Pratiques collaboratives de mutualisation en univers frais : une analyse du

canal de distribution par la théorie des coûts de transaction

Olivier Mevel
Université de Brest/ICI - IUT de Brest
Olivier.mevel@univ-brest.fr

Thierry Morvan
Université de Rennes 1/ICI - IUT de Saint Malo
Thierry.morvan@univ-rennes1.fr

Nélida Morvan
Université de Rennes 1/I IUT de Saint Malo
nelida.morvan@univ-rennes1.fr

Résumé :
En rapprochant l’émergence d’un puissant courant lié au phénomène de mutualisation logistique dans le
canal de distribution à la théorie des coûts de transaction, cet article basé, sur une approche empirique
du terrain, a pour but d’interpréter l’évolution des comportements de certains chargeurs, tout
particulièrement dans la domaine des filières alimentaires, du point de vue de l’organisation et de la
restructuration actuelle de leurs logistiques aval autour des nouvelles pratiques collaboratives de
mutualisation des flux.

Mots clés : Collaboration - Mutualisation logistique - Coûts de transaction - Prestataire de Services

Logistiques - Relation Industrie/Commerce

1
INTRODUCTION

Quelques mois après la disparition de Ronald Coase, il nous semble opportun de rendre hommage au

brillant théoricien qu’il fût en rapprochant très directement la théorie des coûts de transaction (1984) de

l’émergence d’un puissant phénomène de mutualisation des flux logistiques dans le canal de distribution

(Livolsi et Camman, 2012, Pan et al., 2011, Hiesse, V., Paché, G. 2010). L’économiste de l’Université de

Chicago, nobélisé1 en 1991 pour ses travaux liés à l’existence2 de l’entreprise, a constamment pointé du

doigt l’un des grands trous noirs de l’économie néoclassique à savoir pourquoi des acteurs se réunissent-

ils au sein d’entreprises afin de produire plus efficacement sous contrainte hiérarchique alors même que le

marché demeure la forme ultime de l’organisation commerciale ?

La question de recherche vise ici à repositionner le questionnement originel de Coase dans le canal de

distribution du commerce de détail français dans le but d’interpréter l’évolution des comportements de

certains chargeurs, tout particulièrement dans la domaine des filières alimentaires, du point de vue de

l’organisation et de la restructuration actuelle de leurs logistiques aval autour des nouvelles pratiques

collaboratives de mutualisation des flux (Camman et al., 2013, Senkel et al., 2013, Gozé-Bardin, 2009).

En France, depuis l’application de la circulaire Fontanet3 (1961), les relations Industrie-Commerce se

caractérisent par une très forte asymétrie informationnelle en faveur des distributeurs. Ce faisant, dans un

tel contexte d’asymétrie de l’information, les négociations commerciales restent inlassablement dominées

par les différents jeux de pouvoir mais aussi par l’opportunisme développé par les sept supers centrales

d’achat de la grande distribution vis-à-vis de leurs fournisseurs (Colla, 2006).

Sur le terrain et en réponse à une situation de négociation commerciale sous contrainte des GMS, certains

industriels, définis à l’instar de Coase comme des agents autonomes devant discuter en permanence des

volumes de prestations et des prix de marché dans le seul but d’optimiser leurs processus, renoncent

aujourd’hui à négocier contractuellement avec les Prestataires de Services Logistiques (PSL) pour

1
Il obtient en 1991 le Prix de la Banque de Suède en Sciences Economiques « pour la découverte et la clarification de l'importance des
coûts de transaction et des droits de propriété dans la structure institutionnelle et dans le fonctionnement de l'économie »
2
La nature de la firme, publiée en 1937
3
La circulaire du 31 mars 1960 relative à l'interdiction des pratiques commerciales restreignant la concurrence, dite « circulaire Fontanet »
vient sanctionner le refus de vente mais aussi donner le vrai coup d’envoi à l’essor de la grande distribution en France.
2
agencer et sous-tendre leurs chemins logistiques autour de nouvelles relations inter-organisationnelles

verticales avec les distributeurs et/ou horizontales avec d’autres industriels (Mével, et al., 2014).

Plus précisément, en s’engageant dans un processus complexe de mutualisation, les industriels tendent

actuellement de contourner le mur logistique (l’importance du coût logistique par rapport à la valeur du

produit) dressé par les PSL (Mével et al., 2014) alors même que ces derniers n’ont prospéré, à partir des

années 90, que par la seule volonté des industriels et des distributeurs de confier à un tiers une fonction

transport qui leur semblait devenue une simple activité support de leur chaine de valeur respective

(Fimbel, 2004 ; Lièvre et Tchernev, 2004). En effet, au travers du contexte économique de crise qui

frappe les industries agro-alimentaires fraîches et ultra-fraîches en Europe depuis 2008 et des exigences

actuelles des distributeurs en termes de logistique, le PSL a définitivement acquis, en France, une

fonction normative, intégrative mais également organisationnelle nouvelle au cœur des relations

Industrie-Commerce (Filser et al., 2012 ; Camman et Livolsi, 2007). Ce faisant, la réallocation des

processus logistiques au profit des PSL a eu aussi pour corollaire de favoriser la revendication par ces

derniers d’un nouveau partage de la valeur ajoutée plus orientée vers le service logistique. En menaçant

très directement la rente ricardienne détenue par les distributeurs depuis l’application de la Loi Galland4,

cette revendication pose néanmoins question aux différents maillons des filières alimentaires puisqu’il

s’agit, ni plus ni moins, pour les PSL de rejoindre industriels et distributeurs dans une relation triadique

complexe (Mevel et al., 2013).

Pour répondre à notre problématique dans un premier développement (1), nous présentons un état des

lieux transactionnel de la logistique dans le canal (1.1) avant de confronter le concept de mutualisation à

une analyse par la Théorie des Coûts de Transaction (1.2). Dans un second temps (2), nous avons souhaité

mener une enquête empirique in vivo auprès d’un échantillon représentatif d’industriels des différentes

filières des industries agroalimentaires bretonnes. Les aspects méthodologiques seront présentés en

4
Loi du 1er juillet 1996 qui a facilité l’explosion des marges arrière payées par les industriels au profit des enseignes de distribution.
3
premier lieu (2.1) avant de discuter des principaux résultats liés à l’étude empirique et d’analyser les

implications managériales (2.2).

I- La mutualisation des services logistiques au sein du canal de distribution

Dans un premier temps, nous présentons un état des lieux de la situation transactionnelle de la logistique

dans le canal (1.1) avant de conceptualiser la mutualisation au travers de la Théorie des Coûts de

Transaction (1.2).

1.1. Un état des lieux de la situation transactionnelle de la logistique dans le canal de distribution

En amont du canal, face aux exigences actuelles des distributeurs (circuits imposés, heures de livraison

sur plateformes par métier, temps de réactivité de plus en plus court, etc.), les PSL sont désormais

devenus les seules organisations en mesure de proposer une formule de services logistiques pertinente

pour assurer, au coût le plus juste, la projection rapide des flux des industriels en quantité et en qualité

(Tyan et al., 2003) vers les cinq principaux formats de magasins des enseignes de grande distribution :

hypermarchés, supermarchés, proximité, hard-discount et drive (Mével et al., 2013).

Cette situation est consubstantielle d’un puissant mouvement d’externalisation des activités logistiques

des industriels vers les PSL qui, paradoxalement, commence sérieusement à poser problème aux

chargeurs mais aussi aux distributeurs (Fulconis et al., 2011). En effet, c’est le prix auquel est facturée la

relation de service désormais étendue à de multiples activités (transport, couche industrielle, système

d’information) par le PSL qui paraît souvent excessive aux chargeurs (Mével et al, 2014), durement

confrontés aux exigences de compétitivité du distributeur, lui-même soumis à une exigence en termes de

leadership des coûts (Camman et Livolsi, 2007).

En aval, la présence d’un consommateur recherchant constamment les prix les plus bas possibles tout en

déplorant in fine les emplois perdus près de chez lui, incite le distributeur, contre toute logique

économique, à bloquer ses marges à la vente en linéaires au profit de la construction d’importantes

marges à l’achat réalisées pendant la phase de négociations commerciales et de référencement des

industriels (Allain et Chambolle, 2003). Ce faisant, la pression sur les prix de cession des industriels est

4
intense et cette tension se transmet aux différentes filières, remontant depuis les distributeurs jusqu’aux

producteurs en impactant la formation des prix agricoles mais aussi le mix- logistique des industriels

(Samii, 2004).

Aussi, face à la logique d’affrontement tarifaire qui prévaut, en France, depuis plus de cinquante ans, le

PSL semble un coupable d’autant plus désigné que la radicalisation de la politique stratégique des

distributeurs autour de la logique des seuls prix bas, implique l’impérieuse nécessité, pour les

distributeurs, d’infléchir le coût logistique total des chargeurs (Hertz et Alfredsson, 2003).

D’un point de vue transactionnel, la radicalisation du distributeur, vent debout contre les hausses tarifaires

présentées par les chargeurs lors des négociations commerciales 2014, fait alors apparaitre une asymétrie5

majeure entre les besoins en prestations logistiques des industriels et les métiers développés aujourd’hui

par le PSL. Confrontés aux exigences des centrales d’achat en termes d’ajustement à la baisse de la taille

des lots livrés, de nombreux industriels6 se voient contraints de se positionner sur des flux inférieurs à 300

kg qui les situent systématiquement sur la partie la moins favorable des conditions générales de vente des

PSL.

Dorénavant confrontés à un double jeu de pouvoir imposé par les distributeurs et les PSL, les industriels

s’engagent donc progressivement vers des pratiques verticales et horizontales plus collaboratives en

termes de mutualisation des coûts logistiques dans l’espoir de mieux maîtriser leur mix-

logistique7(Livolsi et Camman, 2012, Pan et al., 2011). Pour les chargeurs, le temps est donc venu de

reconsidérer la réintégration de leur logistique sous de nouvelles formes organisationnelles (Frisk et al.,

2010, Filser et Paché, 2008).

Par conséquent, si dans l’esprit des industriels, le recours à la mutualisation s’oppose autant à la logique

de contractualisation jusqu’alors définie principalement avec le PSL, c’est parce que les deux modes de

gouvernance ont des formes de coordination fondamentalement différentes. La collaboration avec le PSL

5
L’optimisation du coût logistique total d’un industriel nécessiterait l’achat de camion complet tandis que le métier d’un PSL est de vendre
du transport partiel pour reconstruire et/ou acheter du camion complet.
6
Essentiellement les TPI et les PMI mais aussi parfois quelques ETI au sens de la Loi du 5 août 2008.
7
Le mix-logistique rend compte du coût logistique total qui est lui-même la somme systémique des cinq coûts logistiques (coût de traitement
des commandes, coût de préparation des commandes, coût de stockage, coût d’entreposage et coût de transport).
5
nécessite un ajustement périmétrique et volumétrique permanent des flux, en référence à un système

complet de prix de marché, tandis que la mutualisation requiert un ajustement plus incertain des volumes

par voie hiérarchique, voire par l’autorité des entrepreneurs quand la mutualisation se déploie au travers

d’organisations hybrides acquises aux asymétries d’information et à la sélection adverse (Akerlof, 1970).

1.2. L’émergence de la mutualisation des services logistiques au sein du canal de distribution : une

approche par la théorie des coûts de transaction

Si ce courant théorique a pour principal objet d’analyse l’étude des échanges, en l’occurrence les

transactions, entre agents économiques (Williamson, 1991), il s’est aussi progressivement scindé en deux

courants distincts. D’abord, celui de l’environnement institutionnel (North, 1990, 1994) qui explique et

délimite les zones de liberté des chefs d’entreprise et, ensuite, celui des institutions de l’économie (ou

modes de gouvernance) qui caractérise les actions d’intégration verticale, horizontale (Williamson, 1970)

mais aussi d’internationalisation (Stuckey et White, 1993). C’est ce deuxième courant qui nous sera ici le

plus utile dans le cadre de la résolution de la question de recherche.

L’approche par la théorie des coûts de transaction de la couverture des besoins des industriels, en termes

de mutualisation verticale ou horizontale du service logistique, doit nous permettre de finaliser la

typologie des choix de la structure de gouvernance ex ante (institutions) nécessaire aux chargeurs en

fonction de la transaction logistique considérée avec les distributeurs. La transaction logistique est

susceptible alors d’être véhiculée, au sens de Williamson par les trois institutions principales que sont le

marché, le contrat et la hiérarchie (Ghertman, 2004).

Dans le canal de distribution, l’industriel doit faire face actuellement, à la fois, à un fort contexte

d’incertitude et d’information imparfaite sur les trois différents systèmes de prix (matières premières,

services logistiques, produits finis) qui conditionnent son équilibre économique. En outre, relativement à

un contexte législatif8 fragile et mouvant qui préfigure aux échanges dans le canal de distribution, les

8
La loi de Consommation de Benoit Hamon, applicable au 1er janvier 2015, est la 10ème réforme fondamentale du canal.
6
chargeurs sont trop souvent amenés à quasiment prendre l’ensemble de leurs décisions sous hypothèse de

rationalité limitée (Simon, 1955).

Ensuite, au sein des supply-chains, l’idée pourtant primordiale de l’optimisation du rapport poids/volume

s’efface et disparait pour être remplacée par la seule logique de la minimisation des coûts. C’est là tout le

problème aussi que rencontrent les chargeurs français aujourd’hui qui, dès lors, tentent de trouver la

solution logistique la plus adaptée à la projection de leurs flux dans le cadre d’une coordination souvent

très incomplète entre PSL, d’une part, et mutualisation verticale et/ou horizontale avec le distributeur ou

d’autre(s) industriel(s), d’autre part.

Par conséquent, du côté des industriels, l’émergence d’un besoin de mutualisation est donc bien à

rechercher du côté des défaillances du marché de la prestation de services logistiques surtout lorsque les

coûts de transaction qu’il définit sont nettement supérieurs à ceux pratiqués par ces institutions que sont

devenues les nouvelles formes inter-organisationnelles générée par la mise en œuvre d’une action

mutualisatrice des flux. Cependant, pour les industriels, économiser sur les coûts de transaction avec les

PSL est sans doute préférable au gaspillage des ressources résultant de choix guidés par le hasard ou

« l’intuition managériale » (Williamson, 1975).

Chez les chargeurs, cette substitution du PSL au profit d’un management plus mutualisé des flux

logistiques reste assujettie à une volonté persistante de ces derniers de constamment rechercher des

économies de coûts sur leurs chaines logistiques. Ces coûts sont principalement liés à des coûts dits

informationnels autrement appelés coûts de transaction (Williamson, 1996). En effet, en univers

logistique en particulier, l’information n’est ni parfaite, ni gratuite, très peu disponible naturellement

(bien au contraire) ce qui représente déjà par là-même un coût de transaction relativement important pour

l’industriel qui cherche à l’obtenir (Asawasakulson, 2009).

De fait, l’accès au marché de la prestation de services logistiques n’est absolument pas neutre

économiquement pour l’industriel (Visser, 2010) puisqu’il implique, d’un point de vue managérial, une

coordination et une synchronisation importante de la fonction logistique autour de la recherche

7
d’informations. En outre, le recours à un PSL implique souvent la mise en œuvre d’instruments lourds de

coordination de type EDI, WMS, Work Flo qui nécessite des compétences rares dans la conduite des

équipes au travail (Cruijssen, 2007).

Le management externalisé de la supply-chain industrielle suppose donc l’identification et la

minimisation des trois principaux coûts de transaction que sont le coût de découverte des prix adéquats au

juste service logistique pour le bon chemin logistique, le coût de négociation et de conclusion des contrats

avec le PSL et enfin le coût de contrôle de la qualité et du prix de la servuction rendue par le prestataire

dans le cadre de la relation se service établie. En outre, la fonction principale de l’industriel reste de

comparer inlassablement le coût supplémentaire d’une transaction par le marché à celui de son

internalisation. A bien y regarder, il y a donc une relative incertitude pour l’industriel à continuer

d’ajuster sa logistique par le seul recours au marché.

Les attributs des transactions, en tant que déterminants principaux des coûts de transaction, sont donc des

éléments essentiels pour comprendre l’arbitrage entre les différents modes de gouvernance. Pour ce faire,

trois attributs distincts sont utilisés par Williamson : la spécificité des actifs, l’incertitude et la fréquence

des échanges transactionnels. Le tableau n°1 ci-dessous rend compte des résultats prédictifs qu’apporte

l’analyse théorique de choix de la structure organisationnelle en fonction de l’attribut transactionnel

considéré.

Tableau n°1- Typologie du choix des structures organisationnelles en fonction des attributs des
transactions

Attributs des transactions

Spécificité des actifs Incertitude des Fréquence des transactions

transactionnels échanges
PSL (le marché) Peu privilégié en dehors Très privilégié par les Privilégié par les industriels
des centrales d’achat acteurs du canal et les GMS
structures
Choix des

Internalisation Très privilégié par les Peu privilégié par les Peu privilégié par les
(hiérarchie) industriels industriels et les GMS industriels et les GMS
Non privilégié par les Théoriquement non Théoriquement très
Mutualisation
différents acteurs du privilégié par les acteurs privilégié par les acteurs du
(hybride)
canal canal

8
En conclusion, la théorie des coûts de transaction définit bien trois modes majeurs de gouvernance dans le

canal : l’achat de prestation logistiques en faisant appel au marché, l’internalisation des moyens

logistiques et l’association d’entreprises indépendantes dans le but de mutualiser un ensemble de moyens

logistiques ayant pour objet et pour effet de réduire les coûts de gestion de l’information et de limiter les

possibilités de comportements opportunistes sans pour autant se traduire par des structures de gestion très

intégrées.

II- Aspects empiriques : le cas des filières agroalimentaires en Bretagne

Dans une première partie, nous traitons des aspects méthodologiques de l’enquête menée auprès d’un

échantillon représentatif d’industriels des différentes filières des industries agroalimentaires bretonnes

(2.1), ensuite dans une seconde partie, nous analysons les résultats obtenus et nous commentons les

implications managériales liées aux résultats qui émergent de nos travaux (2.2.).

2.1. Méthodologie

Afin d’analyser le phénomène émergent de la mutualisation des moyens logistiques, nous avons souhaité

savoir si les industries agroalimentaires de la région Bretagne perçoivent cette mutualisation comme une

réponse à envisager comme choix de structure organisationnelle. En effet, cette région se caractérise par

un fort développement de ses filières alimentaires depuis plus de 50 ans avec l’obligation de maitriser un

positionnement géographique situé à l’extrémité ouest de l’Union Européenne. Ainsi, les industriels

implantés en Bretagne sont en quelque sorte condamnés à l’excellence logistique aussi bien

technologiquement (système d’information, traçabilité, etc.) que d’un point de vue organisationnel

(mutualisation des transports, massification des volumes, réduction des stocks, minimisation des périodes

d’entreposage, etc.) afin de maintenir la compétitivité-prix des productions régionales sur l’échiquier

européen.

Pour évaluer, sur le terrain, la perception du concept de mutualisation par les IAA bretonnes, nous avons

eu recours à un outil spécifique de mesure de la satisfaction des industriels : le Net Promoter Score

(Reichheld, 2003 ; 2006). Cet outil s’appuie sur une construction de perception non observable,

9
l’intention de comportement futur vis-à-vis d’une entreprise, d’une marque, d’un service, etc. (Schmitt et

al, 2012 ; Keniningham et al., 2007 ; Morgan et Rego, 2006). Il va donc nous permettre de savoir si les

industriels sont prêts à recommander la mutualisation comme une réponse à leurs exigences logistiques au

sein du canal de distribution. Pour déterminer le NPS, dans le cadre de notre étude de terrain, nous avons

souhaité savoir si les entreprises de l’échantillon étaient convaincus par la mutualisation des moyens

logistiques en utilisant une échelle de mesure de 0 à 10 et en classant, comme le suggère la méthode du

NPS (Reichheld, op.cit.), les individus en trois catégories : les promoteurs (personnes interrogées qui ont

répondu entre 9 et 10), les neutres (personnes interrogées qui ont répondu 8 ou 7) et les détracteurs

(personnes interrogées qui ont répondu 6 ou moins). Le NPS est alors calculé comme la différence entre

le pourcentage des promoteurs et le pourcentage des détracteurs car les personnes aux extrêmes de

l’échelle de mesure expriment une attitude plus engagée au contraire des neutres qui traduisent un

manque d’implication voire une indifférence à la question posée. Il est à souligner que le NPS se définit

comme un nombre situé entre – 100 (les individus sont dans leur ensemble détracteurs) et + 100 (les

individus sont dans leur ensemble promoteurs).

Afin de donner toute sa pertinence à cet outil de mesure de la performance, il est recommandé d’ajouter

un certain nombre de questions complémentaires qui consistait, dans notre cas, à déterminer les raisons

pour lesquelles les chargeurs mutualisaient ou non leurs moyens logistiques mais aussi à évaluer la

perception de la qualité de la prestation de service proposée par leur PSL principal (ils correspondent aux

PSL auxquels les entreprises font appel régulièrement), tout en les citant. En effet, recommander un PSL

traduit non seulement une satisfaction en tant que client mais surtout une forme de fidélité active chez

l’industriel au travers du souhait manifesté par ce dernier de promouvoir ce PSL. Il s’agit alors de

déterminer s’il existe ou non une relation entre la satisfaction des industriels vis-à-vis de leur PSL et la

promotion de la mutualisation des moyens logistiques comme réponse alternative. En définitive, nous

avons soumis un questionnaire auprès d’un échantillon représentatif d’industriels des différentes filières

10
des industries agroalimentaires bretonnes (produits carnés, plats préparés, lait, fruits et légumes,

transformation de poisson, pâtisserie et ovo produits).

Il est également à noter qu’au sein de notre échantillon, nous avons distingué trois catégories

d’entreprises : ETI, PMI, TPI au sens de la loi de Modernisation Economique. Nous avons ainsi sollicité

114 entreprises qui se répartissent comme suit : 21 ETI, 58 PMI et 35 TPI.

2.2. Analyse des résultats et implications managériales

Six résultats principaux émergent de l’enquête empirique menée sur le territoire spécifique défini.

Le premier résultat souligne que la mutualisation est globalement mal perçue par l’ensemble des

entreprises de l’échantillon puisque le NPS calculé est négatif et d’une valeur élevée (-32,17), (cf. tableau

n°2). Ce NPS s’explique par l’existence d’une majorité de détracteurs (55%) et des proportions

équivalentes de promoteurs (22,6%) et de neutres (21,7%). Plus précisément, les raisons invoquées pour
9
ne pas s’inscrire dans un processus de mutualisation sont, tout particulièrement, la forte concurrence

entre industriels, les contraintes de livraison imposées par le distributeur, la perte de réactivité et de

flexibilité engendrées par la mise en place d’une organisation commune. Au regard de ces raisons

invoquées et du pourcentage peu élevé de promoteurs, la mise en place d’organisations logistiques

communes semble encore très hypothétique dans la mesure où les industriels ont le sentiment que le

risque de ne pas pouvoir répondre aux demandes du client est trop important et, donc, à terme de voir leur

image dans un environnement concurrentiel exacerbé.

Tableau n°2 : NPS Mutualisation

Catégories % Détracteurs % Promoteurs % Neutres NPS
Echantillon global 54,80% 22,60% 21,70% -32,17
TPI 80% 8,60% 11,40% -71,40
PMI 43% 31% 25,80% -12
ETI 47,62% 23,8% 28,57% -28,57
Le second résultat de recherche met en lumière le fait que les TPI sont les entreprises les moins

disposées à recommander la mutualisation comme une solution logistique alternative et, par conséquent, à

s’engager à terme dans un processus nécessitant de mobiliser des ressources qu’elles n’ont pas

9
74 % des entreprises interrogées ne sont pas engagées dans un processus de mutualisation.
11
nécessairement à leur disposition eu égard à leur taille. En effet, nous remarquons que le NPS obtenu par

ces entreprises est fortement négatif (-71,4) ; il résulte d’une très large majorité de détracteurs (80% à

comparer aux 11,4% de neutres et aux 8,6% de promoteurs). Cette perception fortement négative de la

mutualisation démontre que les TPI se sentent écartées de la mutualisation, comme le confirme le fait que

91 % des TPI de notre échantillon ne se sont pas engagées dans un processus de mutualisation. Un

ensemble de raisons organisationnelles, concurrentielles et logistiques, révélées par les réponses apportées

par les TPI, explique cette perception de la mutualisation par ces structures. Ainsi, un seuil minimum de

compétences et de moyens s’avèrent indispensables pour mettre en place un processus de mutualisation ;

compétences et moyens qu’elles ne possèdent pas au regard de la taille des structures. Par ailleurs, leur

très petite taille, la faiblesse voire l’obsolescence de leur outil industriel, induisent l’absence de tout

référencement commercial en centrale d’achat les contraignant à livrer en direct les magasins des

distributeurs, plusieurs fois par semaine. Cette situation (faiblesse et éparpillement des poids livrés en

magasin) implique aussi que la mutualisation s’avère une solution alternative quasi-inapplicable dans ce

contexte.

Le troisième résultat de recherche a trait au fait que, les PMI, qui présentent le NPS le plus élevé des

trois catégories d’entreprises étudiées, tout en restant malgré tout négatif (-12), regroupent la plus grande

part de promoteurs (31% à comparer aux 8,60% des TPI et aux 23,5% des ETI). Au regard de ces

résultats ils perçoivent plus positivement, mais de manière toute relative, la mutualisation comme une

solution organisationnelle envisageable. Ce résultat est corroboré par le fait qu’elles apparaissent

majoritaires dans la mise en place de processus de mutualisation (63,3% à comparer aux 26,70% des ETI

et aux 10% des TPE).

Malgré tout, le pourcentage élevé de détracteurs (43%) souligne le fait que cette catégorie d’entreprises

n’est pas non plus disposée dans son ensemble à promouvoir la mutualisation comme une réponse à

envisager. Au regard des raisons de non mutualisation évoquées par les PMI interrogées, nous constatons

qu’elles sont fortement réticentes à la mise en commun des moyens logistiques en arguant que la

12
concurrence exacerbée existant au niveau des produits frais et ultra frais est un frein. A ces raisons

concurrentielles s’ajoutent aussi, comme pour les TPI, des raisons organisationnelles, des raisons

logistiques (horaires de livraison, modifications des tournées, gestion des urgences, etc.) mais aussi des

raisons liées à la perception contraignante de cette forme d’organisation impliquant selon les PMI une

perte d’autonomie. Les PMI souhaitent donc garder en interne leurs pleines capacités en termes de

flexibilité et de réactivité tout comme les TPI.

Le quatrième résultat de recherche porte sur les ETI dont le NPS est proche de celui de l’échantillon

global (-28,57 et -31,37 pour l’échantillon global). Elles présentent un peu plus de 25% de neutres, 23,8%

de promoteurs et un peu moins de la moitié de détracteurs : la mutualisation est donc aussi mal perçue par

les ETI qui ne sont pas prêtes à recommander cette solution logistique originale, notamment, par le fait

qu’au regard des volumes transportés, elles sont capables de transporter des lots complets vers les

plateformes des distributeurs.

Le cinquième résultat de recherche concerne la perception des PSL par les industriels. En effet, lorsque

nous interrogeons les industriels sur la perception qu’ils ont de leurs PSL principaux, les entreprises

interrogées semblent satisfaites de leur PSL sans pour autant être disposées à le recommander (cf. tableau

3). Le NPS, -2,40, est obtenu en raison d’une majorité importante de neutres (74, 10%) et des proportions

presque équivalentes entre les promoteurs (11,80%) et les détracteurs (14,10%). Nous pouvons souligner

que ce score, faible, varie très peu quelque soit la taille de l’industriel : -5 pour les TPE, - 2,20 pour les

PME et 0 pour les ETI. Les entreprises interrogées ont donc des difficultés à exprimer une opinion

franche à l’égard de leurs PSL et par conséquent, elles ne souhaitent pas les recommander au regard des

prestations offertes. Finalement, le résultat peut s’expliquer par le fait que si les PSL font bénéficier leurs

clients d’économies de compétences, ils n’apportent pas vraiment de réponses personnalisées face aux

exigences des industriels ce qui implique une notation « neutre » des chargeurs. A moins que ce soit la

structure même du marché, l’existence d’un duopsone formé par STEF et STG (Mével et al., 2014) et

13
confirmé par notre étude empirique10, qui légitime aussi l’absence de volonté claire de différenciation des

PSL.

Tableau n°3 : NPS des PSL principaux

Catégories % Détracteurs % Promoteurs % Neutres NPS
Echantillon global 14,10% 11,80% 74,10% -2,40
TPI 20 % 15% 65% -5
PMI 15,60% 13,30% 71,10% -2,20
ETI 5% 5% 90% 0,00
Enfin, si nous rapprochons les résultats obtenus, en ce qui concerne la mutualisation et la satisfaction des

PSL par les chargeurs, le 6ème résultat de recherche met en exergue le fait que nous ne pouvons pas

valider l’hypothèse selon laquelle les entreprises peu ou pas satisfaites de leurs PSL sont des promoteurs

de la mutualisation. En effet, parmi ces entreprises interrogées nous n’avons pas plus de promoteurs de la

mutualisation. La tendance serait même plutôt l’inverse : parmi les entreprises satisfaites de la prestation

de leur PSL, 33% des entreprises interrogées recommanderaient la mutualisation alors que sur l’ensemble

de l’échantillon elles ne représentant que 23,5%.

En définitive, et au regard des différents résultats qui émergent de notre étude empirique fondée sur une

analyse des modes de gouvernance par les coûts de transaction, nous pouvons résumer ci-dessous les

principales implications managériales (cf. tableau 4).

Tableau 4- Typologie des choix de la structure de gouvernance en fonction de la taille des lots et de
la nature de la transaction logistique
Attributs des transactions
Spécificité des actifs Fréquence des
Incertitude des échanges
transactionnels transactions
Faible : PSL Faible : PSL Faible : PSL
Lot complet Moyenne : Mutualisation Moyenne : Mutualisation Moyenne : PSL
Elevé : Internalisation Elevé : Internalisation Elevé : PSL
Taille des lots

Faible : PSL Faible : Mutualisation Faible : PSL

Lot semi-
Moyenne : Internalisation Moyenne : PSL Moyenne : PSL
complet
Elevé : Internalisation Elevé : PSL Elevé : Mutualisation
Faible : Mutualisation Faible : Mutualisation Faible : PSL
Groupage Moyenne : Internalisation Moyenne : PSL Moyenne : PSL
Elevé : Internalisation Elevé : PSL Elevé : Mutualisation

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Au regard des entreprises sollicitées les PSL principaux cités se découpent comme suit : 49, 3% pour STEF, 25, 3% pour STG et 5% pour
Delanchy.
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Conclusion

Même si la résolution de la question de recherche démontre assez clairement que la mutualisation

ressemble encore aujourd’hui à l’échelle d’un territoire au paradoxe qui frappe la productivité américaine

selon Solow11 (1987), à savoir que tout le monde en parle sans que jamais personne finalement ne la

constate concrètement, le concept de mutualisation logistique prend progressivement de l’épaisseur chez

les industriels des industries agro-alimentaires fraîches en Bretagne tout en étant freinée dans son

développement par un ensemble de raisons organisationnelles, concurrentielles et logistiques révélées par

notre étude empirique.

Pour autant, les PSL ont aussi senti le vent du boulet et ces derniers entrent désormais aussi

progressivement dans une logique de regroupement des flux de leurs clients sur un seul site, notamment,

pour ceux qui évoluent dans une logique de multi-pick/multi-drop afin de construite du complet et/ou au

moins des flux supérieurs à 300 kg. En outre, la réponse des PSL à la demande de mutualisation s’inscrit

aussi dans une logique de contractualisation insistant sur une volumétrie et un tarif fixe à l’euro/tonne. On

s’aperçoit aussi que la volonté de mutualisation des chargeurs peut-être largement battue en brèche par la

logique d’optimisation des flux que propose aujourd’hui les PSL autour de la maximisation du

poids/palette par expédition afin d’abaisser les coûts de transaction de leurs clients.

Ce faisant, le PSL redécouvre aussi que son vrai métier est celui d’un optimisateur des flux logistiques de

ses clients en leur facilitant la construction de volume d’expédition critique leur permettant de basculer

d’une tranche à l’autre dans ses conditions générales de vente.

Enfin, la mutualisation agit aussi comme un aiguillon pour des PSL qui acceptent enfin d’avancer sur la

transmission aux chargeurs d’un taux de service quotidien ce qui constitue indéniablement pour ces

derniers un vrai progrès transactionnel. En effet, lors d’un rendez-vous commercial en centrales d’achat,

l’industriel a souvent besoin de justifier de son taux de service vis-à-vis de son client final et seul le PSL

peut construire un script de service permettant de livrer précisément cette information jour après jour.

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Robert Solow est Prix Nobel d’Economie en 1987.
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Cela signifie aussi que l’information logistique est en train de conditionner et d’orienter durablement la

négociation commerciale. La mise en œuvre de la Loi de Consommation devrait venir conforter ce

phénomène dès l’entame des négociations commerciales 2014/2015.

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