Stage à la Direction

Audit et Contrôle Interne

Rôle du dispositif de Contrôle Interne dans

l’optimisation de la composante « stocks » du BFR
-Mémoire de Fin d’Etudes-

Réalisé par : Zainab RMICH

Encadré par : M. Mehdi EL ATTAR

Année Universitaire : 2008/2009

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Remerciements:

Certaines personnes ont joué un rôle clef dans cette dernière année à l’ISCAE.
J’aimerais à ce titre leur adresser mes sincères remerciements pour le soutien, la présence et
la générosité dont ils ont su faire preuve.

 Mon encadrant pédagogique et professeur M. El Attar d’abord pour avoir

accepté de m’encadrer malgré sa charge de travail, puis pour ses conseils, son écoute et sa
compréhension à toutes les étapes.

 M. Mohammed Hmittou, Auditeur Interne au sein de Lafarge pour m’avoir

permis d’effectuer mon stage au sein de cette structure. Je le remercie aussi et surtout pour
son encadrement qui m’a beaucoup apporté et pour sa rigueur et son professionnalisme qui
m’ont sans nul doute servis de modèle.

 Je remercie également Mme Naoual Bouziani, Directrice de l’Audit et du

Contrôle Interne de Lafarge Ciments qui n’a pas hésité à m’éclairer et me guider dans ma
démarche avec patience et gentillesse.

 Je ne saurais oublier la collaboration et l’amabilité de toute l’équipe de Lafarge

Ciments que je salue chaleureusement et spécialement l’équipe d’Administration du
personnel.

 Enfin un sincère hommage à tous mes enseignants de l'ISCAE pour leurs

louables efforts à nous transmettre le meilleur.

 Quant à mes parents, ma source d’inspiration qu’ils trouvent ici une simple
pensée d’amour et de reconnaissance car aucun autre mot ne saurait décrire leur continuel
soutien ce qu’ils représentent.
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Sommaire
Avant-Propos…………………………………………………………………………………..5

Introduction……………………………………………………………………………………7

Partie préliminaire : Présentation du secteur d’activité et de l’entité d’accueil………….9

Section 1 : Secteur d’activité de l’entreprise d’accueil……………………………………….10

1. Caractéristiques et évolution…………………………………………………………… …10

2. Le secteur cimentier en quelques chiffres…………………………………………….……11

3. Structure du marché cimentier……………………………………………………………..12

Section 2 : Présentation de Lafarge…………………………………………………...………15

1. Le groupe Lafarge……………………………………………………………………….…15

1.1 Vue d’ensemble ………………………………………………………………………..…15

1.2 Aperçus par segment d’activité………………………………………………………...…16

2. Lafarge Maroc……………………………………………………………………………..18

2.1 Présentation……………………………………………………………………………….18

2.2 L’ambition du groupe……………………………………………………………………..21

2.3 Les activités Maroc en chiffres clefs (Hors Ciment) …………………………………….21

3. Lafarge Ciments……………………………………………..……………………………..23

3.1 Présentation……………………………………………………………………………….23

3.2 Cœur de métier et produits……………………………………………………..…………24

3.3 Résultats de Lafarge Ciments au 31/12/2008…………………………………………….25

3.4 Perspectives……………………………………………………………………………….25

Première partie: Le contrôle interne à Lafarge…………………...………………………27

Section 1 : Référentiel législatif, la Loi Sarbanes-Oxley……………..………………………29

1. Contexte d’élaboration de la loi……………………………………………………………30

2. Présentation de la loi……………………………………………………………….………30
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3. Champ d’application…………………………………………………………….…………31

4. Objectifs et principes fondamentaux……………………………………………………….31

5. Principaux Intervenants externes (SEC, PCAOB & COSO)………………….………..… 32

6 .Apports de la loi………………...……………………………………………………….…33

7 .Articles clefs………………………………………………..…...…………………………34

8. SOA et contrôle interne : l’article 404……………………………………………..………35

Section 2: Cadre de référence, le modèle COSO……………………………..………………37

1.Historique de création ………………………………………………………...……………37

2.Apport et principes …………………………………………………………………………37

3.Le cadre COSO…………………………………………………………..…………………39

3.1 Les objectifs COSO du contrôle interne……………………………….…………………40

3.2 Les composantes COSO du contrôle interne…………………………………..…………41

a.L’environnement de contrôle………………………………………………….……………41

b.L’évaluation des risques…………………………………………………………….………42

c.Les actvités de contrôle……………………………………………………………..………43

d .L’information et la communication………………………………………………..………44

e .Le pilotage…………………………………………………………………………………44

3.3 Les structures de l’entreprise……………………………………………………………..45

Section 3: Contrôle interne au sein de Lafarge………………………………………………47

1.Au niveau du groupe à l’international………………………………………………………47

2.Au niveau de Lafarge Ciments……………………………………………...………………48

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Partie 2 : L’optimisation des stocks en s’appuyant sur le contrôle interne……...………49

Section 1 : Contextualisation de la problématique, lien avec la stratégie du groupe ………...50

Section 2 : La problématique du Besoin en Fond de roulement : focus sur le levier

stock……………......................................................................................................................51

1. La notion du BFR……………………………………………………………………..……51

1.1. Définition…………………………………………………………………..……….……51

1.2. Calcul du BFR……………………………………………………………………………51

1.3. Enjeux relatifs au BFR…………………………………………………………...………52

a. Impact du mode de gestion interne………………………………………………………...52

b. Impact de la nature de l’activité……………………………………………………………53

2. La composante « stocks » du BFR…………………………………………………………54

2. 1 Définition………………………………………………………………………………...54

2.2 Les pièces de rechange……………………………………………………………………54

a. Définition…………………………………………………………………………..………55

b. Enjeux relatifs aux pièces de rechanges……………………………………………………55

Section 3 : Projet d’élaboration d’un manuel de gestion des stocks de pièces de rechange…57

1.Contexte et objectifs………………………………………………………………...………57

2. Démarche…………………………………………………………………………………..59

3.Synthèse des principaux leviers d’action………………………………………...…………60

3.1La matrice des tâches et matrice de séparation de tâches…………………………………61

3.2Les principaux modes opératoires …………………………………………………...……62

Proposition d’un mode opératoire pour l’inventaire physique des stocks……………………62

Proposition d’un mode opératoire relatif au sorties d’articles aux heures non ouvrables……62

Proposition d’un mode opératoire relatif à la gestion des articles obsolètes…………..……..63

Proposition d’un mode opératoire relatif à l’identification et la classification des pièces de

rechange……………………………………………………………………...……………….63

Conclusion……………………………………………………………………………………65
Sources……………………………………………………………………………………….67
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Avant-propos :

Partie intégrante de l’enseignement de la quatrième et dernière année à l’ISCAE, le

stage de fin d’études vient apporter à l’année de spécialité une dimension pratique à travers la
plus longue immersion en entreprise du cursus.

Une expérience professionnalisante durant laquelle j’ai mené une mission concrète au
sein d’un grand groupe et qui sert de référence pour la rédaction du présent mémoire.

Le choix de Lafarge comme entité d’accueil, a été principalement motivé par ma

grande curiosité pour le secteur industriel que je n’avais jusque là pas eu l’occasion de
découvrir.
J’ai en effet pu réaliser à travers mes précédents stages en finance et services, qu’une
connaissance ou du moins, une sensibilisation préalable au monde industriel, socle de toute
l’économie, serait un atout considérable pour l’appréhension du fonctionnement économique
dans sa globalité.

Par ailleurs, l’appartenance de Lafarge Ciments à une grande multinationale et sa

position de leader mondial sur son secteur, ont également été un attrait de taille au regard de
la culture d’excellence et des bonnes pratiques managériales que cela implique au sein de
l’entreprise.

Mon expérience à Lafarge a répondu à ces attentes, et j’ai de surcroit trouvé que
l’organisation est comme dotée d’une âme, que confère certainement l’existence d’un
processus de production concret autour duquel sont mobilisées toutes les ressources,
notamment humaines pour maintenir l’activité au plus haut niveau de performance.

Cette expérience m’a surtout permis de découvrir les métiers d’Audit et de Contrôle
Interne. Des métiers qui m’ont particulièrement captivée par leur caractère transversal
touchant à l’ensemble des processus de l’organisation. Ce qui offre ainsi une visibilité sur
l’ensemble de l’activité de l’entreprise. Leur pratique est cependant loin d’être évidente.

J’ai pu constater toute la patience nécessaire au Contrôleur Interne pour obtenir la

cohésion des collaborateurs autour des changements à intégrer. Au-delà de la compétence
 6

technique, beaucoup de subtilité, une communication réfléchie et un réel sens de l’écoute sont
des qualités indispensables pour faire converger les collaborateurs vers une vision commune
et les sensibiliser à l’importance du contrôle interne pour la maitrise de leur activité.

De façon plus spécifique, j’aurai grâce à cette expérience pu me familiariser aux applications
concrètes de la loi Sarbanes-Oxley (SOA), du référentiel de Contrôle Interne COSO et acquis
une certaine connaissance des enjeux et pratiques spécifiques à la gestion des stocks.

Par ailleurs, j’ai également réalisé l’importance de l’approche de gestion par projets pour
mener efficacement des actions ciblées au sein d’une grande structure. L’importance du
dispositif Système d’Informations dans une organisation de la taille de Lafarge et la nécessité
de sa maitrise vu les risques inhérents à sa possession est également un point qui a retenu mon
attention.

En somme, le seul point que je regrette est la courte durée de mon stage, qui ne me
permettra pas d’assister au suivi du projet magasin auquel l’ai participé jusqu’à la phase de
déploiement du manuel de gestion du magasin aux différents sites de Lafarge Ciments.
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Introduction :

Dans le cadre de sa stratégie « d’excellence », le groupe Lafarge s’est fixé depuis 2005
des objectifs ambitieux en termes de réduction des coûts et d’optimisation du BFR. Ces
objectifs ont été largement dépassés au terme du « Programme excellence 2008 », renforçant
le statut de leader du groupe dans l’industrie cimentière. L’objectif est maintenu pour le cap
2010. Le contexte économique actuel d’incertitude, renforce la nécessité de prudence et
remet cet objectif avant-gardiste de Lafarge au centre de l’actualité.

Dans le cadre d’une volonté d’optimisation de la composante « stocks du BFR »,

comment le renforcement du dispositif de contrôle interne concernant le processus stock peut-
il donner une assurance sur sa maîtrise et contribuer ainsi à l’optimisation de la gestion des
stocks du groupe et conséquemment à celle du BFR ?

Comment le contrôle interne au sein de Lafarge est-il perçu ? Quel en est le référentiel
législatif ? Quels en sont les principes et fondements ? Mais surtout quelle valeur ajoutée
l’instauration de ce dispositif apporte-t-elle à l’entreprise ?

A quel besoin le projet de contrôle interne en matière de gestion des stocks répond-t-il ?
Quel en est le livrable final ? Quelle est la démarche suivie ? Et quels sont les intervenants au
sein de ce projet?

Telles sont les principales questions que nous seront amenés à traiter afin de tenter
de faire le lien entre le dispositif de contrôle interne et l’objectif d’optimisation du BFR.

Pour ce faire nous allons dans un premier temps présenter le secteur d’activité cimentier
ainsi que l’entité d’accueil comme partie préliminaire, avant d’appréhender le contrôle interne
à Lafarge dans une première partie et enfin traiter de l’optimisation du BFR en s’appuyant sur
le contrôle interne dans une dernière partie. L’ossature du travail se présente donc comme
suit :
 8
Structure générale du mémoire :

Partie Introductive : Secteur d’activité et entité d’accueil

Section 1 : Présentation du secteur cimentier

Section 2 : Présentation de Lafarge

Première partie : Le contrôle interne à Lafarge

Section 1 : Référentiel législatif, la Loi Sarbanes-Oxley

Section 2: Cadre de référence, le modèle COSO

Section 3: Contrôle interne au sein de Lafarge

Deuxième partie : L’optimisation des stocks en s’appuyant sur le contrôle

interne

Section 1 : Contextualisation de la problématique, lien avec la stratégie du

groupe
Section 2 : La problématique du Besoin en Fond de roulement : focus sur le
levier stock

Section 3 : Projet d’élaboration d’un manuel de gestion des stocks de pièces de

rechange
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Partie préliminaire : Secteur d’activité et entité d’accueil

Section 1 : Présentation du secteur cimentier

1. Caractéristiques et évolution

2. Le secteur cimentier en quelques chiffres

3. Structure du marché cimentier

Section 2 : Présentation de Lafarge

1. Le groupe Lafarge

2. Lafarge Maroc

3. Lafarge Ciments
 10

Section 1 : Présentation du secteur cimentier

1. Caractéristiques et évolution:

L’industrie cimentière est l’une des industries les plus anciennes au Maroc. Elle se
caractérise par un développement soutenu accompagnant la forte demande que connait le pays
depuis plus d’une décennie.

Selon l’Association Professionnelle des Cimentiers (l’APC), l’activité cimentière au Maroc a

connu une évolution sur six phases :

 1913-1949 : Première cimenterie à Casablanca

 1950-1973 : Nouvelles usines

 1974-1979 : Pénurie de ciment et politique de zoning

 1980 -1987 : Baisse de la croissance du secteur

 1988 - 1992 : Reprise de la croissance

 1992-2000 : Mise à niveau du secteur; démarrage de nouvelles unités

 2001 à nos jours : Poursuite de la modernisation et augmentation des capacités

L’activité est aujourd’hui structurée et répartie sur l’ensemble du territoire national. Les
années quatre-vingt-dix ont été marquées par d’importants investissements ainsi que par la
libéralisation du secteur qui ont permis au Maroc de faire face aux besoins grandissants du
marché qui ne couvrait auparavant que le tiers de la consommation nationale. La profession
cimentière mène depuis une stratégie de développement durable avec trois principaux
objectifs :

 L’amélioration des performances

 Le renforcement de la compétitivité

 l’optimisation de la consommation des ressources naturelles.

Les principales caractéristiques de l’industrie cimentière marocaine sont donc une

politique d’investissements soutenus, une modernisation continue des centres de
production ainsi qu’une ouverture du capital.
 11

Ceci dit, il est à signaler qu’une note publiée par l’APC sur l’activité du ciment en début
d’année et plus précisément en février 2009 fait part d’une baisse des ventes de 7,5% par
rapport à la même période de l’année précédente, ce qui serait dû en plus des intempéries
qu’a connu le pays, à l’incertitude quant à l’impact de la crise économique mondiale sur
l’économie marocaine. Par ailleurs, la politique engagée du gouvernement pour le maintien de
la demande intérieure à travers les investissements d’équipements et en projets
d’infrastructures inscrits à son budget ainsi que les différentes conventions signées pour la
construction de logements sont des acquis positifs qui laisseraient espérer une résistance du
marché marocain à la tendance baissière internationale.

2. Le secteur cimentier en quelques chiffres :

L’industrie cimentière au Maroc réalise en moyenne 46% de la production et 50% de

la valeur ajoutée du secteur des «matériaux de construction». Le Chiffre d’Affaires total de
l’activité a ainsi atteint en 2007, à titre d’exemple, 10,5 milliards de dirhams. La masse
salariale est par ailleurs estimée à 3000 emplois directs dont plus de 11% sont des cadres et
3000 emplois permanents externalisés (sécurité, transport, carrières…).

La capacité totale de production s’est pour sa part élevée à 15 millions de tonnes/an en

2007. D’ici 2011, une augmentation des capacités est prévue notamment grâce aux projets
suivants :

 Projet pour 2009: Tétouan III - 1 Mt

 Nouvelle usine 2009: Agadir Ait Baha - 2,2 Mt

 Projet pour 2010: Tétouan IV - 1Mt

 Extension 2010: Fès - 0,60 Mt

 Nouvelle usine 2011: Meknès Ain jemma - 0,75 Mt

 12

3. Structure du marché cimentier :

Le secteur cimentier compte à ce jour quatre entreprises, toutes filiales de grands

groupes européens. Elles exploitent au total neuf usines et 4 stations de broyage, pouvant
produire annuellement plus de 15 M de tonnes. Il s’agit de HOLCIM, CIMAR, ASMENT
Temara, et bien entendu le leader LAFARGE.

 Lafarge Maroc : Cimentier leader du Maroc avec 42% de parts de marché, sa capacité de
production excède les 6,5 millions de tonnes annuellement. La société est également présente
dans les activités de plâtre, béton, chaux et granulats. Elle est détenue à part égales par le
groupe français Lafarge et la SNI.

 Ciments du Maroc: Deuxième cimentier marocain avec une part de marché de 28% (chiffre
2005). La société est filiale du groupe italien Italcementi. Sont dispositif industriel compte
trois usines à Agadir, Marrakech et Safi, un centre de broyage à Laâyoune et un centre
d'ensachage à Jorf Lasfar avec une capacité de production annuelle de 3.1 millions de tonnes.

 Holcim Maroc: Troisième cimentier sur le marché, avec une part de marché d’environ 21%
(chiffre 2005). La société dispose d’une capacité de production de 4,5 millions de tonnes avec
trois cimenteries à Oujda, Fès et Settat, un centre de broyage, d’ensachage et de distribution à
Nador et un centre d’ensachage et de distribution à Casablanca.

 Asment Temara: Quatrième cimentier marocain avec une part de marché de 11% (chiffre
2005). La compagnie est filiale du groupe portugais CIMPOR ainsi que de Ciments Français.
Elle dispose d’une seule usine à Témara (près de Rabat) avec une capacité de production
annuelle de 1,2 millions de tonnes.

En termes d’implantation géographique, chaque entreprise prédomine sur une région

donnée du pays. L’on retrouve ainsi Lafarge dans le nord-ouest, Holcim dans le Nord-Est et
Ciment du Maroc dans le sud.
 13

La carte ci-dessous reprend la distribution géographique des 4 opérateurs sur le territoire

national
 14

En termes d’actionnariat, l’organigramme du secteur cimentier marocain, se présente comme

suit :

Il en ressort donc un capital dans l’ensemble fortement institutionnalisé, ainsi que la

présence de la quasi totalité des leaders cimentiers mondiaux.

Il est également prévu, que de nouveaux entrants intègrent le marché cimentier

marocain. Face à cette menace, Lafarge Maroc est plus que jamais décidée à défendre ses
parts de marché, grâce à son calendrier d’investissement massif, et la qualité de ses
performances industrielles, commerciales et de services.
 15
Section 1 : Présentation de Lafarge

1. Le groupe Lafarge :

1.1. Vue d’ensemble :

Le groupe Lafarge est incontestablement le leader mondial des matériaux de

construction. Fondé en 1833 en France, le groupe est une SA au capital de 708 609 584 euros
qui compte à ce jour plus de 84 000 collaborateurs de par le monde, 207 000 actionnaires et
est coté sur la bourse de Paris.

Il occupe ainsi des positions de 1er plan sur l’ensemble de ses domaines d’activité. En
termes de Chiffre d’Affaires, son portefeuille d’activité est composé à 57% de Ciment, 35%
de Granulats et béton et 8% de plâtre, pour un Chiffre d’Affaires de 18 milliards d’Euros en
2008, Lafarge intervient ainsi à toutes les étapes de la construction.

Sur le plan géographique, le groupe Lafarge compte plus de 2100 sites industriels dans
le monde et est présent sur tous les continents, dans 79 pays comme le montre la carte ci-
dessous :

(Carte de 2005)

Le groupe juge ainsi sa présence mondiale équilibrée avec un fort potentiel de

croissance interne et diverses opportunités de développement. L’axe prioritaire de
développement est cependant porté en cette période sur les marchés émergents qui
 16

représentent à eux seuls 80% de la consommation mondiale de ciment. C’est dans cette
perspective que le groupe s’est dernièrement implanté en Equateur, Irak et Nigéria.

1.2 Aperçus par segment d’activité:

La position mondiale du groupe sur ses différents segments d’activité peut se résumer
comme suit :

 Numéro 1 mondial du Ciment

 Numéro 1 mondial des Granulats et Numéro 2 du Béton
 Leader mondial de la Toiture
 Numéro 3 mondial du Plâtre

 L’activité Ciment :
L’offre de Lafarge en Ciment compte une variété de produits allant du Ciment aux autres
liants hydrauliques pour la construction, la rénovation et les travaux publics.
Le portefeuille de l’activité est représenté à 50 % des actifs, du chiffre d’affaires et du résultat
opérationnel par les marchés en forte croissance.
La position du groupe localement se renforce de plus en plus avec 4 centres techniques
internationaux, dont un en Asie et une antenne récemment créée en Chine, des dirigeants
internationaux et un potentiel d’expansion en Chine, en Inde, en Russie et dans de nombreux
autres pays.
Chiffres clefs :
 Chiffre d’affaires : 7 600millions d’€
 40 000 collaborateurs
 152sites industriels dans 43 pays.

 L’activité Granulats et Béton:

L’offre est étendue à des gammes de granulats, de bétons prêts à l’emploi, de bétons
préfabriqués, d’enrobés bitumineux pour les ouvrages d’art, les routes et les bâtiments ainsi
que de nouveaux produits et services pour améliorer les modes de construction.
Le groupe occupe une position forte dans les Granulats en France, au Royaume Uni, au
Canada et aux États-Unis et les bétons à valeur ajoutée connaissent un succès mondial.
Chiffres clefs :
 17

 Chiffre d’affaires : 5 400 millions d’€

 21 000 collaborateurs
 567 carrières et 1 141 centrales de béton dans 27 pays

 L’activité Toiture:
L’offre consiste en des tuiles en béton, en terre cuite ou en métal, composants de toiture et
systèmes de cheminées pour la construction neuve et la rénovation. Sur cette branche, le
groupe jouit de positions fortes sur les marchés locaux, d’un portefeuille géographique très
diversifié et des marques fortes.
L’acticité a un fort potentiel de développement pour les composants de toiture ainsi que
des solutions et des produits innovants notamment en Asie, aux États-Unis, en Europe
Centrale et Orientale .
Chiffres clefs :
 Chiffre d’affaires : 1 500 millions d’€
 12 000 collaborateurs
 162 sites industriels dans 35 pays

 L’activité Plâtre:
Le groupe offre pour cette activité des systèmes de plaques de plâtre, des carreaux de plâtre,
du plâtre pour les travaux de construction et de finition en architecture d’intérieur, pour la
construction neuve et la rénovation.
Il occupe une position leader sur le marché asiatique et dispose d’une importante capacité
d’expansion pour renforcer ses positions, soutenir la croissance de ses marchés et en pénétrer
de nouveaux.
Chiffres clefs :
 Chiffre d’affaires : 1 500 millions d’€
 6 000 collaborateurs
 78 sites industriels dans 23 pays

2. Lafarge Maroc :
 18

2.1 Présentation :

Le groupe Lafarge s’est implanté au Maroc en 1913 en créant la première cimenterie

du pays à Casablanca, puis une deuxième à Meknès quelques années plus tard avant
d’entamer un large processus de développement qui verra l’acquisition d’autres cimenteries,
de plusieurs centrales à Béton et de l’usine de plâtre de Safi.

C’est en 1995, que « Lafarge Maroc » est officiellement né suite à une convention
entre le groupe Lafarge et la Holding marocaine (qui deviendra plus tard filiale de l’ONA) la
Société Nationale d’Investissement (SNI). Elles détiennent ainsi le capital du groupe Lafarge
Maroc à parts égales. 1996 voit la filialisation des deux sociétés du Nord, et Lafarge Ciments
est créée par fusion de Cinouca et Cadem et est introduite à la Bourse des Valeurs de
Casablanca.

Le groupe est ainsi fort de son appartenance à ces deux grands groupes, Lafarge et la
SNI dont il profite de l’expertise en termes d’optimisation de la production, de réduction des
coûts, d’organisation et de savoir-faire. Lafarge Maroc a pu à travers ses différentes phases de
développement se positionner solidement comme le leader national des matériaux de
construction à travers ses 4 métiers: ciment, béton, plâtre, chaux et granulats avec 48% de
parts de marché. Les effectifs du groupe approchent les 1300 collaborateurs répartis sur le
siège et l’ensemble des usines.

Le ciment demeure au restant, l’activité principale du groupe avec le plus large

dispositif industriel et en générant près de 85% du Chiffre d’Affaires. Le groupe est désormais
doté d’un outil industriel dimensionné au besoin du marché grâce aux nombreux
investissements entrepris.

Le fort engagement du groupe en matière de développement durable est par ailleurs à

noter. Le groupe s’est ainsi appliqué à la mise à niveau environnementale de ses unités de
production, et la création du parc éolien dans l'usine de Tétouan qui constitue une première
au Maroc et dans le monde en est la meilleure preuve. Ce parc est en effet composé de 12
éoliennes de 850 KW/H chacune (puissance installée). Le montant de l'investissement est de
108 millions de dirhams réalisé en moins d'un an.
Et l'usine de Tétouan devient ainsi la première cimenterie au monde à disposer de son propre
parc éolien.
 19

L’organigramme juridique du groupe se présente comme suit :

Géographiquement, le dispositif industriel de Lafarge Maroc se répartit comme suit :

 Cimenteries : quatre à Bouskoura, Meknès, Tanger et Tétouan

 20

 Plâtre : une usine à Safi

 Chaux : une usine à Tétouan
 Granulats : une carrière près de Casablanca
 Béton : onze centrales situées à Casablanca, Berrechid, Rabat, Salé, Larache, Meknès,
Tanger et El Jadida.

La carte suivante montre clairement l’implantation du groupe sur le nord ouest marocain :

2.2 L’ambition du groupe:

 21

Le groupe exprime sa vision autour d’une ambition commune à tous les collaborateurs :
atteindre l’excellence.

L’ambition de Lafarge Maroc est ainsi d’être l’entreprise leader des matériaux de
construction :

 La plus performante, en termes de maîtrise technique, de création de valeur et de

capacité de développement dans ses métiers

 La plus appréciée des clients pour la qualité de ses produits et services

 La plus attrayante et valorisante pour ses collaborateurs en favorisant la prise de

responsabilité, l'initiative, le travail en équipe, la culture de la performance et le
développement des compétences

 La plus engagée pour assurer la sécurité des personnes et le respect de

l'environnement.

Et à travers cela, contribuer au développement économique et au progrès social au Maroc.

2.3 Les activités Maroc en chiffres clefs (Hors Ciment) :

BETON:

CA : 440 millions de Dirhams GRANULATS :

Collaborateurs : 139 collaborateurs
CA : 41 millions de Dirhams
Activité : Fabrication de bétons prêts à l'emploi

Implantation : Casablanca, Berrechid, Rabat, salé, Collaborateurs : 40

Tanger, Meknés, El Jadida, Tétouan et El Jorf el
Activité : Production de granulats
Asfar...
Implantation : Casablanca
 22
PLATRE :

CA : 93 millions de Dirhams
CHAUX :
Collaborateurs : 82
CA : 31 millions de Dirhams
Activité : Fabrication de plâtre de constrcution et de
moulage, de carreaux de plâtre standards et
hydrofuges, de dalles pour plafond et de mortier de Collaborateurs : 22
plâtre
Activité : Fabrication de chaux industrielle (chaux
Implantation : Safi vive et chaux hydratée)

Implantation : Tétouan
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3. Lafarge Ciments :

3.1 Présentation :

L’activité Ciment est l’activité la plus importante du groupe en termes d’outil

industriel, de Chiffre d’Affaires et de capacité de production.

Parmi les 4 usines de Meknès, Tétouan, Tanger est Bouskoura, cette dernière est la plus
importante unité de production dans le pays en termes de capacité. C'est aussi la seule usine
disposant d'un atelier de broyage et d'ensachage de ciment blanc au Maroc.

Avec l’extension à une seconde ligne de production en 2006, la capacité de l'usine, est
passée de 2.000.000 de tonnes de ciments par an en 2004, à 3.000.000 de tonnes par an en
2006.

Par ailleurs, Lafarge Ciment dispose d’une structure financière solide avec une capacité
importante d'autofinancement de ses projets d'investissements. Cotée à la Bourse de
Casablanca, la société représente pour sa part la 4ème capitalisation du marché (23.6 milliards
de dirhams au 28 février 2007). Elle dégage des marges opérationnelles élevées dépassant
celles moyennes du secteur.

Fiche technique :

Dénomination sociale : Lafarge Ciments

Siège Social : 6, route de Mekka, Quartier les Crêtes, 7234. Casablanca

Capital Social : 476.430.500 MAD

Forme juridique : SA

CA : 3 761 millions de Dirhams

Effectif : 770

Activité : Production de ciment

Implantation : Casablanca, Meknès, Tanger et Tétouan

Président : M. Mohammed Kabbaj

Administrateur Directeur Général : M. Jean-Marie Schmitz

 24

3.2 Cœur de métier et produits :

Le cœur de métier est donc le ciment qui est un liant hydraulique, c'est-à-dire un
matériau qui, gâché avec de l'eau, fait prise et durcit. Le ciment est composé de clinker issu de
la combinaison chimique à très haute température des éléments constitutifs du calcaire et de
l'argile. Il est obtenu après une étape de cuisson (préparation du clinker) et de broyage avec
des ajouts pour optimiser ses caractéristiques de prise et mécaniques.

Le processus de production de ciment peut être résumé en les 4 étapes suivantes :

 Etape n° 1: extraction et préparation des matières premières

Les matières premières (calcaire et argile) sont extraites des carrières par abattage à l’explosif
ou à la pelle mécanique ou encore par ripage au bulldozer. Ensuite, elles sont concassées et
transportées à l’usine où elles sont stockées et homogénéisées.

 Etape n° 2 : fabrication du cru

Cette opération consiste à broyer finement un mélange de calcaire, d'argile, de bauxite, de
minerai de fer préalablement dosés afin d'obtenir une farine crue. Celle-ci est ensuite
homogénéisée par brassage à l'air et stockée dans des silos puis transportée vers le four.

 Etape n°3 : La cuisson

La farine est introduite dans le four pour être cuite à 1450°C. A la sortie du four, la matière
appelée clinker passe dans un refroidisseur.

 Etape n° 4: Le broyage et conditionnement

Le clinker est broyé très finement avec d'autres ajouts : calcaire, cendres, laitier, gypse dont
les pourcentages déterminent les caractéristiques du ciment.
Enfin, les ciments stockés dans des silos sont expédiés en vrac ou en sacs vers leurs lieux de
consommation.

Par ailleurs, une large gamme de produits est offerte :

Ciments gris : CPA 65, CPJ 55, CPJ 45, CPJ 35, CPJ 45 prise mer

Ciments blancs : Superblanc CPJ 45, Superblanc CPA 5

 25

3.3 Résultats de Lafarge Ciments au 31/12/2008 :

Bien qu’affectées par les fortes intempéries qui ont frappé les marchés naturels à la fin
de l’année 2008, les ventes ont tout de même enregistré une progression de 6,2% par rapport à
2007.

La hausse du coût des intrants et particulièrement du coke de pétrole (+44%), et de la

sacherie (+18%) ont été de réelles contraintes à l’exercice écoulé. Lafarge Ciments a
cependant pu réaliser des résultats en amélioration grâce à :

 Ses actions de réduction des coûts

 L’utilisation maximale de la capacité productive

Les principaux indicateurs ont donc enregistré les hausses suivantes :

 Chiffre d’Affaires : +11,1% atteignant les 4 178 Millions de Dhs.

 Résultat courant d’exploitation : +20,2% à 1 900 Millions de Dhs.

 Résultat Net : + 43,3% à 1 817 Millions de Dhs.

Le conseil d’administration réuni le 05/03/2009 pour approuver les comptes, a expliqué

dans un communiqué de presse que la progression du résultat net bien supérieure à celle du
résultat d’exploitation est principalement dû à une reprise sur investissement de 320 Mdh qui
n’a été que très peu compensée par la dotation nette pour amortissement dérogatoire de 56
Mdh.

3.4 Perspectives :

Les prévisions 2009 du groupe se veulent prudentes vu le contexte international de

récession. Cependant, le contexte national marqué par d’importants besoins en logement et un
engagement étatique pour y pallier ajouté au flux bien que ralenti des investissements
nationaux et internationaux , laissent espérer un redressement de la demande de ciment.

En termes d’investissements, le groupe s’est engagé dans un important programme

d’investissement sur les années à venir, dont l’état d’avancement est comme suit :
 26

 Démarrage du nouveau broyeur de l’usine de Tanger au second semestre 2008 portant

la capacité de l’usine à 1,3 Mt de ciment.

 Lancement des essais à vide de la nouvelle ligne de cuisson prévue pour être
opérationnelle à Mai 2009, et démarrage prévu en juillet 2009 du nouveau broyeur de
ciment dans le cadre du projet de la deuxième ligne de production à Tétouan. La
capacité de l’usine tétouanaise devrait atteindre ainsi 2Mt.

 Extension du parc éolien de Tétouan après la suppression de la limite de 10MW pour

l’autoproduction d’électricité. Après la mise en service de déjà 4 éolienne de 2MW
chacune depuis décembre 2008, une seconde ligne de 14 MW sera opérationnelle en
juillet 2009. Le groupe compte par ailleurs poursuivre son investissement en énergies
renouvelables via le partenariat conclu avec Nareva sur de nouveaux gisements
éoliens.
 27

Première Partie : Le Contrôle Interne à Lafarge

Section 1 : Référentiel législatif, la Loi Sarbanes-Oxley

1. Contexte d’élaboration de la loi

2. Présentation de la loi

3. Champ d’application

4. Objectifs et principes fondamentaux

5. Principaux Intervenants externes

6 Apports de la loi

7 Articles clefs

8. SOA et contrôle interne : l’article 404

Section 2: Cadre de référence, le modèle COSO

1. Historique de création

2. Apport et principes

3. Le cadre COSO

4. Les objectifs COSO du contrôle interne

5. Les composantes du cadre COSO

6. Les structures de l’entreprise

 28

Section 3: Contrôle interne au sein de Lafarge

Après avoir présenté le cadre où s’est déroulé le stage de fin d’études, nous allons à
présent entamer la réflexion relative à notre problématique. Puisque le contrôle interne est au
cœur de cette réflexion, que le projet magasin pour l’optimisation des stocks auquel j’ai
participé est avant tout un projet de contrôle interne, nous ne saurions commencer sans
justement assoir les bases de ce contrôle interne.

L’objectif est de comprendre la vision et la pratique du contrôle interne chez Lafarge

pour mieux appréhender son rôle dans l’optimisation des stocks.

Quel est donc le référentiel législatif en matière de contrôle interne à Lafarge

Ciments ? Comment le dispositif de contrôle interne du groupe se présente-t-il ? Et quels en
sont les enjeux et objectifs principaux au sein du groupe ?

Tels sont les axes auxquels cette partie tentera d’apporter une réponse.
 29

Section 1 : Référentiel législatif, la Loi Sarbanes-Oxley

Le groupe Lafarge en plus de sa cotation à la Bourse de Paris, a été introduit à la Bourse

de New York en 2003. A ce titre, le groupe obéissait comme toutes les sociétés cotées à New
York aux dispositions de la loi « Sarbanes-Oxley » entrée en vigueur le 15 avril 2005 .Cette
législation a imposé de nouvelles règles en matière de corporate governance. Avec pour
objectifs la détection précocement des différents risques encourus par les actionnaires, la
prévention des comportements frauduleux des dirigeants via de nouvelles règles de contrôle,
pour une information financière plus fiable et une meilleure maitrise des processus de chaque
entreprise. L’article 404 de cette loi est entièrement consacré au renforcement du dispositif de
contrôle interne.

Le groupe a donc revu à l’échelle internationale son dispositif de contrôle interne à la

lumière de cette nouvelle réglementation, mais en 2007, il se retire de la New York Stock
Exchange. Lafarge n’est ainsi plus contraint d’observer ces préconisations, et pourtant le
groupe souhaite continuer à œuvrer en conformité avec les dispositions de la loi Sarbanes-
Oxley afin de maintenir un contrôle interne de haut niveau.

Cet engagement est la preuve que Lafarge a vu en ce référentiel législatif une opportunité
d’amélioration de la qualité de ses processus internes et un gage d’efficacité et de
transparence de son système de contrôle interne.

Quels sont donc concrètement les implications de la loi Sarbanes-Oxley et ses apports
en matière de contrôle interne principalement?
 30

1. Contexte d’élaboration de la loi:

Les années 2001/2002, ont connu plusieurs scandales financiers (Enron, Worldcom…)
qui ont bouleversé toute la confiance en le système économique et financier. La révélation de
manœuvres comptables frauduleuses et de montages juridico-financiers scrupuleux a mis en
exergue de réels problèmes de contrôle interne, de déontologie, d'indépendance et d'éthique
qui concernent non seulement les auditeurs mais aussi les financiers.

Pour contrer cette crise majeure de confiance et ces pratiques frauduleuses, l'Etat
américain a réagi par un renforcement profond de la réglementation par la « Public
Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002 » ou communément dénommée «
Sarbanes-Oxley Act », SOX ou encore SOA. La loi Sarbanes-Oxley a engagé la plus
importante réforme des marchés financiers Américains depuis la sortie du «Securities Act »
en 1933 et du « Securities Exchange Act » en 1934.

2. Présentation de la loi :

La « Public Accounting Reform and Investor Protection Act of 2002 », ou loi Sarbanes-
Oxley (Sarbanes-Oxley Act) a été adoptée aux Etats-Unis le 30 Juillet 2002, introduisant des
changements majeurs à la pratique financière et au gouvernement d’entreprise dans le souci
de renforcement de l’ensemble des dispositifs de contrôle et notamment celui de contrôle
interne.

Cette loi porte le nom des ses deux instigateurs, le sénateur Paul Sarbanes et le
représentant Michael Oxley. Elle est souvent abréviée par les acronymes SOA, SOX ou
encore Sarbox.

La SOA est structurée autour de 11 « articles » et a donné naissance au Public Company

Accounting Oversight Board (PCAOB), elle entend clarifier les responsabilités de chacun
dans la chaîne de traitement des informations financières destinées aux marchés.
 31

3. Champ d’application :

La Loi Sarbanes-Oxley s’applique à :

 Toutes les sociétés américaines et étrangères cotées sur les marchés financiers
américains, ainsi qu’à leurs filiales.
 Leur auditeurs quelque soit leur nationalité.
Les répercussions de la SOA, dépassent ainsi les frontières des Etats-Unis au vu du
nombre de multinationales cotées sur les marchés financiers américains, on parle
d’extraterritorialité de la loi.

La dite loi a prévu un temps de préparation pour les entreprises et n’est ainsi entrée en
vigueur qu’en

- 2004, pour les sociétés américaines

- 2005, pour les sociétés étrangères

4. Objectifs et principes fondamentaux

Légiférée comme réaction à la crise de confiance suscitée par les scandales financiers cités
ci-dessus, l’esprit même de la SOA est de restaurer la confiance en la fiabilité des
informations notamment comptables et financières communiquées par les entreprises pour
une meilleur protection des investisseurs.

La SOA repose sur trois principes fondamentaux :

 L’exactitude et l’accessibilité de l’information financière

Et ce à travers l’amélioration qualitative et quantitative de l’information financière. Le
Directeur Général (CEO) et le Directeur Financier (CFO) doivent ainsi certifier que, les états
financiers de l’entreprise présentent fidèlement sa situation financière et ses résultats
d’exploitation, au moyen d’une déclaration signée.
Les entreprises doivent également fournir dans le cadre du rapport annuel de la direction
un rapport de contrôle interne, certifié par un auditeur externe.
Ces rapports devront par ailleurs être diffusés afin d’informer les différents acteurs
économiques.
 32

 La responsabilité civile et pénale de la direction de l’entreprise

Toute certification des états financiers non conforme à la réglementation est passible d’une
amende d’un million de dollars et/ou d’un emprisonnement de 10 ans au plus. En outre, la
commission intentionnelle de la même infraction fait passer l’amende à 5 millions de dollars
et /ou l’emprisonnement à 20 ans.

Des amendes, ou peines pouvant aller jusqu’à 20 ans de prison ou les deux, pour avoir
sciemment modifié, détruit, mutilé, caché, camouflé ou falsifié une pièce ou un document
dans l’intention d’empêcher ou d’entraver une enquête fédérale ou d’influer sur son issue,
sont également prévues.

 L’indépendance des auditeurs externes

Appelés à certifier les Etats financiers, les cabinets d’audit jouent un rôle phare dans le
processus de fiabilisation de l’information comptable et financière. L’idée est de garantir leur
indépendance notamment par la séparation des missions d’audit comptable et financier et de
conseil. L’affaire ENRON a révélé l’incapacité de leur auditeur « Arthur & Andersen » à
mettre en garde contre l’imminente débâcle, le Public Company Accounting Oversight Board
(PCAOB) a donc été crée afin de superviser les cabinets d’audit, et assurer la séparation entre
les fonctions d’audit et conseil financier pour limiter les conflits d’intérêts.

L’objectif est donc d’amener les entreprises concernées à identifier et gérer leur risques
afin de :

 détecter plus précocement les risques encourus par les actionnaires notamment à
travers une information plus complète
 prévenir les comportements frauduleux des dirigeants via des obligations de
communication plus explicites, et des sanctions pénales encourues plus importantes.

5. Principaux Intervenants externes : PCAOB, SEC et COSO

Les trois intervenants suivants interviennent directement dans le processus de mise en

conformité du contrôle interne à la SOA, c’est pourquoi leur présentation s’avère opportune.
 33

 La SEC

La Securities and Exchange Commission, « SEC » est l'organisme fédéral américain de

réglementation et de contrôle des marchés financiers. C’est l’équivalent de l’Autorité des
Marchés Financiers française (AMF) et du Conseil Déontologique des Valeurs Mobilières
(CDVM) au Maroc.

Ses prérogatives ont été élargies par la SOX en la dotant d’importants moyens humains et
financiers afin de pouvoir contrôler régulièrement les sociétés cotées.

 Le PCAOB

Le Public Company Accounting Oversight Board « PCAOB » est un organisme

indépendant mais rattaché à la SEC crée par la loi SOA. Il a pour mission de réguler et
contrôler la profession comptable, en particulier le commissariat aux comptes des sociétés
cotées afin de mettre fin à la permissivité concernant le traitement des comptes. Cet
organisme a de surcroît, un pouvoir normatif et d’enquête ainsi que le droit d’imposer des
sanctions disciplinaires en contrôlant les commissariats aux comptes pour plus de
transparence des informations.

 Le COSO :

Le « Committee of Sponsoring Organisations» (COSO) est à l’origine d’un rapport qui

servira de cadre de référence pour la mise en place du dispositif de contrôle interne. Nous le
présenterons en détail dans la section suivante.

6 . Apports de la loi :

Les 11 articles de la Sarbanes-Oxley traitent respectivement des sujets suivants :

1. Public Company Accounting Oversight Board

2. Auditor independance

3. Corporate responsability

4. Enhanced financial disclosures

 34

5. Analyst conflicts of interest

6. Commission Resources & Authority

7. Studies & Reports

8. Corporate & Criminal Fraud Accountability

9. Crime Penalty Enhacement

10. Corporate Tax Returns

11. Corporate Fraud Accountability

7 Articles clefs :

Ses principales dispositions peuvent cependant être résumées dans les sections suivantes :

 L’article 302 requiert du Directeur Financier (CFO) et du Directeur Général (CEO)

d’attester trimestriellement de l’exactitude des Etats financiers et de l’efficacité du
contrôle interne. Ils doivent également signaler tout changement dans les contrôles
internes depuis leur dernière évaluation.

 L’article 201, interdit aux cabinets de cumuler missions d’audit et de conseil auprès
du même client.

 L’article 906, en plus de détailler les engagements du CEO et CFO, annonce les
pénalités prévues en cas de non-conformité.

Et, enfin l’article 404 relatif au contrôle interne nous intéressant le plus et qui est
d’ailleurs considéré par nombre de critiques comme la section la plus ambitieuse de
cette loi, auquel nous consacrerons la section suivante :

8.SOA et contrôle interne : l’article 404

8.1 Le rapport sur le contrôle interne :

L’article 404 , stipule qu’un rapport de gestion sur l’audit et l’efficacité du contrôle
interne doit être séparément présenté par les auditeurs externes de l’organisation.
 35

En vertu de cet article, la direction des émetteurs inscrits auprès de la SEC est tenue
d’évaluer le contrôle interne à l’égard de l’information financière et de produire un rapport à
ce sujet.
La loi SOX exige également des vérificateurs de ces émetteurs qu’ils produisent un
rapport attestant l’évaluation du contrôle interne par la direction.

Dans son rapport, la direction est tenue :

 d’exposer ses responsabilités à l’égard du contrôle interne : une déclaration selon
laquelle la direction a la responsabilité d’établir et de maintenir un contrôle interne
adéquat à l’égard de l’information financière de la société;

 de décrire le cadre d’évaluation du contrôle interne : une description du cadre (Cadre

COSO recommandé) que la direction applique pour évaluer l’efficacité du contrôle
interne à l’égard de l’information financière;

 d’énoncer ses conclusions quant à l’efficacité du contrôle interne : une évaluation de la

direction au sujet de l’efficacité du contrôle interne à l’égard de l’information
financière à la fin de l’exercice le plus récent de l’émetteur, cette évaluation devant
contenir une déclaration quant à la question de savoir si le contrôle interne à l’égard de
l’information financière de l’émetteur est efficace;

 de faire mention du rapport des vérificateurs : une déclaration selon laquelle les
vérificateurs indépendants de l’émetteur ont délivré un rapport d’attestation portant sur
l’évaluation de la direction au sujet du contrôle interne à l’égard de l’information
financière.

8.2 L’évaluation du contrôle interne par la direction :

Selon les règles de la SEC, la direction est tenue d’indiquer dans son rapport si le
contrôle interne à l’égard de l’information financière de l’émetteur fonctionne efficacement.

Si la direction en vient à la conclusion que le contrôle interne présente une lacune

importante (material weakness), elle ne peut déclarer « l’efficacité » de son dispositif de
 36

contrôle interne et doit à ce titre fournir des informations au sujet des lacunes importantes
identifiées.

Les règles adoptées en vertu de l’article 404 ne précisent pas la méthode que la
direction doit suivre ou les procédures qu’elle doit appliquer pour évaluer le contrôle interne à
l’égard de l’information financière.

Cependant, dans le communiqué qu’elle a publié lors de l’adoption de ces règles, la

SEC indique que, dans le cadre de son évaluation, la direction doit obtenir des éléments
probants étayant raisonnablement son évaluation, y compris la documentation concernant tant
la conception du contrôle interne à l’égard de l’information financière que les tests
d’efficacité de son fonctionnement.

L’évaluation doit se fonder à la fois sur :

 la conception et sur l’efficacité du fonctionnement des contrôles
 La nature des tests dépend des circonstances propres à chaque émetteur.

Le communiqué de la SEC indique par ailleurs qu’une discussion d’ordre général avec les
personnes impliquées dans le processus de contrôle serait insuffisante.

Ceci dit, le référentiel COSO est clairement préconisé et recommandé. La SOA exigeant
l’application d’un cadre convenable et reconnu de contrôle, en vue de l’évaluation de
l’efficacité du contrôle interne, le cadre le plus communément utilisé aux États-Unis est le
rapport du Committee of Sponsoring Organizations « COSO » de la Commission Treadway,
intitulé « Internal Control Integrated Framework ».

Appliquant un contrôle interne de type SOA, Lafarge s’inspire naturellement de ce

référentiel COSO préconisé. Comprendre la vision du contrôle interne proposée par ce
référentiel revient à présenter la démarche contrôle interne adoptée au sein du groupe.
La deuxième section sera consacrée à l’exposé de ce cadre de référence.
 37

Section 2 : Cadre de référence, COSO

1. Historique de création :
En octobre 1985, la révélation de fraudes dans le reporting financier de certaines
entreprises américaines, a engendré la mise en place aux Etats-Unis, d’une commission
nationale « Treadway Comission » pour traiter du thème de la «Fraude dans le reporting
financier ». Cette commission est sortie avec des recommandations pour prévenir et détecter
ce type de fraude.

Ses travaux ont été sponsorisés par un ensemble d’associations et instituts spécialisés dans
le domaine Financier et plus précisément en Comptabilité et Audit Interne qui ont constitué le
« Committee of Sponsoring Organisations » (COSO). Ces institutions sont :

 The Institute of Internal Auditors

 American Institute of Certified Public Accountants
 American Accounting Association
 Institute of Management Accountants
 Financial Executives Institute

L’objectif du COSO étant d’améliorer la qualité du reporting financier en mettant l’accent

sur la gouvernance d’entreprise, l’éthique et le contrôle interne.

Ce comité a, sur la base des recommandations formulées par la « Treadway

Commission », rédigé le « COSO Framework » ou « Internal Control Integrated
FrameWork », plus communément appelé référentiel COSO (ou COSO Report), en 1992.

2. Apport et principes :

Le COSO report est aujourd’hui considéré comme un référentiel universel en matière

de contrôle interne. Il est venu combler le vide auquel se trouvait confrontée toute entreprise
désireuse de mettre en place un dispositif de contrôle interne, en définissant ses principes
généraux, ses composantes ainsi que la méthodologie à adopter pour son implémentation.

Le Public Company Accounting Oversight Board (PCAOB) recommande son

utilisation pour la structuration ainsi que l’évaluation du dispositif de contrôle interne.
 38

Il est également recommandé par les autorités de marché américaine et française, la

SEC et l’AMF, pour l’application des lois Sarbanes-Oxley et de Sécurité Financière. (Son
équivalent en France)

La définition du contrôle interne par le COSO apporte comme principale nouveauté la

notion d’ « assurance raisonnable ». Il s’agit de faire du contrôle interne un moyen
d’obtenir une assurance raisonnable quant à la réalisation et optimisation des
opérations, la fiabilité des informations financières et la conformité aux lois et
règlements, qui ne sont autres que les trois principaux objectifs organisationnels de tout
système de contrôle interne d’après la définition COSO.

Il est important de signaler avant de présenter les composantes mêmes du modèle

COSO que le référentiel a établit certains concepts comme principes fondamentaux du
contrôle interne :

Le contrôle interne comme outil de gestion et de réalisation effective des objectifs:

 Le contrôle interne n’est pas une fin en soi mais un moyen via un ensemble de
mesures pour arriver aux fins de l’organisation
 Le contrôle interne est un outil de gestion pour le management mais qui ne
saurait se substituer à lui. Il doit se répandre à toutes les activités et non pas être un
événement isolé ou une circonstance unique
 Le contrôle interne est axé sur la réalisation d’objectifs dans un ou plusieurs
domaines qui se recoupent. Chaque entité doit déterminer des objectifs et stratégies
pour les atteindre. Ils peuvent être fixés pour l’entreprise dans son ensemble ou être
orientés sur des activités particulières au sein de celle-ci.

La notion d’« intégration » par opposition à « rajout » :

 Les procédures de contrôle interne doivent être « intégrées » à l’entreprise et

faire partie de sa culture et non pas y être « ajoutées ». C’est le gage de leur efficacité.
 L’information et la communication autour du système de contrôle interne au
sein des entreprises est impératif
 39

L’implication de toutes les ressources humaines dans le contrôle interne :

 Le contrôle interne n’est pas qu’un ensemble de manuels, de procédures et de

documents statiques. C’est un dispositif dynamique à mettre en œuvre par des
personnes animées par un objectif commun de maitrise de leur activité.
 Il est l’affaire du management, des cadres et de tout le personnel. Ce sont les
individus qui le font vivre à tous les niveaux de la hiérarchie.

Une assurance raisonnable mais non absolue :

 Le management ne peut attendre du contrôle interne qu’une assurance

raisonnable, et non une assurance absolue.
 La probabilité d’atteindre des objectifs est soumise aux limites inhérentes à
tout système de contrôle interne :
 Défaillance du jugement exercé lors des prises de décision
 Nécessité d’étudier le rapport coûts/bénéfices avant la mise en place de
contrôles
 Dysfonctionnements en raison d’une défaillance humaine ou technique.

3.Le cadre COSO :

Le modèle COSO proprement dit est représenté par un cube à 3 faces visibles représentant
respectivement ses trois dimensions :

 Ses trois objectifs

 Ses cinq composantes
 Les structures de l’entreprise.
 40

3.1 Les objectifs COSO du contrôle interne

En termes de contrôle interne, le modèle s’est fixé les 3 objectifs suivants :

 Réalisation et optimisation des opérations (Operations): cet objectif est souvent

défini en interne et mesuré en termes de performance, de rentabilité et de protection
des ressources

 Fiabilité des informations financières (Financial reporting) : précisément en

fiabilisant les états financiers et luttant contre leur falsification

 Conformité aux lois et règlementations (Compliance) : ce qui représente une

contrainte externe du fait de la soumission de l’entité à son environnement
économique et juridique.

Ceci dit, ces objectifs peuvent changer suivant l’évolution du contexte et n’être ainsi pas
exclusivement affectés à une seule catégorie. Ce qui n’empêche pas leur cohérence sur
l’ensemble de l’organisation via une déclinaison adaptée aux sous entités.
 41

3.2 Les composantes COSO du contrôle interne :

a. L’environnement du contrôle (Control Environment)

Le COSO définit l’environnement de contrôle comme la culture de contrôle interne de
l’entreprise. C’est le socle de tout le dispositif puisqu’il impose discipline et organisation.

Il comprend :

 la compétence et les qualités individuelles des collaborateurs

 l’éthique et l’intégrité des organes de gouvernance de l’entreprise, de ses dirigeants et
de son personnel
 la philosophie des dirigeants
 le style de management
 les délégations de pouvoirs
 la politique de ressources humaines
La mise en place de cet environnement de contrôle est la première étape indispensable à
l’instauration d’un dispositif de contrôle interne efficace et durable.

L’on peut citer à titre d’exemple, quelques instruments faisant partie de l’environnement de
contrôle :

 Une Code d’éthique

 Des descriptions de poste

 Une réglementation des compétences de signatures….

 42

b.L’évaluation des risques (Risk Assesment)

L’entreprise doit être consciente des risques et les maîtriser. Elle doit fixer des objectifs et les
intégrer aux activités commerciales, financières, de production, de marketing et autres, afin de
fonctionner de façon harmonieuse. Elle doit également instaurer des mécanismes permettant
d’identifier, analyser et gérer les risques correspondants.

Il s’agit d’évaluer l’ensemble des risques internes ou externes susceptibles d’entraver la

réalisation des objectifs de l’entreprise.

Les risques encourus trouvent leur origine dans l’évolution permanente de l’environnement
économique, des conditions de travail ainsi que du contexte légal et réglementaire.

La notion de risque comme définie par le COSO n’existe que par rapport à un objectif,
dans la mesure où un facteur est défini comme risque quand il est susceptible d’avoir un
impact sur la réalisation des objectifs. C’est pourquoi la détermination des objectifs
organisationnels est un pré-requis à cette étape d’évaluation des risques.

La démarche d’évaluation des risques peut être présentée comme suit :

Identification Classification Hiérarchisation Décision sur le

statut du risque

Analyse des risques

L’identification des risques peut s’appuyer sur des systèmes de suivi des projets en interne,
la mise en place de dispositifs de veille réglementaire, juridique ou concurrentielle, les
résultats d’audits précédents…

La phase d’analyse des risques, une fois que ceux-ci sont identifiés intervient aussi bien à
un niveau d’ensemble de l’entreprise que sur chaque activité.

La classification consiste ainsi en l’évaluation de l’importance du risque et sa hiérarchisation

en l’évaluation de sa probabilité ou fréquence de survenance. Un risque à faible probabilité de
survenance et sans impact significatif n’est donc pas analysé profondément, tandis qu’un
 43

risque majeur doit faire l’objet d’une sérieuse analyse. Enfin, il s’agira d’évaluer les mesures
à prendre pour gérer ce risque.

c.Les activités de contrôle (Control Activities)

Les activités de contrôle reposent principalement sur les normes et procédures. Leur
élaboration et application vise à s’assurer que les mesures identifiées par le management
comme nécessaires à la réduction des risques liés à la réalisation des objectifs sont exécutées
efficacement.
Les activités de contrôle peuvent être orientées vers la prévention ou la détection, être de
nature manuelle ou informatique ou encore des contrôles hiérarchiques.
L’on peut citer parmi ces activités de contrôle :
 La séparation des tâches :
Il s’agit de répartir les différentes tâches entre les employés afin de réduire les risques
d’erreurs et d’irrégularités.
Concrètement, l’autorisation d’une transaction, son enregistrement puis la manipulation
ou l’envoi de l’actif y correspondant doivent être faites par trois personnes distinctes.
A titre d’exemple, la personne autorisant le crédit sur une vente, n’est pas responsable de la
tenue des comptes clients et ne doit pas avoir accès non plus aux règlements de ces derniers.

 Les analyses effectuées par le management :

Il s’agit de l’ensemble des mesures prises pour analyser et suivre les informations relatives
aux opérations importantes (ex : projets d’amélioration du processus de production, ripostes
commerciales, amélioration du processus de production…), afin de mesurer le degré d’atteinte
des objectifs.

 La gestion des activités ou des fonctions :

Il s’agit pour chaque responsable fonctionnel de procéder à des analyses de performance
concernant son activité et fonction propre. Le contrôle interne de chaque processus relève
donc de la responsabilité du responsable de ce processus. Ce qui montre clairement le
caractère exhaustif du contrôle interne, puisque tous les fonctionnels sont sensés être les
garants de l’efficacité de leur propre dispositif.
 44

 Les contrôles physiques :

Il s’agit de la protection physique et de la tenue d’inventaires périodiques des actifs (stocks,
matériel, titres…) puis de comparer les résultats obtenus aux données figurant sur les
documents de contrôle.

 Les indicateurs de performance :

A travers l’analyse combinée de données opérationnelles et financières, la mise en évidence
de facteurs clefs et la mise en œuvre d’actions correctives.

 La documentation des normes et procédures

d.L’information et la communication (Information and communication)

Cette étape peut être résumée en la phrase suivante : « L’information pertinente et
appropriée doit être diffusée aux personnes concernées au bon moment afin de leur
permettre d’assumer leurs responsabilités, et si besoin est, effectuer les contrôles qui
leur incombent »
Les systèmes d’information et de communication permettent au personnel de recueillir et
échanger les informations nécessaires à la conduite, à la gestion et au contrôle des opérations.
La communication doit être multidimensionnelle et transversale.
D’un côté, le management doit transmettre un message très clair à l’ensemble du personnel
sur l’importance des responsabilités de chacun en matière de contrôle.
Les employés, doivent pour leur part assimiler le rôle qui leur incombe dans le système de
contrôle interne ainsi que l’interface entre leur propre activité et celles de leurs collaborateurs.
L’ensemble du personnel doit être ne mesure de remonter les informations importantes.

e .Le pilotage (Monitoring)

L’ensemble du dispositif de contrôle doit lui-même faire l’objet d’un suivi, (pour ne pas
dire contrôle). Ce système de « pilotage » permanent, par évaluations périodiques ou par
combinaison des deux est l’accompagnement nécessaire afin que les performances soient
évaluées à temps et que les modifications adéquates prennent place en fonction du contexte.
Le pilotage est donc là pour répondre aux déficiences du contrôle, et montrer l’évidence
que le contrôle a bien lieu.
 45

Le pilotage se matérialise par :

 Des tableaux de bord de pilotage pour une vue synthétique et transverse des
indicateurs clefs de l’ensemble des opérations
 Des testings SOA
 Des analyses comparatives
 Des rapprochements d’informations notamment de l’extérieur pour corroborer les
informations internes
 Un organigramme et des procédures de supervision adéquats afin de tester les
fonctions de contrôle et d’identifier les faiblesses.
 Des recommandations des audits internes et externes quant au renforcement du
dispositif de contrôle interne
 Des séminaires de formation, réunions de planification…apportant à la direction
d’importantes informations quant à l’efficacité du contrôle.
 Une revue et assimilation du code de conduite de l’entreprise

3.3 Les structures de l’entreprise :

La 3ème dimension du cadre COSO représente la structure de l’organisation concernée

par le contrôle interne.

L’idée est que le contrôle interne concerne aussi bien l’entreprise dans son ensemble que
chacune à part de ses composantes, à savoir :

 Le niveau des filiales

 Le niveau des divisions ou unités opérationnelles

 Les activités fonctionnelles

 Les autres activités (telles que les achats, le marketing…)

 46

Pour résumer le contrôle interne se définit , par référence au COSO, comme un

processus mis en œuvre par la direction, les cadres et le personnel d’une entité afin de
fournir une assurance raisonnable quant à la réalisation des objectifs opérationnels,
financiers et de conformité de l’entité et la maitrise de l’ensemble de ses processus.
 47

Section 3: Contrôle interne au sein de Lafarge

Les deux sections que nous venons d’exposer, présentent les référentiels appliqués par
le groupe Lafarge pour la mise en place de son dispositif de contrôle interne. A savoir
juridiquement, les dispositions de la loi SOA, et théoriquement le cadre de référence
recommandé par cette même loi, le COSO.

Il convient donc à présent de présenter dans la pratique le système de contrôle interne du

groupe.

1. Au niveau du groupe à l’international :

Dans son site organisationnel, le groupe Lafarge définit son système de contrôle interne
comme un dispositif efficace de par sa démarche qui repose sur les éléments suivants :

 Des règles et principes structurants : l’intégralité des règles et des politiques internes
du Groupe (Principes d'action, principes d'organisation, Code de conduite des affaires,
etc.) s'imposent à l'ensemble des collaborateurs du Groupe.

 Des responsabilités formellement définies : les règles et politiques du Groupe

définissent que le contrôle interne est une des responsabilités fondamentales de la
direction générale de chaque entité juridique et opérationnelle.

 Un référentiel de contrôle interne financier : des standards de contrôle interne ont été
définis. Ils listent les contrôles clés obligatoires afin de couvrir les principaux risques
associés aux processus ayant une incidence sur l'information financière, la protection
des actifs, la détection et la prévention de la fraude.

 Un pilotage et une animation du contrôle interne à tous les niveaux du Groupe : le

Conseil d'administration et ses comités spécialisés, en particulier le Comité des
comptes et des questions financières, veillent à la mise en œuvre de la politique de
contrôle interne du Groupe. Le Comité exécutif du Groupe pilote l'ensemble du
dispositif, dans chacune des principales unités opérationnelles du Groupe ; Par ailleurs
des « coordinateurs de contrôle interne » sont chargés de l'animation du contrôle
interne. Leur rôle consiste principalement à s'assurer que les standards de contrôle
 48

interne du Groupe sont mis en œuvre, et à participer à l'amélioration continue des

processus. Leur action est coordonnée par une Direction du contrôle interne Groupe.

Le contrôle interne fait ainsi partie intégrante du gouvernement d'entreprise de Lafarge. C'est
un gage de la transparence et de la qualité des processus internes du Groupe.

2. Au niveau de Lafarge Ciments :

Les coordinateurs de contrôle interne du groupe Lafarge au Maroc sont les membres
de la direction d’Audit et Contrôle Interne au sein de laquelle mon stage a été effectué.

Cette direction est composée de deux collaborateurs : une Directrice d’Audit et

Contrôle Interne et un Auditeur Interne, et est directement rattachée à la Direction générale
assurant ainsi son indépendance.

Les principales activités de la direction d’Audit et Contrôle interne peuvent être

synthétisées comme suit :

 Animation et pilotage du dispositif de contrôle Interne

 Management et amélioration des processus
 Accompagnement des responsables fonctionnels de chaque processus, BPO ( Business
Process Owners) et ABO( Application Business Owners) dans la maitrise de leur
activité
 Assurance à l’ensemble des collaborateurs quant à la maitrise des processus de
l’entreprise
 Identification et analyse des risques de toute nature encourus par l’entreprise
 Réalisation de missions d’Audit à la demande du management.
 Démarche de type SOA : évaluation avec gestion de projet et système de testing.

En matière de contrôle interne, les principales missions de la direction d’audit et contrôle

interne sont donc de s’assurer de la mise en œuvre des standards de contrôle interne du groupe
et participe à l’amélioration continue des processus. Leur action est coordonnée par une
Direction du contrôle interne au niveau Corporate.
 49

Seconde Partie : L’optimisation des stocks en s’appuyant sur le

contrôle interne

Section 1 : Contextualisation de la problématique, lien avec la stratégie du

groupe

Section 2 : La problématique du Besoin en Fond de roulement : focus sur le

levier stock
1. Contexte d’élaboration de la loi

2. Présentation de la loi

3. Champ d’application

Section 3 : Projet d’élaboration d’un manuel de gestion des stocks de pièces

de rechange
1.Contexte et objectifs

2. Démarche

3.Synthèse des principaux leviers d’action

 50

Section 1 : Contextualisation de la problématique, lien avec la stratégie du

groupe

A Lafarge, l’un des piliers stratégiques comme annoncé dans le bilan « d’excellence
2008 » en début 2009 est la génération davantage de cashs notamment via la réduction des
coûts. Dans un communiqué du Directeur Général Adjoint Thomas Farrel, il s’agit d’une
culture de « conscience des coûts » qu’il faut désormais instaurer.
Ceci implique justement une bonne connaissance de ces coûts afin de pouvoir utiliser
les leviers adéquats pour les réduire et les optimiser.
Cette politique d’optimisation continuelle des coûts aura pour mérite d’augmenter
l’efficacité des actions et rendre le groupe plus réactif face aux imprévus de l’environnement.
Le benchmark et le transfert d’expérience, font désormais partie des outils clefs pour
l’atteinte de ces objectifs. Et au final la réduction des coûts et la génération des cashs
permettront au groupe de continuer son programme d’investissement dans l’innovation et
l’environnement, la croissance mais aussi la préservation de l’emploi.

C’est ainsi que l’on en vient à parler du Besoin en Fond de Roulement (BFR) dont
l’optimisation augmente significativement les flux de trésorerie.
Dans le contexte industriel de Lafarge, le poids des stocks est un levier déterminant pour
l’optimisation du BFR .

Rappelons d’abord les tenants de la notion du BFR. Pour ensuite expliquer le poids des
stocks dans ce dernier. Nous énoncerons par la suite les types d’actions possibles pour
agir sur ce levier, ce qui nous mènera vers la présentation du projet de contrôle interne
magasin relatif à la gestion du stock pour ainsi dévoiler les liens entre le renforcement
du dispositif de contrôle interne du processus stocks et l’optimisation du BFR .
 51

Section 2 : La problématique du Besoin en Fond de roulement : focus sur le

levier stocks

1. La notion du BFR :
1.1 Définition :
Pour l’exercice de son acticité, l’entreprise est amenée à mobiliser une certaine somme
d’argent afin de financer ses dépenses d’exploitation.
A titre d’exemple, et c’est notamment le cas de Lafarge, la détention d’un outil industriel
important en termes de machines, nécessite des stocks de pièces de rechange afin de pallier
aux éventuels arrêts de machine.
Par ailleurs, la relation client imposant d’accorder à ces derniers des délais de paiement,
l’argent dû par ces clients constitue des « créances clients ».
Enfin, l’entreprise peut également bénéficier de la part de ses fournisseurs de délais
permettant de ne pas payer immédiatement ses factures, il s’agit de « dettes fournisseurs ».
Généralement, les ressources gardées grâce au crédit fournisseur ne suffisent pas à couvrir les
besoins de financement du cycle de production à savoir les stocks et les créances clients. La
différence donc entre cet actif circulant (stocks+créances clients) et le passif circulant
(fournisseurs) est la masse d’argent à immobiliser pour le cycle d’exploitation de l’entreprise
que l’on appelle « Besoin en Fonds de Roulement ».
1.2 Calcul du BFR :
Afin de calculer le BFR, il convient de chiffrer l’ensemble de ses composantes.
Financièrement parlant, le BFR se calcule comme suit :
 52

Le BFR est donc la somme d'argent qu'il manque à l'entreprise pour fonctionner entre
le moment où elle doit acheter ses marchandises et matières premières, et le moment où elle a
encaissé le produit de sa vente sur son compte.

1.3 Enjeux relatifs au BFR :

Le BFR doit être connu à l'avance et maîtrisé pour que la trésorerie de l'entreprise n'en
pâtisse pas.

Il à noter que ce besoin varie grandement selon le type d’activité mais aussi selon son
mode de gestion par l’entreprise. Il peut ainsi être perçu comme une simple charge
financière s’il n’est pas optimisé ou au contraire devenir une ressource financière et offrir
ainsi une marge de manœuvre significative pour l’amélioration des cash flow de l’entreprise

a . Impact du mode de gestion interne :

Cas 1 : Le BFR n’est pas optimisé, il n’est que la résultante des actions isolées de chaque
direction (achats, ventes et logistique). Il constitue dans ce cas une lourde charge financière
entrainant des pertes d’actifs : stocks obsolètes, créances irrécouvrables…

Cas 2 : Le BFR constitue un objectif prioritaire. Il est intégré dans la politique de l’entreprise,
et sa gestion se fait par responsabilisation des différents acteurs, formation, reporting, plans
d’actions ciblées, implication de la direction…

C’est dans cette deuxième optique que s’inscrit le groupe Lafarge qui comme nous le
présentions plus haut en fait un objectif stratégique et comme nous le verrons plus loin
met au point des projets concrets pour agir dessus.

L’optimisation (réduction) du BFR se fait par l’action sur l’une et/ou l’autre de ses 3
composantes, il s’agit de :

 Réduire le cycle ventes – encaissement : réduire les délais clients

 Renégocier des contrats gagnants avec les fournisseurs : augmenter les délais
fournisseurs
 53

 Optimiser les circuits de production et de stockage : optimisation de la gestion des

stocks (réduction des stocks tout en restant à un niveau satisfaisant les besoins de
production)

b. Impact de la nature de l’activité :

Prenons le cas d’une activité de services, plus précisément en conseil. Celle-ci ne nécessite
aucun achat de matière ni de marchandises et donc pas de stocks ni de créances fournisseurs.
Mais l’élément le plus important est la prestation intellectuelle, le prestataire de service devra
ainsi travailler un certain nombre de jours en supportant ses propres frais avant d’adresser la
note à son client. La composante la plus importante dans le BFR sera celle relative aux
créances clients qu’accorde le prestataire de services

Pour revenir au cas qui nous intéresse, l’industrie, et plus particulièrement l’activité
cimentière, la composante la plus importante est celle relative aux stocks. En effet les délais
fournisseurs sont souvent non négociables, spécialement quand il s’agit de fournisseurs
étrangers. Les délais d’importation sont dans ce cas fixes. Pour ce qui est des créances clients,
pour des raisons évidentes liées à la concurrence, l’entreprise ne peut se permettre d’accorder
moins de délais à ses clients au risque de les perdre.

Le levier d’action restant est donc l’élément « stocks ».

Les stocks sont donc au cœur de notre sujet, avant de d’entamer l’illustration pratique à
travers le projet de manuel de gestion des stocks de Lafarge, un arrêt sur les stocks en soi
s’impose.
 54

2. La composante « stocks » du BFR

2.1 Définition

Un stock peut être défini comme « la constitution d'une réserve destinée à satisfaire un besoin
ultérieur ».Il s’agit de biens ou services entrant dans le cycle d’exploitation de l’entreprise
pour être vendus en l’état ou après production ou transformation, ou être consommés à la
première utilisation. Ils doivent appartenir à l’entreprise, et celle-ci doit en être propriétaire au
moment de l’inventaire.

En industrie, la détention de stocks est nécessaire pour plusieurs raisons :

 raisons d'ordre technique : lorsque les flux de production et d'utilisation présentent des
profils différents,
 raisons économiques : quand des coûts fixes ou des rendements croissants apparaissent
dans les processus de fabrication ou d'approvisionnement,
 raisons financières : si l'entreprise intervient sur des marchés amont ou aval aux cours
fluctuant,
 raisons de sécurité chaque fois que l'incertitude caractérise la demande et les
conditions d'approvisionnement.

Il existe ainsi différents types de stocks correspondant aux différentes étapes du processus de
production: des stocks de matières premières, de composants, de produits en cours de
fabrication, de produits finis, de pièces de rechange...

Et c’est justement cette dernière catégorie de stocks, à savoir les pièces de rechange qu’il
nous faudra retenir. C’est en effet les stocks les plus importants à Lafarge aussi bien en
termes de valeur qu’en vu de leur rôle indispensable pour l’activité de production.

2.2 Les pièces de rechange :

Que sont donc les pièces de rechange et quels enjeux y sont afférents ?
 55

a. Définition :

Les pièces de rechange sont les pièces que l’on peut acquérir isolément pour remplacer
un élément usagé ou détérioré d’un équipement.

b.Enjeux relatifs aux pièces de rechanges :

La gestion de pièces de rechange s’avère être un aspect majeur pour la maitrise du procédé de
fabrication du ciment chez Lafarge comme d’ailleurs chez l’ensemble des entreprises du
secteur cimentier.

Une pièce de rechange doit être disponible:

 instantanément, s’il s'agit dune pièce d'usure dont la durée de vie est limitée,
 en quelques heures s’il s'agit de pièces dont les pannes sont relativement fréquentes,
 en 24 ou 48 heures au maximum s’il s'agit de pièces coûteuses ou dont les pannes sont
très exceptionnelles, et par ailleurs si cette pièce défaillante ne provoque pas un arrêt
total de la machine.
 Quant aux pièces dont l’absence provoquerait un arrêt d’équipement, leur disponibilité
doit être continue et immédiate.

Le grand risque encouru, est donc l’indisponibilité de la pièce qui engendrerait un arrêt de la
machine concernée, et donc de la production de ciment, causant ainsi à l’entreprise des pertes
énormes en termes de manque à gagner sur la production. Ce qui nous laisse simplement
conclure, que l’entreprise ne peut fonctionner sans un stock de pièces de rechange. Les pièces
de rechange sont donc stockées, mais le sont-elles de façon optimale pour couvrir le risque
cité tout en engendrant pas trop de coûts ?

La réponse est dans le délicat exercice d’optimisation de la gestion de ces pièces de

rechange, c’est à dire réaliser le meilleur compromis entre le taux de service, le coût
financier de stockage des pièces et les coûts de transport pour dépanner le plus
rapidement l'installation défectueuse.
 56

Nous avons ainsi démontré que le levier d’optimisation des stocks est celui qui s’avère le
plus efficace dans le contexte industriel de Lafarge. L’action menée dans notre cas est
l’amélioration de l’ensemble des processus interne en matière de stocks.

C’est pour cela que la maitrise de ces stocks pour leur optimisation, nécessite au
préalable la maîtrise du cycle stocks en entier. En d’autres termes, il s’agit de renforcer
le dispositif de contrôle interne du processus stocks.

Dans le cas de Lafarge , la propriété des stocks de pièces de rechange revient aux
magasins des différentes usines de ciment.

Ces enjeux étant assimilés, nous pouvons à présent aisément aborder le projet de
contrôle interne des stocks « élaboration d’un manuel de gestion des stocks » qui n’est
autre qu’une illustration de cette volonté de maitriser raisonnablement le processus des
stocks pour leur optimisation, optimisant ainsi le BFR pour un alignement avec les
objectifs stratégiques de l’entreprise.
 57

Section 2 : Projet d’élaboration d’un manuel de gestion des stocks de pièces

de rechange

1. Contexte et objectifs :
Nous l’exposions dans la partie relative au contrôle interne à Lafarge, l’amélioration des
processus est l’une des missions principales du contrôle interne.

Le « projet magasin » lancé par Lafarge Ciments est ainsi un projet visant l’amélioration du
processus « stocks » (Inventories). Le processus (ou cycle) « stocks » fait partie des 8 méga-
processus de Lafarge.

Dans son Workflow, Lafarge Ciment a en effet identifié les 8 méga-processus suivants :

Fixed Assets (Immobilisations) IS & IT(Systèmes d’Informations

et Informatique)

Finance (
Revenues (Ventes)
(( (
Inventories (stocks) Treasury & Financing (Trésorerie
et Financement)
((

Human Resources (Ressources Expenditures

( (Achats)
Humaines)
(( (
Le projet magasin porte donc sur la maitrise du processus stocks et touche ainsi le cœur des
((
usines de Lafarge Ciments à savoir les magasins de stockage.

Le processus stocks se décompose à son tour en les sous processus suivants :

1. Système de gestion et d’information

2. Réception des matières premières, composantes et produits finis

3. Gestion du stockage physique

5. Contrôle du niveau des stocks

6. Inventaires, mouvement des stocks

7. Contrôle des articles inutilisés/endommagés

8. Evaluation du stock et de la provision

 58

Dans un premier temps le périmètre portait sur l’usine de Bouskoura, vu qu’elle

dispose de deux lignes de production de ciment, et donc de la plus grande capacité productive
du groupe et dispose à ce titre du plus grand magasin de pièces de rechange du groupe, avec
un stock estimé à quelques 100 MDhs. La valeur des actifs de cette usine nécessitait donc un
intérêt particulier eu égard à tous les enjeux que nous avons explicité plus haut.

Par ailleurs, l’état des lieux même de l’entrepôt de ce site ainsi qu’un historique marqué par
des lacunes d’organisation du magasin notamment en matière de définition des rôles et
responsabilités explique également la focalisation sur ce site.

Plus tard, les magasins des autres sites à savoir Meknès, Tanger et Tétouan seront
également intégrés dans le projet.

La motivation de ce projet est donc de faire converger les responsables opérationnels du

magasin vers la vision économique voire scientifique de la gestion des stocks, visant à
optimiser le BFR à travers :

 Une organisation correcte du magasin

 L’instauration de règles de contrôle interne pérennes

 L’élaboration et le suivi d’indicateurs de performance pertinents.

Au final, au-delà de procédures, le réel besoin est l’instauration de « modes opératoires », de

fiches de description de poste exhaustives et réalistes ainsi que d’une matrice de séparation
des tâches.

D’où l’objectif final de réalisation d’un « manuel de gestion du magasin » comprenant

donc ces modes opératoires ainsi que l’éclaircissement des rôles et responsabilités et leur
séparation.
 59

2. Démarche :

La réalisation du manuel de gestion du magasin, doit répondre à un triple enjeu :

 Respecter les normes et procédures du groupe au niveau international (elles même

conformes aux exigences SOX )

 Etre adaptée au contexte local

 Couvrir les principaux risques Sarbanes-Oxley déterminés par le plan annuel 2009
d’évaluation du contrôle interne ( Testings SOA) ainsi que d’éventuels risques non
couverts.

Pour ce faire, il a fallu puiser et se doter des outils suivants :

 Les points de contrôle SOA prévus dans le plan des tests de contrôle standards 2009,
relatif au processus stocks

 Les normes et procédures internes du groupe relatives au processus stocks et ses sous
processus (Guidelines regroupant les Best Practices du Groupe)

 La visite des usines et plus précisément les magasins de stockage de pièces de

rechange afin de mieux assimiler le fonctionnement du processus, faire un benchmark
de ce qui se fait dans les différentes usines et surtout impliquer les responsables
magasin (propriétaires des stocks) et pouvoir faire le rapprochement entre la réalité et
pratique locale d’un coté et les recommandations du groupe de l’autre.

La démarche suivie est donc une démarche de type SOA avec gestion de projet et système
de testing.
 60

3.Synthèse des principaux leviers d’action :

Pour des raisons évidentes de confidentialité imposée par Lafarge, le contenu des propositions
de modes opératoires et de la matrice de ségrégation de tâches auquel mon travail a abouti au
sein de l’équipe d’Audit et Contrôle Interne ne pourront être révélées ici.

Cependant nous allons essayer de présenter les principaux besoins auxquels leur mise en
œuvre permettra de pallier en tant que leviers pour l’optimisation des stocks.

Au préalable, il convient de donner un aperçu de l’organisation des usines de ciment de

Lafarge et précisément des magasins en leur sein afin de visualiser les principaux intervenants
concernés par le processus stocks.

 Dans l’ensemble des 4 usines de Lafarge Ciments, l’organigramme se présente

généralement comme suit :

Directeur Usine

Responsable Responsable Responsable

Maintenance Exploitation Achats/Finance/RH

 Selon les usines, le Magasin est rattaché soit au Responsable Maintenance comme
c’est le cas à l’usine de Bouskoura, ou au Responsable Achats Finance (RAF), comme
à l’usine de Meknès.

L’équipe du magasin est pour sa part composée de constituée de 5 personnes :

 Le responsable Magasin, ou encore magasinier, qui est le propriétaire du processus

stocks à ce niveau et le responsable de la maitrise de la gestion des stocks, et donc du

dispositif de contrôle interne du processus

 61

 Son équipe, qui à titre d’illustration sur le site de Bouskoura est composée d’un

réceptionniste, deux distributeurs et un assistant

L’organisation du magasin tourne ainsi autour des trois principales fonctions : la réception

des marchandises, leur distribution aux différents utilisateurs dans l’usine (notamment les

ateliers) et l’inventaire.

C’est donc en relation avec l’organisation de ces trois activités que porteront les

principaux modes opératoire.

3.1La matrice des tâches et matrice de séparation de tâches :

Dans un premier, temps en puisant dans les rôles et responsabilités décrite pour chaque
intervenant du processus stocks dans la gestion des stocks, une première matrice récapitulant
les rôles de chacun a été établie.

Chaque collaborateur aussi bien au niveau de l’usine qu’à partir du siège contribue dans une
certaine mesure au contrôle interne. Le rôle de chacun comporte un niveau d’implication et de
responsabilité différente, il s’agit donc après la délimitation de leur périmètre de souligner
l’indépendance des rôles d’enregistrement, de ceux d’autorisation, puis de contrôle afin de
respecter le principe de séparation des tâches clairement instauré par le référentiel COSO pour
éviter tout risque d’erreur ou de fraude.

La matrice se présente donc comme suit :

Enregistrement Autorisation Contrôle

Libellé de la tâche Poste du responsable Poste du responsable Poste du responsable

Etant entendu, qu’une personne ne peut cumuler les trois opérations à la fois. Rappelons que :

 L’enregistrement correspond à Initialisation, la saisie ou l’enregistrement d'une

donnée ou d'une opération
 62

 L’autorisation consiste en la Validation des données saisies, des opérations

initialisées ou des rapports préparés

 Le contrôle est la revue périodique, globale ou détaillée, des opérations ou des

données autorisées ou validées.

A titre d’exemple, si l’identification des articles à faible rotation est faite par le Responsable
Magasin, leur validation doit être faite par le RAF et/ou le Responsable Maintenance et le
contrôle doit être fait par le Directeur Usine.

3.2 Les différents modes opératoires :

Il convient d’abord de rappeler ce qu’est un mode opératoire. Il peut être défini comme
la description détaillée des actions nécessaires à l’obtention d’un résultat. Le mode opératoire
peut également être désigné comme « process », mais se différencie de la « procédure » par
son caractère ciblé vers des actions concrètes aptes à être comprises par toute personne le
lisant. Contrairement aux procédures qui peuvent être générales, vagues et laissent une marge
d’interprétation, le mode opératoire est sensé être rédigé de façon simple et dans un langage
clair et directif ne laissant aucune marge d’ambiguïté.

Les principaux modes opératoires sur lesquels j’ai travaillé sont les suivants :

 Proposition d’un mode opératoire relatif au sorties d’articles aux heures non
ouvrables :
Le but de ce mode opératoire est de s’assurer qu’en l’absence du magasinier (heures hors
cloche), la sortie d’articles est faite de façon organisée. Le manque de traçabilité des articles
sortis pour des arrêts de fours engendre des écarts considérables lors des inventaires physiques
ce sui nuit grandement à l’objectif d’optimisation des stocks.

 Proposition d’un mode opératoire pour l’inventaire physique des stocks :

Le comptage matériel des stocks est d’une importance essentielle puisque le stock a une
incidence directe sur le résultat, et représente une grande partie des actifs.
Par conséquent, formaliser cette opération est au cœur de la démarche de renforcement de
contrôle interne pour une fiabilisation des l’information financière et une assurance quant à la
maitrise de cette opération réellement stratégique.
 63

Notons qu’en sus de l’inventaire annuel obligatoire juridiquement, il peut également être
procédé à des inventaires tournants (sur une partie seulement des stocks) ou permanents
(comptage en temps réel).

 Proposition d’un mode opératoire relatif à la gestion des articles obsolètes

Le but de ce processus est de couvrir le risque mauvaise estimation des provisions pour
dépréciations des stocks et assurer leur enregistrement sur la bonne période dans le respect du
principe de cut-off (périodicité des exercices).
La non maitrise des articles obsolètes peut avoir des conséquences dramatiques sur la valeur
des stocks c’est pour cela que leur identification, et statut sur leur sort (vente, casse ou
réforme) doit obéir à une formalisation réfléchie dans une logique d’optimisation.

 Proposition d’un mode opératoire relatif à l’identification et la classification des

pièces de rechange
Il s’agit de formaliser la classification et codification des articles stockés dans le fichier
d’articles principal et de s’assurer de leur bonne classification en les différentes catégories
possibles (stratégiques : dont l’absence cause une sévère interruption du processus de
production, actifs : les plus utilisés, programmés : spécifiques à un événement donné…).
Puisque chacune doit être gérée de façon adaptée.
Le modèle de gestion des stocks doit ainsi obéir un une logique scientifique et non pas à des
approximations liées aux estimations personnelles du responsable. Notamment par
l’application du modèle EOQ (Economic Order Quantity) qui en supposant une demande
périodique, un délai de livraison constants et un inventaire continu permet d’éviter toute
pénurie de stocks et détermine la quantité optimale de commande (Economic Order Quantity)
visant la taille de lot la plus économique :
La formule de la quantité optimale de commande est la suivante :

Avec : q* : quantité optimale de commande,

D : demande annuelle et CI : le coût de passation d’une commande
t : pourcentage par unité monnaie de matériel stocké p : prix d’achat
 64

Ceci dit, il est à noter que la mise en œuvre effective de ces différents modes
opératoires nécessite au préalable l’implication et la validation de l’ensemble des acteurs
concernés par les activités qu’ils couvrent et la création d’un cadre de synergie notamment via
des réunions d’échange entre différents Responsables Magasin en vue de leur assimilation
effective, consolidation et déploiement au niveau de toutes les usines du groupe comme
uniformisation des meilleures pratiques en termes de gestion des stocks.

Enfin , si l’on veut situer le projet par rapport au cadre de référence COSO exposé
dans la deuxième partie, l’on peut dire qu’il en est à la première étape qui est la définition de
l’environnement de contrôle. Puisque les modes opératoires, la description des tâches en
sont les principales composantes selon le référentiel COSO .

Mais l’on peut également dire que la démarche de prise en compte des points de
contrôle SOA fait partie de l’étape évaluation des risques, qu’elle intègre explicitement aux
process formalisés que ce soit par couverture des risque SOA identifiés ou d’autre
« résiduels ».

La documentation des contrôles qui ont eu lieu dans le cadre des testings SOA est pour sa
part une activité de maitrise. Et enfin l’échange des bonnes pratiques entre les responsables
magasin, le déploiement de formations et l’utilisation de l’ERP JDE pour l’intégration de
l’ensemble des activités font partie de la composante information et communication.

Enfin le pilotage correspond à tout le travail du management lié au livrable final qui est
l’élaboration même de ce manuel de gestion du magasin pour piloter l’activité stocks, ainsi
que l’application du plan d’auto évaluation du contrôle interne SOA et la mise en place de
tableaux de bord de suivi de la gestion des magasins.
 65

Conclusion :
:

Le contenu et la démarche du projet magasin explicité ci-haut montrent qu’un projet

SOA exige une démarche rigoureuse et l’attribution de ressources compétentes et de temps
suffisant pour impliquer tous les protagonistes, les mobiliser autour des objectifs arrêtés et
obtenir ainsi leur collaboration totale puisque le contrôle interne est un dispositif transversal
qui n’incombe pas qu’à une seule personne mais à l’ensemble des collaborateurs.

Mener un projet SOX est loin d’être une mince affaire, mais il est certain que sa
réussite est incontestablement créatrice de valeur pour la direction, les opérationnels et les
actionnaires.

Bien que le projet qui nous a servi d’illustration n’a pas encore totalement abouti, nous
pouvons d’ores et déjà de part les feedbacks reçus au fur et à mesure des concernés et
l’expérience d’autres entreprises qui se sont lancées dans de tels projets, avancer que bien
que les efforts peuvent être importants, le résultat escompté du projet est un meilleur contrôle
des activités voire même une efficience accrue.

Sans être rentré dans le détail de chaque composante du manuel de gestion des stocks
pour des raisons de confidentialité comme nous l’énoncions plus haut, l’esprit de ce projet et
l’exposition de ces mesures clefs nous ont permis de clairement appréhender le lien entre le
dispositif de contrôle interne et l'optimisation du BFR qui était l'objectif fixé pour ce travail.

A ce stade de déroulement de notre argumentation, nous pouvons clairement avancer

pour répondre à notre problématique, et ce à la lumière de raisonnement adopté tout au long
de ce travail, que le renforcement du dispositif de contrôle interne en matière de gestion des
stocks permet une amélioration de leur gestion ce qui a une incidence directe sur le Besoin en
Fonds de Roulement.

Ce lien évident à qui veut bien y prêter attention et s’arrêter un instant sur ces deux
notions pleines d’enjeux pratiques au sein des entreprise à savoir : l’optimisation du BFR et le
contrôle interne pour la maitrise des activités, n’est pourtant pas un sujet qui a été traité ni fait
l’objet de maintes mises en évidence.
 66

Mon implication durant mon stage à Lafarge et la visualisation concrète de l’ensemble

des notions évoquées en pratique m’a ainsi permis de relever ce lien, et traiter de cette
problématique qui m’a réellement tenu à cœur et que j’espère avoir été capable dans un
premier temps de définir et situer puis d’apporter les éléments nécessaires à son traitement.

Enfin, j’aimerai clore ce travail sur les paroles d’un président du groupe français EDF
"On ne sait pas combien le contrôle interne rapporte, mais on sait trop bien ce qu'il coûte
quand il est absent ou insuffisant !".
 67

Sources

Bibliographiques :

 « La nouvelle pratique du contrôle interne », Coopers & Lybrand et IFACI,4ème

édition, éditions d’organisation,1998.

 « Le contrôle interne pour créer de la valeur !», phillipe Noirot & Jacques
Walter,AFNOR éditions,2008

Webographiques :

 Site de Lafarge Maroc : www.Lafarge.ma

 Site du Groupe Lafarge : www.Lafarge.com

 Site de l’Association des Professionnels du Ciment : www.apc.ma

Autres articles et documents :

 Note fondamentale sur Lafarge Maroc avec argumentaire d’investissement publiée par
BMCI Bourse le 28/02/2007.

 Communiqué de presse de Lafarge Ciments : Résultats au 31 Décembre 2008.

 « Les procédures du Contrôle Interne », extrait du rapport annuel et document de

référence 2008 du Groupe Lafarge.

 Rapport d’activité 2006, Lafarge Ciments

 « Le Contrôle Interne, cadre de référence », publié dans l'annexe II de la position de

l'AMF sur les aménagements de la réglementation financière pour les VaMPS, le
9/01/2008.

 « Rapport sur le contrôle interne, le premier bilan », Deloitte, Mai 2004,

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 « Contrôle interne : concept et réalités, résultats de l'enquête 2003 sur la sensibilisation

et la préparation des entreprises aux dispositions de la loi de sécurité financière »,
Mazars, Février 2004,

 Exposé comparatif,Loi sarbanes-Oxley et LSF , Mohammed Hmittou

 « La performance du BFR, levier d’amélioration du Cash Flow , supply chain

magasine n°2, Janvier/Février 2006

 Documents internes de Lafarge relatifs au processus stocks.