Jacques Vallerand

Directeur administratif
Maîtrise en gestion de la chaîne d’approvisionnement mondiale
Faculté des sciences de l’administration
Université Laval

1

Gestion des fournisseurs par rapport à la gestion de
l’approvisionnement

En quoi consiste la gestion de la chaîne

d’approvisionnement stratégique?

Principales considérations quant à l’avenir de la

gestion de la chaîne d’approvisionnement
stratégique

Aperçu du programme de maîtrise offert à

l’Université Laval
2

Concept issu de la pratique, non
d’une théorie

En constante évolution suivant
les besoins de l’entreprise, de
ses fournisseurs et de ses
clients

Évolue au rythme de la nouvelle
technologie

Change à mesure qu’on
continue d’explorer de
nouvelles possibilités 3

Achats directs

Processus d’achat

Approvisionnement

Gestion du matériel

Gestion des fournisseurs

Gestion de l’approvisionnement

4
Sources d’approvisionnement :
quatre choix

Recherche de GCA
Attitude fournisseurs
proactive

Accent sur
les relations
Recherche de
Sélection des sources
Attitude fournisseurs pour la chaîne
réactive d’approv.

1er niveau Chaîne d’approv.

Cox (2004)
Portée
5
 Le client a besoin
de fiabilité

En amont Transformation En aval

Fournisseurs
à la source

6
En quoi consiste une chaîne
d’approvisionnement?

Chaîne d’approvisionnement directe – une entreprise, un

fournisseur et un client prennent part aux flux des produits, des
services, des finances ou de l’information.

Chaîne d’approvisionnement étendue – les fournisseurs et les

clients de 2e niveau prennent tous part aux flux des produits, des
services, des opérations financières ou de l’information.

Chaîne d’approvisionnement intégrale – toutes les organisations

prennent part aux flux des produits, des services, des opérations
financières et de l’information : du premier fournisseur jusqu’au
client final.

Mentzer, John T. et al. (2001), « Defining Supply Chain Management »

Journal of Business Logistics, vol. 22, no 2, pp. 1-25. 7
 Types de relations entre les réseaux

Fournisseur Organisation Client

CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DIRECTE

Fournisseur Fournisseur Organisation Client Client du

du client
fournisseur
CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT ÉTENDUE

Prestataire de
services logistiques

Premier Fournisseur Organisation Client Dernier

fournisseur client
Prestataire Firme d’étude de
de services marché
financiers

CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT INTÉGRALE

Mentzer, John T. et al. (2001), « Defining Supply Chain Manage-

ment » Journal of Business Logistics, vol. 22, no 2, p. 5. 4
8
EN QUOI CONSISTE UNE CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT?

« Une chaîne d’approvisionnement est constituée de

toutes les parties qui s’occupent, directement ou
indirectement, de remplir une commande de client. Dans
chaque organisation, elle comprend toutes les fonctions
qui interviennent quand on reçoit une demande d’un
client et qu’on y répond. » (Chopra et Meindl, 2004)

Intervenants : fabricants, fournisseurs,

transporteurs, responsables d’entrepôt,
détaillants, clients
Fonctions : mise au point de nouveaux produits,
marketing, opérations, distribution, finances,
service à la clientèle

9
Taylor (2004)

p. 15 – « Chaque entreprise qui

touche un produit fait partie d’une
chaîne d’approvisionnement. »
p. 21 – « Une chaîne
d’approvisionnement est, en gros, un
ensemble d’installations reliées par
des voies de transport. »

10
ÉLÉMENTS DE LA CHAÎNE
D’APPROVISIONNEMENT

• Fonctions : logistique, achats,

marketing, opérations, ...
• Intervenants : fabricants,
détaillants, prestataires de services
logistiques, fournisseurs ...
• Comportements
• Pouvoir / dépendance
• Conflit
• Concurrence
• Coopération, par ex., partage d’information

11
 Taylor (2004)
p. 16 – « Personne en particulier dans l’entreprise
n’est responsable du fonctionnement de la chaîne
d’approvisionnement.

Le service d’ingénierie conçoit le produit, celui du

marketing établit les prix et s’occupe des
promotions, le service des ventes négocie avec les
clients, celui des achats traite avec les
fournisseurs, le secteur de la fabrication contrôle
les inventaires, le service de la logistique organise
le transport, le service de la comptabilité s’occupe
des mouvements de trésorerie, et ainsi de suite. »

12
En quoi consiste la GCA?

Exercice : 4 perspectives

13
 Source : Paul D. Larson et Árni Halldórsson (2002),
10
14

« What is SCM? And, where is it? », Journal of Supply

Chain Management, vol. 38, no 4, pp. 36-44.
Achats
GCA par rapport aux achats : 4 perspectives
Redéfinie

Interactive
Achats

GCA

GCA
Traditionaliste

Intégrée
Achats

Achats
GCA

GCA
Traditionaliste

Achats

GCA

Le service des achats engage des « analystes

de la chaîne d’approvisionnement » pour
étudier les relations avec les fournisseurs de
deuxième niveau.

15
TRADITIONALISTE

« La GCA est un outil qui

. . . intègre de façon stratégique tout le
processus d’approvisionnement. »

Source : Ronnie LaCourse Korosec (2003), « Assessing the Feasibility

of Supply Chain Management within Purchasing and Procurement »,
Public Performance & Management Review, 27(2), pp. 92-109.

16
 Redéfinie

Achats

GCA

« Directeur des achats » « Directeur de la chaîne

d’approvisionnement »

17
Intégrée

GCA

Achats

GCA = achats + logistique + opérations + marketing + ...

18
« toutes les fonctions traditionnelles
doivent être incluses »

1. Marketing et ventes
2. Recherche-développement
3. Prévisions
4. Production
5. Achats
6. Logistique
7. Systèmes d’information
8. Finances
9. Service à la clientèle

Mentzer, John T. et al. (2001), « Defining Supply Chain Manage-

ment », Journal of Business Logistics, vol. 22, no 2, pp. 1-25.

19
 Modèle de gestion de la chaîne d’approvisionnement
Flux de la
La chaîne d’approvisionnement chaîne
d’approvi-
L’environnement mondial sionnement
Coordination interentreprises
(Déplacement des fonctions, prestataires de services, gestion des relations, structure de la chaîne d’approvisionnement)
Produits
Marketing

Coordination Ventes Services

entre les
Recherche-développement Satisfaction
fonctions
des clients /
Prévisions Information valeur / rentabilité
(Confiance,
engagement,
Production / avantage
risque, concurrentiel
dépendance,
comportements) Achats
Ressources
Logistique financières

Systèmes d’information

Finances Demande

Services à la clientèle
Prévisions

Fournisseur du fournisseur Fournisseur Entreprise Client Client du client

Mentzer, John T. et al. (2001), « Defining Supply Chain Manage-

ment », Journal of Business Logistics, vol. 22, no 2, p. 19. 16 20
• Processus de gestion à cinq volets
• Planification (équilibre entre la demande et
l’offre)
• Approvisionnement (achats)
• Fabrication (production)
• Livraison (logistique)
• Gestion des retours

21
Interactif

GCA Achats

Rôle du personnel de GCA; conseillers internes

22
INTERACTIF

« La GCA doit être indépendante.

[...] un service indépendant qui

coordonne les principales fonctions
dans chaque entreprise et qui assure
leur liaison avec l’ensemble de la
chaîne d’approvisionnement. »

Source : Rachel Mason-Jones (2004), « Procurement’s Place

in the Chain », Supply Management (22 juillet), pp. 30-31.

23
Portée et profondeur de la
GCA
Portée

Profondeur ÉTROITE VASTE

PEU PROFOND Traditionaliste Interactive

TRÈS
Redéfinie Intégrée
PROFOND

24
Flux de la GCA

Flux Entraîné par…

Demande les commandes

Approvisionnement les livraisons

Liquidités les paiements

25
Pousser-tirer ̵ frontière

F2 F1 E D C

Segment du pousser Segment du tirer

E = entreprise C = consommateur
F = fournisseur D = détaillant

26
En amont et en aval

Chaîne
Réseau
d’approvisionnement

En amont Approvisionnement

Interne Entreprise

En aval Distribution

27
Complexité et variabilité

• Complexité • Variabilité
• Flux • Demande
• Fonctions • Offre
• Documents
• Structure • Augmente l’inventaire
• Effet coup de fouet

28

La chaîne d’approvisionnement
d’aujourd’hui est le résultat de nos actions
d’hier.

La chaîne d’approvisionnement de demain

sera le résultat de nos actions d’aujourd’hui.

29

Stratégiquement découplée, axée sur les prix

Concentrée
 Gestion affectée par les perturbations ou les risques
associés à la chaîne d’approvisionnement, leadership
au sein de la chaîne, gestion de la livraison à temps
des biens et services

Mesurée par trois indicateurs clés
 Prix
 Livraison
 Qualité

Non liée aux objectifs stratégiques
30

Stratégiquement couplée, axée sur la valeur

De nature beaucoup plus complexe
 Un sous-produit issu du fait d’être axé sur la valeur

Accent accru sur la création de valeur

Points très importants
 Alignement sur le rendement, conception des produits,
considérations environnementales, pouvoir / influence

31

Mondiale

Grande facilité d’adaptation

Mesure du rendement plus complexe
 Réduction de coûts
 Élimination de coûts
 Augmentation de revenu

De nature stratégique
 Outil et atout pour l’entreprise
 Une nécessité et une bonne occasion

32
Source : Steven A. Melnyk
Michigan State University
33

Nos cadres de travail actuels en matière de chaîne
d’approvisionnement sont trop limités, trop simples et trop
vétustes.
 Cela limite notre capacité de communiquer avec autrui
 Dimensions multiples
 Élément moteur
 Chaînes d’approvisionnement axées sur la demande
 Chaînes d’approvisionnement axées sur l’offre
 Chaînes d’approvisionnement axées sur le client
 Chaînes d’approvisionnement axées sur la technologie
 Durée
 Chaînes d’approvisionnement basées sur des projets
 Chaînes d’approvisionnement sans date de fin
 Chacune est gérée différemment
34

Notre façon de voir les chaînes d’approvisionnement
est aussi fortement influencée par le contexte
industriel :
 Chaînes d’approvisionnement de biens de consommation
 Chaînes d’approvisionnement de pétrole
 Chaînes d’approvisionnement de matériel militaire
 Chaînes d’approvisionnement de musique

Ce n’est pas tout le monde qui considère la chaîne

d’approvisionnement comme un service!

35

Défi qui se dessine à l’horizon pour les chaînes
d’approvisionnement
 Créer, offrir et maintenir de la valeur
 Le « défi » de l’abondance
 Foyers américains
 Croissance de l’industrie de l’entreposage libre-service

 Mieux répondre
 INNOVATION
 Produit
 Processus
 Chaîne d’approvisionnement
 Service

36

Besoin d’augmenter la visibilité pour donner un effet
stratégique à la gestion de la chaîne d’approvisionnement
 Le « culte de l’invisible »

 Manque de modèles quantitatifs illustrant le rapport

entre les décisions touchant la chaîne
d’approvisionnement et le rendement de l’entreprise
 Manque d’études de cas montrant l’effet positif que peut
avoir la chaîne d’approvisionnement sur le rendement de
l’entreprise sur les plans financier et stratégique
 Manque de cadres conceptuels utilisables pour décrire
les différents « types » de chaînes d’approvisionnement
et le contexte où ils sont les plus ou les moins
appropriés
37

Accroître l’importance du leadership
 Élément critique dans la gestion des changements
 « Vendre » la gestion de la chaîne d’approvisionnement
à la haute direction
 Le leadership doit aller plus loin que simplement se
concentrer sur les outils d’analyse (et l’efficacité)
 On a assez de cerveaux gauches parmi les gestionnaires!
 Accorder plus d’importance aux savoirs comportementaux et à
la sensibilisation
 Dynamique des cultures / groupes
 Aucun processus formel pour la formation et le
perfectionnement des leaders de la chaîne
d’approvisionnement!
38

Accorder plus d’importance aux indicateurs de mesure
 Éléments d’un indicateur
 Mesure, norme, récompense
 Indicateurs de mesure et communication

On doit repenser les indicateurs de mesure actuels
pour la GCA
 Les indicateurs actuels mettent l’accent sur :
 les économies réalisées à l’échelle de l’unité ou du service de
l’entreprise
 Ils ne tiennent pas compte des éléments suivants :
 réduction des coûts
 croissance des revenus

 effets relatifs à la chaîne d’approvisionnement

39

Accorder plus d’importance aux risques
 Rentabilité
 Impact

Les risques peuvent affecter les éléments suivants :
 prix
 volume
 calendrier
 réputation

Pourtant,
 les risques affectent non seulement l’offre, mais aussi la demande;
 les risques englobent la propriété intellectuelle;
 les risques sont aussi une question d’attitude.
40

Accorder une importance accrue à la gestion des
changements
 Éviter le piège de la routine

Défis
 Comment amener le changement en l’absence d’une
crise?
 Comment amener le changement parmi les partenaires
de la chaîne d’approvisionnement?
 Prendre conscience que ce qui a entraîné la réussite
dans le passé peut la bloquer maintenant
 Le problème de la production allégée et de Six Sigma!
 S’occuper de culture organisationnelle
41

La conception et la gestion de la chaîne
d’approvisionnement sont influencées par :
 Le contexte géographique
 Europe par rapport à l’Amérique du Nord
 Collaboration
 Le développement économique
 Économies développées
 Économies en développement
 Le Kenya et les fournitures médicales
 Le Mexique et le virus A1(H1N1)

Les chaînes d’approvisionnement ont un ADN

42

Leçons tirées de la Croix-Rouge
 Le cycle d’existence de la chaîne d’approvisionnement est
important
 Chaque étape doit être gérée différemment
 La conception de la chaîne d’approvisionnement est
importante

Les chaînes d’approvisionnement ne sont pas
seulement des réseaux économiques; elles sont aussi
des réseaux sociaux.
 Leçons tirées des entreprises de services publics de la
région nord-ouest du Pacifique

Il est important de secouer les principaux fournisseurs

Notre chaîne d’approvisionnement ne joue pas son rôle
43

Aujourd’hui, certaines personnes considèrent la
gestion de la chaîne d’approvisionnement
comme une « mode ».

Dans l’avenir, il ne sera question que de la

gestion de la chaîne d’approvisionnement!
 John Chambers (chef de la direction, CISCO)

44