur trois ressent, du fait de la solitude, un allongement de son

temps de travail et un accroissement de sa charge. Nous savons que dans le
domaine de la météorologie, la température ressentie est différente de celle
qu’indique le thermomètre. Ce phénomène se vérifie donc ici aussi.
L’objectivisation de la charge de travail est très difficile à obtenir. Un télétra-

vailleur qui fait une démarche d’autopointage ne parvient jamais à reconsti-
tuer fidèlement son emploi du temps. Il faut accepter cette réalité comme une
contrainte et une limite à l’analyse rationnelle des activités.
Dès lors que le contrat est gagnant-gagnant, il n’est pas forcément nécessaire
de s’acharner à trouver le mode de fonctionnement idéal qui n’existe pas. La
question centrale est la confiance. C’est la pierre angulaire sur laquelle va ou
pas… se construire un contrat durable entre le manager et son collaborateur.
2.3 - La prise en compte des risques psychosociaux

Les risques psychosociaux appartiennent dorénavant à notre quotidien. Ils
recouvrent les risques professionnels perçus et vécus par les salariés comme
portant atteinte à leur santé mentale voire physique. Ils résultent d’une combi-
naison entre les dimensions individuelles, collectives et organisationnelles de
l’activité professionnelle.
Fondamentalement, il ne pèse pas sur les télétravailleurs des risques plus

conséquents que ceux qui concernent les autres salariés, mais la distance
créée par la séparation physique augmente la criticité de certains risques. Les
télétravailleurs doivent, par ailleurs, y faire face seuls ce qui impose une plus
grande vigilance.
À travers le schéma proposé par l’ANACT (Agence nationale pour l’amélio-

ration des conditions de travail) nous identifions ce que sont les principales
causes des risques psychosociaux :
216
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Le sentiment d’isolement social et professionnel

Le premier risque identifié est le sentiment d’isolement social et professionnel.
Il est clair que certaines personnes sont dans l’incapacité physique et mentale
de travailler seules et qu’elles n’ont pas toujours pleinement conscience de
cette réalité. Le lien social peut se distendre. Il est donc impératif d’organi-
ser lors des regroupements, des activités de travail collectif pour vivre d’une
manière intensive ce que l’on ne peut plus vivre au quotidien.
Le risque du burn-out
Le risque du burn-out est souvent évoqué pour des personnes qui ne savent pas
scinder vie personnelle et vie professionnelle. Ce risque n’est pas spécifique
au télétravail mais il s’accroît notoirement avec lui. Lors des points de suivi,
le manager ne peut pas se satisfaire d’analyser les résultats, il doit porter son
intérêt sur la manière de les obtenir. Certains télétravailleurs s’imposent une
pression personnelle car ils veulent prouver que l’on peut leur faire confiance
au-delà du niveau d’exigence requis. Le travail n’est pas que souffrance ou
monotonie, il est aussi plaisir et de nombreux cas de burn-out sont liés à un
trop-plein d’investissement et l’incapacité à se fixer des limites.
217
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La gestion de l’agressivité
Une troisième cause de difficulté s’explique par la violence ressentie dans les
échanges avec les clients. Un technico-commercial doit gérer la frustration de
l’échec mais aussi les récriminations de clients devenus ces dernières années
plus exigeants et plus agressifs aussi dans la relation.
Sans oublier dans ce domaine, le comportement du manager qui peut lui-même

exercer une pression qui à distance devient plus difficile à vivre : communica-
tion impersonnelle, urgence des demandes et réactivité attendue, contrôles
tâtillons. Nous l’avons dit la distance accroît le risque des malentendus et des
conflits. Là encore, c’est bien la vigilance du manager qui permettra d’éviter les
problèmes.
3 - Le contrat de confiance
Le stress dans un travail à distance fait partie intégrante de l’activité profes-
sionnelle et l’enjeu consiste à le maîtriser. Il devient, de fait, plus facile à gérer
dans un climat de confiance et de coopération et nous voudrions maintenant
aborder un point essentiel : comment créer ce contrat de confiance entre le
manager et son collaborateur qu’il soit télétravailleur ou pas.
3.1 - Les clés de l’engagement

Depuis plusieurs années la France est très mal classée dans les enquêtes
réalisées dans le domaine de l’engagement. En 2015 elle occupe la 18e place
sur les 19 pays européens sondés par l’Institut Gallup.
Nous vous proposons, à titre d’exemple, de voir les résultats de cette enquête
et la comparaison avec quelques pays européens :
Salariés Monde États-Unis Allemagne Danemark France

Engagés 24 27 15 21 9
Faiblement engagés 38 33 23 31 28
Non engagés 25 22 38 38 37
Activement
13 18 24 10 26
désengagés
La situation inquiète et peut poser problème lorsqu’une entreprise de notre

pays souhaite décentraliser son organisation et accroître le niveau d’autono-
mie de ses collaborateurs. Peut-on prendre un tel risque ?... Est-il raisonnable
218
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de spéculer sur l’engagement de salariés qui pour plus de deux tiers d’entre
eux apparaissent aussi peu engagés sur le plan professionnel ?...
En fait, une analyse plus approfondie exige de la vigilance mais propose

quelques raisons d’espérer. En premier lieu, le résultat de la France s’explique
par le mécontentement lié aux conditions de travail, au niveau d’autonomie
accordé dans l’activité quotidienne et au climat d’inquiétude et la peur de se
retrouver au chômage.
Le panel de questions offre des pistes d’action concrètes et l’on peut consi-
dérer qu’une mise en place efficace du travail à distance va dans le sens des
attentes des salariés. Le télétravail propose en soi une vraie chance. Toutefois,
soyons clairs sur le fait que cette approche impose une refonte des pratiques
managériales dans le domaine de l’attention portée au salarié :
À l’image de la pyramide de Maslow, il est rappelé dans cette étude l’impor-

tance de respecter les fondamentaux que sont les conditions d’exercice du
métier ainsi que le périmètre de responsabilités défini. La reconnaissance des
mérites, l’appartenance à un collectif et les capacités de développer ses com-
pétences sont sans la moindre surprise les autres ingrédients de la réussite.
Toutefois, gardons à l’esprit que chaque collaborateur est unique et que le

manager ne pourra faire l’économie de bien connaître la personnalité et les
motivations de son collaborateur pour disposer des clés pour agir.
219
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3.2 - L’engagement selon les générations

L’approche générationnelle avec notamment l’intégration de la Génération Y
s’impose à nous comme une grille de lecture pertinente si nous voulons appré-
hender les évolutions culturelles auxquelles nous sommes confrontés.
Les générations ne fonctionnent pas de la même manière. Elles n’ont pas les
mêmes relations au temps, à l’organisation et à l’autorité. Nous savons que la
Génération Y est en forte demande vis-à-vis du télétravail.
Comprendre les leviers sur lesquels il est utile d’agir selon les générations est
une manière de mettre en perspective leurs différences… et d’en faire des
atouts au service de la performance collective.
Voici dans le domaine de l’engagement, ce que chaque génération peut appor-

ter aux deux autres :
Baby boomers Génération X Génération Y

(1945-1964) (1965-1979) (1980-1995)
La prise en main
Expérience : tour de
Le goût du challenge des nouveaux outils
main, ficelle du métier
technologiques
Une autre manière de
La capacité à prendre du La capacité à s’appuyer
concevoir la gestion de
recul et à se donner le sur une méthode et la
l’information : partage,
temps de la réflexion centration sur objectif
travail collaboratif
La confiance en soi : le
La constance et la
L’optimisation du temps : fait de ne pas trop se
régularité dans la
faire rentable… poser de questions et
performance
oser agir…
Le besoin d’être utile
La capacité à faire le lien
aux autres : l’envie de L’envie d’apprendre
entre les générations
transmettre…
La Génération Z arrive et il faudra bien évidemment aussi repérer ses propres

caractéristiques et en tenir compte. Les modes de fonctionnement et attentes
de la Génération Y ne seront pas remis en cause mais certains pourraient être
intensifiés : le poids de l’affect, l’intuition digitale, la forte réactivité.
De la même manière, il est utile de s’interroger sur ce qui peut être de nature à
favoriser un désengagement dans la dynamique de fonctionnement :
220
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Baby boomers Génération X Génération Y

L’incapacité à atteindre Le manque d’initia-
L’absence de règles de
les objectifs : manque de tive dans son travail
déontologie et de valeurs
réalisme (entreprendre)
Le fait de ne pas se sen-
Le comportement indivi- L’absence de perspec-
tir à l’aise dans l’équipe
dualiste et égoïste des tives professionnelles
et la relation avec son
autres (carrière)
manager
Le manque de lea- Le manque de recon-
Le manque de projet de dership et l’absence naissance des résultats
l’organisation de prise de décision obtenus et des efforts
(arbitrage) mis en œuvre
La reconnaissance est commune à l’ensemble des acteurs mais nous voyons

bien que ce besoin activé par la distance devra trouver des réponses adaptées,
notamment auprès des plus jeunes générations. L’incapacité à pouvoir expri-
mer ses émotions pourrait représenter d’ailleurs un frein à l’engagement. Les
jeunes générations ressentent plus que les autres le besoin de trouver pleine-
ment leur place au sein d’un collectif et d’être en proximité relationnelle avec
leur responsable. Des attentes sur lesquelles il faudra être attentif et vigilant.
3.3 - La démarche de contractualisation

La démarche par objectif incarne l’approche managériale qu’il s’agit de mettre
en œuvre mais elle n’atteint pas pleinement son but… si celle-ci ne repose
pas sur un contrat entre le manager et son collaborateur et des engagements
réciproques.
Dans le domaine de l’engagement, la culture en place n’est pas toujours très

rodée à la pratique de la négociation.
Le rôle du manager est clairement de définir les missions et de fixer des objec-
tifs clairs et précis mais s’il veut, en contrepartie, obtenir un engagement de
son collaborateur il devra en favoriser l’appropriation et être prêt à négocier
les moyens.
Nous aurons l’occasion d’éclairer plus spécifiquement cette approche dans le

chapitre suivant intitulé « Accompagnement et développement de l’autonomie ».
La relation de confiance se construit sur l’engagement. Est-il utile de rappeler

que l’engagement doit être réciproque ? … Le collaborateur s’implique d’autant
plus aisément que son hiérarchique en prend l’initiative.
221
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Dans le management à distance, la première rencontre doit permettre de briser

la glace en permettant aux deux protagonistes de « tisser la toile » sur laquelle
ils vont pouvoir coopérer efficacement.
La coopération doit l’emporter sur la subordination.
Voici quelques questions qui facilitent l’identification des besoins et des prin-
cipes de la collaboration à mettre en place :
-- Comprendre ce que le collaborateur a particulièrement apprécié dans ses
expériences précédentes et ce qu’il aimerait vivre de nouveau.
-- Identifier sa propre vision de son métier, de la manière de l’exercer et des
conditions à réunir pour réussir.
-- Cerner ses besoins et attentes vis-à-vis de son manager mais aussi vis-à-vis
de l’équipe de travail et de l’environnement.
-- Expliciter ce qu’il est en capacité d’apporter au fonctionnement de l’équipe.
Il est important que le manager montre son empathie et sa capacité d’écoute

avant d’éclairer sa propre vision de la relation :
-- Mettre en relief ses propres expériences et ses convictions dans le domaine
du management.
-- Répondre d’une manière claire aux besoins et attentes formulés par le col-
laborateur : ce à quoi il s’engage, ce qui ne correspond pas à sa manière de
travailler.
-- Clarifier ses propres attentes dans la manière de travailler ensemble et no-
tamment ce qui n’est pas négociable : règles de fonctionnement, reporting…
Cette mise en plat des règles et fonctionnements trouvera des prolongements

au fil des événements mais il est essentiel d’en faire un acte de management
en soi. Plus tôt cette clarication est faite, plus facile sera l’apprentissage de la
coopération.
3.4 - Le contrat gagnant-gagnant

L’histoire des bâtisseurs de cathédrales incarne cette nécessité que nous
avons tous de donner du sens à notre engagement. Elle raconte comment
différents ouvriers vont répondre sur un chantier à la question de savoir en
quoi consiste leur activité. Ces quatre personnes exercent le même métier. Le
premier explique qu’il est en train d’aligner verticalement les pierres alors que
le second précise qu’il construit un mur de cinq mètres. Le troisième annonce
222
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qu’il bâtit une cathédrale tandis que le dernier fait savoir qu’il travaille pour la
grandeur de Dieu.
La capacité à donner du sens est ambiguë puisqu’elle désigne à la fois la

« direction » et la « signification ». Elle traduit à la fois la finalité poursui-
vie mais aussi les raisons qui expliquent cette finalité. Les enjeux qui s’y rat-
tachent. La simplicité consiste souvent à se limiter à la direction sans faire
l’effort d’argumenter sur les raisons profondes. Les raisons évoquées sont sou-
vent les mêmes : la satisfaction du client, l’équité, la concurrence, le respect
de la réglementation.
L’ambition qui consiste à donner du sens à une directive ou un objectif ne peut

se réduire à seulement la faire accepter : celle-ci vise à faire comprendre la
finalité ou en faciliter l’appropriation.
Une coopération durable ne peut s’envisager que si les deux protagonistes

sont gagnants. Et c’est là que cette notion de donner du sens prend toute sa
force. Ce qui donne sens à la réalisation d’un objectif n’a pas forcément la
même signification pour le manager et son collaborateur. Le collaborateur peut
gagner sur un autre tableau et il est vital de l’identifier si on veut vraiment déve-
lopper l’engagement. Il peut gagner dans le domaine de l’employabilité ou du
plaisir si cela relève de ses besoins et motivations. C’est bien la connaissance
des besoins et attentes du collaborateur qui permet du sens à un objectif ou
une mission. C’est la personnalisation de l’argumentaire qui en fait sa force et
sa cohérence.
223
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Chapitre 15
Accompagnement et développement
de l’autonomie
-- Clarifier les postures à privilégier et la démarche d’accompagnement à
mettre en place.
-- Situer les étapes de l’autonomie et la manière de créer de l’interdépen-
dance au sein de l’équipe.
-- Cibler les méthodes de coaching à utiliser lors d’un entretien de suivi
pour stimuler l’envie de s’investir dans son métier.
Nous allons, dans ce chapitre, porter notre intérêt sur les postures du manager
et sa manière d’assurer l’accompagnement individuel de ses collaborateurs
distants. Nous savons que ce métier oblige à être proactif et à organiser sa
disponibilité pour être pleinement efficace dans ses pratiques managériales.
L’animation à distance ne peut pas se concevoir dans une disponibilité tous

azimuts et la capacité à réagir dans le bon tempo aux besoins et sollicitations
des collaborateurs. Cette approche n’est pas concevable et elle serait une pro-
messe impossible à tenir.
La question consiste donc à savoir comment domestiquer la distance et gérer

au mieux les contraintes existantes. L’enjeu est d’entretenir de la proximité
225
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relationnelle, là où il n’est pas possible de disposer d’une proximité physique.

Avant d’aborder les méthodes à privilégier, il est important de clarifier la dé-
marche d’accompagnement.
1 - La démarche d’accompagnement
Il est souvent évoqué que le manager dont l’ambition est d’insuffler une culture
de la responsabilisation doit se limiter à juger les résultats et pas les moyens
mis en œuvre pour les obtenir. Cette approche vaut pour l’évaluation mais pas
pour l’accompagnement. Bien au contraire, c’est dans l’analyse des pratiques
que celui-ci sera en mesure de savoir si la performance peut devenir durable.
C’est dans l’analyse du « comment » qu’il puise le gisement d’efficacité à
mobiliser.
1.1 - La posture du coach manager

Un manager à distance doit toujours avoir à l’esprit que son but est de déve-
lopper l’autonomie de ses collaborateurs. Le quotidien génère de nombreuses
situations à enjeu(x) qui se reproduisent et qu’il est vital de maîtriser. L’organi-
sation nous le savons est un lieu d’apprentissage privilégié.
Le manager ne peut pas échapper à son rôle de décideur. Celui qui arbitre,
pilote, sanctionne, évalue. Mais il doit aussi être nécessairement ce coach qui
va faire prendre conscience, stimuler, apprendre, rassurer. Ce coach qui consi-
dère la personne dans son fonctionnement actuel mais plus encore dans le
potentiel qu’elle représente.
Il peut difficilement être hiérarchique et coach simultanément.
Cette dualité est très difficile à assumer ou à vivre pour l’encadrant comme
pour ses collaborateurs car le temps disponible est contraint. Elle devient plus
accessible à mettre en place lorsque le manager peut s’appuyer sur un adjoint.
Dans un bi-site celui se situe physiquement sur l’autre site et il devient dès lors
le chef-adjoint plutôt que l’adjoint du chef.
L’expérience montre que la répartition des rôles est complexe :

-- La loyauté devient un enjeu relationnel lorsque les deux managers n’ont pas
exactement la même vision de leurs métiers respectifs.
-- L’empilage des responsabilités et un sentiment d’inutilité vécu par l’adjoint
qui ne sent pas de territoire spécifique.
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ACCOMPAGNEMENT ET DÉVELOPPEMENT DE L’AUTONOMIE
-- La confusion pour les collaborateurs qui ne savent plus à qui il s’agit de

rendre compte ou faire remonter leurs idées.
Le tableau de répartition des rôles et activités apporte de la lisibilité à cette

problématique mais il faudra que les deux protagonistes apprennent à travailler
ensemble pour que la cohérence managériale soit effective.
Certaines entreprises font le choix de détacher l’adjoint de l’opérationnel.

Celui-ci prend alors en charge le pilotage des projets à moyen terme, l’amé-
lioration continue et le coaching des collaborateurs (formation, développement
des compétences) dans une posture volontairement non hiérarchique. Ainsi, le
champ de responsabilités des deux protagonistes limite les conflits de pouvoir.
Cette approche permet de gérer la dualité des rôles hiérarchiques et de coach

par un même responsable. Toutefois, le manager reste un coach pour les per-
sonnes appartenant à son rateau direct (assistante, adjoint…) et doit apprendre
à gérer ce double positionnement. Cette approche s’avère notamment difficile
lorsque le domaine d’activité ne permet pas de prendre trop de recul avec
l’actualité immédiate. C’est le cas notamment dans le domaine commercial.
Dimension manager Dimension coach

Diagnostic du fonctionnement de Contruction d’un climat fondé sur la
l’unité de travail (forces-faiblesses) confiance et le respect
Inspiration et partage d’une vision de Pratique l’écoute active et développe
l’avenir l’assertivité
Réflexion stratégique et définition des Développement de l’apprentissage :
objectifs sur court et moyen termes apprendre à apprendre
Hiérarchisation des priorités et élabo- Maîtrise de soi à travers la gestion des
ration des plans d’action tensions et émotions
Optimisation des processus, procé- Stimulation de l’envie d’agir par
dures et modes opératoires l’appropriation des objectifs
........ .........
Le manager devra ainsi être clair sur le positionnement à adopter et pleinement

pouvoir l’assumer en sachant rester à sa place. Comme l’affirme le fameux
dicton chinois, « la finalité n’est pas d’apporter le poisson mais d’apprendre à
se servir d’une canne à pêche ». Dans le domaine de l’accompagnement, le
développement des compétences est la base sur laquelle se construit la per-
formance. En la matière, l’envie d’agir s’impose comme le cœur du réacteur.
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1.2 - Les pratiques de l’accompagnement

Le miracle à atteindre est de pouvoir entretenir une relation de proximité dès
lors que la distance physique limite de fait les déplacements. Certains mana-
gers ne peuvent consacrer qu’une seule journée par semaine au site distant.
Plus les contraintes sont fortes et plus évidemment il va falloir être performant
dans la démarche d’accompagnement. Nous rappelerons, en premier lieu,
l’importance d’investir dès la prise de fonction dans le relationnel. Le retour
d’investissement n’est envisageable que si l’investissement est réel. Rappe-
lons à cette occasion, quelques pratiques qui peuvent ensemble constituer une
démarche ambitieuse mais réalisable :
1. La connaissance individuelle des personnes est la base de l’édifice : vécu
professionnel, motivations et attentes, compétences, systèmes de valeurs…
L’entretien de découverte dès la première rencontre permet d’apprendre à
se connaître mais plus encore à jeter les premiers jalons du contrat de
confiance. Il est essentiel d’en faire un temps fort de l’accompagnement
dans cette volonté de construire une relation de confiance.
2. Avoir un planning connu par tous les membres de l’équipe : il précise
votre présence sur chaque site et les plages horaires où il est possible
de vous joindre facilement. Ces plages de temps ( 2 heures deux fois par
semaine par exemple) sont des permanences où vous êtes disponible pour
répondre aux besoins individuels et gérer les problèmes liés à l’actualité
immédiate. Une excellente manière pour mesurer le niveau d’autonomie
des collaborateurs.
3. Savoir utiliser lors de vos déplacements sur l’autre site les moments for-
mels selon des objets prédéterminés (réunions, entretiens de face-à-face)
mais aussi les moments informels (repas, pauses-café…) de manière à
entretenir le lien et identifier les signaux faibles. Une gestion trop serrée
de l’agenda sera mal vécue par les collaborateurs distants. Ce temps libre
va rapidement se transformer en forte valeur ajoutée si vous savez vous
mettre en posture d’écoute.
4. Ne pas laisser passer une semaine sans appeler un de vos collaborateurs
avec comme seul objectif de savoir comment il va… et comme il peut vivre
les situations professionnelles auxquelles il est confronté. S’intéresser à ce
qu’il fait est la meilleure reconnaissance de ce qu’il est. Utiliser les appels
téléphoniques visant à régler un problème technique ou organisationnel
pour vous enquérir de sa situation. À vous évidemment de savoir prendre
en compte son profil et respecter sa zone de confort.
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5. Mettre en place un système de reporting responsabilisant qui favorise l’au-

toévaluation, l’identification des actions à conduire et l’anticipation. Cette
pratique doit être personnalisée et négociée au regard de la complexité
de ses missions, de son niveau de compétence et de l’expérience déjà
acquise à travailler ensemble. Il faut que le niveau de formalisme attendu
soit en adéquation avec les enjeux et que l’utilisation que vous faites des
informations recueillies prouve son utilité.
6. Faites-vous inviter par vos collaborateurs à suivre certaines activités ou
événements sur le terrain avec comme objectif de mieux comprendre leur
propre vécu et développer ainsi la proximité relationnelle. Votre bienveil-
lance et le bien-fondé de vos suggestions viendront contrecarrer d’éven-
tuels a priori négatifs de la part de votre collaborateur. Il faut chasser le
sentiment de flicage et développer ainsi la relation de confiance.
7. Organiser dans le cadre de vos réunions d’équipe des moments de partage
et de capitalisation de l’expérience (codéveloppement) pour accroître l’effi-
cacité collective. La coopération développe l’émulation et réciproquement.
L’engagement individuel se cultive dans la relation aux autres, et le travail
en équipe amplifie le plaisir de s’investir professionnellement.
8. L’accompagnement se matérialise à travers des attentions centrées sur
des marques de valorisation personnelle : montrer de la gratitude suite à
une période de surcharge de travail, pointer un résultat ou un effort parti-
culier. Il s’agit d’être crédible et de ne pas tomber dans un systématisme
qui va banaliser l’acte et lui faire perdre son sens premier : exprimer votre
satisfaction et votre reconnaissance.
9. Sachez déléguer et vous appuyer sur les membres de l’équipe pour favori-
ser la mise en œuvre de cet accompagnement par le mentorat, le tutorat ou
la création de binômes regroupant des personnes de sites distincts, d’âges
ou de niveaux de compétences différents. Ces relais sauront, si nécessaire,
vous faire remonter des informations sur les aléas et les problématiques à
résoudre. À vous de savoir mériter leur confiance.
10. Programmer à fréquence régulière des entretiens type « bilan d’étape »
pour faire un point sur l’état d’avancement des objectifs et coconstruire le
plan d’action de la période suivante. Cette approche favorise l’autoévalua-
tion, l’identification des priorités d’action et l’élaboration d’un plan d’action.
Dans le management à distance, l’entretien d’appréciation annuel ne per-
met plus de répondre aux besoins des acteurs et des étapes intermédiaires
s’imposent.
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2 - Le processus de l’autonomie
L’expérience montre que le management à distance est une formidable oppor-
tunité pour accroître le niveau d’autonomie des collaborateurs.
Évidemment, cela exige d’avoir des collaborateurs prêts à s’investir dans une
telle démarche car la pierre d’achoppement c’est bien souvent la volonté de
s’engager. Nous avons eu l’occasion de dire précédemment que les enquêtes
réalisées par l’institut Gallup montrent le faible niveau d’engagement constaté
dans notre pays au regard des résultats obtenus dans les autres pays.
Est-ce le côté revendicatif ou le pessimisme que l’on aime présenter comme

une de nos caractéristiques qui expliquent cette situation ou bien l’absence de
projet d’entreprise, la routine et l’existence de pratiques infantilisantes ?...
Il est certain que toutes ces causes s’imbriquent. En cela, le management à

distance représente donc une opportunité formidable pour faire bouger les
lignes. La décentralisation des responsabilités s’impose, de fait, et elle génère
une plus grande autonomie des acteurs.
2.1 - Appliquer le management par objectif

Faut-il s’inquiéter à l’idée que les collaborateurs ne seraient pas capables
de relever le défi. Nous avons suffisamment insisté sur les précautions à
prendre afin d’éviter des erreurs de casting pour mettre maintenant l’accent sur
quelques constats rassurants.
En premier lieu, il est intéressant de constater que les salariés s’avèrent sou-
vent plus autonomes hors de l’entreprise que dans l’entreprise. En effet, ils
éduquent leurs enfants, gèrent leur budget, investissent dans des projets im-
mobiliers, assurent des responsabilités au sein des associations.
En second lieu, il est intéressant de constater avec quelle vitesse s’acquièrent

de nouvelles compétences lorsque la motivation est présente.
VOULOIR
SAVOIR POUVOIR
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En amont de la volonté d’agir il y a nécessairement la compréhension de ce

que sont les attendus d’une fonction. Un collaborateur distant a besoin, plus
que tout autre, de savoir ce qu’on attend de lui. Ces éléments relèvent du pilo-
tage et de l’organisation et nous avons eu l’occasion de les présenter : fiche
de fonction, méthodes et procédures, équipement et outils mis à disposition.
La volonté d’agir doit se traduire dans l’engagement et cette notion est relative-
ment nouvelle pour nos entreprises et administrations. Par culture, le manage-
ment s’inscrit plus dans la soumission et l’obéissance que dans la négociation.
La démarche par objectif a fondamentalement pour finalité de s’inscrire dans
cette logique mais la mise en application n’a pas toujours favorisé une telle
ambition.
Dans cette pratique, le manager a pour rôle de définir le résultat à atteindre et

de donner du sens à celui-ci. Il doit, par ailleurs, favoriser la négociation sur les
moyens et obtenir ainsi l’engagement du collaborateur. Cette approche permet
une réelle appropriation de l’objectif visé et la possibilité offerte au collabora-
teur d’exprimer sa vision sur la faisabilité en termes de délais et de moyens
à mettre à disposition. Nous aurons l’occasion ultérieurement de préciser les
modalités de cette négociation dans laquelle le collaborateur a le pouvoir de
proposer… et son manager celui de disposer.
Cette démarche engage réellement le collaborateur. S’il répond favorablement

sans objecter c’est qu’il estime qu’il a les moyens de réussir et qu’il sait com-
ment il pourra traduire dans les faits son engagement. Un engagement qui
s’obtient sans « marchandage » doit faire l’objet d’un approfondissement. Le
collaborateur a-t-il pleinement conscience de ce que recouvre cet engagement
et du niveau d’exigence qu’il suppose. A-t-il une vision claire des actions à
mettre en œuvre ?...
La recherche de l’engagement du collaborateur repose sur la capacité à don-

ner du sens à la mission confiée et à lui donner envie de s’y investir. Le mana-
ger a un rôle clé à jouer dans le domaine de la stimulation. Un succès en
appelle un autre. L’autonomie est une montagne à franchir mais chaque étape
de l’ascension est source de stimulation. A contrario, nous savons aussi que
lorsqu’un individu agit uniquement sous la pression, son implication disparaît
dès que celle-ci diminue.
2.2 - Les étapes vers l’autonomie

Le manager joue un rôle déterminant dans la responsabilisation et l’autonomie
en lui laissant notamment l’espace dont il a besoin pour s’affranchir de ses
propres doutes et habitudes de travail.
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À ce propos, il est intéressant d’analyser le processus d’autonomie et les

étapes logiques qui vont permettre à un collaborateur de trouver sa place dans
l’organisation et sa relation aux autres acteurs.
La première étape est celle de la dépendance.

Cette étape apporte la sécurité, la protection, les règles utiles à l’apprentis-
sage. Elle permet de prendre confiance et de se construire en faisant progres-
sivement le deuil de la sécurité puisque celle-ci devient de moins en moins
nécessaire au développement. Nous ferons ici le distinguo entre sécurité et
confort. Le confort relève de la volonté de privilégier son propre intérêt à celui
de l’organisation en place et il s’inscrit hors du champ de la responsabilisation.
Moins l’intéressé assume de responsabilités et plus il a le sentiment de favori-
ser ses intérêts. Cette notion est en décalage avec l’autonomie.
Le processus d’autonomie
La seconde étape est celle de la contre-dépendance.

Dans cette étape, le collaborateur prend dans la relation le contre-pied des
règles et des directives. Toutefois, il n’y a pas la volonté profonde de s’y oppo-
ser, ni de remettre en cause l’ordre établi. La contre-dépendance marque la vo-
lonté de s’émanciper, de mettre en évidence ses désaccords. Le collaborateur
a besoin d’exister et de penser par lui-même et il peut être assez rapidement
mis en contradiction avec ses propres convictions. Le manager ne doit pas
profiter de cette situation pour le mettre en difficulté. Toutefois, le collaborateur
a besoin de la fermeté des prises de position de sa hiérarchie car dans cette
relation il se construit en s’opposant. Le collaborateur va abandonner cette
posture lorsqu’il osera faire des choix par lui-même et prendre des initiatives.
232
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La troisième étape est celle de l’indépendance.

Le collaborateur prend suffisamment d’assurance pour voler de ses propres
ailes. Il a besoin de poursuivre sa croissance seul, avec ses propres démarches
et options. Il a besoin que l’autorité accepte de le laisser poursuivre son che-
min à sa façon, voire protège et légitimise son indépendance. Il apprend à se
construire en naviguant avec sa propre boussole. Il quittera cette position en
constatant les limites de ce qu’il peut faire seul sans l’aide des acteurs qui
constituent son environnement professionnel.
La quatrième étape est celle de l’interdépendance.

Le collaborateur s’inscrit dans une relation d’échanges réciproques avec les
acteurs de son environnement qui se situent dorénavant comme des parte-
naires. Il comprend notamment que sa liberté d’action s’arrête où commence
celle des autres. Les intéressés accèdent à un enrichissement mutuel. Il ap-
porte à ses collègues (ceux qui se situent dans la même logique) et inversé-
ment. il apprend à fonctionner sur la base du partage, d’un échange équilibré
de services et d’informations sans rapport de force. Les membres de l’équipe
se construisent ensemble.
L’autonomie n’est pas l’indépendance mais l’interdépendance. Il ne faut pas

redouter la contre-dépendance ou l’indépendance car ce sont des étapes lo-
giques vers l’autonomie. Le rôle du manager est d’accompagner le mouvement
et d’en favoriser l’évolution. Ce qu’il faut redouter c’est évidemment le maintien
dans la dépendance et la recherche de confort. Une telle situation n’est pas
compatible avec le management à distance.
2.3 - Les résultantes de l’autonomie

L’autonomie est un enjeu majeur dans le management à distance et le télétra-
vail car il permet d’instaurer un climat de confiance et des automatismes qui
vont simplifier et enrichir la qualité des échanges.
Nous vous proposons de lister un ensemble d’actions concrètes qui caracté-

risent ce que l’on peut attendre d’un collaborateur autonome :
-- Faire rechercher la solution d’abord par lui-même avant d’aller la demander
aux autres.
-- Savoir assumer ses responsabilités en cas d’échec.
-- Alerter lorsqu’une action ne peut être accomplie comme prévu initialement.
-- Prendre l’initiative d’agir en cas d’urgence lorsque la situation l’oblige.
-- Savoir rendre compte lorsque le déroulement ne relève pas du cadre habituel.
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-- Solliciter des informations complémentaires lorsqu’une demande n’est pas

claire et peut porter à confusion.
-- Respecter le cadre et les limites de sa délégation.
-- Être proactif dans la recherche des informations utiles liées à sa fonction.
-- Autocontrôler l’action réalisée avant de la finaliser.
-- Autoévaluer ses propres résultats et être en capacité d’identifier les moyens
à mettre en œuvre pour accroître son niveau de performance.
-- Se sentir responsable du développement de ses propres compétences et
aptitudes.
-- Utiliser au mieux les opportunités professionnelles pour progresser dans sa
pratique professionnelle.
-- Savoir négocier et coopérer avec ses collègues et les partenaires des autres
entités avec qui il est en relation professionnelle.
-- Prendre l’initiative d’un contact lorsqu’il ressent une difficulté personnelle
dans l’exercice de son métier ou dans celle d’un de ses collègues.
-- ...
3 - La conduite de l’entretien bilan d’étape

Nous vous proposons de terminer ce chapitre par la mise en place d’une pra-
tique à forte valeur ajoutée dans le domaine du développement de l’engage-
ment et de la performance individuelle.
Il s’agit de l’entretien de suivi que nous pouvons aussi appeler bilan d’étape.
La fréquence d’un tel entretien est à définir en fonction des besoins, spécificités
mais aussi des contraintes de temps du manager. Un manager qui a dans son
rateau 4 ou 5 collaborateurs n’est pas dans la situation de celui qui se retrouve
avec une douzaine de collaborateurs distants.
Dans le domaine de l’accompagnement, les besoins ne sont pas les mêmes

car l’expérience acquise ou les contours d’une mission sont différents. Par ail-
leurs, les moyens disponibles en temps varient d’un manager à l’autre voilà
pourquoi il nous est difficile de proposer ici une norme qui s’implique à tous.
3.1 - La logique de l’engagement

Il y a une forme de culpabilité assez inexplicable pour certains responsables
à devoir faire le point avec un collaborateur sur ce qu’il obtient en termes de
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résultats et à définir ce qu’on attend de lui dans l’étape suivante. L’expérience

montre que les managers ne se sentent pas confortables dans l’exercice, voire
légitimes.
L’entretien de suivi n’est pas là pour recadrer un collaborateur sur ses man-
quements dans le respect des règles. L’entretien de recadrement est fait pour
cela. Un tel entretien n’a que pour finalité de faire le point sur l’état d’avance-
ment des projets ou le niveau de production atteint. Il existe pour cela des outils
de reporting et des points réguliers. L’objet de l’entretien bilan d’étape n’est pas
centré sur la production mais sur le collaborateur et sa capacité à gérer effica-
cement ses missions. Il a pour but de faire le point sur les objectifs, sa manière
d’assurer les rôles et responsabilités qui lui sont confiés, de voir comment il se
situe dans l’organisation et la relation avec ses collègues et partenaires.
Cet entretien bilan d’étape permet au collaborateur de prendre du recul et de

la hauteur vis-à-vis des activités quotidiennes, de capitaliser l’expérience, tirer
profit de ses réussites et en situant les éléments sur lesquels il doit évoluer pour
mieux faire face aux attendus de sa fonction. Cet entretien est aussi l’occasion
pour le manager d’actualiser ses propres attentes et de mieux comprendre le
vécu et les difficultés rencontrées par son collaborateur. Il ne se positionne pas
là comme un juge mais comme un coach. L’évaluation n’est qu’un moyen au
service de la démarche d’accompagnement. L’enjeu est clairement la relation
de confiance. Le collaborateur doit sortir d’un tel entretien avec l’envie d’agir et
la conviction de sa propre capacité à mettre en œuvre le plan d’action contrac-
tuellement défini.
La réussite d’un tel entretien dépend de sa préparation.
Le collaborateur doit s’appuyer sur sa fiche de fonction, les comptes rendus

des entretiens précédents, les indicateurs disponibles. L’élément central est
bien évidemment sa propre lecture des événements, sa vision des freins et des
leviers sur lesquels il va pouvoir s’appuyer à court ou moyen terme.
La préparation par le collaborateur d’un tel entretien peut prendre appui sur
une check-list mise à sa disposition.
Les critères proposés concernent par exemple :

-- Le niveau d’efficience dans la réalisation des objectifs fixés.
-- Le niveau de maîtrise des outils et des procédures.
-- Le niveau d’influence dans le travail collaboratif et la cohésion du groupe.
-- Le niveau d’efficacité dans les relations entretenues avec les autres entités.
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-- L’identification des faits marquants de la période pour mieux comprendre ce

qui est conjoncturel et pas structurel.
-- L’implication dans la veille documentaire ou concurrentielle.
-- ...
3.2 - La maîtrise des interactions

L’entretien bilan d’étape est un temps fort du management à distance.
L’animation est un exercice qui doit créer un climat de confiance et son démar-
rage mettre l’accent sur l’esprit de la démarche proposée. Cet entretien s’inscrit
dans une logique de coaching et d’accompagnement et il n’est pas inutile de
le rappeler notamment dans les périodes où la confiance n’est pas acquise.
Le déroulement de l’entretien bilan d’étape relève des étapes suivantes :
Le bilan permet de capitaliser sur l’expérience acquise lors de la période en

sachant consacrer du temps au débriefing des résultats positifs. Le diagnos-
tic gagne à se focaliser sur un résultat à améliorer. L’analyse des principales
causes facilite l’identification des solutions à retenir dans la mise en application.
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Le plan d’action met en perspective les actions à conduire dans la prochaine

séquence (4 à 8 semaines par exemple). Il prend en compte au-delà des pra-
tiques à faire évoluer les nouvelles demandes du hiérarchique.
Le manager doit conduire cet entretien en prenant appui sur les deux indica-
teurs suivants :
-- Un partage du temps de parole qui se situe a minima à 50 % pour le collabo-
rateur : la finalité est bien dans une logique de responsabilisation de le faire
s’exprimer sur sa manière d’analyser et de résoudre les problématiques.
-- Un temps supérieur (60 % par exemple) consacré à la préparation des ac-
tions à venir qu’à celle de faire le bilan et le diagnostic : l’objet consiste bien
à aider le collaborateur dans la maîtrise de son métier et la réalisation de ses
objectifs.
3.3 - La démarche de stimulation

La première finalité d’un tel entretien concerne la stimulation.
Dans un effectif, nous pouvons considérer que 80 % des collaborateurs ont
besoin d’être stimulés ou soutenus pour répondre aux objectifs poursuivis. Il y
a seulement 10 % des collaborateurs qui peuvent se passer de ce regard exté-
rieur pour être performants et malheureusement 10 % d’entre eux qui, malgré
l’accompagnement, ne pourront finalement y faire face.
Il est donc indispensable de répondre à ce besoin et nous savons qu’un col-

laborateur en mal de confiance vit difficilement le fait de devoir assumer les
mauvais résultats. La démarche de diagnostic (recherche des causes prépon-
dérantes) peut se révéler dans le déroulement proposé précédemment, un
chemin inefficace.
La recherche des causes de l’échec génère alors une distance, un sentiment

de culpabilité qui, d’une manière assez habituelle, provoque une posture inadé-
quate. La question centrale est bien la capacité à assumer ses responsabilités.
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La première attitude adoptée est celle de la justification : en effet, le collabora-

teur démontre que dans le contexte actuel ces résultats auraient pu être plus
mauvais encore et que sa responsabilisation n’est donc pas entamée.
La seconde est celle de la banalisation : l’intéressé considère qu’au regard du

contexte, le fait de ne pas avoir atteint l’attendu est secondaire car il y avait
notoirement d’autres priorités plus importantes à prendre en compte.
Nous voyons en quoi l’échange sur le diagnostic risque de s’enliser et se mon-

trer finalement contreproductif.
Face à une telle réalité, l’enjeu est de renforcer la confiance en soi. L’échange,
privilégier le comment des réussites plutôt que le pourquoi des échecs. D’une
manière parfois inconsciente, le collaborateur fort de son vécu identifie assez
clairement ce qu’il doit faire mais rencontre des difficultés à y parvenir. Orienter
l’échange sur la recherche commune des solutions va libérer des énergies
positives et montrer la confiance que le manager porte à son collaborateur.
3.4 - La démarche d’appropriation

La démarche d’appropriation est une posture clé de l’engagement. Un colla-
borateur sera toujours plus convaincu par les solutions qu’il identifie lui-même.
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Ce même collaborateur aura sans doute aussi plus d’énergie à prouver dans
l’action l’efficacité d’un plan dont il a été à l’initiative.
Dans une telle approche, un manager ne doit plus se positionner comme le

sachant. Il est là pour fixer le cap (ce qui doit être fait) mais ne pas imposer la
manière d’y parvenir au risque de provoquer une attitude passive et soumise.
Le talent consiste alors à savoir poser les questions qui vont permettre au
collaborateur de visualiser les étapes et les moyens à mettre en œuvre et les
conditions dans lesquelles il lui sera possible de réussir.
Le cheminement ici proposé est un exemple des questions qui peuvent faciliter
cette démarche d’appropriation de l’objectif à atteindre, faut-il encore que celui-
ci soit déjà suffisament clair pour l’intéressé :
Techniques de visualisation
Le manager peut évidemment apporter ses éclairages et ses propositions mais

pour s’inscrire pleinement dans la posture de responsabilisation, il doit laisser
au collaborateur la responsabilité du choix des méthodes à retenir.
Nous sommes ici face à une transformation importante à conduire dans la rela-
tion entre manager et managé dès lors que l’ambition consiste bien à dévelop-
per le niveau d’engagement et la stimulation à agir.
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Chapitre 16
Évaluation des performances
et reconnaissance des mérites
-- Situer la contribution du manager à distance dans la fonction RH.
-- Mettre en relief les éléments clés du dispositif du système d’évaluation
des performances.
-- Cerner les critères d’évaluation à privilégier au regard des enjeux et
objectifs de management.
Une évolution majeure du management à distance est bien de constater que

le manager devient un acteur de plus en plus impliqué dans la gestion des res-
sources humaines : recrutement, développement des compétences, gestion
des carrières, mobilité professionnelle, rémunération extraconventionnelle.
Le système d’évaluation doit évoluer pour prendre en compte les transforma-

tions évoquées précédemment. Nous verrons dans ce chapitre comment asso-
cier étroitement les collaborateurs distants qui doivent se considérer comme
les premiers acteurs de leur évolution professionnelle.
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1 - Le rôle du manager dans la fonction RH

La capacité d’adaptation des collaborateurs est au cœur de la performance et il
doit nécessairement se mettre en place une coopération entre la direction des
ressources humaines et chaque manager.
Cette coopération doit s’organiser au fil de l’année. En la matière, constatons

qu’une trop grande distance existe souvent entre les responsables opération-
nels et les experts fonctionnels de la DRH. Il serait utile que la ligne de partage
des responsabilités soit clairement établie.
1.1 - L’importance du recrutement

Difficile d’imaginer que le manager ne soit pas en première ligne dans le recru-
tement externe des candidats. La relation de confiance se construit dès les pre-
miers échanges et son rôle ne peut se cantonner à valider la sélection réalisée
en amont. Il doit être à l’origine du choix des critères de la décision. Il doit être
le pilote du processus de recrutement et non pas un acteur que l’on sollicite en
bout de parcours.
Dans la mise en place du télétravail, il en va de même. C’est au manager en

charge du collaborateur de piloter la démarche de contractualisation et il ne
peut se retrouver otage d’une décision politique prise en amont. Il doit assumer
pleinement la phase de préparation et être capable d’assumer une décision né-
gative lorsqu’il considère que les conditions de réussite ne sont pas requises.
1.2 - Le développement des compétences

La démarche de formation doit être pleinement intégrée à la production. Il
n’est pas possible de s’interroger seulement une fois par an sur les forma-
tions à suivre par un collaborateur dont la valeur ajoutée est centrale dans la
performance.
Les entreprises doivent repenser le processus de traitement des besoins de

compétences et faire preuve d’une plus grande réactivité dans l’offre de forma-
tion. Impossible de devoir attendre parfois plus de 15 mois avant de participer
à une action dont le contenu répond que partiellement au besoin.
Là encore, la répartition des missions entre l’encadrement et le service forma-

tion doit s’affiner pour permettre une réelle personnalisation du plan de forma-
tion avec des actions multimodales :
242
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ÉVALUATION DES PERFORMANCES ET RECONNAISSANCE DES MÉRITES
-- Autoformation avec des supports dans l’utilisation peut être souple et adap-
table au collaborateur.
-- Action de formation en présentiel.
-- Codéveloppement.
-- Forum d’échanges.
-- ...
Le service formation doit clairement être un prestataire au service de l’enca-

drement. À ce titre, ce dernier doit s’impliquer plus étroitement dans les problé-
matiques à gérer sur le terrain pour mieux saisir comment il pourra contribuer
à apporter des réponses ciblées et pragmatiques.
Les entretiens bilans d’étape sont les pivots autour desquels il est utile de
partager pour mieux comprendre l’approche pédagogique à apporter. La fré-
quence est à définir selon les métiers mais nous pouvons considérer qu’elle
pourrait être mensuelle lors d’une prise de fonction.
1.3 - La mobilité professionnnelle

Les collaborateurs distants dans un monde qui évolue très vite auront plus que
dans le passé besoin de visibilité sur les évolutions possibles de leur métier.
Cette tendance concerne tous les salariés mais l’avenir est perçu d’une ma-
nière plus anxiogène chez les collaborateurs, et notamment les télétravailleurs.
Au minimum une fois tous les deux ans un entretien spécifique sur la carrière
doit être envisagé en partenariat avec la DRH mais il nous semble que là
encore le pilotage doive être pris en charge par l’encadrement direct. En cela,
c’est une évolution au regard des pratiques actuelles. La liaison entre le temps
présent et les évolutions possibles doit se faire d’une manière logique et consi-
dérer d’ailleurs que la mobilité professionnelle est une étape incontournable.
Cette approche évitera ainsi que certains télétravailleurs se transforment en
électrons libres ou travailleurs indépendants.
Le télétravail est une modalité qui n’est pas définitive car elle est à mettre en
relation avec la fonction qui doit se penser d’une manière dynamique et ponc-
tuelle. Cette approche doit permettre de garder les collaborateurs en vigilance
et en veille sur le développement de leur carrière.
243
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2 - Le système d’évaluation à promouvoir

Face à une telle transformation, il est important de s’interroger sur l’importance
du système d’évaluation, ses finalités et la méthode à privilégier pour faciliter
l’évolution professionnelle d’un collaborateur distant.
2.1 - La refonte de l’entretien annuel

Les entreprises ne savent plus aujourd’hui quelle place exacte donner à l’éva-
luation annuelle qui incarne un temps fort du management mais dont l’efficacité
est rarement à la hauteur des exigences de l’institution.
L’entretien d’appréciation annuel poursuit, en même temps, plusieurs finalités

ce qui donne une ambition sans doute démesurée :
Ce qui peut surprendre, c’est la multitude des questions que se posent

aujourd’hui les entreprises concernant notamment les indicateurs et éléments
de mesure et parallèlement la non-remise en question de l’outil d’évaluation en
tant que tel.
244
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Or l’outil n’est qu’un moyen au service d’une pensée et non l’inverse. Il existe
un décalage entre la perception des enjeux stratégiques de l’évaluation et la
manière dont elle se positionne dans le fonctionnement. L’entretien annuel
peut-il prétendre être en même temps un bilan de compétences, un outil au
service de la conduite du changement, un support visant à récompenser les
mérites individuels ?
L’entretien d’évaluation peut-il efficacement mettre en perspective les réalisa-

tions, le potentiel et l’évolution d’un collaborateur en lien avec la stratégie de
l’entreprise, son ambition et la dynamique collective ?...
Au-delà de l’ambition à atteindre autant d’objectifs dans le même exercice, il y

a deux dérives dont il faut avoir conscience :
-- Le fantasme de l’outil d’évaluation parfait à l’image du couteau suisse en
mesure de répondre à plusieurs objectifs.
-- L’omniprésence de l’analyse mathématique et financière qui réduit d’une
manière souvent excessive le spectre d’analyse des compétences et perfor-
mances réalisées dans le cadre d’une fonction.
En France, l’évaluation garde une connotation scolaire. Le regard se porte

principalement sur ce qui ne va pas plutôt qu’à la valorisation de ce qui est
obtenu. Cette approche de l’évaluation, comme celle d’un bulletin de notes,
fige le dialogue et le rend infantilisant.
Il faut repenser l’ambition poursuivie par cette démarche et accepter le carac-

tère subjectif de l’évaluation, ce qui sera d’autant plus facile si l’approche se fait
dans une logique bienveillante en privilégiant comme objectif celui de dévelop-
per l’adaptabilité des pratiques et l’évolution des compétences.
La finalité poursuivie est de développer la conscience de la valeur ajoutée de

chacun dans l’unité de travail. Pour cela l’intéressé a besoin de comprendre le
sens de l’évolution de son métier, le besoin de développement de ses aptitudes
en lien avec la stratégie de l’entreprise.
2.2 - Le processus d’évaluation des performances

Le management à distance « ringardise » l’entretien annuel mais il valorise
l’importance de pouvoir faire à fréquence régulière des points formels sur le
niveau d’efficience du collaborateur.
Le processus qui consiste à faire plusieurs entretiens bilan d’étape pour jalon-
ner le parcours et favoriser la réussite du collaborateur propose un réel conti-
245
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nuum et l’entretien annuel devient alors une synthèse des constats et axes de
progrès ainsi qu’une projection sur l’année à venir.
L’idée de conduire par ailleurs un entretien d’évolution professionnelle tous

les 2 ou 3 ans peut venir compléter le dispositif et être piloté par la direction
des ressources humaines. Les collaborateurs distants ont plus besoin que les
autres d’un feed-back formel sur leurs pratiques.
Trois ou quatre entretiens pour des collaborateurs situés sur des bi-sites peut
être une fréquence adaptée mais il faut la définir en fonction du métier. Pour
les télétravailleurs, un échange par mois d’une heure environ est un dispositif
qui peut se pérenniser si la progressivité et complémentarité des entretiens est
cohérente.
Cet acte managérial majeur qu’est l’entretien annuel est conçu comme le point
d’orgue d’un dialogue dont les éléments se sont structurés au fil de l’année,
lors des différents échanges. Un tel processus doit dédramatiser l’évaluation
des performances.
3 - Les évolutions à prendre en compte

Nous voudrions pour finir mettre l’accent sur quelques évolutions fortement
induites par la configuration particulière proposée par le management à dis-
tance mais qui doivent évidemment s’appliquer à tous les collaborateurs. Là
encore, l’équité oblige à ne pas proposer des approches distinctes ce qui pour-
rait mettre en péril la dynamique collective entre des collaborateurs apparte-
nant à une même équipe.
246
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3.1 - L’évaluation du savoir-être

Il est important de faire évoluer les supports d’évaluation en y intégrant une
approche évaluant les pratiques au niveau du savoir-être.
La première raison est liée au fait que les compétences techniques sont vite
caduques alors que les compétences organisationnelles et relationnelles, ainsi
que la curiosité par exemple sont devenues centrales dans la performance. Or,
seules les premières sont évaluées à travers des indicateurs clairs. Les com-
pétences orientées sur le savoir-être sont souvent oubliées dans l’évaluation
car considérées comme trop difficiles à mesurer.
La seconde raison relève des risques psychosociaux (RPS). Elle s’impose

comme une priorité compte tenu de la dimension anxiogène du monde dans
lequel nous vivons. Cette évaluation consiste à appréhender le collaborateur
dans son environnement professionnel de manière à prévenir au regard des
effets réels ou ressentis, les risques possibles sur la santé mentale et physique
des salariés. Dans le management à distance, nous savons qu’un salarié sur
trois souffre de stress, d’épuisement psychologique et de perturbation du som-
meil à cause du travail. Les causes en sont l’hyper investissement émotionnel
au travail, le déficit de reconnaissance et l’incohérence liés à des lourdeurs
organisationnelles peu compatibles avec la décentralisation des responsabili-
tés nécessaires.
L’évaluation doit permettre d’appréhender, au-delà des résultats formels, le

vécu de l’intéressé dans son poste et avec le collectif de travail.
Nous vous proposons ici quelques critères à privilégier dans le cadre d’un réfé-
rentiel de compétences :
-- Faire preuve de curiosité professionnelle et demander des conseils.
-- Effectuer son travail en respectant les consignes et rendre compte.
-- Respecter les horaires de travail et faire preuve de ponctualité.
-- S’intégrer d’une manière active au sein de l’équipe.
Chacun de ces critères doit faire l’objet de faits observables à contextualiser en

relation avec l’activité professionnelle de l’intéressé.
Le risque consiste à s’encombrer d’un référentiel de compétences trop com-

plexe et figé qui décourage autant les collaborateurs que leurs managers.
Par ailleurs, le malaise lié à cette approche relève du curieux mélange qui
existe entre des compétences comportementales qui sont liées à la fonction et
247
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à la stratégie de l’entreprise et celles qui sont relatives aux valeurs de l’entre-

prise (solidarité, confiance…). Cette confusion est aujourd’hui dénoncée par la
jurisprudence.
3.2 - La valorisation du collectif

Un autre élément clé à prendre en compte est la valorisation du collectif dans
une activité qui pourrait favoriser l’individualisation des performances, voire
l’individualisme. La performance repose sur la capacité à concilier émulation et
coopération. Il est essentiel de mettre en relief le « savoir-être ensemble ». Les
compétences collaboratives et transversales deviennent des éléments clés à
prendre en compte.
La démarche type 360° pourrait dans une approche simplifiée être envisagée
pour apporter l’éclairage de l’environnement professionnel avec :
-- L’évaluation portée par le manager.
-- L’évaluation portée par les membres de l’équipe.
-- L’évaluation d’un ou plusieurs clients ou partenaires.
Quel est l’équilibre à trouver dans le domaine de la pondération des résul-

tats pour faire en sorte que la contribution au sein du collectif soit mise en
valeur ?... L’approche pourrait être une pondération avec 2/3 de collectif et 1/3
pour la performance individuelle voire un équilibre entre les deux dimensions.
Il faut, dès lors, être en mesure d’évaluer la capacité des participants à faire
évoluer le collectif mais aussi leur propre efficience personnelle :
-- Je pose des questions qui aident les autres à réfléchir et à progresser.
-- Je partage mes expériences avec les autres.
-- J’exprime clairement mes besoins et je suis prêt à recevoir de l’aide des
autres.
-- Je manifeste ma reconnaissance face aux efforts des autres membres de
l’équipe.
De toute évidence, le système d’évaluation doit se transformer dans ses moda-

lités mais aussi dans ses critères d’analyse.
248
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Conclusion
Il est évident que le management du travail à distance et du télétravail s’installe

durablement dans le fonctionnement des entreprises et des administrations.
Il est rare que les actionnaires, clients, fournisseurs, collaborateurs et diri-
geants… soient aussi unanimes et favorables face à une telle transformation.
En effet, la qualité, la productivité, la rentabilité, l’autonomie et l’amélioration
des conditions de travail… sont au rendez-vous lorsque la démarche est pilo-
tée efficacement.
Le contrat est gagnant et, nul doute, que le télétravail va connaître une ampleur
considérable dans les prochaines années. Le salariat va devoir composer avec
cette nouvelle donne. Le lien social et le sentiment d’appartenance vont se
vivre autrement et à travers eux la fidélisation des collaborateurs distants de-
viendra un enjeu stratégique.
Certains managers de proximité et collaborateurs accueillent cette profonde

mutation avec circonspection et ils ont raison d’être prudents. En effet, la relation
hiérarchique va se transformer et cela impacte autant les deux protagonistes.
Ce livre montre bien que le positionnement, les postures et méthodes de ma-

nagement sont revisités par la contrainte imposée par la distance qui est phy-
sique, opérationnelle mais aussi émotionnelle. L’éloignement géographique est
un révélateur de la qualité du management en général et de celle du manager
en particulier. Les insuffisances ou les erreurs de management sont, quant à
elles, amplifiées.
Le management à distance requiert du temps et de l’efficience dans le domaine

du pilotage et de l’animation. Comme dans un passé encore récent, les mana-
gers ne peuvent plus exercer ce métier à temps partiel et entretenir en parallèle
une expertise technique.
249
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La croyance selon laquelle un manager qui ne connaît pas la technique n’est

pas légitime n’est plus seulement un obstacle, c’est devenu une impasse…
Un manager à distance doit faire plusieurs deuils et celui de devoir prendre

du recul avec son expertise technique est un crève-cœur. C’est douloureux
pour certains et dans un premier temps source de déséquilibre. Toute la pre-
mière partie de ce livre apporte des éclairages sur le nouveau positionnement
à adopter.
L’enjeu est d’être plus proactif faute de ne plus pouvoir être aussi réactif. Avoir
un temps d’avance plutôt qu’un temps de retard représente un apprentissage.
La valeur ajoutée du manager ne repose plus sur les mêmes fondements.
Être disponible à soi-même pour être disponible aux autres est une autre ligne
de conduite qu’il faut s’approprier au même titre que d’être sélectif et exigeant
sur l’information que l’on veut recevoir.
Le management à distance et du télétravail ouvre une nouvelle étape dans

le domaine de la décentralisation des responsabilités. Nous pénétrons véri-
tablement dans une ère post-taylorisme où le collaborateur ne peut plus se
cantonner à être l’éxécutant qui met en application ce que lui demande son
chef. Cette ère est révolue et le management à distance incarne la montée en
puissance de la responsabilité et de l’engagement des collaborateurs.
Le changement impacte aussi fortement les collaborateurs. Être responsable

de ses actes consiste, pour certains, à des changements de posture qui re-
lèvent d’un apprentissage complexe. Le savoir-être devient plus déterminant
que le savoir-faire.
Dans le management à distance, impossible pour un collaborateur de se réfu-

gier dans l’ordre et le contrordre. Impossible de subir les événements sans
avoir la volonté de les provoquer. Impossible de ne pas être force de proposi-
tions et de se refuser à assumer les décisions qui relèvent de son périmètre de
responsabilités. Le formalisme des rôles et procédures doit aider à accompa-
gner le mouvement mais nous savons que tout ne peut s’écrire à l’avance et
que la capacité à s’adapter joue un rôle clé dans la réussite.
Le maître mot de l’édifice c’est la confiance…
Et ce postulat au sein de nos organisations n’est pas une sinécure. Rien de

simple, ni d’évident au regard des pratiques actuelles. Et cette confiance in-
carne le contrat que chacun passe avec l’autre et dans le prolongement logique
250
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CONCLUSION
se retrouve concrètement dans les responsabilités accordées et les engage-

ments pris et respectés.
Ce livre propose dans ses trois dernières parties des méthodes et des pra-
tiques au service de la confiance et de cette décentralisation des responsabili-
tés qui, seule, peut donner sens à l’ambition affichée de mettre enfin l’homme
au cœur de l’organisation.
Le management du travail à distance et du télétravail est une excellente nou-

velle pour tous ceux qui considèrent que dans le monde actuel le capital hu-
main est la première richesse d’une entreprise.
251
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Bibliographie
Barni M., Manager une équipe à distance, Editions d’organisation, 2003.

Besser H., Managez à distance, ESF Éditeurs, 2012.
Bouvard P., Storhaye P., Le travail à distance - Télétravail et nomadisme, Du-
nod, 2013.
Déroulède A., Manager à distance en toute sérenité, ESF Éditeurs, 2009.
Le Clech B., et Appert E., Manager à distance, Julhiet Edition, 2013.
Leclercq Vendelannoite A., Travail à distance et e-management, Dunod, 2013.
Marzano M., Le contrat de défiance, Editions Grasset, 2010.
Ollivier D., Le métier de manager, Eyrolles, 2015
Ollivier D., Génération Y mode d’emploi - Intégrez les jeunes dans l’entreprise,
Edition Deboeck, 2008, réédition 2011-2012.
Ollivier D., Managez transversal ! - Combiner avec succès management hiérar-
chique et transversal, AFNOR, 2015.
Ollivier D., Management 2.0 - Performance économique & capital humain,
AFNOR, 2013.
Cayatte R., Manager des équipes à distance, Dunod, 2009.
253
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Daniel OLLIVIER dirige le cabinet THERA Conseil. Il
intervient dans le domaine du conseil et de la forma-
tion auprès des dirigeants et managers sur les pro-
blématiques relatives à l'efficience managériale et à
la conduite des évolutions organisationnelles à forte
implication humaine.
Il dispose d’une expérience reconnue dans le secteur

public et privé où il a eu l’occasion d’accompagner
plus de 300 projets stratégiques pour des entreprises
et administrations en France et à l’étranger.
Le crédo de Daniel Ollivier consiste à décrypter les transformations culturelles

et organisationnelles auxquelles le monde du travail doit aujourd’hui faire face
et les impacts de tels changements sur le métier du manager.
Ces transformations sont liées au développement du numérique et au fonc-

tionnement en réseau, à l'intégration des nouvelles générations au travail, à
l'essor du travail à distance et du télétravail.
Contact : thera.conseil@numericable.fr
255
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Prépresse : GERESO Édition 2017
Achevé d’imprimer par La Manufacture - 52200 Langres en mai 2017
N° d’impression : - Dépôt légal : Juin 2017 - Imprimé en France
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EFFICACITÉ DÉVELOPPEMENT EFFICACITÉ DÉVELOPPEMENT
PROFESSIONNELLE PERSONNEL PROFESSIONNELLE PERSONNEL
Daniel Ollivier
Daniel Ollivier
ÉDITION

Manager
Manager le travail à distance et le télétravail

et le télétravail
le travail à distance
et le télétravail
Le management à distance s’impose dans les
entreprises et administrations comme une pratique
stratégique en même temps que d’autres évolutions :
- le développement de la transversalité qui
décloisonne les structures et apporte de la fluidité Daniel Ollivier Culture - Méthodes - Outils
aux modes de fonctionnement ; est directeur associé
- la logique de concentration-décentralisation qui vise de THERA Conseil,
à réaliser des économies d’échelle ; cabinet spécialisé
- la révolution numérique qui offre des outils dans le domaine de
l’efficience managériale
collaboratifs permettant de s’affranchir du temps et
et de la conduite des
de l’espace. changements à forte
Le management à distance connaît un essor implication humaine. Il a
réalisé depuis
considérable avec le développement du télétravail
10 ans en France plus
qui va se poursuivre, puisque 50 % des emplois de 50 missions de
seront télétravaillables à l’horizon 2030. conseil et de formation
Cet ouvrage ne se limite pas à être une boîte à sur cette problématique
dans les entreprises et
outils : il met en avant l’importance du savoir-être
administrations.
dans l’efficacité managériale et son impact sur le
savoir-faire.
Le manager doit être capable de passer outre
ses habitudes pour construire la relation de Préface de
confiance qu’impose le management à distance, Patrick Bouvard
stimuler l’engagement individuel et le sentiment Rédacteur en chef de
d’appartenance à une équipe. RH info
Existe aussi en
version papier
Préface de
Patrick Bouvard ÉDITION
Couv MATA-Dos12,9.indd 1 30/05/2017 10:11

Manager Le Travail A Distance Et Le Teletravail

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PROFESSIONNELLE PERSONNEL PROFESSIONNELLE PERSONNEL

Manager le travail à distance

Manager le travail à distance et le télétravail

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Développement personnel et efficacité professionnelle

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Auteur : Daniel OLLIVIER

© GERESO Édition 2017

Reproduction, traduction, adaptation interdites

Dépôt légal : Juin 2017

GERESO SAS au capital de 160 640 euros - RCS Le MANS B 311 975 577

MATAdoc.indd 2 30/05/2017 10:57

• Dix entretiens incontournables en entreprise

• Évaluer les compétences professionnelles : mode d’emploi

• Être recruté dans les métiers de l’industrie

• L'art de conclure une vente avec la PNL

• L’estime de soi au cœur du management

• Les groupes Mastermind : accélérateurs de réussite

• Mieux communiquer avec soi-même et avec les autres

• Prendre la bonne décision avec la méthode des 4 Éléments

• Prévention des RPS avec la PNL

• Réalité des RPS : actions et solutions

• Recadrer sans démotiver

• (Re)Donner du sens à son management

• Réussir son intégration professionnelle

MATAdoc.indd 3 30/05/2017 10:57

• Réussir son oral d’examen ou de concours

• Réussir vos entretiens professionnels

• Vers un leadership créatif, efficace et humain

MATAdoc.indd 4 30/05/2017 10:57

Certains ouvrages de management initient un processus de réflexion sur un

Aujourd'hui, ce sujet s'impose comme un thème majeur et nous remercions

MATAdoc.indd 5 30/05/2017 10:57

Merci à Flora Ollivier, ma fille, précieuse collaboratrice dans l'analyse critique

Merci à tous les lecteurs de nous apporter témoignage de leur expérience de

MATAdoc.indd 6 30/05/2017 10:57

1re partie - DÉFIS ET SPÉCIFICITÉS DU MANAGEMENT

Chapitre 1 - Les mutations de l’entreprise...........................................21

Chapitre 2 - La complexité liée à la distance.......................................35

Chapitre 3 - Enjeux et leviers du management à distance.................47

Chapitre 4 - La valeur ajoutée du manager à distance.......................61

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2e partie - PILOTAGE ET ORGANISATION DES ACTIVITÉS................77

Chapitre 5 - La démarche de pilotage d’une équipe à distance.........79

Chapitre 6 - La décentralisation des responsabilités.........................95

Chapitre 7 - Planification et coordination des activités....................109

Chapitre 8 - Contrôle et suivi des contributions...............................123

3e partie - APPARTENANCE ET EFFICACITÉ COLLECTIVE.............135

Chapitre 9 - Appartenance et culture commune................................137

Chapitre 10 - Bien-être au travail et prévention des tensions..........149

Chapitre 11 - Coopération et partage de l’expérience......................159

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Chapitre 12 - Gestion de l’information et communication

4e partie - ENGAGEMENT ET ACCOMPAGNEMENT

Chapitre 13 - Leadership du manager à distance

Chapitre 14 - Contrat et engagement du collaborateur distant........209

Chapitre 15 - Accompagnement et développement de l’autonomie... 225

Chapitre 16 - Évaluation des performances et reconnaissance

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En 17 ans de pratique personnelle du télétravail et d’observation de son exten-

Des principes identiques

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